Od łańcucha wartości do przewagi
Od analizy łańcucha wartości do
konkurencyjnej
przewagi konkurencyjnej
" Firma może stworzyć przewagę konkurencyjną przez
takie panowanie nad łańcuchem wartości, które
Co pozwala wykryć analiza łańcucha wartości:
 Integruje wiedzę i umiejętności pracowników w
konkurencyjnie wartościowy sposób
" Trwała przewaga konkurencyjna jest tworzona
 Przenosi wyciągnięte wnioski i zdobyte doświadczenia do
przez:
wszystkich  ogniw łańcucha
" tworzenie unikalnych umiejętności obsługi klienta i
 Koordynuje powiązane działania tak by powstawały
" wykonywanie funkcji łańcucha wartości lepiej niż rywale wartościowe zdolności (capabilities)
 Tworzy dominujące umiejętności w czynnościach łańcucha
wartości, istotnych dla usatysfakcjonowania klienta lub dla
sukcesu rynkowego
Co decyduje o konkurencyjności kosztowej?
Koncepcja łańcucha wartości
" To czy firma jest konkurencyjna kosztowo zależy od
tego na ile lepiej panuje nad łańcuchem wartości w
" Wyróżnia oddzielne czynności i procesy
porównaniu z konkurentami
wykonywane w celu zaprojektowania,
" Trzy czynniki determinują różnice w kosztach
wyprodukowania, marketingu,
1. Dostawcy
dostarczenia i obsługi produktu lub
2. Operacje wewnętrzne firmy
usługi
3. Kanały dystrybucji
" Składa się z dwóch typów czynności
Czynności,
 Podstawowych
koszty, zyski
Działania, Wewnętrzne A
ańcuchy
partnerów
koszty i czynności, wartości
w kanałach
zyski koszty i klientów/  Pomocniczych
dystrybucji i
Dostawców zyski użytkowników
partnerów
strategicznych
Czynności podstawowe i pomocnicze
A
ańcuch wartości typowej firmy
" Podstawowe to taki czynności, które dotyczą:
Czynności podstawowe
 fizycznego tworzenia produktu
 jego sprzedaży i transferu do klienta
Obsługa
Logistyka Logistyka Sprzedaż i
 obsługi posprzedażnej
Operacje posprzeda- Zysk
 dofirmowa  odfirmowa Marketing
żna
" Pomocniczne to takie czynności, które wspomagają
czynności podstawowe i same siebie przez dostarczanie:
 zakupionych materiałów
 technologii
+
 zasobów ludzkich
B+R, technologia, systemy informatyczne
Czynności
 innych funkcji o zasięgu firmowym
Zarządzanie zasobami ludzkimi
pomocnicze
i koszty
Ogólna administracja
1
System łańcucha wartości System łańcucha wartości
A
ańcuchy A
ańcuch wartości
A
ańcuchy
poprzedzające firmowy
następujące " Zapewnienie firmie konkurencyjności cenowej
wymaga znajomości kosztów w łańcuchu wartości
całego sektora
" A
ańcuchy dostawców są ważne, gdyż
 Koszty, jakość i organizacja dostaw materiałów wpływają
Czynności,
Wewnętrzne
na koszty i wydajność firmy
Czynności,
koszty, zyski
czynności,
A
ańcuchy
koszty i " A
ańcuchy partnerów w kanałach zbytu są ważne,
pośredników
koszty i
kupujących/
zyski
w kanałach i
gdyż:
zyski
użytkowników
dostawców/ partnerów
 Koszty i zyski partnerów są. składnikami ceny płaconej
kooperantów
strategicznych
przez użytkownika końcowego
 Czynności realizowane wpływają na zadowolenie
użytkownika końcowego/nabywcy
Przykład: Czynności łańcucha wartości Przykład: Czynności łańcucha wartości
PRZEMYSA
PAPIERNICZY PRZEMYSA
AGD
Hodowla drzew
Produkcja części i podzespołów
Wycinka
Montaż
Celulozownie
Hurt
Produkcja papieru
Sprzedaż detaliczna
Drukowanie i wydawanie
Przykład: Główne czynności łańcucha
Przykład: Czynności łańcucha wartości
wartości
Przemysł napojów
PRZEMYSA
OPROGRAMOWANIA
Przetwarzanie głównych składników
Produkcja syropu
Programowanie
Butelkowanie i rozlewanie
Zapis dysków
Hurt
Marketing
Sprzedaż detaliczna
Dystrybucja
2
Korekcja słabości związanych z kosztami
Korekcja słabości związanych z
zależnymi od dostawców: opcje
kosztami kanałów dystrybucji: Opcje
" Negocjuj lepsze ceny z dostawcami
" Wynegocjuj lepsze warunki z dystrybutorami i
" Pomagaj im w osiągnięciu niższych kosztów
pozostałymi partnerami w kanale
" Przejmij ich
" Współpracuj z partnerami i klientami w celu
" Użyj tańszych substytutów
znalezienia okazji dla redukcji kosztów
" Lepiej koordynuj styk pomiędzy twoim
" Zmień strategię dystrybucji na tańszą
łańcuchem a łańcuchami dostawców
" Spróbuj znalez
ć oszczędności kosztów we
" Szukaj oszczędności kosztów w innych
 wcześniejszych łańcuchach wartości
obszarach łańcucha wartości
Korekcja słabości związanych z kosztami
Od analizy łańcucha wartości do przewagi
wewnętrznymi: opcje
konkurencyjnej
" Reinżynieria kosztownych czynności lub procesów
firmowych
Wnioski z analizy łańcucha wartości:
" Eliminuj kosztotwórcze czynności przez przebudowę
łańcucha wartości
" Przesuń kosztowne czynności do tańszych krajów
Trwała przewaga konkurencyjna może być stworzona przez :
(regionów)
1. lepsze zarządzanie czynnościami łańcucha
" Sprawdz
czy kosztowne czynności nie będą taniej
wartości niż konkurencja
realizowali zewnętrzni dostawcy
" Inwestuj w oszczędne technologie
2. stworzenie wyróżniających umiejętności
" Uprość produkt służenia klientom !
" Szukaj oszczędności w innych składnikach systemu
łańcucha wartości
Czym jest strategiczna analiza
Benchmarking kosztów czynności w
kosztów?
łańcuchu wartości
" Skupia się na kosztach firmy w stosunku do jej
" Koncentracja na porównaniu z innymi firmami jak
konkurentów
dobrze wykonywane są funkcje takie jak:
 Zakup materiałów
" Porównuje koszty firmy dla każdej czynności z
 Płacenie dostawcom
kosztami głównych rywali
 Zarządzanie zapasami
 Zakupu surowców
 Szkolenie pracowników
 Ceny płaconej przez klienta
 Przetwarzanie listy płac
 Wprowadzanie nowych produktów na rynek
" Wskazuje, które czynności wewnętrzne są z
ródłem
 Skuteczność kontroli jakości
przewagi kosztowej lub lub przeciwnie
 Realizacja i wysyłka zamówień
3
Pytanie : Jak silna jest pozycja
Cele benchmarkingu
konkurencyjna firmy?
" Czy obecna pozycja firmy może się poprawić czy
" Określenie czy firma wykonuje dobrze (wydajnie)
pogorszyć jeśli będzie realizowana obecna strategia?
konkretne czynności łańcucha wartości
" Jaki się prezentuje firma w stosunku do głównych
" Zrozumieć jak to robią najlepsi
rywali w każdym z obszarów dla branży i w
" Ocenić czy koszty są podobne jak u konkurencji
odpowiednich wskaz
nikach siły konkurencyjnej
" Nauczyć się jak obniżać koszty
" Czy firma ma trwałą przewagę konkurencyjną czy nie
" Podjąć działania by poprawić konkurencyjność " Zdolność firmy do obrony swojej pozycji w świetle
kosztową
 Sił działających w branży
 Nacisku konkurencji
 Spodziewanych posunięć rywali
" 20 % zdarzeń decyduje o 80% efektów
Kluczowe czynniki sukcesu
" lista KCS jest różna w różnych sektorach
" lista KCS zmienia się wraz z upływem czasu
Sposób analizy zasobów i
" KCS wskazują firmy na jakich obszarach i
umiejętności przedsiębiorstwa -
problemach koncentrować uwagę
analiza mocnych i słabych stron
" lista KCS zawiera zwykle od kilku do
za pomocą listy kluczowych
kilkunastu pozycji
czynników sukcesu.
Strategia konkurencyjna polega na wyborze
jednego lub kilku KCS, doskonaleniu ich i
osiąganiu w ten sposób przewagi rynkowej.
Sektor domów handlowych.
Konstruowanie listy KCS - powinny się
znalez
ć następujące grupy kryteriów:
Zestaw Wysokość zapasów
Ceny towarów
asortymentu magazynowych
" pozycja na rynku,
" pozycja w dziedzinie koszów,
" wizerunek firmy i jej obecność na rynku,
Sektor produkcji piwa
" umiejętności techniczne i poziom technologii,
Technologia " rentowność i potencjał finansowy,
Sieć dystrybucji Efektywność reklamy
warzenia piwa
" poziom organizacji i zarządzania
4
Kluczowe czynniki sukcesu, a fazy
Ocena kondycji przedsiębiorstwa
życia sektora
" Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny
Narodziny Technologia
firmy?
" Z kim chce się porównywać firmę?
Rozwój
Zakorzenienie na rynku
" Jaką przyjmuje się perspektywę czasową
oceny?
Dojrzałość Produktywność
Schyłek Koszty
Metodologia oceny przedsiębiorstwa i
Ocena mocnych stron firmy na przykładzie
konkurentów w oparciu o KCS
General Electric w jednym z sektorów
" Ułożenie listy KCS dla badanego sektora,
Mocne strony Waga Ocena Wartość
ważona
" określenie wag poszczególnych rozpatrywanych
Udział w rynku 0,10 4 0,40
Wzrost udziału w rynku 0,15 4 0,60
Jakość produktu 0,10 4 0,40 KCS,
Marka firmy 0,10 5 0,50
Sieć dystrybucji 0,05 4 0,20 " zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie
Efektywność reklamy 0,05 5 0,25
Zdolności produkcyjne 0,05 3 0,15 każdy z KCS, jest słabą, czy mocną stroną i
Wydajność produkcji 0,05 2 0,10
Koszt jednostkowy 0,15 3 0,45
wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy
Zaopatrzenie materiałowe 0,05 5 0,25
Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju 0,10 4 0,40
" porównanie sumy ważonych ocen dla badanej
Zarządzanie ludz
mi 0,05 4 0,20
firmy z oceną maksymalną lub z ocenami innych
przedsiębiorstw z tego samego sektora.
Przykładowe profile konkurencyjności dla 3
Benchmarking - porównywanie z konkurentami
przedsiębiorstw z tego samego sektora
" Benchmarking wewnętrzny
" Benchmarking zorientowany na konkurencję
5 " Benchmarking funkcjonalny
4
Etapy procesu stosowania benchmarkingu
3
" Zidentyfikowanie porównywanych zmiennych
2
" zidentyfikowanie firm wzorcowych
" zebranie informacji
1
1 2 3 4 5
" określenie luki efektywności i pożądanego poziomu
osiągnięć
" określenie planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji
5
a
g
ć
ć
ś
a
u
ś
ł
o
k
o
a
s
r
k
n
n
b
a
a
z
e
J
O
c
M
C
y
t
s
a
l
E