Tabela x cd. Ocena serwowanych S
niadań
Możliwość wyboru dobrej jakości składników np. owoce, płatki zbożowe,
kiełbasa, ciemny i jasny chleb.
2-4
Odpowiedni bufet, świeżo ugotowany posiłek, podawany w odpowiedniej
temperaturze, przygotowane jajka.
Wysoka jakość świeżych składników i szeroki wybór pozycji np, sok ze świe-
żych owoców, świeżo mielona kawa, wybór herbat, serów i wędlin, wysokiej
jakości pieczywo i domowej roboty konfitury. 4-5
Serwowanie lokalnych produktów zrobionych w domu i regionalnych
specjałów.
Tabela x. Ocena serwowanych kolacji
Oceniany obszar Punkty
Dobrze przygotowany i podany posiłek.
Posiłek podany w odpowiedniej temperaturze na ciepłym lub zimnym talerzu.
1-2
Posiłki mogą być proste, ale przyrządzone na miejscu.
Menu może być ustalone, ale należy uwzględniać prośby klientów.
Dobrze podany, świeżo ugotowany posiłek wykonany z dobrej jakości
składników.
Wyraz
ne użycie świeżych składników. 2-4
Szczególna uwaga zwrócona na jakość, a nie różnorodność podawanych
potraw.
Bardzo dobrej jakości przygotowany w domu posiłek ze świeżych lokalnych
składników.
4-5
Dbałość o szczegóły.
Ogromny nacisk na jakość.
4. 19.MIEJSCA OGÓLNODOSTĘPNE
Tabela x. Ocena jadalni
Oceniany obszar Punkty
Stół odpowiedniego rozmiaru i wystarczająca ilość miejsca.
Wygodne ustawienie stolików i krzeseł, które powinny być w dobrym stanie.
Wyposażenie stołu na zadawalającym poziomie. 1-2
Menu, jeśli używane, może być napisane odręcznie, ale wyraz
nie,
uwzględniając podstawowe informacje.
Dobry rozkład stolików i krzeseł pozwalający na swobodę ruchów personelu
i gości. Dobrze nakryty stół z dopasowanymi naczyniami. Kwiaty na stole. 2-4
Dobrej jakości serwetki.
Szczególny nacisk na harmonię wystroju, bez niepożądanych zapachów
i hałasu. Wysoki stopień wygody.
Wygodne rozstawienie, duże krzesła, przestronne stoły.
Stół i zastawy rozstawione w sposób uwzględniający wygodę gości.
Nakrycie stołu wysokiej jakości (akcesoria, sztućce i naczynia). 4-5
Bardzo dobrej jakości serwetki.
Dobrze wyeksponowane, wypolerowane drewno.
Atrakcyjnie przygotowane menu, karta win. Przejrzysty rozkład zawierający
pomocne opisy.
278
Tabela x. Ocena wystroju miejsc ogólnodostępnych
Oceniany obszar Punkty
Funkcjonalny wystrój niekoniecznie dopasowany. 1-2
Przyjemne wnętrze, w miarę dobrze dopasowane. Dobre wykończenie.
2-4
Obrazy w odpowiednim miejscu, szczególnie na gołych ścianach.
Doskonała architektura wnętrza stwarzająca bardzo dobry nastrój.
Wysokiej jakości pokrycia ścian, w bardzo dobrym stanie.
Profesjonalne wykończenie wnętrza. Gustowne rozmieszczenie obrazów, 4-5
plakatów i innych elementów dekoracyjnych.
Interesujące rozwiązania architektoniczne, bukiety kwiatów.
Tabela x. Ocena mebli i wyposażenia miejsc ogólnodostępnych
Oceniany obszar Punkty
Ubogie umeblowanie, wyposażenie i sprzęt niekoniecznie dopasowany. 1-2
Dobrej jakości meble. Obszerne zasłony.
Wystrój urządzony ze smakiem. 2-4
Dobrej jakości pokrycie podłogi.
Wysokiej jakości nowoczesne meble, antyki albo reprodukcje.
Wysoki stopień wygody.
Pluszowe, miękkie obicia mebli wypoczynkowych.
Dobrze dopasowane meble i obicia. 4-5
Wysokiej jakości dywan w bardzo dobrym stanie, profesjonalnie położony
z podbiciem dobrej jakości. Dobrze utrzymane podłogi z chodnikami też są
odpowiednie w tym standardzie.
Tabela x. Ocena przestrzeni i wygody miejsc ogólnodostępnych
Oceniany obszar Punkty
Miejsca ogólnodostępne używane wspólnie z właścicielem.
Rzeczy osobiste raczej nie widoczne.
Odpowiednia wygoda i przestrzeń. 1-2
Odpowiednie otoczenie, cisza, bez nieprzyjemnych zapachów, zwierząt
domowych.
Miejsca ogólnodostępne w głównej mierze przeznaczone dla gości.
Sofy, fotele.
2-4
Wystarczająca przestrzeń, aby zapewnić odpowiednią wygodę.
Udostępnione książki, czasopisma, informatory.
Wygodny hol oddzielony od jadalni.
Dostępne meble wypoczynkowe. 4-5
Zachowana przyjemna świeżość powietrza.
Tabela x. Ocena oS
wietlenia i ogrzewania miejsc ogólnodostępnych
Oceniany obszar Punkty
Odpowiedni poziom oświetlenia, dobrze rozmieszczony.
1-2
Odpowiednie poziomy ogrzewania zapewniające wygodę.
We wszystkich pomieszczeniach regulowane poziomy oświetlenia.
Szczególnie dobrze oświetlone schody, półpiętra i korytarze. 2-4
Zadawalające ogrzewanie dostosowane do pory roku.
279
Tabela x cd. Ocena oS
wietlenia i ogrzewania miejsc ogólnodostępnych
Doskonałe oS
wietlenie podkreS
lające charakter pomieszczenia.
Dostosowanie ogrzewania do potrzeb klientów.
4-5
Dodatkowe ogrzewanie przy niesprzyjających warunkach pogodowych.
Kominki.
4. 20.OGÓLNE WYMAGANIA
Bezpieczeństwo
WejS
cie wyrax
nie oznakowane poprzez umieszczenie nad nim oS
wietlenia.
Dbać o zachowanie bezpieczeństwa uwzględniając informacje o postę-
powaniu w nagłych nocnych wypadkach.
Roztoczyć należyta opiekę nad goS
ćmi i ich majątkiem.
W drzwiach do sypialni powinny być zamki wewnętrzne i zewnętrzne.
Dopuszczalne są odstępstwa, jeS
li wymaga tego architektura. GoS
cie
jednak muszą być o tym poinformowani i musi istnieć wewnętrzny sys-
tem ochrony majątku goS
ci.
Ogólnodostępne miejsca powinny być wyposażone w odpowiednie
oS
wietlenie dla bezpieczeństwa i wygody. Musi być także odpowiednie
nocne oS
wietlenie klatek schodowych.
Parking powinien być odpowiednio oS
wietlony.
Szczególną uwagę należy zwrócić na zapewnienie bezpieczeństwa go-
S
ciom zajmującym parter.
Tabela x. Ocena ogólnego wrażenia
Oceniany obszar Punkty
Wyposażenie jest prawidłowe. Cały wystrój, meble i sprzęt w zadowalają-
1-2
cym stanie. Moga byc trochę podniszczone.
Bezpieczny osprzęt np. klamki, abażury.
Całe wyposażenie w dobrym stanie i dobrze utrzymane.
Znikome S
lady zużycia wystroju, mebli i osprzętu.
2-4
Znaki S
wiadczące o zwracaniu uwagi na szczegóły.
Wysoki standard utrzymania.
Brak S
ladów zużycia wystroju, mebli i osprzętu.
4-5
Oczywiste dbanie o szczegóły.
4. 21.WYGLĄD ZEWNĘTRZNY
Budynki, przybory, wyposażenie, sprzęt, wystrój wewnętrzny i zewnętrz-
ny muszą być utrzymane w dobrym stanie i dostosowane do pełnionej funkcji.
Urządzenia elektryczne powinny być w dobrym stanie.
Tabela x. Ocena wyglądu zewnętrznego
Oceniany obszar Punkty
Elewacja utrzymana w dobrym stanie. Odpowiednio utrzymane otoczenie.
1-2
Schludny wygląd przybudówek.
Zachowanie ogólnej estetyki, w odpowiednich miejscach skrzynki na kwiaty.
280
Tabela x cd. Ocena wyglądu zewnętrznego
Dobrze utrzymane otoczenie i przybudówki - drobne uszkodzenia spowodowa-
ne czynnikami atmosferycznymi są dopuszczalne. Gustowne ustawienie doni-
2-4
czek z kwiatami w miejscach do tego przeznaczonych.
Znaki informacyjne utrzymane w dobrym stanie.
Doskonałe zewnętrzne utrzymanie budynku, przybudówek i znaków.
R
wieża i dobrze utrzymana farba na elewcji. 4-5
Przyciągające cechy architektoniczne i wystrój.
Tabela x. Ocena parkingu
Oceniany obszar Punkty
W miarę łatwy i bezpieczny dostęp. Odpowiednio utrzymany. 1-2
Łatwy dostęp. Dobrze utrzymana nawierzchnia. Odpowiednie oS
wiatlenie.
2-4
Ogromna przestrzeń do parkowania. Mocne, dobrze rozmieszczone oS
wietle-
4-5
nie. Zwraca się uwagę na bezpieczeństwo samochodów.
Tabela x. Ocena terenów zielonych
Oceniany obszar Punkty
Dobre pierwsze wrażenie (nie widać sznurów na bieliznę).
1-2
Bezpieczne S
cieżki. Odpowiednio utrzymywany wjazd i dojS
cie.
Dobre utrzymywanie, schludne. Dobrze utrzymany wjazd, S
cieżki itd.
2-4
Wygląd ogólnie atrakcyjny.
Doskonałe oS
wietlenie podkreS
lające charakter pomieszczenia.
Atrakcyjnie utrzymany - dobrze wyeksponowane kwietniki, krzewy, krawęż-
niki, brzegi, drogi. W dobrym stanie trawniki, przycięte żywopłoty.
Dostosowanie ogrzewania do potrzeb klientów.
4-5
4-5
Widać wysiłek wkładany w całoroczne utrzymanie ogrodu.
Dodatkowe ogrzewanie przy niesprzyjających warunkach pogodowych.
Zwracanie uwagi na szczegóły, krajobraz, drogi dojazdowe, pokrycie mebli
Kominki.
ogrodowych i elementy architektury.
Tabela x. Ocena otoczenia
Oceniany obszar Punkty
Dobre pierwsze wrażenie. Dopuszcza się niski poziom hałasu. 1-2
Nawet w bardzo zurbanizowanych obszarach widać wysiłek, który był włożo-
2-4
ny w zrekompensowanie braków w mało atrakcyjnym otoczeniu.
OS
rodek wygląda zachęcająco i widać dobrobyt. Przyciągające otoczenie, piękne
4-5
krajobrazy, położone w odosobnionych miejscach.
4. 22.DODATKOWE UDOGODNIENIA ZEWNĘTRZNE
Są to udogodnienia nieobowiązkowe. JeS
li jednak będą dostępne, ich ja-
koS
ć, funkcjonalnoS
ć i ekspozycja będzie oceniana.
Przykładami takich udogodnień są np: basen, szlak przyrodniczy, zewnętrz-
ne i wewnętrzne urządzenie sportowe, zwiedzanie gospodarstwa, sklepy z rę-
kodziełem, dodatkowe usługi gastronomiczne, pokoje TV, obsługa pokoi.
281
4. 23.WYMAGANIA STATUTOWE
Należy przestrzegać następujących statutowych wymagań:
" Bezpieczeństwo przeciwpożarowe.
" Szczegółowe rachunki.
" Higiena żywienia.
" Licencje.
" Zdrowie i bezpieczeństwo.
" Likwidowanie barier dla niepełnosprawnych.
" Przepisy handlowe.
WłaS
ciciele będą zobowiązani do okazywania dowodów, że wymagania te
są spełniane.
4. 24.ANEKSY
W oS
rodkach, gdzie znajdują się aneksy będą one również brane pod uwa-
gę przy ocenie. Będzie oceniane ich harmonijnoS
ć z całym oS
rodkiem. Doj-
S
cie do nich musi być odpowiednio oS
wietlone i z dobrą nawierzchnią.
Jeżeli zajdą jakieS
zmiany należy informować o tym goS
ci w czasie rezer-
wacji. Należy objaS
nić drogę i usytuowanie aneksu.
4. 25.PRZYKŁAD OCENY JAKOR
CI ZAKWATEROWANIA
Oceniany dom na farmie
Maksymalna Zdobyte
Oceniany obszar
iloS
ć punktów punkty
CzystoS
ć 75 60
Troska o goS
cia 60 30
Pokoje sypialne 40 26
Łazienki 30 17
JakoS
ć jedzenia 30 15
Miejsca ogólnodostępne 20 14
Wymagania ogólne
25 16
Suma 280 178
W tym przypadku, oceniane gospodarstwo zdobyło 178 punktów z 280
możliwych, co stanowi 64 %.
Zgodnie z poniższą tabelą wynik ten odpowiada trzeciemu poziomowi jakoS
ci.
Poziomy jakoS
ci Osiągnięty wskax
nik (%)
1 20-34
2 35-49
3 50-69
4 70-84
5 85-100
282
POLSKIE WIEJSKIE DOMY GOR
CINNE
POKÓJ ZE R
NIADANIEM
Dyskusja na temat standardów do uzgodnienia z przedstawicielami
branży turystycznej
OS
rodki oferujące nocleg ze S
niadaniem zapewniają zakwaterowanie
w wygodnych, dobrze utrzymanych pokojach. Przestrzegają standardy bez-
pieczeństwa i ochrony oraz zwracają uwagę na potrzeby goS
ci. Podają smacz-
ne posiłki przygotowane z produktów  zdrowej żywnoS
ci .
WłaS
ciciele prowadzący tego typu działalnoS
ć muszą spełnić wymagania
stawiane przy rejestracji działalnoS
ci gospodarczej.
1. LOKALIZACJA I BUDYNEK
Budynek i lokalizacja powinna być przyciągająca i odpowiednia dla tury-
stów. Dojazd do oS
rodka powinien być oznakowany.
2. POKOJE SYPIALNE
DostępnoS
ć: pokoje i oS
rodek powinien być dostępny dla goS
ci przez cały
czas. GoS
cie powinni dostać klucz do budynku i do swoich pokoi.
Bezpieczeństwo: drzwi wewnętrzne powinny być odpowiednio zabezpieczone.
WielkoS
ć pokoi sypialnych: w sypialniach powinna być wystarczając iloS
ć
miejsca zapewniająca swobodę ruchów, łatwy dostęp do łóżek, szafek, szaf.
Dostęp do dwuosobowego łóżka powinien być z obydwu stron.
Rozmiar łóżek: w każdym pokoju powinno znajdować się czyste i wygodne
łóżko. Minimalna długoS
ć łóżka - 190 cm, szerokoS
ć pojedynczego łóżka
- 90 cm, podwójnego - 140 cm.
Materace: powinny mieć co najmniej 10 cm gruboS
ci, piankowe, sprężynowe
lub z innego materiału dobrej jakoS
ci.
Zagłówki: powinny być przy każdym łóżku.
Szafki nocne: powinny być przy każdym łóżku.
OS
wietlenie przy łóżkach: obsługiwane z łóżka. Przy łóżkach dwuosobowych
może być jedna wspólna lampka.
Sprzątanie: sypialnie, łazienki i miejsca ogólnodostępne powinny być sprzą-
tane codziennie.
Toaletki: toaletka albo coS
w tym rodzaju powinno znajdować się w każdej
sypialni lub osobistej łazience.
Szafa: szafa albo wnęka na ubrania z wystarczającą iloS
cią wieszaków. Dru-
ciane wieszaki są niedopuszczalne. Powinno zapewnić się wystarczającą
iloS
ć półek bądx
szuflad, które powinni otwierać się swobodnie.
PoS
ciel: na jednego goS
cia powinno przypadać: 2 przeS
cieradła, 2 poduszki, 2
poszewki, 2 poszwy, 2 kołdry lub koce (dodatkowe na życzenie), 1 pokro-
wiec na materac, 1 kapa. PoS
ciel ma być czysta i utrzymana w dobrym
283
stanie. Niedopuszczalna jest w 100% wykonana z włókien sztucznych.
Lustro: odpowiedniej wielkoS
ci.
Ręczniki: czyste, wykonane z materiału frotte dobrego gatunku.
PoS
ciel i ręczniki: zmieniane przed każdym nowym turnusem. W czasie dłuż-
szych pobytów poS
ciel i ręczniki należy zmieniać przynajmniej raz lub
dwa razy w tygodniu.
Okna: jedno dające się otworzyć, zapewniające odpowiednie oS
wietlenie
i wentylację.
Zasłony: powinny być wykonane z nieprzex
roczystych materiałów, umiesz-
czone we wszystkich oknach, a także drzwiach z szybą. Zasłony muszą
zapewniać intymnoS
ć.
Ogrzewanie i chłodzenie: urządzenia grzewcze i chłodzące na proS
bę goS
ci
powinny być dostępne w każdym pokoju. PrzenoS
ne grzejniki i wentyla-
tory są dopuszczalne.
Pokrycia podłogowe: jeS
li nie ma wykładziny rozciągniętej na całej podłodze
należy położyć chodniki przy łóżkach.
Inne wymagania:
Jedna popielniczka w sypialniach dla palących.
Kosz na S
mieci w każdej sypialni.
Suszarka do włosów dostarczana na życzenie.
Co najmniej jeden wieszak na ubrania.
Chusteczki higieniczne.
Woda, lód albo schłodzona woda powinna byS
dostępna na życzenie.
Radio dostępne zawsze lub na życzenie.
Telewizor może być udostępniony, jeS
li jest możliwoS
ć odbioru.
3. ŁAZIENKI
Przybory i osprzęt:
Wanna, prysznic w dobrym stanie, nieskazitelnie czysty.
Prysznic wyłożony kafelkami z zamontowanym uchwytem, pojemni-
kiem na mydło, barierką bezpieczeństwa i zasłoną.
Umywalka (sugerowany minimalny rozmiar 36 x 24 cm).
Lustro i S
wiatło nad umywalką. Tam gdzie nie ma aneksu łazienkowe-
go umywalka z oS
wietleniem musi być w sypialni.
Gorąca i zimna woda dostępna w odpowiednim czasie w każdej umy-
walce, wannie i prysznicu.
Miejsce do golenia: dostępne dwa rodzaje napięcia, gniazdo umiesz-
czone obok lustra.
Toaleta:
Muszla z pełnym wyposażeniem, nieskazitelnie czysta i w dobrym stanie.
Odpowiednia kanalizacja. Odpowiednia wentylacja - wentylator lub otwie-
rane okno z nieprzeS
witującą zasłoną lub żaluzją.
Łazienka:
Wszystkie łazienki i wyposażenie czyszczone codziennie.
W łazience powinny znajdować się:
Papier toaletowy na wieszaku.
284
 Szczotka do czyszczenia muszli z pojemnikiem.
Czyste ręczniki - po jednym na osobę, zmieniane co 3 dni i zawsze
przy zmianie turnusu.
W przypadku wspólnych łazienek, maty łazienkowe powinny być zmie-
niane codziennie.
Przykrywany kosz na S
mieci z workami sanitarnymi.
Wieszak na ubrania w każdej łazience.
Dla każdego goS
cie jedno mydło.
Kubek do mycia zębów w każdej łazience lub sypialni.
4. STANDARDY BEZPIECZEŃSTWA
W każdej sypialni powinna się znajdować informacja jak postępować
w razie nagłych wypadków. Powinna być napisana po polsku i w jednym ję-
zyku obcym. Atestowany sprzęt przeciwpożarowy w widocznych.
5. HIGIENA
Kuchnie muszą być dostosowane do przygotowania i przechowywania
żywnoS
ci w odpowiednich, łatwo dających się czyS
cić pojemnikach. Pojem-
niki na żywnoS
ć powinny być dostępne w odpowiedniej iloS
ci, by zaspokoić
potrzeby goS
ci i właS
cicieli. Muszą być czyste i w dobrym stanie. Lodówki
i zamrażarki muszą być wystarczająco duże, by zapewnić higieniczne warun-
ki magazynowania wszystkich artykułów żywnoS
ciowych.
6. OGÓLNE WYMAGANIA
Wszystkie wewnętrzne, zewnętrzne elementy, wyposażenie, osprzęt, wy-
strój i wyposażenie powinno być czyste, w dobrym stanie i pasujące do
pełnionych funkcji.
OS
wietlenie zapewniające bezpieczeństwo. Odpowiednie oS
wietlenie
klatek schodowych i półpięter.
Posiłek może być podawany w pomieszczeniu dla domowników. R
nia-
danie i kolacje można podawać w sypialniach, jeS
li są wyposażone
w odpowiedni sprzęt.
Żarówki, jeS
li nie spełniają funkcji dekoracyjnych mają mieć abażury.
O cenie zakwaterowania goS
cie muszą być poinformowani na samym
początku.
Wszystkim goS
ciom musi być zapewnione pożywne S
niadanie z opcją
uwzględniającą ciepły posiłek.
Sztućce powinny być wykonane z nierdzewnej stali. Niedopuszczalne
są naczynia plastikowe.
Musi być dostępny lekarz na telefon. Dobrze wyposażona apteczka do-
stępna dla wszystkich goS
ci i personelu.
Aktualna polisa ubezpieczeniowa od odpowiedzialnoS
ci cywilnej.
285
ZNACZENIE STANDARDÓW JAKOR
CI
OBSŁUGI KLIENTA DLA ROZWOJU
BIZNESU TURYSTYKI WIEJSKIEJ W POLSCE
MATERIAŁY SZKOLENIOWE
TURYSTA WIEJSKI W POLSCE...
Jest najważniejszą osobą w naszym biznesie turystycznym.




Nie zależy od nas, to my jesteS
my zależni od niego.




Nie przeszkadza nam w pracy, ale jest jej celem.




Nie jest chłodną kalkulacją, ale człowiekiem z uczuciami,




emocjami, upodobaniami i uprzedzeniami.
Nie jest po to, aby się z nim sprzeczać.




Ma okreS
lone żądania i zachcianki, które musimy spełniać.




Zasługuje na najbardziej uprzejmą i dbałą usługę, jaką tyl-




ko jesteS
my w stanie dostarczyć.
Jest siłą napędową naszego biznesu.




1. CHWILE PRAWDY
Biznes usługowy, w tym agroturystyczny biznes usługowy, hotele, sklepy,
restauracje doS
wiadcza wiele  Chwil prawdy .
 Chwila prawdy jest definiowana jako każdy bezpoS
redni bądx
poS
redni
kontakt z klientem. Wysokiej jakoS
ci  chwile prawdy pozytywnie wpływają
na usługi czy biznes, natomiast niskiej jakoS
ci negatywnie.
Oto kilka przykładów  chwil prawdy :
Sposób odpowiadania na telefon.
Wygląd wystawy sklepowej, baru czy restauracji (wrażenia).
Wygląd personelu.
Czy pracownicy są mili, czy się uS
miechają.
W jaki sposób wita się klienta przy wejS
ciu do restauracji, baru, czy
innego interesu, który prowadzisz.
W jaki sposób umieszczasz ich przy stołach.
Kontakty personelu z klientami.
Kontakt wzrokowy.
Ogólne zachowanie czystoS
ci, a w szczególnoS
ci łazienki i sanitariaty.
Sposób reagowania na reklamacje.
Użycie oznakowania.
SzybkoS
ć reagowania na proS
by i zapytania klienta.
JakoS
ć podawanych posiłków i napojów w barze, restauracji czy domu
goS
cinnym.
286
 Chwile prawdy mają zasadniczy wpływ na to, jak usługi są odbierane
przez klientów. Ciągłe koncentrowanie się na ich poprawie wpływa pozytyw-
nie na przywiązanie klienta do danego biznesu, a co za tym idzie, podnosi
dochody i polepsza pracę personelu.
2. TURYSTYKA WIEJSKA W POLSCE
Standardy dla funkcjonowania przemysłu agroturystycznego w Polsce
DziałalnoS
ć hoteli, restauracji i barów
Dobre jak i złe standardy są bardzo szybko zauważane prze klientów.
Klienci pozostają wierni hotelowi, barowi, restauracji, które konsekwent-
nie zapewniają wysokie standardy usług.
Brak konsekwencji w realizacji usług i dóbr nie jest standardem.
Całkowite podporządkowanie się standardom i koncentracja na szcze-
gółach jest absolutnie konieczna.
PoS
więcenie się ciągłemu poszukiwaniu sposobów ulepszania standar-
dów jest niezbędne do osiągnięcia długoterminowego sukcesu.
Standardy muszą być regularnie rewidowane i unowoczeS
niane.
Konkurenci stale zagrażają biznesowi. Standardy muszą być lepsze niż
te, którymi posługuje się konkurencja.
Samozadowolenie ze standardów może zrujnować biznes.
Współdziałanie całego zespołu jest niezbędne do osiągnięcia standardów.
Definicje standardów
Standard to uzgodniony poziom funkcjonowania akceptowalny zarówno
przez klientów, jak i operatorów usług turystycznych.
Wysoki standard to minimalny poziom doskonałoS
ci w działaniu, który jest
akceptowalny przez klientów i dostarczycieli usług.
JakoS
ć
JakoS
ć zostaje osiągnięta wówczas, kiedy cały personel konsekwentnie
realizuje ustalone standardy. Brak konsekwencji w realizowaniu standardów
jest niedopuszczalny, bo oznacza porażkę w działaniu.
Standardy powinny mieć następujące atrybuty:
opisowe,
realistyczne,
możliwe do osiągnięcia,
łatwe do zakomunikowania,
uzgodnione i zaakceptowane na wszystkich poziomach,
mierzalne,
popierane przez kierownictwo.
Kategorie standardów
Wyróżnia się następujące kategorie standardów:
elastyczne, np. możliwy wybór rodzajów pieczywa w barze,
ustalone, np. użycie wyłącznie alkoholu Smirnoff do koktajli,
nieokreS
lone, polegające na gotowoS
ci S
wiadczenia możliwie najlep-
szej usługi,
287
 nieelastyczne lub S
ciS
le okreS
lone, np. czyszczenie kranów piwnych co
czwartek rano.
Standardy jakoS
ciowe i doS
wiadczanie usług przez klientów
Aspekty fizyczne.
" Struktura
" Przestrzeń i jej wykorzystanie
" Organizacja pracy
Aspekty proceduralne.
" Usługi systematyczne, jako metoda pracy.
" Systemy realizacji usług.
" Zrozumiałe procedury dotyczące poprawnej realizacji zadań.
" Racjonalne i przemyS
lane podejS
cie do wprowadzania standardów
w życie.
Aspekty personalne.
" UmiejętnoS
ci interpersonalne, dotyczące utrzymywania dobrego
kontaktu z klientem i personelem.
" Stosunek do klientów i współpracowników.
" Zachowanie, co robisz i jak to jest postrzegane przez klientów i
personel.
" Aspekty werbalne - słowa jakich używasz i sposób i używania.
" Język ciała - postawa kelnera i barmana, ruchy rąk i inne.
Siedem standardów niezbędnych do osiągnięcia wysokiej jakoS
ci obsługi klienta
1. Gospodarowanie czasem: Jak długo klient czeka na zajęcie się nim? Jak
długo musi czekać na usługę? Ile czasu zabiera zrealizowanie zamówie-
nie? Ile czasu zajmuje uprzątnięcie stolików i popielniczek?
2. Realizacja usługi: Czy usługa jest realizowana w odpowiedniej kolej-
noS
ci i bezproblemowo? Czy całoS
ć zamówienia jest dostarczana w tym
samym czasie? Czy pojawiają się jakieS
zauważalne dla klienta prze-
szkody w realizacji usługi? Czy usługa jest realizowana w sposób
naturalny?
3. ElastycznoS
ć w przystosowaniu się: Jak elastyczny jest usługodawca w
zaspokajaniu potrzeb klientów?
4. Antycypacja: Jak usługodawca radzi sobie z przewidywaniem potrzeb
i preferencji klientów?
5. Komunikacja: Jak przygotowana jest załoga do pracy codziennej i w wy-
jątkowych okazjach? Czy repety realizowane są w odpowiednim cza-
sie? Czy większe zamówienia są odpowiednio przygotowane? Czy wS
ród
personelu panują dobre stosunki? Czy personel dobrze współpracuje
w grupie?
6. Ocena dokonana przez klientów: Czy zachęca się klientów do dokona-
nia oceny jakoS
ci S
wiadczonych usług? Czy przeprowadza się ankiety?
Jak analizuje się uzyskane informacje i jak się na nie reaguje? JeS
li klienci
dokonują oceny, jak jest ona przyjmowana przez właS
ciciela i personel?
7. Organizacja i nadzór: Jak efektywna jest kontrola?, Jak postrzegana jest
funkcja kierowników przy wprowadzaniu w życie wymaganych stan-
dardów? Jak są oni pomocni we wprowadzaniu wysokich standardów?
288
Siedem obszarów personalnych standardów niezbędnych do osiągnięcia wy-
sokiej jakoS
ci obsługi klienta
1. Wygląd zewnętrzny: Jak prezentuje się personel w oczach klientów?
Czy jest schludny i zadbany? Czy mundurek personelu odpowiada
wymaganym standardom? Czy pracownicy dbają o swoje fryzury,
dłonie itp?
2. Język ciała: Jak personel wyraża swój stosunek do klienta poprzez ton
głosu, postawę, wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, ruchy ciała i rąk?
3. Uwaga: W jakim stopniu rozpoznaje się specjalne bądx
indywidualne
wymagania i potrzeby klientów? Zwracanie uwagi na szczegóły przy-
czynia się do polepszenia stosunków z klientem.
4. TaktownoS
ć: Czy słowa są właS
ciwie dobierane podczas rozmowy
z klientem? Jest to niezmiernie ważne w trudnych i niezręcznych sytu-
acjach. Wskazane jest używanie imion klientów podczas rozmowy. Usłu-
ga ma wtedy bardziej dbały i osobisty charakter.
5. Udzielanie informacji: Czy personel efektywnie używa swojej wiedzy
w udzielaniu pomocy klientom? Jak dobrze poinformowany jest sam
personel? Czy posiadane informacje są aktualne? Co należy zrobić, aby
zwiększyć S
wiadomoS
ć i wiedzę personelu tak, aby skutecznie radził
sobie z pytaniami klientów?
6. UmiejętnoS
ć sprzedaży: Czy personel radzi sobie z obsługą klientów?
Czy jest on zainteresowany sprzedażą produktów tak, aby zaspokoić
gusta klientów? Czy personel jest pewny siebie przy sprzedaży? Brak
odpowiedniej umiejętnoS
ci handlowania może przyczynić się do utraty
możliwoS
ci sprzedaży. Zbytnia pewnoS
ć siebie i nachalnoS
ć może jed-
nak odstraszać klientów.
7. UmiejętnoS
ć rozwiązywania problemów: W jaki sposób personel może
naprawić wyrządzoną krzywdę? Czy personel zauważa pojawiające się
problemy? W jaki sposób mogą być one rozwiązywane? Kto jest odpo-
wiedzialny za rozwiązywanie problemów? Jak szybko można rozwią-
zać dany problem?
3. PRZEMYSŁ TURYSTYCZNY I STANDARDY
OSOBISTE
3. 1. Język ciała, zachowanie i słowa
Uprzejmy stosunek do goS
ci sprawi, że będą oni również uprzejmi w sto-
sunku do ciebie. Kurtuazja buduje zaufanie i rozwija pewnoS
ć. Przyczynia się
do powstawania pozytywnych relacji pomiędzy personelem a klientem.
Kurtuazja jest demonstrowana z pomocą języka ciała!
Wygląd zewnętrzny: Jest oznaką profesjonalizmu i dumy. Zaniedbany wy-
gląd przekazuje złą informację i rujnuje reputację personelu i restauracji.
Kontakt wzrokowy: Utrzymywanie kontaktu wzrokowego wzbudza zaufanie,
pokazuje, że personel jest naprawdę zainteresowany goS
ciem i przygoto-
wany na jego obsługę. Utrzymywanie kontaktu wzrokowego przyczynia
się także do polepszenia sprzedaży.
289
Sylwetka: Stój prosto - nie garb się. Stój tak, aby sprawiać wrażenie, że jesteS

otwarty na proS
by, nie stój z założonymi rękami.
US
miech: US
miechaj się szczerze. GoS
cie wyczują nieszczeroS
ć z daleka -
brak szczeroS
ci zniechęca klientów. US
miechaj się do goS
ci - oni na pew-
no to odwzajemnią.
Ton głosu: Należy używać różnej wysokoS
ci głosu. Unikaj monotonnych
wypowiedzi. Interesująco moduluj głos - to ty jesteS
w centrum zaintere-
sowania.
Zachowany dystans: OkreS
l najlepszą odległoS
ć między tobą a klientem. Zbyt
mała S
wiadczy o nachalnoS
ci, zbyt duża o ignorancji klienta.
Pamiętaj! Język ciała pozwala klientowi stwierdzić, czy personel się
nim interesuje. Nieodpowiedni język ciała może wysyłać złe sygnały.
3. 2. Standardy osobiste dla pracowników zatrudnionych w hotelach, fir-
mach cateringowych i turystycznym biznesie
Zachowanie nieskazitelnej higieny osobistej
1. Czyste ciało: należy codziennie brać prysznic lub kąpać się, używać
dezodorantu.
2. Czyste zęby i S
wieży oddech: należy często szczotkować zęby i używać
płynu do płukania jamy ustnej jeS
li nie istnieje możliwoS
ć umycia zę-
bów po posiłku.
3. Czyste włosy: należy myć włosy przynajmniej raz w tygodniu.
4. Zawsze czyste dłonie.
5. Czyste, zmieniane codziennie ubranie i bielizna.
6. Czyste buty: dobrze wypastowane i w dobrym stanie.
Gustowny makijaż i fryzura
7. Schludnie ułożone włosy.
8. Czyste, krótko przycięte paznokcie bez lakieru do paznokci.
9. Minimalny makijaż.
10. Nie za mocny zapach perfum, wody kolońskiej, lakieru do włosów lub
mydła.
11. Nie należy nosić biżuterii za wyjątkiem przypinek firmowych.
Służbowe mundurki
12. Mundurki powinny być czyste i nie wygniecione.
13. Należy nosić skarpety.
14. Należy nosić pełne buty na niskim obcasie przez cały czas przebywania
w pracy.
Zdrowie i postawa
15. Zawsze natychmiast informuj kierownika o złym samopoczuciu, skale-
czeniu, oparzeniu, zadrapaniu.
16. Utrzymuj wyprostowaną postawę ciała przy chodzeniu i staniu. Wzbu-
dzaj zaufanie.
3. 3. Cena uS
miechu
Nic nie kosztuje, a wiele daje.
Wzbogaca obdarowywanych nie zubożając dających.
290
 Przesyłany szybko i krótko, jednak wrażenie pozostawia na długo.
Nikt nie jest tak bogaty, żeby żyć bez uS
miechu i nikt nie jest tak biedny,
żeby się na nim wzbogacić.
Wytwarza miłą atmosferę, rodzi dobre chęci w interesie i jest znakiem
przyjax
ni.
Zmęczonym daje odpoczynek, zniechęconym S
wiatło, smutnym promień
słońca i jest najlepszym lekarstwem na problemy.
Nie można go kupić, pożyczyć ani ukraS
ć.
3. 4. Standardy troski o klienta - prowadzenie rozmowy telefonicznej
Personel musi być przeszkolmy w zakresie techniki obierania telefonów.
Ponieważ pierwsze wrażenie wywarte na kliencie będzie miało znacznie
w dalszych kontaktach, musi to być kontakt dobrej jakoS
ci lub  chwila prawdy .
Należy zatem pamiętać, aby podczas rozmowy telefonicznej:
1. Odbierać telefon natychmiast.
2. Pozdrowić rozmówcę, przedstawić siebie i oS
rodek np.  dzień dobry
hotel Orle Gniazdo, Anna Nowak przy telefonie
3. Zaoferować pomoc:  w czym mogę pomóc?
4. Wysłuchać, co rozmówca ma do powiedzenia.
5. Zadać pytania, jeS
li to konieczne.
6. Notować, co konieczne
7. Zaproponować dodatkową usługę:
a) wysłanie broszury,
b) przyjęcie rezerwacji,
c) przełączenie rozmowy,
d) przyjęcie wiadomoS
ci,
e) zaproponowanie znalezienia danej informacji,
f) oddzwonienie.
8. WyjaS
nić rozmówcy swoją funkcję w firmie.
9. Zawsze potwierdzić szczegółowe informacje:  Anna Nowak, hotel Orle
Gniazdo .
10. Dać rozmówcy możliwoS
ć zadania dodatkowych pytań:  czy mogę jesz-
cze coS
wyjaS
nić?
11. Podziękować za telefon:  Dziękuję bardzo za telefon, jutro pańska bro-
szura zostanie wysłana. Do usłyszenia .
12. Poczekać, aż rozmówca odłoży słuchawkę.
13. Obiecaną rozmówcy usługę wykonać jak najszybciej.
Przekazując rozmowę do współpracownika:
1. Upewnij się, do kogo ona jest skierowana.
2. Wytłumacz, co w danym momencie robisz:  proszę poczekać, łączę
z kierownikiem .
3. Upewnij się, czego dotyczy ta rozmowa i przekaż informację, ponieważ
rozmówcy denerwują się, jeS
li muszą cos powtarzać.
4. Przekazując przychodzącą rozmowę do klienta, zawsze przestrzegaj
polityki firmy, ale najpierw upewnij się, czy klient chce z tą osobą
rozmawiać.
291
3. 5. Troska o klienta w hotelu - użycie megafonu
Megafon może zniekształcać głos dlatego przed użyciem:
Przetestuj wczeS
niej działanie megafonu (w czasie, kiedy nie będzie to
przeszkadzało goS
ciom).
Przetestuj efektywnoS
ć megafonu na kolegach.
Wykorzystuj ten system komunikacji tylko w ostatecznoS
ci, ponieważ
może on być uciążliwy dla goS
ci.
Pamiętaj:
Nie krzycz, ponieważ przyczyni się to do zwiększenia nieprzyjemnego
efektu hałasu.
Mów wolno i wyrax
nie tak, aby każde słowo było słyszane.
Upewnij się, czy twoje usta są w odpowiedniej odległoS
ci od mikrofonu.
3. 6. Standardy troski o klienta - komunikaty pisemne
Jako właS
ciciel przedsiębiorstwa, kierownik czy przełożony masz do czy-
nienia z różnymi rodzajami komunikatów pisemnych: komunikowanie się
z klientami, z dostawcami, informacje dla pracowników, ocena pracy, upo-
mnienia dla pracowników.
Efektywne wyrażanie myS
li w komunikatach pisemnych ma znaczenie za-
sadnicze, dlatego należy dbać o jasnoS
ć i starannoS
ć wypowiedzi.
Zanalizujmy kilka podstawowych błędów w pisemnej komunikacji biz-
nesowej:
Zbyt długie, zawiłe i skomplikowane.
Nawał słów potocznych czy też trudnych do zrozumienia.
Niepoprawny styl.
Niejasny cel wypowiedzi.
Błędy literowe.
Błędy gramatyczne i interpunkcyjne.
Zbyt negatywne w treS
ci.
Brak bezpoS
rednioS
ci w przekazaniu informacji ( owijanie w bawełnę )
Oto kilka rad aby polepszyć jakoS
ć wypowiedzi pisemnych:
1. Zwróć uwagę na czytelnika. Następnie staraj się pisać zachowując jego
punkt widzenia.
2. PrzemyS
l swoją wypowiedx
. Uporządkowane myS
li przelej na papier.
3. Używaj prostych słów do przekazania informacji. Nie używaj słów wy-
kwintnych, potocznych, slangu, gdyż mogą one zaS
miecić twoją wypo-
wiedx
.
4. Przejdx
do sedna sprawy jak najszybciej. Używaj tylko tyle słów ile jest
niezbędnych do przekazania danej informacji. Bądx
konkretny. Unikaj
niejasnych sformułowań czy wyrażeń (coS
takiego, coS
w tym rodzaju).
5. Bądx
pozytywnie nastawiony i pewny siebie nawet wtedy, gdy musisz
przekazać złą wiadomoS
ć. Staraj się napisać kilka miłych rzeczy.
6. Pisz tak jakbyS
mówił, bądx
naturalny.
7. Pisz wyrax
nie. Pamiętaj o sprawdzeniu.
8. Zastanów się w jaki sposób czytelnik skorzysta z przeczytania twojej
informacji.
292
9. Zawsze sprawdzaj czy nie ma błędów gramatycznych, ortograficznych
czy interpunkcyjnych.
Poprawna komunikacja jest podstawą utrzymania dobrych stosunków właS
ci-
cieli - kierowników z pracownikami. Umożliwia sprawne kierowanie ich pracą.
Celem każdego kierownika - właS
ciciela powinna być sprawna, konkretna, zro-
zumiała i kompletna komunikacja. Przesyłając informację bardzo często nie zda-
jemy sobie sprawy, że nasza informacja może być niezrozumiała bądx
niekom-
pletna. Wiemy co chcemy powiedzieć i wydaje nam się, że właS
nie to mówimy
nie biorąc pod uwagę sposobu, w jaki nasza wypowiedx
może być zinterpretowa-
na. Za problemy w komunikacji nie są odpowiedzialni podwładni lecz przełożeni.
Kolejną istotną sprawą w komunikacji jest umiejętnoS
ć słuchania podwład-
nych. Ponieważ najczęS
ciej przełożeni są nadawcami informacji, dlatego czę-
sto mają problemy, jeS
li muszą stać się odbiorcami komunikatów. Trzeba mieć
S
wiadomoS
ć, że podwładni także mają cenne informacje do przekazania,
z których nierzadko można czerpać wiele korzyS
ci. UmiejętnoS
ć słuchania
pomaga w poznaniu swoich pracowników, oraz ułatwia kierowanie ludx
mi.
Słuchanie jest jedną z najważniejszych i najtrudniejszych umiejętnoS
ci,
jakie musi rozwinąć przełożony.
3. 7. Wskazówki dla personelu przemysłu turystycznego dotyczące ra-
dzenia sobie z reklamacjami
Co należy, a czego nie należy robić podczas przyjmowania reklamacji:
1. Zaznacz, że reklamacja jest przyjęta i będzie rozważona. Nie ma sensu
szukać winnych gdzie indziej.
2. Działaj pozytywnie. Używaj pozytywnego języka, wykaż szczere zain-
teresowanie.
3. Udziel szybkiej odpowiedzi. Zademonstruj, że jesteS
zainteresowany
poprawieniem reklamowanej sytuacji.
4. Uszanuj goS
cia i traktuj go jak należy.
5. Powiadom przełożonego zgodnie z przyjętą procedurą. Przestrzegaj in-
strukcji i wskazówek stosowanych w przedsiębiorstwie.
6. Nie rób wymówek. To nie rozwiąże problemu ani nie sprawi, że klient
poczuje się lepiej.
7. Nie wiń innych - może się to x
le odbić na tobie lub interesie i pogorszyć
sytuację.
8. Nie proS
o współczucie czy zrozumienie. Nie należy wciągać klienta
w dalszy bieg sprawy.
9. Nigdy nie kłóć się z klientem, nawet wówczas gdy sądzisz, że masz
rację. Nikt nigdy nie wygrywa kłótni z klientem, nawet jeS
li klient nie
ma racji.
10. Nie przyjmuj postawy defensywnej i nie odbieraj reklamacji personalnie.
Dlaczego powinniS
my być wdzięczni za reklamacje składane przez goS
ci:
Być może goS
ć mówi ci o problemie, który rzeczywiS
cie wymaga korekty i
równie dobrze może być zauważony przez innych na szkodę biznesu.
GoS
ć przychodzący z reklamacją wykazuje troskę i daje ci szansę po-
prawy. WiększoS
ć goS
ci rezygnuje z dokonania reklamacji, natomiast
przekazuje swoje uwagi przyjaciołom na niekorzyS
ć biznesu.
293
Kroki, które należy podjąć przy realizowaniu reklamacji:
1. Podczas przyjmowania reklamacji uważnie słuchaj ze szczerym zainte-
resowaniem.
2. Wyrax
współczucie i przeproS
. Nie rób wymówek.
3. Wyrax
chęć pomocy i, jeS
li istnieje potrzeba, poproS
o więcej informacji.
4. Powtórz treS
ć reklamacji, aby upewnić się, że dobrze ją zrozumiałeS
.
5. Zaoferuj od razu alternatywne rozwiązanie.
6. JeS
li goS
ć zaakceptuje któreS
z rozwiązań zrealizuj je natychmiast. JeS
li
nie masz autoryzacji do wykonania proponowanego rozwiązania, zaan-
gażuj przełożonego.
7. Sprawdx
skutecznoS
ć rozwiązania wraz z klientem i upewnij się, czy
klient jest zadowolony. Podziękuj za zgłoszenie problemu.
4. PRZEMYSŁ USŁUG HOTELARSKICH W POLSCE
KODEKS POSTĘPOWANIA
Kodeks postępowania dla oS
rodków turystycznych ma na celu zapewnie-
nie równego traktowania wszystkich goS
ci. Rekomendowany jest jako zbiór
podstawowych wskazówek dla całego sektora turystycznego w Polsce.
Kierownictwo powinno przedsięwziąć następujące działania:
1. Zapewnić wysoki poziom kurtuazji, czystoS
ci oraz wyżywienie i usługi
na odpowiednim poziomie odpowiadającym zaszeregowaniu danego
oS
rodka w ogólnej klasyfikacji przedsiębiorstw turystycznych.
2. Rzetelnie, bez ubarwień, opisać aktualnym i przyszłym goS
ciom zalety
oS
rodka i zakres S
wiadczonych usług za pomocą broszury, ogłoszenia,
reklamy lub ustnie.
3. Zapewnić goS
ciom możliwoS
ć obejrzenia oS
rodka przed dokonaniem
rezerwacji.
4. Dokładnie wyjaS
nić co uwzględnia cena podana za zakwaterowanie
i posiłki. Szczegóły dotyczące kosztów za dodatkowe usługi powinny
być klarownie przedstawione.
5. W czasie rezerwacji poinformować o ewentualnych zmianach. W przy-
padku nawału goS
ci, kiedy niektórzy muszą być zakwaterowani w kwa-
terach zastępczych, należy goS
ci poinformować wczeS
niej, jeS
li istnieje
taka możliwoS
ć. Zaproponowane zakwaterowanie zastępcze musi mieć
porównywalny standard i taki sam koszt.
6. Na życzenie goS
ci należy wyjaS
nić szczegóły dotyczące płatnoS
ci wraz
z rachunkiem.
7. Szybko i uprzejmie załatwiać wszelkie zapytania, proS
by, rezerwacje
i reklamacje goS
ci.
4. 1. Analiza obsługi klienta
Organizacje zajmujące się turystyką wypoczynkową są zorientowane na
klienta. Niezależnie czy jest to miejska sala gimnastyczna czy lotnisko krajo-
we łatwo zauważyć, że instytucje te cechuje pozytywny stosunek do klienta.
Personel zatrudniony w tym sektorze jest przeszkolony w opiece nad klien-
tem i potrafi się z nim efektywnie komunikować.
294
Głównym celem tych organizacji jest pozyskiwanie klientów, którzy
są zadowoleni z otrzymywanych usług, chętnie powracają często ze swy-
mi znajomymi.
4. 2. Typy i komponenty obsługi klienta
Dobra obsługa klienta oznacza troskę o klienta, co jest najwyższym prio-
rytetem dla organizacji zajmującej się turystyką rekreacyjną. Nie tylko ci, któ-
rzy mają bezpoS
redni kontakt z klientem, ale każdy członek organizacji przy-
czynia się do dostarczenia usługi.
Istnieją trzy kategorie personelu zajmującego się klientami:
1. Personel bezpoS
redniego kontaktu to ci, którzy mają regularny bezpo-
S
redni kontakt z klientem.
2. Personel zaplecza to pracownicy nie mający bezpoS
redniego regularne-
go kontaktu z klientem i dostarczają usługi bezpoS
rednio wykorzysty-
wane przez klienta.
3. Personel pomocniczy rzadko ma bezpoS
redni kontakt z klientem, ale
wspomaga personel bezpoS
redniego kontaktu oraz personel zaplecza.
Personel bezpoS
redniego kontaktu - recepcjoniS
ci, doradcy, sprzedawcy,
kelnerzy i obsługa baru utrzymują kontakt z klientem przez cały dzień. Są
nastawieni na ten kontakt, zawsze gotowi na spotkanie, powitanie i pomoc
klientom.
Personel zaplecza i pomocniczy - pomimo braku bezpoS
redniego kontak-
tu z klientem personel ten odgrywa ważną rolę w obsłudze klienta.
4. 3. Komponenty obsługi klienta
Cały personel zatrudniony w turystyce rekreacyjnej odpowiedzialny jest za:
Troskę o klienta.
Zaspokajanie potrzeb klienta.
Usatysfakcjonowanie klienta.
Spełnienie oczekiwań.
Zapewnienie bezpieczeństwa i ochrony.
Troska o klienta
Głównym celem obsługi klienta jest opieka nad nim i upewnienie się, czy
jest on usatysfakcjonowany z otrzymanej usługi. Oznacza to obchodzenie
się z goS
ciem w sposób uprzejmy i z dużym zainteresowaniem.
Zaspokajanie potrzeb
Zaspokajanie potrzeb polega na dostarczeniu usług i dóbr odpowiadają-
cych danemu klientowi. Oznacza to, że organizator musi poS
więcić czas
i wysiłek, aby poznać potrzeby klientów i upewnić się, czy dostarczane
usługi i dobra zaspokajają te potrzeby.
Usatysfakcjonowanie klienta
Usatysfakcjonowanie klienta nie jest tym samym co zaspokajanie jego po-
trzeb. Potrzeby klientów mogą być zaspokojone, ale klient może wciąż
być niezadowolony. Takie sytuacje mogą się zdarzyć, kiedy w sposobie
realizacji usługi zabraknie uprzejmoS
ci i nie zostaną uwzględnione ocze-
kiwania klienta.
295
Spełnienie oczekiwań
Klienci kupujący dobra i usługi turystyki rekreacyjnej przychodzą do or-
ganiztora z pewnymi oczekiwaniami dotyczącymi danej usługi. Oczeki-
wania te są kreowane poprzez reklamę, broszurę, plakat, informacje od
znajomych albo nawet zakomunikowane poprzez wystrój budynków. JeS
li
usługa nie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klienta, może to być bar-
dzo przykre, uciążliwe a nawet frustrujące dla klienta.
Zapewnienie bezpieczeństwa i ochrony
Stworzenie bezpiecznego otoczenia jest ważną częS
cią realizacji usług.
Ażeby czuć się dobrze klienci muszą być pewni, że przestrzegane są stan-
dardy bezpieczeństwa i ochrony. Standardy te mogą dotyczyć także:
Zainstalowania systemu kamer, bądx
zatrudnienie firmy zajmującej się
ochroną.
Zapewnienia bezpiecznego miejsca do przechowywania bagaży.
Dbania o zdrowie i bezpieczeństwo goS
ci.
Oznakowania dróg ewakuacyjnych i sprawnych gaS
nic pożarniczych.
Zapewnienia apteczki pierwszej pomocy i lekarza pierwszego kontaktu.
Udzielenia informacji na temat obsługi sprzętu.
Upewnienia się, że personel jest dobrze wykwalifikowany w dziedzi-
nie zapewnienia bezpieczeństwa i ochrony.
4. 4. Troska o klienta - dostarczenie podstawowego prawa
Obsesja na punkcie klienta jest jednym z najistotniejszych czynników przy-
czyniających się do osiągnięcia sukcesu w biznesie turystycznym. Celem prio-
rytetowym powinna być troska o klienta i utrzymanie go przy sobie. Poniesie-
nie porażki w tym zakresie oznacza brak zysków, pracy, szansy na dalszy
rozwój - po prostu koniec interesu. Sukces w obecnym S
wiecie konkurencji
mogą osiągnąć tylko te firmy, które rozumieją, że:
Klient jest największym dobrem przemysłu turystycznego.
Turysta zapewnia wypłaty, wynagrodzenia i dywidendę.
Turysta pójdzie tam, gdzie będzie w centrum uwagi.
Dostarczana usługa turystyczna musi być najlepszym wyborem dla klienta.
Ta prosta idea stanowiła fundament wszystkich wielkich interesów pro-
wadzonych w przeszłoS
ci. Obecnie jej sekrety poszukiwane są przez każdą
dziedzinę turystyki, przemysłu i handlu.
Troska o klienta stała się siłą napędową wszystkich ambitnych przedsię-
biorstw.  Ulokowanie klienta na pierwszym miejscu ,  uczynienie klienta
naszym szefem jest postrzegane obecnie jako istotna droga do uzyskania prze-
wagi konkurencyjnej.
4. 5. Nowa epoka!
Obecnie żyjemy w Epoce Usług. Od wieków ludzie utrzymywali się
z uprawy roli. Jednakże na przestrzeni ostatnich dwustu lat w dużej mierze
utrzymujemy się z produkcji dostarczającej różne dobra. WiększoS
ć pracow-
ników zatrudniona jest w sektorach S
wiadczących usługi, za które inni płacą.
Gdy robimy zakupy, podróżujemy, bawimy się, korzystamy z usług banko-
296
wych, zmieniamy miejsce zamieszkania, jedziemy na wakacje, zatrudniamy
firmę budowlaną, korzystamy z biblioteki, idziemy po poradę lekarską, odda-
jemy samochód do naprawy, potrzebujemy porady prawnej mamy do czynie-
nia z Obsługą Klienta. JesteS
my ekspertami w tej dziedzinie. Z łatwoS
cią
możemy odróżnić dobre usługi od złych. Przedsiębiorstwa, uwzględniając
przemysł produkcyjny, muszą zwrócić szczególną uwagę na istnienie pew-
nych kręgów ludzi, którzy mogą przyczynić się do pozbawienia ich interesu.
Firmy, które szczerze pragną sukcesu powinny myS
li i odczucia swoich klien-
tów uczynić głównym tematem swoich debat.
4. 6. Odczucia klienta - chcąc czy nie chcąc musisz je brać pod uwagę!
Ludzkie odczucia tradycyjnie nie były brane pod uwagę w bezlitosnych
prawach biznesu. Jednak należy uS
wiadomić sobie, że są one istotnym ele-
mentem od którego zależy powodzenie prowadzonego biznesu.
Rozważmy najpierw co jest x
ródłem odczuć klienta.
Każda chwila, nawet ta związana z wydawaniem pieniędzy, dostarcza nam
pewnych wrażeń. W większoS
ci przypadków nie zauważamy tego, pozostaje-
my obojętni. Moment kontaktu ze sprzedawcą usług jest przeciętnym dozna-
niem - nic specjalnego ani okropnego. Nie wywiera wpływu na klienta. Cza-
sami jednak klient traktowany jest poniżej jego oczekiwań, co wywołuje
u niego poczucie niezadowolenia, złoS
ci lub niespełnienia. Z pewnoS
cią nie
będzie on miał ochoty na robienie interesów tam, gdzie został x
le potraktowany.
Bywa jednak i tak, że usługa jaką otrzymuje klient mile go zaskakuje. Jest
uprzejmie obsługiwany, dostawca usługi robi coS
za niego, poS
więca mu dużo
uwagi i posiada dobrą znajomoS
ć na temat sprzedawanej usługi bądx
produk-
tu. DoS
wiadczając usługi na wysokim poziomie klient doznaje miłych odczuć
i bez wątpienia ponownie skorzysta z produktów oferowanych przez tą firmę.
Dlatego dobra usługa może być okreS
lona jako: dawanie klientom więcej niż
oczekują.
W rezultacie klient odchodzi z poczuciem zadowolenia i pozytywnym
doS
wiadczeniem. Jest to ogromnie ważne dla każdego biznesu, ponieważ miłe
doznania przyciągną klienta z powrotem. Sukces każdego biznesu zależy
w ogromnym stopniu od częstotliwoS
ci wykonywanej usługi i pozytywnych
referencji dotychczasowych klientów.
4. 7. KorzyS
ci płynące z przywiązania do firmy
Firmy coraz bardziej zdają sobie sprawę jak dużą wartoS
ć ma przywiąza-
nie klienta do marki. JeS
li właS
ciciel samochodu pozostaje wierny danej mar-
ce i 7 razy kupi auto tej samej marki to będzie on warty dla producenta od 40
do 100 000 funtów, a być może połowę z tego zarobi sprzedawca. JeS
li nato-
miast klient ten ma zdolnoS
ć przekonywania to z pewnoS
cią przekona swoje-
go kolegę o wartoS
ci tego samochodu, a ten je kupi i tym samym podwoi
wartoS
ć tego klienta. Dlatego każdy kontakt klienta z firmą powinien być po-
strzegany z tej perspektywy. Jeden niezadowolony klient jest  luksusem , na
który firma nie może sobie pozwolić. Dotyczy to każdej firmy.
Rodzina, która wydaje 30 funtów tygodniowo w supermarkecie i mieszka
w jego sąsiedztwie przez 5 lat, przyniesie dochód w wysokoS
ci 8000 funtów.
297
JeS
li są oni dobrze obsługiwani i mają dobre zdanie o tym sklepie, które roz-
powszechniają wS
ród znajomych, z pewnoS
cią przyniosą jeszcze większe zyski.
Klient pozostając wierny bankowi, firmie ubezpieczeniowej, restauracji,
biuru podróży lub jakiejkolwiek innej firmie przyczynia się istotnie do zwięk-
szania przychodów firmy.
A więc to co klient odczuwa, przekładane jest w działalnoS
ci firmy na
profity i zyski. Firmy chcące odnieS
ć sukces muszą posiąS
ć umiejętnoS
ć ra-
dzenia sobie z odczuciami klientów.
4. 8. Usługa - idea której nadszedł czas!
Era usług nie nastąpiła przez przypadek. Jest ona częS
cią ewolucji zacho-
dzącej w społeczeństwie. Ludzie mają swoje potrzeby, które są siłami moto-
rycznymi lub bodx
cami do działania. Nasze podstawowe potrzeby to poży-
wienie i schronienie. JeS
li tego nie posiadamy usiłujemy za wszelką cenę to
zdobyć. Po zaspokojeniu podstawowych potrzeb, pojawią się bardziej wyrafi-
nowane. Następnie dążymy usilnie do stabilnoS
ci i bezpieczeństwa. Nawet
posiadając poczucie materialnego dobrobytu nie jesteS
my do końca zadowo-
leni. Pojawiają się kolejne potrzeby akceptacji i poznania. JeS
li je otrzymuje-
my, czujemy się dowartoS
ciowani i pewni siebie, co pobudza wiele nowych
sfer naszego życia. Chcemy być lubiani i doceniani oraz otrzymywać pozy-
tywne sygnały zwrotne.
W przeciągu ostatnich 50 lat jednostki, ale także społeczeństwa, przecho-
dziły przez hierarchie potrzeb. Od recesji ekonomicznej w latach 30 przez
destrukcyjne lata wojny do okres rekonstrukcji powojennej. Wtedy nasze prio-
rytety były na poziomie podstawowym - pożywienie, schronienie i bezpie-
czeństwo. Obecnie potrzebujemy znacznie więcej. W raz z odbudową gospo-
darki ludzie zmienili swoje potrzeby, uważając wysoki standard życia za nor-
mę. Domy, samochody, telewizory, różnego rodzaju sprzęty domowe, waka-
cje za granicą są teraz czymS
powszednim. Nasze obecne potrzeby nie są zwią-
zane tylko z posiadaniem. Ciągle poszukujemy czegoS
niepowtarzalnego,
wyrafinowanego. Chcemy być traktowani w sposób szczególny, chcemy być
doceniani, rozpoznawani i szanowani. JesteS
my głodni dobrej jakoS
ci obsłu-
gi, która jest centralnym tematem ery usług. Obecnie wszystkie firmy muszą
być w stanie zaspokoić potrzeby wyrafinowanych klientów, którzy oczekują
czegoS
więcej niż tylko dostarczania dóbr.
 Nie wiemy czym jest dobra usługa dopóki jej nie dostaniemy
4. 9. Dawanie ludziom więcej niż oczekują
Czy firmy są w stanie dać coS
więcej i przetrwać? Dawanie ludziom wię-
cej niż oczekują jest pomysłem prostym, ale wymagającym wielkiej subtelno-
S
ci. JeS
li obecny klient jest bardziej wnikliwy, doS
wiadczony, wyrafinowany
to osoby obsługujące go muszą posiadać te same cechy. Pilną potrzebą jest
umiejętnoS
ć  czytania klientów , a następnie realizowania ich życzeń.
Wszyscy posiadamy oczekiwania dotyczące sposobu wykonywania pew-
nych rzeczy. Mamy także swoje zdanie związane ze sposobem, w jaki po-
winniS
my być obsługiwani. Mamy punkt widzenia dotyczący standardów
higieny, kurtuazji, równego traktowania. Znamy również wartoS
ć pienią-
298
dza i wiemy, ile czasu zabiera wykonanie pewnych rzeczy. Zwykle nie
jesteS
my S
wiadomi naszych oczekiwań, kiedy one nie są zaspokojone lub
też przewyższone.
Tajemnica firmy związana jest z przewyższaniem oczekiwań klientów. Stare
cele dotyczyły tylko dostarczania satysfakcji klientowi. Obecnie potrzeba
znacznie więcej, należy dać mu przyjemnoS
ć i zachwyt. Sformułowanie  trosz-
kę więcej jest bardzo interesujące. Rozważmy następujący przypadek.
Para jedząca kolację w restauracji została na początku elegancko przywi-
tana. Jedzenie było wspaniałe i bardzo dobrze podane. Płacą rachunek, poma-
ga im się założyć płaszcze, a kiedy wychodzą, kobieta otrzymuje piękny czer-
wony gox
dzik na pamiątkę. Na większoS
ci klientów wywarłoby to bardzo
pozytywne wrażenie. Jest to postrzegane jako bardzo elegancki gest, który
zamyka przyjemny wieczór. Warto zastanowić się, jaka by była reakcja, gdy-
by kobieta otrzymała bukiet gox
dzików? WiększoS
ć ludzi czułaby się zakło-
potana w takiej sytuacji. Byłoby to dla nich podejrzane, ponieważ prezent
wydałby się zbyt szczodry. U niektórych wzbudziłoby podejrzenia, czy aby
za dużo nie zapłacili? Innymi słowy dawanie ludziom dużo więcej niż ocze-
kują może działać odstraszająco lub sprawić, że będą podejrzliwi. Działanie
takie zwiększa koszty wpływając na podwyższanie cen, co z kolei naraża biz-
nes na niebezpieczeństwo.
4. 10.Rewolucja w firmie, czyli wywracanie firmy do góry nogami
Tematem lat 80 była idea kierowania usługami będąca podstawą osiągnię-
cia przewagi nad konkurencją i budowania sukcesu. Inspiratorem był Jan Carl-
zon, pracownik skandynawskich linii lotniczych (SAS). Na początku lat 80
został prezesem upadających linii lotniczych. Przedsiębiorstwo wpadło w ta-
rapaty w czasie, który dla innych firm był równie ciężki.
Jego geniusz polegał na uS
wiadomieniu sobie, że sukces wymaga rewolu-
cyjnego spojrzenia na branżę, w której operował SAS. Carlzon zaobserwo-
wał, że personel był całkowicie pochłonięty sprzętem, terminalami, kompute-
rami, cateringiem, itp. Dotychczasowa filozofia firmy brzmiała:
 Z wnętrza firmy do klienta
To był schemat zaadoptowany także przez inne firmy w branży. Pomysł
Carlzone polegał na zmuszeniu pracowników do oparcia swoich działań i obo-
wiązków na innej zasadzie:
 Dowiedz się czego potrzebują klienci?
Potem dopiero zabierz się za kierowanie, planowanie, organizację, szko-
lenie i pracę w taki sposób, aby zaspokoić klientów, albo nawet dać im więcej
niż oczekują.
Dzięki swojej rewolucyjnej formule Carlzon przyczynił się do wyjS
cia fir-
my z dołka. Strata w wysokoS
ci 5 milionów funtów w ciągu trzech lat zamie-
niła się w 75 milionów funtów zysku. Filozofia sukcesu polegała na specjal-
nym oddaniu się obsłudze. Sukces związany był z  kierowaniem doS
wiadcze-
niami i przeżyciami klientów .
299
JeS
li zapewni się klientowi przeżycie dobrej jakoS
ci wtedy zostaje się:
Najlepszym wyborem dla klienta!
Prawie każda firma, która oparła swoje działania na tej zasadzie odniosła
sukces.
4. 11. Wywracanie hierarchicznego zarządzania w firmie do góry nogami!
CzęS
ć rewolucji w usłudze, której napędem miałby być klient wymaga
ponownej analizy tradycyjnych struktur, które zorganizowane były zgodnie
z modelem (A). Oparty jest on na zarządzeniach i decyzjach podejmowanych
odgórnie, i komunikowanych w dół do przedstawicieli niższego szczebla.
Model jest hierarchiczny, jednostronny, formalny, zwykle powolny i pozba-
wiony dynamizmu i inicjatywy. W tak zorganizowanych firmach pracownicy
skupiają się na realizowaniu wytycznych kierownictwa.
JeS
li klient ma być zarządcą, to model należy odwrócić  do góry nogami
(B). Kluczowymi pracownikami staje się wówczas personel, który ma bezpo-
S
redni kontakt z klientem i to on kształtuje doznania klientów. Dla klientów ci
ludzie uosabiają firmę. To oni kształtują image firmy. Zarząd, dyrekcja i niż-
sze szczeble zarządzania mają za zadanie ułatwić personelowi pierwszego
kontaktu zapewnienie klientowi zadowolenia z usługi bądx
produktu. Inny cel
traktowany jest jako oderwanie uwagi, przeszkoda. Taka struktura ma pozwo-
lić na utrzymanie ciągłego kontaktu w następujący sposób: klient - personel
pierwszego kontaktu, personel pierwszego kontaktu - kierownictwo i z po-
wrotem. W firmie zorganizowanej w taki sposób personel zajmuje się zaspa-
kajaniem potrzeb klientów,
a nie kierownictwa. Wyma-
ga to od personelu energii,
umiejętnoS
ci, inicjatywy
i odpowiedzialnoS
ci za
kształtowanie każdego
kontaktu z klientem. Pole-
ga to także na ułatwieniu
klientowi robienia intere-
sów z firmą i dawaniu
klientowi coraz większej
przyjemnoS
ci z takiego
kontaktu. Zadanie kierow-
nictwa polega modelowa-
niu standardów usług oraz
polepszania ich jakoS
ci. Rysunek x. Struktury zarządzania firmą
4. 12.Do sukcesu przez usługę
JeS
li dąży się do reorganizacji mającej przynieS
ć sukces, gdzie powinno
się zacząć? Sukces wymaga zintegrowanego, stałego i ogólnego, kompletne-
go podejS
cia składającego się z 5 elementów:
1. Odgórne zaangażowanie. Inicjatywy podejmowane w związku z ulep-
300
szeniem obsługi klienta wymagają czegoS
więcej niż przeprowadzania szko-
leń, które jest tylko jednym z komponentów w poS
cigu za osiągnięciem do-
skonałego poziomu usług. Motywacja pracowników biorących udział w tym
szkoleniu jest wzmocniona i trwająca długo dzięki ogromnemu zaangażowa-
niu i oddaniu kierownictwa. Filozofia ta wymaga mocnego wewnętrznego
marketingu.
Kierownictwo musi być oddane tej inicjatywie. WartoS
ci stanowiące pod-
stawę programu muszą być okreS
lane, komunikowane i modelowane przez
główny zespół. Często wymaga to wprowadzenia zmian w strukturze organi-
zacyjnej firmy w taki sposób, aby zapewnić personelowi pierwszego kontaktu
więcej uprawnień w podejmowaniu decyzji dotyczących klientów. JeS
li za-
rząd nie będzie oddany tej inicjatywie może być to postrzegane jako zagroże-
nie dla ich władzy i autorytetu. Kierownicy personelu pierwszego kontaktu
odgrywają ważną rolę ponieważ ich zadanie polega na prowadzeniu, sprzeda-
waniu i modelowaniu usługi.
2. Wizja firmy. Szkolenie obsługi musi być postrzegane jako wypływające
z wizji firmy bądx
jej misji. ZnajomoS
ć przyszłoS
ci firmy, jej aspiracji, warto-
S
ci, ambicji i celów pozwala personelowi zauważyć sens i celowoS
ć inicjaty-
wy ulepszania obsługi.
3. Analiza klienta. Wysokiej jakoS
ci szkolenie promuje ideę mówiącą, iż
jakiekolwiek przedsięwzięcie w firmie powinno zacząć się od wzięcia pod
uwagę klienta. Kto jest klientem? Czego oczekuje? Jakie są jego potrzeby? Są
to pytania na które personel musi sobie odpowiedzieć. Firmy odnoszące suk-
ces utrzymują stały dialog z klientem, starają się poznać jego potrzeby i zain-
teresowania. ZnajomoS
ć opinii personelu jest równie ważna, bowiem posiada
on cenną wiedzę dotyczącą przeszkód i barier, które mogą blokować ulepsza-
nie jakoS
ci usług.
4. Szkolenie. Celem szkolenia jest osiągnięcie przez personel wysokich
umiejętnoS
ci w obsłudze klienta. Należy także zauważyć, że obsługa na wy-
sokim poziomie zaczyna się od dobrej wewnątrz firmy - pomiędzy persone-
lem oraz różnymi działami.
5. Dopełnienie. Generowanie energii i umiejętnoS
ci, które promują usługę
na wysokim poziomie, wytwarza potrzebę kierowania kanałem informacji.
Jedną z głównych cech każdej inicjatywy są strategie i systemy, które zapew-
niają dopełnienie. JeS
li produkt szkolenia nie może być użyty albo monitoro-
wany, wtedy jego całkowity potencjał może być niedostrzeżony.
4. 13. Nowa inicjatywa w biznesie
Zasady podjęcia inicjatywy rokujące osiągnięcie sukcesu nie różnią się od
zasad wprowadzania głównych zmian strategicznych. Na szczególną uwagę
zasługują wskazówki Bob a Nelson a, z BBC:
ZASADY DOTYCZĄCE WPROWADZANIA ZMIAN KULTUROWYCH
1. KlarownoS
ć.
Należy bardzo wyrax
nie zaznaczyć co chce się zmienić i dlaczego (struk-
turę, system, strategię). WyjaS
nij kiedy i gdzie ma mieć miejsce. Wyrax
to
prostymi słowami (zagrożenie ze strony konkurencji, zmniejszenie kosztów)
301
tak aby każdy mógł to zrozumieć. Zrób to z wigorem. Użyj metafor, symboli,
sloganów, obrazków. Nie zawikłaj przekazywanej informacji tylko stwórz
obraz, wizję tego jak zmieni się sytuacja po wprowadzeniu zmian.
2. Logika
Staraj się uniknąć braku logiki. Wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany jest
czasochłonne. Wprowadzenie zmian kulturowych w Brytyjskich Liniach Lot-
niczych zajęło 5 lat.
3. Kontekst
Osadx
zmianę w odpowiednim kontekS
cie biorąc pod uwagę przede wszyst-
kim potrzeby klienta. Połącz to co pragniesz osiągnąć z pragnieniami innych.
Ulokuj to poprawnie (które z obecnych osiągnięć pasują do nowego porządku).
4. Współpracownicy
Nikomu nie udało się wprowadzić zmian bez pomocy współpracowników.
Sporządx
listę osób, które mogą pomóc w prowadzeniu zmian.
5. Przyszły przywódca
Skup się na tych, którzy mają najlepsze pomysły, z którymi podążają inni.
Ludzie zajmujący wysokie stanowiska będą równie dobrzy jak i inni. Ludzie
z energią i inicjatywą, którzy mogą zdobyć respekt innych są idealni. Muszą
oni jednak umieć radzić sobie z pojawiającymi się zawiłoS
ciami, niejasno-
S
ciami i dwuznacznoS
cią. Wprowadzenie zmian nie jest proste.
6. Komunikacja
Poinformuj o tym wszystkich. PrzemyS
l i zaplanuj sposób w jaki przeka-
żesz informację. Stwórz pozytywne mity i historie. Użyj wszelakich S
rodków,
które są do twojej dyspozycji, aby przekazać wiadomoS
ć. OsobiS
cie uporaj
się z plotkami i nieoficjalnymi spostrzeżeniami.
7. PoS
więcenie
Nie wdawaj się w to jeS
li ludzie  na górze nie są psychicznie, fizycznie
i intelektualnie do tego przygotowani. Potrzebne jest ich wsparcie lub chociaż
jednego z nich. KtoS
gdzieS
musi być pozytywnie nastawiony na zmianę. Li-
derzy przekształceń wierzyli w to co robią i pracowali ciężko, aby to osiągnąć.
8. R
więtowanie sukcesu
Zawsze S
więtuj nawet najmniejszy sukces. Spraw, aby proces wprowa-
dzenia zmian był poniekąd dobrą zabawą i aby każdy chciał się przyłączyć.
UroczystoS
ci są dobrym sposobem na wspomaganie i niesienie pomocy tym,
którzy są na  linii ognia .
9. Zawieranie koalicji
Buduj koalicję z innymi grupami, wydziałami, które chcą wprowadzenia
tej samej zmiany - być może z innych powodów. Pracujcie nad tym razem.
Wciągnij jak najszybciej szerokie masy ludzi do prac nad wprowadzeniem
zmiany.
10. Konsekwencje
Staraj się zauważać konsekwencje i efekty swojego działania. Zmiana
w jednej częS
ci może zachwiać cały system i wywołać szereg niezamierzo-
nych zmian łańcuchowych.
11. Wprowadzenie
Uczyń zmianę rutynową częS
cią działalnoS
ci. Wprowadx
ją do naturalnej
organizacji pracy. Unikaj wprowadzania zmian ad hoc.
12. Odwaga
Chodzi tutaj o odwagę lidera czy zarządu niezbędną do realizacji inicjaty-
302
wy. Należy rozróżnić przywództwo tzw. transformacyjne skupiające się na
wartoS
ciach mających na celu realizację fundamentalnych zmian oraz przy-
wództwo transakcyjne skupiające się na codziennych transakcjach biznesu.
Powinny one być dobrze zarządzane, niemniej jednak są one podporządko-
wane ogólnej, aktualnej kulturze biznesu.
4. 14.Osiąganie zysków dzięki ludziom
Niektóre organizacje rozumieją swoje priorytety i filozofię prowadzenia
interesu w następujący sposób:
(1) Zysk (2) Produkt (3) Ludzie
Pogoń za zyskiem zdominowała wszystkie sfery dotyczące myS
lenia kate-
goriami biznesu, politykę i zarządzanie personelem. Produkt był następnym
w kolejnoS
ci x
ródłem dochodu toteż poS
więcano mu ogromną uwagę. Ludzie
natomiast pojawiali się w najniższym poziomie skali wartoS
ci, ponieważ ich
wartoS
ć i istota mogła być analizowana w odniesieniu do dwóch wczeS
niej
wspomnianych kategorii.
W firmach usługowych należy przyjąć następujący model:
(1) Ludzie (2) Produkt (3) Zysk
Personel, w szczególnoS
ci ten który zarządza doS
wiadczeniami klientów,
jest bardzo ważny. Należy zwrócić szczególną uwagę na rozwój tych pracow-
ników, należy ich wspierać i natchnąć do działania, aby mogli przyczynić się
do powstania doskonałej usługi i wysokojakoS
ciowego produktu. Oni to przy-
czynią się do osiągnięcia zysku. Inwestowanie w ludzi jest centralnym wyma-
ganiem S
wiadczenia usług dobrej jakoS
ci. To nie jest dowolne, ale konieczne.
4. 15.WYGRAJ / WYGRAJ / WYGRAJ
Szkolenie w zakresie obsługi klienta wyposaża pracowników w cechy, które
dodają wartoS
ci oferowanemu przez nich produktowi. Pozwala to nie tylko na
sprzedaż produktu, ale także na nawiązanie kontaktu z klientem. Oparte jest
to na stwierdzeniu, że  nie musisz być chory aby móc poczuć się lepiej . Nie
zaczyna się to od krytycznej pozycji przeszłoS
ci i terax
niejszoS
ci, ale zachęca
ludzi do stania się bardziej S
wiadomymi i lepiej wykwalifikowanymi, tak aby
mogli podnieS
ć jakoS
ć wykonywanej pracy, usprawnić firmę i polepszyć do-
S
wiadczenia klientów. Szkolenie w zakresie obsługi dąży do odniesienia zwy-
cięskiego rezultatu. Wygrywa klient otrzymując obsługę na wysokim pozio-
mie. Personel również odnosi zwycięstwo, ponieważ jest usatysfakcjonowa-
ny z dobrze wykonanej pracy. Firma także zwycięża, bo klienci wracają i re-
klamują ją innym.
Kto jeszcze wygrywa?
Jest jeszcze jeden zwycięzca - społeczeństwo! JeS
li obsługa na wysokim
poziomie stanie się elementem kultury w S
wiecie biznesu i będzie cechą wszyst-
kich profesji S
wiadczenia usług tzn. edukacji, opieki zdrowotnej, i innych,
wówczas wszystkim podniesie się jakoS
ć życia.
303
Kurtuazja jest zarax
liwa
Znaczenie turystyki:
Zwykle turyS
ci wracają tam, gdzie są mile widziani i ciepło przyjmowani.
Atrakcje i bogactwa naturalne odwiedzanego regionu są udostępniane przez
lokalną społecznoS
ć poprzez firmy turystyczne oraz miejscową infrastrukturę.
Turystyka odgrywa znaczącą rolę w gospodarce wielu społeczeństw oraz
przedsiębiorstw. Wydatki dokonywane przez turystów wspierają lokalne za-
trudnienie. Ludzie zatrudnieni w restauracjach, hotelach, stacjach benzyno-
wych z pewnoS
cią dostrzegają, że znaczna częS
ć ich wynagrodzenia jest do-
starczana przez turystów. Wydają oni pieniądze na różne produkty, nie tylko
na noclegi i wyżywienie. Co więcej - zarobki pracowników obsługujących
turystów są generowane przez nich, a ich dochody są ponownie wydawane na
produkty i usługi wewnątrz społecznoS
ci.
Każdy wydany przez turystę pieniądz daje pomnożony efekt, który na-
stępnie stymuluje lokalną gospodarkę, umożliwia kolejne zatrudnienie. Cała
ta działalnoS
ć generuje lokalne i państwowe zyski z podatków, które polep-
szają jakoS
ć publicznych usług i udogodnień nie tylko dla turystów, ale także
dla mieszkańców. Pieniądz zostawiony przez turystę dochodzi do wielu lokal-
nych firm i przynosi poS
rednią korzyS
ć całej społecznoS
ci.
Jednak aby skorzystać z całego dobrodziejstwa tego mechanizmu trzeba
sprawić, aby turyS
ci dobrze się czuli, chcieli ponownie przyjechać i żeby po-
lecali i reklamowali miłą i uprzejmą obsługę jakiej doS
wiadczyli.
KoniecznoS
ć zapewnienia goS
cinnoS
ci
Ważnym czynnikiem dla każdego resortu turystycznego, restauracji, hote-
lu jest powtarzalnoS
ć w wykonywani usługi. Jest to możliwe tylko wtedy,
kiedy turyS
ci przyjeżdżają ponownie. Zadowoleni turyS
ci jeszcze przez wiele
lat odwiedzają daną społecznoS
ć czy oS
rodek. Usługi czy doS
wiadczenia ja-
kich szukają, zmieniają się z ich wiekiem - od rządnych przygody młodych
ludzi przez skoncentrowanych na potrzebach rodziny ludzi w S
rednim wieku
do osób będących na emeryturze. Niezależnie od tego kiedy i dlaczego wra-
cają, są oni częS
ciowo zmotywowani doS
wiadczeniami z przeszłoS
ci - miłą,
przyjazną atmosferą panującą w domu goS
cinnym, hotelu, uprzejmą obsługą
w sklepie bądx
restauracji.
GoS
cinnoS
ć wpływa na decyzje turystów czy ponownie wybiorą dane miej-
sce czy też nie. GoS
cinnoS
ć wywiera także wpływ na rekomendacje. Znaczna
liczba oS
rodków zależy właS
nie od opinii wyrażanych przez klientów. Opinia
słowna jest najskuteczniejszym narzędziem marketingowym.
Sukces przedsiębiorstwa turystycznego lub społecznoS
ci nastawionej na
czerpanie zysków z turystyki w dużej mierze zależy od stosunku do turystów
jaki mają lokalni mieszkańcy i ludzie zatrudnieni w branży turystycznej. Per-
sonel zajmujący się sprzedażą i usługami jest równie ważny jak recepcjoniS
ci
zatrudnieni w centrum informacji turystycznej czy też jakiejkolwiek stacji
obsługi. Lokalni urzędnicy i mieszkańcy również przyczyniają się do kształ-
towania ogólnego uroku i wizerunku społecznoS
ci. Za stworzenie turystom
goS
cinnej atmosfery odpowiedzialna jest zarówno cała społecznoS
ć jak i po-
szczególne przedsiębiorstwa.
R
wiadomoS
ć znaczenia wartoS
ci goS
cinnoS
ci dla reklamy przekazywanej
ustnie jest nie tylko istotna dla danego przedsiębiorstwa, ale także dla kampa-
304
nii promujących turystykę organizowanych przez izbę handlową czy regio-
nalne biuro turystyczne. Całkowity sukces kampanii reklamowej lub promo-
cyjnej zależy od goS
cinnoS
ci pracowników sektora publicznego, prywatnego,
lokalnych urzędników i mieszkańców.
Zrozumieć turystę
TuryS
ci to tacy sami ludzie jak my, tylko oddaleni od domu w celu zwie-
dzenia naszej okolicy, zabawienia się w naszej społecznoS
ci przez kilka go-
dzin, dni lub tygodni. Nie są ani gorsi, ani lepsi od naszych współmieszkańców.
Przybywający turyS
ci są przeważnie zmęczeni po podróży, zniecierpliwieni
lub też zdenerwowani na niesprzyjające warunki pogodowe i ruch uliczny.
W rezultacie mogą x
le reagować na nasze zapytania.
Bardzo często problemy turystów mogą być zniwelowane, jeS
li ich po-
trzeby zostaną wczeS
niej przewidziane. Przygotowane i łatwo dostępne poko-
je, gdzie będą mogli odpocząć, na pewno złagodzą częS
ć ich problemów. Udzie-
lanie odpowiedzi na pytania, dawanie jasnych instrukcji, udzielenie potrzeb-
nych informacji daje turystom poczucie życzliwego traktowania.
TuryS
ci przyjeżdżają do nas z wielu powodów i szukają różnorakich form
spędzania wolnego czasu. Niektórzy interesują się lokalnym folklorem i miej-
scami historycznymi, inni potrzebują odludnych miejsc, aby urządzać piesze
wycieczki, a jeszcze inni przyjeżdżają z rodziną i przyjaciółmi, aby dobrze się
bawić w ich towarzystwie. Konieczne jest poznanie zainteresowań turystów
i motywacji ich przyjazdu w nasze okolice. PowinniS
my również wiedzieć, co
nasz oS
rodek i grupa społeczna ma do zaoferowania przybyłym turystom. Różne
możliwoS
ci trafiają do różnych turystów. Możemy okazać się bardzo pomoc-
ni turystom, jeS
li będziemy rozumieli, przewidywali ich potrzeby i pomoże-
my znalex
ć to, czego szukają.
W naszym interesie leży dostarczanie turystom informacji na temat nasze-
go regionu. Należy je przekazać w sposób grzeczny i taktowny i nigdy na siłę.
JeS
li natomiast nie znamy odpowiedzi na nurtujące naszego goS
cia pytanie,
należy odesłać go do osób kompetentnych w danej dziedzinie lub do lokalnej
izby handlowej. Lepiej przyznać się do nieznajomoS
ci danego problemu niż
podać błędną informację.
TuryS
ci traktują nasz oS
rodek i społecznoS
ć w taki sam sposób jak my. To
my jesteS
my symbolem naszego biznesu, społecznoS
ci i za każdym razem,
kiedy x
le wyrażamy się na jego temat sami kompromitujemy się w oczach
turystów. Dlatego powinniS
my być dumni z pozytywnych wydarzeń czy sytu-
acji i dalej pracować nad tymi, które są negatywne.
UmiejętnoS
ci przyjmowania goS
ci
Pozdrawiaj ludzi z entuzjazmem i uS
miechem - grzecznoS
ć jest zarax
li-
wa! Niezależnie od pozdrowienia jakiego używasz, powinno ono być
naturalne i proste, wypowiedziane z grzecznoS
cią i szczeroS
cią. Sposób
mówienia jest zwykle ważniejszy od treS
ci.
Badania nad komunikacją  twarzą w twarz pokazują, że język ciała
i modulacja głosu w 90 % przekazuje wiadomoS
ć i jest zwykle ważniej-
sza niż same słowa. SpotkaliS
my na pewno ludzi, których postawa była
tak wyrax
na, że mogliS
my usłyszeć, co chcą nam powiedzieć.
Zadawanie turyS
cie interesujących pytań lub robienie wesołych spostrze-
305
żeń sprzyja stworzeniu przyjemnej atmosfery.
Poznanie imienia i używanie go w naturalny sposób jest wyzwaniem,
które pomoże rozpoznać turystę i ustanowić bardziej osobiste kontakty.
Patrz na osobę w taki sposób, aby stworzyć kontakt wzrokowy, który
potwierdzi ich obecnoS
ć.
Miły głos i sposób bycia połączony z zadbanym wyglądem wytwarza
profesjonalną atmosferę, na którą goS
cie reagują pozytywnie.
Bądx
uprzejmy i optymistycznie nastawiony zwłaszcza wtedy, kiedy
masz do czynienia z rozłoszczonymi i niezadowolonymi klientami. Umie-
jętnoS
ć dyplomacji i okazanie troski o klienta, kiedy musisz przekazać
niezadowalającą informację jest znacznie łatwiejsza w przyjemnej at-
mosferze.
Zapewnij szybką obsługę poprzez efektywne organizowanie swojej pracy
i jej dobrą znajomoS
ć. Bądx
czujny i jak najlepiej zapewnij usługę, któ-
ra będzie miała osobisty charakter.
Sprawny sposób wykonywania pracy wymaga przewidywania opóx
nień,
przeszkód i nagłych wypadków.
Pomóż goS
ciom rozwiązać ich problemy i frustracje poprzez umożli-
wienie im wyrażenia ich trudnej sytuacji. Bądx
opanowany, oni nie ata-
kują ciebie, ale szukają rozwiązania. Okaż swoją troskę i zainteresowa-
nie sytuacją, niezależnie od tego, kto wydaje się być winny zaistniałe-
mu problemowi. Spokojnie zadaj pytania, aby upewnić się, że każdy
rozumie sytuację. Zaproponuj kilka rozsądnych opcji i pozwól goS
ciom
podjąć decyzję.
OdpowiedzialnoS
ć za rozwiązanie problemu spoczywa na każdej oso-
bie która jest w to włączona. JeS
li twój biznes jest wadliwy, zaoferuj
klientowi zamianę bądx
usługę zastępczą. Uzupełniająca usługa lub pre-
zent będzie znakiem dobrych chęci.
Podziel się swoją wiedzą i dumą z lokalnych atrakcji. Zasugeruj jakieS

zajęcia albo wydarzenia mające miejsce w twojej społecznoS
ci, w któ-
rych goS
cie mogą uczestniczyć. Szczery entuzjazm i lokalna duma są
mocnymi kampaniami reklamowymi. Udziel im jasnych wskazówek
i informacji lub wyS
lij ich do lokalnego centrum informacji.
4. 16.Efekty, jakie może przynieS
ć umiejętne przyjmowanie goS
ci
Twoja goS
cinnoS
ć może dać ci więcej satysfakcji z pracy, zwiększyć twoją
wartoS
ć w oczach pracodawcy i pozwoli zarobić więcej pieniędzy.
Przedsiębiorstwa i społecznoS
ci, które rozwijają swoje umiejętnoS
ci go-
S
ciny, wytwarzają grupę powracających klientów, ponieważ ich potrzeby są
zaspokajane. Praktykuj motto:
JeS
li cię zadowolimy - powiedz o tym znajomym, jeS
li nie - powiedz nam.
Przyczyni się to do powstania pozytywnego wizerunku regionu i będzie
prowadziło do dobrej słownej reklamy. PoproS
goS
ci, aby ponownie przybyli,
przekazali swoje wrażenia znajomym, ponieważ słowna reklama jest bardzo
efektywną promocją. Zasugerowanie goS
ciom skorzystania z atrakcji regionu
pozwoli dłuższe ich zatrzymanie.
306
Dostarczanie produktu o wysokiej jakoS
ci za rozsądna cenę, z zachowa-
niem zasad goS
cinnoS
ci, przyczynia się do zdrowego rozwoju turystyki. Po-
lepszone umiejętnoS
ci przyjmowania goS
ci pozwolą na lepszą obsługę klien-
tów, którzy powrócą, zwiększając liczbę przybywających turystów w każdym
sezonie i zapewnią, że twoja praca będzie ciągle potrzebna.
4. 17.Quiz o regionie
Czy jesteS
w stanie udzielić odpowiedzi na pytania, które turyS
ci zadają na
temat twojej społecznoS
ci i regionu?
1. Czy znajdują się w okolicy jakieS
muzea albo miejsca historyczne?
2. Jaki jest dostępny rodzaj noclegów?
3. Czy jesteS
w stanie polecić jakieS
miejsce, gdzie można dobrze zjeS
ć?
4. Czy w najbliższym czasie będą jakieS
ciekawe wydarzenia w okolicy?
5. Gdzie jest jakiS
dobry serwis samochodowy?
6. Gdzie znajduje się centrum informacji turystycznej?
7. Gdzie są tereny do uprawiania sportu lub parki rekreacyjne?
8. Czy są organizowane jakieS
lokalne wycieczki?
9. Gdzie znajdują się sklepy?
10. Jak wygląda życie w twojej społecznoS
ci?
4. 18.Zatrudniaj tylko życzliwych ludzi
 Od tego momentu jesteS
S
wiadom tego, że musisz zatrudniać ludzi życz-
liwych, pogodnych, przyjemnych, którzy często się uS
miechają. Powinno ty-
czyć się to każdej wykonywanej pracy. W tym momencie nalegam tylko na to,
by tyczyło się to tylko osób, które mają bezpoS
redni kontakt z goS
ćmi. I od dzi-
siaj tak będzie z wszystkimi kierownikami wydziałów, portierami, recepcjonista-
mi, telefonistami i inni pracownikami mającymi bezpoS
redni kontakt z goS
ćmi.
 Nie ma to być tylko związane z zatrudnianiem ludzi, ta polityka ma także
rządzić przyznawaniem premii, masz zacząć to robić teraz, w tym momencie.
Oceniać pracowników tymi kategoriami
 JeS
li jest koniecznym musisz zrobić porządek w firmie. JeS
li wymaga to
zwolnień - zrób to. Nie protestuj. Pozbądx
się maruderów i ludzi, którzy nie
panują nad sobą oraz osób, które wyglądają na wiecznie zmęczonych. Taka
osoba nie przyczyni się do sukcesów twojej firmy, więc pozbądx
się jej i po-
zwól innym ją zastąpić. Zatrudnij kogoS
, kogo będziesz mógł wyszkolić.
 Chcesz zmniejszyć iloS
ć reklamacji? Chcesz aby twoja firma była wy-
dajna? No dobrze, zastanawiałem się nad tym od miesięcy i jestem przekona-
ny że pomoże to rozwiązać wiele problemów. Mamy problemy związane
z reklamacjami, konkurencją, niepełnosprawnym systemem w niektórych miej-
scach. Może nie natychmiast, nie jutro, nie w S
rodku przyszłego tygodnia ale
zmiany będą zauważalne skoro tylko wejdą w życie.
 JeS
li ty i kierownicy wydziałów są obojętni i antagonistyczni to wówczas
wrócisz do starego modelu nie podejmując żadnych prób
 Jednak zdecydowałem się i zamierzam zrobić wszystko aby sprawdzić
czy są podejmowane próby w tym kierunku, czy poS
więca się temu przedsię-
wzięciu taką sama uwagę i szacunek jak innym podstawowym zasadom
w naszej organizacji.
307
 To właS
nie jest ta podstawowa zasada - zatrudniaj ludzi, którzy są mili,
pogodni i mają odpowiednie predyspozycje, odrzuć każdego kto taki nie jest
 Nie wystarczy być miłym dla 74 klientów, a dla 75 już nie. Nie wystarczy
być uprzejmym przez 58 minut a przez 2 niezadowolonym. Nie wystarczy
aby 10 pracowników pracowało solidnie a 11 się obijał
 W innym hotelu inny pracownik zapewni jak najwygodniejszy pokój,
portier natomiast zaniesie ich bagaże w bardzo zręczny sposób, a kelner szyb-
ko poda S
wieżutki gorący obiad. Wrażenie na kliencie będzie piorunujące,
doceni fakt, że z przyjemnoS
cią został obsłużony i odczuje osobiste podejS
cie
do zapewnienia mu dobrej obsługi
 Łaskawa obsługa znaczy więcej niż perfekcyjna. GoS
ć z pewnoS
cią po-
czeka minutkę dłużej na swoje zamówienie jeS
li podasz mu gazetę i wytłuma-
czysz zaistniałe opóx
nienie
 Każdy pracownik hotelu jest sprzedawcą. Musi usatysfakcjonować klien-
tów jedyną rzeczą jaką tylko ma do zaoferowania, mianowicie obsługą i musi
zadowolić ich sposobem w jaki to robi. Sądzę, że większoS
ć reklamacji w
hotelach jest spowodowana nastrojem klientów aniżeli faktycznym stanem
rzeczy, którą reklamuje
Spostrzeżenia E. M. Statler a, założyciela sieci hoteli Statler
Sugestie dla personelu restauracyjnego
TuryS
ci są szczególnie drogocenni dla restauracji, ponieważ wydają tam
więcej pieniędzy niż mieszkańcy. Klienci zawsze rekomendują przyjemne
miejsca swoim znajomym, którzy tam podróżują. Raczej nie będą ekspery-
mentować z nowymi miejscami. TuryS
ci chętnie powrócą do restauracji, gdzie
obsługa i jedzenie są na wysokim poziomie. Ogólna czystoS
ć lokalu i perso-
nelu również wpływa na to, czy klienci rekomendują ją znajomym lub po-
nownie skorzystają z jej usług.
Kelner, kelnerka lub kasjer mają wspaniałą możliwoS
ć, aby zaprosić klien-
tów (ciepło i życzliwie) do ponownego skorzystania z usługi jaką oferują.
Klienci na pewno docenią i skorzystają z zaproszenia.
Specjalne problemy turystów żywiących się u goszczącej ich społecznoS
ci
Na pewno spieszą się, gdyż mają inne zobowiązania gdzie indziej.
Oczekują ażeby posiłki były równie interesujące jak każde inne doS
wiad-
czenia podróżnicze. Mają nadzieję na poprawę tych mało satysfakcjo-
nujących.
Mogą nie znać zbyt dobrze proponowanych w menu potraw, stylu je-
dzenia, obsługi. Mogą potrzebować porady, wskazówek i wytłumacze-
nia jak poradzić sobie z posiłkami.
Mogą mieć wrażliwe żołądki lub wysublimowane smaki. Mogą potrzebo-
wać czasu, aby przyzwyczaić się do nowego jedzenia, wody, typu usług,
klimatu, czasu podawania posiłków i odpoczynku. Czynniki te powo-
dują, że ludzie są bardziej podatni na problemy z trawieniem. Zwykle
obwiniają za ten stan rzeczy jedzenie, a nie chwilową zmianę trybu życia.
Jak personel restauracyjny może sobie poradzić z tymi problemami
Zapewnij szybką i uprzejmą obsługę, która pozwoli klientom na zre-
laksowanie się i czerpanie przyjemnoS
ci z posiłku, a także otoczenia.
308
 Spraw, aby to co klienci doS
wiadczają podczas posiłku było dla nich
niezapomnianym przeżyciem. Zaproponuj specjalnoS
ć zakładu lub da-
nia, które są nowe dla klienta. JeS
li klient pyta o posiłek, którego nie
podaje się w twoim lokalu, skieruj go tam, gdzie może go dostać.
Wysłuchaj uważnie indywidualnych uwag i spostrzeżeń klientów, a na-
stępnie zaproponuj odpowiednie rozwiązanie.
Zaproponuj klientom skorzystanie z dodatkowych usług oferowanych
przez restaurację - telefon, hol, specjalne atrakcje.
Zaoferuj klientowi folder z informacjami o lokalnej społecznoS
ci i regionie
Rady dla kelnera
Co robić
Zawsze od razu zwracaj uwagę na klienta, który odwiedza twój lokal -
skiń głową na przywitanie, przeS
lij uS
miech.
Natychmiast podaj menu, szklankę zimnej wody. JeS
li jesteS
w tym mo-
mencie zajęty, poproS
o chwilę cierpliwoS
ci i obiecaj, że zaraz przyj-
miesz zmówienie.
JeS
li jest to czas S
niadania zaproponuj kawę, zapytaj czy klient życzy
sobie jakieS
inne napoje.
Dobrze orientuj się w menu. Kiedy podchodzisz do klienta zawsze
uS
miechaj się.
Zawsze upewnij się, czy dobrze zanotowałeS
komponenty zamówienia,
tak aby klient otrzymał dokładnie to co zamówił. Pamiętaj o sprawdze-
niu przed robieniem jakichkolwiek zamian.
Bądx
przygotowany na prowadzenie inteligentnych rozmów z klientem
na zasugerowany przez niego temat.
Podczas obsługi staraj się wspomnieć coS
na temat okolicy, interesują-
cych miejsc lub atrakcji w regionie.
Zwróć szczególną uwagę na potrzeby najstarszych i najmłodszych goS
ci.
Pamiętaj o takich szczegółach, które tworzą całoS
ć wspaniałej obsługi:
uzupełnij dzbanek S
wieżą wodą, wymień upuszczoną serwetkę lub brud-
ne naczynie.
Czego unikać
Nie poS
pieszaj klientów, nie okazuj zdenerwowania, jeS
li spędzają czas
tylko przy kawie.
Nie każ czekać klientom na rachunek. PrzynieS
ć go zaraz po deserze
lub kawie, albo zapytaj czy można go już podać.
Nie mów ani nie rób niczego, co mogłoby wskazywać na to, że oczeku-
jesz napiwku.
Nie odwiedzaj swoich współpracowników podczas godzin pracy. Naj-
ważniejszy jest twój klient.
Dbaj o swój zewnętrzny wizerunek, nie używaj tanich perfum. Ludzie
zawsze będą oceniać posiłek po wyglądzie personelu, który ich obsługuje.
Nie bądx
gburowaty lub nieuprzejmy. Nieprzyjemny personel może ze-
psuć klientowi posiłek i narazić restaurację na utratę zysków.
Propozycje dla personelu hotelu i motelu
TuryS
ci są powodem dla którego istnieją hotele, motele, domy goS
cinne,
pensjonaty. Przyjemne doS
wiadczenia z pobytu zachęcają ich do powrotu lub
309
rekomendacji miejsca swoim znajomym. Biorąc pod uwagę długoS
ć pobytu,
pracownicy hotelu lub motelu są kluczowymi ludx
mi, którzy tworzą sprzyja-
jącą atmosferę i mogą wpłynąć na przedłużenie pobytu goS
ci.  Jeden dzień
dłużej znaczy więcej bezpoS
redniego dochodu dla hotelu, motelu bądx
per-
sonelu zatrudnionego w przemyS
le turystycznym. Brak zainteresowania ze
strony pracowników może okazać się głównym powodem wyjazdu turystów
już następnego dnia.
Specjalne problemy turystów szukających noclegu
Mogą potrzebować informacji o okolicy i społecznoS
ci lokalnej.
Mogą szukać doS
wiadczonych przyjemnych doznań lub chcieć uniknąć
niemiłych.
Mogą potrzebować odpowiedniego zakwaterowania dla rodziny, dwóch
osób, psa lub kota.
Mogą być bardzo wrażliwi na zakłócenie odpoczynku, obojętnoS
ć per-
sonelu w obsłudze, opóx
nienia w robieniu rezerwacji lub zakwaterowaniu.
Mogą mieć problemy z dostosowaniem się do łóżek, wentylacji, zmian
w temperaturze.
Mogą mieć trudnoS
ć w dostosowaniu się do różnych poziomów zakwa-
terowania oferowanych w różnych miejscach.
Oto kilka sposoby jak członkowie personelu mogą pomóc w rozwiązaniu tych
problemów
Pracownik może dostarczać informacji na temat lokalnej społecznoS
ci i
pobliskich terenów. Można również wystawić w holu lub biurze bro-
szurki i foldery reklamowe
ZnajomoS
ć problemów turystów jest niezbędna do zapewnienia usług,
które zaspokoją potrzeby klientów.
Pracownik może zaproponować inne miejsce zakwaterowania, jeS
li ofe-
rowane przez niego usługi nie są adekwatne do wymagań klientów. Wska-
zane jest zadzwonić do innego hotelu, upewnić się czy są wolne miej-
sca. Klienci na pewno docenią uprzejmoS
ć pracownika.
Pracownik powinien zaproponować alternatywne rozwiązanie proble-
mu zakwaterowania.
Pracownik powinien być wrażliwy na składane przez klientów rekla-
macje i powinien podjąć próby usunięcia przyczyn reklamacji.
Pracownik powinien także posiadać niezbędną wiedzę dotyczącą zapła-
ty za oferowane usługi czy dobra.
Rady dla personelu pierwszego kontaktu
Co robić
Spraw, aby goS
ć czuł się jak u siebie w domu. Używaj nazwiska klienta
odpowiednią iloS
ć razy. Jest to bardzo pozytywnie odbierane.
Używaj miłego tonu głosu. Bądx
operatywny, uprzejmy, uważny, czuj-
ny i serdeczny, ale nie przesadzaj z gawędziarstwem.
Praw goS
ciowi komplementy na temat jego miasta rodzinnego. JeS
li goS
ć
jest po długiej podróży zareaguj na to.
Dowiedz się czy twój goS
ć był już w tych okolicach, czy zna zwyczaje
społeczne tu panujące. Zaoferuj odpowiednią pomoc.
310
 Dowiedz się czy goS
ć oczekuje na jakąS
wiadomoS
ć bądx
list.
Czego unikać
Nieważne jak bardzo jesteS
zajęty, nie bądx
opryskliwy.
Nie odsyłaj goS
ci  z kwitkiem , gdy twój oS
rodek jest pełny. Pomóż mu
znalex
ć inny nocleg.
Rady dla personelu sprzedaży detalicznej
Niektórzy sprzedawcy niechętnie obsługują klientów, którzy najprawdo-
podobniej nie pojawią się ponownie. Sprzedawcy ci zapominają, że turyS
ci
mogą doS
wiadczyć zaledwie jednej impresji sklepu czy domu towarowego
i będzie to ich jedyne wrażenie dotyczące całej społecznoS
ci. Trzeba pamiętać
o tym, że właS
nie to jedyne wrażenie może determinować ewentualny powrót
turysty do danej społecznoS
ci, oraz z pewnoS
cią wpłynie na obraz sprzedaw-
ców, sklepów, społecznoS
ci, który zostanie przekazany przyjaciołom turysty -
potencjalnym klientom. Doskonała obsługa może pozostawić na turyS
cie wra-
żenie, że odwiedził przyjazne miasto i dokonał zakupów w dobrze prowadzo-
nym sklepie, gdzie pracownicy są uprzejmi i łaskawi. Odwrotny efekt będzie
wówczas, gdy klient otrzyma apatyczną i nieodpowiednią obsługę.
Turysta na wakacjach jest ogromnym dobrem dla handlu. Swobodnie wy-
daje pieniądze, ponieważ jest na wakacjach z dala od zmartwień dnia powsze-
dniego. Przyjemnie się go obsługuje, gdyż przeważnie jest w dobrym waka-
cyjnym humorze.
Problemy związane z robieniem zakupów w obcym mieS
cie
TuryS
ci nie mają możliwoS
ci robienia zakupów z odroczonym termi-
nem płatnoS
ci, dlatego będą chcieli płacić od razu, posługując się cze-
kiem lub kartą płatniczą.
TuryS
ci często szukają pamiątek, które mogą zabrać w prezencie dla
znajomych lub rodziny. Zwykle nie wiedzą co chcą kupić - mogą to być
przedmioty charakterystyczne dla odwiedzanego regionu.
TuryS
ci słabo lub wcale nie znają relacji  cena - jakoS
ć w miejscowym
handlu.
Mogą bardzo się spieszyć, mieć ograniczoną iloS
ć czasu i wiele rzeczy
do zrobienia i zobaczenia.
Nie mają szansy na zwrot zakupionego towaru, toteż muszą od ręki do-
konać dobrego wyboru.
Jak sprzedawcy mogą uporać się z problemami turystów
Zaoferuj pomoc specjalnych działów, które zajmują się osobistymi za-
kupami w sklepie umożliwiając skonsolidowanie zakupów klienta.
Dokładnie zaznajom się z działami, które oferują sprzedaż pamiątek.
Zawsze bądx
gotowy służyć radą w zakresie relacji cena - jakoS
ć.
Zaznajom się z systemem dostawy produktów tak, aby jeS
li czas po-
zwala, zakupy klienta mogły być dostarczone w jednej dużej paczce do
hotelu lub motelu, w który zatrzymał się klient.
Dobrze orientuj się w towarze jaki sprzedajesz, znaj jego pochodzenie
i szczegóły dotyczące rzemiosła. Bardzo dobrze zaznajom się z lokal-
nym rzemiosłem. Chętnie udziel informacji na temat lokalnie wyrabia-
nych produktów.
311
 Ubieraj się schludnie. Osobista prezencja jest bardzo ważna.
Traktuj turystę jak goS
cia specjalnego, oferuj zawsze dodatkową pomoc
która mogłaby się przydać. Z pewnoS
cią zostanie ona doceniona.
Spraw, aby turysta czuł się jak u siebie w domu, swobodnie.
Pozwól klientowi pomyszkować samodzielnie, ale bądx
zawsze dostęp-
ny, kiedy twoja pomoc może być konieczna.
Bądx
przygotowany na zaoferowanie odpowiednich sugestii uwzględ-
niając możliwoS
ci budżetowe klienta. Oferta znaczenie poniżej możli-
woS
ci finansowych klienta może być odebrana jak obelga, natomiast
oferta znacznie przewyższająca jego możliwoS
ci może skończyć się re-
zygnacją z dokonania zakupu.
Miej orientację w oferowanej branży, znaj pochodzenie i szczegóły do-
tyczące rzemiosła. Orientuj się dobrze w lokalnym handlu. Bądx
gotów
na krótkie przedstawienie lokalnej oferty handlowej.
Chętnie prezentuj swoją ofertę. Turysta może nie dokonać zakupu na-
tychmiast, ale zapoznany z ofertą prawdopodobnie wróci.
Wystrzegaj się:
Nie pozwól, aby klient doznał wrażenia, że robisz mu łaskę.
Nie pozwól klientom czekać, kiedy ty zajmujesz się odwiedzaniem ko-
legów z pracy.
Nie bądx
opryskliwy w stosunku do turystów - swoich potencjalnych
klientów.
Rady dla personelu stacji benzynowych
WiększoS
ć turystów uznaje stacje usługowe za oddzielne biura turystycz-
ne, miejsce na odpoczynek, a obsługę za  fontannę informacji. Chociaż tury-
S
ci zadają te same pytania i mają te same problemy, nigdy nie okazuj braku
zainteresowania i nie dawaj pobieżnych odpowiedzi.
Rodzaje usług, którymi są zwykle zainteresowani klienci to: dokładna in-
formacja o drogę, wspaniały serwis samochodowy, czyste i atrakcyjne miej-
sca do odpoczynku, woda zdatna do picia, snack bar, informacja o specjal-
nych atrakcjach zarówno lokalnych jak i tych, które napotkają na drodze.
Ponieważ turyS
ci mają ograniczoną iloS
ć czasu, doceniają zdobycie infor-
macji na wszystkie nurtujące ich problemy podczas jednego postoju. Kiedy
otrzymają tą dodatkową usługę będą przekonani, iż prowadzą interesy z od-
powiednią stacją benzynową. Na pewno zachęcą znajomych, aby zatrzymali
się właS
nie na tej stacji.
Specjalne problemy turystów szukających usługi i informacji
Mogą posiadać niekompletną informację na temat kierunku dalszej pod-
róży i mogą potrzebować instrukcji na ten temat, lub też mogli być x
le
poinformowani i zboczyli z drogi.
Mogą także potrzebować pomocy w zlokalizowaniu danego oS
rodka lub
osoby.
Mogą mieć problem z samochodem i potrzebować pomocy.
Mogą potrzebować informacji na temat dróg, objazdów, odległoS
ci.
Mogą także być zainteresowani atrakcjami regionalnymi lub obsługa
stacji może właS
nie ich o tym poinformować.
312
 Zdarza się często, że turyS
ci odwiedzają miejsca gdzie dowiadują się,
ku ich niezadowoleniu, że po drodze przeoczyli wiele interesujących miejsc.
Jak obsługa stacji może przyczynić się zniwelowania tych problemów?
Zapytaj, czy turyS
ci nie potrzebują mapy albo informacji.
Dawaj dokładne i jasne wskazówki dotyczące drogi.
Zapewnij wysokiej jakoS
ci, uprzejmy serwis samochodowy.
Z własnej woli poinformuj klienta o warunkach drogowych.
Zapoznaj się z podstawowymi, aktualnymi informacjami dotyczącymi
danej społecznoS
ci takimi jak niepowtarzalne atrakcje, szkoły, zakłady
przemysłowe. Chętnie informuj o tym klientów.
Upewnij się czy toalety i łazienki są w bardzo dobrym stanie.
Skieruj turystów do lokalnej izby handlowej albo innych x
ródeł infor-
macji turystycznej, gdzie będą mogli uzyskać broszury o atrakcjach
w regionie.
Co należy robić
Pozdrawiaj turystów uprzejmie, na pewno są zmęczeni po podróży.
Posiadaj jak największą wiedzę o danej społecznoS
ci. Staraj się znalex
ć
odpowiedni moment, aby ją przedstawić.
Sprawdx
czy przypadkiem nie odwiedzał już miejsca, które chcesz mu
polecić.
Skieruj turystów do lokalnej izby handlowej lub do innego x
ródła infor-
macji, jeS
li nie potrafisz udzielić im odpowiedzi na nurtujące ich pyta-
nia.
Na następny raz przygotuj się do odpowiedzi na to pytanie.
Skieruj turystów do innego warsztatu, jeS
li nie potrafisz uporać się z ich
problemem.
Kieruj ich tylko do warsztatów, które oferują usługi na wysokim pozio-
mie. Zawsze czyS
ć przednią szybę i S
wiatła, zaoferuj sprawdzenie ole-
ju, akumulatora i opon. Sprawdx
wodę w spryskiwaczu i czy nie ma
jakichS
wycieków. Zapewnij czyste miejsca, w których mogą odpocząć,
zimną wodę i bar z przekąskami.
ZaproS
ich do ponownego skorzystania z oferowanych przez ciebie usług.
Nie zapomnij dodać, że jesteS
zadowolony, że mogłeS
ich obsłużyć.
Czego nie należy robić
Nie przesadzaj ze sprawdzaniem auta.
Nie próbuj sprzedawać turystom czegoS
, czego nie potrzebują.
Nie chrząkaj, kiedy odpowiadasz na pytania.
Nie zapominaj o tym, że lokalna stacja benzynowa może dostarczyć
jedynego wrażenia z danego regionu.
313
314
ANEKS
315
316
A. NAJCZĘR
CIEJ ZADAWANE PYTANIA
PODCZAS SZKOLEŃ
Dlaczego wprowadzenie na rynek nowego produktu turystycznego jest
takie trudne?
W fazie wprowadzania produktu na rynek ponosimy duże koszty (zwią-
zane z przygotowaniem produktu, promocją i dystrybucją) a poziom sprze-
daży jest zazwyczaj niewielki. Sytuacja taka może wystąpić nawet przy
wzorowych działaniach marketingowych. Jest ona bowiem wynikiem sto-
sunku konsumentów do nowych produktów. Tylko około 50% z nich to
tzw. nabywcy wczeS
ni. W tej grupie jedynie 2,5% stanowią tzw.  pionie-
rzy , którzy natychmiast kupują nowoS
ci. Kolejna grupa, również nielicz-
na - 13,5% - to tzw. nabywcy  odważni , którzy kupują nowy produkt
szybko ale po pewnym zastanowieniu. Największa częS
ć - 34% nabyw-
ców - to tzw.  wczesna większoS
ć . Kupują oni nowe produkty turystycz-
ne wówczas, kiedy ich znajomi już je wypróbowali. Trzeba zatem tą fazę
starać się przetrwać!
Metoda ustalania cen w oparciu o koszty jest bezpieczna. Dlaczego za-
tem marketing jej nie poleca?
RzeczywiS
cie, ceny oparte o koszty są bezpieczne, zwłaszcza jeS
li uwzględ-
nimy zarówno koszty zmienne jaki i stałe. Metoda ta ma jednak kilka wad. Po
pierwsze, jest bardziej zorientowana na produkt niż na rynek. Po drugie, kosz-
ty  wyprodukowania danej usługi są często trudne do ustalenia. Po trzecie,
korzystając z tej metody nie dostrzegamy cen konkurencji. Po czwarte wresz-
cie, klient może być gotów zapłacić dużo więcej!
Korzystanie z usług poS
rednika (biura podróży) może zwiększyć sprzedaż
nowej oferty, ale jest okupione niższą ceną. Czy zatem takie transakcje są
opłacalne?
Jeżeli zaczynamy działać na rynku turystycznym, warto skorzystać z usług
poS
rednika, bowiem to on przekaże nam swoich klientów. Lepiej uzyskać na-
wet niższą cenę za sprzedaną ofertę, niż cieszyć się wysoką ceną przy braku
sprzedaży. Pamiętajmy, że korzystanie z poS
rednika zmniejsza również nasze
koszty poszukiwania klientów i kontaktowania się z nimi. PoS
rednik ułatwia
również wejS
cie na nowe rynki.
Jak można sprawdzić czy wybór gazety w której chcemy zamieS
cić ogło-
szenie reklamowe jest trafny?
Po pierwsze trzeba sprawdzić, czy nasi potencjalni klienci mieszkają
w rejonie, gdzie dana gazeta się ukazuje. Po drugie należy upewnić się
317
jaki jest nakład sobotnio-niedzielny, bo wówczas jest większe prawdopo-
dobieństwo przeczytania ogłoszenia. Po trzecie, trzeba skontaktować się
z działem marketingu gazety i powiedzieć, że zamierzacie Państwo za-
mieS
cić serię ogłoszeń reklamowych - jednak uzależniacie swoją decyzję
od otrzymania dokładnego wizerunku czytelników. Dostaniecie go natych-
miast! Proszę sprawdzić!
Gdzie w Narodowym Programie Rozwoju szukać zapisów dotyczących
turystyki?
W ramach NPR, w oparciu o wynegocjowane z Komisją Europejską Pod-
stawy Wsparcia Wspólnoty, realizowane będzie pięć sektorowych programów
operacyjnych, jeden Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regional-
nego oraz program operacyjny pomocy technicznej. Zapisy dotyczące tury-
styki znajdują się w Zintegrowanym Programie Operacyjnym Rozwoju Re-
gionalnego.
Dlaczego Narodowy Plan Rozwoju projektowany jest tylko na lata
2004 - 2006?
NPR jest podstawowym dokumentem, aby Polska mogła korzystać z fun-
duszy strukturalnych UE. Ponieważ wydatkowanie S
rodków Unia Europejska
programuje w okresach 6-letnich, a Polska stanie się członkiem Wspólnoty
w 2004 roku, dlatego zapisy w NPR dotyczą tylko tych dwóch lat. Nie ozna-
cza to, że w 2006 roku Polska będzie musiała pisać nowy Narodowy Plan
Rozwoju. NPR jest jeden i będzie on co prawda ulegał weryfikacji ale priory-
tetowe zapisy nie ulegną zmianie.
Gdzie można znalex
ć cały dokument Narodowego Planu Rozwoju, aby
się z nim zapoznać?
Dokument opublikowany jest na stronach internetowych Ministerstwa
Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, www. mg.gov.pl
Jak powinien wyglądać prawidłowo sporządzony wniosek o dofinanso-
wanie przedsięwzięcia z funduszy strukturalnych?
Wniosek przede wszystkim musi być zgodny z zapisami w Narodowym
Planie Rozwoju i w wynikających z niego dokumentach, jak również z zapi-
sami w Programie Operacyjnym Rozwoju Regionalnego danego wojewódz-
twa i ze Strategią Rozwoju Gminy. Ponadto wniosek musi być na temat, kom-
pletny (ze wszystkimi załącznikami) i złożony w terminie.
Czy z jednego gospodarstwa może składać wniosek do programu SA-
PARD tylko 1 osoba?
Nie. Regulamin mówi, że 1 osoba może aplikować tylko 1 raz w okresie
trwania programu. Nie oznacza to, że z 1 gospodarstwa może być złożony
tylko 1 wniosek. Ze schematu 4.1. korzystać mogą rolnicy - właS
ciciele go-
318
spodarstw i domownicy, czyli z 1 gospodarstwa może wpłynąć więcej niż
1 wniosek, ale nie mogą to być wnioski na to samo działanie.
Czy z programu SAPARD z działania 4 może skorzystać mieszkaniec ob-
szarów wiejskich, który nie posiada gospodarstwa i jest osobą bezrobotną?
Tak. Może skorzystać ze schematu 4.2. na tworzenie miejsc pracy. Musi
wczeS
niej zarejestrować działalnoS
ć gospodarczą i jako przedsiębiorca starać
się o dofinansowanie utworzenia sobie miejsca pracy.
Czy z programu SAPARD, działanie 4 można starać się o dofinansowa-
nie uruchomienia stacji benzynowej?
Nie. Stacja benzynowa, podobnie jak sklep to działalnoS
ć handlowa. Do-
finansowanie można uzyskać tylko na działalnoS
ć usługową lub produkcyjną.
Czy z SAPARDU można wspierać inwestycję polegającą na dokończeniu
budowy?
Nie. Pomocą objęta jest budowa nowych obiektów oraz remont lub wy-
posażenie budynków już istniejących.
Jak długo musi być utrzymane miejsce pracy utworzone w wyniku sko-
rzystania z programu i czy można zatrudniać pracowników sezonowych?
Miejsce pracy należy utrzymać przez 5 lat, gdyż do 5 lat ARiMR i Komi-
sja Europejska mają prawo kontrolować i monitorować zrealizowane przed-
sięwzięcie. Nie można zatrudniać pracowników sezonowych.
Na jakich warunkach należy zatrudniać pracowników i czy można za-
trudniać członków rodziny?
Pracowników należy zatrudniać na umowę o pracę i mogą to być pełnolet-
ni członkowie rodziny wnioskującego.
Dzięki komu doszło do wzrostu zainteresowań dziedzictwem kulturowym,
przyrodniczym regionu, ziemi, województwa itp?
Trudno jednoznacznie wskazać osobę, która jako bezwzględnie pierwsza
zajęła by się takimi działaniami. Jednak za ojca polskiego regionalizmu uwa-
ża się Aleksandra Patkowskiego, założyciela Uniwersytetów Ludowych, dzia-
łacza Polskiego Towarzystwa Krajoznawczego z okresu XX - lecia między-
wojennego. Przyjmuje się, że to właS
nie on, jako pierwszy, zwrócił uwagę na
różnice pomiędzy regionami wynikające właS
nie z dziedzictwa danego ob-
szaru, wprawdzie nie nazywał tego dziedzictwem, ale jego definicje re-
gionalizmu i różnic pomiędzy regionami sprowadzają się do wzmianko-
wanego pojęcia.
Czy poza ankietą, obserwacją, wywiadem, rozmową można w jakiS
inny
319
sposób, ale zarazem niedrogi i niepracochłonny, dowiedzieć się na temat
opinii turystów o wypoczynku w moim gospodarstwie?
Przy takich założeniach trudno wskazać jakiS
jeden niezawodny spo-
sób. Wydaje się jednak, że księga pamiątkowa może spełniać takie funk-
cje, ale przy pewnych założeniach. Otóż: nie można traktować jej jako
tylko i wyłącznie miejsce na pochwalne wpisy; na wstępie powinno się
znalex
ć coS
na wzór preambuły, gdzie zapisana zostanie proS
ba o zamiesz-
czanie uwag na temat wypoczynku w naszym domu; księga musi znajdo-
wać się w takim miejscu, aby wpisów można było dokonywać dyskretnie,
z drugiej jednak strony księga powinna być  na widoku ; należy stwarzać
wrażenie, że jesteS
my zainteresowani wpisami, ale nie należy nikogo usil-
nie nakłaniać do napisania czegoS
.
Proszę przybliżyć pojęcie pytania kontrolnego?
Załóżmy, że interesuje nas opinia turystów na temat proponowanych
w naszym domu zmian, które planujemy wykonać w czasie martwego sezonu.
Pytaniem zasadniczym będzie więc takie, w którym zaproponujemy aby an-
kietowany z poS
ród podanych propozycji wybrał te, które jego zdaniem po-
winniS
my wykonać. Następne pytania ankiety będą dotyczyły zagadnień obo-
jętnych i dopiero po nich może nastąpić pytanie kontrolne. Może ono np. do-
tyczyć naszego sąsiada, który również ma zamiar dokonać zmian w wystroju
swojego domu, można ewentualnie zapytać co sami turyS
ci zmieniliby w in-
nych miejscach, w których wypoczywają, względnie - we własnym domu.
Istotnym jest, aby kafeteria odpowiedzi była taka sama, lub zbliżona, w prze-
ciwnym wypadku pytanie może stracić sens kontrolnego. Można również o to
samo zapytać pytaniem otwartym, lub półotwartym, ale wówczas czeka nas
więcej pracy nad sprawdzaniem wiarygodnoS
ci otrzymywanych odpowiedzi.
320
B. REGULACJE PRAWNE  SZLAKI
TURYSTYCZNE WINNO-GASTRONOMICZNE
W REGIONIE EMILIA-ROMAGNA
Regulacja regionalna nr 16 z dnia 21 czerwca 2001 r.
Regulacja wdrażająca ustawę regionalną nr 23 z dnia 7 kwietnia 2000 r.
 Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne w Regionie Emilia-Romagna .
Dziennik ustaw nr.85 z dnia 22.06.2001 roku.
ż 1 Cele
1. Niniejsza regulacja wprowadza w życie Ustawę regionalną nr 23 z dnia 7
kwietnia 2000 roku z zakresu  szlaków turystycznych winno-gastrono-
micznych Regionu Emilia-Romagna .
2. Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne Regionu mają na celu promo-
wanie turystyki winno-gastronomicznej, dowartoS
ciowując obszary wiej-
skie oraz lokalną, jakoS
ciową produkcję wpisaną w kontekst kulturowy,
S
rodowiskowy, historyczny i społeczny.
ż 2 Wymogi i ogólna charakterystyka
1. Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne Regionu mają rozmiary i ce-
chy, które najlepiej odpowiadają wymogom turystycznej waloryzacji za-
równo lokalnych produktów jak i całego terytorium. Szlaki mogą także
wieS
ć przez tereny sąsiadujące z Regionem, pod warunkiem, że obecnoS
ć
podmiotów spoza Regionu uczestniczących w obsłudze Szlaku nie prze-
kroczy 30 % łącznej liczby firm obsługujących Szlak.
2. Każdy Szlak musi waloryzować przynajmniej jeden jakoS
ciowy regional-
ny produkt.
3. Do obsługi Szlaku mogą przystępować podmioty spełniające wymogi opi-
sane w załączniku A, gdzie zostały podane standardy kwalifikacyjne i ujed-
nolicające.
4. Do obsługi każdego ze Szlaków musi przystąpić co najmniej 25 podmio-
tów i to w formie zrównoważonej obecnoS
ci.
5. Przedsiębiorstwa rolne i produkcyjno-przetwórcze z branży rolnej muszą
stanowić co najmniej 50% podmiotów prywatnych przystępujących do ob-
sługi Szlaku.
6. Na każdym Szlaku musi się znajdować co najmniej 25 punktów informa-
cyjno-postojowych dla turystów.
7. Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne Regionu stosują:
a) logo identyfikacyjne - zgodne z logiem regionalnym opisanym w ż7
niniejszej Regulacji;
b) odpowiednie oznakowanie informacyjne wzdłuż całej trasy oraz w po-
bliżu podmiotu uczestniczącego w obsłudze Szlaku. Oznakowanie to,
321
obok nazwy firmy, musi także zawierać logo identyfikacyjne Szlaku.
8. Podmioty przystępujące do obsługi Szlaku muszą:
a) zaoferować materiał informacyjny i ilustracyjny Szlaku i produktów
lokalnych;
b) wyeksponować w otwartym i widocznym miejscu mapę terenu, zawiera-
jącą przebieg Szlaku i lokalizację ofert winno-gastronomicznych, wyko-
nanych w jednolitej grafice i zawierających identyfikacyjne logo Szlaku;
c) wyeksponować w miejscach odwiedzanych przez turystów i klientów
kopię niniejszej Regulacji oraz dokumentację sugerowaną przez Or-
gan zarządzający.
ż 3 Okólnik z warunkami
1. Realizacja i zawiadywanie szlakiem regulowane są rozporządzeniami za-
wartymi w Okólniku, który został przyjęty przez Organ zarządzający
i podpisany następnie przez wszystkich uczestników.
2. Okólnik przewiduje:
a) zaangażowanie Organu zarządzającego w działania polegające na przy-
jęciu, poszanowaniu i kontroli standardów jakoS
ciowych oferty win-
no-gastronomicznej lansowanej przez podmioty uczestniczące;
b) okreS
lenie czasu niezbędnego na osiągnięcie standardów jakoS
ciowych
przez podmioty uczestniczące, które dotychczas takiego poziomu jeszcze
nie osiągnęły. Maksymalny czas uzyskania żądanego pułapu wynosi 18
miesięcy od momentu przyjęcia podania o przystąpienie do programu;
c) obowiązek natychmiastowego poinformowania drogą pisemną Orga-
nu zarządzającego o wszelkich zmianach w S
wiadczonych usługach
oraz o zmianach danych firmowych;
d) obowiązek przekazywania corocznej informacji przez podmioty uczest-
niczące na rzecz Organu zarządzającego o zaistniałych zmianach
w kwestii:
1) danych dotyczących własnej działalnoS
ci turystycznej;
2) okresu (sezonu) i godzin otwarcia
3) warunków stosowanych przy sprzedaży i degustacji produktów
i przy oferowaniu lokalnego menu;
e) wdrożenie systemu rachunkowego do podmiotów uczestniczących,
który umożliwi oszacowanie liczby turystów korzystających ze Szlaku;
f) prawną regulację działania punktów informacji turystycznej rozloko-
wanych wzdłuż Szlaku;
g) prawną regulację korzystania z logo Szlaku i wykorzystanie mate-
riałów promocyjnych przez poszczególne podmioty uczestniczące;
h) sposób odwiedzin składanych przez turystów u poszczególnych pod-
miotów uczestniczących w trakcie całego sezonu oraz w dni S
wiątecz-
ne i weekendy, z programem turnusów;
i) ewentualne sposoby ubezpieczenia od odpowiedzialnoS
ci cywilnej
w związku z przyjmowaniem turystów.
ż 4 Procedura oficjalnego uznania Szlaku
1. W celu oficjalnego uznania danego Szlaku, Komitet promocyjny każ-
322
dego Szlaku z osobna musi przedłożyć na forum Regionu - w Dyrekcji
Generalnej Rolnictwa - stosowną proS
bę oraz kopię tego podania do
Powiatowego Urzędu.
2. Wniosek o oficjalne uznanie musi zostać podpisany przez prawnego przedsta-
wiciela każdego podmiotu przystępującego do Komitetu promocyjnego.
3. Do wniosku należy załączyć następującą dokumentację:
a) projekt bazowy z ogólnym opisem Szlaku;
b) okólnik wdrożeniowy Szlaku, opisany w ż3 wyżej.
c) listę produktów jakoS
ciowych charakteryzujących dany Szlak;
d) akt zaangażowania się w realizację Szlaku, podpisany przez prawnych
przedstawicieli podmiotów przystępujących do Komitetu promocyjnego.
4. Sejmik wojewódzki następnie oficjalnie uznaje dany Szlak, po uprzednim
uzyskaniu pozytywnej opinii ze strony Regionalnego Komitetu Techni-
cznego oraz w oparciu o uwagi przekazane przez zainteresowane powiaty,
w terminie 120 dni od daty złożenia proS
by o oficjalne uznanie przez Ko-
mitet promocyjny.
5. Sejmik wojewódzki odrzuca oficjalne uznanie Szlaku, jeżeli na skutek
kontroli okaże się, że nie zostały spełnione warunki i wymogi do uznania
danego Szlaku.
6. Przyjęcie zmian w ramach danego Szlaku podlega procedurom takim, ja-
kie obowiązywały przy składaniu podania o oficjalne uznanie.
ż 5 Organ odpowiedzialny za zawiadywanie Szlakiem
1. Organem zarządzającym jest podmiot odpowiedzialny za Szlak, zgodnie
z art.7 Ustawy Regionalnej 23/00.
2. Statut regulujący kwestię organizacji i funkcjonowania Organu zarządza-
jącego Szlakiem musi:
a) umożliwiać przystąpienie nowych podmiotów spełniających wymogi
opisane w Ustawie Regionalnej 23/00 oraz w niniejszej Regulacji;
b) przewidywać roczną składkę opłacaną przez członków na rzecz samo-
finansowania się organizacji i zarządzania Szlakiem;
c) przewidywać prawo głosu dla każdego podmiotu uczestniczącego;
d) przewidywać podejmowanie uchwał drogą zwykłej większoS
ci głosów.
ż 6 Personel towarzyszący, przewodnicy i animatorzy Szlaku
1. Personel towarzyszący (przewodnicy, rezydenci, animatorzy) pracujący
na terytorium przez które biegnie Szlak, z którego usług korzysta Organ
zarządzający i poszczególne podmioty uczestniczące musi posiadać odpo-
wiednie kwalifikacje zawodowe przewidziane przez obowiązujące prawo.
ż 7 Wspólny wizerunek Szlaków
1. Zostaje przyjęte niniejszym logo identyfikacyjne Turystycznych Szlaków
winno-gastronomicznych Regionu, na które składa się symbol graficzny
(załącznik B niniejszej regulacji).
2. Pojedyncze uznane Szlaki muszą stosować własne logo identyfikacyjne,
zawierające logo regionu, zgodnie ze specyfikacją o której mowa
323
w załączniku B) do niniejszej Regulacji.
3. Zostaje przyjęte zróżnicowane oznakowanie (ogólne, specyficzne, teryto-
rialne, branżowe, kierunkowe, wskazujące i firmowe) oraz sygnały,
o czym mowa w załączniku B) do niniejszej Regulacji.
4. Organy zarządzające, po uprzednim uzyskaniu zezwolenia, są zobowiąza-
ne do montażu szyldów i oznaczeń na terytorium, przez które biegnie Szlak
zgodnie z obowiązującą normą.
5. Regionalne logo może zostać zarejestrowane przez region (województwo)
na poziomie państwowym, międzynarodowym - zgodnie z normą obowią-
zującą w tym zakresie.
ż 8 Uznanie Szlaków już istniejących
1. Szlaki już utworzone, mające zamiar uzyskać uznanie na płaszczyx
nie re-
gionalnej (wojewódzkiej) na mocy art. 4 Ustawy regionalnej 23/00, muszą
dostosować się do wymogów i standardów jakoS
ciowych przewidzianych
w niniejszej Regulacji.
2. Do wniosku o uznanie należy załączyć dokumentację opisaną w ustępie 3,
ż 4 niniejszej Regulacji.
3. Sejmik regionalny (wojewódzki) oficjalnie uznaje dany Szlak, po uprzed-
nim uzyskaniu pozytywnej opinii ze strony Regionalnego Komitetu Tech-
nicznego oraz w oparciu o uwagi przekazane przez zainteresowane po-
wiaty, w terminie 120 dni od daty złożenia wniosku.
4. Szlaki uznane na mocy niniejszego paragrafu mogą korzystać z dofinan-
sowania przewidzianego na mocy art. 8 Ustawy regionalnej 23/00,
o ile nie korzystały wczeS
niej z dofinansowania na takie same cele.
ż 9 Regionalny Komitet Techniczny
1. Regionalny Komitet Techniczny ukonstytuowany na mocy ż 5 Ustawy
Regionalnej 23/00 posiada swą siedzibę w budynku władz regionu. Prze-
wodzi mu asesor odpowiedzialny za sprawy rolne.
2. Oprócz zadań przewidzianych w ustawie regionalnej 23/00, Komitet pro-
wadzi następującą działalnoS
ć:
a) weryfikuje, także poprzez wizje lokalne w terenie i u podmiotów uczest-
niczących, czy ma miejsce zgodnoS
ć projektu Szlaku z wymogami
o których mowa w ustawie regionalnej 23/00;
b) zwraca się z proS
bą do zainteresowanych powiatów o kontrolę stałego
istnienia wymogów i warunków na bazie których nastąpiło oficjalne uzna-
nie Szlaku oraz o zgodnoS
ć z ustawą regionalną 23/00;
c) współpracuje i interweniuje - na proS
bę zainteresowanych powiatów -
w weryfikacjach o których w punkcie b) wyżej.
3. Komitet może delegować swym członkom działania weryfikacyjne opisa-
ne w ustępie 2.
4. Komitet może bazować na współpracy z personelami i strukturami regio-
nalnymi oraz z zewnętrznymi specjalistycznymi strukturami wyodrębnio-
nymi z Rady regionu w oparciu o obowiązujące prawodawstwo.
5. Członkowie o których mowa w ż 5 ust. 1 a) ustawy regionalnej 23/00
zostają wybrani spoS
ród współpracowników Regionu.
324
6. Ekspertom z zewnątrz, oprócz zwrotu kosztów poniesionych w granicach
obowiązującej ustawy, przysługuje wynagrodzenie którego wysokoS
ć ustali
Sejmik regionalny, biorąc pod uwagę charakter i złożonoS
ć działań oraz
ich wysoką specjalizację.
Załącznik A. Standard kwalifikacyjny i ujednolicający oferty turystycz-
nej winno-gastronomicznej Szlaków
1. Standard jakoS
ciowy przedsiębiorstw rolnych, winnic, konsorcjów i spół-
dzielni zajmujących się przetwórstwem i produkcją.
2. Standard jakoS
ciowy przedsiębiorstw agroturystycznych.
3. Standard jakoS
ciowy winiarni, rozlewni i degustatorni wina.
4. Standard jakoS
ciowy lokali upoważnionych do wydawania posiłków
i napojów (restauracje, traktiernie, osterie).
5. Standard jakoS
ciowy przedsiębiorstw turystyczno-hotelarskich.
6. Specyficzny standard jakoS
ciowy przedsiębiorstw rękodzielniczych.
7. Specyficzny standard jakoS
ciowy przedsiębiorstw zajmujących się handlem.
8. Specyficzny standard jakoS
ciowy instytucji i stowarzyszeń działających
w branży kulturowej, S
rodowiskowej, Konsorcja na rzecz ochrony pro-
duktów typowych, Izby Przemysłowo-Handlowe, organizacje profesjonalne
i stowarzyszenia branżowe.
9. Minimalne standardy dla Gmin i ich formy stowarzyszeniowe; gminy gór-
skie przystępujące do programu Szlaku.
10. Specyficzny minimalny standard jakoS
ciowy dla muzeów wina i winnej
latoroS
li, starej tradycji i produktów winno-gastronomicznych Regionu.
11. Specyficzny standard jakoS
ciowy parków, rezerwatów i stref ochronnych.
1. Standard jakoS
ciowy przedsiębiorstw rolnych, winnic, konsorcjów
i spółdzielni zajmujących się przetwórstwem i produkcją
1.1. Przedsiębiorstwa rolne, winnice, firmy zajmujące się przetwórstwem
i produkcją, nawet jeżeli są stowarzyszone w formie konsorcjów czy
spółdzielni, muszą spełniać następujące wymogi i gwarantować nastę-
pujące usługi:
a) znajdować się na terenie, przez który biegnie Szlak i posiadać struktu-
ry, które produkują, przetwarzają, dystrybuują bądx
wykorzystują przy-
najmniej jeden z wielu jakoS
ciowych produktów ze Szlaku;
b) przeznaczyć odpowiednie miejsce na degustację;
c) sprzedawać produkty własnej produkcji lub własnego przetwórstwa;
d) zagwarantować swobodny dostęp do punktów goS
cinnych, posiadają-
cych odpowiednią strefę postojową i wyposażenie pokoi na poziomie
gwarantującym miły wypoczynek;
e) umieS
cić odpowiednie oznakowanie na wejS
ciu do zakładu czy gospo-
darstwa, posiadającego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-
stępujące wskazówki: dokładną nazwę zakładu czy gospodarstwa, nu-
mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;
f) wyeksponować w otwartym i widocznym miejscu mapę terenu, zawiera-
jącą przebieg Szlaku i lokalizację ofert winno-gastronomicznych, wyko-
nanych w jednolitej grafice i zawierających identyfikacyjne logo Szlaku;
325
g) zapewnić odpowiednią czystoS
ć gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-
nych od wszelkich składów materiałów pod gołym niebem, nieużywa-
nego osprzętu i innych przedmiotów i narzędzi mogących potencjalnie
stanowić utrudnienie i zagrożenie. Miejsca te muszą być utrzymywane
w odpowiednim porządku i odpowiednio wyposażone na potrzeby za-
trzymujących się tam goS
ci;
h) przygotować lokal goS
cinny dla zwiedzających, lokal którego wystrój
będzie współbrzmiał z lokalną specyfiką;
i) ustalić kalendarz otwarcia i zamknięcia oraz godziny otwarcia dla zwie-
dzających, zgodnie z zaleceniem Organu zarządzającego oraz z ustale-
niami zawartymi w Okólniku;
j) przygotować toaletę dla potrzeb zwiedzających;
k) w dobrze widocznym miejscu umieS
cić informację o obowiązujących
warunkach sprzedaży;
l) oferować materiał informacyjny Szlaku, przygotowany bądx
przyjęty
przez Organ zarządzający.
1.2. Gospodarstwa (przedsiębiorstwa) mogą ponadto oferować bardziej wy-
kwalifikowaną ofertę turystyczną winno-gastronomiczną oraz dodatkowe
usługi, spoS
ród których możemy wymienić:
a) personel znający języki obce;
b) organizowanie wycieczek po gospodarstwie (przedsiębiorstwie) z prze-
wodnikiem celem przekazania informacji na temat S
rodowiska i kultu-
ry panującej na tym terenie, na temat produktów winno-gastronomicz-
nych napotykanych na Szlaku oraz procesów wytwórczych stosowa-
nych w gospodarstwie (przedsiębiorstwie) rolnym o charakterze pro-
dukcyjnym;
c) przygotowanie lokali dla potrzeb zwiedzających, posiadających odpo-
wiednie warunki do przechowywania wina i produktów gastronomicz-
nych z zachowaniem specyficznych zasad przechowywania;
d) wyszynk wina w szklanych kieliszkach. Piwnice win zajmujące się
wyszynkiem muszą stosować kieliszki do degustacji;
e) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-
kowanych i przygotowanych do obsługi osób niepełnosprawnych.
2. Standard jakoS
ciowy gospodarstw agroturystycznych
2.1. Gospodarstwa agroturystyczne przystępujące do programu Szlaku muszą
spełniać następujące wymogi i gwarantować następujące usługi:
a) znajdować się na terenie, przez który biegnie Szlak i posiadać struktu-
ry, które produkują, przetwarzają, dystrybuują bądx
wykorzystują przy-
najmniej jeden z wielu jakoS
ciowych produktów ze Szlaku;
b) zagwarantować swobodny dostęp do punktów goS
cinnych, posiadają-
cych odpowiednią strefę postojową i wyposażenie pokoi na poziomie
gwarantującym miły wypoczynek;
c) umieS
cić odpowiednie oznakowanie na wejS
ciu do zakładu czy gospo-
darstwa, posiadającego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-
stępujące wskazówki: dokładną nazwę zakładu czy gospodarstwa, nu-
mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;
d) wyeksponować w otwartym i widocznym miejscu mapę terenu, zawiera-
326
jącą przebieg Szlaku i lokalizację ofert winno-gastronomicznych, wyko-
nanych w jednolitej grafice i zawierających identyfikacyjne logo Szlaku;
e) zapewnić odpowiednią czystoS
ć gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-
nych od wszelkich składów materiałów pod gołym niebem, nieużywa-
nego osprzętu i innych przedmiotów i narzędzi mogących potencjalnie
stanowić utrudnienie i zagrożenie. Miejsca te muszą być utrzymywane
w odpowiednim porządku i odpowiednio wyposażone na potrzeby za-
trzymujących się tam goS
ci;
f) przygotować lokal goS
cinny dla zwiedzających, lokal którego wystrój
będzie współbrzmiał z lokalną specyfiką;
g) ustalić kalendarz otwarcia i zamknięcia oraz godziny otwarcia dla zwie-
dzających, zgodnie z zaleceniem Organu zarządzającego oraz z ustale-
niami zawartymi w Okólniku;
h) przygotować toaletę dla potrzeb zwiedzających;
i) zaproponować materiały informacyjne na temat Szlaku, przygotowa-
ne lub przyjęte przez Organ zarządzający.
2.2.Jeżeli zakład czy gospodarstwo jest upoważnione do serwowania lub de-
gustacji potraw i napojów, musi posiadać:
a) kartę win (przynajmniej w dwóch językach) obejmującą wina przez
które biegnie Szlak;
b) wyszynk win w szklanych kieliszkach. Jeżeli zakład czy gospodarstwo
jest bezpoS
rednio producentem wina, wówczas wyszynk winien odby-
wać się w kieliszkach do degustacji;
c) menu degustacyjne z przewagą potraw z kuchni lokalnej na bazie ja-
koS
ciowych produktów oferowanych na trasie Szlaku, z wczeS
niej usta-
lonymi i przekazanymi warunkami (nawet szacunkowo) do Organu za-
rządzającego;
d) umieszczenie w dobrze widocznym miejscu warunków stosowanych
przy sprzedaży produktów jakoS
ciowych i ewentualnych degustacjach.
Warunki te muszą odpowiadać warunkom przekazanym do Organu za-
rządzającego.
2.3. Gospodarstwa oferujące turystykę pobytową muszą być posiadać przy-
najmniej jedną  margerytkę na mocy uchwały Sejmiku Regionalnego
z dnia 1 marca 2000 roku.
2.4. Gospodarstwa agroturystyczne mogą ponadto oferować - celem poprawy
oferty turystycznej - pewne dodatkowe usługi, takie jak (przykładowo):
a) personel znający języki obce;
b) organizowanie wycieczek po gospodarstwie (przedsiębiorstwie) z prze-
wodnikiem celem przekazania informacji na temat S
rodowiska i kultu-
ry panującej na tym terenie, na temat produktów winno-gastronomicz-
nych napotykanych na Szlaku oraz procesów wytwórczych stosowa-
nych w gospodarstwie (przedsiębiorstwie) rolnym o charakterze pro-
dukcyjnym;
c) przygotowanie lokali dla potrzeb zwiedzających, posiadających odpo-
wiednie warunki do przechowywania wina i produktów gastronomicz-
nych z zachowaniem specyficznych zasad przechowywania;
d) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-
kowanych i przygotowanych do obsługi osób niepełnosprawnych;
e) sprzedaż w butelkach wyprodukowanego wina;
327
f) organizowanie działań o charakterze dydaktycznym - takich jak kursy
degustacyjne i kursy kuchni lokalnej - oraz zwiedzanie z przewodni-
kiem winnic, piwnic win i miejsc gdzie odbywa się typowa produkcja
rolno-spożywcza, także we współpracy z regionalnymi zakładami rę-
kodzieła ludowego;
g) eksponowanie - z odpowiednią troską i dbałoS
cią o wybór miejsca -
win i produktów jakoS
ciowych pochodzących z gospodarstw przez które
przemierza Szlak.
3. Standard jakoS
ci winiarni i piwnic win
3.1. Winiarnie i piwnice win muszą spełniać następujące wymogi i gwaranto-
wać następujące usługi:
a) znajdować się na terenie, przez który biegnie Szlak i posiadać struktu-
ry, które produkują, przetwarzają, dystrybuują bądx
wykorzystują przy-
najmniej jeden z wielu jakoS
ciowych produktów ze Szlaku;
b) przeznaczyć odpowiednie miejsce na degustację, w odpowiednich kie-
liszkach;
c) zagwarantować swobodny dostęp do punktów goS
cinnych (noclego-
wych), posiadających odpowiednią strefę postojową (parkingową) i wy-
posażenie pokoi na poziomie gwarantującym miły wypoczynek;
d) umieS
cić odpowiednie oznakowanie na wejS
ciu do zakładu czy gospo-
darstwa, posiadającego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-
stępujące wskazówki: dokładną nazwę zakładu czy gospodarstwa, nu-
mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;
e) wyeksponować w otwartym i widocznym miejscu mapę terenu, zawiera-
jącą przebieg Szlaku i lokalizację ofert winno-gastronomicznych, wyko-
nanych w jednolitej grafice i zawierających identyfikacyjne logo Szlaku;
f) zapewnić odpowiednią czystoS
ć gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-
nych od wszelkich składów materiałów pod gołym niebem, nieużywa-
nego osprzętu i innych przedmiotów i narzędzi mogących potencjalnie
stanowić utrudnienie i zagrożenie. Miejsca te muszą być utrzymywane
w odpowiednim porządku i odpowiednio wyposażone na potrzeby za-
trzymujących się tam goS
ci;
g) przygotować lokal goS
cinny dla zwiedzających, lokal którego wystrój
będzie współbrzmiał z lokalną specyfiką;
h) ustalić kalendarz otwarcia i zamknięcia oraz godziny otwarcia dla zwie-
dzających, zgodnie z zaleceniem Organu zarządzającego oraz z ustale-
niami zawartymi w Okólniku;
i) przygotować toaletę do użytku zwiedzających;
j) zaproponować materiały informacyjne na temat Szlaku, przygotowa-
ne lub przyjęte przez Organ zarządzający.
k) umieS
cić w widocznym miejscu dla odwiedzających stosowane wa-
runki sprzedaży;
l) wyeksponować - z odpowiednią troską i dbałoS
cią o wybór miejsca -
wina i produkty jakoS
ciowe pochodzące z gospodarstw przez które prze-
mierza Szlak.
3.2. Winiarnie i piwnice win i degustatornie mogą ponadto oferować - celem
poprawy oferty turystycznej - pewne dodatkowe usługi, takie jak np:
328
a) personel znający języki obce;
b) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-
kowanych i przygotowanych do obsługi osób niepełnosprawnych;
c) organizowanie działań o charakterze dydaktycznym - takich jak kursy
degustacyjne i kursy kuchni lokalnej - oraz zwiedzanie z przewodni-
kiem winnic, piwnic win i miejsc gdzie odbywa się typowa produkcja
rolno-spożywcza;
d) eksponowanie - z odpowiednią troską i dbałoS
cią o wybór miejsca -
win i produktów jakoS
ciowych pochodzących z gospodarstw przez które
przemierza Szlak.
4. Standard jakoS
ciowy lokali uprawnionych do podawania posiłków
i napojów (restauracje, traktiernie i osterie)
4.1. Lokale uczestniczące w programie Szlaku i uprawnione do podawania
posiłków i napojów, muszą spełniać następujące wymogi i gwarantować
następujące usługi:
a) znajdować się na terytorium przez który biegnie Szlak;
b) oferować menu degustacyjne z przynajmniej dwoma posiłkami kuchni
lokalnej na bazie produktów jakoS
ciowych oferowanych na Szlaku na
warunkach wczeS
niej ustalonych i przekazanych (nawet w formie sza-
cunkowej) do Organu zarządzającego;
c) oferować materiały informacyjne na temat Szlaku, przygotowane i za-
akceptowane przez Organ zarządzający;
d) oferować wyszynk win w kieliszkach do degustacji;
e) dysponować kartą win (zredagowaną przynajmniej w 2 językach)
z listą win obecnych na terenie Regionu;
f) umieS
cić odpowiednie oznakowanie na wejS
ciu do zakładu czy gospo-
darstwa, posiadającego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-
stępujące wskazówki: dokładną nazwę zakładu czy gospodarstwa, nu-
mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;
g) wyeksponować w otwartym i widocznym miejscu mapę terenu, zawiera-
jącą przebieg Szlaku i lokalizację ofert winno-gastronomicznych, wyko-
nanych w jednolitej grafice i zawierających identyfikacyjne logo Szlaku;
h) zapewnić odpowiednią czystoS
ć gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-
nych od wszelkich składów materiałów pod gołym niebem, nieużywa-
nego osprzętu i innych przedmiotów i narzędzi mogących potencjalnie
stanowić utrudnienie i zagrożenie. Miejsca te muszą być utrzymywane
w odpowiednim porządku i odpowiednio wyposażone na potrzeby za-
trzymujących się tam goS
ci.
4..2. Lokale mogą ponadto oferować - celem poprawy oferty turystycznej -
pewne dodatkowe usługi, takie jak (przykładowo):
a) personel znający języki obce;
b) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-
kowanych i przygotowanych do obsługi osób niepełnosprawnych;
c) organizowanie wydarzeń nastawionych na degustację produktów ze
Szlaku i kuchni lokalnej;
d) personel usługowy odpowiednio przeszkolony i przygotowany do de-
gustacji win.
329
5. Standard jakoS
ciowy przedsiębiorstw turystyczno-noclegowych na
mocy ustawy 135/01
5.1. Przedsiębiorstwa turystyczno-noclegowe uczestniczące w programie Szlaku
muszą spełniać następujące wymogi i gwarantować następujące usługi:
a) znajdować się na terytorium przez który biegnie Szlak;
b) posiadać odpowiednio przeszkolony personel pod kątem dostarczania
informacji na temat Szlaku;
c) oferować materiału informacyjne na temat Szlaku, przygotowane i za-
akceptowane przez Organ zarządzający;
d) umieS
cić odpowiednie oznakowanie na wejS
ciu do zakładu czy gospo-
darstwa, posiadającego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-
stępujące wskazówki: dokładną nazwę zakładu czy gospodarstwa, nu-
mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;
e) wyeksponować w otwartym i widocznym miejscu mapę terenu, zawiera-
jącą przebieg Szlaku i lokalizację ofert winno-gastronomicznych, wyko-
nanych w jednolitej grafice i zawierających identyfikacyjne logo Szlaku;
f) zapewnić odpowiednią czystoS
ć gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-
nych od wszelkich składów materiałów pod gołym niebem, nieużywa-
nego osprzętu i innych przedmiotów i narzędzi mogących potencjalnie
stanowić utrudnienie i zagrożenie. Miejsca te muszą być utrzymywane
w odpowiednim porządku i odpowiednio wyposażone na potrzeby za-
trzymujących się tam goS
ci.
5.2. W przypadku wydawania posiłków i napojów przedsiębiorstwa (gospo-
darstwa) muszą spełniać następujące wymogi:
a) oferować menu degustacyjne z przynajmniej dwoma posiłkami kuchni
lokalnej na bazie produktów jakoS
ciowych oferowanych na Szlaku na
warunkach wczeS
niej ustalonych i przekazanych (nawet w formie sza-
cunkowej) do Organu zarządzającego;
b) oferować wyszynk win w kieliszkach do degustacji;
c) dysponować kartą win (zredagowaną przynajmniej w 2 językach)
z listą win obecnych na terenie Regionu.
5.3. Przedsiębiorstwa (gospodarstwa) mogą ponadto oferować - celem popra-
wy oferty turystycznej - pewne dodatkowe usługi, takie jak:
a) personel znający języki obce;
b) przygotowanie placów parkingowych i postojowych odpowiednio ozna-
kowanych i przygotowanych do obsługi osób niepełnosprawnych.
6. Specyficzny standard zakładów rękodzielniczych
6.1. Zakłady rękodzielnicze zajmujące się produkcją, dystrybucją i ewentual-
nie wydawaniem produktów winno-gastronomicznych uczestniczących w
programie Szlaku, muszą spełniać następujące wymogi i gwarantować
następujące usługi:
a) znajdować się na terytorium przez który biegnie Szlak;
b) wytwarzać lub rozprowadzać produkty jakoS
ciowe wchodzące w skład
spuS
cizny winno-gastronomicznej na terenie Szlaku;
c) ustalać - po powiadomieniu Organu zarządzającego - dni i godziny
otwarcia w trakcie których można dokonywać zwiedzania z przewod-
330
nikiem w celu poznania różnych procesów obróbki;
d) wywiesić warunki sprzedaży, po wczeS
niejszym powiadomieniu Or-
ganu zarządzającego;
e) oferować materiały informacyjne przygotowane i przyjęte przez Or-
gan zarządzający;
f) umieS
cić odpowiednie oznakowanie na wejS
ciu do zakładu czy gospo-
darstwa, posiadającego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-
stępujące wskazówki: dokładną nazwę zakładu czy gospodarstwa, nu-
mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;
g) wyeksponować w otwartym i widocznym miejscu mapę terenu, zawiera-
jącą przebieg Szlaku i lokalizację ofert winno-gastronomicznych, wyko-
nanych w jednolitej grafice i zawierających identyfikacyjne logo Szlaku;
h) zapewnić odpowiednią czystoS
ć gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-
nych od wszelkich składów materiałów pod gołym niebem, nieużywa-
nego osprzętu i innych przedmiotów i narzędzi mogących potencjalnie
stanowić utrudnienie i zagrożenie. Miejsca te muszą być utrzymywane
w odpowiednim porządku i odpowiednio wyposażone na potrzeby za-
trzymujących się tam goS
ci.
6.2. Zakłady rękodzielnicze mogą ponadto oferować - celem poprawy oferty
turystycznej - pewne dodatkowe usługi, takie jak (przykładowo):
a) organizacja degustacji kuchni lokalnej oraz wizyty z przewodnikiem,
także we współpracy z przedsiębiorstwami agro-turystycznymi;
b) opis procesu wytwarzania w obcych językach.
7. Specyficzny standard jakoS
ciowy przedsiębiorstw (gospodarstw),
zajmujących się handlem
7.1. Przedsiębiorstwa (gospodarstwa), zajmujące się handlem i uczestniczące
w programie Szlaku muszą spełniać następujące wymogi i gwarantować
następujące usługi:
a) znajdować się na terytorium przez który biegnie Szlak;
b) wytwarzać lub rozprowadzać produkty jakoS
ciowe wchodzące w skład
spuS
cizny winno-gastronomicznej na terenie Szlaku;
c) ustalać - po powiadomieniu Organu zarządzającego - dni i godziny
otwarcia
d) wywiesić warunki sprzedaży, po wczeS
niejszym powiadomieniu Or-
ganu zarządzającego;
e) oferować materiały informacyjne przygotowane i przyjęte przez Or-
gan zarządzający;
f) umieS
cić odpowiednie oznakowanie na wejS
ciu do zakładu czy gospo-
darstwa, posiadającego - oprócz regionalnego logo i logo Szlaku - na-
stępujące wskazówki: dokładną nazwę zakładu czy gospodarstwa, nu-
mery telefonów, opis oferty, dni i godziny otwarcia;
g) wyeksponować w otwartym i widocznym miejscu mapę terenu, zawiera-
jącą przebieg Szlaku i lokalizację ofert winno-gastronomicznych, wyko-
nanych w jednolitej grafice i zawierających identyfikacyjne logo Szlaku;
h) zapewnić odpowiednią czystoS
ć gospodarstwa i miejsc bliskich, wol-
nych od wszelkich składów materiałów pod gołym niebem, nieużywa-
nego osprzętu i innych przedmiotów i narzędzi mogących potencjalnie
331
stanowić utrudnienie i zagrożenie. Miejsca te muszą być utrzymywane
w odpowiednim porządku i odpowiednio wyposażone na potrzeby za-
trzymujących się tam goS
ci.
7.2. Przedsiębiorstwa (gospodarstwa), zajmujące się handlem mogą ponadto
oferować - celem poprawy oferty turystycznej - pewne dodatkowe usługi,
takie jak np:
a) personel znający języki obce;
b) przygotowanie pomieszczeń nadających się do konserwacji produk-
tów winno-gastronomicznych zgodnie ze specyficznymi zasadami kon-
serwacji;
c) eksponowanie - ze szczególną troską i odpowiednią dbałoS
cią o miej-
sce - produktów jakoS
ciowych.
8. Specyficzny standard jakoS
ciowy dla instytucji i stowarzyszeń pra-
cujących w branży kulturalnej i ochrony S
rodowiska oraz dla Izb
Przemysłowo-Handlowych i organizacji zawodowych i stowarzyszeń
branżowych.
8.1. Instytucje i stowarzyszenia pracujące w branży kulturalnej i w ochronie
S
rodowiska uczestniczące w programie Szlaku muszą:
a) mieć cele statutowe współbrzmiące z celami dla których powstał Szlak
oraz oferować poznanie terenu i tradycji lokalnych;
b) współpracować z Organem zarządzającym w fazie przygotowania oferty
i jej dystrybucji dla zwiedzających;
c) oferować materiały informacyjne przygotowane i przyjęte przez Or-
gan zarządzający;
d) organizować zwiedzanie z przewodnikiem miejsc stanowiących dobra
kulturowe i naturalne na trasie Szlaku, z wykorzystaniem odpowied-
nio przeszkolonego i upoważnionego personelu.
8.2. Izby Przemysłowo-Handlowe oraz instytucje i stowarzyszenia pracujące
w branży kulturalnej i w ochronie S
rodowiska uczestniczące w programie
Szlaku muszą:
a) współpracować z Organem zarządzającym w fazie przygotowania oferty
i jej dystrybucji dla zwiedzających;
b) oferować materiały informacyjne przygotowane i przyjęte przez Or-
gan zarządzający.
9. Minimalne standardy jakoS
ciowe dla Gmin, form stowarzyszenio-
wych oraz związków gmin górskich uczestniczących w programie
Szlaku
9.1. Do programu Szlaku mogą przystępować Gminy, formy stowarzyszenio-
we oraz związki gmin górskich przez teren których przebiega całoS
ciowo
lub częS
ciowo trasa Szlaku.
9.2. Gminy, formy stowarzyszeniowe oraz związki gmin górskich, w grani-
cach przewidzianych przez odpowiednie regulacje prawne oraz w ramach
swych kompetencji, muszą zapewnić odpowiednie działania ukierunko-
wane na:
a) wykonanie odpowiedniego oznakowania na trasie Szlaku, które opisy-
332
wać będzie poszczególne możliwoS
ci wędrówek po miastach i tere-
nach wiejskich umieszczone w najciekawszych miejscach o charakte-
rze historyczno-architektonicznym i przyrodniczym;
b) zapewnienie odpowiednich miejsc postojowo-parkingowych z ławka-
mi, stołami, koszami na S
mieci i kwietnikami w punktach informacji
turystycznej oraz w miejscach stanowiących największą atrakcję tury-
styczną, oraz odpowiednią liczbę toalet;
c) zapewnienie odpowiedniego parkingu dla autobusów turystycznych
w pobliżu miejsc o znacznym nasileniu zwiedzających;
d) zapewnienie usług sprzątających i konserwatorskich w miejscach pu-
blicznych i przy drogach głównych i punktach turystycznych.
9.3. Gminy przystępujące do programu Szlaku zobowiązują się do S
wiadcze-
nia usług noclegowych i informacji turystycznej zgodnie ze standardami
okreS
lonymi przez Sejmik regionalny (wojewódzki), na mocy ż 14 ustawy
regionalnej 7/98.
10. Minimalne standardy jakoS
ciowe dla muzeów wina, winnej latoro-
S
li, starych tradycji i produktów winno-gastronomicznych.
10.1. Do programu Szlaku mogą przystępować muzea wina, winnej latoroS
li,
starych tradycji i produktów winno-gastronomicznych regionu, które speł-
niają następujące wymogi i gwarantują poniższe usługi:
a) znajdują się na terenie Szlaku. W szczególnoS
ci, jeżeli chodzi o muzea
wina i winnej latoroS
li, ich umiejscowienie musi się znajdować we-
wnątrz rejonu produkującego uznane marki win, na mocy ustawy nr164
z dnia 10 lutego 1992 roku;
b) posiadać kolekcję przedmiotów i materiałów dokumentacyjnych na-
wiązujących do tradycji dawnej sztuki i zapomnianych zawodów, zwią-
zanych z produkcją i przetwórstwem typowych produktów winno-ga-
stronomicznych Regionu;
c) zapewnić dni i godziny otwarcia dla zwiedzających według grafiku
ustalonego z Organem zarządzającym;
d) zapewnić właS
ciwą ochronę i bezpieczeństwo eksponowanych przed-
miotów;
e) zapewnić zinwentaryzowanie i skatalogowanie tych przedmiotów zgod-
nie z przepisami obowiązującymi w tym zakresie;
f) troszczyć się o zbiór dokumentacji celem właS
ciwej waloryzacji same-
go muzeum jak i terenu na którym się ono znajduje;
g) promować inicjatywy o charakterze dydaktycznym i edukacyjnym pro-
pagujące znajomoS
ć tradycji i specyfikę produkcji wina i lokalnej ga-
stronomii na trasie Szlaku;
h) oferować materiały informacyjne przygotowane i przyjęte przez Or-
gan zarządzający;
i) respektować przepisy obowiązujące w zakresie przezwyciężenia ba-
rier architektonicznych.
10.2. Muzea wina, winnej latoroS
li starych tradycji i produktów winno-ga-
stronomicznych na trasie Szlaku muszą ponadto zobowiązać się do:
a) współpraca z Organem zarządzającym Szlakiem celem dostarczenia
informacji o charakterze kulturowym;
333
b) promować współpracę z podobnymi muzeami i specjalistycznymi in-
stytucjami na poziomie narodowym i międzynarodowym.
11. Minimalne standardy jakoS
ciowe dla parków, rezerwatów i stref
chronionych
11.1. Do programu Szlaku mogą przystępować parki, rezerwaty i strefy chro-
nione spełniające następujące wymogi:
a) znajdują się na terenie Szlaku;
b) zapewnić dni i godziny otwarcia dla zwiedzających według grafiku
ustalonego z Organem zarządzającym;
c) promować inicjatywy o charakterze dydaktycznym i edukacyjnym pro-
pagujące znajomoS
ć tradycji i specyfikę produkcji wina i lokalnej ga-
stronomii na trasie Szlaku;
d) współpracować z Organem zarządzającym Szlakiem celem dostarcze-
nia informacji o charakterze kulturowym;
e) oferować materiały informacyjne przygotowane i przyjęte przez Or-
gan zarządzający.
Załącznik B.
1. Logo regionalne  Droga wina i smaku.
1.1. Logo - pozytyw.
1.2. Logo - negatyw.
2. Oznakowanie i szyldy.
334
Ustawa Regionalna nr.23 z dnia 07 kwietnia 2000 roku
Ustawodawstwo dotyczące szlaków turystycznych winno-gastronomicz-
nych w Regionie Emilia-Romagna.
Rada Regionu przyjęła, a Przewodniczący Sejmiku Regionalnego ogłosił
następującą ustawę.
ż 1 Przedmiot i cele
1. Region aby ułatwić harmonijny rozwój obszarów wiejskich i właS
ciwie
docenić spuS
ciznę winno-gastronomiczną terytorium, promuje turystykę
w miejscach wytwarzania wina i typowych tradycyjnych produktów do-
brej jakoS
ci.
2. W powyższym celu Region, realizując Ustawę z dnia 27 lipca 1999 roku
nr 268 normuje kwestię Szlaków turystycznych winno-gastronomicznych
regionu Emilia-Romagna (E-R) oraz promuje ich realizację w sposób spójny
z inicjatywami promocji turystycznej, opisanymi w Ustawie Regionalnej
nr 7 z dnia 04 marca 1998 roku.
ż 2 OkreS
lenie szlaków
1. Szlaki turystyczne winno-gastronomiczne to odcinki na których kon-
centruje się znaczny potencjał turystyczny; charakteryzują się one pro-
dukcją rolną oraz ofertą winno-gastronomiczną o wysokiej jakoS
ci, wpi-
sanymi w szerszy kontekst atrakcji turystycznych, historycznych i ar-
tystycznych, które stapiają się ze sobą tworząc oryginalną mozaikę es-
tetyczno-kulturalną.
2. Szlaki są zlokalizowane na terenach gdzie silnie zaznaczają swą obecnoS
ć
jakoS
ciowe produkty winno-gastronomiczne oraz tradycyjne produkty re-
gionalne.
3. DługoS
ć i charakterystyka każdego szlaku okreS
lane są przez liczbę miejsc
noclegowych, miejsc o profilu historycznym, artystycznym i S
rodowiskowym.
4. Miejsca noclegowe i tradycyjna goS
cinnoS
ć, wraz z degustacją pro-
duktów lokalnych oraz organizacja działalnoS
ci rekreacyjnej, kultural-
nej i dydaktycznej - oferowane przez przedsiębiorstwa rolne uczestni-
czące w programie Uznanych Szlaków, mogą zostać sklasyfikowane
jako działalnoS
ć agro-turystyczna, zgodnie z Ustawą regionalną nr 26
z dnia 28 czerwca 1994 roku przy założeniu spełnienia się warunko-
wań opisanych w Regulacji nr 3.
5. Jako odstępstwo od obowiązujących rozporządzeń, firmy prowadzące dzia-
łalnoS
ć polegającą na przetwórstwie produktów wprowadzonych do pro-
gramu Uznane Szlaki, mogą dokonywać ich prezentacji, degustacji i roz-
lewania przy założeniu spełnienia odpowiednich wymogów prawa.
ż 3 Regulamin wdrożeniowy
1. Region, w terminie 120 dni od wejS
cia w życie niniejszej ustawy, przyj-
muje regulamin wdrożeniowy.
2. Regulamin, między innymi, przewiduje:
a) wyszczególnienie wymogów wielkoS
ciowych poszczególnych Szlaków;
335
b) wyszczególnienie pułapów akcesyjnych dla poszczególnych przedsię-
biorstw, podkreS
lających znaczenie lokalnej produkcji;
c) ustalenie dolnych standardów jakoS
ciowych dla produktów winno-ga-
stronomicznych i dla usług, celem zapewnienia jednorodnoS
ci jako-
S
ciowej Szlaków;
d) przyjęcie odpowiedniego jednolitego oznakowania Szlaków winno-ga-
stronomicznych znajdujących się na terenie Regionu;
e) okreS
lenie typowych zasad i warunków w S
wietle realizacji i zarządza-
nia Szlakami winno-gastronomicznymi;
f) okreS
lenie tymczasowych sposobów służących uznaniu Szlaków już
istniejących na terenie Regionu.
ż 4 Oficjalne uznanie turystycznych Szlaków winno-gastronomicznych
1. Region, bazując na ocenie Komitetu Technicznego o czym mowa w art.5
oraz na opinii zainteresowanych powiatów, oficjalnie uznaje Szlaki zapro-
ponowane przez Komitety promocyjne. Tam gdzie zostanie stwierdzony
brak istnienia okolicznoS
ci warunkujących oficjalne uznanie, Region cof-
nie wydaną decyzję.
2. Szlaki uznane oficjalnie na mocy niniejszego paragrafu zostaną wciągnię-
te w formie priorytetowej na listę programów waloryzujących turystykę w
Regionie.
ż 5 Regionalny Komitet Techniczny
1. Komitet Techniczny, mianowany przez sejmik regionalny, składa się z:
a) czterech członków wybranych przez asesorów odpowiedzialnych od-
powiednio za branże: Rolną, Turystyczną, Kulturową i Produkcyjną;
b) czterech członków wybranych przez sejmik z całego grona ekspertów
branży rolno-spożywczej i turystycznej.
2. Zadaniem Komitetu jest ocena:
a) czy projekt i warunki zaproponowane przez Komitet promocyjny od-
powiadają zasadom ujętym w regulaminie wykonawczym;
b) zadań, jakie przyjął na siebie Komitet promocyjny celem nadania od-
powiedniej wartoS
ci produktom i atrakcjom na Szlaku;
c) ewentualnych propozycji zmiany Szlaków oficjalnie uznanych.
ż 6 Projekt i zarządzanie Szlakiem
1. Projekt dotyczący utworzenia, realizacji i zarządzania Szlakiem jest przed-
kładany na forum Regionu przez Komitet promocyjny, w skład którego
mogą wejS
ć:
a) przedsiębiorstwa rolne, agroturystyczne i winiarskie czy to pojedyn-
czo, czy to w formie konsorcjum;
b) przedsiębiorstwa produkcyjne lub z branży przetwórstwa typowych pro-
duktów lokalnych;
c) przedsiębiorstwa turystyczne oferujące bazę noclegową (hotele inne
oS
rodki) i wyżywienie;
d) firmy rzemieS
lnicze i handlowe powiązane w sposób bezpoS
redni
336
z typowymi produktami Regionu, przez który przebiega Szlak;
e) jednostki lokalne, konsorcja, Izby Przemysłowo-Handlowe, Parki Kra-
jobrazowe i Narodowe;
f) organizacje zawodowe i zainteresowane stowarzyszenia branżowe;
g) konsorcja działające na rzecz produktów typowych;
h) instytucje i stowarzyszenia kulturalne, oraz organizacje ochrony S
ro-
dowiska zainteresowane realizacją celów wytyczonych przez Ustawę;
j) inne firmy, w interesie których leży wytyczenie Szlaku.
2. Program Szlaku musi zawierać:
a) zasady dotyczące wszystkich form działalnoS
ci przewidzianych w pro-
jekcie, które muszą być zgodne z kryteriami i typową charakterystyką
Szlaku;
b) wyszczególnienie grupy produktów opisanych w art.2, ustęp 2, które
charakteryzują ów projekt z poszanowaniem minimalnych standardów
przewidzianych w regulaminie wykonawczym;
c) akt zaangażowania się w realizację Szlaku, podpisany przez praw-
nych przedstawicieli podmiotów, które weszły w skład Komitetu
promocyjnego.
ż 7 Organ odpowiedzialny za zarządzanie szlakiem
1. Komitet promocyjny, w terminie 60 dni od daty oficjalnego uznania Szla-
ku, uprawomocnia się jako organizm stowarzyszeniowy, fundacyjny, dzia-
łający na bazie reguł samofinansowania, którego celem jest realizacja
i zarządzanie Szlakiem.
2. Organ zawiadujący Szlakiem ma za zadanie:
a) stworzyć Szlak i stanowić punkt odniesienia dla całej gamy form dzia-
łalnoS
ci wykonywanych zgodnie z niniejszą Ustawą i z Regulaminem
wdrożeniowym;
b) propagować istnienie Szlaku poprzez działalnoS
ć promującą i infor-
mującą względem różnorodnych inicjatyw przedsiębiorstw, stowarzy-
szeń i jednostek lokalnych, powiatowych i wojewódzkich;
c) zawiadywać skoordynowanym wdrażaniem projektu przez wszystkich
sygnatariuszy projektu i chronić jego właS
ciwy rozwój;
d) dbać o dobre relacje z lokalnymi urzędami;
e) składać wniosek o dostęp do x
ródeł finansowania, zgodnie z artyku-
łem 8 ustawy
f) zawiadywać bezpoS
rednio lub poS
rednio działalnoS
cią rekreacyjną, kul-
turalną, dydaktyczną i demonstracyjną w punktach obsługi turystycz-
nej rozlokowanych wzdłuż Szlaku, oraz wszelkimi innymi formami
działalnoS
ci o charakterze gospodarczo-handlowym mających na celu
osiągnięcie celów przewidzianych w projekcie turystycznych Szlaków
winno-gastronomicznych;
g) proponować różnorodne formy niezbędnych szkoleń adresowanych do
osób pracujących na Szlaku aby chronić i równoczeS
nie lansować pro-
fesje uznawane za tradycyjne formy produkcji na danym terenie;
h) uczestniczyć w promowaniu i zawiązywaniu klubów producenckich
zgodnie z Ustawą regionalną nr.7 z dnia 04 marca 1998 roku.
337
ż 8 Dofinansowanie
1. W celu realizacji Szlaków region oferuje następujące dofinansowanie prze-
znaczone na:
a) przygotowanie oznakowań Szlaku;
b) powstanie i strukturalne dostosowanie punktów informacyjnych, cen-
trów dydaktycznych i sal demonstracyjnych promujących działalnoS
ć
rękodzielniczą oraz zapomniane, dawne zawody;
c) powstanie tematycznych muzeów na Szlaku winno-gastronomicznym;
2. Dofinansowanie dotyczące trzech powyższych podpunktów może wyno-
sić maksymalnie 70% planowanej inwestycji, z zachowaniem następują-
cego porządku ważnoS
ci: organizmy zawiadujące i lokalne jednostki uczest-
niczące w programie Szlaku.
3. Sejmik regionalny (wojewódzki) okreS
li sposoby korzystania z dofinan-
sowania zgodnie z obowiązującą literą prawa oraz kryteria wyboru podań;
okreS
li ponadto wysokoS
ć dofinansowania oraz formy składania sprawozdań.
4. Podmioty, które uzyskały dofinansowanie na mocy niniejszej ustawy nie
mogą korzystać z innych form dofinansowania przewidzianych rozporzą-
dzeniami krajowymi, regionalnymi czy rozporządzeniami Wspólnoty Eu-
ropejskiej w tej dziedzinie.
5. Region promuje i wspiera szkolenie specjalistów zawiadujących podsta-
wowymi funkcjami Szlaku, zgodnie z Ustawą Regionalną nr 19 z dnia 24
lipca 1979 roku.
6. Przedsiębiorstwa uczestniczące w programie Szlaku i wykonujące działa-
nia dostosowawcze do standardów przewidzianych w regulaminie, mogą
domagać się dofinansowania zgodnie z normami krajowymi, regionalny-
mi czy Wspólnoty Europejskiej w tej dziedzinie.
ż 9 Kompetencje Gmin i Powiatów
1. Gminy i Powiaty, oprócz wyżej opisanych kompetencji, zajmują się umiesz-
czaniem oznakowań informacyjnych z zakresu  Turystycznych Szlaków
winno-gastronomicznych Regionu na wszystkich drogach gminnych
i powiatowych oraz w miejscach sugerowanych przez Organ Zarządzający.
2. W zakres kompetencji powiatów wchodzi kontrola - także na życzenie
Regionalnego Komitetu Technicznego - w zakresie dotrzymania warun-
ków i standardów, które przyczyniły się do oficjalnego uznania Szlaku.
ż 10 Finanse
1. Zobowiązania wynikające z wypełnienia zadań opisanych w punktach a),
b) c), ust. 1, art. 8, będą finansowane przez Region poprzez ustanowienie
odpowiednich pozycji kosztowych w regionalnym bilansie.
338
339
340