PrzeglÄ…d metod selekcji stosowanych w agencjach doradztwa personalnego w Polsce
- na przykładzie Przedstawiciela Handlowego



























Wstęp



Żeby stworzyć odnoszący na rynku sukcesy zespół sprzedawców, należy znaleźć kandydatów, przeprowadzić z nimi rozmowy
kwalifikacyjne i dokonać wyboru tych najwłaściwszych. Aby tego dokonać trzeba posiadać niezbędną wiedzę, która pozwoli uniknąć
błędów które okazać się mogą bardzo kosztowne, ponieważ: przyjęcie niewłaściwej osoby oznacza zmniejszenie bądź całkowite

zahamowanie sprzedaży, utratę klientów już zdobytych i nie pozyskiwanie nowych oraz stracone niemałe koszty rekrutacji; pominięcie
dobrego kandydata oznacza wzmocnienie konkurencji o wykwalifikowanego pracownika; szybkie odejście nowo zatrudnionego
handlowca oznacza konieczność poniesienia po raz drugi wydatków na rekrutację
bez gwarancji zrobienia tego z sukcesem.


Przeświadczenie wielu kierowników liniowych lub innych osób prowadzących nabór o tym, iż wiedzą jak to robić i że robią to dobrze
było przyczyną wielu porażek bądź braku sukcesów przy sprzedaży produktów, które na wielu innych rynkach taki efekt odniosły.
Większość błędów w procesie selekcji odbywa się na etapie wstępnych rozmów kwalifikacyjnych. Aby uniknąć tych błędów należy za
każdym razem zastosować systemowe podejście oparte na opisie stanowiska pracy oraz profilu osobowym czyli wykazie cech osoby,
która daną pracę powinna wykonywać. Następnie należy zastanowić się, które metody przeprowadzania rozmów zastosujemy, jak je

przeprowadzimy i w jaki sposób dokonamy oceny ich rezultatów.
Niniejsza praca przedstawia zagadnienie rekrutacji. Jest tu omawiana specyfikacja rekrutacji szerokiej i wyspecjalizowanej.
Zajmuję się w niej również zagadnieniem źródeł naboru czyli wewnętrznym i zewnętrznym rynkiem pracy.


Ponad to zajmuję się procesem selekcji poczynając od, niedocenianego przez wielu kierowników, opisu pracy i profilu osobowego, a
kończąc na niekonwencjonalnych sposobach doboru pracowników.




1 Rekrutacja


1.1 Metody rekrutacji



Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację takiej liczby kandydatów, aby zaistniała możliwość ich racjonalnej
selekcji. Decyzja o rekrutacji jest ustalona na podstawie planu personalnego.


W procesie rekrutacji mamy do czynienia z jej dwoma rodzajami: szeroką (ogólną) i segmentową (wyspecjalizowaną).

Rekrutacja szeroka stosowana jest zazwyczaj przy poszukiwaniu kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, na przykład
stanowiska bezpośrednio produkcyjne. Procedury stosowane w tym przypadku nie wybiegają poza standardowy charakter i są

stosunkowo proste.

Rekrutacja segmentowa ma miejsce wówczas, gdy poszukujemy kandydatów nie na zwykłe stanowiska, lecz specjalistów. Adresatami
tego procesu są osoby z określonego segmentu rynku pracy. Podstawowym kryterium są w tym momencie umiejętności,

kwalifikacyjne oraz cech grupy potencjalnych kandydatów.

Ten rodzaj rekrutacji jest bardziej skomplikowany niż rekrutacja ogólna, co pociąga za sobą zwiększone koszty i wkład pracy.
Nawiązanie kontaktu z interesującą grupą kandydatów wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur oraz specyficznej taktyki
rekrutacyjnej. Proces rekrutacji musi rozpocząć się od sformułowania na tyle atrakcyjnej oferty, aby kandydaci z danego segmentu

rynku pracy uznali ja za wartą zainteresowania . Ze względu na wysokie koszty rekrutacji segmentowej nie znajduje ona zastosowania
przy zatrudnieniu pracowników operacyjnych.

Istnieją dwa główne źródła naboru
rekrutacji pracowników: wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy.


Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawi się
wakat, pierwszeństwo przyznać własnym pracownikom.


W procesie rekrutacji wewnętrznej wstępna selekcja odbywa się na podstawie opisów stanowisk , na które poszukuje się kandydatów,
gdy kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych dokonują wstępnej oceny posiadanych przez organizację zasobów,
porównując kompetencje swoich podwładnych ze sformułowanymi wymaganiami odnoszącymi się do obsadzanych stanowisk. Bazą do
tego typu działań są oceny okresowe i zawarte w nich dane dotyczące posiadanych przez pracowników umiejętności, słabych i
mocnych stron oraz potencjału rozwojowego, a także ich obecny zakres obowiązków, czy dany pracownik jest już potencjalnie gotowy

do objęcia nowego stanowiska, a więc czy warto go uwzględniać przy dalszej selekcji. Generalnie wśród większości zachodnich
pracodawców rekrutacja wewnętrzna uznana została za jeden z najefektowniejszych sposobów połączenia potrzeb przedsiębiorstwa z
aspiracjami pracowników. Do najważniejszych zalet rekrutacji wewnętrznej zalicza się:


1. Promocję własnych pracowników, a co za tym idzie wzrost ich motywacji. Tym działaniem potwierdzona zostaje również zasada, iż
to pracujący ludzie w danej organizacji są jej najważniejszym zasobem oraz to, iż jeśli wymagany od pracowników lojalności i więzi z
zakładem to firma musi taką lojalność potwierdzić wobec nich.


2. Mniejsze prawdopodobieństwo popełnienia błędu przy doborze pracownika. bierze się to stąd, iż pracownicy już zatrudnieni są
sprawdzenie, znane są ich mocne i słabe strony, poddawani zaś okresowym ocenom są :prześwietleni" przez dział personalny.

3. Skrócenie czasu adaptacji pracownika na nowym stanowisku. Wypływa to z faktu dobrej znajomości przez kandydata własnej
organizacji, zasad pracy i współżycia pracowników, a także możliwych problemów i trudności organizacyjnych występujących w

zakładzie.

4. Ułatwia planowanie indywidualnych ścieżek kariery. Poprzez maksymalne wykorzystanie własnych pracowników znacznie łatwiej
jest wytyczyć indywidualne ścieżki kariery. Zmniejsza to ewentualną fluktuację. Pracownicy zaczynają się interesować

kontynuowaniem kariery w macierzystej firmie stabilizujÄ…c siÄ™ w jej strukturach.

5. Znaczące zmniejszenie kosztów rekrutacji i adaptacji wynikające z rezygnacji z zamieszczania ogłoszeń prasowych,
przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych z potencjalnymi kandydatami oraz możliwych testów.


Aby rekrutacja wewnętrzna spełniała swoją motywacyjną, pro efektywnościową funkcję, musi mieć charakter sformalizowany.
Niedopuszczalne sÄ… sytuacje, gdy tylko nieliczni, za pomocÄ… “poczty pantoflowej" dowiadujÄ… siÄ™ o powstaniu wakatu na okreÅ›lonym
stanowisku i możliwościach ubiegania się o awans. Dyrektor personalny powinien rozesłać do wszystkich komórek organizacyjnych
odpowiednie informacje. Można także zamieścić notkę na tablicy ogłoszeń w przedsiębiorstwie. Systematyczne informowanie o

wolnych stanowiskach w firmie, połączone z możliwością ubiegania się o nie według jasnych, sprawiedliwych reguł, jest podstawą
polityki równych szans, którą powinna prowadzić każda organizacja. Daje również kierownictwu przedsiębiorstwa szerokie możliwości
oceny wszystkich zainteresowanych kandydatów, a także, o czym często się zapomina, pewność uniknięcia sytuacji, gdy awansem
zostajÄ… “uszczęśliwieni" pracownicy, którzy wcale go nie pragnÄ…. W firmach, który na powstanie wakatu automatycznie reagujÄ…

zamieszczeniem w prasie ogłoszenia o poszukiwaniu kandydatów, jedną z dróg właściwej analizy może być rozważenie zalet
prawidłowo prowadzonej polityki awansowania własnych pracowników.




Rekrutacja zewnętrzna.




Uczestnikami zewnętrznego rynku pracy są wszystkie nie zatrudnione w firmie osoby, w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy.
W zależnoÅ›ci od rodzaju rekrutacji, mogÄ… nas interesować bÄ…dź “wszyscy", czyli caÅ‚y rynek pracy, bÄ…dź okreÅ›lony jego “wycinek"
(segment). Istnieje kilka rodzajów sytuacji, kiedy należałoby skorzystać z rekrutacji zewnętrznej:

1. kiedy firma przystępuje do realizacji całkowicie odmiennych od dotychczas wykonywanych zadań, które pomyślnie wykonane gdzie

indziej, a żaden z pracowników nie dysponuje takim doświadczeniem nawet w niewielkim stopniu;

2. kiedy przedsiębiorstwo, zazwyczaj małe, nie ma możliwości
w ramach własnej rezerwy kadrowej
przygotowania kandydatów na
stanowiska kierownicze;


3. kiedy objęcie stanowiska przez osobę już zatrudnioną byłoby z góry skazane na skonfliktowanie z resztą załogi lub dana osoba nie
mogłaby wykazać się pryncypialnością w ocenie podwładnych;


4. kiedy już przed momentem powstania wakatu istniały permanentne konflikty międzyludzkie i niezdrowa walka pomiędzy
pracownikami.




1.2 Ogłoszenie prasowe jako element rekrutacji zewnętrznej


W przypadku podjęcia decyzji o metodzie rekrutacji zewnętrznej najbardziej efektywnym sposobem przyciągnięcia potencjalnych

kandydatów będzie zamieszczenie ogłoszenia prasowego. Gdy przeprowadzamy segmentową akcję rekrutacyjna naszą ofertę musimy
skierować do takich kanałów informacyjnych, o których wiemy, że korzystają z nich interesujące nas segmenty rynku pracy. W
przypadku poszukiwania kandydatów na przedstawicieli handlowych najwłaściwsze będą ogłoszenia w prasie o zasięgu krajowym
zawierające swoje dodatki regionalne oraz z prasy tylko o zasięgu regionalnym lub lokalnym. Niektóre z nich drukują w określone dni

tygodnia specjalne dodatki przeznaczone dla osób zamierzających znaleźć nowego pracodawcę. W momencie podjęcia decyzji o
zamieszczeniu ogłoszenia prasowego stajemy przed kilkoma dylematami z tym związanymi. Pierwszym z nich jest kwestia ujawnienia
tożsamości naszej firmy, bądź czynienia tego anonimowo. Firmy stosujące ogłoszenia anonimowe
tzn. takie, gdzie zawarte sÄ…
najważniejsze treści ogłoszenia z wyjątkiem nazwy firmy poszukującej nowych pracowników, argumentują ten fakt chęcią ukrycia
strategii działań personalnych przed konkurencją. Jednakże doświadczenie działów personalnych przemawiają za anonsami prasowymi

otwartymi czyli jawnymi. Dzieje się tak ponieważ ogłoszenie zawierające informacje zarówno o pracy miejscu jej świadczenia oraz
pracodawcy jest bardziej skuteczny i bardziej opłacalny. Dzieje się tak, ponieważ przyciąga ono kandydatów dla których marka firmy,
branża w której działa, jej lokalizacja ma podstawowe znaczenie przy podejmowaniu decyzji o przygotowaniu i wysłaniu oferty. Kolejną
kwestią jest stopień ogólnikowości sformułowań zawartych w ogłoszeniu. Standardem szanujących się firm jest stosowanie

sformułowań konkretnych i szczegółowych, dopracowanie każdego słowa i precyzyjne określenie każdego punktu anonsu prasowego.
W tym momencie pojawia się bardzo istotna sprawa jaka jest wysokość wynagrodzenia oferowana na danym stanowisku. Niestety na
rynku polskim dane liczbowe ujawniające wysokość uposażenia pojawiają się dosyć rzadko. Najczęściej stosowanymi określeniami
zamiast konkretnej sumy sÄ…: “atrakcyjne wynagrodzenie" lub “konkurencyjne wynagrodzenie". Jednakże taka forma informacji o

przyszłym uposażeniu nie ma większego wpływu na jakość i ilość wpływających ofert. Podobna zasada obowiązuje przy sporządzaniu
informacji o tym, co oferujemy pracownikowi po zatrudnieniu na danym stanowisku. Pamiętać tu musimy, aby nie przesadzić z
atrakcyjnością ofert tak, byśmy po zatrudnieniu pracownikowi mogli zapewnić ich realizację.

Zajmując się rozwiązywaniem powyższych dylematów nie możemy stracić z pola widzenia rzeczy najważniejszej jaką jest określenie

kogo tak naprawdÄ™ szukamy. Odpowiedzi na to pytanie udziela nam przygotowany opis stanowiska pracy i profil osobowy
poszukiwanego kandydata. To właśnie na ich podstawie opracowujemy treść ogłoszenia w zakresie kwalifikacji, konkretnych
umiejętności oraz doświadczenia jak i preferowanych postaw. Oczekiwania wobec kandydata powinny być ujęte w kilku punktach.
Należy uniknąć umieszczania w anonsie prasowym zbyt długiej listy oczekiwań wobec kandydata, gdyż i tak nie uwzględniane przez

nich do końca sprawiają, iż otrzymujemy bardzo dużą liczbę ofert o dość niskiej wartości.

Kolejnym bardzo ważnym elementem naszego ogłoszenia jest jego forma graficzna. Przy wyborze jego formy obowiązują takie same
zasady, jak przy tworzeniu normalnych reklam firm. Podstawową zasadą jest wykupienie powierzchni adekwatnej do ilości treści jaka

chcemy w niej zawrzeć. Podstawowym elementem ogłoszenia jest odpowiednio umiejscowiona i wyeksponowana nazwa
przedsiębiorstwa wraz ze znakiem firmowym. Gdy powierzchnia ogłoszenia jest odpowiednio duża, możemy podać krótką
charakterystykę głównych obszarów jego działalności.

Kolejnym elementem jest nazwa stanowiska
powinna być ona precyzyjna i zwięzła z odpowiednim dobraniem wielkości i kroju liter.

Następny punkt to nasze oczekiwania wobec kandydata. Przy specyfice pracy przedstawiciela handlowego możemy ograniczyć się do
7,8 najistotniejszych z naszego punktu widzenia wymagań dotyczących: doświadczenia zawodowego, wykształcenia, pożądanych
umiejętności i kwalifikacji oraz preferowanych przez nas cech lub postaw kandydata.


Równie ważny jest kolejny element, mianowicie to co firma oferuje wybranym kandydatom. Jeżeli nie możemy określić przedziału
oferowanego wynagrodzenia, powinniśmy określi inne istotne dla potencjalnego pracownika warunki pracy związane z jej charakterem i
specyfiką. Pamiętajmy przy tym, iż ważna jest informacja o dodatkowych bonusach lub przywilejach, ale w połączeniu z faktem czy są
one związane ze stanowiskiem, czy też uzależnione od wyników pracy.


Elementem wieńczącym nasze ogłoszenie jest informacja o miejscu składania ofert i formie kontaktu z potencjalnym pracodawcą.
Spotykana nieraz prośba o przesłanie dokumentów faksem na pewno przyspiesza spływ odpowiedzi, ale również znacząco ogranicza
liczbę kandydatów.




1.3 Wywiad telefoniczny jak element selekcji wstępnej



Jak już wcześniej ustaliliśmy selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i dokonywanie
wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko pracy. W wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej zgromadziliśmy
pewną liczbę ofert od osób zainteresowanych podjęciem pracy. W tym momencie niezbędne jest przeprowadzenie wstępnej selekcji
polegającej na podzieleniu nadesłanych dokumentów na dwie lub trzy grupy. Pierwszą grupę stanowiłyby oferty od kandydatów, którzy

już na pierwszy rzut oka są potencjalnie interesujący oraz druga całkiem nieatrakcyjna (np. od kandydatów nie posiadających minimum
wymaganych kwalifikacji, pisma byle jakie, z błędami). Nieraz tworzy się jeszcze trzecią grupę kandydatów wykorzystywaną w
momencie zgromadzenia zbyt maÅ‚ej puli z grupy pierwszej, tzw. kandydaci “rezerwowi". Jednakże żadna wstÄ™pna selekcja nie
przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeżeli wcześniej nie zostały przygotowane: opis stanowiska pracy oraz charakterystyka osobowa

pracownika na to stanowisko. Niezmiernie ważną rolę w tym momencie odgrywa również kwestionariusz
formularz kwalifikacyjny.
Wiele firm, nie tylko z branży FMCG, uważa iż najlepszym pierwszym do lepszego poznania kandydata i weryfikacji informacji
zawartych w nadesłanych dokumentach jest przeprowadzenie telefonicznego przeglądu kandydatów. Za taką formą pierwszego
kontaktu przemawia sporo korzyści np.:


- Rozmowa telefoniczna zajmuje mniej czasu. Sam fakt rozmowy telefonicznej wymusza na obu rozmówcach samodyscyplinę.
Rozmowy telefoniczne są krótsze niż twarzą w twarz.

- Rozmowa telefoniczna jest Å‚atwiejsza do przeprowadzenia. Nie ma potrzeby umawiania siÄ™ z kandydatem, rezerwowania cichego

pokoju i dokonywania wielu innych przygotowań, niezbędnych przy rozmowie bezpośredniej.

- Rozmowa telefoniczna jest tańsza. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy poszukujemy kandydatów do pracy na terenie odległym od
firmy.


- Rozmowa telefoniczna jest mniej formalna. Kandydat postrzega rozmowę telefoniczną jako coś mniej zobowiązującego. Istnieje więc
poważne prawdopodobieństwo tego, że będzie się czuł mniej napięty.

- W kontakcie telefonicznym można bardziej skupić się na treści rozmowy. Na wynik rozmowy telefonicznej nie mają wpływu niektóre

nieistotne czynniki, jak wyglÄ…d czy wiek.

Do słabych stron wywiadu telefonicznego można zaliczyć fakt, iż:


- Rozmowa telefoniczna nie pozwala ocenić niewerbalnych elementów zachowania kandydata. Jeżeli jest prawdą, że ogromną
większość tego, co mamy do przekazania, przekazujemy mimiką, gestem i innymi elementami języka ciała, rozmowa telefoniczna nie
pozwoli w pełni ocenić umiejętności komunikacyjnych kandydata.


- Na wrażenie uzyskane w wyniku rozmowy telefonicznej wpływ mogą mieć czynniki od niego niezależne. Wrażenie, jakie wywiera
kandydat, może
dla przykładu
zależeć od jakości połączenia telefonicznego.

- Nie wszyscy jesteśmy gwiazdami telefonicznymi. Niektórzy ludzie, z natury rzeczy, nie prezentują się najlepiej w rozmowie
telefonicznej. Osoby nie mające wprawy w prowadzeniu rozmów telefonicznych oraz rozmówcy
wzrokowcy mogą nie czuć się zbyt

dobrze.

- Rozmowa telefoniczna może być bardziej powierzchowna. Ponieważ rzadko się zdarza, by któryś menedżer traktował wynik rozmowy
telefonicznej jako wynik ostateczny, rodzi się w nim zwykle tendencja do przywiązywania do niej mniejszej wagi niż do rozmowy

bezpośredniej.

- Trudność w dodzwonieniu się do kandydata może rzutować na ocenę jego kandydatury. Chodzi tu zarówno o trudności w uzyskaniu
połączenia, jak i w zastaniu kandydata. Na dodatek jeżeli dzwonimy do domu kandydata, sposób odebrania telefonu może rzutować na

postrzeganie kandydata.

Kiedy znamy już mocne i słabe strony prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej przez telefon zwróćmy uwagę na istotny fakt odpowiedniego
przygotowania się do rozmowy. Przygotowanie to zależy od miejsca tej rozmowy w całym procesie rekrutacji i selekcji, od tego, czy
mają składać dokumentację osobiście czy też nie, od tego kto będzie inicjował rozmowę.


1. Rozmowa inicjowana przez osobÄ™ rekrutujÄ…cÄ….

Niezbędnymi składnikami przygotowań są tu:


- poznanie zakresu obowiązków na stanowisku, na które odbywa się rekrutacja. Jeżeli jesteś potencjalnym bezpośrednim przełożonym
kandydata do pracy, sprawa jest prosta. Jeżeli jednak osoba ta nie będzie ci bezpośrednio podlegać, warto odświeżyć sobie zakres jej
przyszłych obowiązków;


- przygotowanie zestawu pytań i sprawdzenie stopnia, w jakim są zrozumiałe. Po przygotowaniu pytań wypróbuj je na obecnych
pracownikach, najlepiej na tych z minimalnym stażem pracy;

- porozmawianie z osobami, które będą pracować bezpośrednio z nowym pracownikiem. Nawet jeśli będziesz przełożonym nowego

pracownika nie będziesz jedyną osobą, z którą będzie on pracować. Rozmowy takie mogą cię uczulić na to, na co masz zwracać
szczególną uwagę w procesie selekcji. Wzrasta przy tym zainteresowanie przyszłych współpracowników w znalezieniu jak najlepszego
kandydata oraz zaangażowanie w procesie rekrutacji;

- przygotowanie krótkiej informacji o firmie i o stanowisku, na które odbywa się rekrutacja. Informacja o stanowisku musi być krótka i

wyczerpujÄ…ca;

- przygotowanie się do odpowiedzi na inne, często pojawiające się pytania zadawane przez kandydatów. Zastanów się nad tym, jakie
pytania zadają zwykle ci, którzy mają podjąć pracę na danym stanowisku i przygotuj się do odpowiedzi na nie;


- przygotowanie formularzy, które pomogą ci prowadzić rozmowę i notować jej wyniki;

- przećwiczenie rozmowy. Poproś dwóch
trzech pracowników, aby odgrywali rolę potencjalnych kandydatów i przećwicz z nimi

przebieg rozmowy. Dobre przygotowanie z twojej strony spowoduje, że rozmowa z kandydatem może się stać dla ciebie
przyjemnością. Zwiększy także prawdopodobieństwo, że wywrzesz na kandydacie lepsze wrażenie;

- zarezerwowanie czasu na rozmowy. Chodzi o wyeliminowanie sytuacji, w czasie których musiałbyś odpowiadać na pytania osób
trzecich lub ich uciszać i równocześnie prowadzić rozmowę z potencjalnym kandydatem.


Wstępna rozmowa telefoniczna ma być ułatwieniem w procesie rekrutacji i selekcji. Dlatego też istotne jest, aby wprowadzić w życie
następujące reguły:


1. Po zakończeniu każdej inicjowanej przez ciebie rozmowy wypełnij formularz oceny kandydata. Jeżeli nie zrobisz tego od razu,
istnieje niebezpieczeństwo, że pochłonięty innymi obowiązkami zapomnisz o czym dowiedziałeś się w czasie rozmowy. Jeżeli zaś
będziesz odbywać także inne rozmowy, wrażenia pochodzące z nich zleją się ze sobą.


2. Stosuj konsekwentnie te same kryteria oceny. Nie daj się zwieść tym, że niektórzy kandydaci robią lepsze wrażenie niż inni. Musisz
oceniać niezależnie ich doświadczenie i umiejętności. Kandydat wykazujący zdenerwowanie w czasie rozmowy nie powinien zbierać
punktów ujemnych, jeżeli prowadzenie rozmów telefonicznych nie będzie należało do jego obowiązków pracowniczych.

3. Jeżeli zdarzyło ci się obiecać cokolwiek
dotrzymaj. Jeśli dla przykładu, obiecałeś przesłać informacje na temat firmy, zrób to jak

najszybciej. Będzie to oznaczało, że traktujesz swojego rozmówcę poważnie.

4. Niezależnie od wrażenia, jakie zrobi na tobie kandydat, nie zapraszaj go od razu na rozmowę kwalifikacyjną.


5. Ta rozmowa jest pierwszym kontaktem kandydata z firmą. Zrób na rozmówcy dobre wrażenie.




1.4 Wywiad wstępny z kandydatem


Kandydaci, którzy przeszli pomyślnie pierwszy etap selekcji, są zapraszani na wstępną rozmowę, której celem jest wyrobienie
ogólnej opinii o kandydacie i jego kwalifikacjach.


Aby rozmowa kwalifikacyjna była rzeczywiście owocna należy się do niej odpowiednio przygotować. Kluczem do sukcesu jest
uświadomienie sobie kogo poszukujemy, to na podstawie profilu osobowego, oraz co ta osoba będzie robić, na podstawie
charakterystyki
opisu stanowiska. Pomocne może okazać się wypisanie w punktach wszystkich zadań, które chcemy poruszyć

podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Mniej doświadczone osoby winny przygotować sobie kluczowe pytania, tak by uniknąć niezręcznych
przerw w rozmowie. Ponadto wystandaryzowane powinny być: warunki przeprowadzania rozmowy, kryteria i sposoby ocen, stosunek
osoby przeprowadzającej wywiad do kandydatów, pytania i ewentualne zadania. Taka forma pozwoli nam również podobnie traktować
kandydatów, a dzięki temu być bardziej obiektywnym w swoich ocenach poszczególnych osób. Ponieważ celem rozmowy

kwalifikacyjnej jest wymiana informacji, możemy ją podzielić na dwa elementy:

I. Przeprowadzenie samej rozmowy.

II. Ocena informacji.


Zdolność do samego przeprowadzenia rozmowy poważnie wpływa na sukces przy ocenie informacji. Przyglądając się
czynnikom determinującym sukces w rozmowie kwalifikacyjnej możemy się przekonać, czy umiejętność jej prowadzenia jest
“wrodzona" czy “nabyta":


Dobremu przebiegowi rozmowy sprzyjajÄ…:

- przygotowanie się i ustalenie celów (celowość),


- czujności skupienie ( słuchanie),

- ciepło i empatia (nawiązanie kontaktu),


- brak tendencyjności (obiektywizm).

Jak w każdej innej dziedzinie, tak i tu znajdujemy ludzi posiadających większe lub mniejsze predyspozycje do
przeprowadzania rozmów. Ważne jest, aby mieć świadomość, iż umiejętność tę można udoskonalić poprzez czynne uczestnictwo w
rozmaitego rodzaju szkoleniach bądź kursach.


Na etapie przygotowywania się do rozmowy kwalifikacyjnej stajemy przed pytaniem, ile spotkań powinniśmy odbyć, aby wiedza o
kandydatach była na tyle pełna, abyśmy mogli obiektywnie podjąć decyzje o wyborze i zatrudnieniu któregoś z nich. Zakładając, iż
decyzje dotyczące selekcji kandydatów na przedstawicieli handlowych podejmuje się na ogół w wyniku dwuetapowej rozmowy

kwalifikacyjnej. Elementem niezbędnym do przeprowadzenia właściwej oceny kandydatów z którymi spotkaliśmy się będzie
kwestionariusz oceny kandydata.






OCENA KANDYDATA
ImiÄ™ i nazwisko kandydata ........................................................................


ELEMENT PROFILU OSOBOWEGO SKALA

A. Czynniki ilościowe 1 2 3 4 Uwagi

1. Wiek


2. Wykształcenie



3. Doświadczenie zawodowe



4. Specjalne kwalifikacje


5. Inteligencja



6. Dyspozycyjność



7. Stan zdrowia


8. Miejsce zamieszkania



B. Cechy charakteru


1. Stabilność


2. Przedsiębiorczość



3. Wytrwałość



4. Zdolność do współpracy z innymi


5. Lojalność



6. Poleganie na sobie



7. Przywództwo


C. Czynniki motywujÄ…ce


1. PieniÄ…dze


2. Bezpieczeństwo



3. Status



4. WÅ‚adza



5. Perfekcja


6. Rywalizacja



7. Służba



D. Poziom dojrzałości emocjonalnej

1. Niezależność



2. Świadomość konsekwencji


3. Zdolność do autodyscypliny



4. Indywidualizm



5. Ekstrawersja



6. Zainteresowania pozazawodowe


7. Gotowość do przyjęcia odpowiedzialności



UWAGA GOLNA



ZALECENIE
Ocenił

Skala ocen: 4
całkowicie odpowiada wymaganiom; 3 - lepiej niż przeciętnie; 2 - gorzej niż przeciętnie; 1
bardzo słabo.








1.5 Testy oraz inne metody selekcji




Kandydaci, którzy przeszli pomyślnie wstępne interview mogą być zaproszeni do następnego etapu procedury rekrutacyjnej
badań
testowych. Nieraz dwa elementy selekcji tzn. wywiad wstępny i sesja testowa, są łączone.


Testy uważane są za obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, które sprawdza się za pomocą standardowego
zestawu pytań według pewnego klucza (przyjmując za każdą odpowiedź określoną liczbę punktów). Dobry test spełnia następujące
warunki:

1. Stanowi czuły instrument pomiarowy reagujący na zamiany przedmiotu badań;


2. Jest wystandaryzowany, co znaczy, że standardy zostały opracowane na podstawie odpowiedzi reprezentatywnej części populacji,
tak by indywidualny wynik można było zweryfikować analizując bogaty zestaw danych;

3. Jest niezawodny
w tym sensie, że zawsze bada tę samą cechę (test mający na celu zbadanie poziomu inteligencji powinien

funkcjonować tak samo w odniesieniu do różnych osób poddanych testowi w tym samym lub innym czasie, a nawet w stosunku do tej
samej osoby badanej powtórnie po jakimś czasie);

4. Jest trafny
w tym sensie, że rzeczywiście bada cechę, której analizę założono. Przykładowo: test inteligencji powinien faktycznie

badać poziom inteligencji, nie zaś jedynie sprawność wyrażania myśli. Rezultaty testu mającego prognozować przyszłe sukcesy
zawodowe kandydata lub jego zdolność poradzenia sobie z egzaminami powinny być naprawdę przekonujące (czyli uzasadnione
statystycznie).


W zależności od tego, do pomiaru jakich cech dany test jest przeznaczony, wyróżnia się:

- testy zdolności (inteligencji i uzdolnień specjalnych),

- testy osobowości,


- testy wiadomości.

Natomiast z punktu widzenia typu zachowania wymaganego do rozwiązania testu, można testy podzielić na:


- testy werbalne (osoba udziela odpowiedzi słownych),

- testy wykonania (osoba wykonuje różne czynności, np. układanie klocków, łamigłówek, rozwiązywanie zadań

matematycznych, itp.),

- testy projekcyjne (osoba “rzutuje" na sytuacjÄ™ testów swoje pragnienia i uczucia).

W procesie selekcji kandydatów najczęściej stosuje się gotowe testy inteligencji, osobowości czy uzdolnień. Stosunkowo łatwo można

samemu skonstruować potrzebne testy wiadomości oraz skalę szacunkowe, pomocne w dokonywaniu obiektywnej oceny kandydata w
trakcie wywiadu. Nieco trudniejsze jest przygotowanie skal postaw kandydata w stosunku do interesujÄ…cego nas problemu lub
zjawiska.


Podczas stosowania testów psychologicznych do celów selekcyjnych należy zwrócić uwagę na umiejętne dobranie rodzaju testu do
badanych zjawisk. Jednak odpowiednio dobrane testy psychologiczne pozwalajÄ… na zebranie wielu dodatkowych informacji na temat
cech i predyspozycji kandydata. Do stosowania testów jednak również należy podchodzić z dużą ostrożnością, zaleca konsultantka w
Departamencie Management Consulting firmy KPMG Polska sp. z o.o. Justyna Tyborowska: “Oprócz wÅ‚aÅ›ciwego doboru narzÄ™dzia,

istotną rolę odgrywają umiejętności interpretacji jego wyników i odniesienia ich do sytuacji zawodowej, co wymaga praktyki. Testy
psychologiczne użyte do celów selekcyjnych, to cenne narzędzie jedynie w rękach doświadczonego psychologa, posiadającego
praktykÄ™ w biznesie i rozumiejÄ…cego jego zasady".

W procesie rekrutacji kandydatów na stanowisko przedstawicieli handlowych metodę diagnostyczną jaką są testy psychologiczne

stosują zazwyczaj agencje doradztwa personalnego. Bierze się to stąd, iż to właśnie tam pracują ludzie potrafiący umiejętnie
wykorzystać to narzędzie w procesie selekcyjnym.




1.6 Niekonwencjonalne sposoby doboru pracowników




W psychologii nieustannie trwają poszukiwania sposobu, dzięki któremu udałoby się poznać psychikę człowieka w sposób pewny i
gwarantowany. Poszukiwania te zaskakują kolejnymi odkryciami. A jednocześnie wraca do łask grafologia, astrologia, coraz częściej
mówi się o wykorzystaniu psychoanalizy, a nawet prowadzone są badania krwi na okoliczność analizy osobowości. Metody te nie
powinny być ignorowane, bowiem mogÄ… dostarczać pewnych danych do generalnego opisu osobowoÅ›ci. Ich wadÄ… jest brak “klucza"

interpretacyjnego.

Według tych specjalistów, którzy traktują metody niekonwencjonalne bardzo poważnie, metody klasyczne dają tylko ograniczony
wgląd w rzeczywisty charakter i osobowość kandydatów, którzy niejednokrotnie stosują bardzo wymyślne sztuczki, by ukryć to, co

zamierzają. Dlatego trafniejsze charakterystyki osobowości utrzymuje się stosując poza klasycznym i również te drugie, zwane
niekonwencjonalnymi
twierdzÄ… ich zwolennicy. A oto kilka z nich.




Ekspertyza grafologiczna.




Metoda ta cieszyła się znacznym powodzeniem we Francji, gdzie pracodawca niejednokrotnie wymagał złożenia napisanego odręcznie
życiorysu, by poddać go analizie profesjonalnych grafologów. Grafologia była szczególnie ulubiona przez pracodawców, którzy chcieli
mieć “gwarancjÄ™", że przyszÅ‚y pracownik jest rzeczywiÅ›cie tym, za kogo siÄ™ podaje. Grafolog żąda z reguÅ‚y co najmniej kilku stron
formatu A-4 bieżącego tekstu napisanego w różnych okresach życia. Najlepiej, jeżeli jest to tekst pisany piórem, a nie długopisem czy
ołówkiem, w przypadku których znacznie trudniej ocenić naciskowość pisma. Pismo tekstowe ujawnia mentalność piszącego, toteż

częściej słyszymy, że w ramach obowiązkowego interview z kandydatem prosi się go o odręczne napisanie tzw. autoraportu. Efektem
ekspertyzy jest nierzadko wielostronicowe nakreślenie wizerunku psychologicznego kandydata.




Analiza numerologiczna.




Numerologia jest uważana za młodszą siostrę astrologii. Już w najstarszych przekazach znajdują się opisy uprawiania tej sztuki przez
Japończyków, Chińczyków, Żydów. Dzisiaj numerologia przeżywa swój renesans (korzystają z tej metody m.in. BMW, P&G, Siemens,
3M, Quelle). Powstają agencje zajmujące się charakterystykami osobowości na podstawie analizy imienia i nazwiska i tzw. analizy
numeru przeznaczenia. Twierdzi się, iż numer przeznaczenia leży u podstaw założeń genetycznych i podstawowych tendencji

osobowości, podczas gdy analiza imienia i nazwiska wykorzystuje tendencje rozwoju osoby.




Analiza astrologiczna.




Analiza astrologiczna ukierunkowana na psychologiczną analizę kandydatów do pracy zaczyna interesować pracodawców. W
niektórych kwestionariuszach osobowych znajduje się pytanie o dokładną datę urodzin (łącznie z godziną przyjścia na świat), Są
pytania o kolejność urodzenia w rodzinie i inne, które sugerują , iż odpowiedzi zostaną poddane specjalistycznym analizom.




Wariograf.




Wykrywacz kłamstw służy jako aparat do badania lojalności, uczciwości pracowników. Urządzenie rejestruje procesy fizjologiczne,
oddech, ciśnienie krwi, puls, stopień przewodzenia prądu elektrycznego przechodzącego przez skórę, itp. Raptowne zmiany tych
parametrów podczas odpowiedzi na konkretne pytania pozwalają ustalić z dużym prawdopodobieństwem, że osoba nie mówi prawdy o

sobie.








Komputerowe sposoby doboru.




Komputer kwalifikuje życiorysy kandydatów do dalszych etapów selekcji. Ponad ¾ z 500 najwićkszych koncernów w Stanach

Zjednoczonych notowanych przez miesiÄ™cznik “Fortune" używa skanerów do wstÄ™pnej selekcji kandydatów. Wydrukowane życiorysy
są wprowadzane do komputera. Pracodawca programuje komputer tak, by wyszukiwał najistotniejsze słowa i pojęcia wyrażone w
życiorysach. Życiorys, które ich nie zawierają
odrzuca.

Życiorysy znajdują się w centralnej bazie danych. Informację o najlepszych kandydatach na wolne stanowiska docierają do

pracodawców w ciągu kilku minut.

40 firm pośrednictwa pracy w Wielkiej Brytanii oferuje swe usługi w sieci internetu. Rozbudowują bazy danych, gromadzą życiorysy,
informacje o wolnych miejscach racy. Już teraz poszukujący pracy mogą przysłać swoje C.V. do bazy danych. Coraz realniejszy staje

się pomysł założenia międzynarodowej bazy danych, do której każdy mógłby dołączyć swoją ofertę.

Przez niektórych do niekonwencjonalnych metod doboru zalicza się również program kompleksowej, wieloczynnikowej metody doboru
pracowników
Assessment Center.


Metoda Assessment Center (Centrum Oceny) stanowi procedurę, opartą na systematycznym przeprowadzeniu ćwiczeń
indywidualnych i grupowych, testów i zadań symulacyjnych, mających na celu potwierdzenie kwalifikacji do pełnienia określonej funkcji.

Jest to metoda, polegająca na zebraniu dużej liczby danych o człowieku w warunkach zbliżonych do warunków rzeczywistych.


Najogólniej można powiedzieć, że centrum oceny:

- koncentruje siÄ™ na badaniach zachowania;


- wykorzystuje ćwiczenia symulujące sytuacje charakterystyczne dla danego zawodu lub stanowiska
mogą to być ćwiczenia
indywidualne lub grupowe (zakłada się, że przyjęta w tego rodzaju symulacjach postawa jednostki odzwierciedla zachowanie w
rzeczywistej sytuacji);


- prócz ćwiczeń grupowych wykorzystują rozmowy i testy;

- wyniki oceniają pod różnym kątem w odniesieniu do różnych wymogów pracy;


- oceniają w tym samym czasie kilku kandydatów lub uczestników sesji, co daje możliwość wymiany poglądów osób biorących
udział w ćwiczeniu;

- przeprowadzając badania korzystają z rady i oceny kilku doświadczonych obserwatorów, co podnosi obiektywność opinii
końcowej. Szczególnie cenne jest korzystanie z rad członków starszej kadry kierowniczej, których profesjonalizm i wiedza nie

podlegają dyskusji. Osoby te powinny być starannie przygotowane do pełnionej funkcji

W sprawnie prowadzonym centrum oceny można uzyskać znacznie lepsze prognozy przyszłych postępów kandydata niż na podstawie
jedynie tradycyjnie uzyskanej
a więc na podstawie rozmowy kwalifikacyjnej czy kwestionariuszu
opinii kierowników liniowych lub

personalnych.




Zakończenie



Metody przeprowadzania rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy, opisane w tej pracy, powinny w znaczny sposób obniżyć wskaźnik

błędu w kosztownym procesie rekrutacji oraz wybrać właściwych ludzi, a odrzucić słabych.

Doświadczenia działów personalnych potężnych międzynarodowych koncernów branży FMCG pokazują, iż gwarancją sukcesów są
dobrze okreÅ›lone metody rekrutacji. PrzyczynÄ… zaÅ› porażek bywa zbytnie poleganie na ryzykownym “kierowaniu siÄ™ nosem". Musimy

również pamiętać, iż rekrutacja ma dwie strony. Czasami bywa tak, iż po bardzo intensywnej procedurze selekcji proponuje się
kandydatowi pracę, a ten odrzuca ofertę. U podstaw takiego stanu rzeczy leżą błędy popełnione przez organizację w tej właśnie
dziedzinie, w której chcą zatrudnić nowych pracowników
chodzi w tym momencie o nieumiejÄ™tność “sprzedania siÄ™", tym razem, tych
firm najlepszym kandydatom.


Jedna z doskonałych metod, pozwalających uniknąć tego typu błędy, są specjalne programy kształcenia przyszłej kadry
menedżerskiej, stosowane przez niektóre koncerny branży FMCG. Polegają one na tym, iż firmy docierają do studentów już na
przykład trzeciego roku studiów, informują o formie oraz zachęcają do składania aplikacji. Istotnym jest iż w momencie analizy
nadesłanych aplikacji bardziej zwraca się uwagę na potencjał człowieka czyli fakt jak szybko jest on w stanie przygotować się do

stanowiska menedżera, a nie na to, jaką wiedzą specjalistyczną będzie dysponował po studiach. W momencie pozytywnego oceniania
aplikacji, studenci są zapraszani na rozmowy kwalifikacyjne oraz całodniowe spotkanie finalne podczas którego sprawdzane są
umiejętności kandydatów do pracy zespołowej i indywidualnej, zarówno w sytuacji testowej, jaki i rozwiązywania studium przypadku.
Na tym etapie kandydat może wybrać sobie dział, w którym ewentualnie praca interesuje go najbardziej, a dokonuje tego m.in. na

podstawie bogatych materiałów informacyjnych przedstawiających firmę. Następnie wybrane osoby łączą się w zespoły i planują
wspólną pracę trwającą kilka miesięcy. Zwycięski zespół otrzymuj propozycję praktyk (najczęściej letnich), a po ich pozytywnym
zakończeniu propozycję pracy. Najważniejszą zaletą tego typu programów jest to, iż w ciągu ich trwania ocenia się samą osobowość
kandydata, jego umiejętności interpersonalne oraz zdolności analityczne. Ocena tych poszczególnych elementów czy sposobów

zachowania decyzji zwykle o tym, czego firma może się w przyszłości spodziewać po kandydacie. Zaś co do wiedzy, to wychodzi się
z założenia, iż jest to coś, co nabywa się w toku całej pracy i co można osiągnąć.

Zastosowanie tego typu programu w procesie naboru i selekcji jest gwarantem tego, iż wszelkie decyzje, tak po stronie pracodawcy jak
i pracownika, są praktycznie pozbawione elementu przypadkowości i zapewniaj 100% trafności każdego pociągnięcia personalnego.




Bibliografia




1. Armstrong M. “ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi", Kraków 1998


2. Kostera M. “ZarzÄ…dzanie personelem" W-wa 1997

3. KoźmiÅ„ski A. “ZarzÄ…dzanie. Teoria i praktyka" W-wa 1995


4. Sedlak K. “Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników" Kraków 1998

5. Stewart G. “Skuteczne zarzÄ…dzanie sprzedażą" Kraków 1997

6. ZbigieÅ„-MaciÄ…g L. “Marketing personalny" W-wa 1996


7. Kostecki M.J. “Rekrutacja przez telefon" Personel 2/97

8. Mirek D. “NA tropie epizodów" Personel 5/97


9. PopÅ‚awska J. “Sztuka rekrutacji" Personel 10/96

10. Sidor-RzÄ…dkowska M. “Rekrutacja wewnÄ™trzna-Jak pogodzić potrzeby firmy z aspiracjami pracowników" Personel 3(48)


11. Tyborowska J. “Selekcja czyli jak wybrać naprawdÄ™ dobrych kandydatów" Personel 11(56)

12. ZbiegieÅ„-MaciÄ…g L. “Wariograf prawdÄ™ ci powie?" Personel 6/97









--------------------------------------------------------------------------------




Opracowano na podstawie: G. Stewart “Skuteczne zarzÄ…dzanie sprzedażą" Kraków 1997 str. 124