ZAGADNIENIA NA
EGZAMIN
LICENCJACKI
Zarządzanie przedsiębiorstwem, 2010r.
PODSTAWY ZARZ
DZANIA:
1. Synergia jako efekt właściwej organizacji instytucji i jej fundamentalne uwarunkowania.
Synergia  potęgowanie wyniku dzięki współdziałaniu.
Instytucja  organizacja złożona z ludzi powiązanych wiązką celów, wykorzystujących dla tych celów wyodrębnione (dla
nich przydzielone, przez nich wykorzystane) zasoby.
Synergia jest nie tylko pożądanym efektem, ale też warunkiem sukcesu.
Efekt organizacyjny jest warunkiem istnienia instytucji. Wysoki efekt organizacyjny oznacza atrakcyjnośd danej instytucji
na rynku pracy (instytucja ta może pozyskad lepszą kadrę). Efekt organizacyjny to nadwyżka korzyści z określonej
działalności wykonywanej w instytucji ponad korzyści z tej samej działalności wykonywanej poza instytucją (praca poza
instytucją = praca wykonywana samodzielnie, coraz mniej jest zadao które korzystniej jest wykonywad samodzielnie,
takie działania związane są zazwyczaj ze sztuką). Synergia dodatnia: 2+2=5, neutralna: 2+2=4, ujemna: 2+2=3
EFEKT ORGANIZACYJNY = KORZYŚCI Z DZIAA
ALNOŚCI INSTYTUCJI > KORZYŚCI Z DZIAA
ALNOŚCI POZA INSTYTUCJ

Żeby wiedza przyniosła zamierzone efekty muszą byd spełnione pewne podstawowe warunki. Brak tych warunków to
marnowanie zasobów.
Fundamentalne warunki synergii (najpierw było 6, potem 7, współcześnie rozwinięto do 8):
1) Sprawnośd działao  są to wszystkie działania realizowane w instytucji, ich sprawnośd musi byd możliwie najwyższa.
2) Wysoki stopieo zorganizowania  miara współprzyczyniania się elementów przedsiębiorstwa do powodzenia całości,
elementy muszą się współprzyczyniad możliwie najbardziej. Na wysoki stopieo zorganizowania wpływa np. wiedza.
3) Wysoki stopieo zintegrowania  miara powiązania celów indywidualnych i cząstkowych z celami instytucji jako całości.
Liczy się w procentach (zawsze jest powyżej  0 , jak jest 100% - nie ma żadnych działao).stopieo integracji dotyczy
ludzi. Ludzie mają swoje własne cele, które uzależnione są od celów instytucji jako całości; im bardziej cel własny
zależy od celu instytucji, tym wyższa jest integracja.
4) Wysoki efekt organizacyjny  jest warunkiem istnienia instytucji. Jest to nadwyżka jaką może człowiek osiągnąd w
działalności w instytucji nad korzyściami jakie mógłby osiągnąd z tej samej działalności poza instytucją.
Instytucje o najwyższym efekcie organizacyjnym mogą skompletowad najlepszą kadrę, czyli im wyższy efekt
organizacyjny, tym lepszych pracowników możemy zatrudniad.
5) Odpowiednie składniki zarządzania (muszą byd stosowane)  elementy stosowane przez kierownika do aktywizacji
pracowników, są to: zlecenia (celem jest poinformowanie podwładnego o oczekiwaniach przełożonych), instrumenty
motywacji (przekształcenie sytuacji motywacyjnie obojętnej na motywującą; motywacja powoduje, że pracownik
podejmuje się wykonania działania), argumentacja (pracownik musi angażowad się w wykonanie zlecenia).
6) Odpowiedni stopieo sformalizowania  formalizacja to utrwalenie stosunków organizacyjnych za pomocą znaków
graficznych. Przejawem części sformalizowanej są: statut, regulaminy, procedury, instrukcje, schematy.
7) Odpowiednia architektura organizacyjna  architektura składa się z sumy struktur organizacyjnych.
8) Styl
9) DODATKOWO  bycie konkurencyjnym
2. Sprawnośd działao jako kluczowy warunek synergii  istota, walory praktyczne i wytyczne sprawnego
działania.
Działanie  zachowanie dowolne zmierzające do określonego celu. Zachowanie dowolne może byd związane z
wykonywaniem jakiejś czynności lub powstrzymywaniem się od wykonywania jakiejś czynności.
Rodzaje działao pod względem skuteczności:
1) Działania całkowicie skuteczne  w pełni osiągamy zamierzony cel
2) Działania częściowo skuteczne  w wyniku działania częściowo przybliżamy się do celu
3) Działania nieskuteczne  wykonałem działanie  nie przybliżyłem się do celu
4) Działania przeciwkuteczne  w wyniku działania oddaliłem się od celu
Pełny efekt synergii występuje, gdy pracownicy w instytucji pracują, uczą się i bawią.
�� Praca  droga do celu związana jest z pokonywaniem trudności
�� Zabawa  działanie podejmowane dla satysfakcji samego działania, celem jest satysfakcja z samego działania
�� Uczenie się  działanie podejmowane jest, aby powiększyd swoją wiedzę
�� Walka  celem jest niedopuszczenie przeciwnika do osiągnięcia celu, cel wyznacza przeciwnik, jeżeli przeciwnik
zmienia cel to ja też powinienem.
Cel  to pewna wartośd, do której dąży podmiot.
�� Pod kątem pożądania
-� Cel główny: cel ten jest na tyle ważny, że człowiek podjął działanie, aby go osiągnąd
-� Cel uboczny: cel jest ważny, ale nie na tyle, aby podjąd konkretne działanie, aby go osiągnąd
�� W którym momencie działania cel jest osiągany
-� Cel koocowy: uzyskujemy go po zrealizowaniu całego działania
Ewelina Trawka Strona 2
-� Cele pośrednie: należy je osiągnąd, aby móc realizowad proces osiągania celu głównego
�� Pod kątem wymiaru wartości, do której podmiot dąży
-� Jeden wymiar: gdy cel możemy osiągnąd, albo nie, cele niestopniowalne
-� Wiele wymiarów: polega na maksymalizacji lub minimalizacji, np. obniżyd koszty, poprawid rekordy życiowe, cele
stopniowalne; w instytucjach możemy stosowad tylko cele stopniowalne np. poprawienie satysfakcji klienta.
�� Pod kątem wzajemnej relacji pomiędzy celami:
Instytucje dążą do osiągnięcia wiązki celów, dlatego cele powinny byd dobrze dobrane
-� Cele substytucyjne: osiągnięcie jednego celu uniemożliwia osiągnięcie innego celu
-� Cele komplementarne: jeden cel ułatwia osiągnięcie drugiego celu, przyśpiesza osiągnięcie tego celu lub jest
niezbędny w jego osiągnięciu
Należy wybierad takie działania, które prowadzą do osiągania celów kumulatywnych. Selekcja, ciągłe wybieranie jest
bardzo ważnym celem instytucji. W przypadku kiedy pojawiają się cele, których możemy porównad stosujemy pojęcie
cenności.
Cennośd  subiektywna wartośd celu, do której zamierzamy dążyd podejmując działanie; jest to miara niemianowana,
pojęcie abstrakcyjne.
Cennośd może byd inna w różnym czasie, np. dzisiaj potrzebuję 1 mln zł, a za m-c już nie będę potrzebował tych
pieniędzy. Cennośd zmienia się w czasie, umożliwia porównanie różnych działao.
Cennośd dzielimy na:
�� Cennośd wyniku użytecznego CWU  wszystko to co jest oceniane pozytywne
�� Cennośd kosztów działania CKD  wszystko to co jest oceniane negatywnie
Sprawne działanie  jest to jednocześnie działanie ekonomiczne, skuteczne i korzystne.
Cechy sprawnego działania:
�� Korzystnośd  dodatnia różnica między CWU i CKD: CWU - CKD > 0 (sytuacja neutralna nie oznacza występowania
korzystności, CWU  CKD = 0)
�� Ekonomicznośd  stosunek między CWU i CKD nie może byd równe 1 : CWU/CKD>1 ; działanie ekonomiczne jest
zawsze korzystne i na odwrót. Działania w instytucjach należy ekonomizowad. Brak ekonomizacji świadczy o
stagnacji instytucji, a to jest pierwszy krok do upadku instytucji
Drogi ekonomizacji działao:
-� Droga wydajności (polega na tym, że CWU rośnie szybciej niż CKD)
-� Droga oszczędności (CWU jest ustabilizowany lub maleje, a CKD maleje)
�� Skutecznośd  to fakt osiągania zamierzonego celu lub nie (wyróżniamy działania skuteczne lub nieskuteczne)
W określonym przedziale oceny działania będą skuteczne lub nie. Gdy poszerzymy przedział działania niektóre z
działao mogą okazad się częściowo skuteczne, np. nie zdaliśmy egzaminu za pierwszym razem, ale zdaliśmy go
dopiero za drugim razem.
Walory praktyczne sprawnego działania  to pewne cechy działania, które powinniśmy zapewnid naszemu działaniu;
zaliczamy do nich:
1) Wydajnośd pracy żywej
�� Postęp organizacyjny  skracanie czasu pracy, poprawa organizacji pracy
�� Postęp techniczny  wzrost technicznej wydajności maszyn i urządzeo, zastępowanie pracy człowieka pracą
maszyn
2) Energicznośd  odpowiedni wydatek energii psychicznej i fizycznej dla danego rodzaju działania
3) Prostota  polega na tym, że w działaniu osiągamy cel angażując mniejszą liczbę elementów; prostota przekłada się
na prostotę produktów, postępu technicznego itp. Jest bardzo ważnym elementem, ponieważ dany problem rozbija
się na podproblemy.
4) Czystośd  jest związana z prostotą; polega na tym, że do celu koocowego dochodzimy po najmniejszej liczbie celów
pośrednich
5) Preparacja  polega na tym, że przed podjęciem działania koncepcyjnie rozwiązuje się problemy, które mogą się
pojawid.
6) Udatnośd  osiąganie celu głównego przy jednoczesnym osiąganiu jak największej liczby celów ubocznych
7) Dokładnośd  wierne odtworzenie wzorca, odtwórca dokładnie trzyma się projektu, dzięki dokładności nie trzeba
poprawiad pewnych odcinków działania.
8) Pewnośd  polega na minimalizowaniu efektu skaningu w działaniu; efekt skaningu to nietrafiona próba w metodzie
prób i błędów
9) Spolegliwośd  dotyczy ludzi działających; mówimy, że spolegliwym jest ten, na którym można polegad, który
dotrzymuje przyjętych zobowiązao; spolegliwym człowiekiem jest się lub nie; człowiek bardziej spolegliwy wez
mie
więcej spraw na siebie; uczynnośd i pracowitośd wspomagają spolegliwośd
10) Punktualnośd
Wytyczne sprawnego działania:
�� Model organizacji działania
Oznacza działanie w sposób zorganizowany, nieprzypadkowy, zgodnie z cyklem działania zorganizowanego.
Ewelina Trawka Strona 3
Cykl działania zorganizowanego:
1) uświadomienie sobie i podwładnym celu działania
2) planowanie
3) pozyskiwanie i rozmieszczania zasobów
4) wykonanie planu
5) kontrola wykonania
ad.1. uświadomienie sobie i podwładnym celu działania
Pierwszym krokiem w tym etapie jest uświadomienie sobie, czyli kierownictwu celu działania. Im bardziej
osiągnięcie celu jest pożądane tym trudniej podmiotowi dążącemu do tego celu przyjąd odpowiedni przedział
oceniania. Tendencją ludzi jest zawężenie tego przedziału od momentu rozpoczęcia działania do momentu
osiągnięcia celu.
poziom
cen
rozpatrujemy tylko tutaj
T0 T1 Tx+k czas
Wg Drucker a uświadomienie sobie celu jest równoznaczne z uświadomieniem sobie skutków działao
prowadzących do osiągnięcia celu. Jeżeli podmiot nie uświadomi skutków osiągnięcia celu to mogą pojawid się
nieprzewidziane sytuacje, a w skrajnych przypadkach może dojśd do klęski przedwczesnego sukcesu: osiągnięcie
celu, który jest sukcesem, ale odniesiony sukces generuje klęskę.
Przykład 1: Bell produkował radia: wymyślił tranzystor, który zastąpił lamy w radiu; swój wynalazek opatentował,
a patent sprzedał Japooczykom, którzy zaczęli produkowad radia przenośne; popyt na radia produkowane przez
Bell a zmalał, a wzrósł na radia produkowane przez Japooczyków
Przykład 2: Philips wynalazł CD , co okazało się lepszą formą zapisu dzwięku ; przegapił, że CD można również
wykorzystad w przemyśle informatycznym, w którym poszukiwano lepszej formy zapisu informacji.
Drugi krok w tym etapie polega na uświadomieniu podwładnym celu działania, czyli spowodowanie ich
zaangażowania
ad.2. Planowanie
1) prognoza
�� prognoza rozpoznawcza  warunki w jakich będzie osiągany cel, dotyczy przyszłości
�� prognoza normatywna  warunki jakie powinny byd zapewnione, aby łatwo osiągnąd cel
�� prawdopodobieostwo zajścia  redukujemy prognozy nierealne
2) programy  sposoby dojścia do celu całej instytucji określonymi prognozami
3) plany
�� wiodący  napisany dla prognozy najbardziej prawdopodobnej, 0B
�� optymistyczny, 0A
�� pesymistyczny, 0C
cel A
B C
0 topt. t tpes. czas
Ewelina Trawka Strona 4
ad.3. Pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów  powinno byd bardzo ściśle skorygowane z planem i realizacją
ad.4. Wykonanie planu
ad.5. Kontrola wykonania
Funkcje kontroli wykonania:
1) ewidencyjna - porównanie wyników osiągniętych z wynikami planowanymi oraz działao wykonanych z
działaniami planowanymi; kontrola musi byd równoległa w czasie
2) doskonaląca - inaczej funkcja uczenia się instytucji, funkcja optymalizacyjna; wyciąganie wniosków z
wykonanego planu; doskonalenie każdego następnego planu dzięki zdobytemu doświadczeniu
3) motywująca - powiązanie wyników kontroli z instrumentami motywacji
�� Stopieo specjalizacji
-� działania specjalizowad
-� działania uniwersalizowad
�� Stopieo aktywności podmiotu działającego
-� inwigilacja czysta
-� potencjalizacja
-� instrumentalizacja
-� machinalizacja
�� Moment podjęcia działania
-� antycypacja
-� kunktacja
�� Stopieo koncentracji zasobów
3. Charakterystyka otoczenia współczesnych instytucji  istota, rodzaje, struktura, tendencje.
Otoczenie  wszystko to, co jest poza instytucją, a wpływa na jej funkcjonowanie.
Analiza otoczenia wg kryterium charakteru wpływu poszczególnych zjawisk
1 Otoczenie pośrednie  wpływa na instytucje w sposób pośredni; makrootoczenie; w skład tego otoczenia
wchodzą:
�� System ekonomiczny  na terenie, obszarze w jakim działa instytucja; rozumiany jako dwa modelowe układy
 wolny rynek i gospodarka socjalistyczna
�� Warunki ekonomiczne  rozpatrywane w sensie:
-� Statycznym  dwa modelowe wzorce: bieda i bogactwo
-� Dynamicznym  dwa modelowe wzorce: boom i recesja, recesja powoduje zawężenie rynku,
niechęd do podejmowania długoterminowych rozwiązao.
�� Typ systemu społecznego
-� Dyktatura
-� Demokracja  może byd dojrzała lub niedojrzała, mamy szanse na w miarę prawdopodobne
prognozy na tak długi okres, jaka jest kadencja władz, dlatego, że ten kto rządzi realizuje program.
�� Zasoby naturalne  wody, lasy, zasoby mineralne, trendy cen, rynki zasobów, na jak długo starczą. Analiza
zasobów naturalnych jest dla wielu branż poszukiwaniem energii. Prognozy pozwalają zidentyfikowad
problemy.
�� Warunki demograficzne  struktura, przyrosty zaludnienia. Należy produkowad odpowiednie środki, może
byd to szansa dla przedsiębiorstwa na zdobycie nowych klientów.
�� Warunki kulturowe  systemy wartości, religia, etyka, np. znając abstynencję w krajach islamskich nie mamy
co szukad tam rynku zbytu na wódkę.
2 Otoczenie bezpośrednie
�� Klienci  od siły nabywczej klientów zależy przetrwanie instytucji na rynku; gusta, zasobnośd portfeli, chęd
zakupu, potrzeby określają co mamy wytwarzad.
�� Konkurenci  stosowanymi działaniami wymuszają nasze reakcje, np. obniżka cen lub wprowadzenie nowego
produktu na rynek
�� Dostawcy  dostarczają zarówno materiały, surowce jak również wiedzę i informacje; w zależności od ich
oferty my możemy kształtowad naszą ofertę, możemy narzucad pewne rzeczy dostawcą lub im ulegad
�� Związki zawodowe  są podstawowym partnerem w kreowaniu różnych relacji związanych z zatrudnieniem
�� Akcjonariusze (właściciele)  mogą formułowad cele firmy, zadania, które należy wykonad
�� Regulacje prawne  ich przestrzeganie jest konieczne, aby instytucja mogła funkcjonowad
Analiza otoczenia wg kryterium charakteru samych elementów
1 Otoczenie realne  elementy, które można zważyd, zmierzyd
�� Inne instytucje - dostawcy, odbiorcy, banki, sądy
�� Obiekty naturalne  ziemia, woda, lasy, minerały
Ewelina Trawka Strona 5
�� Obiekty sztuczne  stworzone przez człowieka, infrastruktura drogowa, mosty, kanały, autostrady, gazociągi
�� Zjawiska klimatyczne  śnieg, deszcz, mróz, trzęsienia ziemi itp.
�� Zjawiska demograficzne
�� Zjawiska techniczne  wyrażają się w postępie technicznym, nowe maszyny, produkty
�� Zjawiska gospodarcze  cła, podatki, stopa procentowa, akcyza
�� Osoby fizyczne  konkretne osoby, np. prezes
2 Otoczenie abstrakcyjne
�� Wiedza i informacje  informacja jest dobrem komercyjnym (trzeba je kupid). Wiedza jest dobrem wolnym.
�� Doświadczenie społeczne  doświadczenie jakie posiada społecznośd w obszarze, na którym działamy
�� Wzorce i wartości społeczne i moralne  np. pracowitośd, etyka
�� Tradycje na terenie, na którym działamy  oddziałują na różne postawy ludzkie w sposób nieoczekiwany
�� Idee społeczne i polityczne
�� Prawo
Okresy otoczenia wg Ansofa:
1) Okres otoczenia stabilnego  odpowiada wolnej konkurencji; każdy z elementów otoczenia mógł oddziaływad na
rynek za pomocą praw ekonomicznych; okres ten trwał do lat 20- tych XX w.
2) Okres otoczenia zmiennego  zmienne z powodu wpływania jednego elementu na drugi; monopol w gosp.
kapitalistycznej i paostwo w gosp. socjalistycznej ; od lat 20  tych do 70- tych XX w.
3) Okres otoczenia turbulencyjnego  pojawiają się nagłe nieprzewidywalne zmiany; powstają na podstawie
tendencji, które wytworzyły się w otoczeniu; tendencje powodujące turbulencje w otoczeniu:
�� Wzrost nowości zmian  zmiany elementów otoczenia są coraz głębsze. To co jest coraz bardziej się zmienia.
Trudno na bazie doświadczenia dotychczasowych przewidywad.
�� Wzrost szybkości zmian
�� Wzrost złożoności otoczenia  dochodzą te dalsze różne od poprzednich elementy. Dochodzą tzn. zaczynają
wpływad.
�� Wzrost intensywności otoczenia  potrzebne są coraz większe nakłady by rozpoznad otoczenie.
�� Globalizacja  powoduje że ww. wzrosty są zwielokrotnione.
4. Zarządzanie instytucjami  istota, cele, funkcje, główne obszary. [pytanie ratunkowe!]
Instytucja  jest pewną organizacją złożoną z ludzi powiązanych ze wspólnymi celami wykorzystującą dla realizacji
tych celów wyodrębnione zasoby
Zarządzanie  kierowanie, którego głównym z
ródłem władzy jest własnośd zasobów wykorzystywanych przez
podwładnych w ich działaniach. Zestaw działao skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe,
informacyjne) i wykorzystywanie ich z zamierzeniem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Zarządzanie instytucją ma na celu zapewnienie aby instytucja mogła stawad się organizacją atrybutową, muszą byd
spełnione warunki fundamentalne:
1) Działania wykorzystywane w instytucji muszą byd sprawne, skuteczne, ekonomiczne (korzyści muszą przewyższad
straty)
2) Wysoki stopieo zorganizowania
Wewnętrzne warunki:
- elementy; kompletnośd elementów
- odpowiedniośd elementów
- drożne kanały komunikacji między elementami
3) Wysoki stopieo zintegrowania
- zjawisko, które opisuje powiązanie celów indywidualnych z celami instytucji (cel instytucji jest nadrzędny)
4) Wysoki efekt organizacyjny
- odczucie korzyści jaką uzyskuje człowiek wykonując działania w instytucji nad działania jakie wykonywałby
poza instytucją
5) Stosowane odpowiednie składniki zarządzania właściwe zlecenia pod względem szczegółowości, właściwa
motywacja, argumentacja
6) Odpowiedni stopieo formalizacji.
Taylor wyróżnia 5 czynności kierowniczych
1) Przewidywanie  współcześnie planowanie
2) Organizowanie  pozyskanie zasobów, utworzenie struktur, procedur, cele, zakresy, czynności na stanowiskach
3) Rozkazywanie  współcześnie motywowanie
4) Koordynowanie
5) Kontrola  sprawdzanie i ocenianie
Ewelina Trawka Strona 6
FUNKCJE wg. Fayola
1) Techniczna  związana z wytworzeniem produktu, obejmuje wiedzę danej częście przedsiębiorstwa
2) Finansowa  trzeba pozyskiwad kapitał, trzeba mied za co kupowad zasoby, opłacad pracowników, umiejętnośd
obracania tymi finansami
3) Handlowa ( sprzedaży )  trzeba umied sprzedad, aby wyprzedzid konkurentów, umiejętnośd rozmowy z
dostawcami
4) Ubezpieczeniowa  firma musi się zabezpieczad i ubezpieczad przed kataklizmami i innymi problemami.
Kompetentne ubezpieczenie działalności, ubezpieczenie pracowników, ubezpieczenie od zwolnieo pracowników,
od bezrobocia
5) Ewidencyjno-rozrachunkowa  wiąże się z sytuacją komplikujących się relacji między wspólnikami: rozliczenia
między wspólnikami, rozrachunek między pracownikami
6) Koncepcja utworzenia funkcji administracyjnej (naczelna koncepcja występująca w każdej innej funkcji)
GA
ÓWNE OBSZARY
1) ZZL,
2) Zarządzanie czasem,
3) Zarządzanie jakością,
4) Zarządzanie operacyjne (produkcją).
5. Składniki (instrumenty) zarządzania i zasady ich budowy oraz stosowania.
Składniki zarządzania - elementy stosowane przez kierownika do aktywizacji pracowników
Elementy składników zarządzania: (zlecenia, motywacja, argumentacja)
�� zlecenia  celem jest poinformowanie podwładnego o oczekiwaniach przełożonych
Zlecenia dzielimy na stopieo stanowczości i stopieo szczegółowości.
Stopieo stanowczości  pracownik, by wykonad działanie powinien dysponowad zbiorami wiedzy.
W jakim Do kiedy
ZLECENIE Co? Jak?
czasie? wykonad?
Rozkaz �� �� �� ��
Polecenie �� �� - ��
Zalecenie �� - - ��
Rada �� - - -
Rozkaz  forma nie jest ważna.
Stopieo szczegółowości  mieści się między dwoma skrajnymi sytuacjami, instrukcją a zadaniem.
-� instrukcja (opisuje dokładnie i szczegółowo wszystkie czynności, które pracownik ma wykonad,
charakteryzuje się najwyższym stopniem szczegółowości)
-� zadanie (to zlecenie, w którym jest określony charakter celu, określa co ma powstad w wyniku zlecenia)
Stopieo musi byd dostosowany do:
-� charakteru pracy (odtworzeniowy lub twórczy)
-� charakteru pracownika (X -> praca odtwórcza, rozkaz, instrukcja; Y -> praca twórcza, zlecenie, rady)
Im bardziej praca odtwórcza, tym wyższy stopieo stanowczości.
Odpowiedniośd zleceo - dopasowujemy zlecenie do charakteru pracy i charakteru wykonawcy, jego kwalifikacji.
Im w pracach jest więcej czynności twórczych, powinniśmy unikad rozkazu, należy pozwolid na działanie samemu
wykonawcy. Wszędzie tam gdzie są wykonywane prace odtwórcze to pracę człowieka można zastąpid robotem.
Zlecenia muszą byd dopasowane do charakteru wykonawcy. Należy stosowad niższy lub wyższy stopieo
szczegółowości. Odpowiedniośd zleceo pod względem szczegółowości polega na tym, że jeżeli wiemy, co chcemy
otrzymad to dajemy instrukcję, a jeżeli nie wiemy to określamy zadania.
�� motywacja  przekształcenie sytuacji motywacyjnie obojętnej na motywującą; motywacja powoduje, że
pracownik podejmuje się wykonania działania. Sytuacja motywująca występuje, gdy wywołuje reakcje
(odpowiednie działanie).
Należy oddziaływad na warunki zaspokajania potrzeb pracownika:
-� Należy poznad potrzeby pracownika
-� Zidentyfikowad warunki zaspokajania potrzeb
-� Czy instrukcja może wpływad na warunki zaspokajania potrzeb
-� W jakim zakresie może je infrastruktura kształtowad
-� Jak instrukcja może te warunki kształtowad
Ewelina Trawka Strona 7
Szukamy i ustalamy w jakim stopniu zaspokajane są potrzeby i czego pracownicy mogą oczekiwad. Trzeba
oddziaływad na te potrzeby, które są niezaspokojone.
Instrumenty:
�� Sankcja:
�� Jeżeli pracownik wykona zlecenie, utrzymany zostanie poziom zaspokojenia potrzeby
�� Jeżeli pracownik nie wykona zlecenia, poziom zaspokojenia potrzeby będzie obniżony
�� Nagroda:
�� Jeżeli pracownik wykona zlecenie, poziom zaspokojenia potrzeby jest podwyższony
�� Jeżeli nie wykona zlecenia, nic nie traci, poziom zaspokojenia potrzeby nie zmienia się
Piramida Maslowa: 1. potrzeba samorealizacji potrzeby wyższego rzędu
2. potrzeba uznania
3. potrzeba towarzystwa
4. potrzeba bezpieczeostwa potrzeby niższego rzędu
5. potrzeby fizjologiczne
�� argumentacja  pracownik musi angażowad się w wykonanie zlecenia
Argumentacja może przebiegad schematycznie:
I droga - oddziaływanie na sferę emocjonalną, droga perswazji, wychwytuje cechy pracownika i na nie
oddziałuje.
II droga - oddziałuje na sferę emocjonalną
Reguły stosowania skutecznej argumentacji:
1) Przełożony stosujący argumentację powinien sprawiad wrażenie osoby, która w danej dziedzinie jest
specjalistą, powinien posługiwad się specjalistyczną terminologią; na niskim szczeblu zarządzania podwładni
i kierownicy są wykształceni w tym samym zakresie, natomiast gdy zlecenie jest wydawane na wyższym
poziomie to kierownik jest zazwyczaj specjalistą w innej dziedzinie, ale nie zmienia to faktu, że powinien
wykazad się specjalistyczną wiedzą zlecając zadanie, powinien byd przygotowany.
2) Przełożony powinien sprawid wrażenie, że jego punkt widzenia na dane zlecenie jest podobne do punktu
widzenia podwładnego.
3) Kierownik powinien spowodowad wrażenie, że przekazywana podwładnemu informacja jest dobrem
rzadkim, a zatem podwładny może czud się wyróżniony.
4) Przełożony powinien dostosowad swój wygląd zewnętrzny do odbiorcy zlecenia
5) Przełożony powinien sprawid wrażenie, że podwładni dobrze wychodzą na tym, że słuchają poleceo
przełożonego, a stosowana argumentacja jest prawdziwa.
6) Należy przedstawid wszystkie możliwe warianty, omówid je, przedstawid wszystkie za i przeciw, następnie
wybrad wariant, a potem wypunktowad wszystkie za i przeciw
7) Argumentację zaczynamy od osoby, która stanowi pewien autorytet w grupie pracowniczej i jest w stanie
nakłonid innych do wykonania określonego zadania
6. Funkcje zarządzania i ich istota we współczesnych instytucjach.
Funkcje zarządzania wg Fayola:
�� Przewidywanie
�� Organizowanie
�� Rozkazywanie
�� Koordynowanie
�� Kontrolowanie
Współczesne funkcje zarządzania:
�� Planowanie  wytyczanie celów organizacji i określanie najlepszego sposobu ich osiągnięcia, częścią tego
procesu jest podejmowanie decyzji polegające na wyborze określonego sposobu działania spośród wielu
dostępnych możliwości.
�� Organizowanie  logiczne grupowanie działao o zasobów, organizacja przyczynia się do podniesienia
sprawności organizacji.
�� Motywowanie  kierowanie ludz
mi, zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie
organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji, aby identyfikowali się z misją organizacji. Jest to
oddziaływanie na podwładnych.
�� Kontrolowanie  obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu celów. Obejmuje 3 podstawowe
czynności:
-� Określenie mierników efektywności (ilościowo określid, co chcemy osiągnąd).
-� Pomiar bieżącej efektywności.
Ewelina Trawka Strona 8
-� Porównanie efektywności z wyznaczonymi miernikami.
�� Koordynowanie.
Współczesne funkcje zarządzania wg Piotrowskiego:
�� Planowanie
�� Organizowanie
�� Zatrudnianie
�� Kierownicze przywództwo
�� Kontrolowanie
7. Problemy informacji i komunikacji w zarządzaniu.
Komunikowanie  to wymiana informacji między jej uczestnikami. Nośnikami danych mogą byd: słowa, gesty, teksty,
obrazy, dz
więki, sygnały elektryczne lub też fale radiowe. Ważne jest, aby były one zrozumiałe dla nadawcy i odbiorcy.
Informacja  to wiedza potrzebna do osiągnięcia celów organizacji; to pewien rodzaj uporządkowanych danych, który
pozwala na realizację takich funkcji zarządzania, jak: planowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie.
Zniekształcenia informacji:
�� Świadome
-� Manipulacja
-� Dezinformacja
�� Informacje zmyślone
�� Informacje zatajone
�� Informacje przekręcone, przeinaczone
�� Pozorowanie
�� Nieświadome
-� Pomyłka, błąd
-� Wypowiedzi wieloznaczne
-� Pseudoinformacje
�� Rozwlekłe
�� Ogólnikowe
�� Niejasne
�� Parainformacje (domniemane)
-� Domniemywanie trafne
-� Domniemywanie nietrafne (paradezinformowanie)
-� Domniemywanie niedomyślne
-� Domniemywanie opaczne
�� Przeładowanie informacji (tzw. Redundacja informacji)
Przyczyny deformacji informacji:
�� Różne potrzeby realizowane przez osoby na każdym szczeblu przekazywania informacji
�� Odmienne typy osobowości reprezentowane przez uczestników omawianego procesu
�� Różnorodna motywacja a także własne cele zarówno przedsiębiorstw jak i jednostek w nim funkcjonujących
8. Struktura organizacyjna  istota, zadania, rodzaje, kierunki ewolucji we współczesnych instytucjach.
Struktura organizacyjna - to układ (system) złożony z elementów wzajemnie ze sobą powiązanych, pozostających w
określonych relacjach i spełniających określone role.
Elementami podstawowymi są stanowiska pracy, czyli stanowiska związane z realizacją określonych działao
przypisywanych określonej osobie.
Stanowiska pracy łączone są ze sobą na podstawie podobieostwa (technicznego, wiedzy) łączone w komórki
organizacyjne.
Komórki organizacyjne łączone są w jednostki organizacyjne i te mogą byd dalej łączone.
Przypisywanie do poszczególnych komórek części działao, w celu realizacji celów. Zapewnienie współprzyczyniania się
różnych komórek.
ZADANIA  Struktura ma służyd realizacji celów instytucji.
Rodzaje:
1) Wysmukła struktura organizacyjna  między ostatecznymi pracownikami (nie mają podwładnych) a
kierownictwem istnieje wiele szczebli kierowania.
2) Płaska struktura organizacyjna  istnieje mniej szczebli między ostatecznymi pracownikami a kierownictwem.
Struktury organizacyjne można podzielid na:
1) Struktury klasyczne
2) Struktury współczesne
Ewelina Trawka Strona 9
Jest on przeżytkiem dlatego, że do nowoczesnych zalicza się struktury powstałe 50 lat temu
Można mówid o strukturach:
1) Sztywnych (klasyczne)
�� Liniowa
-� Występuje przejrzysta, służbowa, hierarchiczna więz
organizacyjna między komórkami kolejnych szczebli
zarządzania.
-� Decyzje podejmowane są jednoosobowo przez kierowników komórki organizacyjnych (zasada
jednoosobowego kierownictwa).
-� Charakterystyczna dla jednostek, w których bardzo ważne jest ścisłe przestrzeganie przepisów (urzędy).
-� Uniemożliwia zbudowanie struktury na zasadzie podporządkowania komórek organizacyjnych osobom 
fachowcom w określonych dziedzinach.
-� A
atwośd szybkiego działania, utrzymania dyscypliny.
-� Duża stabilnośd struktury.
-� Zastosowanie  małe przedsiębiorstwa.
-� Wady: sztywna organizacja, nie przystosowuje się łatwo do zmiennych warunków; posiadanie dużej
wiedzy przez kierowników; daleko posunięta centralizacja kierowania.
�� Funkcjonalna
-� Kierownicy otrzymują polecenia od więcej niż 1 osoby.
-� Krótkie drogi i czas przepływu informacji, większa elastycznośd.
-� Większa elastycznośd
-� W czystej postaci nie są stosowane.
-� Wady: utrudnia a nawet uniemożliwia realizację zasady jedności kierownictwa, gdyż informacje mogą
byd sprzeczne; naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa; trudnośd z rozgraniczeniem
odpowiedzialności; trudnośd koordynacji czynności kierowniczych.
�� Sztabowo  liniowa
-� Zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa.
-� Ściśle określona odpowiedzialnośd.
-� Komórki sztabowe to komórki preparacyjne i doradcze.
-� Służą radą kierownictwu i opracowują dla niego różne analizy, a nawet projekty decyzji.
-� Komórki sztabowe bardzo wspomagają kierownictwo, np. kompetentną poradą.
-� Wady: napięcia między komórkami sztabowymi i liniowymi; względnie długie drogi i czas przepływu
informacji; możliwośd przekształcenia więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne).
2) Elastyczne (współczesne)
�� Dywizjonalna
-� oderwanie spraw ważnych od pilnych jest utrudnione
-� ważne jest realizowanie strategii
-� zajmowanie się zarządu sprawami bieżącymi jest pewnym niebezpieczeostwem, które uzyskują daleko
idącą autonomię decyzyjną, zapewniającą elastycznośd ich bieżącego działania, przy koncentracji decyzji
strategicznych na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa
-� decentralizacja zarządzania firmą
-� sektory wyodrębnione:
�� grupy wyrobów
�� rejony, strefy geograficzne
�� grupy, rodzaje klientów
�� Macierzowa
-� Poszukiwanie rozwiązania strukturalnego
-� Skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania, kolumny są odpowiednikami stałych
powtarzalnych funkcji.
-� Wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej.
-� Możliwośd kompleksowego skupienia na szczegółowym problemie.
-� Większa otwartośd, elastycznośd na zmiany.
-� Zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcia, dzięki rozszerzeniu jego
kompetencji na cały cykl realizacyjny.
-� Koncepcja Sloana
-� Wady: zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa; możliwośd sporów między kierownikami; brak
wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięd.
-� Elementy struktury macierzowej:
�� Zarząd ( kształtowanie strategii, określenie polityki)
Ewelina Trawka Strona 10
�� Jednostki operacyjne (realizowanie strategii, działalnośd operacyjna)
�� Człon kontrolno  koordynacyjny
�� Projektowa
-� Elastycznośd współcześnie w gospodarce jest bardzo ważna (produkty powinny byd taosze, lepsze, inne)
to wymaga zmienności działao
-� Do wdrażania zarządzania projektowego służą struktury projektowe
-� Nie czeka się na zamówienie (bo to uświadamia potrzeba), najczęściej wciskany produkt
-� Kierownik projektu dobiera sobie pracowników z różnych komórek tworzy się zespół projektowy
�� Zleceniowa
-� Działa mniej więcej jak struktura projektowa
-� Wyspecjalizowane komórki są luz
no powiązane z centralną (nie są pracownikami firmy). Kontakty na
zasadzie zaproszenia do przyszłej współpracy
-� Stałą częścią firmy jest rdzeo
-� Przychodzą zlecenia, do których powołany jest kierownik, który dobiera sobie ludzi
-� Z chwila wykonania zadania zespół się rozpada, powoduje to obniżenie kosztów, bo koszty ponoszą
zaproszeni do współpracy
-� Struktura ta jest lepsza od struktury projektowej bo ma niższe koszty
KIERUNKI EWOLUCJI
Struktura organizacyjna powinna czemuś służyd. Ze względu na turbulencję otoczenia podstawowe pryncypia
administracyjne (ukazane w klasycznych strukturach) przestały już wystarczad.
Zatem struktura organizacji powinna byd elastyczna na zmiany występujące w turbulentnym otoczeniu, szybko
reagowad na impulsy. Konieczne jest więc spłaszczenie struktury organizacyjnej, ale przy zachowaniu powiązania
działao ze strategią.
Zasady, którymi ma byd podporządkowana struktura organizacyjna:
1) Zapewniad kształtowanie strategii
2) Bardzo szybkie reagowanie  zgodne ze strategią na nagłe impulsy
3) Przedmiotem strategii jest zawsze rozwiązywanie problemów
�� Pilne
-� Pilne problemy wspierają problemy ważne
-� Pilne problemy są nierozwiązywalną funkcją problemów ważnych
�� Ważne
4) Strategia przekazywana jest całej instytucji, strategię trzeba przełożyd na strukturę
5) Dotyczą najczęściej bardzo dużych przedsiębiorstw.
9. Decydowanie  istota procesu decyzyjnego i uwarunkowania racjonalnej decyzji.
Decydowanie  proces świadomego i nielosowego wyboru jednego z wariantów działania. Wynikiem działania jest
werdykt.
Decydent to podmiot podejmujący decyzję, nie może on podejmowad decyzji na drodze przypadku, musi zdawad
sobie sprawę z tego z jaką decyzją ma do czynienia. Może byd jedno lub wieloosobowy.
UWARUNKOWANIA RACJONALIZACJI DECYZJI:
1) Kryterium znaczenia decyzji dla instytucji:
�� Strategiczne - mają największe znaczenie, ich realizacja absorbuje wszystkie zasoby instytucji, dotyczą
celów najdalszych (dalekosiężnych)
-� Raz podjęte powodują, że trudno je odmienid
-� Muszą byd podejmowane z wielką rozwagą
-� Najczęściej podejmowane przez decydenta zbiorowego (ze względu na ich ważnośd)
�� Taktyczne
-� Dotyczą realizacji decyzji strategicznych związanych z pewną funkcją
-� Jej ramy określone są poprzez decyzje strategiczne  jeśli decyzja strategiczna będzie zła to decyzja
taktyczna również będzie zła
-� Zazwyczaj podejmowane przez decydentów jednoosobowych
�� Operacyjne
-� Dotyczą realizacji poszczególnych działao
-� Decyzje bieżące, wykonawcze
-� Podejmowane na najniższym szczeblu  ten co podejmuje decyzje, najczęściej sam ją realizuje
-� Są w ramach decyzji taktycznych  jeśli decyzja taktyczna będzie zła to decyzja operacyjna będzie
również zła
Zawsze najpierw muszą byd podjęte decyzje strategiczne, z tego wynikają działania związane z decyzjami taktycznymi,
a dopiero póz
niej decyzje operacyjne
Ewelina Trawka Strona 11
Jest to ważne, aby racjonalnie awansowad na wyższe szczeble. Należy awansowad ludzi kompetentnych, im wyższy
szczebel, tym wyższy poziom decyzji. Jeżeli wyższa decyzja jest zła to niższa też.
2) Możliwośd dostosowania schematów decydowania
Komputer wspomaga decyzje poprzez program, który wykorzystuje pewne określone prawidłowości. Decyzje
wspomagane programem nazywamy decyzjami programowalnymi. Jeżeli nie ma systemu wspomagania, to
decyzje nazywamy nieprogramowalnymi (nieznany jest algorytm relacji). Wiele osób uważa, że awansowanie jest
wyróżnieniem za zasługi a nie zawsze uwzględnia kompetencje. Pojawia się dużo sytuacji nowych, których nie
można wspomóc komputerowo, dlatego osoby na wyższych stanowiskach muszą byd kompetentne. Programy
najczęściej wspomagają decyzje operacyjne. Nie są przydatne do decyzji taktycznych a tym bardziej do decyzji do
decyzji strategicznych.
3) Relacje pomiędzy decydentem a wykonawcą decyzji
�� Kierownicze  decydent nie wykonuje podjętej decyzji  wykonuje ją podwładny
�� Niekierownicze  decydent sam podejmuje podjętą decyzję, relacja tożsamości
Bardziej złożone są decyzje kierownicze, bo należy uwzględnid zachowanie podwładnych.
4) Wiedza o rzeczywistości, w której decyzje będą wdrażane
�� Podejmowane w warunkach pewności (deterministyczne)
-� Istnieje pełna wiedza o warunkach w jakich przyjdzie podejmowad decyzje
-� Dotyczą wyłącznie zjawisk technicznych, produktów, technologii
-� Wynikiem decyzji jest przedmiot materialny
�� Podejmowane w warunkach częściowej znajomości rzeczywistości, w warunkach ryzyka (probabilistyczne)
-� Nie ma konkretnej wiedzy o warunkach, ale można ustalid prawdopodobieostwo zajścia tych
warunków
-� Możemy podejmowad tę decyzję gdy istnieje wiedza pozwalająca na ustalenie procedur dotyczących
prawdopodobieostwa
-� Decyzje taktyczne
�� Podejmowane w warunkach niepewności
-� Nie ma żadnej wiedzy
-� Są to nowe sytuacje, nie zgłębione przez naukę
-� Nie ma podstaw do ustalania prawdopodobieostwa ich zajścia
-� Decyzje strategiczne
5) Ilośd informacji, którą decydent może wykorzystad w procesie decyzyjnym
�� Decyzje samorodne  decydent nie ma czasu na uzyskanie nowych informacji , musi bazowad na informacji,
które miał na początku procesu decyzyjnego. Musi bazowad na wiedzy, którą ma, musi decydowad
natychmiast.
-� Decyzje intuicyjne
�� Są przedmiotem przygotowao, dwiczeo
�� Jeżeli mamy jakąś wiedzę (niepełną) to możemy się domyślad często na zasadzie podświadomości
-� Decyzje odruchowe
�� Wydwiczone, błyskawiczne
�� Należy przygotowywad się do nich wcześniej poprzez dwiczenie
�� Jak nie wydwiczy się ich to podejmowane są przypadkowo
-� Decyzje refleksyjne
�� Sytuacje, w której się znalez
liśmy przyrównujemy do wzorca i zachowujemy te decyzje podjęte
nietrafnie ponieważ nie ma skojarzeo rzeczywistych sytuacji z sytuacjami wyuczonymi
Można dwiczyd decyzje samorodne ale należy dążyd do decyzji optymalizacyjnych  należy wcześniej
uświadamiad sobie potrzebę podejmowania decyzji. Należy przewidywad sytuację by zacząd zbierad informacje.
�� Decyzje optymalizacyjne  decydent może zwiększyd zasób posiadanych informacji. Ma do dyspozycji dużo
czasu.
6) Złożonośd sytuacji decyzyjnej.
10. Kierownicy w instytucjach  istota pracy kierowniczej, z
ródła władzy, uniwersalne kompetencje,
obowiązki i odpowiedzialnośd kierowników, style kierowania.
Kierowanie (szersze znaczenie) to działanie zmierzające do oddziaływania na obiekt, aby postępował on zgodnie z
wolą kierującego.
Kierowanie (węższe znaczenie) to działanie zmierzające do spowodowania działania innych osób, zgodnie z wolą
kierownika (kierującego).
Żeby kierownik mógł działad skutecznie musi mied władzę. Bez władzy nie ma kierownika.
Współcześnie władza jest zawsze dawana przez podwładnych, z
ródłem władzy jest przyzwolenie podwładnych
(wyrażają oni zgodę, na to, by byli kierowani przez danego kierownika może to byd nawet zgoda domyślna).
Ewelina Trawka Strona 12
Władza  możliwośd kierowania ludz
mi.
y
ródła władzy kierowników  powody dla których podwładni zgadzają się na kierowanie. Skutecznośd kierownika to
bardzo ważny element w instytucji.
y
RÓDA
A WA
ADZY KIEROWNICZEJ
1) Prawo
�� Formalny zapis uprawnieo w statutach, regulaminach
�� Zakres uprawnieo dotyczący danego kierownika
�� W najwyższych szczeblach prawa to, dają podwładni poprzez wybory (np. wybory prezydenckie)
�� Pracownicy podpisując umowę o pracę zgadzają się na to, by dany kierownik nimi kierował
�� Zawsze istnieje w instytucji
2) Interes (podwładnych)
�� Pewne korzyści
�� Podwładni zgadzają się na kierowanie, jeśli mają w tym swój interes (zakres odpowiedzialności, planowanie i
podobne czynności przechodzą na kierownika)
�� Oczekiwanie na wzbudzenie bodz
ców pozytywnych (awans, premia)
3) Zaufanie
�� Pracownicy ufają kierownikowi, że będzie on postępował zgodnie z celami instytucji (akceptują jego
zachowanie)
�� Pracownicy ufają kompetencjom kierownika itp.
4) Uczucie
�� Szeroko rozumiane
�� Przyjaz
o
�� Podziw  największe znaczenie
�� Uznanie kompetencji
5) Strach
�� Przed zwolnieniem
�� Przed sankcjami
6) Własnośd zasobów
�� Które podwładni wykorzystują w pracy, w swoim działaniu
Im więcej jest z
ródeł władzy, tym władza jest wyższą, a kierownik bardziej skuteczny.
UNIWERSALNE KOMPETENCJE KIEROWNIKÓW
1) Umiejętnośd wypełniania funkcji kierowniczych (planowad, organizowad, motywowad, koordynowad,
kontrolowad).
2) Umiejętnośd organizacji czasu (rozumianego szeroko  nie tylko czasu pracy ale 24/dobę), 7x24  instytucja musi
pracowad 7 dni w tygodniu 24h na dobę, bo jest rozsiana po całym świecie (inny czas na różnych częściach
świata).
Kierownik musi pokazywad, że możliwa jest organizacja czasu, w ten sposób, by pracownicy brali z niego przykład
i również byli w stanie wykonad obowiązki w godzinach pracy. Dobry kierownik nie powinien zostawad dłużej w
pracy niż podwładny bo pokazuje w ten sposób, że nie daje rady, nie nadąża.
3) Umiejętnośd samokształcenia  kierownik musi umied się rozwijad. Jest to cecha rozumiana jako postawa, cały
czas należy zdobywad wiedzę w różny sposób, np. konferencje, dyskusje, studiowanie danych, obserwację
konkurentów
4) Umiejętnośd trafnego doboru współpracowników  do zadao które zleca kierownik muszą byd dobrani właściwi
ludzie, to wymaga znajomości cech podwładnych i typu pracy. Jest to cecha wrodzona.
5) Umiejętnośd selekcji problemów informacji  zasada koncentracji zasobów, zasada 80  20 Pareto (20% przyczyn
determinuje 80% skutków, 80% przyczyn wpływa na 20% skutków). Należy umied wychwycid 20%
najważniejszych informacji.
6) Umiejętnośd obiektywnej oceny ludzi i zjawisk  uczenie się obiektywizmu polega na wystrzeganiu się błędów.
7) Umiejętnośd syntetycznego i perspektywicznego patrzenia  należy uwzględniad wszystko, nie tylko wycinki
podejmowanych zadao jak i cały horyzont czasu. Jakie będą skutki zleconych pracownikom zadao. Widzenie
całościowe.
UNIWERSALNE OBOWI
ZKI KIEROWNICZE:
1) Sprawnie kierowad  zapewnid sprawnośd działaniom wykonywanym przez podwładnych i jednostki
2) Inspirowad i pobudzad u podwładnych kreatywnośd  stworzyd warunki do rozwoju pracowników (twórczości,
kreatywności) w dziale badawczo  rozwojowym kreatywnośd jest podstawową cechą. Tak samo w dziale
marketingu. Pobudzad kreatywnośd można poprzez stawianie zadao nieco przerastających aktualne możliwości
podwładnego (nie mogą zbyt przerastad możliwości, bo podwładny się zniechęci)
3) Dawad przykład dobrej roboty i etyki zawodowej  przełożeni muszą wymagad od siebie więcej niż od
podwładnych. Powinni dawad przykład do naśladowania.
Ewelina Trawka Strona 13
4) Realizowad na swoim szczeblu wytyczne strategie  strategia jest ważnym elementem, który ukierunkowuje
działanie firmy w długim okresie. Kierownik musi dad podwładnym przykład realizacji strategii na swoim
szczeblu. np. Uniwersytet ma jakieś cele (strategię). Wydziały muszą byd podporządkowane strategii całego
uniwersytetu. Wydział funkcjonuje w ramach Uniwersytetu.
5) Sprawiedliwie oceniad podwładnych  sprawiedliwości jest tyle ile osób operujących np. podatki. Sprawiedliwie
oceniad to wcześniej ogłosid kryteria oceny, a najlepiej to jeszcze uzgodnid te kryteria, ponieważ oceniany musi
się odpowiednio przygotowad. Firma może sama ustalad kryteria a kierownik podsumowuje (pracownik może
zbierad punkty i sam może wyliczyd liczbę zdobytych punktów na odpowiednią ocenę).
UNIWERSALNA ODPOWIEDZIALNOŚD KIEROWNICZA:
Każdy rozdział działalności ma swoją specyficzną odpowiedzialnośd. Poza tym istnieje uniwersalna odpowiedzialnośd
kierownicza.
1) Decyzje podjęte nie tylko przez siebie ale również przez innych o ile delegował im swoje uprawnienia decyzyjne.
Każde stanowisko ma swój zakres czynności. W jakim zakresie może podejmowad decyzje  zbiór uprawnieo.
Jeśli te uprawnienia zostaną przesunięte na inne szczeble (delegowane) to kierownik odpowiada za decyzje
podjęte przez podwładnego któremu delegował uprawnienia. Odpowiada dlatego, bo z
le wybrał, nie ma
odpowiedniego zespołu, powinien sam podejmowad decyzję, jeżeli inni podejmują złe. Jeżeli podwładny podjął
dobrą decyzję i odniósł sukces, bo sukces jest przypisywany kierownikowi. Np. Henry Ford I.
2) Za dobór swoich współpracowników.
3) Za atmosferę pracy w swoim zespole.
Style kierowania dzielą się na:
1) Strukturę instrumentów kierowania
�� Styl dyrektywny  stosuje się wysoce szczegółowe zalecenia, np. rozkaz, instrukcja, sankcja
�� Styl integratywny  swoboda działania, rady, zalecenia
2) Uwzględnienie w decyzjach kierownika interesu podwładnych
�� Autokratyczny  kierownik nie uwzględnia w swoich decyzjach interesów podwładnych
�� Demokratyczny  kierownik uwzględnia w swoich decyzjach interes pracowników, pracownik jest
najważniejszy, a działania kierownika są w interesie pracowników.
11. Kultura organizacyjna instytucji  istota, struktura, rodzaje, możliwości kształtowania.
Kultura organizacyjna  system przekonao wartości, postaw, norm postępowao obowiązujących w danej społeczności
(organizacji) w tym sensie, że nie są to zapisane normy postępowania ale ludzie czują, że tak należy, że to jest
właściwy sposób postępowania. Powstaje w wyniku doświadczeo nabytych przez grupę. (np. odnoszenie się do siebie
w sposób formalny).
Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu:
1) Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnątrzorganizacyjny jest jednym ze wskaz
ników sukcesu
organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów.
2) Warunki zewnętrzne związane m.in. z globalizacją oraz nasilającą się nieprzewidywalnością warunków
funkcjonowania przedsiębiorstw wpływają na zmianę hierarchii i wartości organizacyjnych. Koniecznością staje
się więc włączanie elementów kulturowych w zarządzanie.
3) W kształtowaniu odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem zarządzania zauważa się
dużą szansę na odniesienie sukcesu ekonomicznego.
4) Elementy kultury organizacyjnej, odzwierciedlane w postawach, praktykach i zachowaniu jej uczestników mogą
byd z
ródłem niepowodzenia organizacji. y
ródło tej porażki może tkwid w pojawiających się rozbieżnościach
pomiędzy realizowaną strategią działania, a postawami prezentowanymi przez członków organizacji.
STRUKTURA:
Ewelina Trawka Strona 14
RODZAJE
Według Rogera Harrisona istnieją cztery typy kultury organizacyjnej:
�� Kultura władzy  Najwyższą wartością są pieniądze i status. Mamy tu do czynienia z silną władzą.
�� Kultura roli  Dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji, Przykładem jest biurokracja w
urzędach czy dużych firmach monopolistycznych
�� Kultura zadania  Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane
zarządzanie, elastycznośd. W kulturze zadania interesy jednostki mogą byd poświęcane dla utrzymania istnienia
zespołu.
�� Kultura osoby  Podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane
potrzebom jej członków. Przykład to zespół wysoko kwalifikowanych specjalistów.
Typologia kultur według Deala i Kenedy ego:
�� Kultura hazardzistów  rytuał licznych spotkao, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów
osobistych, kosztowne pomyłki
�� Kultura rutyniarzy  działania doraz
ne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęd do zmian,
znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działao
�� Kultura indywidualistów  szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy,
agresywnośd, duża zmiennośd zadao, znaczenie  szansy
�� Kultura zrównoważona  szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola
rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywnośd ale małe ryzyko, łagodne
obyczaje biznesowe.
Typologia kultur według G. Hofstede wg kryteriów:
�� Dystans władzy  Odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalna hierarchię organizacyjną jako
nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji.
�� Stopieo unikania niepewności  Odnosi się do stopnia, w jakim pracownicy są gotowi zaakceptowad sytuację
niepewności, zmiany oraz możliwośd działania mimo braku formalnych procedur.
�� Indywidualizm/ Kolektywizm  Odnosi się do zakresu w jakim pracownicy są skłonni zaakceptowad dominacje
wspólnych interesów nad jednostkowymi.
�� Męskośd/ Kobiecośd  Wymiar ten odnosi się do wartości, które wpływają na motywacje jednostek, tj. wartości
ekonomicznych czy społecznych.
Typologia kultur według Camerona i Quinna
�� Kultura klanu(teamu)
�� Kultura rynku
�� Kultura hierarchii
�� Kultura adhokracji
MOŻLIWOŚCI KSZTAA
TOWANIA:
Narzędzia, które umożliwiają menedżerowi oddziaływad na kulturę, to:
�� oddziaływanie bezpośrednie, czyli przekonywanie pracowników do przyjęcia określonych wzorców kulturowych,
�� oddziaływanie pośrednie, czyli stosowanie zmian procedur, regulaminów, rozmieszczenia i wyposażenia
obiektów.
W literaturze mówi się jednak raczej o zmianie niż o tworzeniu kultury organizacyjnej. Poniżej przedstawione są etapy
kultury organizacyjnej według Geert a:
1) Zdiagnozowanie kultury z uwzględnieniem zdania pracowników i menedżerów,
2) Dokonanie wyborów strategicznych, ocena: mocnych i słabych stron kultury, zgodności ze strategią organizacji,
szans, kosztów, korzyści wprowadzonej zmiany,
3) Wyznaczenie osób entuzjastycznie nastawionych do wdrożenia zmian,
4) Zaprojektowanie zmian strukturalnych,
5) Opracowanie zmian proceduralnych,
6) Dostosowanie procedur i narzędzi zarządzania personelem,
7) Monitorowanie kultury organizacyjnej.
Kultura organizacji powinna byd przedmiotem zainteresowania każdego menedżera. Decyduje ona bowiem o
prawidłowości i skuteczności pracy z ludz
mi, trafności decyzji oraz tempie przekształceo.
12. Główne problemy zarządzania międzykulturowego.
Problemy międzykulturowe:
�� Występują w firmach międzynarodowych, jest to: dominacja kulturowa (centrala narzuca swoją kulturę) oraz
kulturowa absorpcja (przejmuje się kulturę, która jest najlepsza).
Zarządzanie międzykulturowe  jest zarządzaniem organizacją, bądz
systemem organizacji w układach
międzykulturowych, najczęściej, kiedy mamy do czynienia z działaniem organizacji w środowiskach znacznie
różniących się kulturowo od siebie. Polega ono na uwzględnianiu inności kulturowej jako czynnika wpływającego na
Ewelina Trawka Strona 15
sposób funkcjonowania organizacji i tworzących ją ludzi, w danym otoczeniu. Różnice kulturowe są elementem
wpływającym na decyzje zarządcze.
Kultura organizacyjna jest mocno związana z kulturą narodową danego kraju. Realnie rzadko można się spotkad z
jednym rodzajem kultury, zazwyczaj jest to typ mieszany.
Uznaje się, że Stany Zjednoczone i Japonia wywarły największy wpływ na kształt współczesnych wzorców kultury
korporacyjnej w wielu krajach.
Głównym wyznacznikiem, odróżniającym japooska kulturę organizacyjną od europejskiej i amerykaoskiej jest japooski
sposób podejmowania decyzji na drodze porozumienia. M.Y. Yoshimo uważa, że efektywnośd japooskiego systemu
zarządzania jest wynikiem jego zgodności z kulturą narodu. Podstawami japooskiego systemu zarządzania są bowiem:
-� działanie w ramach grupy  jednostka może rozwijad się i działad tylko w grupie, która jest oparciem dla
jednostki
-� lojalnośd i odpowiedzialnośd  zwierzchnicy są moralnie odpowiedzialni za osoby im podporządkowane
Jeśli pracownik złamie japooski kodeks moralny, ściąga na siebie haobę i brak akceptacji ze strony grupy, co stanowi
dla niego największą karę. Japooska kulturę organizacji wspiera konfucjanizm. Japooska kultura jest bardziej skłonna
do rezygnacji z indywidualnych celów i roszczeo niż świadomośd Zachodu, która zakłada służebny stosunek ogółu
wobec roszczeo jednostki.
Na świecie istnieją różne kultury organizacyjne. S. Roden wyróżnił następujące ich rodzaje:
�� anglosaską
�� germaoską
�� nordycką
�� bliskowschodnią
�� arabską
�� dalekowschodnią
�� latynoamerykaoską
�� latynoeuropejską
�� kultury nietypowe
Od momentu opublikowania powyższego podziału w 1986 roku nastąpiło wiele zmian na mapie światowej (m.in.
rozpad ZSRR) i nie można uznad go za aktualny. Wraz z rozwojem organizacji międzynarodowych i wielonarodowych,
powstał nowy typ kultury organizacyjnej, którą można określid jako kulturę mix, międzykulturowośd, lub
wielokulturowośd, a odpowiadające mu zarządzanie, to zarządzanie międzykulturowe.
Według J.F.A. Stonera, wielokulturowośd to pogląd, że istnieje wiele różnych środków i czynników kulturowych, które
mają duże znaczenie dla organizacji. Osoby wywodzące się z rozmaitych środowisk mogą współpracowad i byd
akceptowane w jednej organizacji. Wielokulturowośd to takie czynniki kulturowe, jak płed, rasa, pochodzenie
etniczne, sprawnośd,orientacja seksualna.
Według definicji A. Koz
mioskiego, zarządzanie międzykulturowe dotyczy zachowao organizacyjnych w układach
międzykulturowych. Zarządzanie międzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura wywiera wpływ na sposób
odgrywania ról organizacyjnych.
Zdaniem N.J. Adlera można wyróżnid trzy rodzaje zarządzania międzykulturowego:
1) Dominację kulturową  polega ona na narzucaniu innym kultury organizacyjnej organizacji macierzystej.
Różniące się od niej wzorce i modele nie są brane pod uwagę
2) Współistnienie kulturowe  polega na szukaniu kompromisu między organizacją macierzystą a jej zagranicznymi
filiami i współpracownikami
3) Współpracę międzykulturową  można uznad ją za model najefektywniejszy. Podstawą współpracy
międzykulturowej jest założenie, że kultury mogą się wzajemnie przenikad i uzupełniad. W konsekwencji tego
mogą powstad cenne wartości , a różnorodnośd kulturowa staje się narzędziem rozwoju organizacji.
13. Konflikty organizacyjne  istota, przyczyny, rodzaje, następstwa, sposoby zarządzania konfliktami.
Konflikt  taki rodzaj stosunku organizacyjnego, którego strony nie chcą przyczyniad się do swego wzajemnego
powodzenia. (strona A nie chce się przyczynid do powodzenia B natomiast B nie chce się przyczynid do powodzenia
strony A).
Konflikt jest wówczas, gdy świadomie nie przyczynia się do powodzenia. Konflikt nie zawsze jest szkodliwy dla
instytucji.
PRZYCZYNY (ZDARZENIA KONFLIKTOGENNE)  nie da się tego usunąd, bo instytucja by nie istniała. Konflikty w
instytucji są sytuacją normalną i typową, to nie jest żadna patologia. Konflikty w instytucji mają charakter
konstruktywny, my musimy rozumied, że jeżeli w instytucji nie ma konfliktów to jest z
le.
Ewelina Trawka Strona 16
1) Wzajemna zależnośd przy realizacji zadao  wyniki jednego działania wpływają na wyniki innego działania,
współzależnośd i odczucia mogą byd pozytywne, mogą byd też negatywne, czyli czuje, że wyniki są obciążone
złym działaniem.
2) Niebezpieczeostwo powstawania różnego rodzaju asymetrii  szczególnie niebezpieczna jest asymetria między
prestiżem zawodowym a wynagrodzeniem (statusem). Symetria negatywnie wpływa na wydajnośd firmy rodzi
konflikty między dużymi grupami społecznymi.
3) Różne kryteria oceny tych samych zjawisk  najczęściej występują konflikty między starymi, którzy preferują
wyższy podział na dywidendy i młodymi, chcą więcej na inwestycję.
4) Podział zasobów rzadkich (nie występują w dowolnej ilości)  w instytucji takimi zasobami jest np. budżet. Mogą
się pojawid konflikty naturalne.
5) Niezadowolenie z roli jaką firma przypisuje pracownikowi  istnieje prosty sposób przeciwdziałania konfliktom.
Sposób ten wynika z obowiązków kierownictwa tj. sprawiedliwa ocena, stosowanie przejrzystych i
konsekwentnych kryteriów, odpowiedni dobór pracowników.
6) Przeszkody w komunikowaniu się  konflikty mogą mied z
ródła w niezrozumieniu się między dwiema stronami.
7) Cechy osobowościowe  np. ryzykant i asekurant. Celowo dobiera się do ryzykanta osobę ostrożną przy
podejmowaniu decyzji.
8) Najbardziej istotnym zdarzeniem jest sprzecznośd celów  inne indywidualne cele. Sposoby dojścia do celów są
inne i sprzeczne każdej strony.
Rodzaje:
�� Konflikt destruktywny  czyli taki, który jest negatywny, niekorzystny dla instytucji.
�� Konflikt konstruktywny  czyli taki, który jest z
ródłem rozwoju.
Następstwa:
1. Negatywne
�� Ukrywanie, zniekształcanie informacji
�� A
amanie procedur formalnych
�� Pozostałe przejawy naruszania sprzężeo organizacyjnych
2. Pozytywne
�� Pobudzanie rywalizacji  współzawodnictwo (najczęściej występuje)
�� Rozwój stron przez samorozwój (najtrudniejszy, ale w najlepiej zorganizowanych instytucjach przynosi
największe efekty)  trzeba mied duża wiedzę menedżerską.
SPOSOBY ZARZ
DZANIA KONFLIKTAMI - Większośd wiąże się z konfliktami destruktywnymi bo występują wbrew woli
zarządzającego.
�� Spowodowanie dominacji
-� Powód konfliktu nie jest szczególnie szlachetny, gdy strony nie będą chciały współpracowad w rozwiązaniu
konfliktu to menadżer zagrozi, że ujawni powód konfliktu
-� Istnieją grupy nieformalne i nie chcą, aby kierownictwo dowiedziało się o nich
�� Hierarchiczne decyzje kierownicze
�� Postępowanie apelacyjne
�� Rekonstrukcja systemu (sposoby rekonstrukcji systemu)
-� Rotacja pracy, co jakiś czas inny zakres działao
-� Przesunięcie stron konfliktu
-� Wykorzystywanie struktur macierzowych do rozwiązywania konfliktów w mikroukładach
-� Wprowadzenie bufora
-� Pracownik, który pracuje więcej zarabia więcej, a ten który pracuje mniej zarabia mniej
�� Negocjacje
ABY ZIDENTYFIKOWAD KONFLIKT NALEŻY ZNAD:
�� Strony konfliktu
-� Poszczególne osoby
-� Grupy
-� Jednostka i grupa
-� Cała instytucja i jednostka
-� Cała instytucja i grupa
�� Przedmiot konfliktu
-� Konflikt w zakresie interesów stron, wynikający ze stosunku organizacyjnego lub celu stron, np. cel jest taki
sam, ale sposób realizacji inny
-� Typowo konstruktywny
�� Zakres konfliktu
-� Liczba stron
-� Liczba przedmiotów konfliktu
�� Stosunki między stronami konfliktu poza przedmiotem konfliktu
Ewelina Trawka Strona 17
�� Ostrośd konfliktu
-� Antagonistyczny  ostrośd jest tak wielka, że strony konfliktu trzeba usunąd, przenieśd poza instytucję
(oczywiście w przypadku konfliktu destruktywnego)
-� Nieantagonistyczny  strony konfliktu nie muszą opuścid instytucji, żeby konflikt złagodzid, rozwiązad.
�� Jawnośd konfliktu  świadomośd konfliktu przez osoby, które nie są stronami konfliktu
�� Trwałośd konfliktu
-� Konflikt nietrwały  trwałośd nie jest mierzona czasem , mierzona jest tym, że likwidacja przedmiotu konfliktu
zlikwiduje konflikt
-� Konflikt trwały  likwidacja przedmiotu konfliktu nie zlikwiduje go
�� Aktywnośd stron konfliktu  może byd rozpatrywana jako relacje między stronami między kooperacja pozytywną
i kooperacją negatywną.
14. Zarządzanie zmianą  istota, cele, problemy, narzędzia.
Zmiana  w zarządzaniu jest pojęciem bardzo ogólnym i oznacza zarówno planowane jak i nieplanowane, pożądane i
niepożądane zdarzenia i procesy.
Zmiana w organizacji jest definiowana jako:
- każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji *R.W. Woodman+
- zmiana organizacyjna może dotyczyd każdego aspektu organizacji i może pociągnąd za sobą skutki daleko
wykraczające poza obszar. W którym się odbywa *W. Pasemore+
Rodzaje zmian w organizacji:
1) Z punktu widzenia zasięgu zmian:
�� Zmiany stosunkowo niewielkie, których działanie nie wywołuje trwałych efektów lub odnoszone jest do
zjawisk lokalnych dotyczących niewielkiej liczby osób. Powstają w rezultacie stosunkowo prostych
przedsięwzięd organizacyjnych.
�� Zmiany o szerszym zasięgu i intensywności, dotyczące określonych elementów składowych organizacji
(komórek, wydziałów) i wywołujące trwałe rezultaty.
�� Zmiany powstałe w wyniku działao złożonych (kompleksowych) zaprogramowanych na długie okresy czasu,
najczęściej stanowiące przedmiot strategii przedsiębiorstwa. Ich cechami charakterystycznymi są:
-� Szeroki zasięg
-� Dostosowanie do specyfiki sytuacji
-� Charakter ewolucyjny
-� Spójnośd wewnętrzna i ogólna
2) Z punktu widzenia charakteru zmian:
�� Zmiany innowacyjne  maja za zadanie rozwijanie potencjału wytwórczego organizacji w celu szybkiego,
elastycznego i efektywnego działania. Wymagania rozwoju i dostosowania się do wymagao otoczenia
powodują koniecznośd wprowadzania innowacji w różnych sferach funkcjonowania organizacji. Dotyczą nie
tylko innowacji technicznych i technologicznych, ale również społeczno-organizacyjnych. Zmiany te mają
charakter planowy, uporządkowany, terminowy.
�� Zmiany adaptacyjne  polegają w sferze zarządzania na doskonaleniu systemu, ale nie prowadzą do zmiany
jego charakteru, zbliżając się w swym znaczeniu do pojęciu modyfikacji. Mają charakter doraz
nej,
naśladowczej adaptacji będącej reakcją na pojawiające się w otoczeniu organizacji procesy i zjawiska.
�� Zmiany regresyjne  są przykładem zmian o charakterze negatywnym. Może wystąpid tu sytuacja, w której
mimo istnienia rzeczywistego procesu zmian, ich efektywnośd równa się zeru,  czyli zachodzi zjawisko
stagnacji. Znacznie gorsza sytuacja powstaje wówczas, gdy na skutek działao zmierzających do zmiany
powstaje recesja, czyli pogorszenie istniejącego stanu rzeczy.
Zarządzanie zmianą:
Efektywnośd programu zmian, szczególnie o szerokim zasięgu, zależy w dużej mierze od zaangażowania się zarówno
kierownictwa naczelnego, jak i niższego szczebla. Szczególnie istotne jest tu stworzenie przez kadrę kierowniczą
klimatu sprzyjającego innowacji, spełnienia szeregu warunków w środowisku danej organizacji, które pozwalają uznad
ją jako organizację kreatywną. Poparcie kierownictwa (zwłaszcza naczelnego) dla procesu zmian powoduje wzrost
zaufania członków przedsiębiorstwa do przyszłych działao i możliwości uzyskania pozytywnych efektów
wprowadzonych zmian, przezwycięża obawy przed niepowodzeniem, tworzy model postępowania do naśladowania.
Sterowanie zmianami uwzględniad powinno ich perspektywy strategiczne. Konieczne jest tu bowiem takie
zarządzanie zmianami, aby wdrażane rozwiązania miały wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, nie tylko w
aspekcie krótkoterminowym, ale i długotrwałym. Zarówno treśd, jak i proces dokonywania zmian muszą byd
zintegrowane w sterowaniu strategicznym. Do istotnych uwarunkowao ich integracji z punktu widzenia zarządzania
zmianami należą:
�� Rola współuczestników w procesie sterowania zmianami. Należy tutaj stwierdzid, gdzie powinny byd ulokowane
rzeczywiste funkcje zarządzania zmianami. Decyzje związane ze zmianami głębokimi obejmującymi całą
Ewelina Trawka Strona 18
organizację powinny byd podejmowane na najwyższym szczeblu organizacyjnym. W odniesieniu do zmian
dotyczących określonych podsystemów, funkcje sterowania przejmują kierownicy danego szczebla.
�� Strategie i style zarządzania zmianami. Punktem wyjścia dla ustalenia odpowiedniej strategii kierowniczej w
sterowaniu procesami zmian jest zebranie informacji poprzez szeroko prowadzone konsultacje zarówno pod
kątem przyczyn oporu przeciwko zmianom, jak i kategorii osób, u których mogą one wystąpid. W stosunku do
grupy osób, która może stracid obecną pozycję czy korzyści, należy przyjąd strategie negocjacji. W stosunku do
tych, u których znajomośd celu i istoty zmiany jest mała, istnieje potrzeba szerszego przekazania informacji,
natomiast w stosunku do osób, które muszą zmienid dotychczasowe kwalifikacje należy stwarzad dogodne
warunki szkoleo zarówno dla ich organizatorów jak i szkolonych.
�� Systemy informowania i komunikowania. Umożliwiają one stałą kontrolę treści i procesu zmian oraz szybkie
reagowanie na ewentualne zakłócenia. W zarządzaniu zmianami istotne jest uwzględnienie zakresu kontaktów i
uzgodnieo na wszystkich poziomach hierarchicznych. W odniesieniu do pracowników, których zmiany dotyczą
bezpośrednio chodzi o oddziaływanie na ich postawy poprzez akcję informacyjną. W odniesieniu do
kierownictwa istotne jest stworzenie takiego systemu informowania, który pozwalałby na realizację strategii w
zakresie przyszłych zmian i powiązanie aktualnie realizowanych procesów reorganizacji z codziennym procesem
funkcjonowania organizacji.
�� System kontroli. System ten odnosi się zarówno o działalności operacyjnej, tj. realizacji codziennych zadao z
przyjętym planem, ale także wzajemnych relacji oby tych obszarów.
�� Czas i koordynowanie przebiegu zmian. Konieczne jest zapewnienie jak największej równoczesności
dokonywanych akcji, łączenie czynności wokół pewnej koncepcji przewodniej i kolejne podejmowanie działao
następujących po sobie w czasie bez przestojów, powodujących straty czasu.
�� Współudział specjalistów-konsultantów
15. Etyka w zarządzaniu  istota, cele, znaczenie, główne problemy, oraz sposoby i warunki ich
rozwiązywania we współczesnych instytucjach.
Etyka w zarządzaniu  koncentruje się na identyfikowaniu zasad moralnych, na podstawie których można oceniad
organizacje prowadzące działalnośd gospodarczą pod względem ich wpływu na społeczeostwo i środowisko.
Trevino i Nelson wyróżniają cztery rodzaje typowych problemów etycznych występujących w organizacjach
biznesowych:
1) Problemy etyczne związane z zasobami ludzkimi  dotyczą sprawiedliwego i zasłużonego traktowania obecnych i
potencjalnych pracowników. Na nieetyczne postępowanie składa się tu nierówne traktowanie ludzi ze względu
na ich płed, preferencje seksualne, kolor skóry, religię, pochodzenie etniczne itd.
2) Problemy etyczne wynikające z konfliktu interesów  konkretne osoby lub organizacje są traktowane w sposób
szczególny ze względu na pewne powiązania osobiste z osobą lub grupą podejmującą decyzje. Firma może
uzyskad lukratywny kontrakt, ponieważ dała łapówkę zarządzającemu zespołowi z organizacji będącej
zleceniodawcą, a nie dlatego, że oferta tej firmy jest obiektywnie najlepsza; ktoś może zostad zatrudniony,
ponieważ jest synem dyrektora finansowego, a nie dlatego, że jest najlepszym kandydatem.
3) Problemy etyczne związane z nadużyciem zaufania klientów  związane z firmami postępującymi w sposób
wyrażający brak szacunku dla klientów lub brak zainteresowania bezpieczeostwem publicznym. Przykładem są tu
reklamy, które kłamią (lub przynajmniej ukrywają prawdę) o towarach lub usługach; innym przykładem jest
sprzedaż produktów, takich jak lekarstwa, o których firma wie, że są niebezpieczne (a przynajmniej nie są w pełni
bezpieczne).
4) Problemy etyczne związane z wykorzystywaniem zasobów firmy przez jej pracowników  pracownicy prowadzą w
pracy prywatne rozmowy telefoniczne, przedkładają fałszywe oświadczenia o wydatkach, zabierają artykuły
papiernicze z firmy do domu itd.
Przykłady:
Enron, WorldCom, Parmelat. W tych przypadkach kierownictwo najwyższego szczebla prowadziło  kreatywną
księgowośd , wskutek czego firmy wyglądały na o wiele bardziej dochodowe niż faktycznie były. Dotyczy to także tych,
którzy podjęli decyzje o manipulowaniu kontami, a zatem występuje tu konflikt interesów. Negatywne skutki upadku
tych firm odczuwają akcjonariusze, pracownicy tracą pracę i całe społeczeostwo wraz z niewinnymi ludz
mi, którym
przepadają oszczędności w funduszach emerytalnych.
Na stopieo poziomu etycznego podejmowanych decyzji wpływają, oprócz bezpośrednich nacisków grupy, także
czynniki organizacyjne, a w szczególności kultura organizacyjna. Smith i Johnson wyróżniają trzy zasadnicze sposoby
podchodzenia przez firmy do odpowiedzialności biznesu:
1) Obowiązek społeczny  firma wykonuje tylko to, do czego jest zmuszona przez obowiązujące uregulowania
prawne.
2) Wrażliwośd społeczna  firma reaguje na naciski wywierane przez różnych interesariuszy.
3) Odpowiedzialnośd społeczna  firma ma program pro aktywnych prób poprawy warunków życia społeczeostwa.
Ewelina Trawka Strona 19
W firmie, w której dominującym podejściem do kwestii etyki biznesu jest obowiązek społeczny, istnieje
prawdopodobieostwo nieuzasadniania decyzji kryteriami etycznymi. Niemoralne postępowanie może byd nawet
akceptowane, pod warunkiem, że nie łamie prawa. Na przykład w takiej firmie mogą byd  w celu osiągnięcia
krótkotrwałych korzyści  wykorzystywane luki w prawie, nawet jeśli działania te mogą mied negatywny wpływ na
inną częśd społeczeostwa.
Dlaczego etyczne postępowanie jest ważne dla biznesu?
Zdecydowanie się na etyczne postępowanie może krótkotrwale postawid firmę w niekorzystnym położeniu. W
perspektywie długoterminowej jest jednak oczywiste, że etyczne postępowanie stanowi klucz do równomiernego
rozwoju. Mając dylemat etyczny, w którym kuszące jest rozwiązanie niemoralne, warto sobie zadad następujące 3
pytania:
1) Co się stanie, gdy (nie  jeśli ) zostanie to odkryte?
Coraz częściej postępowanie firm jest uważnie obserwowane przez różnych interesariuszy  klientów,
dostawców, akcjonariuszy, pracowników, konkurencję, instytucje tworzące przepisy prawne, ekologiczne grupy
nacisku oraz ogólnie przez społeczeostwo. Ludzie nie chcą już milczed, gdy mają poczucie niesprawiedliwości, a
Internet i inne media o globalnym zasięgu umożliwiają im upublicznienie swoich obaw. Firmy, które zachowują
się nieetycznie, mają niewielkie szanse ukrycia tego, a gdy zostanie to już odkryte, skutki mogą byd katastrofalne.
Prowadzi to do drugiego pytania.
2) Czy decyzja ta naprawdę leży w długofalowym interesie firmy?
W Wielkiej Brytanii, w latach 90. XX w., wiele firm z sektora usług finansowych uzyskało krótkoterminowe
korzyści, nieuczciwie sprzedając osobiste ubezpieczenia emerytalne osobom, dla których lepiej byłoby pozostad
w starym układzie emerytalnym. W dłuższym jednak okresie firmy te straciły, gdyż zostały zmuszone do zwrotu
pieniędzy i zapłacenia kar. Co ważniejsze, działaniami tymi naruszyły zaufanie społeczeostwa.
3) Czy postępując nieetycznie organizacje przyciągną niezbędnych pracowników?
Firmy, które szkodzą społeczeostwu lub środowisku, faktycznie szkodzą swoim własnym pracownikom, w tym
podejmującym decyzje. Firmy emitujące toksyny zanieczyszczają powietrze, którym oddychają rodziny
pracowników, firmy dyskryminujące ludzi na podstawie ich orientacji seksualnej potencjalnie dyskryminują
członków rodzin pracowników itd. Ostatecznie firma jest uzależniona od pracowników. Jeśli nie potrafi
przyciągnąd wysoko wykwalifikowanych specjalistów, ponieważ wskutek uprzedniego nieetycznego
postępowania jej wizerunek nie jest już tak dobry, to na pewno będzie mied problemy.
Etyczne postępowanie jest w oczywisty sposób kluczem do długotrwałego istnienia każdej firmy. Skoncentrowanie się
na podstawowych trzech zagadnieniach: społecznym, środowiskowym i ekonomicznym oddziaływaniu firmy stanowi
fundament zdrowych relacji z głównymi zainteresowanymi, które zapewnią w przyszłości jej równomierny rozwój.
CSR  Społeczna odpowiedzialnośd biznesu  koncepcja, według której przedsiębiorstwa na etapie
budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi
grupami interesariuszy. Według tego podejścia, bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełniania przez organizacje
biznesowe (przedsiębiorstwa) wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego również
zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z interesariuszami, którzy mogą mied
faktyczny wpływ na efektywnośd działalności gospodarczej tych organizacji. Zatem wydatki tego rodzaju należy
traktowad jako inwestycję, a nie jako koszt, podobnie jak w przypadku zarządzania jakością.
ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE:
1. Istota i elementy kultury organizacyjnej.
Kultura organizacyjna - system przekonao, wartości, postaw i norm postępowania obowiązujący członków danej
organizacji. Kultura organizacyjna powstaje w trakcie jej istnienia jako efekt rozwiązywania przez członków organizacji
wspólnych problemów. Manifestowana jest w zachowaniach ludzi oraz fizycznych elementach organizacji.
Istota kultury:
�� transmitowany w danym społeczeostwie wzór wartości, idei i innych symbolicznych systemów, które kształtują
zachowanie; kultura jest dla społeczeostwa tym czym dla jednostki osobowośd,
�� podzielane wzory zachowao,
�� kolektywne zaprogramowanie umysłu wyróżniające członków jednej grupy od innej,
�� odziedziczony zwyczaj etyczny,
�� wzór zachowao, system wartości.
Kluczowymi współcześnie elementami kultur organizacyjnych są:
�� Wzajemne zaufanie  może byd traktowane jako czynnik kształtujący relacje pomiędzy jednostką a organizacją.
Wraz ze wzrostem wzajemnego zaufania rośnie siła postrzegania związku własnego interesu z interesem
organizacji, rośnie lojalnośd, świadomośd misji i strategii. Wzajemne zaufanie determinuje także czynniki pracy
zespołowej, takie jak skłonnośd do dzielenia się wiedzą, kształtuje umiejętności pracy zespołowej i umiejętności
Ewelina Trawka Strona 20
interpersonalne, a także związane z pracą zespołową i innowacyjnością postawy twórczości i
eksperymentowania oraz przyznawania się do niewiedzy i popełnionych błędów.
Sposoby oddziaływania: praca zespołowa, wspólne spotkania, wzór dawany przez kierownictwo, podnoszenie
świadomości celów firmy i jasne reguły postępowania, wywiązywanie się z zobowiązao wobec pracowników,
dobór personelu.
�� Otwartośd na kontakty z otoczeniem  postawa oznaczająca ukierunkowanie uwagi organizacji na jej otoczenie
(w sensie uważnej jego obserwacji i czujnego reagowania na zachodzące zmiany), jak również jako
zainteresowanie i pozytywny (przyjazny) stosunek do podmiotów zewnętrznych. Element też można uznad też
za wyznacznik  prorozwojowości organizacji. Obok silnej korelacji z podstawą dążenia do rozwoju, dosłownie
oddającej ową prorozwojowośd, otwartośd wśród pracowników, a także z chęcią podnoszenia przez nich
kwalifikacji. Ponadto widoczny jest również związek otwartości z przyjaznym traktowaniem podmiotów
zewnętrznych (orientacja na klienta), jak i własnej organizacji (postrzeganie związku z firmą, wzajemne
zaufanie), co służy np. dzieleniu się wiedzą. Można zatem stwierdzid, że im wyższa otwartośd na otoczenie tym
wyższa empatia organizacji.
Sposoby oddziaływania: szkolenia, dobór personelu, podnoszenie świadomości celów firmy, TQM.
�� Potrzeba władzy  oznacza postawę koncentracji na dążeniu do władzy i rywalizacji o nią w organizacji.
Problem władzy i stosunku do niej w organizacji pojawia się bardzo często w rozważaniach dotyczących kultury
organizacyjnej i kultury narodowej jako z
ródła tej pierwszej. Z badao wynika, że im większe jest natężenie
czynnika określonego w badaniu jako potrzeba władzy, tym większe jest niebezpieczeostwo powstawania
barier dla współpracy i otwartej komunikacji w organizacji. Wraz ze wzrostem potrzeby władzy może nasilad się
postrzeganie współpracowników jako rywali, a także partykularne postrzeganie interesów, co może prowadzid
do destrukcyjnych konfliktów. Zmniejsza się w związku z tym skłonnośd do dzielenia się wiedzą, któremu nie
służą również wynikające z relacji władzy bariery w komunikacji.
Sposoby oddziaływania: promowanie fachowców, praca zespołowa, dobór personelu.
Znaczenie tych elementów wynika stąd, że wydają się one determinowad inne elementy, ważne
z punktu widzenia zarządzania wiedzą, uczenia się organizacji oraz wyzwalania jej pozytywnego potencjału.
2. Typy kultur organizacyjnych.
Typy kultury organizacyjnej  to umowna nazwa specyficznych cech instytucji (poglądów, norm, zasad w niej
panujących).
Klasyfikacja kultur organizacyjnych według R. Harrisona:
Wysoka formalizacja
Kultura roli Kultura celu
Apollo Atena
centralizacja decentralizacja
Kultura władzy Kultura jednostki
Zeus Dionizos
Niska formalizacja
Kultura roli - (kultura procesu) wyraz
na hierarchia, struktura (np. urzędy), władza umiejscowiona na najwyższych
szczeblach.
Kultura celu - duża formalizacja i decentralizacja, np. duże firmy, realizacja zadao, jakie zadania, jak je osiągad, nie
potrzebna hierarchia, duży nacisk na prace zbiorowe.
Kultura władzy - scentralizowana, zdarza się w organizacjach małych lub średnich, zarządzanie 1-osobowe lub kilku
najważniejszych, niska formalizacja, bo zarządzający sam ustala zasady. Najkorzystniejsze to byd jak najbliżej centrum
władzy.
Kultura jednostki - każdy realizuje swoje własne projekty, każdy się skupia na swoich zadaniach, przyjazna atmosfera.
Klasyfikacja kultur według T. Deal a i A. Kennedy ego:
Czas oczekiwania na efekt
Wysokie ryzyko Wysokie ryzyko
Długi czas oczekiwania na efekt Szybki efekt
Kompania naftowa Np. producent firmowy
(Kultura postaw na swoja firmę) (Kultura MACHO)
Poziom ryzyka
Niskie ryzyko
Niskie ryzyko - szybki efekt
Długi czas oczekiwania na efekt
Np. usługi
Np. ubezpieczanie
( kultura pracuj wytrwale i baw się dobrze)
( kultura procesu)
Ewelina Trawka Strona 21
Kultura Macho (kultura indywidualistów) - kultura gwiazd, trzeba byd twardym, można szybko zrobid karierę, można
ja szybko stracid. Pojawiają się silne emocje, nerwy , rywalizacja, nie można pokazywad słabych emocji, ludzie szukają
rożnych amuletów które maja przynosid szczęście.
Kultura pracuj wytrwale i baw się dobrze (kultura hazardzistów) - organizacje usługowe, handlowe; próba zespolenia
identyfikacja z firmą, z zespołem integracja jest tworzona przez wspólne spotkania, wszyscy pracują na sukces na
wspólny efekt, który jest świętowany razem, przez wspólną zabawę. Efekt zabójcy staje się czymś obowiązkowym
(forma przerasta treśd).
Kultura postaw na swoja firmę (kultura zrównoważona) - osoba, która podejmuje ryzyko musi wiedzied ze z firma na
kilka lat musi związad swoja karierę, tu się ceni lojalnośd, w pracy jest np. dodatek stażowy, liczy się fachowośd,
szanuje się wykształcenie, wysokie stanowiska mają osoby o specjalistycznym wykształceniu, celebruje się sposób
podejmowania decyzji. Kładzie się nacisk na analizy na zbieranie informacji.
Kultura procesu (kultura rutyniarzy) - najważniejsze jest jak się robi a nie co się robi. Orientacja na proces, sposób
działania nie na efekt. Miernikiem naszej pracy jest skrupulatnośd, dokładnośd, przestrzeganie formalności; ponosimy
niskie ryzyko, a efekty naszej pracy są rozłożone na lata.
3. Znaczenie różnic międzykulturowych dla zachowao ludzi w organizacji (model G. Hofstede).
Geert Hofstede  socjolog holenderski. Zasłynął jako badacz zależności między kulturą organizacyjną a kulturą
narodową.
Na podstawie badao przeprowadzonych na przełomie lat sześddziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku wśród
pracowników koncernu IBM zatrudnionych w kilkudziesięciu krajach Hofstede wykazał, że pewne wzorce myślenia,
odczuwania i zachowania, które odróżniają członków jednej organizacji od drugiej (kultura organizacyjna), są
charakterystyczne dla przedstawicieli danego narodu. Hofstede wyróżnił następujące wymiary kultur narodowych:
�� Dystans władzy (Power Distance Index - PDI) - określa relacje między przełożonymi i podwładnymi oraz między
władzą a obywatelem. Określa również stopieo akceptacji dla nierówności społecznych, skłonnośd przełożonych do
konsultacji z podwładnymi, czyli stopieo autorytarności władzy, oraz oczekiwany stopieo posłuszeostwa wobec
rodziców, przełożonych i władzy.
�� Kolektywizm i indywidualizm (Indvidualism - IDV) - wyznacza proporcje między wagą przykładaną do dobra
jednostki i grupy. Większośd społeczeostw jest społeczeostwami kolektywistycznymi, w których pozycję jednostki
wyznacza przynależnośd do grupy. Grupa popiera swoich członków w zamian za co oni pozostają lojalni wobec
grupy. W nielicznych społeczeostwach indywidualistycznych pozycję jednostki wyznaczają jej własne przymioty.
Od ludzi oczekuje się niezależności i samodzielności. Kolektywizm często (chod nie zawsze) jest częściowo
skorelowany z dystansem władzy.
�� Kobiecośd i męskośd (Masculinity - MAS) - Ten szczególny wymiar wskazuje na zróżnicowanie ról poszczególnych
płci. W każdej kulturze role kobiece to dbanie o sferę uczud i zachowanie harmonii, a role męskie to asertywnośd i
 przebojowośd . Jednak w kulturach kobiecych zachowania obu płci są podobne i zbliżają się do bieguna
kobiecego, podczas gdy w kulturach męskich jest większe zróżnicowanie między rolami przypisywanymi płciom.
Jednocześnie zachowania obu płci są bliższe bieguna męskiego niż w kulturach kobiecych. Co ciekawe aspekt ten
nie wpływa znacząco na ilośd kobiet robiących karierę zawodową. Chod w kulturach kobiecych jest mniej barier
utrudniających kobiecie robienie kariery, to kobiety na ogół nie odczuwają takiej potrzeby. Z kolei w kulturach
męskich, chod kobiecie trudniej jest osiągnąd sukces zawodowy, to jednocześnie kobiety wykazują więcej męskich
cech, pomocnych przy przełamywaniu barier.
�� Unikanie niepewności (Uncertainty Avoidance Index - UAI) - Hofstede pisze, że  unikanie niepewności możemy (...)
zdefiniowad jako stopieo zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych,
nieznanych, lub niepewnych. Innymi słowy określa ono stopieo w jakim są oni skłonni zaakceptowad
nieprzewidywalnośd stosunków społecznych i niepewnośd przyszłości. Wysokie UAI związane jest też m.in. z
wysokim poziomem niepokoju, publicznym okazywaniem emocji, oraz wysokim spożyciem alkoholu.
4. Istota i przyczyny powstawania grup nieformalnych w organizacji.
Grupa a zespół - grupa nie zawsze jest zespołem; zespół jest czasem traktowany jako rodzaj grupy formalnej; grupę i
zespół z perspektywy naszego zainteresowania będziemy traktowad tak samo.
Grupy formalne i nieformalne:
a) formalne - powołane przez kogoś, określony skład, liczba osób, powstanie wynika z kultury organizacyjnej.
b) nieformalne - powstają w spontaniczny sposób, ludzie dobierają się ponieważ się lubią, mają wspólne
zainteresowania.
�� konserwatywne ( najwyższy szczebel zarządzania) - bronią swojej pozycji członkowie raczej z najwyższych
szczebli zarządzania, bronią się raczej przed strategicznymi grupami.
Ewelina Trawka Strona 22
�� strategiczne ( menadżerowie, specjaliści) - menadżerami średniego szczebla lub specjaliści którzy nie są w
pełni zadowoleni ze swojej pozycji i są zagrożeni.
�� wybuchowe (robotnicy) - najliczniejsze grupy  duża siła ale brak konsekwencji, nie są przygotowani żeby
działad strategicznie, jak się pojawi frustracja to może pojawid się lider i będą reagowad wybuchowo, mają
gwałtowną formę która równie szybko rośnie jak i opada.
�� apatyczne - grupy o małym znaczeniu, słabej pozycji, zdają sobie z tego sprawę, jest ich niewielu, działają w
rozproszeniu ich reakcją na jakieś zmiany jest apatia, stawiają bierny apatyczny opór.
Przyczyny powstawania grup nieformalnych:
a) o charakterze psychologicznym:
�� grupy te potrzebują zaspakajad potrzeby
�� potrzeby przynależności (afiliacji)
�� dają poczucie przynależności społecznej
�� pomagają jednostką w ocenie sytuacji w organizacji
�� potrzeba bezpieczeostwa (daje wsparcie, pomaga w rozwiązywaniu problemów)
b) przyczyny organizacyjne:
�� o charakterze fizycznym (ludzie siedzą w tym samym pokoju, wspólna przestrzeo  możliwośd kontaktu,
lepiej się poznają)
�� dostrzeganie wspólnego interesu ( postrzegają swoją sytuację jako podobną dostrzegają że w podobny
sposób są wynagradzani w organizacji, wspólne zagrożenie które łączy grupę).
5. Model rozwoju grupy.
Każda grupa, niezależnie od jej celu i wieku członków podlega podobnym mechanizmom, które nazwano procesem
grupowym. Funkcjonowanie grupy można opisad w pięciu podstawowych fazach. W wielkim skrócie wygląda to tak:
�� Faza I - integracji, wstępnej integracji, orientacji
Celem grupy jest zapoznanie się uczestników, zaaklimatyzowanie, poznanie się otoczenia. Członkowie jako że nie
znają się za dobrze, zachowują się na swoim najlepszym poziomie społecznym, czyli starają się pokazad z jak
najlepszej strony. Wszyscy są dla siebie mili i ładnie się uśmiechają. Negatywne emocje nie są ujawniane,
członkowie funkcjonują na dosyd płytkim, powierzchownym poziomie, wiele jest przemilczeo, ogólności w
kontaktach. Często komplement może zastąpid wartościową informację zwrotną. Jest to czas intensywnej
aktywności lidera (wychowawcy, terapeuty, administratora;), który bywa dyrektywny, gdyż odpowiedzialny jest
za dopilnowanie, by zawarty został kontrakt, grupa określiła wspólne cele, by powstał regulamin lub kodeks, by
można było rozdzielid zadania. Ogólnie mówiąc jest miło, bezpiecznie i powierzchownie.
�� Faza II - relacji (diagnozy i informacji zwrotnych)
Tutaj podstawowym celem jest urealnienie postaci, więzi i relacji w grupie. Jesteśmy już ze sobą na tyle długo, że
zaczynamy pokazywad swoje prawdziwe oblicze. Wtedy właśnie wykształcają się role grupowe. Wiadomo, kto
jest na przykład liderem, kto wykonawcą, kto inicjatorem, a kto kozłem ofiarnym. Oczywiście ról jest więcej, to
temat na osobny tekst. Wtedy też pojawiają się pierwsze trudem emocje: lęk, frustracja, gniew. Tworzą się
podgrupy, które dają poczucie bezpieczeostwa, bo grupa jako taka już aż tak bezpieczna nie jest. Jedni trzymają
ze sobą, inni zaczynają krążyd jak wolne elektrony. Największym problemem jest w tej fazie chyba nieujawnianie
trudnych emocji, tylko hipokratyczne zachowania zamiast tego. Ktoś, zwykle reaguje ucieczkowo, często w tej
fazie podejmuje decyzję o rezygnacji z udziału w grupie. Rola prowadzącego grupę jest tu niezwykle istotna. To
jego zadaniem jest doprowadzenie do ujawnienia faktycznych emocji, "powymiatanie spod dywanu"; oraz
pomoc w wyjaśnieniu kwestii spornych, a z drugiej strony blokowanie zachowao destrukcyjnych, na przykład
otwartej agresji.
�� Faza III - przechodzenia od relacji do głębszej integracji
Ta faza często przechodzi niezauważana. Na bazie poprzedniej następuje przebudowanie relacji w grupie, często
przetasowanie ról oraz zawiązanie głębszych relacji. Wtedy opór polega na presji grupy, by wszyscy pozostali w
poprzednich rolach - swoista obrona status quo - szczególnie przez tych, którzy mogą stracid swoje poprzednio
"zdobyte" i wygodne dla nich pozycje. To dobry moment na ponowne przedyskutowanie kontraktu na bycie w
grupie , a jej prowadzący może powoli inicjowad partnerski styl prowadzenia grupy.
�� Faza IV - głębszej integracji, prac indywidualnych
Zakładając, że w poprzedniej fazie członkowie grupy się nie "pozabijali" i grupa istnieje dalej, jej członkowie znają
się już bardzo dobrze, podstawowe konflikty są porozwiązywane, a sprawy bieżące przepracowywane w
atmosferze współpracy. Jak na sinusoidzie grupa pracuje nad czymś, potem odpoczywa, jej członkowie realizują
własne cele w jej ramach, sprawy są jasne i klarowne. Prowadzący "podąża" za potrzebami grupy, uczestniczy w
jej pracach i wszystko toczy się gładko. To wersja optymistyczna.
Pesymistyczna: następuje zgniła stagnacja lub wzajemne "poklepywanie się po plecach" według określonego
schematu, co doprowadza do frustracji części członków i ich odejścia. Mogły też powstad takie kliki i podgrupy,
że w zasadzie grupa jako taka jest już tylko formą bez treści. Często możemy to zaobserwowad w klasach
Ewelina Trawka Strona 23
szkolnych, gdzie uciec za bardzo nie ma jak, tylko trzeba przeczekad, aż nastąpi, ku uldze wszystkich, koniec
wspólnej męczarni. W przypadku grup dynamicznych, otwartych (takich jak na przykład grupa członków naszego
forum) stagnacja i odejście części członków często połączone z przybyciem następnych. To po prostu cofa grupę
do fazy drugiej i powstaje kolejna szansa na ułożenie sobie relacji.
Warto dodad, że w przypadku grup otwartych każde pojawienie się nowych członków może cofnąd grupę do
początku procesu albo fazy wcześniejszej. W innym wariancie taka nowa osoba zaakceptuje stan, jaki zastała i
zintegruje się z grupą bez naruszania jej dynamiki.
�� Faza V - rozstaniowa, zakooczeniowa
Jeśli działalnośd grupy ma określone ramy czasowe - ilośd wspólnych lat w szkole, kolonie, praca nad projektem,
kurs językowy - wówczas nadchodzi taki moment, że trzeba się rozstad. Wtedy jest miejsce na podsumowanie,
zsumowanie zysków i strat, wyciagnięcie wniosków, w niektórych przypadkach na zaplanowanie przyszłości.
Pojawiają się emocje "rozstaniowe": smutek, żal, poczucie porzucenia, straty ale też satysfakcja z osiągniętych
celów, duma. Niebezpieczne jest, gdy nie ujawni się wszystkich emocji - szczególnie tych trudniejszych i
członkowie grupy zostaną z nimi sami, z poczuciem, że ponieśli stratę, że grupa bardziej im zaszkodziła niż
pomogła. Bardzo ważna jest tu rola prowadzącego, gdyż częśd osób, aby zminimalizowad deficyty, związane z
rozstawaniem, będzie próbowała umniejszad osiągnięcia grupy i jej znaczenie dla siebie. Możemy usłyszed na
przykład "A, i tak się tu tylko nudziłem", "to wszystko było bez sensu";, "Nareszcie, i dobrze". Takie komentarze
mogą zwalid z nóg nieprzygotowanego na nie prowadzącego - no bo jaki ja musiałem byd beznadziejny, skoro tak
oceniają ten czas członkowie grupy. Natomiast jeśli takich reakcji spodziewad, można rozpoznad bardzo
zagubioną osóbkę, która na swój sposób przeżywa rozstanie. Są też i tacy, którzy tak bardzo nie chcą się
rozstawad, że na wszelki wypadek nie pojawiają się na pożegnaniu. Większośd jednak spokojnie podsumuje,
pożegna się ze sobą i pozostawi w pamięci wspomnienia wspólnych chwil.
Nie każda grupa przechodzi przez wszystkie fazy. Nieraz po prostu za krótko funkcjonuje, nieraz rozleci się z różnych
przyczyn. Natomiast znajomośd tego ogólnego schematu może ułatwid zarówno bycie członkiem, jak i prowadzącym
grupę.
6. Skład zespołu oraz rodzaj wykonywanych zadao jako czynniki determinujące efektywnośd pracy.
Według słownika języka polskiego grupa to członkowie zbiorowości połączeni określona więzią. Zespół, to mała grupa
ludzi, posiadających komplementarne umiejętności, prezentujących wspólne podejście do pracy, przejawiająca
prawdziwe zaangażowanie w działanie, zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu ogólnego i celów szczegółowych,
za które wszyscy czują się wspólnie odpowiedzialni. Zespół jest to grupa ludzi charakteryzująca się określonymi
cechami:
�� wspólne cele,
�� współpraca,
�� współzależnośd członków, sukces każdego zależy od sukcesu zespołu oraz sukces zespołu zależy od każdego z
nich.
Sukces zespołu zależy nie tylko od umiejętności poszczególnych uczestników, ale również od sposobu w jakich
jednostki udzielają sobie wsparcia i pracują ze sobą. Dopiero w warunkach rzeczywistej współpracy łatwiej uzyskad
efekt synergiczny działania zespołu  efekt ukazujący, że dobrze współpracująca z sobą całośd jest czymś więcej niż
tylko sumą poszczególnych ludzi. A prawdziwym kluczem do sukcesu w pracy zespołowej, a zarazem efektywnej pracy
zespołu jest sposób odnoszenia się do siebie uczestników zespołu. W swych poszukiwaniach praktycznych i
teoretycznych Mike Woodcock doszedł do wniosku, iż działanie efektywne zespołów opiera się na określonych
czynnikach. Czynniki te to:
�� Zrównoważone role - ważne jest wyłonienie z grupy osób o różnych rolach, pełniących różnorodne, wzajemnie
dopełniające się role w zespole. Spodziewana jest wówczas większa efektywnośd. Poszczególni uczestnicy zespołu
powinni przejąd odpowiednio role: Lider, Challenger (człowieka wyzwalającego), Innowator, Kontroler jakości,
Zorientowany na wyniki, Rewident, Ambasador, Dyplomata, Cementujący zespół, Wspierający, Sędzia, Ekspert.
�� Jasne i uzgodnione cele - nacisk na  wyniki od osiągnięcia , a nie na  rzeczy do robienia . Niezwykle ważne jest,
aby zwierzchnicy i podwładni uzgodnili wspólnie swe działania.
�� Otwartośd i konfrontacja - nie można bad się problemów, są one dobra okazją do poprawy działania. Gdy nastąpi
poprawa komunikacji w zespole, z aktywnym słuchaniem, rzetelnym przekazywaniem informacji zwrotnej, a
konflikty będą rozwiązywane konstruktywnie, to takie działania zaowocują zwiększeniem samowiedzy zespołu i
jego efektywności.
�� Wsparcie i zaufanie - wsparcie to wzmocnienie poprzez obecnośd. Zaufanie trudno budowad, ale łatwo stracid,
nie można nikogo zmusid do zaufania, a budowad je poprzez własny przykład. Ważna rola w budowaniu wsparcia
i zaufania przypada liderom, którzy powinni byd dobrymi słuchaczami, chwalid i doceniad pracowników, dodawad
im odwagi.
�� Współpraca i konflikty - współpraca to praca wykonywana razem w celu uzyskania korzyści. Należy pamiętad o
korzyściach finansowych oraz psychologicznych. Rozwiązanie konfliktów bazuje na kilku etapach:
Ewelina Trawka Strona 24
1) sprawdzenie, co spowodowało wystąpienie problemu między ludz
mi lub grupami,
2) zwołanie uczestników incydentu i przedyskutowanie, o co chodzi, a także analiza komponentów sytuacji
kłopotliwej,
3) wyjaśnienie oczekiwao i ról,
4) odkrycie, jak doprowadzid do przekazywania pozytywnych informacji zwrotnych i jak zachęcid do
otwartości,
5) odkrycie, jaki i kiedy strony niezainteresowane mogą pomóc,
6) osiągnięcie zgody co do przyszłych działao.
�� Trafne postępowanie - trafnośd metod, sposobów działania w stosunku do jasno określonych celów. O tym co się
dzieje w zespole decyduje lider, może to robid na różne sposoby, w zależności od sytuacji w różny sposób
efektywnie.
�� Właściwe kierownictwo - charakterystyczne cechy efektywnego lidera to m.in.:
- autentyczny, niezakłamany w stosunku do siebie, swoich przekonao i innych,
- wyznacza innych do osiągnięcia pewnych celów,
- jasno precyzuje standardy, które zamierza osiągnąd, wyraża chęd działania, godny zaufania i ufa innym,
lojalny,
- ma wystarczającą siłę osobistą, by zachowad integralnośd i pozycję zespołu,
- dostrzega ludzkie nadzieje, potrzeby i godnośd ludzi, wspomaga rozwój osób
i zespołu.
�� Systematyczny przegląd - efektywny zespół co jakiś czas dokonuje przeglądu swego działania. Służą ku temu
spotkania robocze, bądz
telewizja, kamera video do wewnętrznego użytku.
�� Rozwój indywidualny - można wyróżnid osoby bardzo i mało efektywne.
- Charakterystyka osób bardzo efektywnych: aktywni, troszczą się o innych, otwarci, szczerzy, zrelaksowani,
sami się mobilizują, mają jasne osobiste wartości, chętnie przyjmują informacje zwrotną, tolerancyjni,
wykorzystują konstruktywnie konflikt.
- Charakterystyka osób mało efektywnych: pasywni, unikają konfrontacji, napięci, nie zważają na uczucia
innych, manipulowani, skierowani za zewnątrz, unikają konfliktów, niezadowoleni z życia.
�� Właściwe relacje międzygrupowe -  nikt nie jest samotną wyspą  ta zasada skierowana jest nie tylko do
jednostek. Sukces zespołu zależy od dobrych relacji z innymi grupami. Relacje z zewnętrznymi grupami są
efektywne, gdy ludzie w zespole m.in.:
1) Zapewniają, że działania i decyzje zespołu są komunikowane i rozumiane przez innych,
2) Próbują zrozumied interesy innego zespołu, poznad jego problemy i zaoferowad swą pomoc, ciągle poszukują
sposobów efektywnej pracy z innymi,
3) Przewidują i eliminują potencjalne problemy w zespole, by im zewsząd zaradzid,
4) Prawdziwie słuchają innych i robią wszystko, aby inni mogli ich usłyszed.
Woodcock proponuje kilka sposobów, by przełamad bariery w komunikacji:
-� zwołanie różnych zespołów i oddziałów razem i wspólne planowanie. Upewnienie się, czy przydzielone role,
wyznaczone cele są odpowiednio wyjaśnione i zrozumiałe,
-� zapoznanie członków innych zespołów, zwłaszcza tych nowych, z ludz
mi spoza ich grupy,
-� ustanowienie spotkao, gdzie omawiane będą aktualne kwestie, analizowane kontakty
i rozwiązywane ewentualne problemy,
-� rozwój kontraktów typu: Zwycięzca  Zwycięzca. To, że jeden zespół chce wygrad, nie oznacza, że inny musi
przegrad.
�� Dobra komunikacja - jednostki, grupy, zespoły, organizacje wskazują potrzebę efektywnego i ciągłego
komunikowania się. Wymagania wobec menedżera  dobrego nadawcy informacji:
-� cechy osobiste: samowiedza, szczerośd, wrażliwośd, elastycznośd, asertywnośd i obecnośd,
-� umiejętności: interpersonalne, słuchania, uczenia i doradzania, pisarskie, przewodzenia.
Koncepcja Mike`a Woodcocka zasługuje na szczególna uwagę, gdyż stwarza dobre postawy do przeprowadzenia
przeglądu, jak funkcjonuje aktualny zespół, a następnie ułatwia podjęcie czynności, które zwiększają efektywnośd
zespołu.
7. Mechanizmy grupowe wpływające na jakośd podejmowanych decyzji.
Facylitacja społeczna  to napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości naszego działania, czego
rezultatem jest lepsze wykonanie łatwiejszych zadao, lecz gorsze wykonanie zadao trudniejszych
�� Zajonc (1969): badania nad zachowaniem karaluchów
o prędkośd ich uciekania od światła w obecności innych, obserwujących karaluchów i bez widowni (w tym
pierwszym wypadku były szybsze)
Ewelina Trawka Strona 25
o wyjątkiem jest sytuacja, w której wykonane ma byd zadanie trudne  wtedy obecnośd obserwatorów wpływa
ujemnie na jakośd wykonania - sytuacja ta sama, tylko drogą ucieczki był labirynt z tylko jedną drogą
pozwalającą na ucieczkę od światła  w obecności innych, karaluchy badane biegły dłużej
�� Zajonc w następujący sposób wytłumaczył zjawisko facylitacji społecznej:
o obecnośd innych podwyższa pobudzenie psychiczne ludzi
o w trakcie takiego pobudzenia można łatwo wykonywad czynności proste, jednak trudno poradzid sobie z
zadaniami nowymi lub skomplikowanymi
�� James Michaels: na sali bilardowej - u dobrych zawodników pobudzenie wywołane obecnością innych wpłynęło
na poprawę ich poziomu gry, natomiast nowicjusze w tej sytuacji mieli mniej trafieo.
Teorie wyjaśniające rolę pobudzenia w facylitacji społecznej
�� obecnośd innych może nas ożywiad;
-� czasami zachowania ludzi są trudne do przewidzenia, dlatego w obecności innych osób znajdujemy się w
stanie wyższej gotowości (musimy byd przygotowani na to, że inna osoba uczyni coś, co będzie wymagało
naszej reakcji);
-� teoria ta odnosi się zarówno do wyników badao nad zwierzętami, jak i ludz
mi
�� uwrażliwienie na fakt bycia ocenianym: co myślą o mnie inni?
-�  lęk przed oceną wywołuje u nas obawy i napięcie (pobudzenie), gdyż zdajemy sobie sprawę, że inni
oceniają nasze postępowanie;
-� ten czynnik jest tylko jednym z wielu z
ródeł pobudzenia i nie tylko on tłumaczy efekty facylitacji społecznej
�� wzrost pobudzenia w obecności innych łączy się z rozproszeniem naszej uwagi;
-� w związku z zakłóceniami (obecnośd innych) w trakcie wykonywanego zadania powstaje w nas konflikt;
-� podobny efekt wywołują także różne niespołeczne z
ródła rozproszenia uwagi, np. migoczące światło.
Próżniactwo społeczne  uspokojenie wywołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę
indywidualnego działania; uspokojenie osłabia wykonanie zadao prostych, lecz ułatwia wykonanie zadao trudnych
�� Williams, Harkins, Latane (1981): prosili studentów, żeby głośno krzyczeli; w jednej grupie studenci myśleli, że
robią to samodzielnie, w drugiej  ze razem z pięcioma innymi (mieli słuchawki i opaski na oczach); wyniki: kiedy
myśleli, że są sami, starali się bardziej i krzyczeli głośniej
�� Kiedy zadanie jest trudne, a indywidualnych efektów pracy nie można odróżnid, działanie będzie wykonywane
lepiej, gdy ludzie nie będą zwracad uwagi na oceny innych (staną się wtedy spokojniejsi i zmniejszy się
prawdopodobieostwo, że ulegną naporowi złożonego zadania)
�� Jackson, Williams (1985): dwóch badanych na komputerze przechodziło labirynty proste i złożone,
-� 1 grupa została poinformowana, że oceniana będzie indywidualna praca,
-� 2  że komputer poda średnią wyników (redukcja lęku przed oceną);
-� wyniki: przy zadaniach prostych występowało próżniactwo i gorsze wyniki miała grupa 2, a przy zadaniach
trudnych uspokojenie dawało korzystne efekty i grupa 2 uzyskiwała wyniki lepsze
Deindywiduacja  utrata poczucia własnego ja, prowadząca do utraty normalnej kontroli nad zachowaniem, co
prowadzi do wzrostu impulsywności i patologicznych czynów
-� Brian Mullen (1986): na podstawie analizy sześddziesięciu samosądów popełnionych w USA w latach 1899-
1946, stwierdził, że im więcej osób liczył tłum, tym większe wykazywał okrucieostwo
-� Watson (1973): analiza danych etnograficznych  wojownicy, którzy przed walką zmieniali wygląd (np.
malując twarze), cechowali się większą skłonnością do zabijania
�� Gdy tłum jest liczny, ludzie znajdujący się w nim czują się bardziej anonimowi, co może powodowad
deindywiduację. Prentice-Dunn i Rogers wskazują dwa czynniki związane z tym zjawiskiem:
-� zmniejszona odpowiedzialnośd za własne czyny wywołana obecnością innych (lub będąca wynikiem
przebrania)
-� obniżona samoświadomośd i utrata koncentracji na normach moralnych.
8. Model komunikacji interpersonalnej.
Podstawowe modele komunikacji interpersonalnej
Komunikacja jednostronna (jednokierunkowa) charakteryzuje się przepływem informacji od nadawcy do odbiorcy
(odbiorców), przy czym nie występuje sprzężenie zwrotne (feedback).
NADAWCA PRZEKAZ ODBIORCA
Komunikacja dwustronna charakteryzuje się wystąpieniem dwukierunkowego przepływu informacji zarówno od
nadawcy do odbiorcy, jak i poprzez sprzężenie zwrotne od odbiorcy do nadawcy. Reakcja odbiorcy jest zazwyczaj
opóz
niona w czasie.
NADAWCA PRZEKAZ ODBIORCA
Komunikacja masowa występuje, gdy w pokonywaniu różnic przestrzennych i czasowych w celu dotarcia do
szerokiego kręgu odbiorców wykorzystuje się środku masowego przekazu (telewizję, radio, Internet). Istotę stanowi
określenie  jeden do wielu .
Ewelina Trawka Strona 26
 ODBIORCA
NADAWCA PRZEKAZ ODBIORCA
ODBIORCA
Do aktu komunikacji dojdzie jedynie wtedy, gdy spełnione zostaną
następujące warunki:
" informacja zostanie przekazana w języku
zrozumiałym dla obu komunikujących się stron,
" zaistnieje skuteczny nośnik tej informacji,
" przekaz pozostanie czysty od zniekształceo przez czynniki
zewnętrzne (tzw. szum),
" przekaz spotka się z odbiorem,
" informacja w założeniu będzie przeznaczona dla danego
odbiorcy.
Komunikacja interpersonalna i jej znaczenie w komunikacji organizacji.
Podczas normalnej rozmowy dwóch
osób, tylko niecałe 10% informacji
przekazywanych jest za pomocą słów -
werbalnie. 25% to sposób mówienia,
np.: ton głosu, tempo, barwa.
Pozostałe 65% informacji
przekazywane jest poprzez  język
ciała , np.: mimika, gesty, oczy,
dystans interpersonalny, ubiór 
niewerbalnie.
9. Komunikacja niewerbalna i jej znaczenie w komunikacji organizacyjnej.
Komunikacja niewerbalna:
Język niewerbalny to bardzo szczera i bezpośrednia forma komunikacji. Jest on pierwotnym językiem człowieka i w
znacznej mierze przebiega poza kontrolą
świadomości.
Kontakt wzrokowy w znacznym stopniu określa
wzajemny stosunek ludzi do siebie, negatywny
bądz
pozytywny, bliski czy z dystansem. Uważne
patrzenie pozwala odebrad ważne informacje o
drugiej osobie. Spojrzenia komunikują to, czy
jesteśmy uważni i zainteresowani partnerem.
W kontakcie wzrokowym ważne są: proporcje,
czas trwania, intensywnośd. Należy pamiętad,
aby nie wpatrywad się zbyt długo, ale też zbyt
krótko. Z badao wynika, że nasze spojrzenie
powinno się spotkad ze spojrzeniem rozmówcy
w około 60 - 70% czasu trwania rozmowy, aby
miał on dobre odczucia. Jeśli pozostajemy w
kontakcie wzrokowym krócej niż 30% czasu
rozmowy, partner prawdopodobnie nie będzie
nam ufał.
Ewelina Trawka Strona 27
Osoby, które unikają kontaktu mogą byd traktowane jako: napięte, nieufne, nerwowe, wykrętne, niegodne zaufania.
Natomiast ludzie, którzy spoglądają wystarczająco często są odbierani jako: otwarci, dostępni, przyjacielscy, godni
zaufania, szczerzy.
Gesty i postawa ciała są stałym elementem procesu komunikowania się. Gestykulujemy po to, by podkreślid wagę
naszych słów, coś zaakcentowad, pokazad kolejnośd, określid kształt lub rozmiar czegoś, wskazad jakiś obiekt lub
osobę. Swobodna, otwarta, adekwatna do treści wypowiedzi gestykulacja podnosi atrakcyjnośd i skutecznośd
nadawcy.
Gesty odzwierciedlają także stany emocjonalne. Osoba pobudzona, niespokojna będzie wykonywad wiele
niezbornych, jakby chaotycznych ruchów ciała, a agresywna może zaciskad pięści czy wymachiwad rękoma.
Twarz i mimika. Nie na darmo twarz nazywana jest  zwierciadłem duszy . Dzięki mimice komunikujemy przeżywane
przez nas emocje. Paul Ekman i Wallace Friesen podjęli zakrojone na szeroką skalę badania porównawcze nad
zdolnością do wnioskowania o czyimś stanie emocjonalnym na podstawie wyrazu jego twarzy. Przedstawili badanym,
pochodzącym z odległych kręgów kulturowych, również z plemion pierwotnych, zdjęcia twarzy wyrażających różne
emocje oraz opisy sytuacji, w których mogły one powstad. Zadanie badanych polegało na zestawieniu mimiki z
sytuacją. Okazało się, że we wszystkich kręgach kulturowych trafnie rozpoznano sześd wyrazów mimicznych. Były to
twarze wyrażające radośd, gniew, zdumienie, strach, wstręt, pogardę. Określono je jako podstawowe reakcje
mimiczne. Dzięki nim możemy przekazad sobie te najważniejsze emocje.
Odległośd i dystans.
To, jak blisko ktoś nas staje, jest
pewnego rodzaju informacją o jego
stosunku do nas. Mówi się, że czasem
ludzie tworzą między sobą niewidzialne
ściany lub dystans. Zasada ogólna
mówi, że im bardziej dwie osoby są
sobą zainteresowane, tym bliżej siebie
stają.
Jednak istnieje granica określająca na
jaką odległośd ludzie lubią się do siebie
zbliżad, gdy ich stosunki nie są zbyt
intymne.
Rys. Cztery strefy przestrzenne według Hall a
Właściwości głosu i mowy. Aby wyrazid swoje zainteresowanie, aprobatę czy niechęd używamy często różnych
 odgłosów , czyli wyrażeo parajęzykowych typu: aha, oooo, mmm. Robimy to zwykle spontanicznie, nie zawsze mając
świadomośd, że są ważnym nośnikiem informacji.
Jeśli chcemy byd komunikatywni, powinniśmy używad głosu świadomie i adekwatnie do treści wypowiedzi. Komunikat
będzie wiarygodny i zrozumiały dla odbiorcy, gdy będzie istniała zgodnośd między słowami, a ich niewerbalnym
przekazem. Decydujące znaczenie ma tu ton głosu, tempo mówienia, akcentowanie i intonacja. Przykładem niespójnej
wypowiedzi może byd zdanie wyrażające pozytywną ocenę np. "to jest świetny pomysł" ale wyrażone ironicznym,
sarkastycznym tonem. Odbiorca uwierzy w to, co jest przekazane niewerbalnie, a więc będzie to dla niego opinia
negatywna. Jeśli z kolei zależy mam na nawiązaniu i podtrzymaniu kontaktu, możemy dostosowad swój ton, czy rytm
głosu do jego głosu. Potocznie mówi się, że nadajemy na tych samych falach, a oznacza to, że umiejętnie
odzwierciedlamy i dopasowujemy swój sposób mówienia do tego, którym posługuje się druga osoba.
Komunikacja niewerbalna ma ogromne znaczenie w porozumiewaniu się. Nim jednak zaczniemy interpretowad
poszczególne komunikaty pamiętajmy, że zaledwie sześd podstawowych wyrazów mimicznych ma charakter
uniwersalny. Pozostałe osadzone są mocno w kontekście kulturowym, społecznym i indywidualnym.
Przykładowo, w Chinach wysunięcie języka jest wyrazem zawstydzenia, podczas gdy u nas potraktowane będzie jako
zniewaga. W Japonii symbolem żałoby jest kolor biały, stosowany w naszym kraju w zupełnie odmiennych sytuacjach.
Podobnie ma się sprawa z kontekstem indywidualnym. Jedna osoba złoszcząc się tłucze talerze, inna krzyczy, a jeszcze
inna płacze.
10. Przywództwo a zarządzanie.
Definicja przywództwa.
Według A. Pocztowskiego, proces oddziaływania osoby, określanej mianem lidera na innych członków danej grupy lub
całej organizacji w sposób zachęcający ich do dobrowolnego zaangażowania posiadanych zdolności, wiedzy i
doświadczenia w osiąganie celów organizacji.
Ewelina Trawka Strona 28
Przywództwo  polega na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do
zaangażowanego współdziałania przy tworzeniu, realizowaniu wspólnych misji, celów i zadao.
Definicja zarządzania wg.:
W.F.Taylor  Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w
najlepszy i najtaoszy sposób.
R.Manteuffel  Zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co jest możliwe, aby dopilnowad do maksimum
spełnienia celu jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje harmonia w posługiwaniu
się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy.
E.Lipioski  Decydujący kluczowy czynnik (produkcja, siła wytwórcza), który wyznacza sukces lub porażkę
przedsiębiorstwa.
P.F.Drucker   Podejmowanie działao dla osiągnięcia celów.  Ostateczny test zarządzania to wydajnośd w biznesie.
 Największa inowacja XX w.
L.Gościoski  Całośd procesu zarządzania to wieloetapowy proces podejmowania decyzji.
J.Zieleniewski  Formułowanie celu działania, planowanie, organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów.
Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacja.
K.Koz
mioski  Zarządzanie to swego rodzaju wędrówka przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i
przekształcenia potencjalnego konfliktu we współpracę. Lub  Konstruowanie rzeczywistości z dostępnych
zarządzającemu elementów .
Zarządzanie jest to celowe podejmowanie, przez odpowiednie osoby (kadrę), decyzji i działao prowadzących  dzięki
wykorzystaniu posiadanych zasobów  do osiągnięcia złożonych celów w sposób skuteczny i sprawny (racjonalny), lub
celowe dysponowanie zasobami (np. Fundacje  nie mają jako takiego dochodu z produkcji czy sprzedaży).
11. Style przywództwa.
Styl kierowania, rozumiany jest jako całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu
skłonienia ich do wypełnienia swoich ról organizacyjnych (jako zestaw metod kierowania ludz
mi), jest kategorią
złożoną. Pozostaje on w interakcji z:
�� cechami osobowości kierownika
�� metodami kierowania ludz
mi
�� sytuacją kierowniczą.
Potencjalny styl kierowania: kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonao kierownika na temat
mechanizmów zachowao podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej
akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim
organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i
odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników.
Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego
kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).
Rzeczywisty styl: kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system
metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych
zadao i konkretnych warunków działania.
Style kierowania:
1) Styl autokratyczny
Przywództwa charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy,
jednoosobowo podejmuje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracowników, zachowuje dystans w stosunku do
podwładnych i skupia się na ścisłej kontroli pracowników. Zazwyczaj bywa apodyktyczny w przestrzeganiu norm
prawnych, samodzielnie udziela nagan i pochwał.
Autokraci dzielą się na trzy grupy kierowników:
�� autokrata surowy  Charakterystyczne dla nich jest zachowanie apodyktyczne i pryncypialne, lecz
sprawiedliwe. Kierownik taki trzyma nici władzy w swoim ręku, nie deleguje uprawnieo, zachowuje dystans
w stosunkach z przełożonymi.
�� autokrata życzliwy  Jest to osoba, która posiada poczucie spoczywającej na nim odpowiedzialności
moralnej za pracowników i w związku z tym pragnie stworzyd im możliwie jak najlepsze warunki pracy. Sam
jednak ustala, co dla nich jest dobre, zaś oni powinni brad to, co się im daje i wykazywad wdzięcznośd za
otrzymane dobra.
�� autokrata nieudolny  Cechuje go despotycznośd i nieobliczalnośd. Dział pod wpływem chwilowych
nastrojów, co odbija się na jego kontaktach z pracownikami i wpływa negatywnie na skutecznośd
zarządzania.
W stylu autokratycznym wyróżnia się kilka rodzajów stylów:
�� Instruktażowy  występuje wtedy, gdy niskie są kwalifikacje ogólne i zawodowe podwładnych, niska
kultura organizacyjna, brak nawyków porządku i dyscypliny.
Ewelina Trawka Strona 29
�� Dyrektywny  silne podkreślanie czynnika hierarchii
�� Nakazowy  kierujący utrzymuje dystans, przydziela szczegółowo zadania, wszystko dokładnie wyjaśnia
�� Totalitarny  pełna kontrola szefa
Zalety: Konieczna w pewnych sytuacjach szybkośd i jednolitośd działania
Wady: Ograniczenie inicjatywy podwładnych
2) Styl demokratyczny
Charakteryzuje przywódcę, który przede wszystkim koordynuje pracę zespołu, stara się stworzyd dobre stosunki
między pracownikami, dba o właściwa atmosferę pracy i motywację. Przywódca włącza pracowników do
podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach
pracy.
Styl demokratyczny można dalej dzielid na kilka kategorii:
- konsultujący  przywódca dąży do uzyskania opinii pracowników i wysłuchuje ich troski i problemy, ale sam
podejmuje ostateczną decyzję
- zadaniowy  styl ten występuje głównie w zespołach o wysokim poziomie kwalifikacji podwładnych i ich
wzajemnej integracji
- styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludz
mi;
- styl unikowy - brak zainteresowania ludz
mi i zadaniami;
- styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludz
mi;
- styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludz
mi
Zalety: Sprzyja rozwojowi inicjatywy podwładnych
Wady: Może mied ujemny wpływ na szybkośd i jednolitośd działania
3) Styl liberalny
Charakteryzuje się on biernością kierownika przejawianą wobec wykonywanych przez niego funkcji oraz w
stosunku do podległych mu pracowników. Kierownik nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do
kontrolowania zadao podwładnych. Nie potrafi też koordynowad ich działao. Pozostawia swoim pracownikom
pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Nie
wypowiada również swoich ocen i sądów. Styl taki nie może byd realizowany przez dłuższy czas.
Zalety: Pozostawia swobodę pracownikom.
Wady: Nie działa w długim okresie.
Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje
podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.
Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadao
prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez
grupę.
Kierownik nie ingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadao. Sam nie
podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.
Rodzaj
Autokratyczny Demokratyczny
Liberalny
stylu
Kierownik deleguje znaczący zakres
Kierownik zachowuje całą
władzy, ale zatrzymuje ostateczną
Kierownik dąży do jak
władzę i odpowiedzialnośd -
odpowiedzialnośd za wykonanie
najdalej idącej delegacji
decyzje podejmowane są
zadao oraz środki kontroli i
władzy.
bez konsultacji z
interwencji, które mają zapewnid
podwładnymi.
realizację celów zespołu.
Kierownik pozostawia
Zadania i sposób ich Podwładni mają duży zakres
podwładnym całkowitą
wykonania są określane swobody w podziale zadao i
swobodę decydowania o
przez kierownika. określenia sposobu ich wykonania.
podziale zadao i sposobów
ich wykonania.
Dominuje komunikacja Dominuje komunikacja
Dominuje komunikacja
jednokierunkowa  z góry do dwukierunkowa pomiędzy szczeblem
pozioma pomiędzy członkami
dołu . kierowniczym i wykonawczym.
grupy.
Ewelina Trawka Strona 30
Charakterystyka
Umożliwia rozwiązywanie
Zapewnia porządek i Sprzyja zaangażowaniu pracowników
niektórych problemów bez
przewidywalnośd wyników poprzez stworzenie możliwości
Zalety
niepotrzebnej ingerencji
działao w organizacji. udziału w podejmowaniu decyzji.
kierownika.
Poszczególne osoby lub
Krępuje inicjatywę i Partycypacyjny sposób
grupy narażone są na
Wady samodzielne myślenie podejmowania decyzji jest
niebezpieczeostwo działania
podwładnych. czasochłonny.
w złym kierunku lub anarchii.
12. Zachowania i umiejętności skutecznego przywódcy.
Cechy przywódcy:
�� Charakter  Siła charakteru jest to podstawowa cecha jakiej należy szukad u jakiegokolwiek przywódcy lub
potencjalnego przywódcy. Cechy składające się na właściwy charakter to m.in.: uczciwośd, integralnośd,
samodyscyplina, chęd do uczenia się, niezawodnośd, wytrwałośd, sumiennośd i hołdowanie etyce pracy. Słowa
człowieka o właściwym charakterze zgadzają się z jego czynami. Cieszy się on opinią osoby solidnej. Jego
zachowanie jest prostolinijne i otwarte. O tym czy ktoś potrafi przewodzid innym, można w dużej mierze
wywnioskowad z tego jak kieruje on własnym życiem. Dodatkowe informacje można czerpad z obserwacji jego
stosunków z innymi ludz
mi.
�� Wpływ  Przywództwo to wpływ. Każdy lider odznacza się dwiema następującymi cechami: zmierza w jakimś
kierunku i potrafi skłonid innych, by szli razem z nim. Ważna jest także jakośd wpływu, czyli jego poziom, grupa
na którą lider wywiera wpływ a także to kto na danego lidera wpływ wywiera.
�� Pozytywna postawa  Człowiek o pozytywnej postawie, pozytywnym nastawieniu wykorzystuje możliwości,
potrafi dojśd tam gdzie nikt inny nie dociera, dokonuje rzeczy, których inni nie potrafią dokonad. Kiedy mamy
właściwą postawę nie tylko przyszłośd wygląda jasno, ale i teraz
niejszośd wydaje się przyjemniejsza.
�� Umiejętnośd nawiązywania kontaktów z ludz
mi  Umiejętnośd ta polega między innymi na szczerej trosce o
innych, zdolności rozumienia ludzi oraz przywiązywaniu największej wagi do dobrych kontaktów międzyludzkich.
Nasze zachowanie wobec innych warunkuje zachowanie innych wobec nas.
�� Pewnośd siebie  Ludzie nie pójdą za przywódcą, który nie jest pewien siebie. Ludzi w naturalny sposób
przyciągają ludzie pewni siebie. Pewnośd siebie jest charakterystyczna dla ludzi z pozytywnym nastawieniem.
Pewnośd siebie dodaje sił. Dobry przywódca potrafi sprawid, by jego ludzie byli go pewni. Wielki przywódca
potrafi sprawid, by jego ludzie byli pewni siebie.
�� Samodyscyplina  Wybitnych liderów zawsze cechuje samodyscyplina. Zarówno emocjonalna jak i ta związana z
czasem. Osoby zdyscyplinowane mają świadomośd, że ponoszą odpowiedzialnośd za swoje reakcje emocjonalne.
Nieustannie się rozwijają, ciągle dążą do doskonałości i intensywnie wykorzystują własny czas. Liderzy
posiadający samodyscyplinę charakteryzują się głównie trzema cechami: wyznaczają sobie konkretne , krótko- i
długoterminowe cele; mają plan osiągania tych celów; mają wolę, która dopinguje ich do kontynuowania
wysiłków aby te cele osiągnąd.
Ewelina Trawka Strona 31
�� Umiejętnośd skutecznego porozumiewania się  Lubienie ludzi to początek umiejętności skutecznego
porozumiewania się. Dobra komunikacja to wzajemne pozytywne oddziaływanie na siebie. Szczere
zainteresowanie rozmówcą. Umiejętnośd koncentrowania się na rozmówcy. Umiejętnośd porozumiewania się z
każdym człowiekiem. Kontakt wzrokowy z rozmówcą. Serdeczny uśmiech.
�� Niezadowolenie ze status quo  Przywódcy widzą to, co jest, ale, co ważniejsze, mają wizję tego, co mogłoby byd.
Nigdy nie są zadowoleni z rzeczy takich, jakimi one są. Niezadowolenie ze status quo nie oznacza negacji albo
narzekania, łączy się bardziej z pragnieniem odmiany i podejmowaniem ryzyka. Osoba, która broni się przed
zaryzykowaniem zmiany, nie rozwija się.
Jeśli sprawujesz pieczę nad ludz
mi i pragniesz kształtowad przyszłych liderów, masz obowiązek: cenid ich, za to kim są;
wierzyd, że chcą dad z siebie wszystko; chwalid ich osiągnięcia i jako ich przywódca zgadzad się ponosid za nich
odpowiedzialnośd. Najważniejszym twoim zadaniem jest pozyskiwanie i utrzymywanie przy sobie wartościowych
ludzi. Ludzie, jeśli mają przywódcę, który dostrzega ich wartości, mogą się rozwijad, doskonalid i zwiększad swą
efektywnośd. Jeśli chcesz odnosid sukcesy jako lider, musisz wychowad innych liderów. Stworzyd zespół. Skala sukcesu
lidera zależy od ludzi z jego najbliższego otoczenia, dlatego powinieneś znalez
d najlepszych ludzi, jakich zdołasz, a
następnie uczynid z nich najlepszych przywódców, jakimi potrafią byd. Bez sukcesorów nie ma sukcesu. A i jeszcze
jedno na koniec. Rozglądając się za potencjalnymi liderami szukaj ludzi, którzy szukają rozwiązao...
Zatem współczesny kierownik, jeśli chce byd skuteczny, nie może ograniczad się tylko do jednego stylu zarządzania.
Powinien byd elastyczny w obrębie każdego ze stylów. Istotna jest umiejętnośd adaptacji każdego z tych podejśd.
Powinien na bieżąco analizowad otaczającą go rzeczywistośd i wybierad takie sposoby kierowania ludz
mi, które będą
najbardziej efektywne. Nowocześni kierownicy stawiają przede wszystkim na rozwój i samodzielnośd pracowników a
umiejętnośd kierowania uważa się za coraz cenniejszy składnik kompetencji menedżerskich.
13. Rola przywódcy w kształtowaniu kultury organizacyjnej.
W literaturze spotkad można następujący podział ról lidera w kontekście istniejącej lub tworzącej się kultury
organizacji. Prześledz
my je teraz pokrótce.
Lider jako animator kultury
Na wstępnym etapie tworzenia organizacji, rolą przywódcy jest uruchomienie mechanizmów pozwalających ruszyd z
miejsca. Jego zadaniem jest tchnąd życie w organizację. Swoją energią i wiarą w powodzenie potrafi zarazid innych i
rozbudzid w nich chęd współuczestniczenia.
Lider jako twórca kultury
Kiedy organizacja funkcjonuje już na rynku, poglądy, wartości przedsiębiorcy zostają przeniesione na intelektualny
model podwładnych. Proces tworzenia kultury organizacji zwykle przebiega trzema drogami:
- Szefowie organizacji zatrudniają ludzi, którzy myślą podobnie jak oni,
- Szefowie organizacji w czasie nieformalnych spotkao próbują nakłonid podwładnych do przyjęcia ich sposobu
myślenia,
- Zachowanie szefów organizacji stanowi model do naśladowania. Podwładni identyfikują się z nimi w zakresie
poglądów, wartości i planów organizacji.
Lider jako z
ródło kultury organizacyjnej
Organizacje, które odnoszą sukcesy szybko zyskują naśladowców, a ci z kolei mogą stad się poważnymi konkurentami.
W tym kontekście rola lidera sprowadzad się będzie do dbałości o mocne strony funkcjonowania organizacji, czyli o te,
które zapewniają jej sukces i gwarantują stabilnośd.
Lider jako katalizator zmian
Szybkośd zmian w niemal każdej dziedzinie życia powoduje, że owe mocne strony organizacji mogą paradoksalnie stad
się jej obciążeniem. W takiej sytuacji przywódcy muszą myśled o wprowadzeniu zmian. Nie chodzi tu tylko o zmiany w
sensie nowych koncepcji, ale także o to w jaki sposób oduczyd się tego, co na dalszą metę nie służy organizacji.
Przywódcy działający w organizacji, w której pojawiła się koniecznośd dokonania zmian muszą kierowad się przede
wszystkim dwiema cechami. Po pierwsze muszą stworzyd podwładnym poczucie bezpieczeostwa, w obliczu
problemów wynikających z odchodzenia od działao, które w przyszłości zapewniały organizacji skuteczne
funkcjonowanie na rynku. Po drugie, lider musi rozumied dynamikę zmian i właściwości własnej organizacji.
Jak się jednak wydaje, znaczenie przywództwa i jego roli w kształtowaniu kultury organizacji rośnie w miarę
jej wzrostu. Przywódca tworzy kilka zasadniczych elementów kultury organizacyjnej, takich, jak:
- Identyfikowanie i przekazywanie wartości i zasad, obowiązujących w danej organizacji,
- Określenie modeli zachowao w organizacji,
- Wypracowanie metody uzyskiwania przez pracowników informacji zwrotnych na temat
- efektów ich pracy, zarówno w kategoriach ekonomiczno-finansowych, jak i w kategoriach zachowao,
- Stworzenie systemu nagradzania i wzmacniania pożądanych zachowao.
Ewelina Trawka Strona 32
14. Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji.
Przyczyny wrogości, oporu wobec zmian  kategoria:
�� Przyczyny o charakterze indywidualnym, osobowościowym  te przyczyn są związane z czynnikami takimi jak
wiek, poziom wykształcenia, kwalifikacje, osobowośd danej osoby jaka jest indywidualna tolerancja, niepewnośd,
umiejscowienie kontroli.
�� Umiejscowienie kontroli wewnętrznej  oni kontrolują, co się z nimi dzieje.
�� Zewnętrzne umiejscowienie kontroli  uważają, że są siły, które wpływają jeszcze na niego (fatalizm).
Przyczyny oporu związanego z indywidualna cechą osobowościową człowieka:
�� lęk przed czymś nowym - (zmiana stawia zawsze człowieka wobec czegoś nowego). Siła tego lęku będzie
uzależniona od czynników wieku, samooceny, wykształcenia  im wykształcenie, samoocena itp. są wyższe, tym
opór wobec zmian jest mniejszy, skłonnośd do ryzyka, tolerancja niepewności.
�� brak wiary w możliwośd sprostania danej sytuacji - zmiany wymagają nabycia nowych umiejętności, nie tylko
technicznych ale i społecznych ( umiejętności współpracy z innymi) będzie to związane z poziomem kwalifikacji i
samo oceny, człowiek będzie się czuł pewny i nie będzie się bał zmian
�� koniecznośd zmiany kwalifikacji - zmian zachowao, koniecznośd nauczenia się czegoś nowego. Im starszy
pracownik i im wyższa koniecznośd nauczenia się czegoś nowego to napotkamy większy opór wobec zmian
�� koniecznośd wyzbycia się rutyny - pewnych nawyków których nabył podczas długoletniej praktyki w zawodzie.
Podobno łatwiej nauczyd się czegoś nowego niż pozbyd się nowych nawyków.
�� obawa o utratę twarzy  to że coś zmienia w organizacji, może powodowad spadek prestiżu, statusu osób w
organizacji ale może też się pojawid przekonanie że zmiana jest spowodowana tym że sobie nie radziłem  to
może napotkad bunt, opór gdyż odczuwa się zmianę jako krytykę osobistą.
Przyczyny społecznego oporu:
�� kultura organizacyjna  wartości jakie są w organizacji obowiązujące, kwestia i charakter istnienia grup nie
formalnych ( grupy ze wspólnym interesem mogą bardzo silnie oddziaływad na zmiany) nie formalni liderzy też
mogą wpływad na zachowanie ludzi wobec zmian
�� forma nacisku ze strony grupy formalnej bądz
nie formalnej na poszczególne osoby które są nie przychylnie
nastawione wobec zmian, żeby chronid grupę
�� sprzeciw wobec zmiany która narusza wartośd organizacji, sprzeczna z kulturą organizacyjną
�� brak zaufania do kierownictwa  zaufanie w organizacji okazują się jedną z istotniejszych postaw, wartości. Od
wzajemnego zaufania zależy szereg postaw takich jak: lojalnośd, integrowanie się z organizacją, utożsamiania się z
nią. Duże zaufanie zmniejsza opór wobec zmian, to zaufanie ludzi może byd dwustronne, że pracownicy sprostają
nowym wyzwaniom i że przełożeni to docenią odpowiednią nagrodą.
Czynniki związane z samą zmianą:
�� jaka jest treśd tej zmiany i jej charakter
�� czego ona dotyczy
�� jaka jest głębokośd zmiany
�� jakie są przewidziane efekty tej zmiany
Przyczyny, które mogą wpływad na pojawienie się oporu:
�� obawa czy po zmianie w taki samym stopniu będą zaspokajad potrzeby od podstawowych do wyższego rzędu,
obawa czy po zmianie nadal będą pracowad, obawa o płace, więcej pracy za te same pieniądze, obawa o potrzeby
społeczne ( np. zmieniają się współpracownicy), obawa że praca stanie się mniej satysfakcjonujące, mniej ciekawa
�� walka o władzę  zmiana prestiżu, statusu określonych osób, grup zmiana dostępności do zasobów
�� koniecznośd włożenia większego wysiłku w pracę, zmiana rutyny
�� niekorzystnie jest oceniany sposób bądz
projekt wdrażania zmian ( należy się bardziej przyjrzed tej przyczynie
gdyż pracownicy mogą widzied coś, czego my nie widzimy)
Proces zmiany jako z
ródła oporu:
�� brak świadomości konieczności wprowadzenia zmian - rozbieżnośd świadomości między pracownikami i
przełożonymi
�� zła polityka informacyjna  zła komunikacja, ukrywanie pewnych faktów ( np. że mamy złe wyniki i musimy
wprowadzid zmiany)
�� zaskoczenie  to, że zmiana pojawia się nagle i nikt się jej nie spodziewa, nie istnieje świadomośd, że coś musi się
zmienid
�� brak uczestnictwa pracowników w procesie zmiany - każdy chce byd traktowany w sposób podmiotowy a nie
przedmiotowy, ta chęd rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia
�� brak wsparcia ze strony narzędzi motywacyjnych - wysiłek, obawy należy niszczyd przez wynagradzanie,
rekompensata tego wysiłku poprzez odpowiednie motywatory.
Ewelina Trawka Strona 33
15. Metody przeciwdziałania oporowi wobec zmian:
Przełamywanie oporu wobec zmian:
Trzeba o tym myśled zanim przystąpi się do wprowadzania zmian, przewidzied na jakie spory możemy natrafid i starad
się je minimalizowad, nigdy nie da się całkowicie wyeliminowad oporu, ale możemy się starad, aby był jak najmniejszy
poprzez komunikowanie się z pracownikami, to komunikowanie musi byd zawsze jawne i szczere.
�� budowanie elastyczności w organizacji  budowanie większej tolerancji dla zmian i niepewności ale z drugiej
strony nie może byd organizacja zbyt sformalizowana
�� uczestniczenie pracowników w projektowaniu zmian -  powiedz mi zapomnę, pokaż mi może zapamiętam, pokaż,
włącz mnie do działania  zrozumiem Uczestniczenie już na etapie projektowania zmian, a na etapie wdrażania
jest konieczne
�� kształcenie pracowników  rozwijanie wiedzy o różnych obszarach
�� odpowiednie wsparcie ze strony organizacji  zwłaszcza pracowników których ta zmiana dotyczy, poprzez np.
szkolenie, emocjonalne wsparcie (pomoc psychologa, gdy jest to szczególna sytuacja)
�� negocjacje  gdy dochodzi do ewentualnych przejawów oporu (np. gdy szykuje się strajk)
�� przekupienie  otwarta manipulacja np. przekupienie lidera nieformalnego
�� manipulacja bardziej ukryta - w postaci selektywnego udzielania informacji, podpuszczenie ludzi na siebie. Do
stosowania tylko na chwilę i można ją stosowad wobec niektórych osób gdyż wyzwala wrogośd.
�� przymus  zawsze do zaakceptowania zmiany po przez groz
bę utraty pracy i zmniejszenia profitów.
Techniki ograniczania oporu przeciw zmianom w organizacji
Technika Moment stosowania Zalety Wady
Mogą byd nieskuteczne
Szkolenie i Kiedy opór wynika
Wyjaśniają niepowodzenia jeśli brakuje wzajemnego
komunikacja z niepowodzeo
zaufania i wiarygodności
Kiedy opierający się Przyczyniają się
Czasochłonne: może prowadzid
Uczestnictwo mają potrzebną wiedzę do zaangażowania
do słabych rozwiązao
ekspercką i akceptacji
Kosztowne: nie Techniki
Kiedy opierający się
Ułatwianie i Mogą ułatwid niezbędne ograniczania oporu przeciw
działają pod wpływem
wspomaganie dostosowanie się zmianom w organizacji
obaw
gwarantują powodzenia
Potencjalnie kosztowne: mogą
Niezbędne, kiedy opór Mogą skłonid do
Negocjacje zachęcid innych do wywierania
stawia silna grupa zaangażowania
nacisków
Manipulacja i Kiedy jest potrzebne Mało kosztowne: łatwy Mogą przynieśd skutki odwrotne
pozyskiwanie poparcie silnej grupy sposób uzyskania poparcia do zamierzonych
Może byd nielegalne: agent
Kiedy jest potrzebne Mało kosztowne: łatwy
Wymuszanie zmiany może
poparcie silnej grupy sposób uzyskania poparcia
utracid wiarygodnośd
Opór przeciwko zmianom nie powinien byd jednak oceniany jako zjawisko wyłącznie negatywne, ponieważ może
wynikad z samoobrony pracowników przed nie zawsze do kooca przemyślanymi zmianami i niewłaściwymi
mechanizmami ich wprowadzania, a zatem przejawem korzystnego mechanizmu selekcji, który chroni
przedsiębiorstwo przed chaosem i stratami, które mogą byd skutkiem odrzucenia wypróbowanych wzorów.
ZARZ
DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI:
1. Główne modele realizacji funkcji personalnej.
1) Model tradycyjny (przełom XIX i XX w.):
Szkoła klasyczna, administrowanie, podział pracy, produktywnośd, kontrola, bodz
ce finansowe, dyscyplina,
współodpowiedzialnośd kierowników, szkolenia, obserwacja i pomiar czasu trwania czynności, ustalanie
optymalnych procedur, szczegółowe instrukcje, znaczny podział pracy, specjalizacja.
Cel: Pozyskad odpowiednią liczbę pracowników o odpowiednich warunkach fizycznych do ściśle określonych
zadao.
Przedstawiciele:
Ewelina Trawka Strona 34
W. Taylor  podejście do zarządzania koncentrujące się na polepszaniu działao poszczególnych pracowników:
�� Pozorowanie pracy
�� Akordowy system wynagrodzeo
�� Cztery idee Taylor a
-� Naukowo opracowad każdy element pracy na danym stanowisku, aby zastąpid dawne metody
 zdroworozsądkowe .
-� Naukowo dobierad pracowników, a następnie szkolid ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem
pierwszym.
-� Nadzorowad pracowników, by mied pewnośd, że będą stosowad się do zaleconych im metod
wykonywania pracy.
-� Dalej pilnowad pracy, ale wykorzystywad robotników do faktycznego wykonywania pracy.
Henry L. Gantt  formuła Gantta (to sposób obliczania wynagrodzenia, każdy pracownik ma zagwarantowaną
dniówkę, jeśli pracuje powyżej poziomu, dostaje premię), wykres Gantta (rozkładania zadao w czasie).
Karol Adamiecki  potajemnie badał 16 osobową grupę robotników, skupiając swą uwagę na czasie trwania
czynności i długości przerw w pracy. Efektem tych pomiarów było powstanie harmonogramów, wskazujących za
przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji.
Adamiecki zajął się także badaniem zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego
określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy. Granicę tę wyznaczał za
pomocą wykresów kosztów.
Frank i Lillian Gilbreth  mikroruch trójpozycyjny (rozbicie pracy na czynności), każdy pracownik w firmie
powinien spełniad określone role.
Harrington Emerson  precursor zarządzania przez cele. Podstawę jego koncepcji stanowi pojęcie efektywności,
które przedstawił w swoim największym dziele pt. "Dwanaście zasad wydajności". Definiuje tam efektywnośd
jako "wyrażony w procentach stosunek do pewnego wzorca".
2) Model administracyjny (przełom XIX i XX w.):
Znalezienie takiej struktury organizacji, która doprowadzi do wysokiej wydajności i efektywności. Gałąz

zarządzania koncentrująca się na zarządzaniu całą organizacją.
Przedstawiciele:
Henri Fayol  Za główne jego osiągnięcie uznaje się sformułowanie funkcji zarządzania w szerokim i wąskim
znaczeniu. Funkcje działalności przedsiębiorstwa podzielone zostały na sześd rodzajów: techniczne, handlowe,
finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne. Uważał, że kierowania można się nauczyd, te
zdolności nie są wrodzone. Wyższe szczeble kierowania wymagają wyższych umiejętności administracyjnych a
niższych technicznie. 14 zasad administracji: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jednośd rozkazodawstwa,
jednośd kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagradzanie personelu,
centralizacja władzy, hierarchia, koordynacja zasobów ludzkich, sprawiedliwośd kierowników względem
podwładnych , stabilizacja personelu (niepotrzebne koszty związane z rotacją personelu), swoboda inicjacji,
zgranie personelu.
Max Weber  biurokracja, która opiera się na: wyraz
nym podziale pracy w organizacji, ustalonych procedurach
postępowania w każdej sprawie, hierarchicznej strukturze organizacyjnej, oddzieleniu spraw zawodowych od
osobistych (dystans przełożonych wobec podwładnych), kwalifikacjach (na ich podstawie podejmowanie decyzji
o zatrudnieniu i awansie).
3) Model stosunków międzyludzkich  Human relation (lata 30-40 XX w.):
Potrzeby przynależności, uznania; dialog; partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy. Pracownicy reagują
przede wszystkim na społeczny kontekst miejsca pracy. Teoria  XY McGregora, piramida Maslow a. Troska
menedżera o pracowników prowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników.
Przedstawiciel:
Elton Mayo  Efekt Hawthorne: Podczas eksperymentów w zakładach w Hawthorne Mayo stwierdził, iż zachęty
materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie
i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracowad, jeśli uznają, że
kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcad szczególną uwagę. Stwierdził
również, że ludzi cenią sobie przynależnośd do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie
przyjaz
ni, współpracy.
4) Model zasobów ludzkich  Human Resources (lata 50-60 XX w.):
Szkoła ilościowa, nowe technologie, złożonośd problemów, specjalizacja, kreatywnośd, odpowiedzialnośd,
samokontrola, rozwój organizacji i personelu.
Przedstawiciele:
Abraham H. Maslow  piramida potrzeb Maslow a.
Frederick Herzberg  teoria dwuczynnikowa rozróżnia tzw. czynniki higieniczne (których brak w miejscu pracy
automatycznie powoduje niezadowolenie, natomiast ich występowanie najwyżej umożliwia brak
niezadowolenia, jak np. dostępnośd toalety, wygodne krzesło, itp., a także, co ciekawe, wynagrodzenie) oraz tzw.
czynniki motywujące (których brak w miejscu pracy powoduje brak zadowolenia, natomiast ich występowanie, o
Ewelina Trawka Strona 35
ile występują także czynniki higieniczne, umożliwia zadowolenie - są to np. możliwości rozwoju, samorealizacji,
docenienia, i in.).
Douglas McGregor  teoria  XY . Jego zdaniem każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na
pewnych teoretycznych założeniach, często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że
określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzied,
reakcję. X  ludzie nie lubią pracowad i starają się unikad pracy, wolą, by nimi kierowano, pragną unikad
odpowiedzialności, ich ambicje są niewielkie, muszą byd kontrolowani i karani. Y  praca jest naturalną częścią
życia, ludzie są wewnętrznie motywowani do pracy, we właściwych warunkach dążą do odpowiedzialności.
5) Model zarządzania zasobami ludzkimi  Human Resources Management (początek lat 80-tych):
Cechy: zasoby ludzkie, kluczowe aktywa firmy, ludzie z
ródłem przewagi konkurencyjnej, duża rola bezpośrednich
przełożonych, indywidualizacja podejścia do pracownika.
Narzędzia: partycypacja pracownicza, wpływ pracowników, sprawiedliwe traktowanie, autonomia działania,
tworzenie możliwości rozwoju personelu.
6) Empowerment (obecnie):
To proces zachęcania ludzi do angażowania się w podejmowanie decyzji, rozwijania realnego wpływu
pracowników na funkcjonowanie organizacji, zwiększania uprawnieo pracowników. Na empowerment składają
się m.in.: sposób zachowania i postępowania przełożonych zmierzających do zwiększenia władzy podwładnych,
uczenie samodzielnej pracy, zwiększenie zakresu wolności pracowników, dążenie do odkrycia potencjału
tkwiącego w pracownikach, stosowanie technik zarządzania partycypacyjnego.
2. Analiza pracy i opis stanowiska.
Analiza pracy to jedno z narzędzi służących w naukach o zarządzaniu usprawnianiu procesów wytwórczych. Metoda ta
polega na obserwacji pracownika wykonującego czynności na danym stanowisku pracy. Dokładny opis czynności na
danym stanowisku (najczęściej produkcyjnym) pozwala na ich optymalizację.
Etapy analizy pracy na stanowiskach produkcyjnych:
�� Etap 1: Wybór stanowiska pracy, wobec którego zastosowane będzie narzędzie
�� Etap 2: Zapoznanie się z opisem stanowiska i koocowym efektem pracy na badanym stanowisku
�� Etap 3: Obserwacja pracownika podczas wykonywania czynności prowadzących do koocowego efektu (można
zastosowad stoper, w celu pomiaru czasu trwania poszczególnych czynności). Obserwacji podlega: koordynacja
czynności manualnych, ilośd wykonywanych ruchów, występujące warunki pracy, ewentualne zakłócenia
(dystraktory). Zapis na wcześniej przygotowanym arkuszu obserwacyjnym. Metoda ta określana jest obserwacją
dnia roboczego.
�� Etap 4: Analiza danych uzyskanych z arkusza obserwacyjnego.
�� Etap 5: Porównanie pracowników pod kątem wydajności i efektywności. Bardzo często porównywane są sposób
wykonywania czynności przez najbardziej wydajnego i efektywnego pracownika z pozostałymi. Na podstawie
porównania opracowywane jest optymalny sposób wykonywania pracy na danym stanowisku.
Analiza pracy dotycząca stanowisk na wszystkich szczeblach (niskim, średnim i wyższym) zarządzania powinna
prowadzid do stworzenia opisów stanowisk pracy, które stają się podstawą wartościowania stanowisk pracy,
wpływając na tworzenie polityki personalnej i polityki wynagrodzeo w organizacji.
Na stanowiskach z wymienionych poziomów zarządzania analiza pracy nie polega już na bezpośredniej obserwacji
pracowników, tworzy się cel stanowiska, miejsce w strukturze organizacyjnej, zakres obowiązków, określa się
wymagane kompetencje pracownika na danym stanowisku, zakres odpowiedzialności, formalne kanały komunikacji.
Wszystko to składa się na wspomniany już opis stanowiska pracy, który jest efektem analizy stanowiska.
Uzyskane wyniki służą ponadto do wartościowania ciężkości pracy na poszczególnych stanowiskach a także poprzez
siatkę płac do określania wysokości pensji.
Opis stanowiska pracy - to uporządkowane i oparte na faktach stwierdzenie jego funkcji i celów. Powinien on
określad: granice uprawnieo i odpowiedzialności osoby zajmującej dane stanowisko pracy, nazwę stanowiska, dział,
do którego jest przypisane, umiejscowienie oraz podległośd służbową.
Opis stanowiska pracy to uporządkowane i oparte na faktach stwierdzenie jego funkcji i celów. Powinien on określad:
granice uprawnieo i odpowiedzialności osoby zajmującej dane stanowisko pracy, nazwę stanowiska, dział, do którego
jest przypisane, umiejscowienie oraz podległośd służbową.
Korzyści ze stosowania opisu stanowiska pracy:
�� wyraz
nie określa obowiązki i zakres odpowiedzialności,
�� jest przydatny w rekrutowaniu pracowników,
�� pomaga wykryd powielanie stanowisk w przedsiębiorstwie,
�� daje przegląd funkcji i działao podejmowanych przez dział lub organizację.
Wady opisu stanowiska pracy:
�� w przypadku, gdy opis zostaje ograniczony do kilku czynności, może byd wykorzystywany na zasadzie: 'to nie
wchodzi w zakres moich obowiązków,
Ewelina Trawka Strona 36
�� wymaga regularnej aktualizacji.
Elementy opisu stanowiska pracy
�� identyfikacja (określenie) stanowiska pracy
�� ogólna charakterystyka pracy
�� zależnośd służbowa
�� zakres zadao, uprawnieo i odpowiedzialności
�� wymagane kwalifikacje
�� warunki pracy
�� relacja do innych stanowisk
�� uwagi dodatkowe
3. Rodzaje i kanały rekrutacji.
Rekrutacja - proces znajdowania i przyciągania dostatecznie dużej, dla celów selekcji, liczby kandydatów na
nieobsadzone stanowiska pracy
Proces rekrutacji nazywamy także naborem, polega na:
1) Pozyskiwaniu przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję
2) Działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o
organizacji i warunkach uczestnictwa w niej
3) Wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia
Etapy rekrutacji
1) Określenie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa
2) Stworzenie profilu zawodowego i osobowościowego pożądanych kandydatów
3) Wybór z
ródeł rekrutacji
4) Wybór adekwatnych do z
ródła form rekrutacji
5) Przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej
Rodzaje rekrutacji
�� Szeroka - polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są
standardowe i mało skomplikowanie, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomośd dotarła do maksymalnej
liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu
kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, na przykład stanowiska bezpośrednio produkcyjne.
�� Segmentowa - kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych
kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organizacja poszukuje nie zwykłego
pracownika, lecz specjalisty. Procedury stosowane w tym przypadku są bardzo skomplikowane. Firma kieruje
ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu. W związku z tym firma musi ich
odnalez
d poprzez tak sformułowaną ofertę, aby ta właśnie grupa odebrała ją jako atrakcyjną.
�� Aktywna i pasywna
�� Jawna (wiemy, dla kogo będziemy pracowad) i niejawna (nie wiemy, dla kogo będziemy pracowad).
Generalnie z
ródła rekrutacji dzieli się na wewnętrzne i zewnętrzne. Oznacza to, iż organizacja może obsadzid dane
Rekrutacja wewnętrzna
Zalety Wady
�� Mniejsze prawdopodobieostwo �� Ograniczenie liczby kandydatów
podjęcia nietrafnej decyzji �� Wejście na szczebel niekompetencji
�� Stosunkowo krótki czas (zasada Petera)
�� Większa motywacja  lepsze wyniki �� Niekorzystne powiązania personalne
�� Wcześniejsze merytoryczne �� Trudności w realizacji nowych idei
przygotowanie kandydata �� Powielanie błędów
�� Możliwośd wprowadzenia kandydata �� Występowanie efektu domina
 od zaraz
�� Niższe koszty
Rekrutacja zewnętrzna
Zalety Wady
�� Większe prawdopodobieostwo �� Droższa
znalezienia pożądanego pracownika �� Czasochłonna
�� Pozyskanie pracowników z nowym �� Demotywująca
kapitałem (wiedza, umiejętności) �� Nie znany kandydat
�� Możliwośd zatrudnienia młodych ludzi, �� Dłuższa adaptacja
a następnie ich ukształtowania
�� Zwiększenie elastyczności działania
Ewelina Trawka Strona 37
stanowisko bądz
pracownikiem już w niej zatrudnionym, bądz
kimś z zewnątrz.
Metody (kanały) rekrutacji:
�� Rekrutacja wewnętrzna otwarta lub zamknięta (pionowa  awanse, degradacje; pozioma  rotacje transfery)
�� Bank danych przedsiębiorstwa
�� Rekomendacje krewnych i znajomych, zatrudnionych aktualnie pracowników
�� Ogłoszenia: w prasie fachowych czasopism, radiu, telewizji, internecie
�� Ulotki rozprowadzane w kampaniach rekrutacyjnych
�� Tablice ogłoszeniowe
�� Rekrutacja w szkołach
�� Urzędy pracy
�� Prywatne biura pośrednictwa pracy
�� Agencje doradztwa personalnego i firmy konsultingowe
�� Zgłoszenia samoistne
�� Targi pracy
�� Dni otwarte
�� Konferencje i seminaria branżowe
�� Stowarzyszenia profesjonalne i organizacje środowiskowa
4. Metody selekcji kandydatów do pracy.
Selekcja - proces oceny przydatności kandydatów i wybór jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu
widzenia wymagao stanowiska.
Wyróżniamy 3 podejścia do selekcji:
1) Stopniowy odsiew  po wstępnym etapie odrzucamy większośd kandydatów, na koocu wybieramy jedną osobę;
szybka i tania.
2) Metoda kompensacyjna  stosowana do wąskiej grupy kandydatów, o każdej osobie wiemy coraz więcej.
3) Metoda mieszana
BIO - DANE
Jest to stosunkowo młoda metoda doboru personelu. Forma przypomina kwestionariusz, a zawiera pytania dotyczące
danych biograficznych kandydata (stąd nazwa metody). Niektóre zbiory bio-danych składają się z wielu pytao (ponad
150), które dotyczą nie tylko sfery zawodowej, ale także preferencji i predyspozycji wiążących się z różnymi
stanowiskami pracy.
Arkusz bio-danych umożliwia zebranie informacji o:
�� dotychczasowym doświadczeniu kandydata,
�� jego cechach osobowości,
�� zdolnościach przystosowawczych,
�� umiejętnościach osiągania sukcesu w sferze osobistej, społecznej i zawodowej,
�� preferencjach i predyspozycjach wiążących się z różnymi stanowiskami pracy.
Jak to zrobid?
�� Pytania w arkuszu bio-danych powinny byd dobierane niezwykle starannie, bardzo dokładnie i precyzyjnie.
�� Kandydat wybiera odpowiedz
z kilku możliwości.
�� Zazwyczaj każdej informacji przypisuje się określoną liczbę punktów. W ten sposób stają się one wskaz
nikami
charakteryzującymi kandydata.
WYWIADY
Różnice w wywiadach dotyczą przede wszystkim liczby osób przeprowadzających rozmowę. Najczęściej kandydat
napotykad sie może z zespołem kwalifikującym. Gdy zespół taki liczy trzy lub więcej osób jest to wtedy tak zwana
"panelowa rozmowa kwalifikacyjna".
Innym kryterium klasyfikacji wywiadów jest ich organizacja i typ zadawanych pytao. Rozmowy kwalifikacyjne mogą
przybrad formę swobodnej wymiany zdao, dyskusji, chod spotykamy też rozmowy bardziej sformalizowane. Wtedy
kandydaci otrzymują ten sam lub prawie taki sam zestaw pytao. Ponadto same pytania mogą słabiej lub silniej
odwoływad się do zakresu obowiązków na danym stanowisku. Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej konkretne pytania
zadawane są kandydatom, tym rozmowa ma bardziej sformalizowany charakter.
Skutecznośd rozmów kwalifikacyjnych zależy od formy ich przeprowadzenia:
�� Najmniej skuteczne są wywiady swobodne, niesformalizowane.
�� Wśród sformalizowanych rozmów kwalifikacyjnych za najbardziej skuteczne uważa się:
-� wywiad sytuacyjny,
-� wywiad w oparciu o kompetencje,
-� opisowy wywiad wzorców zachowao.
Wywiad sytuacyjny - jak to zrobid?
�� Rozpoczynamy od dokładnej analizy stanowiska.
Ewelina Trawka Strona 38
�� Określamy możliwe krytyczne sytuacje typowe dla tego stanowiska  zarówno najbardziej korzystne, jak i
niekorzystne.
�� Opracowujemy zestaw prawdopodobnych rzeczywistych zachowao w każdej z określonych wcześniej sytuacji 
stanowią one punkt odniesienia podczas oceny odpowiedzi kandydata.
�� Podczas rozmowy przedstawiamy kandydatowi opis sytuacji i zadajemy mu pytania sondujące jego postępowanie
w tym przypadku.
Wywiad w oparciu o kompetencje - jak to zrobid?
�� Badamy specyfikę przyszłej pracy kandydata, jej wymagania.
�� Podczas rozmowy identyfikujemy, czy kandydat miał do czynienia z pracą na podobnym stanowisku.
�� Ustalamy, za jakie zadania był wówczas odpowiedzialny.
�� Pytamy o ewentualne problemy, jakie kandydat napotkał podczas realizacji zadao na tym stanowisku.
�� Rozpoznajemy działania, które wówczas podjął.
�� Ustalamy rezultaty tych działao.
�� Na tej podstawie sondujemy, czy kandydat posiada odpowiednie kompetencje do pracy.
Opisowy wywiad wzorców zachowao - jak to zrobid?
�� Podczas rozmowy pytamy o wydarzenia związane z ważną zmianą w życiu kandydata.
�� Możemy też poprosid kandydata o podanie, co uważa za swój szczególny sukces w życiu zawodowym lub
osobistym.
�� Pytamy kandydata, w jaki sposób kandydat zachowywał się w opisanej sytuacji (co skłoniło go do zmian, jak
osiągnął sukces itp.).
�� W ten sposób staramy się ustalid podobieostwo bądz
odchylenia między posiadanym przez kandydata a
pożądanym na stanowisku wzorcem zachowao.
ANALIZA GRAFOLOGICZNA
Analizie zostaje poddana próbka pisma kandydata, podczas której bada się specyficzne cechy charakteru pisma (np.
kształt liter, pochylenie, odstępy między wyrazami).
Pismo kandydata jest bardzo cennym z
ródłem informacji o nim. W tej metodzie doboru próbka pisma (minimum 50
słów napisanych na czystym papierze czarnym atramentem plus podpis) potencjalnego pracownika zostaje poddana
analizie, podczas której bada się specyficzne cechy charakteru pisma. Metodę tę uważa się za wyjątkową, ponieważ
określa cechy osobowości, jakich nie mierzy żaden inny test - w szczególności uczciwośd.
Uważa się, że na podstawie charakteru pisma można określid m.in.:
�� cechy osobowości kandydata,
�� jego sposób myślenia,
�� zdolności pojmowania czy zarządzania,
�� rozwagę,
�� wytrwałośd, siłę przebicia,
�� poczucie własnej wartości.
Jak to zrobid?
�� Analizie poddawana jest próbka naturalnego charakteru pisma o odpowiedniej długości.
�� Analizę powinni przeprowadzad specjaliści  grafologowie.
Poza analizą grafologiczną podejmowano próby wykorzystania następujących metod doboru pracowników:
�� astrologia,
�� badania wariografem,
�� testy na uczciwośd,
�� badania genetyczne.
Niestety nie ma dowodów na to, by były one skuteczne.
TESTY
Podczas doboru pracowników można stosowad testy psychometryczne (zdolności, osiągnięd, na inteligencję i
osobowościowe) lub testy behawioralne (praktyczne).
Co daje stosowanie tej metody:
�� Testy zdolności służą ustaleniu potencjału twórczości i innych umiejętności kandydata.
�� Testy osiągnięd umożliwiają badanie zdolności wykształconych i rozwiniętych podczas dotychczasowej
aktywności zawodowej kandydata.
�� Testy na inteligencję służą badaniu abstrakcyjnego myślenia, umiejętności podejmowania decyzji itp.
�� Testy osobowościowe umożliwiają ustalenie zainteresowao, motywacji, systemu wartości.
�� Testy behawioralne służą badaniu posiadanych praktycznych umiejętności i zdolności kandydata.
Testy psychometryczne
Nie wszystkie osoby rekrutujące stosują ta metodę, ale nie oznacza to, iż jej nie znają. Testy psychometryczne
obejmują testy zdolności poznawczych (takich jak ogólny poziom inteligencji, zdolności słowne), testy zdolności
matematycznych, a także metody badania osobowości. Charakterystyczną cechą testów psychometrycznych jest
wysoki stopieo ich standaryzacji.
Jak to zrobid?
Ewelina Trawka Strona 39
�� Testy psychometryczne powinny byd przygotowywane przez specjalistów.
�� Na podstawie analizy stanowiska tworzy się profile osobowości, zdolności czy umiejętności, jakie powinien
posiadad pracownik je zajmujący.
�� Wszystkim kandydatom zadaje się dokładnie te same pytania w dokładnie tych samych warunkach, zaś do ich
oceny stosuje się dokładnie te same kryteria.
�� Na podstawie wyników wybiera się najlepszego kandydata (najbardziej pasującego do danego stanowiska).
Testy praktyczne
Są to np. dokumenty, które należy rozpatrzyd w danym dniu lub list do napisania wymagający odpowiednich
umiejętności od sekretarki. Kandydat w takim przypadku otrzymuje instrukcję i odpowiednią ilośd czasu na wykonanie
zadania.
Jak to zrobid?
�� Opracowując tego rodzaju testy wykorzystuje się rzeczywiste zadania, z którymi kandydat może się zetknąd w
pracy.
�� Jeżeli mamy do czynienia z kandydatem posiadającym doświadczenie zawodowe prosimy go o wykonanie jakiegoś
typowego dla stanowiska zadania w określonym czasie.
�� Jeżeli mamy do czynienia z kandydatem nie posiadającym jeszcze umiejętności koniecznych na danym stanowisku
poprzez przydzielone zadania sprawdza się, czy będzie on w stanie nabyd odpowiednie umiejętności.
OBSERWACJE DYNAMIKI GRUPOWEJ
Metoda ta opiera się na założeniu, że obserwacja kandydata podczas pracy w grupie pozwala uzyskad wiele
rzeczywistych opinii na jego temat.
Obserwacja dynamiki grupowej służy badaniu zachowao kandydatów w zespołach zadaniowych. Dzięki tej
metodzie można m.in.:
�� zdiagnozowad umiejętności współpracy kandydata,
�� zbadad jego zdolności organizacyjne,
�� zweryfikowad umiejętności komunikowania i nawiązywania kontaktów,
�� sprawdzid sprawnośd podejmowania decyzji,
�� zobaczyd, jak kandydat radzi sobie ze stresem,
�� zaobserwowad, jak reaguje w sytuacjach konfliktowych.
Jak to zrobid?
Stosowanie metody obserwacji dynamiki grupowej wymaga dobrego przygotowania. W tym celu trzeba:
�� ustalid, jaki jest najbardziej pożądany na danym stanowisku model kandydata,
�� na tej podstawie opracowad listę tematów do dyskusji grupowej i zestaw zadao praktycznych do realizacji przez
grupę,
�� ustalid skład obserwatorów i liczbę uczestników,
�� opracowad narzędzia obserwacji,
�� ustalid sposoby analizy wyników.
ASSESMENT CENTRE
Assessment centre, czyli w dosłownym tłumaczeniu "ośrodek oceny", jest również jedną z młodych form rekrutacji na
rynku pracy. Procedura ta obejmuje połączenie kilku wcześniej wymienionych metod (np. testów psychometrycznych,
rozmowy kwalifikacyjnej oraz testów praktycznych). Dzięki temu metoda ta umożliwia efektywne zbadanie potencjału
kandydatów i ich kompetencji niezbędnych do objęcia danego stanowiska.
Assessment Centre pozwala na:
�� wszechstronną ocenę kandydata, zarówno pod względem jego zdolności, umiejętności, kwalifikacji, jak i
osobowości,
�� uzyskanie obrazu kandydata w sytuacjach różniących się od tych, w jakich znajduje się w swojej aktualnej pracy.
Jak to zrobid?
�� Kandydaci realizują zarówno zadania indywidualne, jak i grupowe.
�� Zadania grupowe mają zazwyczaj charakter interaktywny (np. dwiczenia symulacyjne, wymagające podejmowania
na bieżąco decyzji).
�� Zadania dobiera się tak, by symulowały istotne aspekty pracy na stanowisku, o które ubiegają się kandydaci.
�� W trakcie wykonywania zadao kandydaci są obserwowani i oceniani przez przeszkolone osoby.
Każdy kandydat po zakooczeniu procedury AC otrzymuje informację o uzyskanych przez niego wynikach.
5. Przyczyny i metody derekrutacji.
Derekrutacja  proces kadrowy, mający na celu obniżenie podaży pracy w wybranych obszarach przedsiębiorstwa. Nie
musi byd synonimem zwolnieo.
Zmniejszenie zatrudnienia (derekrutacja)
�� proces komplementarny do zatrudnienia
�� zmiana struktury zatrudnienia
Ewelina Trawka Strona 40
�� zmiana stanu zatrudnienia
�� optymalizacja zatrudnienia
�� powody: ekonomiczne, techniczne, organizacyjne i inne
Przyczyny zwolnieo
�� wyniki pracy niezadawalające pracodawcę
�� dążenie pracownika do lepszych warunków pracy i płacy lub rozwoju zawodowego
�� stwierdzona nadwyżka personelu
�� niezgodnośd kwalifikacji po zmianie profilu produkcji lub usług
Przyczyny derekrutacji:
�� Czynniki ekonomiczne  wewnętrzne (np. spadek wydajności pracy), zewnętrzne (np. załamanie popytu na
produkty czy usługi danej firmy).
�� Czynniki technologiczne, inaczej postęp techniczny (zwiększenie wydajności przy mniejszej liczbie
zatrudnionych).
�� Czynniki organizacyjne  fuzje, reorganizacja.
Analiza przyczyn derekrutacji i zwolnieo  wywiady
�� ocena sytuacji w sferze zasobów ludzkich
�� identyfikacje możliwych opcji działania
�� wybór określonej opcji derekrutacji
�� implementacje przyjętego programu
�� odnowa organizacji
Od przyczyn zależy charakter zmian.
Opcje działao
�� przemieszczanie pracowników w firmie
�� zmniejszenie wymiaru pracy
�� ograniczenie godzin ponadnormatywnych
�� zmiana urlopów
�� wprowadzenie nowych form organizacji czasu pracy
�� okresowe wstrzymanie przyjęd pracowników
�� zmiany regulacji przejścia na emeryturę i rentę
�� wykorzystanie naturalnej płynności pracowniczej
�� nieprzedłużanie umów na czas określony
�� dobrowolne zwolnienia personelu
�� wymuszanie zwolnienia personelu
Negatywne cechy wymuszonego ograniczenia
�� centralizacja
�� kryzysowa mentalnośd
�� utrata innowacyjności
�� opór wobec zmian
�� obniżone morale
�� upolitycznienie
�� zanik priorytetów
�� utrata zaufania
�� narastanie konfliktów
�� ograniczona komunikacja
�� deficyt w pracy zespołowej
�� deficyt w przywództwie
4-stopniowy model interwencji
1) informacja przed, w trakcie i po derekrutacji  komunikowanie się z pozostającymi w firmie pracownikami
2) umożliwienie wyrażania uczud pracownikom firmy  odchodzącym i pozostającym (odmowa - gniew  negocjacje
 depresja - akceptacja)
3) kształtowanie nowych struktur i procesów, nowe kontrakty, nowe organizacje
4) wewnętrzna odnowa pracowników, przełamanie uzależnienia od dotychczasowej organizacji
Outplacement  dodatkowe, dobrowolne działania podejmowane przez przedsiębiorstwo, mające na celu
załagodzenie negatywnych skutków zwolnieo i pomaganie zwolnionym w znalezieniu innej pracy.
6. Kryteria oceniania pracowników.
Odpowiedz na pytanie  co zamierzamy zrobid?
�� Dobieramy w taki sposób, aby wynikały z celów, którym oceny mają służyd
Ewelina Trawka Strona 41
�� Przekazanie pracownikom informacji wg jakich kryteriów są oceniani wskazuje i utrwala wartości i normy
uznawane w organizacji za szczególnie ważne
�� Tworzymy w ten sposób nowe lub utrwalamy dotychczasowe elementy kultury organizacyjnej
�� Dobór i znaczenie kryteriów przyjętych w systemie kryteriów warunkuje dalsze prace nad budową systemu
oceniania
Kryteria oceniania:
1) Kwalifikacyjne  są niezbędne do właściwego wykonania zadao i wypełniania funkcji na zajmowanym stanowisku
�� Wiedza
�� Umiejętności praktyczne
-� Programy komputerowe
-� Obsługa urządzeo i sprzętu
-� Znajomośd języków obcych
-� Umiejętności negocjacyjne
-� Inne
�� Doświadczenie
2) Efektywnościowe  wyrażone wartościowo lub rzeczowo wyniki pracy indywidualnej lub zespołowej.
Ocena menedżerów najwyższego szczebla bierze pod uwagę wyniki całego przedsiębiorstwa
�� Ilośd wykonywanej pracy (poziom realizacji zadao)
�� Jakośd i terminowośd wykonywanych zadao
�� Koszty i uzyskane oszczędności
�� Poziom (wartośd) sprzedaży
�� Liczbę pozyskanych klientów
�� Inne
3) Behawioralne  szeroko stosowane w odniesieniu do pracowników, których trudno określid za pomocą kryteriów
efektywnościowych z uwagi na trudności w kwantyfikowaniu ich pracy.
Obejmują określone cechy zachowad i postaw ocenianych pracowników.
Sprzyja efektywności danej pracy  pożądane przez pracodawców
�� Wytrwałośd
�� Systematycznośd w działaniu
�� Uczciwośd
�� Lojalnośd
�� Chęd do doskonalenia kwalifikacji zawodowych
�� Profesjonalizm
�� Stosunek do przełożonych
�� Inne
4) Osobowościowe  względnie stałe psychiki pracownika wywierające wpływ na wykonywaną przez niego pracę.
Budzą najwięcej kontrowersji.
Zróżnicowane w zależności od zawodu i charakteru wykonywanej pracy i specyfiki zajmowanego stanowiska
�� Energia
�� Odpowiedzialnośd
�� Rzetelnośd
�� Kreatywnośd
�� Asertywnośd
�� Zrównoważenie emocjonalne
�� Dynamizm działania
�� Wyobraz
nia
�� Temperament
�� Inteligencja
�� Zdolności
�� Inne
7. Metody i techniki oceniania personelu.
Wśród technik relatywnych wyróżniamy:
�� Ranking
Polega na szeregowaniu pracowników przez kierownika w określonym porządku  od najlepszego do
najsłabszego  według wcześniej ustalonego kryterium np. wydajności pracy, jakości pracy, niezawodności czy
też dyspozycyjności pracownika. Pozytywną stroną jest niewątpliwie fakt, że technika ta jest mało
skomplikowana i może byd stosowana bez specjalnego przygotowania, jak również nadaje się do oceniania w
Ewelina Trawka Strona 42
małych grupach pracowniczych. Ranga tej techniki maleje wraz ze wzrostem liczebności ocenianej grupy,
ponieważ rośnie czasochłonnośd związana z tworzeniem list rankingowych.
�� Technika porównywania parami
Polega ona na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z
każdym. Temu pracownikowi, na korzyśd którego wypada porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu
porównania parami wszystkich ze wszystkimi, oblicza się dla każdego pracownika liczbę pozytywnych wyborów,
które następnie się sumuje i na tej podstawie tworzy się listę rankingową. Zaleca się wykorzystanie tej techniki w
ocenianiu małych grup pracowniczych.
�� Technika wymuszonego rozkładu
Polega ona na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi -
rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego
przedziału rozkładu normalnego. Otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników, na której 10% spośród wszystkich
ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po
20% klasyfikuje się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej
grupie, 40% wypełnia przedział osób, które uzyskały średnią ocenę.
Zaletą tej techniki jest to, że zmusza osobę dokonującą oceny do jej zróżnicowania oraz umożliwia identyfikację
grup skrajnych w ogóle ocenianych pracowników, co ułatwia podejmowanie decyzji personalnych.
Wśród technik absolutnych wyróżniamy:
�� Assessment center
Istotą tej techniki jest dokonywanie porównawczej oceny małej grupy (6-12) osób przez zespół ekspertów w celu
rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowao oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju.
Procedura oceniania polega na:
1) Wyborze kandydatów, którzy mają byd oceniani oraz oceniających ekspertów, a także na ustaleniu
wymogów i cech zachowao, przygotowaniu sesji,
2) Przeprowadzeniu treningu oceniających, dostarczeniu informacji dla ocenianych oraz przygotowanie
zestawu dwiczeo
3) Przeprowadzeniu sesji oceniającej, w czasie której uczestnicy wykonują przygotowane dwiczenia,
4) Analizie wyników oceniania, dokonywanej przez zespół ekspertów,
5) Omówieniu wyników oceniania z uczestnikami,
6) Rozmowie, której celem jest dalszy rozwój kariery zawodowej ocenianego oraz podjęciu odpowiednich
decyzji personalnych.
�� Listy kontrolne
Technika ta polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowao
pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje są
analizowane przez eksperta lub zespól oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracownika.
Cechą pozytywną tej techniki jest to, że poszczególnym opisom zachowao przyporządkowana jest określona
liczba punktów, co umożliwia przenoszenie wyników oceny na skale i profile sylwetki pracownika. Natomiast
negatywnym aspektem jest znaczna czasochłonnośd związana z przygotowaniem opisów zakresów czynności
ocenianych pracowników i odpowiadających im możliwych wariantów zachowao.
�� Metoda 360 stopni
Jest to technika oceniająca wydajnośd pracownika. Polega na ocenieniu pracownika przez tych wszystkich, z
którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa
Osoby oceniające to: współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści do spraw personalnych, klienci
wewnętrzni, klienci zewnętrzni, a także pracownik dokonujący samooceny.
Pozytywną stroną tej metody jest zwiększenie poziomu obiektywizmu w ocenianiu oraz tworzenie korzystnych
warunków do partycypacji pracowników w życiu organizacji. Promuje się także filozofię zarządzania w duchu
marketingu personalnego, ale wymaga to zaangażowania ze strony uczestników oceny.
�� Ocena opisowa
Polega ona na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania:
-� jak pracuje podwładny?
-� jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników w pracy?
-� jakie są mocne i słabe strony osoby ocenianej?
-� czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy?
Pozytywną stroną tej techniki jest możliwośd wszechstronnego ocenienia pracownika oraz uzasadnienia oceny.
Negatywną zaś ograniczona możliwośd dokonywania porównao oraz dowolnośd formy, co powoduje, że wyniki
oceniania są trudne do porównania.
Warunkiem prawidłowej oceny opisowej jest posiadanie przez osobę dokonującą oceny niezbędnej wiedzy na
temat oceniania oraz wprawy w sporządzaniu opisów.
�� Portfolio personalne
Polega na zestawieniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich
rezultaty pracy oraz ich możliwości rozwojowych, które można określid mianem potencjału pracy.
Ewelina Trawka Strona 43
Do niewątpliwie pozytywnych stron tej techniki należy uproszczenie oceniania poprzez skoncentrowanie się na
dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór wynikad powinien z celu oceniania. Technika ta daje także
możliwośd równoczesnego uwzględniania w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności pracowników jak
również ich potencjalnych możliwości rozwoju, czyli określenie efektów jaki i potencjału pracy.
�� Skale kwalifikacyjne
Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracowników wg kilkustopniowej oceny. Można
stosowad następujące skale:
-� przymiotnikowe uporządkowane i mieszane,
-� punktowe lub liczbowe,
-� graficzne,
-� behawioralne (zachowao oczekiwanych lub obserwowanych),
-� mieszane.
�� Technika porównywania ze standardami
Polega ona na dokonywaniu porównao rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej
standardami, które mogą odnosid się do: ilości pracy, jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i
materiałów czy terminowości wykonania określonych zadao.
Procedura oceniania tą techniką tworzy charakterystyczny cykl, na który składają się:
1) Określenie standardu,
2) Mierzenie uzyskanych wyników,
3) Dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o wynikach pracy,
4) Analiza przyczyn osiągnięcia lub nie osiągnięcia przyjętych standardów.
Pozytywną stroną prezentowanej techniki jest możliwośd obiektywizacji oceny, którą odnosimy do wcześniej
ustalonego modelu  wzorca. Ograniczeniem jest zakres jej stosowania do pracowników wykonujących prace,
których efekty dają się kwantyfikowad i jednoznacznie przyporządkowad poszczególnym osobom ocenianym.
Należy również zwrócid uwagę, iż uzyskane informacje odnoszą się wyłącznie do przeszłości, określają
przydatnośd pracownika na dotychczas zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nie mówią natomiast o
innych jego potencjalnych możliwościach.
�� Technika wydarzeo krytycznych
Polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów  na gorąco o zachowaniach ocenianych pracowników, które
odbiegają od tzw. zachowao normalnych na plus i na minus. Pozytywną stroną tej techniki jest możliwośd
bieżącego tworzenia rejestru sukcesów i niepowodzeo ocenianych pracowników, które mogą stanowid podstawę
do sformułowania opinii o pracowniku, jak również przeciwdziałanie występującej u wielu kierowników
skłonności do uśredniania ocen swoich podwładnych dla tzw. świętego spokoju.
Istnieje natomiast niebezpieczeostwo, że kierownik kierując się emocjami może rejestrowad tylko potknięcia
pracownika lub tylko jego osiągnięcia.
�� Zarządzanie przez cele
W metodzie tej wyznacza się cele, które mają byd osiągnięte w określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a
następnie oceniany i oceniający na koocu wyznaczonego okresu dokonują podsumowania, na ile wyznaczone cele
zostały osiągnięte. Oceny dokonuje w pierwszym rzędzie pracownik oceniany  jego samoocena jest
przedmiotem dyskusji z osobą dokonującą oceny (przełożonym) i na jej podstawie obie zainteresowane strony
wyznaczają nowe cele do osiągnięcia.
Metoda ta zapewnia możliwośd partycypacji ocenianego, jednoznacznego sprecyzowania oczekiwanych wyników
oraz możliwośd samokontroli, co sprzyja podnoszeniu motywacji ocenianego i pozwala kierowad rozwojem
danego pracownika określając przyszłą przydatnośd pracownika dla przedsiębiorstwa. Podstawą oceny może byd
oczekiwany okres zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej, zdolnośd do świadczenia szczególnie
wartościowych rodzajów usług dla firmy.
Wybór stosowanej techniki zależy od tego do czego chcesz wykorzystad uzyskane dane. Przykładowo, jeśli
otrzymujesz od zarządu polecenie zwolnienia jednej osoby, to rozsądne będzie przeprowadzenie rankingu lub
porównywania parami. Jeśli szukasz kierunków rozwoju pracowników, to przydatne będzie assessment center lub
ocena opisowa. Jeśli zaś potrzebujesz informacji na temat kontaktów z klientami, najwięcej informacji uzyskasz dzięki
technice 360 stopni.
8. Metody rozwoju zawodowego pracowników.
Rozwój zawodowy  to synonim szkoleo (trenowanie, edukowanie), druga definicja mówi, że to wzbogacenie wiedzy,
rozwijanie zdolności, kształtowanie wartości postaw, umiejętności, dbanie o kondycję fizyczną i psychiczną
pracowników (A. Pocztowski).
Przejawy rozwoju pracowników w szerokim znaczeniu:
Ewelina Trawka Strona 44
Władza
Awansowanie
Prestiż stanowiska
Doskonalenie kwalifikacji
Podnoszenie wynagrodzenia
Wzrost odpowiedzialności zadao
Narzędzia rozwoju zawodowego pracowników:
�� Rozwój formalny  szkolenia, coaching, kształtowanie ścieżek karier, awansowanie, programy rozwoju
kompetencji.
�� Rozwój przez organizację pracy  kształtowanie treści i warunków pracy, ruchliwośd wewnętrzna, zespoły
zadaniowe.
�� Rozwój poza organizacją pracy.
Metody rozwoju zawodowego pracowników:
�� Metody doskonalenia na stanowisku pracy (on-the-job training):
-� Przyuczenie do zawodu (staż),
-� Powierzanie zadao zleconych,
-� Powierzanie zastępstwa,
-� Instruktaż (demonstracja),
-� Coaching (szkolenie  jeden na jednego ),
-� Mentoring (wiedza, doświadczenie, autorytet).
Metody on-the job, czyli związane bezpośrednio z miejscem pracy. Chod mają tę zaletę, że ułatwiają
bezpośrednie poznanie wymagao związanych ze stanowiskiem pracy, to posiadają również kilka wad. Są z reguły
dośd kosztowne oraz rozłożone w czasie. Ich  bezpośredniośd może okazad się pewnym ograniczeniem,
szczególnie, gdy istniejąca praktyka jest wadliwa  pracownik powiela błędne lub nieefektywne schematy pracy.
Należy również wskazad na ograniczenia związane z niewielką elastycznością tych metod - gdy stosowane
sposoby działania nie nadążają za zachodzącymi zmianami, nie pozwalają również antycypowad przyszłych
kierunków rozwoju  są w dużym stopniu odtwórcze.
Dlatego warto zwrócid uwagę na metody symulacyjne, polegające ogólnie na tworzeniu warunków i sytuacji
szkoleniowych zbliżonych do rzeczywistych. Umożliwiają one również kreowanie sytuacji nowych, mniej
rutynowych, pozwalających np. na kształtowanie postaw proinnowacyjnych, określonego typu komunikacji itd.
Charakterystycznymi tu metodami doskonalenia są tzw. grupy metod  off-the-job , czyli niezwiązane
bezpośrednio z miejscem pracy. Należą do nich metody treningowe. Ich wspólną cechą jest uczenie się przez
przeżywanie. Kształtują one różne cechy osobowości (postawy) i umiejętności, dotyczące wrażliwości, interakcji i
komunikowania się. Ogólnie biorąc, metody symulacyjne są nastawione na doskonalenie jednostek.
�� Metody doskonalenia poza stanowiskiem pracy (off-the-job training):
-� Wykłady, prezentacje,
-� Dyskusja (plenarna, panelowa, konferencja),
-� Studium przypadku (case study),
-� Odgrywanie ról,
-� Gry i symulacje,
-� E-learning, zdalne nauczanie,
-� Szkolenia outdoor,
-� Samodoskonalenie.
Ewelina Trawka Strona 45
9. Etapy cyklu szkoleniowego pracowników.
Szkolenie rozpoczyna się w momencie podjęcia decyzji o jego przeprowadzeniu. Decyzja taka może zapaśd na różnych
szczeblach hierarchii organizacyjnej, mogą ją też podjąd sami pracownicy, zgłaszając chęd uczestnictwa w szkoleniach.
Największym wrogiem polityki szkoleniowej jest chaotycznośd podejmowanych działao, traktowanie poszczególnych
form doskonalenia jako oderwanych od siebie zdarzeo Działalnośd szkoleniowa musi byd zawsze uporządkowana i
prowadzona zgodnie z przyjętym planem. Punktem wyjścia jest uświadomienie podstawowych pytao:
�� kto powinien byd szkolony i w jakiej kolejności,
�� jaka winna byd tematyka szkoleo,
�� kto powinien szkolid,
�� jak duża jest przydatnośd szkoleo, które mają byd przeprowadzone,
�� czy zaplanowane szkolenia są rzeczywiście dobrą odpowiedzią na zaistniałe potrzeby,
�� czy poniesione koszty szkolenia będą adekwatne do osiągniętych korzyści.
Po uzyskaniu odpowiedzi na powyższe pytania można przystąpid do konkretyzacji potrzeb szkoleniowych organizacji
Etapy cyklu szkoleniowego pracowników:
1) Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych (RAPS). Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (luki szkoleniowej) za
pomocą:
�� Wyników ocen szkoleniowych
�� Wniosku pracownika
�� Badania potrzeb szkoleniowych pracowników
�� Analizy dokumentów
2) Opracowanie planu szkoleo. Plany szkoleo:
�� Ustalenie celów (drabina kompetencji)
�� Zakres tematyczny
�� Dobór uczestników
�� Ustalenie metody
�� Ustalenie wykonawcy szkolenia
�� Budżet, harmonogram, miejsce
�� Zasady kontroli
3) Realizacja szkoleo
�� Metody doskonalenia na stanowisku pracy (on-the-job training):
-� Przyuczenie do zawodu (staż),
-� Powierzanie zadao zleconych,
-� Powierzanie zastępstwa,
-� Instruktaż (demonstracja),
-� Coaching (szkolenie  jeden na jednego , uczy rzeczy praktycznych, a więc coach musi byd praktykiem
wykonywanych czynności),
-� Mentoring (wiedza, doświadczenie, autorytet; mentor najczęściej jest starszy od nas, poza
umiejętnościami technicznymi ma mądrośd życiową).
�� Metody doskonalenia poza stanowiskiem pracy (off-the-job training):
-� Wykłady, prezentacje,
-� Dyskusja (plenarna, panelowa, konferencja),
-� Studium przypadku (case study),
-� Odgrywanie ról,
-� Gry i symulacje,
-� E-learning, zdalne nauczanie,
-� Szkolenia outdoor,
-� Samodoskonalenie.
4) Ocena przebiegu i efektów szkoleo. Model oceny szkolenia D. Kirkpatricka:
�� Poziom reakcji  treśd, metody, organizacja, warunki, adekwatnośd, szkolenia.
�� Poziom uczenia się  stopieo osiągnięcia celów dydaktycznych.
�� Poziom zachowao  stosowanie w praktyce.
�� Poziom wyników  efekty szkolenia.
Warunki skutecznego szkolenia:
-� Ciągły proces,
-� Szkolenie dostosowane do potrzeb,
-� Motywowanie pracowników do rozwoju,
-� Jednorodne grupy uczestników szkoleo,
-� Monitorowanie wyników.
Ewelina Trawka Strona 46
10. Rodzaje szkoleo pracowników.
Szkolenie pracowników  zbiór celowych i systematycznych działao podejmowanych w organizacji, nastawionych na
poszerzenie i pogłębienie określonych elementów kapitału ludzkiego *A. Pocztowski].
Wyróżniamy szkolenia:
�� Przygotowujące  wiedza i umiejętności specyficzne.
�� Dostosowawcze  do zmian w otoczeniu.
�� Przekwalifikowujące  zmiana profilu.
Podział ze względu na czas: wieczorowe, weekendowe, jednodniowe, kilkudniowe, ponadtygodniowe.
Podział według formy:
�� kurs (prowadzący przekazuje uczestnikom wiedzę różnorodnymi metodami  do ok. 20 osób),
�� seminarium (uczestnicy dzielą się doświadczeniami, prowadzący jest bardziej organizatorem  ok. 30-40 osób),
�� warsztat (uczestnicy pod okiem prowadzącego wypracowują jakiś materiał ok. 16 osób),
�� konferencja (spotkanie specjalistów, którzy dzielą się doświadczeniami  50-100 osób).
Szkolenia zamknięte i otwarte.
�� Szkolenie zamknięte
W porównaniu do szkolenia otwartego jest to szkolenie trudniejsze do przygotowania, ze względu na opracowanie
merytoryczne jego zawartości. Szkolenia zamknięte organizowane są na konkretne zlecenie, w związku z czym muszą
spełniad konkretne wymagania stawiane przez klienta. Szkolenia te są zazwyczaj bardzo specjalistyczne, uwzględniają
charakter oraz specyfikę danej firmy oraz działalności przez nią prowadzonej.
�� Szkolenie otwarte
Typ szkolenia trudniejszy ze względu na dobór uczestników. W ten sposób oferowane są standardowe programy
szkoleniowe znajdujące się w pakiecie danej firmy. Nie wymagają one zazwyczaj żadnej modyfikacji merytorycznej
zawartości i dostosowywania do specyfiki danej grupy szkoleniowej. Ważne jest jednak, aby monitorowad ofertę
rynkową i uaktualniad tak zakres swoich usług, aby był ciągle atrakcyjny dla odbiorców.
W ramach szkoleo otwartych należy każdorazowo sprawdzad jakośd oraz atrakcyjnośd danego szkolenia poprzez
stosowanie ankiet, czy bezpośrednich rozmów z uczestnikami.
Szkolenia miękkie i twarde.
�� Szkolenia miękkie
Przeznaczone zarówno dla szeregowych pracowników, jak i dla kadry menedżerskiej. Służą one dwiczeniu m.in. takich
umiejętności, jak zarządzanie zespołem, nawiązywanie kontaktów, autoprezentacja. Handlowcy szkolą się z
nawiązywania kontaktów z partnerami biznesowymi, z negocjacji handlowych, dwiczą na zajęciach umiejętności
sprzedażowe. Natomiast kierownicy i wyższa kadra menedżerska chcą poznad tajniki zarządzania personelem. Uczą
się, jak prawidłowo oceniad pracę podwładnych, w jaki sposób motywowad ich do działania. Zadaniem tych szkoleo
jest albo rozwiązanie konkretnego problemu, który się w danej firmie pojawił, albo podniesienie tych umiejętności
pracowników, na których pracodawcy szczególnie zależy.
�� Szkolenia twarde
Najczęściej są to szkolenia związane z zarządzaniem finansowym, księgowością, obsługą maszyn i wiele innych, nie
dotyczących kształcenia umiejętności interpersonalnych. Pracownicy uczą się na kursach organizowanych w miejscu
pracy, w siedzibie firmy szkoleniowej albo w wynajętej sali konferencyjnej.
Popularnością cieszą się też szkolenia wyjazdowe, które często odbywają się w atrakcyjnym miejscu, gdzie nauka jest
połączona z przyjemnością i program obejmuje np. zwiedzanie okolicy czy wizytę w regionalnej restauracji. Szkolenia
wyjazdowe to tzw. szkolenia outdoorowe.
Na szkoleniach tego typu można spróbowad sportów ekstremalnych, np. wspinaczki wysokogórskiej, wędrówki po
jaskiniach, raftingu (spływ pontonami), rajdowej jazdy samochodem, skakania ze spadochronem, czy latania
szybowcem Jednym z głównych celów szkoleo wyjazdowych jest zintegrowanie zespołu, który na co dzieo ze sobą
współpracuje. Pokonując trudne sytuacje, które mogą pojawid się na przykład w czasie wspinaczki, asekurując się w
czasie wyprawy, uczestnicy, którzy na co dzieo są kolegami z pracy, nabierają do siebie zaufania i uczą się
współdziałania.
Odmianą szkoleo wyjazdowych są tzw. - incentive travel. To szkolenia organizowane są w egzotycznych krajach, w
luksusowych ośrodkach. Ich uczestnicy przeżywają przygody dla zwykłych turystów są raczej niedostępne. Celem
takich kosztownych ekspedycji raczej nie jest nauka, tylko nagroda dla najlepszego zespołu pracowników, kadry
menedżerskiej lub najbardziej lojalnych klientów firmy.
Przeciwieostwem szkoleo outdoorowych są szkolenia prowadzone przez Internet, czyli - szkolenia e-learningowe.
Zyskują one coraz szersze grono zwolenników, chod i oni podkreślają, że z pewnością nigdy nie zastąpią szkoleo
tradycyjnych. Dzięki takiej formie nauczania można zaoszczędzid wiele czasu i pieniędzy. Jeśli słuchacz przed
tradycyjnym szkoleniem nabędzie podstawową wiedzę z jakiegoś zakresu, to podczas spotkao z trenerem będzie mógł
dwiczyd w praktyce to, co już teoretycznie opanował. Skraca to czas przyswajania nauki, a także zmniejsza koszty
związane np. z ewentualnym wyjazdem, noclegiem, wyżywieniem.
Ewelina Trawka Strona 47
11. Teorie treści i procesu motywowania.
Motywowanie - w sensie ogólnym to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób. Jest to
świadome i celowe oddziaływanie na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez podmiot motywujący.
W odniesieniu do przedsiębiorstwa jako organizacji, motywowanie powinno się traktowad jako proces kierowniczy,
polegający na stwarzaniu warunków i stosowaniu bodz
ców zmierzających do tego, aby podwładni zachowywali się
zgodnie z wolą kierującego, zachowując przy tym poczucie samodzielnych decyzji. Polega ono także na rozpoznawaniu
potrzeb podwładnych i świadomym aktywizowaniu tych potrzeb w celu pobudzania podwładnych do działania
zgodnego z wolą kierownika, a zarazem prowadzącego do zaspokojenia potrzeb indywidualnych.
Motywowanie to skomplikowany i trudny proces. Jego podstawowe znaczenie w przedsiębiorstwie sprowadza się do
godzenia interesów dwóch podstawowych grup społeczno-zawodowych, pracowników i przełożonych. Proces ten
wdrażany jest w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw w postaci określonych systemów motywacyjnych.
Sprawnymi systemami motywacyjnymi są te systemy, które umożliwiają wykorzystanie odpowiednich instrumentów
niezbędnych do realizacji celów firmy, jak również zaspokojenia indywidualnych i grupowych potrzeb pracowników i
przełożonych.
Teorie treści i procesu motywowania:
1) Teoria X i Y McGregora
�� Teoria X  człowiek ma wrodzoną niechęd do pracy, stara się jej unikad. Pracowników trzeba kontrolowad,
przymuszad, straszyd. Człowiek jest bierny, woli byd kierowany, unika odpowiedzialności, pragnie spokoju.
�� Teoria Y  praca jest aktywnością równie naturalną, co zabawa i wypoczynek. Człowiek chce sobą kierowad
realizując akceptowane cele. Oczekuje się powiązania wynagrodzenia z wysiłkiem. We właściwych warunkach
człowiek ceni odpowiedzialnośd. Wielu pracowników jest pomysłowych, twórczych.
2) Teorie treści  co motywuje pracowników?
�� Piramida potrzeb A. Maslowa
P. SAMOREALIZACJI
P. UZNANIA, SZACUNKU POTRZEBY WYŻSZEGO RZ
DU
P. PRZYNALEŻNOŚCI
P. BEZPIECZEOSTWA
P. FIZJOLOGICZNE POTRZEBY NIŻSZEGO RZ
DU
�� Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga
-� Czynniki motywujące (zadowolenie lub jego brak)
�� Treśd pracy
�� Uznanie przełożonych
�� Odpowiedzialnośd
�� Możliwośd awansu
�� Możliwośd podnoszenia kwalifikacji
-� Czynniki higieny (niezadowolenie lub jego brak)
�� Sprawiedliwe wynagrodzenie
�� Bezpieczeostwo pracy
�� Dobre warunki pracy
�� Polityka przedsiębiorstwa
�� Dobre relacje międzyludzkie
�� Teoria potrzeb C. P. Alderfera
-� Potrzeba egzystencji [existence]
-� Potrzeba przynależności *relatedness]
-� Potrzeba rozwoju [growth]
�� Teoria D. C. McClellanda
-� Potrzeba władzy
-� Potrzeba przynależności
-� Potrzeba osiągnięd
3) Teorie procesu  w jaki sposób działanie pracowników może byd uruchamiane, ukierunkowane, utrzymywane,
eliminowane.
�� Teoria wartości oczekiwanej V. Vrooma  motywacja jest funkcją:
-� Oczekiwania co do wyników zachowania (zależy m.in. od doświadczenia)
-� Wartości tych wyników
-� Instrumentalności wyników (przełożenia na osiągnięcie pożądanego celu)
Pochodną teorią jest teoria Portera i Lawlera  motywacja zależy od wartości nagród i prawdopodobieostwa
ich otrzymania.
�� Teoria wzmocnieo Skinnera
Ewelina Trawka Strona 48
-� Założenia: ludzie uczą się zachowao na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeo. Pozytywna lub
negatywna reakcja środowiska na dane zachowanie utrwali je, bądz
zredukuje w przyszłości.
BODZIEC DZIAA
ANIE SKUTEK PRZYSZA
OŚD
-� Rodzaje wzmocnieo:
�� Wzmocnienie pozytywne (nagrody),
�� Wzmocnienie negatywne (kary),
�� Unikanie konsekwencji nieprzyjemnych dla pracownika (groz
ba),
�� Eliminacja niewłaściwego zachowania (ignorowanie).
�� Teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa  motywacja pracownika zależy od postrzegania , w jaki sposób
jest traktowany (sprawiedliwie lub nie).
Rodzaje sprawiedliwości:
-� Dystrybutywna  nagradzanie adekwatne do różnic w zaangażowaniu i wynikach w grupie
porównawczej.
-� Proceduralna  uwzględnienie punktu widzenia pracownika , brak uprzedzeo, stosowanie wobec
wszystkich pracowników tych samych kryteriów oceny, otrzymywanie informacji zwrotnej na temat
podejmowanych w firmie decyzji i ich uzasadniania.
12. Materialne i pozamaterialne narzędzia motywowania.
W motywowaniu pracowników przedsiębiorstwa wykorzystuje się wiele instrumentów (narzędzi). Są one zbiorem
metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz powiązao proceduralnych, strukturalnych i organizacyjnych,
regulujących motywowanie w organizacji. Zestawy instrumentów motywowania powinny byd:
-� adekwatne do warunków i potrzeb przedsiębiorstwa,
-� zgodne z procedurami wewnętrznymi i obowiązującym prawem,
-� kompleksowe, uwzględniające wszystkie efekty stosowania środków motywowania w danym momencie lub
przedziale czasu,
-� koherentne, tzn. wewnętrznie spójne ze strategią personalną, systemem ZZL, w tym z zasadami i mechanizmami
motywowania,
-� elastyczne, różnicowane w zależności od aktualnych potrzeb pracowników,
-� relatywnie proste, łatwe w stosowaniu i zrozumiałe przez pracowników,
-� aktualne, zmieniane i dostosowane do zmian w przepisach prawa, regulacji wewnętrznych oraz celów i
priorytetów biznesowych.
Podział instrumentów motywowania:
�� Instrumenty przymusu
Charakteryzują się wysokim natężeniem imperatywności, które wynika z zagrożenia motywowanego pracownika
sankcję. Obejmują one środki:
-� nakazowe: nakazy (wskaz
niki dyrektywne, dyrektywy), zakazy (np. limity), polecenia służbowe
(sformalizowane i niesformalizowane) oraz zalecenia,
-� normatywne: normy i normatywy pracy, regulaminy, instrukcje, procesy technologiczne, kodeks pracy oraz
układy zbiorowe w części dotyczącej pracownika.
�� Instrumenty zachęty
Stanowią rdzeo środków motywowania. Ich podstawową funkcją jest pobudzanie (zachęcanie, skłanianie)
pracowników do określonych działao, zachowao i postaw.
�� Instrumenty ekonomiczne
-� instrumenty płacowe
Formy wynagrodzeo: czasowe, czasowo-premiowe, akordowe, akordowo-premiowe, czasowo-prowizyjne,
prowizyjne, bonusowe, kafeteryjne, za kompetencje, pakietowe,
Składniki wynagrodzeo: płaca zasadnicza, premia, dodatki, dopłaty,
Struktura wynagrodzeo: częśd stała i zmienna,
Taryfy płacowe: taryfikator kwalifikacyjny, tabele płac: widełkowe, szczeblowe, wskaz
nikowe (siatki płac).
-� instrumenty pozapłacowe
Nagrody: pieniężne, rzeczowe.
Świadczenia socjalne
Akcje i obligacje.
�� Instrumenty pozaekonomiczne
-� Zakres organizacyjny (elastyczny czas pracy, różnorodne formy organizacji pracy, awanse pionowe i poziome,
rozwój zawodowy, szkolenia).
-� Zakres psychologiczny (pochwały, wyróżnienia, władza, dostęp do informacji, praca stanowiąca wyzwania,
ambitne zadania, praca w przedsiębiorstwie o wysokiej reputacji na rynku, samorealizacja)
Ewelina Trawka Strona 49
-� Zakres techniczny (możliwośd pracy na nowych maszynach i urządzeniach, wykonywanie zadao za pomocą
nowoczesnej technologii, dostęp do oprogramowania najnowszej generacji, właściwie zorganizowane
fizycznie stanowisko pracy)
�� Instrumenty perswazji
Ważnym dopełnieniem instrumentów motywowania pracowników są instrumenty perswazji:
-� konsultacje (narady, sugestie),
-� negocjacje,
-� stawianie celów,
-� partycypacja w zarządzaniu,
-� styl kierowania,
-� propaganda korporacyjna.
13. Tradycyjne i nowoczesne formy wynagrodzeo.
Wynagrodzenie  można definiowad w wąskim lub szerokim znaczeniu. Wąsko rozumiane oznacza składniki określone
przez GUS. Poza tak rozumianym wynagrodzeniem pracownicy mogą otrzymywad beneficja powiązane z pracą
nazwane dochodami pozapłacowymi.
Tradycyjnie rozumiane wynagrodzenie powiększone o dochody pozapłacowe stanowi łączny dochód z pracy, zwany
wynagrodzeniem całkowitym.
Poziom i struktura wynagrodzeo zależą od cech związanych z pracownikami, takich jak wiedza, umiejętności,
zdolności, zajmowane stanowisko, pełnione role i osiągane wyniki. Spośród czynników związanych z daną organizacją
szczególne znaczenie mają: branża, forma własności, sytuacja finansowa, technologia wytwarzania, kultura organizacji
i rola związków zawodowych.
Niżej przedstawiono krótką charakterystykę najbardziej znanych i opisanych w literaturze przedmiotu form
wynagrodzeo, rozpoczynając od tych tradycyjnych, do których zalicza się formę czasową, premiową i akordową, a
koocząc na nowszych, bardziej kompleksowych, takich jak kafeterie i pakiety wynagrodzeo.
Formy wynagrodzeo:
�� Forma czasowa
Istotą formy czasowej wynagrodzeo jest uzależnienie ich od czasu przepracowanego, czyli od czasu, w którym
pracownik stawia do dyspozycji przedsiębiorstwa gotowośd świadczenia pracy. W tej formie wynagrodzeo nie
występuje bezpośredni związek między otrzymywanym wynagrodzeniem a osiąganymi efektami pracy. Nie
oznacza to, że forma ta jest mało przydatna z punktu widzenia realizacji poszczególnych funkcji wynagrodzeo,
otrzymanie jej bowiem wiąże się zwykle z wykonywaniem konkretnych zadao, które zostały ustalone w umowie o
pracę. Formę czasową wynagrodzenia stosuje się najczęściej tam. gdzie występuje trudnośd w kwantyfikowaniu
efektów pracy, oraz tam. gdzie technologia i organizacja pracy wyraz
nie określają ilośd i jakośd pracy, którą należy
wykonad w określonym czasie, ograniczając indywidualny wpływ pracownika. Do zalet tej formy można zaliczyd
łatwośd w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywanie harmonijnego tempa pracy oraz zapewnienie
pracownikom poczucia stabilności dochodów. Jej ograniczenia wynikają z niedostatecznego oddziaływania na
motywację pracowników na skutek niedostatecznego uwzględniania różnic między zatrudnionymi pracownikami.
�� Forma premiowa
Jest naturalnym uzupełnieniem formy czasowej łub akordowej. podnoszącym skutecznośd wynagrodzenia przede
wszystkim w odniesieniu do funkcji motywacyjnej, a także funkcji kosztowej i dochodowej. Istotą premii jest to, że
warunkiem jej uzyskania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny byd na
tyle wymierne, by można je było kontrolowad. Premia jest wiec fakultatywnym składnikiem wynagrodzenia, co
oznacza, że może, ale nie musi. byd stosowana, a jeśli jest stosowana, nie musi obejmowad wszystkich grup
pracowników. Ponadto może byd wliczana zarówno w koszty, jak i wypłacana z zysku. Główną przesłanką
stosowania premii jest wzmocnienie motywacji pracowników do osiągania konkretnych celów, z reguły w
krótszym okresie. Premiowanie może mied charakter pozytywny bądz
negatywny. W przypadku premiowania
pozytywnego uzyskuje się tytuł do premii po osiągnięciu ustalonych w regulaminie premiowania wyników, które
nic są opłacane w innych formach, np. w ramach wynagrodzenia zasadniczego lub nagród. Premiowanie
negatywne polega na obniżeniu ustalonej w regulaminie maksymalnej kwoty lub wielkości procentowej premii z
powodu niepełnego wykonania zadao będących podstawą premiowania.
W praktyce premie uzyskuje się za utrzymanie lub poprawę określonych parametrów technicznych i
ekonomicznych, które odnoszą się do ilościowych i jakościowych wyników pracy. Ich wyrazem są konkretne
rodzaje premii, do których należą m.in. premia za:
-� ilościowy wzrost wykonywanych zadao,
-� poprawę jakości pracy,
-� obniżenie kosztów działalności,
-� oszczędnośd surowców, energii i innych środków,
-� poprawę wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn,
Ewelina Trawka Strona 50
-� terminowe lub przedterminowe wykonanie zadao.
-� bezawaryjnośd funkcjonowania maszyn,
-� bezwypadkową pracę.
�� Forma czasowo-premiowa
Połączenie formy i czasowej i formy premiowej. Projektując tę formę wynagrodzeo, należy jednoznacznie
rozstrzygnąd następujące kwestie:
-� jasno określid, za co jest wypłacane wynagrodzenie zasadnicze, a za co premia;
-� ocenid jaki jest wpływ pracowników na osiągnięcie tytułów do premii;
-� zbadad stopieo mierzalności tytułu do premii;
-� określid sposób powiązania oceny wyników będących podstawą premiowania z wysokością premii;
-� ustalid proporcje między wynagrodzeniem zasadniczym a premią;
-� ustalid grupy pracowników objęte premiowaniem oraz jego częstotliwośd;
-� określid koszty opracowania systemu premiowego i administrowania nim.
�� Forma akordowa
Należy do rozwiązao schyłkowych, mimo że nadal jest stosowana, a w niektórych przedsiębiorstwach przeżywa
nawet renesans. W modelowym ujęciu forma akordowa wyraża się tym. iż pracownik jest opłacany
proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, wyrażonej m.in. wykonanymi produktami lub ich elementami,
usługami, czynnościami. Uzależnienie wynagrodzenia od osobistego zaangażowania i wysiłku pracowników, które
prowadzą do uzyskania przewidzianych w normie1 wyników, zapewnią bezpośredni związek między wydajnością
pracy a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia. Ta cecha, która jest niewątpliwą zaletą formy akordowej,
ponieważ zwiększa zainteresowanie wynikami pracy i odpowiedzialnośd pracownika, równocześnie ogranicza
zakres jej zastosowania do tych prac. przy których jest możliwe ustalenie norm pracy oraz obliczenie efektów
pracy pracownika w jednostce czasu. Forma akordowa wynagradzania stwarza z jednej strony atmosferę
współzawodnictwa, motywując ludzi do wydajniejszej pracy, z drugiej zaś może prowadzid do obniżenia jakości
pracy, ujemnych skutków dla zdrowia spowodowanych zbyt duża intensywnością pracy oraz wywoływad różne
napięcia między pracownikami, co utrudnia współprace.
W praktyce występują różne odmiany formy akordowej wynagrodzeo. Do najbardziej znanych należą:
-� Akord prosty (stawka wynagrodzenia jest stała za każdą wykonaną jednostkę pracy, niezależnie od tego, czy
została ona wykonana w ramach przyjętej normy, czy też ponad tę normę)
-� Akord progresywny lub degresywny (stawka wynagrodzenia za jednostkę wykonanej pracy jest zmienna i
wzrasta w przypadku akordu progresywnego lub ulega obniżeniu w przypadku akordu degresywnego od
pewnego poziomu wykonania przyjętej normy, który zwykle znajduje się w granicach 100%- normy)
-� Akord indywidualny lub zespołowy (podstawą wynagradzania są wyniki pracy indywidualnego pracownika lub
zespołu pracowniczego przy czym w przypadku zespołu pracownicy mogą podzielid wynagrodzenie w różnych
proporcjach)
-� Akord pośredni (stawki wynagrodzenia pracowników są ustalane jako określony procent stawki przewidzianej
dla grupy pracowników firmy. których określa się jako pracowników wiodących)
-� Akord zryczałtowany (polegający na ustaleniu z góry zryczałtowanego wynagrodzenia za wykonanie w całości
określonego zadania)
�� Forma akordowo-premiowa
Premie stosowane wraz z akordem mają za zadanie zachęcad pracowników do starannego wykonywania pracy i
zwracania uwagi na koszty wykonywanych czynności, zużywanych materiałów czy też eksploatowanych maszyn.
Jakośd formy akordowej zależy też od starannego normowania pracy, którego doskonalenie stanowi ważny
kierunek rozwoju usprawnieo akordowej formy wynagrodzeo.
�� Forma dniówkowo-zadaniowa
Podstawą wynagrodzenia w tej formie jest, jak sama nazwa wskazuje, dniówka zadaniowa, w zakres której
wchodzą ujęte w formie umowy określone zadania zlecane do wykonania indywidualnym pracownikom lub
zespołom pracowniczym oraz czas niezbędny do ich wykonania. Czas ten określa się na podstawie odpowiednich
norm lub nawet opinii fachowców (w razie braku norm). Dniówkowo-zadaniowa forma wynagrodzeo zawiera z
reguły cześd stalą swego rodzaju gwarantowane wynagrodzenie zasadnicze, oraz częśd zmienną, stanowiącą
ustalony procent wynagrodzenia zasadniczego i wypłacaną po wykonaniu zadania w założonym terminie. W
przypadku skrócenia ustalonego terminu wykonania zadania wzrasta częśd zmienna wynagrodzenia odpowiednio
do zaoszczędzonego czasu. Natomiast w przypadku przekroczenia terminu wykonania zadania zmniejsza się
odpowiednio do opóz
nienia częśd ruchoma Szczegółowe zasady podzielania części stałej mogą zostad określone w
regulaminie wynagradzania lub w umowie między zleceniodawcą a wykonawcą zadania Dniówkowo-zadaniowa
forma wynagrodzeo ogranicza z jednej strony wady formy akordowej, zapewniając większa, stabilnośd
wynagrodzeo, z drugiej zaś działa bardziej motywujące niż forma czasowa.
�� Forma prowizyjna
Popularna forma wynagradzania, szczególnie w grupie pracowników dokonujących w imieniu firmy transakcji
handlowych. Oblicza się ją jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. W praktyce może to byd
Ewelina Trawka Strona 51
procent od obrotu lub np. procent od sumy inkasowej. jeżeli przedmiotem umowy są czynności inkasowe.
Wynagrodzenie pracownika opłacanego w formie prowizyjnej składa się z reguły z części stałej, na którą składają
się wynagrodzenie zasadnicze oraz inne składniki wynagrodzenia, wynikające z obowiązujących przepisów prawa i
z układów zbiorowych lub z regulaminu wynagradzania i wspomnianej wcześniej prowizji. Podsuwa do określenia
wysokości stawki prowizyjnej może byd norma czasu niezbędnego do wykonania określonej transakcji, przy
uwzględnieniu specyfiki wyrobu lub usługi będących przedmiotem transakcji i przy uwzględnieniu kryteriów
rynkowych różnicowania wynagrodzeo. Zainteresowanie formą prowizyjną wynagradzania wynika przede
wszystkim z faktu, iż daje ona pracownikowi możliwośd wpływu na wysokośd uzyskiwanych zarobków,
równocześnie łączy te zarobki z realizacją celów firmy, a przy tym jest zrozumiała dla pracownika.
�� Forma kafeteryjna (Kafeteria)
Należy do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i mimo że jest znana od wielu lat, jest mniej
rozpowszechniona w praktyce. Jej istotą jest indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom
możliwości dokonywania wyboru świadczeo spośród określonego ich zestawu (listy, menu). Mogą to byd m.in.
wypłaty gotówkowe, czas wolny jako alternatywa dodatkowych świadczeo pieniężnych, ubezpieczenia zdrowotne,
na życic i wypadkowe, opieka medyczna, świadczenia rzeczowe, pożyczki, dodatki mieszkaniowe, finansowanie
doskonalenia kwalifikacji, korzystanie z porad prawnych, nabywanie produktów firmy po niższych cenach oraz
korzystanie z bazy technicznej firmy. Przykłady te nie wyczerpują listy opcji wyboru, które można uwzględniad w
kafeterii. Sam sposób wyboru pewnych świadczeo z oferowanego zestawu również może byd kształtowany
indywidualnie, zgodnie z filozofią zarządzania w firmie, preferencjami pracowników i przy uwzględnieniu
obowiązujących regulacji prawnych. Trudno oczywiście oczekiwad, że forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoid w
pełni potrzeby wszystkich pracowników, niemniej znacząco zwiększą możliwości w tym względzie. Tym samym
przyczynia się do lepszej realizacji funkcji motywacyjnej wynagrodzeo. Pracownik, mając wybór, nawet jeśli jest to
wybór ograniczony, dokonuje go zgodnie ze swoimi preferencjami i obecnymi potrzebami. Rośnie więc wartośd
otrzymywanej przez niego nagrody z tytuły wykonywania pracy, co pozytywnie wpływa na motywację do pracy i
zachęca do zachowao zbieżnych /. interesami firmy. Forma kafeteryjna może byd również pozytywnie oceniona z
punktu widzenia kosztowej funkcji wynagradzania, ponieważ stwarza ona kierownictwu firmy większe możliwości
w zakresie optymalizowania kosztów pracy. Należy również pamiętad, że przygotowanie i implementacja systemu
kafeteryjnego wymagają pewnego wysiłku organizacyjnego, na który składają się: wprowadzenie sprawnych
kanałów komunikowania się w firmie, opracowanie metod badania potrzeb pracowników i analizy wyników
sondaży oraz zbudowanie systemu administrowania wynagrodzeniem. Oceniając formę kafeteryjną wynagrodzeo,
należy dostrzec zarówno jej zalety, jak i wady. Do zalet niewątpliwie należą: indywidualizacja świadczeo, która w
połączeniu z możliwością ich wyboru prowadzi do wzrostu zadowolenia pracowników, większa elastycznośd
kosztowa po stronie przedsiębiorstwa oraz większa skutecznośd motywowania. Z kolei do wad tej formy
wynagrodzeo można zaliczyd trudności natury merytorycznej, związane z opracowaniem i wdrożeniem kafeterii,
wysokie koszty obsługi (administrowania) oraz dośd ograniczoną grupę osób korzystających.
�� Pakiet wynagrodzeo
Punktem wyjścia w tworzeniu wynagrodzenia dla poszczególnych osób (najczęściej na najwyższych stanowiskach
w hierarchii organizacyjnej) lub określonych grup pracowniczych jest ogólna pula środków, która następnie jest
dzielona na różne składniki obejmujące wynagrodzenie stałe, zmienne, krótko- i długoterminowe oraz świadczenia
dodatkowe. Jest to podejście odmienne w stosunku do tradycyjnego kształtowania wynagrodzeo, gdzie tok
postępowania jest odwrotny, zaczyna się bowiem zwykle od ustalenia wynagrodzenia zasadniczego, a następnie
dodaje się różne składniki. Ponadto formę pakietową wyróżnia założenie, że lepiej jest kształtowad różne
rozwiązania w odniesieniu do poszczególnych grup w organizacji, aniżeli budowad jednolity system wynagradzania.
Na podstawie badao można wskazad najważniejsze składniki wynagrodzenia pakietowego:
-� Wynagrodzenie stałe (zasadnicze), które jest kształtowane na podstawie takich czynników, jak wyniki pracy,
koszty utrzymania, regulacje układów zbiorowych pracy, kategoria zaszeregowania, poziom rynkowy
wynagrodzeo. promocja;
-� ruchome składniki wynagrodzenia powiązane z wynikami pracy, takie jak premie i prowizje, które są
kształtowane pod wpływem następujących czynników: wyniki indywidualne, zespołowe i przedsiębiorstwa,
produktywnośd. jakośd, realizacja budżetu;
-� składniki partycypacji finansowej, tj. akcje i opcje na akcje, udziały w zysku. plany oszczędnościowe;
-� rekwizyty obejmujące samochód służbowy, subsydiowanie posiłków, bezpłatne produkty firmy lub zniżki na
te produkty, członkostwo w organizacjach zawodowych i klubach sportowych, dodatkowe badania lekarskie.
telefony służbowe, fundusze reprezentacyjne, karty kredytowe, szkolenia;
-� pożyczki firmowe na różne potrzeby bieżące, mieszkaniowe, zakup samochodu, które są udzielane na
korzystnych warunkach;
-� finansowanie przeprowadzek;
-� finansowanie kosztów podróży służbowych;
-� beneficja, takie jak ubezpieczenia zdrowotne i na wypadek śmierci, opieka medyczna, programy emerytalne,
dodatkowy urlop.
Ewelina Trawka Strona 52
Do głównych zalet tej formy wynagrodzeo należą: większe możliwości pozyskiwania i stabilizowania pracowników
oraz integrowania ich wokół celów organizacji; skuteczniejsze motywowanie, ułatwiające równoważenie celów
krótko- i długookresowych w działaniu, co w przypadku np. kadry kierowniczej najwyższego szczebla jest bardzo
istotne; zmniejszenie kosztów pracy; korzyści dla pracowników związane z brakiem bądz
mniejszym
opodatkowaniem pewnych świadczeo. Ograniczenia w zakresie stosowania formy pakietowej to ryzyko utraty
spójności systemu wynagradzania w organizacji oraz wysokie koszty ich obsługi (administrowania).
14. Podstawowe funkcje wynagrodzeo.
Budując, wdrażając i doskonaląc systemy wynagrodzeo, należy pamiętad o funkcjach, jakie wynagrodzenie pełni w
organizacji, do których zalicza się:
" funkcję dochodową  wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj
uzyskiwanych dochodów, które decydują o możliwościach nabywania pożądanych dóbr. służących do
zaspokajania różnych potrzeb. Z tego też powodu objęte jest ono szczególną ochroną prawną, polegającą m.in.
na tym, iż nie można się go zrzec ani przekazad prawa do niego innej osobie.
" funkcję kosztową  Wynagrodzenie, będące dla pracowników dochodem, stanowi dla firmy istotny składnik
kosztów, wpływając tym samym na jej konkurencyjnośd na rynku. Wynagrodzenie wraz z innymi składnikami
tworzącymi dochód z pracy oraz z pozostałymi wydatkami, ponoszonymi przez przedsiębiorstwo z racji
zatrudniania pracowników, składają się na koszty pracy. Oznacza to, że naturalnym interesem pracodawcy jest
dążenie do minimalizacji kosztów pracy, szczególnie wtedy, gdy konkurenci osiągają przewagę.
" funkcję motywacyjną  wynagrodzenie stanowi instrument kształtowania postaw i zachowao pracowników
zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. Siła oddziaływania wynagrodzenia jako czynnika
motywującego ludzi do angażowania się w sprawy firmy i efektywnego wykonywania pracy zależy od poziomu
wynagrodzenia. jego struktury wewnętrznej, powiązania go z osiąganymi przez pracowników wynikami oraz od
atrakcyjności rynkowej.
" funkcję społeczną  System wynagradzania pracowników wywiera bowiem istotny wpływ na relacje zachodzące
w systemie społecznym organizacji. Chodzi m.in. o stosunki między poszczególnymi pracownikami oraz między
różnymi grupami w organizacji  zarówno formalnymi, jak i nieformalnymi. Wynagrodzenie jest ważnym
czynnikiem determinującym stosunki menedżera z kierowanym przez niego zespołem, a także nierzadko
decyduje w dużym stopniu o stanie omawianych stosunków na poziomie kierownictwa firmy i organizacji
przedstawicielskich zatrudnionych pracowników. Innymi słowy, sposób wynagradzania pracowników stanowi
istotny instrument kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i może byd podstawą budowania
harmonijnych stosunków- między wszystkimi aktorami funkcjonującymi w organizacji, jednak może byd także
przyczyną sporów i konfliktów.
15. Kryteria określania i różnicowania wynagrodzeo pracowników.
Zasady wynagradzania:
1) zasada proporcjonalności przyrostu  nie każdy przyrost wynagrodzeo pobudza motywację, zbyt mały może
osłabid motyw.
2) zasada wielkości oczekiwanej  przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadad wielkości oczekiwanej albo ją
przewyższad
3) zasada ograniczonej dostępności  przyrosty wynagrodzeo obejmują wszystkich pracowników, lecz nie dla
wszystkich powinny byd takie same
4) zasada psychologicznej odległości  zapłata za pracę może skutecznie motywowad gdy jest uzyskana przez
pracownika w relatywnie krótkim czasie od jej zakooczenia
5) zasada prawidłowej orientacji  funkcja płacy będzie działała skutecznie tylko wtedy gdy pracownik będzie
widział związek pomiędzy pracą, którą wykonuje a nagroda jaka go czeka za dobre jej wykonanie.
Kryteria różnicowania wynagrodzeo:
I. wkład pracy = czas * trudnośd pracy
trudnośd pracy  ogół oporów (wymagao i uciążliwości), jakie praca stawia wykonawcy; aby tę trudnośd ocenid
wykorzystuje się wartościowanie pracy
II. wyniki pracy  konieczne jest ustalenie odpowiednich sposobów pomiaru indywidualnych lub zespołowych
efektów pracy (o charakterze ilościowym, jakościowym lub oszczędnościowym); gdy pomiar ten jest niemożliwy
 ocenia się je na podstawie zachowania pracownika zakładając, że ma ono bezpośredni wpływ na wyniki
III. kompetencje pracowników (alternatywa do wkładu pracy)  konieczne jest opracowanie profili wymaganych
kompetencji na poszczególnych stanowiskach oraz dokonania oceny kompetencji posiadanych przez
pracowników na tych stanowiskach; kryterium to jest wykorzystywane w org., w których pracownicy muszą się
wykazywad elastycznością, wielofunkcyjnością, dążeniem do poszerzania kwalifikacji
kompetencje  ogół cech i właściwości pracownika pozwalających mu skutecznie rozwiązywad problemy
powstające na stanowisku pracy
Ewelina Trawka Strona 53
IV. sytuacja na rynku  zasoby pracy podlegają ogólnym prawom rynku, dlatego powinny się kształtowad pod
wpływem podaży i popytu; wyższe płace powinny dot. zawodów deficytowych, a nie wymagających wysokich
kwalifikacji; kryt. to stosowane jest uzupełniająco w procesie ustalania płac
V. potrzeby pracowników  nie mają znaczenia w gosp. rynkowej; może mied zastosowanie, gdy w interesie
pracodawcy leży zaspokojenie potrzeb pracownika, np. pracodawca, chcąc zachęcid pracownika do zmiany
miejsca pracy, może zaoferowad mu dopłatę do pracy zasadniczej lub dodatek na zagospodarowanie.
Kryteria różnicowania Wykorzystywane narzędzia Składniki wynagrodzeo
wynagrodzeo
-� płace zasadnicze,
-� czasowa forma płac,
-� dodatki funkcyjne,
-� wartościowanie płacy,
I. Wkład pracy
-� dodatki za pracę w warunkach
-� taryfikator kwalifikacyjny,
szkodliwych, szczególnie
-� tabela płac.
uciążliwych i niebezpiecznych.
-� akordowa i prowizyjna forma -� płace akordowe,
płac, -� prowizje,
II. Wyniki pracy
-� systemy premiowe, -� premie,
-� okresowe oceny pracowników. -� nagrody.
-� profile kompetencji,
-� taryfikator oparty na -� płace zasadnicze,
III. Kompetencje kompetencjach, -� dodatki,
pracowników -� oceny kompetencji pracowników, -� premie,
-� certyfikaty, -� nagrody.
-� oceny okresowe.
-� płace zasadnicze,
-� premie, nagrody,
-� raporty o rynkowym stanie
IV. Sytuacja na rynku pracy wynagrodzeo sporządzane w -� inne składniki,
ramach tzw. klubów płacowych.
-� wynagrodzenia ogółem,
-� świadczenia pozapłacowe.
-� płaca minimalna,
-� dopłaty,
-� indeksacja wg przyrostu cen,
V. Potrzeby pracowników -� deputaty,
-� szczególne okoliczności i
-� dodatki.
wydarzenia.
ZARZ
DZANIE JAKOŚCI
:
1. Definiowanie pojęcia  jakośd w świetle orientacji konsumenckiej.
Jakośd jest ponadczasowa. Początki zarządzania jakością sięgają starożytnych cywilizacji. To dążenie do tworzenia
nowoczesnych rozwiązao było i jest przekazywane z pokolenia na pokolenie. W historii każdej z wielkich cywilizacji
odnajdujemy dobitne potwierdzenia, że problematyka jakości nie dotyczy jedynie współczesnych nam czasów.
Systemy gwarantujące realizację określonego poziomu wyrobów i usług mieli zarówno Egipcjanie, Izraelici, antyczni
Grecy, Rzymianie, jak i Chioczycy czy Hindusi.
Jakośd wyrobów (i nie tylko wyrobów) stała się dzisiaj strategią konkurencji. Wiele firm już z tego skorzystało stając się
 przedsiębiorstwami wysokiej jakości . Dążenie do wysokiej jakości stało się metodą zarządzania. Wiele lat temu tą
metodą była kontrola finansowa, potem marketing, a obecnie jest nią totalna jakośd. Dzisiaj jest ona zadaniem
wszystkich członków naczelnego kierownictwa, a nie tylko osób odpowiedzialnych za produkcję.
Definicji jakości jest wiele. Wszystkie są dobre i nawzajem się uzupełniają. Analiza występujących w literaturze
definicji jakości pozwala na dokonanie następującej klasyfikacji sposobów charakteryzowania tegoż pojęcia:
�� definicja ogólna - doskonałośd produktu zwana wysoką jakością jako przeciwieostwo niskiej jakości. jakośd jest z
jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia
klienta.
�� definicja produktowa - jakośd odnosi się do sumy ocenionych atrybutów produktu.
�� definicja użytkowa - zdolnośd użytkowa.
�� definicja produkcyjna - dostosowanie do wymagao ( definicja ta wskazuje na to, że jakośd produktu jest
podstawą preferencji klientów i wyznacznikiem ich oczekiwao)
Ewelina Trawka Strona 54
Przedstawione powyżej definicje to tylko niektóre z wielu istniejących. Nie ma jednak potrzeby prezentowania
większej ich ilości. Powyższe cztery mają nam uświadomid, że jakośd nie jest pojęciem jednoznacznym, można na nią
patrzed z różnych pozycji - np. klienta bądz
producenta.
Jakośd dla celów zarządzania jest to zespół charakterystyk produktu lub usługi, które składają się na zdolnośd do
zaspokajania ustalonych lub sugerowanych potrzeb, a także jako całośd cech produkcyjnych, marketingowych,
technicznych dzięki którym produkt lub usługa będzie zaspokajała oczekiwania klienta.
Według Feigenbauma trzeba zwrócid uwagę na to iż:
�� jakośd jest procesem, który dotyczy całej działalności i jest fundamentem wydajności ekonomicznej i stabilności
produkcji
�� proces zarządzania ma byd tak prowadzony aby doceniad pracę jakościową
�� jakośd należy egzekwowad także od marketingu
�� jakośd musi byd podstawą planowania efektywności urządzeo
�� poprawę jakości można uzyskad tylko przy udziale wszystkich zatrudnionych
Opierając się na tych spostrzeżeniach stworzył definicję jakości uznaną przez Amerykaoski Związek Kontroli Jakości
(ASQC) - jakośd to nie określenia marketingowe czy pojęcie zarządzania lecz jest oparta na aktualnych
doświadczeniach klienta wynikających z użytkowania produktu lub usługi. Miarą jakości jest stosunek postrzega stanu
faktycznego do oczekiwao klientów. Jakośd jest to więc to co jako jakośd postrzegają klienci.
Jakośd produktu z punktu widzenia konsumenta ma 2 aspekty:
�� aspekt potrzeb funkcjonalnych - związane bezpośrednio z eksploatacją produktu
�� aspekt potrzeb niefunkcjonalnych - związane z wrażeniami estetycznymi produktu.
Klient często postrzega jakośd przez pryzmat ceny odbieranej jako miernik atutów danego wyrobu.
Model jakości według konsumenta G. A. Cole a - łączy on problem wartości, jaką dla klienta stanowią warunki
dostawy, montażu, obsługi posprzedażowej, dostępności produktu w czasie, ze wskazaniem znaczenia ceny jako
istotnego elementu pozwalającego na przeprowadzenie analizy porównawczej produktu przed zakupem.
Często jakośd produktu jest postrzegana przez pryzmat jego niezawodności i trwałości.
Ceną jakości są koszty poniesione w związku z ciągła analizą potrzeb klientów oraz osiąganiem zdolności organizacji
do ich zaspokojenia
Jakośd z punktu widzenia producenta to jedna ze zmiennych objaśniających kształtowanie się zyskowności i
konkurencyjności przedsiębiorstwa, wiąże się także z konkurencyjnością produktu w skali danego sektora lub całego
rynku.
2. Poglądy prekursorów TQM na rolę kadry kierowniczej we wprowadzaniu programów doskonalących.
TQM  (ang. Total Quality Management, kompleksowe zarządzanie przez jakośd) podejście do zarządzania
organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego.
Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie
kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego z
ródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla
organizacji i jej członków oraz dla społeczeostwa.
Jednym z fundamentalnych warunków osiągnięcia pełnego zaangażowania pracowników w proces zmian jest postawa
naczelnego kierownictwa, które powinno inspirowad i stanowid wzór dla wszystkich zatrudnionych.
Do najważniejszych zadao stojących przed naczelnym kierownictwem należą:
�� powołanie i uczestnictwo w pracach rady jakości
�� odpowiedzialnośd za identyfikację zagadnieo, które winny byd uwzględnione w programie polityki jakości,
podział obowiązków przy formułowaniu projektu, ocena, korekta
�� określenie celów jakościowych na poziomie całej korporacji
�� dostarczenie środków i zasobów niezbędnych do podjęcia praktycznych działao
�� wspieranie działao propagandowych i czynne służenie pomocą oraz uczestnictwo w pracach kół jakości bądz

zespołów usprawniana jakości
�� ciągła kontrola i ocena osiąganych postępów prac
�� motywowanie pracowników.
Zapewnienie skutecznego przywództwa stanowi dla wielu organizacji chcących z sukcesem wprowadzad koncepcję
TQM jedno z najważniejszych wyzwao. Powszechna jest bowiem świadomośd, że w dużym stopniu osiągnięcie celów
stawianych w przedsiębiorstwie determinowane jest cechami przywódców. Pomimo zgodności co do postrzegania roli
przywódców, na świecie występują różnorodne stereotypy pożądanych indywidualnych cech przywódcy.
W Stanach Zjednoczonych uznawano za pożądane awansowanie osób o silnej osobowości, zdolnych do
bezkompromisowego dążenia do realizacji obranych celów, a jednocześnie dostrzegających potrzebę i chętnych do
podnoszenia kwalifikacji menedżerskich. Z kolei w Wielkiej Brytanii przewagę nad cechami charyzmatycznymi zyskały
specyficzne uzdolnienia.
Liczne badania poświęcone przywództwu oraz bogata literatura tematu podniosła na nowy poziom zarówno
zrozumienie, jak i istotę przywództwa. Różnorodne organizacje i instytucje na całym świecie wyraz
nie opowiadają się
Ewelina Trawka Strona 55
za poglądem, iż przywództwo to  coś więcej niż oderwane akty wielkoduszności wizjonerskiego dyrektora
generalnego .
Feigenbaum uważał, że w proces usprawniania jakości powinna byd zaangażowana cała organizacja, wszystkie jej
działy struktury, ogół zatrudnionych, a ponadto wskazywał na koniecznośd przesunięcia kwestii jakości z biur do
bezpośredniej działalności produkcyjnej. Usprawnianie jakości powinno się odbywad, jego zdaniem, w ramach
trzystopniowego procesu obejmującego:
�� przywództwo  rozumiane jako główna siła motywująca do usprawniania jakości,
�� jakośd technologii  dotycząca narzędzi statystycznych oraz mechanizmów, które mogą byd wykorzystane do
ulepszenia technologii,
�� organizacyjne zaangażowanie  skupiające wszystkich w batalii o jakośd.
S. Bernstein i A. Smith wskazują, że przywództwo to wspólne działanie, zharmonizowane w taki sposób, aby wywoład
istotną zmianę, podnosząc jednocześnie kompetencje zainteresowanych.
T. Lambert definiuje przywództwo jako zdolnośd realizowania potencjału tkwiącego w innych ludziach oraz kreowania
talentów i wiedzy grupy w stronę ustalonych wcześniej wyników.
J. Kouzes i B. Poser uważają, że przywództwo to sztuka wywoływania w ludziach chęci podejmowania działao
zmierzających do urzeczywistnienia wspólnych aspiracji.
J. Kotler podkreśla, że przywództwo to umiejętnośd poprowadzenia organizacji przez zmiany.
Zdaniem E. Deminga, przywódca musi posiadad świadomośd, że należy tworzyd warunki stymulujące kreatywnośd
pracowników  warunki, w których nie obawiają się oni ujawniad posiadanych umiejętności. Deming koncentrował się
głównie na problematyce redukcji odchyleo, występujących w każdym przedsiębiorstwie, wywołanych przyczynami
powszechnymi i przypadkowymi, które tkwią w procesach projektowanych przez kierownictwo. Deming szacował, że
około 94% problemów wynika z niedoskonałości systemu, a jedynie 6% jest wynikiem błędów popełnianych przez
pracowników realizujących wytyczne. Deming wskazywał na koniecznośd wprowadzania totalnej transformacji stylu
zarządzania oraz włączenia pracowników w ciągły proces zmian, w celu szerszego zrozumienia przez nich istoty i
znaczenia owego procesu.
Według Deminga kierownictwo powinno opierad się na 14 punktach zarządzania jakością, mając na uwadze
zagrożenia oraz występujące przeszkody. Do zadao kierownictwa należy także ustalenie kierunków i planów działao
oraz ich znaczenia. Kadra kierownicza winna ambitnie i odważnie podejmowad nowe wyzwania. Powinna także
przedstawid wszystkim zatrudnionym kierunki zmian oraz wyjaśnid powody i zakres ich wprowadzania
P. Drucker twierdzi, że przywództwa można się nauczyd i stwierdza on, iż przywódcy kierują się czterema zasadami:
�� należy gromadzid wokół siebie zwolenników
�� celem działania jest osiąganie zamierzonego wyniku
�� liderzy przez podejmowane działania dają przykład innym
�� przywództwo to odpowiedzialnośd
J. Buchanan twierdzi, że  sprawdzianem kierownictwa nie jest tworzenie umiejętności zespołu, ale wydobywanie ich,
ponieważ zdolności te już tam istnieją .
W.G. Bennis wskazuje na następujące etapy ewolucji przywództwa:
�� menedżer wieku niemowlęcego - etap wkraczania młodego człowieka w nowy etap życia
�� uczeo z jasną twarzą - etap, w którym przywódca musi zmierzyd się z pierwszymi opiniami wyrażanymi przez
podwładnych
�� kochanek z żałosną balladą  sytuacja, w której przywódca musi podjąd decyzję o zwolnieniu pracowników
�� brodaty żołnierz  przywódca zaczyna dobrze czud się w swojej roli, daje mu to wiarę w siebie ale sprzyja
zerwaniu łączności z podwładnymi
�� generał pełen mądrych przypowieści  pozwolenie ludziom na mówienie prawdy i gotowośd rzeczywistego jej
wysłuchania
�� mąż stanu z okularami na nosie  siła przywódcy zaczyna słabnąd
�� mędrzec  powtórne niemowlęctwo  ostatni etap, w którym przywódca może spełnid się w roli mentora,
pozwalającej pozostawid mu zawodowe dziedzictwo następnym pokoleniom.
J. Collins opracował hierarchie pięciu stopni przywództwa obejmującą:
�� Stopieo 1 - bardzo dobry pracownik, który wzorowo przyczynia się do kreowania wyników firmy, wykorzystując
swój talent i wiedzę
�� Stopieo 2 - wartościowy członek zespołu  pracownik potrafiący efektywnie współpracowad z innymi
�� Stopieo 3 - kompetentny menedżer, który potrafi organizowad ludzi i posiadane zasoby w celu skutecznego
realizowania wyznaczanych celów
�� Stopieo 4 - skuteczny lider  wyzwala zaangażowanie w dążeniu do realizacji swojej jasnej wizji przyszłości,
stymuluje zespół do pracy na najwyższych obrotach
�� Stopieo 5 - przywódca piątego stopnia  posiada zdolnośd prowadzenia organizacji do długotrwałych sukcesów
Ewelina Trawka Strona 56
3. Koncepcja KAIZEN  istota i podstawowe założenia.
KAIZEN  to pojęcie wywodzące się z kultury japooskiej, które najogólniej przetłumaczyd można jako  udoskonalenie
- kai, czyli  zmiana oraz zen  dobra ,  na lepsze . KAIZEN oznacza więc  niekooczący się proces udoskonalenia życia
osobistego, rodzinnego, społecznego i zawodowego (Imai 1988). Zasadniczo istota kaizen sprowadza się do
nieustającego procesu usprawniania działao, poszukującego możliwości poprawy nawet najdrobniejszych elementów
przez eliminację strat.
KAIZEN to filozofia, która inspiruje całą firmę, zachęcając do wprowadzania zmian na lepsze. Kultura opierająca się na
nieustannym dążeniu do udoskonaleo powinna przemawiad do każdego, od przedstawicieli wyższej kadry
kierowniczej po zatrudnionych na najniższych stanowiskach. Pracownicy włączają się w pracę nad poprawą działao
firmy nie dlatego, że oczekują w zamian rekompensaty finansowej, chod proces uznaniowy może zakładad
nagradzanie uczestników za ich wkład, ale dla satysfakcji, jaką daje wykorzystanie ich umiejętności twórczych w
udoskonalaniu działao, które wykonują na co dzieo, oraz poprawę jakości towarów i usług, w których produkcji
uczestniczą.
KAIZEN wprowadza wiele różnorodnych technik i reguł postępowania do kultury całej organizacji oraz filozofii
udoskonalania - udoskonalania, które powinno stad się stylem życia, a nie jedynie sposobem na wykorzystanie
pojedynczych technik. Zastosowanie KAIZEN wpływa na podniesienie morale pracowników oraz na wzmocnienie ich
poczucia własnej wartości. Firma korzysta na wprowadzeniu tej filozofii działania, ponieważ załoga jest bardziej
zmotywowana do pracy, a wynik finansowy rośnie dzięki wyższej wydajności i skuteczności działao. Główną korzyścią
dla klientów, jest przede wszystkim wyższa jakośd produkowanych towarów i usług.
KAIZEN opiera się na 5S (to zestaw dobrych zwyczajów wywodzących się z tradycji, są to sposoby utrzymywania
higieny w domu):
�� SERII  organizacja
�� SEITO  porządek
�� SEISO  czystośd
�� SEIKETSU  utrwalenie, standaryzacja
�� SHITSUKE  dyscyplina
Stosowanie 5S gwarantuje wysoką produktywnośd, wysoką jakośd, zmniejszenie kosztów, terminowośd dostaw,
bezpieczeostwo pracy, wysokie morale zatrudnionych oraz podstawę dalszego usprawniania.
KAIZEN polega na ciągłym ulepszaniu dokonywanym przez wszystkich zaangażowanych w proces zmian, obejmujący
całą organizację. Zaspokojenie klienta stanowi według tej metody gwarancje sukcesu.
KAIZEN oznacza więc jakośd totalną gwarantującą spełnianie istotnych wymogów klienta. Proces usprawnieo, w
przeciwieostwie do Zach koncepcji buduje w oparciu o czynnik ludzki.
KAIZEN to ciągła seria nieznacznych ulepszeo dokonywanych przy użyciu istniejących narzędzi lub systemów, przez
pracowników tych działów, do których podejmowane SA działania usprawniające. W zachodnich koncepcjach
działania prowadzą raczej do zmian skokowych.
Ważnym elementem KAIZEN jest standaryzacja oraz system wspomagający zachowanie poziomu zmian.
KAIZEN to 7 etapów:
1) Zdefiniowanie obszaru usprawnieo
2) Analiza i selekcja kluczowych usprawnieo
3) Identyfikacja powodów usprawnieo
4) Zaplanowanie środków zaradczych
5) Wdrożenie, implementacja
6) Porównanie rezultatów
7) Standaryzacja
KAIZEN poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących
celów:
�� Skrócenie czasu realizacji procesu oraz poprawy jakości
�� Dostosowywanie techniczne elementów systemu
�� Tworzenie kryteriów oceny i nagradzania
�� Redukcję kosztów
10 zasad KAIZEN:
8) Problemy stwarzają możliwości
9) Pytaj 5 razy  Dlaczego? (metoda 5 why)
10) Bierz pomysły od wszystkich
11) Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
12) Odrzucaj ustalony stan rzeczy
13) Wymówki, że czegoś nie można zrobid są zbędne
14) Wybieraj proste rozwiązania
15) Użyj sprytu zamiast pieniędzy
16) Pomyłki koryguj na bieżąco
Ewelina Trawka Strona 57
17) Ulepszenie nie ma kooca.
Korzyści z zastosowania KAIZEN:
�� Wszystkie funkcje firmy są stale kontrolowane.
�� Konkretne operacje firmy są oceniane każdego dnia przez pracowników, którzy posiadają największą wiedzę i
doświadczenie na ich temat.
�� Wzrasta morale i satysfakcja załogi.
�� W całej organizacji eliminują się straty, co w efekcie zwiększa efektywnośd działania i wpływa na redukcję
kosztów.
�� Jakośd produktów i usług jest stale monitorowana i w związku z tym znacznie wyższa.
4. Metody i techniki kształtowania projakościowej kultury organizacyjnej.
Kultura organizacyjna - system przekonao, wartości, postaw i norm postępowania obowiązujący członków danej
organizacji. Kultura organizacyjna powstaje w trakcie jej istnienia jako efekt rozwiązywania przez członków organizacji
wspólnych problemów. Manifestowana jest w zachowaniach ludzi oraz fizycznych elementach organizacji.
Projakościowa kultura organizacyjna 
Zasady kształtowania kultury jakościowej:
ż� Kształtowaniu strategii projakościowej musi towarzyszyd ciągła penetracja otoczenia organizacji, w tym
szczególnie rynku.
ż� Formułowanie strategii projakościowej wymaga aktywnego traktowania potencjału zasobowego firmy i jej
możliwości dostosowania się do wymogów podejmowanych przedsięwzięd innowacyjnych.
ż� W trakcie opracowania strategii jakościowej organizacji powinna posiadad pełną świadomośd z
ródeł i zakresu
niezbędnych innowacji związanych z produktem.
ż� Spójności i skutecznośd formułowania strategii projakościowej zależy od trafności, kompletności i
wiarygodności pozyskiwanych informacji.
ż� W całym procesie formułowania strategii projakościowej konieczne jest postrzeganie tworzonego produktu
poprzez pryzmat rynku jako czegoś, co powinno byd sprzedane.
Opracowanie i wybór strategii projakościowej wymaga usystematyzowanej procedury działao o charakterze
koncepcyjnym, która składa się z pięciu postępujących po sobie faz:
1) Postrzeganie zagadnieo związanych z jakością produktu.
2) Analiza powyższych zagadnieo w oparciu o zebrane materiały.
3) Poszukiwanie wariantów osiągnięcia zamierzonego poziomu jakości.
4) Ocena funkcjonalna i ekonomiczna stworzonych warunków uzyskiwania pożądanego poziomu jakości
produktów.
5) Wybór i wdrożenie preferowanego wariantu w oparciu o wyniki rachunku ekonomicznego.
Koncepcja zarządzania przez jakośd oferuje nowy sposób myślenia i podejścia do problemów zarządzania. Będąc
pewnym rodzajem kultury organizacyjnej, koncentruje się głównie na technikach służących praktycznemu działaniu, a
także kompleksowemu wprowadzaniu wizji, paradygmatów, metafor, wierzeo i wspólnych wartości, tworzących
specyficzny język oraz kod zachowao. Implementacja TQM wiąże się z koniecznością dokonania zmian, których
efektem jest powstanie, w miejsce tradycyjnej biurokracji, nowej filozofii działania zmierzającego do pełnej
koncentracji na kliencie i jego potrzebach, na doskonaleniu jakości i niekooczącym się procesie usprawnieo zarówno
procesów, jak i produktów. Oznacza to, że każdy człowiek w organizacji i każde działanie przez niego podejmowane
ma określony wpływ na jakośd.
Sposób podejścia do kultury organizacyjnej jest podstawowym czynnikiem odróżniającym TQM od powszechnie
stosowanych systemów kontroli jakości czy zarządzania jakością. Proces nieustannego doskonalenia i rozwoju jakości
nie może się odbyd bez czynnika ludzkiego. Dla osiągnięcia rzeczywistego postępu w dziedzinie jakości systemy
techniczne muszą byd w pełni zintegrowane z systemami społecznymi w celu tworzenia kultury jakości. Koncepcja
TQM zakłada integrację dwóch aspektów łącząc techniki i narzędzia zapewnienia jakości z koncentracją na zasobach
ludzkich. Efektem praktycznego wdrażania TQM jest więc wykreowanie kultury totalnej jakości, której
podporządkowane zostają wszystkie działania organizacji.
Zarządzanie przez jakośd nie jest łatwe do wprowadzenia m. in. z uwagi na czynnik ludzki. Tworzenie kultury
zorientowanej na jakośd wymaga pełnego zaangażowania zarówno wszystkich komórek organizacji pracowników  a
wśród nich przede wszystkim naczelnego kierownictwa, jak i kontrahentów, dostawców oraz odbiorców. TQM
jednoczy organizacyjne wysiłki dla osiągnięcia najwyższego poziomu jakości, wywołując zmianę postaw zarówno
zarządzających, jak i wykonujących polecenia pracowników.
Zdaniem Crosby ego zmiana kultury organizacyjnej nie polega na uczeniu ludzi zestawu nowych technik lub
zastępowania ich dotychczasowych zachowao nowymi, a na wymianie starych wartości na nowe i dostarczaniu
właściwych modeli ról w organizacji.
Ewelina Trawka Strona 58
Jednym z najważniejszych działao jest stworzenie systemu rynku wewnętrznego. W tym przypadku zamiast ściśle
zdefiniowanych ról i pozycji w hierarchii organizacji, kreowana jest struktura o charakterze łaocucha dostawca-klient.
Każdy pracownik staje się w niej jednocześnie klientem dla poprzedniego ogniwa i dostawcą dla następnego.
TQM jest otwartym systemem zarządzania ukierunkowanym na decentralizację odpowiedzialności. Wszystkie
podejmowane tu działania służą stworzeniu właściwej dla danej organizacji kultury jakości, gdzie każdy uczestniczy w
nieskooczonym procesie usprawnieo ukierunkowanych na satysfakcję klienta. Zatem aby przybliżyd organizację do
osiągnięcia celu, jakim jest wdrożenie kultury jakości TQM, można sformułowad następujące zalecenia:
�� rotacja pracowników oparta na programach zwolnieo i selektywnej rekrutacji
�� przenoszenie pracowników do nowych zadao w celu przełamania starej kultury i rutyny
�� prowadzenie intensywnych szkoleo pracowniczych dla wdrażanej kultury
�� kształcenie pracowników w zakresie nowych umiejętności służących formowaniu ich postaw
�� zmiana środowiska pracy, zwiększenie zainteresowania czynnikiem ludzkim
Kultura TQM jest też kulturą samokontroli. Zwiększona odpowiedzialnośd i swoboda decyzyjna poszczególnych grup
roboczych usuwa potrzebę ścisłego nadzoru, służy samorozwojowi pracowników. Menedżerowie stają się
przełożonymi zachęcającymi pracowników do udziału w pracach organizacji, ułatwiającymi om wykonywanie
obowiązków.
5. Koła jakości  istota, specyfika i znaczenie w rozwijaniu kreatywności i odpowiedzialności pracowników.
Koło jakości (ang. Quality Circles)  grupa od 4 do 12 osób, zazwyczaj wywodzących się z tego samego obszaru pracy,
które odbywają dobrowolne, regularne spotkania w celu rozwiązywania problemów związanych z wykonywaną przez
nie pracą, wykorzystując identyfikację, badania i analizę.
Do zadao realizowanych w ramach pracy koła jakości możemy zaliczyd:
- szkolenia, kursy, treningi
- identyfikacja problemów
- analiza problemów
- przygotowanie i rekomendowanie sposobów rozwiązywania problemów
- prezentacja lidera
- administrowanie kołem jakości.
Dla powołania koła jakości niezbędne jest: dostosowanie struktury organizacyjnej oraz organizacji procesów do
działania autonomicznych kół, wprowadzenie partycypacyjnego stylu zarządzania na wszystkich szczeblach,
dostosowanie metod podejmowania decyzji, usprawnienie komunikacji, kształtowanie relacji między pracownikami a
kierownictwem zwiększające zaufanie oraz skłonnośd do współpracy, zwiększenie skłonności do zmian,
przeprowadzenie szkoleo przybliżających działanie kół.
Idea narodziła się w Japonii, jej pomysłodawcą jest Kaoru Ishikawa (prof. Uniwersytetu w Tokio). Pierwsze koło jakości
zostało zarejestrowane przez Japooski Związek Naukowców i Techników w roku 1962. W Japonii wprowadzane są
przez nauczanie społeczeostwa od najmłodszych pokoleo, w USA system ten się nie przyjął, ponieważ został
wprowadzony pod przymusem.
Koła jakości są jednym z elementów składowych koncepcji TQM (Total Quality Management). Elementami
charakterystycznymi dla koła jakości są:
�� Inicjatywa oddolna
�� Spotkania poza godzinami pracy
�� Dobrowolne uczestnictwo mające na celu przedstawienie metody rozwiązania zadanego problemu
najwyższemu kierownictwu.
Fazy wprowadzania programu kół jakości:
INICJACJA OPRACOWANIE LISTY PROBLEMÓW
Informowanie, zapewnienie funduszy i Poszukiwanie problemów, rangowanie,
ochotników, szkolenia rozpoczęcie pracy
RAPORTOWANIE PRAC WDROŻENIE PROPOZYCJI
Przekazywanie informacji o stanie prac, Określenie kolejności wdrażania zmian,
prezentacja propozycji zmian wdrożenie, ocena skutków
ROZSZERZENIE PROGRAMU
Tworzenie nowych grup, stare grupy kontynuują
rozwiązywanie problemów
Ewelina Trawka Strona 59
Rolą kierownictwa jest dostarczenie niezbędnej wiedzy lub umożliwienie kontaktów kół z innymi wydziałami w celu
zdobycia informacji.
Do głównych korzyści wdrożenia koncepcji kół jakości w organizacji należy zaliczyd:
�� Wzbogacenie pracy
�� Wykształcenie umiejętności samodzielnego rozwiązywania problemów
�� Wprowadzenie dodatkowego narzędzia motywacji poprzez samodzielne wyznaczanie celów i realizowanie
ich
�� Zwiększenie partycypacji pracowników oraz popularyzacja prac zespołowej jako efektywnego sposobu pracy
�� Polepszenie komunikacji w organizacji i podniesienie znajomości organizacyjnej
�� Lepsze wykorzystanie potencjału pracowników
�� Wzrost stopnia identyfikacji pracowników z organizacją
�� Zwiększenie produktywności i podniesienie jakości produktów
�� Oszczędności w działalności organizacji.
Koła jakości przyjęły się doskonale w Japonii, gdzie obecnie szacuje się ich liczbę na 2 miliony, a uczestniczy w nich ok.
20 milionów pracowników. W Europie i Stanach Zjednoczonych działają one z umiarkowanym powodzeniem, co
uzasadnia się odmienną kulturą.
Praca zespołowa w różnych formach powinna stanowid istotny element modelu systemu zarządzania jakością.
Konieczne jest jednak zaproponowanie takiej organizacji pracy zespołowej, aby była ona atrakcyjna zarówno dla
pracowników wiążących swoją przyszłośd z przedsiębiorstwem, jak i tych, którzy na swojej ścieżce rozwoju często
zmieniają miejsca pracy. Praca zespołowa nie może byd skutecznie wprowadzona, jeżeli nie zostanie odpowiednio
dopasowana do kultury organizacji oraz nie będzie powiązana z systemem motywacyjnym stosującym metody oceny
pracy nie tylko jednostek, lecz również zespołów.
6. Geneza i podstawowe założenia normy ISO 9000.
Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich
organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne
dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.
Geneza:
Geneza międzynarodowej standaryzacji sięga początku XX wieku, a dokładnie 1906r., kiedy to powstała
Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna. Dwadzieścia lat póz
niej (1926r.) została powołana
Międzynarodowa Federacja Narodowych Związków Normalizacyjnych, której prace w dużej mierze
skoncentrowane były na problemach standaryzacyjnych pojawiających się w przemyśle elektromechanicznym.
II Wojna Światowa przerwała na kilka lat rozwój działalności normalizacyjnej na świecie. Jednak już w 1946
roku delegaci z 25 paostw podczas spotkania w Londynie podjęli decyzję o utworzeniu nowej organizacji
międzynarodowej, której celem miało stad się wspieranie międzynarodowej koordynacji i unifikacji standardów
przemysłowych. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna - ISO rozpoczęła działalnośd 23 lutego 1947 roku.
Obecnie w skład ISO wchodzi 148 narodowych organizacji normalizacyjnych, a jej roczny budżet wynosi 147
milionów franków szwajcarskich. Podobnie jak narodowe organizacje normalizacyjne, również ISO podjęła
działanie w celu stworzenia standardu zarządzania jakością, który w znacznej części został zbudowany na
podstawie wspominanej już brytyjskiej normy BS 5750.
Seria ISO 9000 w wersji 1987 oraz 1994 obejmowała pięd standardów: ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004. ISO
9000 oraz ISO 9004 stanowiły pewnego rodzaju wytyczne wprowadzania systemów. ISO 9001, 9002, 9003
były natomiast modelami zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie.
ISO 9000:  Zarządzanie jakością i standard zapewnienia jakości - wytyczne selekcji oraz stosowania określonego
modelu" to dokument o charakterze doradczym mający na celu przedstawienie podziału systemu oraz
wytycznych do wyboru standardu zarządzania jakością odpowiedniego dla specyficznych wymagao danego podmiotu
gospodarczego. ISO 9000 określało także sposób wprowadzania systemu. W skład ISO 9000 wchodziły następujące
elementy:
�� ISO 9000-1  wytyczne do ISO 9000,
�� ISO 9000-2 - ogólne wytyczne,
�� ISO 9000-3 - wytyczne co do oprogramowania.
Posiadanie Certyfikatu Jakości ISO 9000 stanowi ważny element pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa,
umacnia jego pozycję na rynku i ułatwia nawiązywanie kontaktów z partnerami zagranicznymi. Świadczy o
nowoczesności i konkurencyjności.
Procedura wdrażania systemu jakości zgodnego z wymaganiami norm ISO serii 9000:
ż� Etap pierwszy poświęcony jest przygotowaniu dokumentacji systemu i kooczy się z opracowaniem
tzw. Księgi Jakości. Ważnym elementem tej procedury są również szkolenia przygotowujące pod
względem teoretycznym pracowników przedsiębiorstwa do pracy w nowym systemie.
Ewelina Trawka Strona 60
ż� Etap drugi to prace związane z wdrożeniem opracowanych rozwiązao w etapie pierwszym.
Oczywiście można stosowad podejście, w którym na bieżąco wdraża się opracowane rozwiązania i
weryfikuje ich przydatnośd oraz skutecznośd. Sposób wdrażania zawsze zależy od wielkości firmy i
złożoności procesów w niej występujących.
ż� Etap trzeci to potwierdzenie zastosowania przez przedsiębiorstwo normy ISO, tzn. zgodności
systemu jakości przedsiębiorstwa z wymaganiami przyjętej do stosowania normy ISO. Proces oceny
jest nazywany audytem certyfikującym i przedsiębiorstwo po jego przeprowadzeniu otrzymuje
Certyfikat Jakości. Certyfikat Jakości wydawany jest przez odpowiednią instytucję certyfikującą na
podstawie badao prowadzonych przez tzw. audytorów. Certyfikat ten przyznawany jest na 3 lata i
przynajmniej raz w roku przeprowadzane są audyty kontrolne przestrzegania wymagao wdrożonej
normy. Po wygaśnięciu ważności certyfikatu przedsiębiorstwo otrzymuje owe świadectwo, jeżeli
ponowny audyt, tzw. odnawiający (reaudyt), zakooczył się pozytywną oceną jego systemu jakości.
7. Przegląd najważniejszych rozwiązao normalizacyjnych w zakresie zarządzania jakością.
Normy ISO [ISO standard]  to kategoria norm opracowanych przez Międzynarodową Komisję Normalizacyjną, z
siedzibą w Genewie.
ISO 9000:  Zarządzanie jakością i standard zapewnienia jakości - wytyczne selekcji oraz stosowania określonego
modelu" to dokument o charakterze doradczym mający na celu przedstawienie podziału systemu oraz
wytycznych do wyboru standardu zarządzania jakością odpowiedniego dla specyficznych wymagao danego podmiotu
gospodarczego. ISO 9000 określało także sposób wprowadzania systemu. W skład ISO 9000 wchodziły następujące
elementy:
�� ISO 9000-1 - wytyczne do ISO 9000,
�� ISO 9000-2 - ogólne wytyczne,
�� ISO 9000-3 - wytyczne co do oprogramowania.
ISO 9002:  System jakości - model zapewnienia jakości w produkcji i instalowaniu" stosowany był głównie w
celu zapewnienia przez dostawcę realizacji wyspecyfikowanych oczekiwao podczas produkcji i instalacji. Różnica
między standardami polega na usunięciu z ISO 9002 dwóch elementów systemu jakości, to jest kontroli
projektowania oraz serwisu.
ISO 9003:  System jakości - model zapewnienia jakości w zakresie kontroli i badao koocowych" był stosowany
przede wszystkim w przypadku, gdy potwierdzenie realizacji określonych oczekiwao mogło byd zapewnione
przez dostawcę jedynie w drodze kontroli i badao koocowych. ISO 9003 obejmowało elementy standardu ISO
9003 z wyjątkiem kontroli i badao koocowych oraz kilka elementów z zakresu audytu wewnętrznego.
ISO 9004:  Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości - wytyczne" - podobnie jak ISO 9000, był to
dokument o charakterze doradczym. Dokument ten podaje informacje niezbędne do dokonania wyboru
właściwego modelu zarządzania jakością przy uwzględnieniu specyficznych wymagao organizacji, zalecenia
odnośnie do działao marketingowych, kosztów jakości, bezpieczeostwa produktu oraz odpowiedzialności za
wyrób. Elementy ISO 9004:
�� ISO 9004-1 - elementy systemowe,
�� ISO 9004-2 - zastosowanie w usługach,
�� ISO 9004-3 - materiały,
�� ISO 9004-4 - ulepszanie jakości,
�� ISO 9004-5 - plany jakości,
�� ISO 9004-6 - zarządzanie projektem,
�� ISO 9004-7 - konfiguracja.
Każda z części standardu podzielona była na cztery sekcje:
�� sekcja 1 - definiowała zakres aplikacji na odpowiednim poziomie działalności,
�� sekcja 2 - zawierała szczegółowe dokumenty odnoszące się do standardu,
�� sekcja 3 - definiowała terminy używane w dokumentacji standardu,
�� sekcja 4 - stanowiła opis elementów systemu jakości.
Pierwsza modyfikacja ISO 9000 nastąpiła w 1994 roku, której głównym celem było zbudowanie rozwiązao bardziej
przejrzystych i łatwiejszych do wdrażania. Do najistotniejszych modyfikacji można zaliczyd:
�� ustalenie, w odniesieniu do wszystkich zatrudnionych, wymogu zdefiniowania profilu wykonywanej
przez nich pracy ze szczególnym uwzględnieniem uprawnieo i obowiązków pracownika,
�� wprowadzenie obowiązku dokonywania przeglądów projektów,
�� rozszerzenie kontroli dokumentacji o nadzór nad terminowością jej prowadzenia.
Pomimo licznych korekt, środowiska biznesowe uznały wprowadzone zmiany za zbyt powierzchowne i nie do kooca
uwzględniające zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw gwałtowne przemiany.
Ewelina Trawka Strona 61
Już w chwili gdy w 1987 roku po raz pierwszy opublikowano normy ISO 9000 zwracano uwagę na ich
niekompletnośd i potrzebę usunięcia wielu niedociągnięd. Norma ISO 9000 przynosiła znaczne oszczędności z
chwilą jej wprowadzenia, jednak w dłuższym okresie nie obserwowano ich wzrostu. Ponadto organizacje
gospodarcze, które doskonaląc wykorzystywane rozwiązania w zakresie zapewnienia jakości daleko wykroczyły
poza wymogi ISO 9000, nadal były zobowiązane do wnoszenia stosownych opłat za obsługę anachronicznego
już rozwiązania.
W 1999 roku Komitet Techniczny ISO TC176 przeprowadził badanie ankietowe obejmujące ponad tysiąc
użytkowników normy ISO 9000:1994 na całym świecie. Badanie to ukierunkowane było na identyfikację
występujących problemów i oczekiwao wobec wspomnianego standardu. Wyniki badao pozwoliły na określenie
obszarów zmian, do których zaliczono między innymi:
 poprawę kompatybilności z innymi systemami zarządzania,
 ukierunkowanie procesowe,
 większą precyzję sformułowao, pozwalającą na łatwiejsze zrozumienie prezentowanych założeo,
 uniwersalizm - możliwośd zastosowania normy przez praktycznie każdą
organizację, zarówno produkcyjną, jak i usługową,
 orientację na ciągłe usprawnianie i satysfakcję klientów,
 uodpornienie normy na ewentualne przemiany mogące nadejśd w bliskiej przyszłości.
Przedsiębiorstwa uznały niektóre wymogi za zbyt trudne do realizacji, zakwestionowały też sensownośd
występowania standardu w trzech odmianach, z których na przykład ISO 9003:1994 nie była w praktyce nigdy
uznawana.
Jednym z podstawowych założeo towarzyszących budowaniu nowych standardów było opracowanie instrumentu
nadającego się do stosowania w globalnej perspektywie, dopasowującego nowoczesne zarządzanie jakością do
wszelkich procesów i działao zachodzących w organizacjach oraz promującego ciągłe usprawnianie i koncentrację na
oczekiwaniach klienta. W tym celu postanowiono opracowad ISO 9001:2000 oraz ISO 9004:2000 tak, aby tworzyły
one spójną parę standardów zarządzania jakością. Obie normy posiadają więc jednakową sekwencję i strukturę, co
pozwala wykorzystywad je zarówno jednocześnie, jak i każdą z osobna. ISO 9001:2000 specyfikuje oczekiwania wobec
systemu zarządzania jakością, ISO 9004:2000 daje natomiast instrukcje wspierające usprawnianie funkcjonowania
organizacji, nie może byd jednak postrzegane jako instrukcja implementacji ISO 9001:2000 oraz nie podlega
certyfikacji.
Obydwie normy bazują na ośmiu zasadach zarządzania generujących najlepsze rezultaty w ujęciu praktycznym, do
których zalicza się:
 skoncentrowanie uwagi organizacji na kliencie,
 przywództwo,
 zaangażowanie pracowników,
 podejście procesowe,
 podejście systemowe do zarządzania,
 ciągłe usprawnianie,
 rzeczowy stosunek do podejmowania decyzji,
 obustronnie korzystne stosunki z dostawcami.
Rodzina norm ISO 9000:2000 obejmuje następujące dokumenty:
ISO 9000:2000 - System zarządzania jakością - Podstawy i terminologia. Dokument ten przedstawia podstawy i
wytyczne rodziny standardów ISO 9000:2000 oraz zawiera definicje nowych wyrażeo i sformułowao
pojawiających się w normie.
ISO 9001:2000 - System zarządzania jakością - wymagania. Opracowanie to specyfikuje oczekiwania w stosunku do
systemu zarządzania jakością w obszarach, w których potencjał organizacji ukierunkowany jest na dostarczanie
produktów spełniających odpowiednie wymogi oraz oczekiwania klientów. Zawarte w nim regulacje określają również
kryteria audytu systemu jakości.
ISO 9004:2000 - System zarządzania jakością - wytyczne doskonalenia funkcjonowania. Dokument ten przedstawia
działania w zakresie usprawniania systemu jakości wykraczające poza wytyczne ISO 9001. Celem jego jest wskazanie
organizacjom, które chcą po zakooczeniu implementacji ISO 9001 dalej rozwijad system jakości, możliwości i
sposobów prowadzenia dalszych działao udoskonalających. Dla uzupełnienia Międzynarodowa Organizacja
Standaryzacyjna wprowadziła nowy standard wspomagający audyt normy ISO 9001:2000, kryjący się pod symbolem ISO
19001.
Reasumując - ISO 9004:2000:
 nie jest przeznaczona do celów certyfikacji,
 nie stanowi wytycznych do wdrożenia ISO 9001,
 zawiera wskazania co do doskonalenia zarówno systemu zarządzania jakością, jak i całej organizacji,
 skupia się na doskonaleniu wszystkich procesów w organizacji,
 dotyczy doskonalenia zarówno skuteczności, jak i efektywności,
 ma na celu osiągnięcie zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron,
 wychodzi ponad wymagania ISO 9001 co do doskonalenia organizacji,
Ewelina Trawka Strona 62
 podaje wytyczne do samooceny organizacji oraz ciągłego doskonalenia organizacji.
ISO 19001  wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i systemów zarządzania
środowiskowego. Standard ten dostarcza szczegółowych informacji na temat zarządzania i przebiegu audytów
systemów zarządzania jakością oraz zarządzania środowiskowego. Zawiera on wytyczne dotyczące wykonywania
audytów wewnętrznych i zewnętrznych, a także zarządzania programami audytów. Norma przeznaczona jest dla
audytorów, organizacji wprowadzających systemy zarządzania jakością oraz systemy zarządzania środowiskowego,
organizacji zaangażowanych w certyfikację lub szkolenie audytorów, certyfikację lub rejestrację systemów
zarządzania oraz jednostek zajmujących się akredytacją lub normalizacją w obszarze oceny zgodności.
Nowa norma ISO 9000:2000, podobnie jak inne nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, oparta jest na
modelu procesowym, który może byd wykorzystany przez każcie przedsiębiorstwo bez względu na to, czy jest
to producent części samochodowych, związków chemicznych, czy organizacja usługowa. Wymogi nowej normy ISO
9000 mają bowiem bardziej ogólny charakter.
Do najistotniejszych zmian pojawiających się w nowej normie możemy zaliczyd:
 Uwzględnienie oczekiwao klientów - przedsiębiorstwa muszą wprowadzad metody pozwalające na badanie i
monitorowanie oczekiwao klientów wobec wszelkich produktów i usług dostarczanych przez organizację.
Jednocześnie wymogiem staje się implementacja procesów i procedur gwarantujących pomiar i analizę poziomu
satysfakcji klientów;
 Ciągłe usprawnianie - nie wystarczy pomiar satysfakcji klientów, należy prowadzid ciągłe działania podnoszące
poziom zadowolenia odbiorcy z dostarczonego wyrobu lub usługi. Przedsiębiorstwo powinno również
dokonywad pomiaru i usprawnieo procesów wewnętrznych;
 Odpowiedzialnośd kierownictwa - naczelne kierownictwo odgrywa znacznie ważniejszą, centralną rolę w
nowej normie, nadzoruje i uczestniczy w przebiegu procesu usprawnieo;
 Zarządzanie zasobami - sekcja ta obejmuje szeroki zakres zasobów, z zasobami ludzkimi włącznie. Kierownic-
two zobowiązane jest zapewnid między innymi sprawny przebieg rekrutacji wyszkolonych pracowników,
edukację, rozwój umiejętności, infrastrukturę, wybór dostawców i kooperantów, zasoby finansowe,
bezpieczeostwo i higienę pracy oraz ergonomiczne środowisko pracy.
ISO 14001  to norma opracowana i przyjęta przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną w 1996r. Jej
podstawowa idea polega na stworzeniu w przedsiębiorstwie kompleksowego systemu zarządzania, dotyczącego
całokształtu zagadnieo związanych z ochroną środowiska (System Zarządzania Środowiskowego). Zgodnie z
wymaganiami normy ISO 14001 przedsiębiorstwo wdrażające ten system, zobowiązuje się do ciągłego
zmniejszania szkodliwego oddziaływania na środowisko, szczególnie w zakresie emisji substancji i pyłów do
powietrza atmosferycznego i emisji hałasu oraz do właściwej gospodarki materiałami nieprzyjaznymi dla
środowiska i odpadami, a także do systematycznego podnoszenia świadomości ekologicznej pracowników.
Podstawą programu zarządzania środowiskowego jest prewencyjna strategia ochrony środowiska  tzn. Czystsza
Produkcja (CP).
System Zarządzania Środowiskowego objęty jest kompleksowym monitoringiem, na który składają się audyty
wewnętrzne oraz kontrolny audyt zewnętrzny (raz w roku). Certyfikat ISO 14001 wydawany jest na 3 lata.
Posiadanie go uważane jest na światowych rynkach za ważny element ogólnego wizerunku i konkurencyjności
firmy.
8. Cykl  PDCA Deminga - specyfika, założenia i rola w zrozumieniu istoty niekooczącego się procesu
usprawnieo.
Cykl Deminga (określany też jako cykl PDCA, z ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl PDSA, z ang. Plan-Do-Study-Act lub
koło Deminga)  to schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania, stworzoną przez Williama Edwardsa
Deminga, amerykaoskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii.
Cykl Deminga występuje w wersjach: popularnej i oryginalnej.
Wersja popularna - składa się z 4 faz:
�� Planowanie (Plan)  obejmuje zdefiniowanie problemu, analizę przyczyn jego występowania, opracowanie
projektu działao ukierunkowanych na rozwiązanie problemu, określenie celów jakościowych krytycznych
czynników sukcesu oraz mierników wyników działao, zebranie i analiza niezbędnych danych, wygenerowanie
możliwych i następnie wybór rozwiązao nadających się
najlepiej do wdrożenia.
�� Wykonanie (Do)  wprowadzenie planu w ograniczonej
skali lub przeprowadzenie testów pozwalających na ocenę
zaproponowanych rozwiązao, a po pozytywnej weryfikacji
przeszkolenie zaangażowanych w proces zmian
pracowników w zakresie zastosowania metod i technik
usprawnienia jakości scharakteryzowanie procesu
będącego przedmiotem udoskonaleo.
Ewelina Trawka Strona 63
�� Sprawdzenie (Check)  ocena czynności wstępnych na podstawie przyjętych mierników wykonania, czyli
sprawdzenie czy działania usprawniające przyniosły oczekiwane rezultaty oraz analiza zdobytych w fazie
próbnej informacji.
�� Działanie, zastosowanie (Act)  wprowadzenie sprawdzonych usprawnieo.
Wersja oryginalna  Deming w ostatnich latach życia zgłaszał zastrzeżenia do interpretacji trzeciego kroku cyklu, który
jest zbyt uproszczony i nie ujmuje sensu metodyki, tzw. projektowania eksperymentalnego (Design of Experiments, w
skrócie DOE). Na skutek tych uwag oraz interwencji uczniów i współpracowników Deminga, przywrócono wersję
oryginalną: P-D-S-A:
�� Planowanie (Plan)  planuj każdą zmianę z wyprzedzeniem. Przeanalizuj obecną sytuację oraz potencjalne
skutki zmian zanim jakiekolwiek podejmiesz. Z góry przemyśl, co powinieneś zmierzyd , aby przekonad się,
czy zrealizowałeś swój zamiar. Zaplanuj pomiar, jako jeden z elementów realizacji zmiany. Myśl o pomiarze
aż do następnego kroku (przez cały okres planowania). Opracuj plan wdrożenia zmiany, zadbaj przy tym o
pełną obsadę tego przedsięwzięcia właściwym personelem oraz zaangażuj właścicieli procesów.
�� Wykonanie (Do)  przeprowadz
pilotażowe wdrożenie zmiany w małej skali, w kontrolowanych warunkach
(tzn. najpierw przeprowadz
eksperyment, bądz
zbuduj prototyp).
�� Zbadanie (Study)  gruntownie przeanalizuj rezultaty eksperymentu. Wyprowadz
wnioski  co zebrane dane
mówią na temat skuteczności próbnego wdrożenia.
�� Działanie, zastosowanie (Act)  podejmij właściwe działania, aby wdrożyd standard takiego procesu, który
wytworzył rezultaty najbardziej pożądane.
9. Koncepcja  zero defektów  założenia, przyczyny wzbudzania kontrowersji.
 Zero defektów  metoda zakładająca, że można dążyd do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą
organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury. *Crosby]
Absoluty jakości:
�� Jakośd określa się jako zgodnośd ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt
�� Jakośd osiąga się poprzez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie
�� Standard jakości oznacza brak usterek
�� Jakośd mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją a nie wskaz
nikami.
Przyczyny wzbudzania kontrowersji:
4) metoda sprowadza się do wyznaczania celów, których realizacja jest niemożliwa
5) tego typu działania mogą wywoład poważne dysfunkcje w działaniu przedsiębiorstwa
6) celebracja zaangażowania w problematykę jakości w ramach tzw. dnia zera defektów
7) pracownicy ze strachu przed konsekwencjami mogą ukrywad produkty z defektami
10. Charakterystyka podstawowych grup kosztów jakości.
Pojęcie kosztów jakości nie jest precyzyjnie definiowane. Występujące różnice dotyczą głównie treści tego pojęcia,
zakresu oraz obszarów powstawania kosztów jakości. Często są one niewłaściwie uznawane za koszty obsługi jakości,
koszty kontroli prawidłowości wykonania lub koszty funkcjonowania działu jakości. Koszty jakości postrzegane są
zarówno jako suma nakładów poniesionych na wytworzenie określonego produktu o danym stopniu trudności, oraz
jako element kosztów własnych wytworzenia będący zasobnym z
ródłem obniżenia łącznych kosztów produkcji.
Pojecie  koszty jakości zostało wprowadzone w 1967r. przez Amerykaoskie Stowarzyszenie Sterowania
Jakością(ASQC) w publikacji Quality Costs - What and How. Koszty jakości definiowane są jako wyodrębniona z
ogólnej kwoty suma nakładów ponoszonych na działalnośd prewencyjną, ocenę i kontrolę oraz strat spowodowanych
przez wadliwości. Koszty jakości wynikające z braku jakości są różnie rozumiane. Z jednej strony są to koszty
wszelkiego rodzaju usterek i ich konsekwencji, z drugiej zaś koszty związane koszty czynności podejmowanych przez
organizacje dla osiągnięcia zamierzonego poziomu jakości.
P. Crosby uważa, że koszty jakości obejmują zarówno koszty niezgodności jak i koszty zgodności. Koszty niezgodności -
wszelkie wydatki związane z niewłaściwym wykonaniem określonego zadania, koszty zgodności- nakłady na
zagwarantowanie prawidłowej realizacji wytycznych.
J.M. Juran, F. M. Gryna definiują koszty jakości jako  pewnie wydatki związane z zapewnieniem produktom
przydatności do użytku , uważają, że redukcja kosztów jakości jest gł. determinantem obniżki kosztów własnych
produkcji. K. jakości to konsekwencja odchyleo występujących w systemach oraz procesach.
Według A. Feigenbauma współpraca między poszczególnymi obszarami przedsiębiorstwa to musi byd oparta na
kosztach jakości jako narzędziu oceny skuteczności zarządzania operacyjnego. Jego zdaniem w każdym
przedsiębiorstwie jest  ukryta fabryka , dająca do 1/10 całości produkcji, której działalnośd sprowadza się do
wytwarzania wyrobów nieodpowiedniej jakości, usuwania błędów, poprawiania produktów uszkodzonych.
Według E. Deminga koszty jakości nie tworzą wartości dodanej, wynikają one z  filozofii tolerowania błędów,
pomyłek, opóz
nieo, przeoczeo , stanowiących konsekwencję przypadkowych zdarzeo, które wymykają się kontroli, a
ich z
ródłem jest system i jego otoczenie. Ujmuje on jakośd w terminach niezawodności, pewności, przewidywalności
Ewelina Trawka Strona 64
oraz zgodności z charakterystyką, doskonalenie jakości tożsame jest z redukcją czynników zmiennych, prowadzącą do
podniesienia wydajności i obniżenia kosztów.
F. Nixon wskazuje, iż koszty jakości to koszty uzyskania pewności, że do konsumentów trafią tylko te produkty, które
zostały wykonane w pełnej zgodności z przyjętą specyfiką.
Według J.M. Groococka koszty jakości związane są nieprawidłowym wykonaniem zadao, oraz stanowią one różnicę
pomiędzy poniesionym kosztem wyprodukowania i sprzedaży wyrobów a tym kosztem, który zostałby
wygenerowany, gdyby w procesie produkcji nie zdarzył się żaden błąd, ani nie pojawiło się tego typu odchylenie.
W literaturze koszty jakości określa się często jako nakłady i straty poniesione w związku z zapewnieniem ustalonego
poziomu jakości produkowanych wyrobów lub świadczonych usług. Według K. Lisieckiej koszty te wyrażają
skwantyfikowany cel zapewnienia jakości, przy której łączna suma strat i nakładów ponoszonych na działania będzie
najmniejsza. Znalezienie się w obszarze optymalizacyjnym wyznaczonym przez tzw. koszty inwestowania i straty-
prowadzi do osiągnięcia wyznaczonego celu.
W ujęciu T. Borysa na koszty jakości składają się ponoszone nakłady lub utracone korzyści jako skutek niedoskonałości
działania.
Według Kindlarskiego koszty jakości obejmują koszty niskiego poziomu jakości, koszty badania poziomu jakości,
koszty przedsięwzięd zapobiegawczych.
Zdaniem B. Ojrzanowskiego struktura całkowitych kosztów jakości kształtuje się różnie w zależności od specyfiki,
branży i wielkości przedsiębiorstwa.
Koszty (model kosztów PAF  A. Feigenbaum):
�� Koszty błędów wewnętrznych i zewnętrznych
�� Koszty oceny
�� Koszty prewencji i zapobiegania
Koszty wewnętrzne:
Powstają, gdy rezultaty pracy odbiegają od wyznaczonych standardów jakościowych, a niezgodności udaje się
wykryd przed przekazaniem produktu lub usługi klientowi. Zaliczamy do nich:
- k. związane z wykonywaniem niepotrzebnych prac, będących wynikiem błędów, słabej organizacji, złych
materiałów itd.
- k. spowodowane występowaniem uszkodzonych produktów, które nie mogą byd zreperowane, ponownie
użyte ani sprzedane.
- k. korygowania uszkodzonych materiałów lub błędów mające na celu dostosowanie wyrobów do oczekiwao
klienta.
- k. ponownej kontroli przerobionego lub poprawionego produktu lub procesu.
- k. obniżenia klasy wyroby-produktu, który nadaje się do użytku, jednak zaspokaja oczekiwania tylko w
ograniczonym zakresie i może byd sprzedany jako drugi lub trzeci gatunek po niższej cenie.
- k. utrzymania zbyt wysokich stanów magazynowych.
- k. analizy występujących problemów niezbędnej do ustalenia przyczyn.
Koszty zewnętrzne:
Zakłócenia w zakresie zgodności cech produktu lub usług z określonymi standardami nie zostały wykryte przed
przekazaniem wyrobu klientowi zaliczamy:
- k. naprawy lub przyjęcie zwrotu wadliwego produktu
- k. wypełnienia obowiązków gwarancyjnych
- k. obsługi formalnej oraz działalności serwisowej będącej rezultatem skarg i zażaleo klientów
- k. przechowywania i frachtu zwrotów oraz badania przyczyn występowania tego rodzaju problemów
- k. obsługi sporów sądowych związanych z odpowiedzialnością prawną za wyrób oraz zmian kontraktów
mogących byd ich wynikiem.
Koszty prewencji:
Związane są z projektowaniem, implementacją i utrzymaniem systemu zarządzania jakością, są to:
- k. zapewnienia zgodności wpływających materiałów, procesów półproduktów, wyrobów gotowych, usług z
oczekiwaniami i ustaleniami
- k. kreowania jakości, odpowiedzialności, operatywności, produkcji, nadzoru, kontroli i innych działao
pozwalających na realizację wyznaczonych celów
- k. projektowania i usprawniania metod i narzędzi inspekcji
- k. utworzenia i funkcjonowania ogólnego systemu jakości w organizacji
- k. przygotowania i przeszkolenia załogi, kierownictwa, nadzoru prowadzenia szkoleo i podnoszenia
kwalifikacji
- inne rozmaite koszty związane z jakością.
11. Problem  góry lodowej w identyfikowaniu kosztów jakości.
Koszty jawne (widoczne)
Braki produkcyjne, praca nad poprawianiem usterek, reklamacja klientów.
Ewelina Trawka Strona 65
Procesy podstawowe przedsiębiorstwa
Koszty ukryte (niewidoczne)
Zadowolenie klientów, błędy w zawieraniu umów i logistyce, utrata udziałów w rynku, błędy w planowaniu,
negatywne oddziaływanie na środowisko naturalne, nakłady na kontrolę.
Udział w wartości sprzedaży
Braki zupełne
Braki naprawialne 0,1  4%
Koszty gwarancji
Utrata zamówieo
Zwiększone środki trwałe
Problemy z dostawcami 30  50%
Niesprawne zarządzanie
Błędy w pracach technicznych
Wadliwa organizacja produkcji i obsługi
12. Fazy procesu planowania jakości.
Systematyczne planowanie jest podstawowym wymogiem prawidłowego funkcjonowania i efektywnego jakościowo
zarządzania we wszystkich organizacjach.
Warunkiem skuteczności planowania jakości jest ciągły proces oceny, którego celem jest osiągnięcie poziomu  zera
defektów . Przed wprowadzeniem właściwego systemu zarządzania przez jakośd należy wykonad wstępne analizy
zapewniające prawidłowe określenie struktury jakościowej organizacji.
Fazy planowania jakości:
1) identyfikacja klienta (osoby lub organizacji) - podstawowym narzędziem jest tutaj diagram przepływów,
stanowiący graficzny schemat etapów i działao prowadzonych przy realizacji określonego procesu. Istnieje
wiele różnych grup klientów, czasami nie można ich jednoznacznie zidentyfikowad. W takich sytuacjach
stosuje się zasady MODELU PARETU, który pozwala na przyporządkowanie klientów do dwóch kategorii:
szczególnie istotni oraz użyteczni.
2) identyfikacja potrzeb klienta - problemy z identyfikacją potrzeb:
�� język informacji, klient przedstawia swe oczekiwania używając własnych sformułowao, które nie mają
odpowiedników w języku technicznym producenta
�� niezgodnośd artykułowanych i rzeczywistych potrzeb
�� percepcja klienta w zakresie oczekiwao i potrzeb przeważnie różni się od postrzegania problemu przez
dostawcę
�� potrzeby klienta mają zdolnośd do proliferacji (rozmnażania się).
Metodą pozwalającą na analizę proliferacji i jej wyników jest stosowanie arkuszy planowania jakości.
Metody odkrywania potrzeb klientów:
�� poznanie potrzeb przez wystąpienie w roli klienta
�� komunikacje z klientami
�� symulowanie potrzeb klientów
Potrzeby klienta mogą byd wyrażane w jego języku, w języku dostawcy lub mieszanym. Jeżeli oczekiwania
formułowane są w języku specyficznym dla klienta, konieczna staje się transformacja na język dostawcy.
Stosuje się wiele narzędzi wspomagających proces tłumaczenia i komunikacji klienta i dostawcy. Są to m.in.:
zestawienia kluczowych określeo wraz z definicjami, próbki towarów i materiałów, standaryzacja. Jeżeli nie
można zastosowad powyższych narzędzi wówczas pozostaje współpraca ze specjalistycznymi organizacjami
zajmującymi się dokonywaniem tłumaczeo.
3) rozwój produktu - określa się pożądane cechy produktu służące pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb klienta.
Kryteria procesu rozwoju cech produktu w przypadku występowania na rynku produktów konkurencyjnych:
�� spełnianie oczekiwao klientów
�� spełnianie oczekiwao dostawców
�� konkurencyjnośd
�� optymalizacja połączonych kosztów klienta i dostawcy.
Występuje w tej fazie także proliferacja (rozmnażanie) potrzeb i oczekiwao klientów, prowadząca do
konieczności tworzenia hierarchii oczekiwao.
Narzędzia wspierające rozwój produktu:
�� arkusz pozwalający na strukturyzację i hierarchizację oczekiwao
Ewelina Trawka Strona 66
�� system fazowy- dzielenie cyklu rozwoju produktu na etapy, definiuje się tu także kryteria oceny stopni
realizacji założeo.
�� analiza krytyczna- identyfikowanie najistotniejszych cech produktów, tak aby można było ustalid priorytety
działao. Rozbudowana analiza krytyczna wykonywana jest według specjalnych arkuszy roboczych.
�� analiza konkurencji- porównanie cech produktów z właściwościami zbliżonych wyrobów konkurencji.
�� analiza możliwości sprzedaży- ustalenie relacji pomiędzy jakością produktu a jego sprzedawalnością
�� analiza wartości- szacowanie poziomu sprzedaży i udziałów w rynku przez pryzmat różnic pomiędzy
wyrobami własnymi a konkurencyjnymi
�� badania percepcji i opinii klientów
Zakres prac związanych z rozwojem produktu charakteryzuje się występowaniem tzw. przeszkód
systematycznych. (np. przenoszenie cech zawierających błędy z modelu studialnego do nowego produktu,
brak systemu wczesnego ostrzegania projektantów wyrobów).
4) optymalizacja projektu produktu - optymalizacja to zaspokojenie potrzeb zarówno klienta, jak i dostawcy,
przy minimum kosztów. Idealnym sposobem optymalizacji projektu w przypadku klienta i dostawcy
zewnętrznego jest połączone, wspólne planowanie jakości. Niespełnienie stawianych warunków prowadzi do
realizowania celów tylko jednej ze stron, takie działanie określane jest jako podoptymalizacja, która
przeważnie jest szkodliwa dla obu współpracujących uczestników procesu.
Głównymi przyczynami występowania podoptymalizacji są:
�� wyłącznośd w zakresie wydawania dokumentów
�� system oceny wartości, który zachęca do koncentracji uwagi na problemach lokalnych
Uniknięciu zakłóceo powstających w wyniku funkcjonowania koncepcji wyłączności sprzyja przyjęcie zasady
partycypacji i kontroli.
5) rozwój procesu (planowanie procesu) - polega na dostarczaniu działom operacyjnym środków produkcji
wyrobów, które gwarantują zaspokojenie potrzeb klienta. W wyniku procesu projektowania następuje
zdefiniowanie środków, jakie zostaną wykorzystane w procesie produkcji. W wyniku planowania procesu
mogą pojawid się niezgodności z założeniami powstałymi w etapie planowania produktu. Dlatego cechy
produktu powinny byd ustalane przy udziale osób odpowiedzialnych za planowanie procesu. Wczesne
wykrycie problemów w tej fazie pozwala na ich skuteczne wyeliminowanie. Krytycznym elementem
planowania procesu jest badanie rzeczywistości operacyjnej w zakresie szkolenia i edukacji użytkowników,
środowiska, w jakim proces funkcjonuje oraz sposobów jego stosowania.
y
ródłem informacji wykorzystywanych w tych badaniach są:
�� wyniki analiz warunków użytkowania
�� zidentyfikowanie doświadczenia klientów
�� oceny potencjalnego personelu operacyjnego
Optymalizacja projektowania procesu, oparta na zasadzie współuczestnictwa-pracy zespołowej- zbliżona jest
do optymalizacji produktów.
Narzędzia planowania procesu:
�� koncepcja dominacji - jedna zmienna, określona jako dominująca, może okazad się bardziej istotna niż
wszystkie pozostałe łącznie. Formy dominacji występujące w przemysłowych procesach produkcyjnych:
dominacje komponentów, dominacje czasowe, dominacje pracownicze, dominacje informacyjne.
�� koncepcje anatomii - formy autonomiczne istnieją zazwyczaj w procesach produkcyjnych, w których każdy
dział wykonuje z otrzymanych podstawowych materiałów gotowy produkt. Forma drzewa montażowego -
realizacja poszczególnych, wyznaczonych prac w rożnych wydziałach- efekty działao wykorzystywane są
przez osobny wydział, który scala uzyskane wyniki. Forma szeregowa- wzbogacanie, uzupełnianie efektów
prac poprzedniego podsystemu przez kolejny, tak aby ostatni podsystem mógł opracowad gotowy produkt.
�� proces kwantyfikacji zdolności - zalety:
 możliwośd numerycznego oszacowania zdolności procesu przy zastosowaniu standardowej formy
 wsparcie wczesnego ostrzegania o występujących problemach w czasie przeglądu projektu
 możliwośd ustalenia akceptowalnego poziomu zdolności procesu
 pomoc przy porównywaniu zdolności danego procesu z alternatywami
�� arkusze - pozwalają na właściwe usystematyzowanie wykonywanych prac i ich wyników
Rozwój procesu podlega kontroli mającej na celu zapewnienie zgodności jego realizacji z ustalonymi
założeniami. Działania kontrolne przeprowadzane są z uwzględnieniem pętli sprzężenia zwrotnego.
Odpowiedzialnośd za kontrolę planowania, wówczas gdy proces może mied potencjalny wpływ na
bezpieczeostwo ludzi lub środowiska, spoczywa na projektantach procesu czy też kierownictwo operacyjne.
W celu ograniczeni ryzyka stosuje się: precyzyjne opracowywanie kryteriów selekcji, szkolenia i edukowania
personelu kontrolującego, redukcję różnorodnych elementów pętli sprzężenia zwrotnego, wprowadzenie
niezależnych audytów mających na celu zapewnienie właściwej realizacji wytycznych, szczegółowe badanie
przyczyn wypadków w celu ich oceny i eliminacji w przyszłości.
6) Wdrożenie do realizacji - pierwszą fazą jest tu badanie możliwości oparte na stosownych próbach. Metody:
Ewelina Trawka Strona 67
�� badania demonstracyjne w warunkach demonstracyjnych
�� program pilotażowy - uruchomienie pełnej skali działao poprzedza dokonywanie właściwych ustaleo
�� suchy rozruch - przeprowadzenie pojedynczych działao o małej skali, prezentujących możliwości procesu.
�� symulacje - przeprowadzane w warunkach laboratoryjnych
�� modele matematyczne.
Tego typu formy badao muszą podlegad ekstrapolacji ze sztucznego środowiska laboratoryjnego do
warunków operacyjnych ze względu na występujące między nimi różnice, m.in. indywidualnośd misji,
technologie, skale operacji oraz zagadnienie szkoleo i edukacji personelu.
Transferowanie know-how z fazy planowania do fazy realizacji zawsze związane jest z ustaleniem celów, jakie
powinny byd osiągnięte. Optymalne przenoszenie powinno byd wsparte właściwymi bazami danych w formie
procedur, uwag, oraz informacji uzyskanych podczas planowania, wspierającymi personel odpowiedzialny za
przeprowadzenie szkoleo.
13. Rola identyfikacji i satysfakcji klienta wewnętrznego w koncepcji TQM.
TQM nie jest żadnym systemem ani celem samym w sobie, ale raczej "filozofią-procesem", której zadaniem jest ciągłe
polepszanie funkcjonowania organizacji i poprawianie zadowolenia klientów. Każdy w swoim zakresie musi wnosid
wkład w jakośd, jest ona sprawą każdego. Dla pracownika oznacza to tworzenie produktu zgodnie z regulaminem
pracy, z jego ciągłym ulepszaniem, dla administracji oznacza dobrą obsługę, dla kierownictwa taką organizację
podlegających im jednostek, aby jakośd i jej ciągłe polepszanie były na stałe wszczepione w życie firmy. Dla top-
managementu oznacza to tworzenie takich warunków, które motywują wprowadzanie nowych strategii i technologii,
realizowanie postępu w zakresie wytyczonych celów oraz podtrzymują wśród pracowników poczucie partycypacji by
te cele osiągnąd.
TQM można podzielid na trzy główne elementy : częśd techniczną, ludzką, managementu (kierownictwa).
a) Składnik techniczny:
Pod koniec lat 70-tych w Japonii i USA zostało rozwinięte całe instrumentarium technik organizacyjnych. Techniki te
były głównie zorientowane wokół statystycznej kontroli procesu ("Statistical Process Control" - SPC).
TQM zaczęto stosowad jako środek, dzięki któremu można było zoptymalizowad istniejące wówczas technologie. W
życie weszły pojęcia takie jak: regulamin pracy i standardy, statystyczne opanowanie procesu, diagram Pareto,
osiowy i inne. Wprowadzenie tych środków pozwoliło w krótkim czasie osiągnąd sporą ilośd usprawnieo
zwiększających wydajnośd, chociaż w wielu przypadkach nie można było zrealizowad dalej idących ulepszeo.
W związku z tym, po pewnym czasie w centrum zainteresowania przestał byd już arsenał techniczny, lecz zaczęto
szukad odpowiedzi na pytanie jak funkcjonują ludzie w organizacjach i na ile są oni w stanie wspomóc lepiej i
bardziej efektywniej realizację celów firmy. Kierownictwo zaczęło coraz bardziej uświadamiad sobie, że obok
aspektów technicznych równie ważny jest aspekt ludzki.
b) Składnik ludzki (behawioralny):
Jeśli chodzi o zachowanie pracowników można je podzielid na trzy poziomy:
�� wzajemne relacje między pracownikami
�� relacje między szefem a podwładnymi
�� postawa top-managementu
Najprostsze do zobrazowania były wzajemne relacje między pracownikami. W tej części rozróżniono również relacje
i przepływ informacji pomiędzy różnymi działami. Przede wszystkim chodziło o zastosowanie w firmie zasady klient-
dostawca, która dzięki trzez
wej logice szybko zyskała na popularności.
Drugi poziom badao to relacje szef-współpracownicy. Koordynowanie i prowadzenie to terminy, które zaczęły
powoli wypierad nakazywanie i szefowanie. Oczywiste jest, że takie podejście często spotykało się z dużym
sprzeciwem, szczególnie ze strony tych, którzy zajmowali wysokie stanowiska kierownicze w firmie.
c) Składnik managementu:
Ostatnim poziomem (trzecim) jest analiza efektywnie funkcjonującego zespołu dyrektorskiego.
Wraz z umiejscowieniem w punkcie centralnym komponentu behawioralnego wzrósł również nacisk na
zarządzanie. W ten oto sposób firmy zaczęły się kierowad na kolejny, trzeci składnik TQM - składnik managementu,
gdzie nacisk położony jest na zarządzanie procesem polepszania.
Nie od razu było oczywiste, że do procesu ulepszania konieczny jest ten trzeci składnik. Zarządzanie odgrywa rolę
obserwatora dwóch pierwszych faz, a taka postawa nie zmusza do pracy nad sobą. Jednak w przypadku gdy zespół
zarządzający jest otwarty na zmiany, ważniejsza jest zgoda (consensus) a management skupia się nad tworzeniem
wizji i strategii. Najistotniejsze jest tu samo praktyczne wprowadzenie, koocowy kształt misji i strategii w organizacji
pozwalający na efektywne wprowadzenie jakościowego zarządzania.
TQM dopiero wtedy przyczynia się do sukcesu firmy, kiedy komponent techniczny, behawioralny i managementu
zostają zintegrowane. W kontekście systemu jakości daje się szybko zauważyd, że systemy te zwracają się jedynie w
stronę komponentu technicznego i managementu.
Ewelina Trawka Strona 68
14. Specyfika zarządzania jakością w obszarze działalności usługowej.
Jakośd usług trudno jest zdefiniowad. Wynika to z faktu, iż klient uczestniczy w procesie powstawania usługi, a więc
oprócz efektu finalnego, liczy się także droga do jego osiągnięcia.
C.King zdefiniował 8 wymiarów jakości usług:
�� odpowiedzialnośd,
�� kompetencje,
�� dostęp,
�� uprzejmośd,
�� komunikatywnośd,
�� wiarygodnośd,
�� bezpieczeostwo,
�� zrozumienie.
5 luk jakości usług wg. Parasuramana, Zeithamla, Berry ego:
1) różnica między oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwao przez kierownictwo firmy
2) różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwao klientów przez kierownictwo a specyfikacją jakości usług
3) różnica pomiędzy specyfikacją jakości usług a jakością świadczenia usług
4) dyspersja pomiędzy jakością świadczenia usług a informacjami, które uzyskał klient na jej temat
5) różnica pomiędzy poziomem spełniania oczekiwao a postrzeganiem usługi przez klienta.
Koncentrując się na 5 luce ww. badacze wyróżnili 5 wymiarów jakości usług:
�� wymiar materialny
�� niezawodnośd usług
�� reakcja na oczekiwania klienta
�� fachowośd i zaufanie
�� empatia.
Ponadto można mówid o takich wymiarach jak: osiągalnośd, profesjonalizm, kompletnośd, uprzejmośd, terminowośd
realizowania usług.
15. Różnice pomiędzy zarządzaniem jakością a zarządzaniem przez jakośd (kompleksowym zarządzaniem
jakością).
Zarządzanie przez jakośd  TQM  dotyczy głównie sfery jakości i kapitału ludzkiego. Ma na celu: dostarczanie na
rynek produktów o najwyższej jakości (jakośd zewnętrzna), tworzenie odpowiednich relacji między pracownikami
(jakośd wewnętrzna) oraz troskę o klienta. Na jakośd produktu wpływa jego wygląd, opakowanie, prostota, łatwośd
obsługi i montażu, bezpieczeostwo użytkowania. Jakośd zależy między innymi od:
1) wyposażenia technicznego przedsiębiorstwa
2) solidności i trwałości produktów i usług
3) szybkośd reakcji (terminowośd dostaw)
4) wiedzy i kwalifikacji personelu
5) empatii.
TQM jest tym samym procesem niekooczącego się doskonalenia jakości. Realizacja wymaga pełnego zaangażowania
wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Ważnym elementem jest delegowanie władzy i uprawnieo oraz
ograniczenie kontroli na rzecz uświadamiania i motywowania pracowników.
Zarządzanie przez jakośd szeroko wykroczyło poza horyzont działao wchodzących w zakres zarządzania jakością. Jest
ono sposobem  a raczej filozofią podstawowych płaszczyzn funkcjonowania organizacji i doskonalenie tą drogą jej
efektywności, elastyczności i konkurencyjności. TQM angażuje całe przedsiębiorstwo, każdy wydział, każdą sferę
działalności, każdą pojedynczą osobę na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Metody i techniki
wykorzystywane w TQM mają zastosowanie w całej organizacji.
Zarządzanie jakością jest natomiast funkcją menedżerską odpowiedzialną za wszystkie aspekty związane z jakością
produktu. Konkurowanie na rynku odbywa się w trzech aspektach: ceny, jakości i obsługi. Pierwsze dwa stanowią
niezbędny warunek zdobycia przewagi konkurencyjnej, trzeci - obsługa - decyduje o sukcesie bądz
porażce rynkowej.
Z tych względów jakośd jest jednym z podstawowych elementów budujących bazę sukcesu.
Ewelina Trawka Strona 69
FINANSE PRZEDSI
BIORSTW:
1. Rodzaje i rola sprawozdao finansowych w przedsiębiorstwie.
Sprawozdanie finansowe - To podstawowe z
ródło informacji o działalności przedsiębiorstwa w danym roku
obrachunkowym, o zmianach jakie zaszły w sytuacji majątkowej i finansowej przedsiębiorstwa. Celem sprawozdania
finansowego jest dostarczenie informacji o rezultatach działania przedsiębiorstwa, których poznanie jest niezbędne
do podejmowania decyzji w zakresie działalności bieżącej i inwestycyjnej. Drugi cel to zmniejszenie ryzyka przy
podejmowaniu decyzji ekonomicznych. Sprawozdania finansowe musza byd w języku polskim i walucie narodowej.
Podstawowe rodzaje sprawozdao finansowych:
ż� Bilans - stanowi zestawienie posiadanego przez przedsiębiorstwo majątku oraz z
ródeł kapitału
wykorzystanych do jego pozyskania. Zestawienie to sporządzane jest na określony dzieo, odzwierciedla
zatem stan zasobów będących w posiadaniu firmy. Bilans ma charakter statyczny, danych do niego
dostarczają konta bilansowe, a ewentualna inwentaryzacja umożliwia skonfrontowanie tych danych z
rzeczywistym stanem. Bilans można ukazad dwojako:
- w formie równoległej (aktywa na lewo, pasywa na prawo)
- w formie jednokolumnowej (najpierw aktywa, potem pasywa)
Bilans pozwala ocenid zadłużenie firmy, możliwości rozwoju oraz płynnośd.
ż� Rachunek zysków i strat  Informuje jaka jest efektywnośd poszczególnych rodzajów działalności oraz jaki jest
ogólny wynik finansowy przedsiębiorstwa. Rachunek zysków i strat ukazuje zdolnośd firmy do generowania
zysków i samofinansowania, prezentuje strumienie pieniężne. Sprawozdanie to polega na zestawieniu
strumieni przychodów uzyskanych w jednostce ze sprzedaży wyrobów i usług bądz
towarów w ramach
prowadzonej działalności handlowej oraz przychodów uzyskanych z przeprowadzenia operacji finansowych i
kosztów tej działalności.
ż� Informacje dodatkowe  (dot. zmian w kapitałach własnych firmy, sprawozdanie z działalności)
ż� Rachunek przepływów pieniężnych  Jego nazwa znana jest również jako sprawozdanie z przepływów
pieniężnych, lub cash flow  z języka angielskiego. Rachunek ten powinien mied na celu udostępnienie
informacji na temat płynności finansowej. Ważnym elementem jest pokazanie aktywności jednostki w
ściąganiu należności i zdolnośd do spłaty zobowiązao. Sporządzony jest w formie zestawienia, które
prezentuje obieg środków pieniężnych danym przedsiębiorstwie. Może byd sporządzony na dwa sposoby:
metodą bezpośrednią i pośrednią. Metoda bezpośrednia polega na analizie wszystkich wpływów i wpływów
środków pieniężnych z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej. Natomiast metoda pośrednia
koryguje zysk netto w taki sposób, aby został on sprowadzony do zmian netto w środkach pieniężnych na
skutek działalności operacyjnej, z uwzględnieniem wszystkich wpływów i wpływów z działalności
inwestycyjnej i finansowej.
Obowiązkiem pełnego zakresu sprawozdawczości objęte są spółki kapitałowe ( S.A., zoo, towarzystwa ubezpieczeo
wzajemnych, spółdzielnie i podmioty paostwowe).
Cechy sprawozdao finansowych:
�� Prawdziwośd  zgodnośd z rzeczywistością
�� Sprawdzalnośd  łatwośd dotarcia do z
ródeł sprawozdania
�� Kompletnośd - ujęcie w sprawozdaniu wszystkich zjawisk gospodarczych i składników majątkowych
�� Przejrzystośd i zrozumiałośd  oznacza taki układ sprawozdao i zawartych w nich danych, aby występujące
prawidłowości, powiązania i zależności były wyraz
ne i zrozumiałe dla użytkownika sprawozdania
�� Istotnośd  unikanie nadmiernej rozbudowy sprawozdania i koncentracja na informacjach niezbędnych,
których pominięcie utrudniałoby ocenę faktycznego stanu przedsiębiorstwa
�� Ciągłośd  przenoszenie danych liczbowych z okresu na okres (stan na koniec roku = stan na początek roku
następnego)
�� Porównywalnośd  sprawozdania powinny byd sporządzane w identycznym układzie i wg tych samych zasad
zarówno w różnych okresach, jak i różnych jednostkach gospodarczych
�� Terminowośd  obowiązek bezwzględnego dotrzymywania terminu.
2. Analiza wskaz
nikowa przedsiębiorstwa (płynnośd, rentownośd, efektywnośd zarządzania aktywami,
zadłużenie).
Analiza wskaz
nikowa - jest to metoda badao analitycznych polegająca na obliczaniu wskaz
ników na podstawie
danych zawartych w sprawozdaniach finansowych i ich ocenie porównawczej w czasie i przestrzeni
�� Stanowi rozwinięcie wstępnej analizy sprawozdao finansowych
�� Służy syntetycznej ocenie różnych aspektów ekonomicznych działalności przedsiębiorstwa
Ewelina Trawka Strona 70
�� Umożliwia jednoznaczną interpretację stanu i sytuacji finansowej przedsiębiorstwa dzięki ujednoliceniu treści
wskaz
ników
�� Stosowana w zależności od potrzeb i zainteresowao odbiorców  możliwośd doboru wskaz
ników
Cztery główne kategorie:
1) Analiza płynności  dostarcza informacje na temat z
ródeł gotówki znajdujących się w przedsiębiorstwie
przeznaczonej na regulowanie bieżących zobowiązao.
2) Analiza rentowności  mierzy wielkośd zysku, jaki wypracowuje firma w relacji do jej przychodów i
zainwestowanego kapitału.
3) Analiza aktywności  określa sposób wykorzystania aktywów będących pod kontrolą przedsiębiorstwa w celu
generowania przychodów ze sprzedaży.
4) Analiza zadłużenia (wypłacalności)  sprawdza strukturę kapitału (pasywów) pod kątem zdolności spółki do
regulowania zobowiązao (zwłaszcza długoterminowych, które wykraczają poza ramy analizy płynności).
Zalety analizy wskaz
nikowej:
�� Ukazuje zmiany w badanym zjawisku, będące wynikiem decyzji gospodarczych podejmowanych w ciągu
okresu sprawozdawczego
�� Szybka i efektywna metoda uzyskiwania wglądu w operacje gospodarcze,
�� Dostarcza informacji o funkcjonowaniu firmy,
�� W połączeniu z analizą otoczenia może służyd przewidywaniu warunków działania.
3. Ocena wartości spółek notowanych na giełdzie papierów wartościowych.
Wartośd rynkowa spółki notowanej na giełdzie coraz częściej i w coraz większym stopniu odbiega od wartości
księgowej. Słowem-kluczem, a zarazem kluczowym czynnikiem sukcesu w tworzeniu tej  wirtualnej wartości jest
 zaufanie . Inwestorzy budują swoje zaufanie na podstawie oceny potencjału rozwojowego spółki. Kryteria tej oceny
w coraz mniejszym stopniu związane są z wynikami finansowymi przedsiębiorstwa, koncentrując się na elementach
niematerialnych, takich jak jakośd strategii, organizacja, jasne relacje wewnątrz firmy, zmotywowana i świadoma
celów kadra kierownicza, gotowośd do przeprowadzania zmian i wdrażania najlepszych praktyk, która pozwala na
wykorzystywanie pojawiających się szans rynkowych.
Ocena spółek notowanych na giełdzie - Spółki wysoko oceniane to te, które posiadają precyzyjną strategię rozwoju,
sprawne zarządzanie, inwestorów strategicznych, znaczną częśd zysku przeznaczają na inwestycje, produkcję
proeksportową, wykorzystują nowoczesną technikę i technologię, niski wskaz
nik c/z i pozytywną opinię w mass
mediach.
Ocena finansowa spółek składa się z:
- oceny rachunku wyników,
- oceny bilansu,
- oceny siły finansowej,
- oceny wskaz
nikowej.
Najbardziej syntetyczne wskaz
niki:
�� cena/zysk  to (cena akcji/zysk netto na 1 akcję) - wskaz
nik pokazuje efektywnośd danej akcji. Im jest niższy,
tym korzystniejsze kupowanie danej akcji.
�� cena/wielkośd majątku (wartośd księgowa)  określa cenę akcji do wartości księgowej majątku spółki
przypadającej na 1 akcję. Wskaz
nik ten informuje jaki jest stopieo zabezpieczenia majątku danej spółki .
Wartośd>1 oznacza, że cena akcji jest większa niż księgowa wartośd majątku przypadająca na tę akcję.
W wyniku analizy fundamentalnej szacowana jest tzw. wewnętrzna wartośd akcji tj. cena po której akcje winny byd
notowane na giełdzie. Z uwagi, że rynek nie jest doskonały cena rynkowa akcji różni się od jej 'prawdziwej wartości',
którą jest wartośd wewnętrzna porównywana z wartością rynkową.
Gdy cena wewnętrzna jest większa od rynkowej stanowi to sygnał do zakupu akcji.
4. y
ródła finansowania działalności przedsiębiorstwa (wewnętrzne i zewnętrzne).
Kapitał przedsiębiorstwa stanowi z
ródła finansowania jego działalności i może występowad jako kapitał zewnętrzny i
wewnętrzny przedsiębiorstwa.
Finansowanie zewnętrzne:
1. własne: �� nieformalne pożyczki rodzinne
�� wkłady w papiery wartościowe (kapitał udziałowy)
2. obce: �� kredyty bankowe, kupieckie
�� pożyczki i poręczenia kredytowe
�� leasing, franchising, factoring
�� dotacje
�� venture capital, publiczny rynek kapitałowy
Ewelina Trawka Strona 71
Kapitał udziałowy w spółkach akcyjnych  emisja akcji uprzywilejowanych i zwykłych
Kapitał udziałowy w spółkach z o.o.  emisja udziałów
Kredyty bankowe  otrzymujemy tylko od banków
Pożyczka  może byd uzyskana również z instytucji pozabankowych (tzw. parabanki)
Leasing  rzeczowe zasilenie wprowadzające do przedsiębiorstwa środek trwały
Franchising  licencja, sprzedaż marki, prawa do korzystania z marki; następuje duże uzależnienie pod względem
sposobu prowadzenia działalności, który jest narzucany odgórnie
Faktoring  skup wierzytelności prowadzony tylko przez niektóre wydzielone banki
Venture capital  finansowanie inwestycji o podwyższonym ryzyku; tworzy się nową firmę złożoną z innych firm w
celu pozyskania kapitału
Publiczny rynek kapitałowy  obligacje emitowane przez przedsiębiorstwa, obligacje korporacyjne, długoterminowe
oraz bony komercyjne (krótkoterminowe).
Finansowanie wewnętrzne:
1. własne: �� oszczędności
�� tezauryzacja zysku
�� amortyzacja
2. obce: �� długookresowe rezerwy
5. Kredyty bankowe w działalności przedsiębiorstwa (rodzaje, zasady wykorzystania, sposoby spłaty).
Kredyt bankowy - umowa zawarta w formie pisemnej pomiędzy bankiem a kredytobiorcą. Bank zobowiązuje się
udostępnid określoną kwotę na określony cel oraz czas a kredytobiorca zobowiązuje się wykorzystad kredyt zgodnie z
jego przeznaczeniem oraz zwrócid pobraną kwotę wraz z należnym bankowi wynagrodzeniem w postaci prowizji i
odsetek. Na podstawie tej definicji kredyt postrzegany jest jako specyficzny rodzaj stosunków zobowiązaniowych,
którego wyróżniającymi cechami są: zwrotnośd, terminowośd i oprocentowanie.
Na sfinansowanie swojej działalności przedsiębiorstwa poza kapitałami własnymi wykorzystują też kapitały obce.
Podstawowym kapitałem obcym są kredyty bankowe. W działalności przedsiębiorstw występują okresy zwiększonego
zapotrzebowania na finanse. Zaspokaja się te potrzeby przez zaciąganie kredytów bankowych. Mogą to byd np.
kredyty na cele rozwojowe. Ryzyko związane z kredytami zmusza banki do wprowadzania ścisłych procedur
dotyczących udzielania kredytów. Procedury te są szczegółowo opisane w instrukcjach kredytowych (czasem b.
obszernych). Ze względu na rozmiary ryzyka szczególnie istotne jest przestrzeganie zasad i procedur kredytowych
wobec kredytów gospodarczych. Przed zawarciem umowy kredytowej przyszły kredytobiorca składa w banku wniosek
o przyznanie kredytu.
Do wniosku, w zależności od rodzaju kredytu należy dołączyd:
- dokumenty o stanie prawnym przedsiębiorstwa,
- pełnomocnictwa dla osób zaciągających kredyt,
- sprawozdanie finansowe za ostatni rok,
- informacje o przewidywanych przychodach, kosztach i wynikach za rok bieżący,
- przewidywanie wyników ekonomicznych na okres spłaty kredytu,
- kopie ważniejszych zamówieo odbiorców, lub umów z nimi zawartych,
- zaświadczenie o uregulowaniu zobowiązao podatkowych.
6. Koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwie.
Koszt kapitału z akcji uprzywilejowanych:
Akcje uprzywilejowane mają z góry określoną stopę lub wartośd dywidendy wypłacanej akcjonariuszom na koniec
roku, obowiązującą dla danej emisji. Do obliczenia kosztu kapitału z tych akcji wykorzystuje się model wyceny tych
akcji. Zakłada się, że wartośd bieżąca akcji uprzywilejowanych jest równa zdyskontowanym dywidendom wypłacanym
w nieskooczenie długim czasie.
Pp  cena bieżąca (rynkowa) akcji uprzywilejowanych
Ą�
Dp Dp
Dp
Pp =� =�
k =� *�100
��
p
k k Pp -� F
t =�1
p p
kp  koszt kapitału z akcji uprzywilejowanej (oczekiwana przez akcjonariuszy uprzywilejowanych stopa zwrotu; stopa
dyskonta)
Dp  roczna dywidenda wypłacana posiadaczom akcji uprzywilejowanych (przypadająca na jedną akcję)
Pp  cena rynkowa (bieżąca) akcji uprzywilejowanych
F  koszt emisji przypadający na jedną akcję
Koszt kapitału z akcji zwykłych:
�� Model Gordona  DGM
Ewelina Trawka Strona 72
�� Model wyceny aktywów kapitałowych  CAPM
�� Metoda stopy dochodu z obligacji z premią za ryzyko  Bond Plus
Model Gordona - DGM
Akcje zwykłe nie mają określonej stałej stopy dywidendy. Mimo to akcjonariusze oczekują określonej stopy zwrotu.
Wypłacenie dywidendy niższej od oczekiwanej stopy zwrotu może spowodowad obniżenie rynkowej ceny akcji, czyli
obniżenie wartości przedsiębiorstwa.
W tej metodzie wykorzystuje się model wyceny akcji zwykłej.
D1 D2 Dt n Dt
Pe =� +� +� ... +� =�
��
(1+� ke )1 (1+� ke )2 (1+� ke )t t=�1 (1+� ke )t
D1,D2,...,Dt  wielkośd dywidendy w kolejnych latach (na 1 akcję)
Pe  cena bieżąca, rynkowa akcji zwykłej
ke  koszt kapitału z akcji zwykłych (wymagana przez inwestora stopa zwrotu oraz stopa dyskontowa)
Żeby ustalid wartośd bieżącą akcji trzeba zdyskontowad wartości płatności dywidend, w modelu tym zakładamy, że
dywidendy w poszczególnych latach będą wzrastały w jednakowym tempie równym g, w nieskooczenie długim czasie.
D0 (1+� g)
D1 Do (1 +� g)
ke =� +� g
Pe =� =�
ke -� g ke -� g Pe -� F
D1  dywidenda oczekiwana na koniec roku
D0  dywidenda z okresu poprzedniego
g  wskaz
nik wzrostu dywidendy
F  koszt emisji przypadający na 1 akcję
g =� wskaznik _ reinwestycji _(zysku_ zatrzymanego) *� ROE =�
zysk _ zatrzymany zysk _ netto
=� *�
zysk _ netto kapital _ wlasny
Stopa wzrostu dywidendy jest równa średniej, przeciętnej stopie zwrotu w gospodarce.
Model wyceny aktywów kapitałowych - CAPM
Bazuje na stopach zwrotu związanych z inwestycjami.
ke =� rf +� b� (rm -� rf )
ke =� rf +� b� (NMRP)
rf  stopa wolna od ryzyka, np. stopa zwrotu z obligacji skarbowych
NMRP  nominalna rynkowa premia za ryzyko
rm  stopa rynkowa (WIG lub WIG-20)
� -� wskaz
nik dla kapitału własnego firmy; pokazuje w jakim stopniu stopa zwrotu z inwestycji w akcje danej firmy;
reaguje na zmiany stopy wskaz
nika rynku. Pokazuje ryzyko inwestycji w akcje danej firmy.
Punktem odniesienia jest � = 1, które oznacza, że ponosimy ryzyko przeciętne (jak na rynku). Gdy � > 1 to ryzyko jest
większe niż na rynku. Im wyższe �, tym większa premia za ryzyko.
�*(NMRP)  premia za ryzyko związana z inwestowaniem w akcje danego przedsiębiorstwa.
Metoda stopy dochodu z obligacji z premią za ryzyko  Bond Plus:
Jest uproszczonym sposobem wyznaczania KKW. Opiera się na założeniu, że między stopą zwrotu a ryzykiem
występuje zależnośd dodatnia, tzn. wraz ze wzrostem ryzyka wzrasta również wymagana stopa zwrotu i przez to koszt
kapitału.
Zależnośd tą przedstawia wykres:
Stopa zwrotu
ke akcje zwykłe spółki
premia
A
za ryzyko
kp akcje uprzywilejowane spółki A
kd(ko) obligacje spółki A
kOR obligacje
rządowe
kRF bony skarbowe
ryzyko
Ewelina Trawka Strona 73
Premia za ryzyko ustalana jest jako różnica między stopą zwrotu akcji i obligacji tej samej spółki. Wyznacza się ją
najczęściej na podstawie informacji z poprzednich lat.
7. Dz
wignia operacyjna, finansowa i połączona.
Dz
wignia operacyjna  jest miarą ryzyka operacyjnego i określa zależnośd między zmianą zysku operacyjnego przed
odliczeniem odsetek i opodatkowaniem (EBIT) a zmianą przychodów ze sprzedaży.
Stopieo dz
wigni operacyjnej DOL (Degree of Operational Leverage) określamy wzorem:
DOL = (Sprzedaż  koszty zmienne) / (sprzedaż  koszty zmienne  koszty stałe)
Lub DOL = (dEBIT / EBIT) / (dS / S)
Dz
wignia operacyjna równa np. 2 oznacza, iż wzrost sprzedaży o 1% powoduje wzrost zysku operacyjnego (EBIT) o 2%.
Im większy udział kosztów stałych w przedsiębiorstwie, tym mocniejszy wpływ dz
wigni operacyjnej na wynik
przedsiębiorstwa. Efekt dz
wigni operacyjnej mocniejszy jest, gdy przedsiębiorstwo osiąga przychody pobliżu progu
rentowności (BEP).
Dz
wignia finansowa  (ang. financial leverage) - instrument finansowy wykorzystywany przez podmioty w celu
zwiększenia zyskowności. Dz
wignia finansowa ma sens wtedy kiedy dofinansowując podmiot kapitałem obcym
możemy liczyd na zwiększenie zysków przynajmniej w stopniu pozwalającym na spłatę kosztów pozyskania kapitału.
Inaczej mówiąc podmiot osiąga korzyści z dz
wigni finansowej, gdy koszt kapitałów obcych jest niższy od rentowności
jego majątku.
Określamy wzorem:
DFL = % Dr / % Debit Stopieo dz
wigni finansowej DFL (Degree of financial leverage) jest wprost
proporcjonalny do % przyrostu rentowności kapitału własnego %D r a
odwrotnie proporcjonalny do procentowej zmiany zysku operacyjnego
(przed spłatą odsetek i opodatkowaniem) % dEBIT.
Lub DFL = [EBIT (0) ] / [EBIT (0)  O(d)] Stopieo dz
wigni finansowej DFL jest wprost proporcjonalny do poziomu
zysku przed spłatą odsetek i opodatkowaniem według stanu bazowego
EBIT(0) a odwrotnie proporcjonalny do różnicy poziomu zysku przed
spłatą odsetek i opodatkowaniem według stanu bazowego EBIT(0) a
odsetkami od kapitału własnego O(d).
Dz
wignia połączona (łączna, całkowita)  (Degree of Total Leverage) - jest iloczynem dz
wigni finansowej i dz
wigni
operacyjnej i określa stopieo ryzyka operacyjnego i finansowego przedsiębiorstwa.
DTL = DFL * DOL
Jeżeli dz
wignia wynosi np. 3 to znaczy, że wzrost sprzedaży o 1% powoduje wzrost zysku o 3%.
8. Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwie.
Zarządzanie zapasami  to wartośd lub ilośd surowców, komponentów, dóbr użytkowych, półproduktów i wyrobów
gotowych, które są przechowywane lub składowane w celu zużycia w razie zaistnienia takiej potrzeby. Koncentruje się
na 4 zasadniczych kwestiach:
�� Ile jednostek należy zamówid (lub wyprodukowad) w danym czasie,
�� Kiedy należy złożyd zamówienie,
�� Które składniki zapasów wymagają szczególnej uwagi,
�� Czy można zabezpieczyd się przed wzrostem kosztów zapasów.
Można wyróżnid trzy podstawowe strategie zarządzania zapasami:
1) Defensywną  główną pozycją w zapasach są materiały i wyroby gotowe, jak również udział zapasów w
aktywach i majątku obrotowym jest wysoki w porównaniu ze średnią w branży.
2) Ofensywna  główną pozycją w zapasach jest produkcja w toku, jak również udział zapasów w aktywach o
majątku obrotowym jest nisko w porównaniu ze średnią w branży.
3) Umiarkowana  to strategia o charakterze pośrednim między strategią defensywna a ofensywną.
Zarządzanie zapasami odnosi się głównie do sfery produkcji stosunkowo tanich przedmiotów z dostatecznie dużą
szybkością obrotu. Przedsiębiorstwa mają do dyspozycji szerokie spektrum metod zarządzania zapasami. Do
podstawowych metod wykorzystywanych w zarządzaniu zapasami można zaliczyd:
�� ABC  polega na podziale zapasów na trzy grupy. Podział ten oparty jest na założeniu, że w przedsiębiorstwie
są zapasy, które ilościowo stanowią duży udział w zapasach ogółem, lecz mały pod względem wartościowym.
I odwrotnie: są też takie zapasy, których udział wartościowy jest duży, a mały ilościowo.
�� Analiza XYZ  Analiza XYZ jest uzupełnieniem metody ABC, w której zapasy rozpatruje się z punktu widzenia
regularności zapotrzebowania i dokładności prognozowania.
�� model optymalnej wielkości zamówienia  EOQ (economic order quantity)  jest najbardziej
rozpowszechnioną koncepcją wykorzystywaną w zarządzaniu zapasami materiałów i towarów. Wraz ze
wzrostem wielkości zamówienia wzrasta poziom przeciętnych zapasów, a to z kolei powoduje spadek
Ewelina Trawka Strona 74
kosztów tworzenia i wzrost kosztów utrzymania zapasów. Jeżeli natomiast częstotliwośd zamówieo się
zwiększy, to wielkośd przeciętnych zapasów spadnie, zmniejszą się także koszty utrzymania, a wzrosną koszty
tworzenia zapasów.
�� systemy planowania potrzeb materiałowych  MRP (materials requirements planning)  łączy sporządzony -
zaplanowany harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu;
bada zapasy produkcyjne;ustala, które części i surowce muszą byd zamówione i w jakim czasie, aby jak
najkrócej były składowane w procesie wytwarzania. Podstawowe korzyści ze stosowania MRP I to:
niski poziom zapasów - w MRP czas i rodzaj wyjścia z systemu wytwórczego ma priorytet, wobec tego
zadaniem MRP jest dostarczanie bieżących informacji dla lepszego planu wytwarzania, który może
zredukowad średni czas realizacji;
produkowanie możliwie bez spóz
nieo - zestaw MRP może symulowad alternatywne plany wytwarzania.
Wiadomo bowiem, że niekiedy dostawa może byd potwierdzona, a faktycznie termin dostawy może byd
niedotrzymany. W takiej sytuacji należy posłużyd się symulacją komputerową i odpowiedzied sobie na
pytanie, jakie działania należy podjąd, aby zminimalizowad straty;
przyśpieszenie i opóz
nienie wykonania zamówieo - kiedy klient decyduje o odłożeniu zamówienia, musi też
byd opóz
niona jego realizacja, a więc MRP odracza procesy wytwórcze części składowych, co pozwala na
zwolnienie mocy maszyn dla innej zaległej produkcji. Może to zapobiegad nadmiernemu zapasowi surowców
materiałowych w procesach produkcyjnych;
długoterminowe planowanie rozwoju zdolności produkcyjnych - niezależnie od istoty skutecznego
narzędzia, jakim jest MRP do kontroli materiałów i planowanego wykorzystania produkcji, może on także byd
używany do planowania długookresowego rozwoju zdolności produkcyjnych
�� system planowania dystrybucji  DRP (distribution requrements planning)  Planowanie wielkości i rytmu
zapotrzebowao na produkty finalne na podstawie prognoz sprzedaży w miejscu ich zbytu, a następnie
dekomponowanie tych potrzeb na ogniwa w kanałach dystrybucji.
�� system  dokładnie na czas  JIT (Just in time)  polega na tym że, system gospodarki zapasami, w którym
niezbędne materiały wpływają dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne, bez zakłóceo procesu produkcji, co
pomaga organizacji kontrolowad zapasy surowców, ograniczając zapotrzebowanie na powierzchnię
magazynową. System ten zmniejsza zakres niezbędnych nakładów organizacji na przestrzeo magazynową
potrzebna do przechowywania materiałów i na same materiały. Polega ona na również na zamawianiu
materiałów i części, w mniejszych partiach, zmniejszając tym samym nakłady na przestrzeo magazynową oraz
nakłady zamrożone w samych zapasach.
9. Zarządzanie należnościami oraz windykacja długu.
Należnośd - uprawnienie osoby fizycznej lub prawnej do otrzymania w określonym terminie określonego świadczenia
pieniężnego lub rzeczowego od innej osoby fizycznej lub prawnej.
Zarządzanie należnościami - jest procesem, którego celem jest zapobieganie powstawaniu przeterminowanych
należności i ich odzyskiwanie. Przedsiębiorstwo, które potrafi we właściwy sposób zarządzad wierzytelnościami
zapewnia sobie zwiększoną płynnośd finansową i może byd bardziej konkurencyjne na rynku. Na proces ten składają
się działania, jakie należy podjąd na etapie prewencji, monitoringu i windykacji.
�� Prewencja przewiduje działania zmniejszające ryzyko zawierania transakcji z kontrahentami
�� Monitoring obejmuje kontrolę spływu istniejących należności
�� Windykacja zajmuje się negocjacjami z dłużnikami oraz narzędzia i sposoby odzyskiwania niespłaconych
należności
Cele zarządzania należnościami:
�� Poprawienie płynności finansowej
�� Skrócenie cyklu rotacji należności
�� Redukcja ukrytych kosztów utrzymania należności
�� Zabezpieczenie przed zwiększeniem ilości należności przeterminowanych
�� Obniżenie kosztu obsługi należności
�� Zabezpieczenie przed destabilizacją przepływów finansowych w okresie dekoniunktury.
Instrumenty zarządzania należnościami:
�� Wymiana informacji kredytowej
�� Factoring  jest rodzajem specjalistycznego pośrednictwa handlowego, w którym
wyspecjalizowana instytucja finansowa (z reguły spółka z udziałem banku) nabywa w drodze cesji od
przedsiębiorstw handlowych lub przemysłowych roszczenie o zapłatę należnych im kwot z różnego rodzaju
z
ródeł zobowiązanych, a zwłaszcza sprzedaży
�� Forfaiting  forma operacji rozliczeniowej polegająca na skupie należności terminowych w postaci weksli, z
wyłączeniem prawa regresu wobec odstępującego weksel. Forfaiting najczęściej wykorzystywany jest przy
operacjach zagranicznych i jest formą bezgotówkowej zapłaty w rozliczeniach zagranicznych. Operacje takie
Ewelina Trawka Strona 75
są dosyd kosztowne w porównaniu z operacjami wekslowo-kredytowymi. Instytucja przeprowadzająca
forfaiting liczy odsetki według wyższej niż nominalna stopy procentowej stąd nierzadko forfaitingiem zajmują
się banki.
�� Zabezpieczenia wierzytelności
�� Ubezpieczenia należności
�� Dochodzenie roszczeo
Windykacja (łac. vindicatio) dosłownie oznacza dochodzenie roszczeo, obronę konieczną, a nawet zemstę.
Współcześnie windykacja to dochodzenie własności za pomocą środków określonych w obowiązujących przepisach
prawnych.
10. Zarządzanie gotówką w przedsiębiorstwie.
Należy zadad sobie pytanie o to, po co tak właściwie trzymamy środki pieniężne w ich najbardziej płynnej postaci.
Po pierwsze, służą one do bieżącego regulowania zobowiązao powstających w trakcie prowadzenia biznesu.
Koniecznośd płacenia za dostarczone materiały oraz usługi powoduje, że firma zmuszona jest trzymad gotówkę dla
celów transakcyjnych.
Drugim z powodów są nadarzające się okazje. Spekulacja (w dobrym rozumieniu tego słowa) jest przecież
nierozerwalnie związana z każdym biznesem.
W koocu ostatnim z motywów utrzymywania gotówki jest motyw ostrożnościowy. Pieniądze służą nam nie tylko do
regulowania bieżących płatności. Są także jednym z najlepszych instrumentów zabezpieczania się przed wszelkiego
rodzaju ryzykami.
Głównym celem przedsiębiorstwa powinna byd minimalizacja ilości posiadanej gotówki przy jednoczesnym
zmaksymalizowaniu zysków płynących z faktu jej posiadania.
Jaki jest jednak ten najbardziej optymalny stan gotówki w przedsiębiorstwie? To stan, który z jednej strony, zapewnia
firmie bezpieczeostwo działalności, a z drugiej  nie naraża jej na niepotrzebne koszty związane z utrzymywaniem
nadmiernej ilości pieniądza na rachunkach bankowych. Na to pytanie stara się odpowiedzied kilka modeli
teoretycznych:
�� Model Baumola  model ekonomiczny, w którym zasoby środków pieniężnych zachowują się podobnie jak
zapasy. Jest adaptacją modelu ekonomicznej wielkości dostawy - EOQ (economic order quantity) dla potrzeb
zasobów środków pieniężnych. Model ten opiera się na następującym założeniu, że przedsiębiorstwo
potrzebuje środków pieniężnych w stałych, dających się przewidzied wielkościach. Z założenia tego wynika,
że środki pieniężne są zużywane w sposób jednostajny i gdy osiągają poziom minimalny (zero), wtedy to
ekwiwalenty środków pieniężnych są zamieniane na gotówkę w wysokości, która zapewnia osiągnięcie
poziomu maksymalnego i cykl się powtarza. modelu tego wynika, że optymalny stan środków pieniężnych
wzrasta wolniej niż proporcjonalnie do wzrostu zapotrzebowania na środki pieniężne. Oznacza to, że
występuje efekt skali w utrzymywaniu zasobów środków pieniężnych, co daje przewagę przedsiębiorstwom
większym.
�� Model Beranka  jest to w pewnym sensie odwrotny model do modelu Baumola Allaisa Tobina. Rozważa on
sytuację w przedsiębiorstwie, w którym wpływy środków pieniężnych są stabilne i ciągłe, natomiast wypływy
mają miejsce co jakiś czas. W modelu tym środki pieniężne są kumulowane stopniowo, co powoduje
koniecznośd zainwestowania ich w papiery wartościowe gdy ich poziom osiągnie  górną granicę .
�� Model Millera-Orra  pozwala na ustalenie górnego i dolnego limitu dla środków pieniężnych oraz docelową
wartośd tego salda, uwzględniając zmiennośd wydatków netto w czasie. Model ten daje bardziej miarodajne
wyniki niż model Baumola, ponieważ przewiduje niepewnośd co do przyszłych wpływów i wydatków. Jednak,
ze względu na występujące również w tym modelu ograniczenia (nie uwzględnia zmienności rentowności
papierów wartościowych w czasie, zmienności prowizji w zależności od wolumenu transakcji, zmienności
oprocentowania rachunku bieżącego oraz przyjęcie dowolnego okresu wstecz, za jaki wylicza się wariancję),
otrzymane wyniki należy traktowad jedynie jako środek pomocniczy w podejmowaniu decyzji.
�� Model Stone a  stanowi rozszerzenie modeli Baumola oraz Millera-Orra (scharakteryzowanych w niniejszym
leksykonie). Korzysta on z rozwiązao zaproponowanych przez model Millera-Orra, jednak dzięki
zastosowaniu wewnętrznych limitów pozwala zminimalizowad liczbę transakcji sprzedaży oraz kupna
papierów wartościowych lub transakcji kredytowych.
11. Metody oceny projektów inwestycyjnych.
Projekt inwestycyjny  to zespół czynności wewnętrznie skoordynowanych, realizowanych w założonych terminach,
prowadzących do powstania zlokalizowanego we wskazanym miejscu obok majątku trwałego o określonych cechach
techniczno-użytkowych przy zastosowaniu odpowiednich zasobów i technologii. Przedmiotem projektu
inwestycyjnego może byd nowy obiekt lub zmiany obiektu istniejącego.
Metody oceny projektów inwestycyjnych statyczne (proste):
Ewelina Trawka Strona 76
�� Metoda okresu zwrotu nakładów inwestycyjnych
Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych oznacza czas, w jakim uzyskane dzięki realizacji projektu nadwyżki
finansowe zrównają się z poniesionymi wydatkami inwestycyjnymi. Jeśli czas jest krótszy niż pewien
dopuszczalny okres zwrotu wówczas projekt powinien byd zaakceptowany, jeśli nie to należy do odrzucid.
Ozw = I / CF Ozw = I / Zn+A+O
I  łączne nakłady inwestycyjne
CF  roczna wartośd nadwyżki finansowej
Zn  zysk netto
A  kwota odpisów amortyzacyjnych
O  odsetki od pożyczonego kapitału
�� Metoda stopy zwrotu inwestycji (ROI  Return on Investment)
ROI = (Zn / I)�100% ROI = (_!n " Zn / I) � 100%
Zn  średnia wartośd zysku netto
Zn  zysk netto w okresie t
I  nakłady inwestycyjne
n  oczekiwany okres eksploatacji projektu
Przeciętna stopa zwrotu inwestycji: ROI = (CFt / I) � 100%
CFt  średnia wartośd nadwyżki finansowej
I  nakłady inwestycyjne
Metody dynamiczne (dyskontowe)  uwzględniają zmienną wartośd pieniądza w czasie
�� Metoda aktualnej wartości netto (NPV  Net Present Value)
Procedura stosowania metody NPV jest następująca:
-� Ustalenie oczekiwanych strumieni gotówki dla każdego roku trwania projektu
-� Określenie przy pomocy dyskontowania obecnej wartości strumieni gotówki wytworzonych z
każdym roku trwania projektu
-� Wyznaczenie sumy zdyskontowanych strumieni gotówki, co jest równoznaczne z wyliczeniem
aktualnej wartości netto projektu (NPV)
-� Odrzucenie projektów, dla których NPV < 0, bądz
zaakceptowanie, gdy NPV < 0
-� W przypadku wzajemnie wykluczających się projektów posiadających NPV > 0 wybieramy projekt o
maksymalnym NPV
NPV = " CFt / (1+k)t - " It / (1+k)t = " NCFt / (1+k)t
CFt  strumieo przepływów pieniężnych spodziewanych w roku t
It  nakłady inwestycyjne w okresie t
k  stopa dyskontowa
NCFt  wartośd przepływów pieniężnych netto w okresie t
�� Metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR  Internal Rate of Return)
Wewnętrzna stopa zwrotu  stopa dyskontowa, przy której obecna wartośd oczekiwanych strumieni
zrównuje się z początkowymi wydatkami inwestycyjnymi. Opisuje się ją także jako dający się jeszcze
zaakceptowad maksymalny koszt kapitału wykorzystywanego do finansowania inwestycji, bez powodowania
szkody dla bogactwa właścicieli.
Szukamy IRR, dla której NPV = 0:
" NCFt / (1+k)t = 0 => k = IRR
k < IRR => NPV > 0 -� projekt jest opłacalny
k < IRR => NPV < 0 -� projekt nie jest opłacalny
Metoda interpolacji liniowej: IRR = k+ + [NPV+ � (k-� -� k+)] / [NPV+ + ��NPV-��]
k+ - stopa dyskontowa, dla której NPV jest dodatnie i bliskie 0
k-� - stopa dyskontowa, dla której NPV jest ujemne i bliskie 0
NPV+ - poziom NPV dla k+
NPV-� - poziom NPV dla k-�
12. Korzyści i zagrożenia wynikające z wprowadzenia przedsiębiorstwa na giełdę papierów wartościowych.
Wśród ważniejszych korzyści, jakie osiągają spółki notowane na GPW w Warszawie są m.in.:
1. Wzrost prestiżu i wiarygodności - Spełnienie wymogów związanych z funkcjonowaniem na rynku publicznym
zdecydowanie poprawia wizerunek spółki wobec kontrahentów. Można przytoczyd wiele przykładów
korzystniejszego traktowania spółek giełdowych podczas zawierania transakcji finansowych z bankami i innymi
instytucjami. Instytucje finansowe na ogół oferują emitentom giełdowym lepsze warunki dostępu do produktów
finansowych (np. niższe oprocentowanie czy prowizję).
2. Promocja przedsiębiorstwa i jego produktów - Znalezienie się w elitarnym gronie spółek giełdowych zdecydowanie
zwiększa rozpoznawalnośd wśród wielkiej liczby przedsiębiorstw działających w Polsce. Ponieważ spółki giełdowe
Ewelina Trawka Strona 77
są w centrum uwagi komentatorów ekonomicznych, każdy z emitentów otrzymuje darmowy pakiet promocyjny w
postaci regularnie pojawiającej się w mediach nazwy spółki oraz informacji o jej działalności i produktach.
3. Obiektywna wycena majątku spółki - Kwestia wyceny jest szczególnie ważna w przypadku pozyskiwania inwestora
strategicznego. Brak obiektywnej wyceny rynkowej uniemożliwia też w praktyce zastosowanie nowoczesnych
metod zarządzania, gdyż jednym z głównych kryteriów jego efektywności jest zwiększanie wartości
przedsiębiorstw. Notowania giełdowe w znacznej mierze eliminują te problemy, gdyż każdego dnia, w którym
odbywa się sesja giełdowa otrzymujemy dokładną wycenę, uwzględniającą nie tylko bieżącą sytuację
przedsiębiorstwa, ale też zawarty w wartości rynkowej akcji pogląd inwestorów na temat przyszłego rozwoju
spółki.
4. Zapewnienie płynności akcji (podwyższenie wyceny) - Wprowadzenie akcji bądz
innych papierów wartościowych do
obrotu giełdowego, w oczywisty sposób zwiększa prawdopodobieostwo zawarcia transakcji. Zwiększa to
atrakcyjnośd instrumentu finansowego, szczególnie w odczuciu inwestorów, których horyzont inwestycyjny nie
jest precyzyjnie zdefiniowany. Poszukiwanie drugiej strony transakcji poza rynkiem giełdowym znacznie opóz
nia
jej zawarcie, powodując różne niedogodności np. koniecznośd przejściowego finansowania z innych z
ródeł.
5. Uzyskanie środków motywowania pracowników i menedżerów - Dysponując płynnym, notowanym na giełdzie
instrumentem finansowym spółka uzyskuje nowe możliwości "płatnicze" w stosunku do swoich pracowników, w
tym kadry zarządzającej. Za pomocą odpowiednio skonstruowanych programów motywacyjnych, w których
pracownicy w zależności od uzyskanych wyników otrzymywaliby jako gratyfikację pakiety akcji, można realizowad
długofalowe programy lojalnościowe, pozwalające zatrzymad w spółce najwartościowszy personel i osiągad
zaplanowane rezultaty.
Zagrożenia:
13. Opodatkowanie przedsiębiorstw (PIT, CIT, VAT).
14. Leasing w działalności przedsiębiorstw.
Leasing  jest specyficzną formą kredytu, która polega na wypożyczeniu lub wydzierżawieniu dóbr materialnych przez
ich właściciela leasingobiorcy za określoną opłatą. Przedmiotem umowy leasingowej bywają nieruchomości (budynki,
grunty), a także niektóre ruchomości (maszyny, urządzenia, samochody).
Leasing operacyjny (usługowy)  obejmuje krótki czas trwania leasingu, jest on zdecydowanie krótszy niż przewiduje
to zużycie fizyczne, a nawet ekonomiczne danego dobra. Leasingodawca ponosi koszty amortyzacji, remontów,
konserwacji, ubezpieczenia, podatków i innych wydatków związanych z eksploatacją wydzierżawionych środków -
koszty te są wkalkulowane w opłaty leasingowe. Ten rodzaj leasingu stosowany jest głównie w przypadku: lokali
magazynowych, sklepowych, sprzętu budowlanego, komputerowego, komunikacyjnego itp. Wydatki leasingobiorcy w
przypadku umowy leasingu operacyjnego (bez rat kapitałowych) podobne są do wydatków ponoszonych przez
dzierżawcę  koszty czynszu (zależne od ustalonego wymiaru) oraz kwota narzutu od zysku dla leasingodawcy,
uwzględniająca oprocentowanie kapitału.
Leasing finansowy (kapitałowy)  związany jest z długoterminową umową zbliżoną do okresu wykorzystania obiektu.
W tej formie leasingu uzgadnia się przekazanie środków trwałych, dóbr inwestycyjnych w użytkowanie za
wynagrodzeniem czynszowym i spłatą w ratach ceny sprzedażowej tych rzeczy. Specyfika leasingu polega przede
wszystkim na spłacaniu rat kapitałowych wraz z odsetkami i przeniesieniu prawa własności po upływie okresu
leasingowego.
Raty kapitałowe są formą zapłaty za przedmiot leasingu rozłożoną w ustalonym czasie. Odsetki zaś występują jako
zysk leasingodawcy w formie oprocentowania kapitału. Oprócz tego leasingobiorca ponosi i inne wydatki, które są
wkalkulowane w spłaty leasingowe. Zatem leasingodawca jako właściciel rzeczy korzysta z opłaty lub czynszu
(wynagrodzenie za użytkowanie przedmiotu), a jednocześnie jako właściciel kapitału z odsetek kapitałowych.
Formy leasingu w zależności od przyjętego kryterium klasyfikacyjnego.
Kryterium klasyfikacji umów
Rodzaje leasingu Uzupełnienia treści leasingu
leasingowych
Umowa zawarta pomiędzy producentem a
Leasing bezpośredni
Liczba podmiotów biorących użytkownikiem
udział w transakcji Występuje pośrednik  wyspecjalizowana
Leasing pośredni
firma leasingowa
a) Ruchomych środków trwałych
Leasing dóbr inwestycyjnych
Rodzaj przedmiotu leasingu b) Nieruchomości
Leasing dóbr konsumpcyjnych
Okres trwania umowy Leasing krótkoterminowy do 3 lat
Ewelina Trawka Strona 78
Leasing średnioterminowy od 3 do 10 lat
Leasing długoterminowy powyżej 10 lat
Leasing z opcją zwrotu
Leasing z opcją sprzedaży Leasingobiorcy korzystają w wszystkich
Opcje zawarte w umowie
Leasing z opcją przedłużenia możliwych opcji
kontraktu
a) Dobro może zmieniad użytkowników
Leasing operacyjny b) Okres dłuższy od okresu gospodarczej
używalności
Leasingodawca wykonuje remonty i inne
Charakter zobowiązania Leasing operacyjny  mokry usługi; dokonuje też odpisów
leasingobiorcy amortyzacyjnych
- w tym ze względu na rodzaj Leasing operacyjny  suchy Koszty eksploatacyjne ponosi użytkownik
usług eksploatacyjnych
Czas zbliżony do okresu używalności
gospodarczej danego dobra (grunty, budynki,
Leasing finansowy (usługowy,
maszyny, urządzenia itp.); leasingobiorca
kapitałowy)
dokonuje odpisów amortyzacyjnych, ma
prawo pierwokupu
15. Usługi factoringowe dla przedsiębiorstw.
Usługi faktoringowe dostępne są polskim rynku od 15 lat jednak dopiero od 2000 roku możemy mówid o rozwoju
faktoringu. Faktoring to forma finansowania bieżącej działalności przedsiębiorstwa, pozwalająca na poprawę
płynności finansowej firmy dostarczającej towary lub usługi; może byd uzupełnieniem bądz
alternatywą dla kredytu
bankowego. Istotą tej usługi jest wykup przez firmę udzielającą finansowania należności (faktur) z odroczonym
terminem płatności wystawionych przez dostawcę odbiorcom jego towarów.
Jest to szczególnie przydatne narzędzie dla firm, które prowadzą sprzedaż z odroczonym terminem płatnością lub
mają sezonowośd sprzedaży, a nie są w stanie sprostad wymogom stawianym przez banki - w konsekwencji nie mają
zapewnionego wystarczającego finansowania zewnętrznego bieżącej działalności.
W ramach faktoringu klient otrzymuje szereg dodatkowych usług, takich jak: weryfikacja kontrahentów, kontrola
płatności od kontrahentów, księgowanie płatności na kontach rozliczeniowych, raportowanie, monitorowanie
dłużników po upływie terminu płatności, usługi windykacji miękkiej.
Faktoring pomaga w skróceniu cyklu należności i pozwala poprawid i utrzymad płynnośd finansową, korzystanie z
faktoringu wywołuje zmiany jedynie po stronie aktywów, w przypadku kredytu po stronie pasywów pojawia się
kredyt, a po stronie aktywów zwiększa się stan środków pieniężnych, co wpływa na pogorszenie wskaz
nika
rentowności majątku.
USA
UGI FACTORINGOWE:
�� Factoring z regresem
Podstawowa oferta w ramach usług faktoringowych. Faktor wypłaca 80% wartości brutto przedstawianych do
wykupu faktur w ciągu 24 godzin od ich otrzymania, potrącając należną prowizję faktoringową. Pozostałe 20%
zatrzymane jest na wypadek powstania jakichkolwiek potrąceo i wypłacane jest natychmiast po otrzymaniu
zapłaty od Odbiorcy. Sprzedaż odbywa się na dotychczasowych zasadach. Faktura przekazana do faktoringu musi
byd opatrzona adnotacją informującą o cesji i przekierowaniu zapłaty na rachunek Faktora.
Podstawowe cechy usługi:
-� otrzymasz zapłatę nawet w dniu wystawienia faktury
-� skutkiem zawarcia umowy faktoringowej jest często poprawa dyscypliny płatniczej odbiorców,
-� profesjonalne zarządzanie należnościami,
-� skrócony czas akceptacji odbiorców do umowy faktoringowej,
-� taosza forma finansowania ponieważ nie obejmuje kosztów ubezpieczenia transakcji,
-� duża dostępnośd usługi nawet w przypadku finansowania wierzytelności w stosunku do małych odbiorców,
-� przejrzysty system naliczania prowizji faktoringowej. Odsetki pobierane są  z dołu , a więc za faktyczny
okres wykorzystania środków przez Faktoranta,
-� możliwośd częściowego finansowania wierzytelnośc
�� Factoring bez regresu
Poza finansowaniem usługa ta zawiera dodatkowo funkcję zabezpieczenia przez niewypłacalnością dłużnika.
Podstawowe cechy usługi:
-� zabezpieczenie przed ryzykiem upadłości bądz
przewlekłej niewypłacalności odbiorców,
-� otrzymasz zapłatę nawet w dniu wystawienia faktury,
-� skutkiem zawarcia umowy faktoringowej jest często poprawa dyscypliny płatniczej odbiorców,
Ewelina Trawka Strona 79
-� profesjonalne zarządzanie należnościami,
-� jest usługą droższą od faktoringu niepełnego (z regresem) ze względy na koniecznośd ubezpieczenia
transakcji,
-� skrócony czas akceptacji potencjalnego Faktoranta do umowy faktoringowej,
-� możliwośd przejmowania ryzyka niewypłacalności odbiorców przy wykorzystaniu polisy ubezpieczeniowej
Faktoranta,
-� gwarancja zapłaty należności Faktoranta
�� Factoring eksportowy
Faktoring eksportowy może byd zarówno z regresem jak i bez regresu w oparciu o polisę ubezpieczeniową.
Podstawowe cechy usługi:
-� możliwośd finansowania zagranicznych odbiorców nie tylko z terenu Unii Europejskiej,
-� możliwośd negocjowania kursu walut w banku przez Faktora,
-� zmniejszenie ryzyka walutowego,
-� możliwośd ubezpieczenia transakcji w firmie ubezpieczeniowej z cesją praw na Faktora,
-� obsługa odbiorców w językach obcych,
-� stosowanie zarówno faktoringu eksportowego z ubezpieczeniem jak i z regresem.
�� Factoring zamówieniowy
Faktoring zamówieniowy czyli finansowanie zamówienia. Jak często zachodzi sytuacja kiedy wpływa jakieś
ciekawe zamówienie ale nie można go realizowad ze względu na brak wystarczających środków obrotowych?
Wartośd zamówienia po prostu przekracza nasze możliwości finansowe. Rozwiązaniem jest Faktoring
zamówieniowy.
Podstawowe cechy usługi:
-� finansowanie konkretnego zamówienia lub kontraktu na etapie jego podpisania,
-� pozyskanie przez Faktoranta środków na zakup materiałów/ towarów koniecznych do realizacji
zamówienia oraz pokrycie pozostałych kosztów z tym związanych,
-� wypłata do 50% wartości zamówienia w dniu jego podpisania przez Odbiorcę oraz dopłata do 80% w dniu
przekazania faktur właściwych,
-� istnieje możliwośd częściowego rozliczania zamówienia co ma korzystny wpływ na działalnośd Faktoranta
poprzez stałe dostarczanie środków obrotowych,
-� możliwośd bezpośredniego regulowania zobowiązao Faktoranta do jego dostawców w ramach
zamówienia,
poprawa konkurencyjności Faktoranta startującego np. w przetargach, zamówieniach publicznych czy
konkursach ofert,
-� możliwośd uzyskania korzystnych rabatów u dostawców przez Faktoranta poprzez bieżące regulowanie
zobowiązao oraz brak konieczności korzystania z kredytów kupieckich
Ewelina Trawka Strona 80