PORADNICTWO KARIERY

Informacja zawodowa – Audytor

Magdalena Mrozek

doradca zawodowy

wanego podejścia do oceny i udoskonalania efektywności

Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej

zarządzania. Audyt wewnętrzny prowadzony jest w więk-

WUP w Warszawie

szości instytucji administracji publicznej, w spółkach

giełdowych oraz w innych spółkach, którym zależy na

zaufaniu szerokiej rzeszy klientów i inwestorów, a także

Opis zawodu

w tych, którym przepisy prawa narzucają istnienie audytu

Audyt (ang. audit) to szczegółowa analiza działalności wewnętrznego. Niezależność audytu w poszczególnych danej organizacji, prowadzona przez niezależnych specja-jednostkach osiągana jest m.in. poprzez umiejscowienie

listów – audytorów.

komórki audytu wewnętrznego w strukturze firmy bezpo-

Zawód audytora w polskiej klasyfikacji zawodów i specjal-

średnio pod nadzorem Prezesa Zarządu lub, co spotykane

ności [3, 4] znajduje się w grupie specjalistów do spraw jest w wielu firmach zachodnich, Rady Nadzorczej.

ekonomicznych i zarządzania (kod: 241902).

Audyt zewnętrzny prowadzony jest przez instytucje

Celem pracy audytora jako pracownika jednostki podda-

niezależne od kierownictwa jednostki poddawanej

wanej audytowi (audytor wewnętrzny) lub innej upraw-

audytowi. W administracji rządowej oznacza to audyt

nionej do tego instytucji (audytor zewnętrzny) jest przeprowadzany przez instytucję niezależną od rządu, uzyskanie obiektywnej i niezależnej oceny funkcjono-np. przez Najwyższą Izbę Kontroli (NIK). Formą audytu

wania firmy pod względem legalności, gospodarności, zewnętrznego jest również audyt zlecany przez samą celowości, rzetelności, a także – przejrzystości i jawności.

jednostkę lub organ nadzoru podmiotowi zewnętrznemu,

Cele szczegółowe to:

np. firmie audytorskiej. Audytor zewnętrzny to zwykle

�ó

firma lub niezależna osoba mająca uprawnienia do doko-

dokonanie obiektywnej i niezależnej oceny wybranych

nywania ustawowych kontroli dokumentów finanso-

obszarów działalności danej jednostki,

wych, np. biegły rewident. W trakcie badania niezbędna

�ó ustalenie czy zadania jednostki zostały osiągnięte,

jest stała współpraca biegłego rewidenta z kompeten-

sprawdzenie czy prowadzona działalność jest zgodna

tnym pracownikiem audytowanej jednostki. Najczęściej

z przepisami prawa i standardami wewnętrznej

jest to księgowa lub osoba pełniąca jej obowiązki. Jeżeli

kontroli, w szczególności kontroli finansowej,

księgowość prowadzona jest przez biuro rachunkowe,

�ó pomoc w rozwiązywaniu bieżących problemów należą-

również będzie to osoba oddelegowana do współpracy.

cych do obszarów audytowanych.

Ponadto rewident spotyka się z kadrą zarządzającą

Audyt nie jest jedynie kontrolą w firmie. W sytuacjach danej jednostki, a przy badaniu wewnętrznych procedur problemowych audytorzy wymieniają swoje spostrzeże-niezbędny jest również kontakt z osobami pracującymi

nia, szukają rozwiązań, pełnią funkcję doradczą.

na innych stanowiskach.

Audyt może być wewnętrzny lub zewnętrzny.

Badanie sprawozdania finansowego może dotyczyć

Audyt wewnętrzny przeprowadzany jest przez audytorów

przedsiębiorstw państwowych, spółek prawa handlowego

wewnętrznych zatrudnionych w danym przedsiębior-

i cywilnego, przedsiębiorstw zagranicznych, organizacji

stwie. Taki audyt pomaga firmie w osiąganiu jej celów pozarządowych oraz każdego innego podmiotu, który poprzez wprowadzanie systematycznego, zdyscyplino-sprawozdanie takie sporządza.

6



Zanim audytor przystąpi do zasadniczych prac audyto-

�ó gromadzenie dokumentacji i informacji dotyczących

wych, powinien zidentyfikować obszary ryzyka, czyli

istniejących w danej jednostce procesów, zwłaszcza

procesy, zjawiska lub problemy wymagające przepro-

informacji o systemie kontroli wewnętrznej,

wadzenia audytu. Bardzo ważne na tym etapie jest to, �ó identyfikowanie oraz ocena ryzyka w istniejących proce-aby audytor zapewnił sobie dostęp do istotnych źródeł

sach oraz prawdopodobieństwa jego wystąpienia,

informacji o wszystkim, co dotyczy danej jednostki. �ó przygotowanie planu audytu, Audytor powinien wówczas brać pod uwagę cele i zada-

�ó przeprowadzenie audytu – wykonanie czynności

nia jednostki audytowanej, przepisy prawne, wyniki

sprawdzających,

wcześniej przeprowadzanego audytu lub kontroli, wyniki

�ó opracowywanie wniosków i zaleceń dla kierownictwa

rozmów z kierownictwem oraz innymi pracownikami,

jednostki audytowanej,

wyniki ankiet i kwestionariuszy, które wcześniej zdecy-

�ó sporządzanie sprawozdań z przeprowadzonych zadań

dował się wykorzystać. Zadania audytowe wymagają

audytowych,

szczegółowego zaplanowania oraz kontaktowania się

na bieżąco z pracownikami danej jednostki. Wszelkie �ó powtórne przeprowadzanie audytów w celu weryfikacji informacje, odpisy, kopie, wyciągi, zestawienia liczbowe

wdrożenia zaleceń poaudytowych.

i obliczenia, jak również informacje uzyskiwane podczas

Szczegółowe zadania audytorów różnią się w zależności

prowadzonych spotkań powinny być dokumentowane od miejsca pracy, rodzaju przeprowadzanego audytu, i umieszczane w aktach audytu.

a także poziomu posiadanych kwalifikacji zawodowych

Rezultatem każdego audytu jest przygotowanie dla audy-

oraz pełnionej funkcji. W komórkach audytu wewnętrz-

towanej jednostki opinii i raportu.

nego instytucji publicznych wyróżnić można kilka stano-

wisk. Są to:

Do podstawowych zadań audytora należy:

�ó asystent audytu,

�ó identyfikowanie i monitorowanie procesów istniejących �ó audytor wewnętrzny, w danej jednostce, sprawdzanie czy przyjęte procedury �ó koordynator zadania audytu, są wdrażane,

�ó kierownik komórki audytu wewnętrznego.

7

W biurach audytorskich badanie sprawozdania finanso-

Często z różnych względów audytorzy decydują się na

wego realizowane jest przez biegłych rewidentów i ich przejście z audytu wewnętrznego do zewnętrznego zespół pracowników. Osoby podejmujące pracę w biurach

i odwrotnie. Praca w zewnętrznych firmach audytor-

audytorskich po ukończeniu studiów, zatrudniane są skich wiąże się z większą różnorodnością, realizowa-na początku na stanowiskach asystentów biegłych niem projektów dla wielu klientów, częstymi wyjazdami, rewidentów, stopniowo zdobywając coraz więcej wiedzy również z większym stresem, ale za to znacznie wyższymi i umiejętności.

zarobkami. Niezbędna w tej pracy jest też znajomość

języka angielskiego. Praca audytora wewnętrznego nato-

Audyt może dotyczyć każdego aspektu funkcjono-

miast polega na przeprowadzaniu kontroli dla jednej

wania firmy. Poza audytem finansowym, wyróżnić

organizacji. Z audytu zewnętrznego do wewnętrznego

można m in.:

przechodzą często osoby, którym zależy na pracy bardziej

�ó audyt prawny,

stacjonarnej.

�ó audyt podatkowy,

Zawód audytora, ze względu na wysokie kwalifikacje

�ó audyt informatyczny,

i doświadczenie osób zajmujących się audytem, należy

�ó audyt pracowniczy,

do jednych z lepiej opłacanych zawodów na rynku pracy.

�ó audyt techniczny,

W Internetowym Badaniu Wynagrodzeń 2006 przepro-

wadzonym przez Sedlak&Sedlak1 średnia płaca specjali-

�ó audyt marketingowy,

stów w sektorze finansowym, w tym również w audycie

�ó audyt zgodności ze standardami (np. ISO).

wynosiła 3775 zł, kierowników – 6150 zł, a dyrektorów

Audytorzy, którzy są fachowcami w wąskich dziedzinach,

– 7800 zł. Niezależnie od zajmowanego stanowiska znacz-

muszą jednocześnie działać według tych samych zasad nie wyższe pensje mają osoby zatrudnione w firmach oraz obowiązujących w tym zawodzie standardów. Praca

z przewagą kapitału zagranicznego. Ważną zmienną

wszystkich audytorów ma bowiem na celu tworzenie

wpływającą na wielkość wynagrodzenia jest również

wiarygodnych danych, wykorzystywanych w kierowaniu

wielkość firmy. W dużych przedsiębiorstwach pensja na

daną jednostką gospodarczą.

najwyższych stanowiskach wynosi średnio 20000 zł.

Środowisko pracy

Wymagania psychologiczne

Audytorzy wykonują swoją pracę w pomieszczeniach Podstawowym celem pracy audytora jest zweryfikowanie biurowych. Jest to praca głównie siedząca, przy kompu-czy cel wyznaczony przez audytowaną organizację został

terze. Audytorzy muszą bardzo dobrze znać pakiet osiągnięty lub czy jej działania są zgodne z akceptowanymi MS Office – Word, Excel, Access, a także programy standardami, statusem i praktykami. Wszelkie ustalenia specjalistyczne, poznawane najczęściej na szkoleniach i wnioski audytor musi oprzeć na faktach mających miej-wewnętrznych.

sce w danej organizacji. W zawodzie tym niezbędna jest

Audytor pracuje najczęściej w zespole. Nawet jeśli sam, zatem zdolność logicznego myślenia, kojarzenia faktów indywidualnie analizuje dokumenty, całość materiału i wyciągania wniosków. Wskazana jest inicjatywa i goto-omawia z innymi osobami biorącymi udział w audycie. wość do wykrywania ukrytych problemów, które mogą W tej pracy niezbędna jest stała wymiana spostrzeżeń, występować w audytowanych jednostkach. Konieczna uwag i informacji oraz konsultacje. Audytor kontaktuje jest również umiejętność koncentracji uwagi, cierpliwość się zarówno ze swoimi współpracownikami, jak i z pra-i wytrwałość. Przy analizowaniu dokumentów, audytor

cownikami audytowanej jednostki.

musi wykazać się spostrzegawczością, wnikliwością

Organizacyjne warunki pracy audytora zależą od miej-

i dociekliwością.

sca pracy. Audytor wewnętrzny pracuje na ogół w stałych

Audytor w dużym stopniu pracuje z ludźmi. Jest to zespół

godzinach odpowiadających godzinom pracy organizacji,

współpracowników, a także pracownicy audytowanej

w której jest zatrudniony. Praca audytora zatrudnionego

jednostki, zatrudnieni na różnych szczeblach. Niezbędna

w firmach audytorskich wiąże się z występowaniem jest zatem umiejętność nawiązywania kontaktów, prowa-sezonowości pracy, szczególnie podczas zakończenia dzenia rozmów oraz konstruktywnego przekazywania roku. Wymagana wówczas jest pełna dyspozycyjność. informacji zwrotnych na temat audytowanej jednostki.

Istnieje też konieczność częstych wyjazdów do firm W tym zawodzie, ma się dostęp do poufnych informacji, audytowanych mających swoje siedziby w różnych częś-

więc szczególnie istotne są też odpowiedzialność etyczna

ciach Polski.

1 www.pracuj.pl ( Kariera; Zarobki i podatki; Raporty płacowe; Wynagrodzenia w branży konsultingowej w 2006 r. – 31 października 2007 r.).

8

oraz dyskrecja. Audytor nie może ulegać wpływom ani Rada Programowo-Naukowa PIKW opracowała specy-sugestiom innych osób, dlatego ważna jest niezależność ficzne Standardy kwalifikacyjne dla uznania profesjonali-oraz obiektywizm w wyrażanych opiniach i ocenach. stów w następujących specjalistycznych sektorach: Wskazywanie kierownictwu na pewne nieprawidłowości,

1. Przedsiębiorstwa (spółki).

sugerowanie wprowadzenia innych, bardziej konstruk-

2. Administracja publiczna i samorządy terytorialne.

tywnych rozwiązań wymaga opanowania emocji, 3. Bankowość i inne sfery sektora finansowego.

spokoju, wykazania stanowczości, a jednocześnie taktu

i uprzejmości.

Kontrolerzy i audytorzy wewnętrzni mogą zdobyć nastę-

W zawodzie tym potrzebna jest umiejętność swobodnego

pujące kwalifikacje:

i precyzyjnego formułowania myśli, tak aby sporządzane

opinie i raporty, będące efektem końcowym audytu, były

Poziom

Tryb

Stopie kwalifikacji

rzeczowe i zwięzłe.

kształcenia

kształcenia

Ze względu na często zmieniające się przepisy, każdy Audytor I Stopnia (Praktyk audytor powinien również odznaczać się chęcią i goto-Kurs zawodowy

Kontroli Wewnętrznej – KW

Stacjonarny

tzw. modułowy

wością do ciągłego uczenia się i aktualizowania posiada-

i Audytu Wewnętrznego – AW)

nej wiedzy.

Audytor II Stopnia

Stacjonarno-

Intensywna praca pod presją czasu, szczególnie w przy-

Studium zawodowe

(Menadżer KW i AW)

-zaoczny

padku audytorów zewnętrznych realizujących często

kilka projektów równocześnie, wymaga dużej wytrzy-

Audytor II Stopnia

Właściwy

Studia podyplomowe

(tzw. akademicki)

danej uczelni

małości, a także odporności psychicznej.

MBA

Trzysemestralne

Stacjonarny

Przeciwwskazania zdrowotne, dost�źpno�Ś�ą

(dla kierownictwa KW i AW)

studia

i e-learning

do zawodu dla osób niepełnosprawnych

CIA3 i CGAP4

Studium zawodowe

Stacjonarny

Zadania i czynności zawodowe audytora należą do prac

lekkich pod względem obciążenia fizycznego. Jest to

Krótkie kursy

Specjalista (tematyczny)

Stacjonarny

zawodowe

głównie praca siedząca, wymagająca jednak swobod-

nego poruszania się po terenie audytowanej jednostki.

Potwierdzenie

Często konieczne są również wyjazdy do innych miast,

najwyższego stopnia

Dyplom Honorowy

kwalifikacji w tym

co w znacznym stopniu ogranicza możliwość zatrudnie-

zawodzie

nia osób niepełnosprawnych z zaburzeniami narządu CIA3 i CGAP4

ruchu. Wykonywanie tego rodzaju pracy wykluczone jest

Certyfikaty oraz dyplomy Polskiego Instytutu Kontroli

w przypadku niepełnosprawności umysłowych i dysfunk-

Wewnętrznej upoważniają do wpisu absolwenta na

cji psychicznych.

Krajową Listę Profesjonalnych Audytorów Wewnętrznych

Wymagany poziom kwalifikacji

PIKW. Absolwenci wszystkich form kształcenia są objęci

i �Ście�Źka kształcenia

opieką Instytutu przez cały okres ich aktywności zawo-

dowej, jeśli stale podnoszą swoje kwalifikacje zawodowe.

Wykonywanie zawodu audytora wymaga ukończenia

studiów wyższych oraz uzyskania dalszych niezbędnych

Obowiązujące akty prawne:

uprawnień. Najczęściej audytorami zostają absolwenci �ó Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r.

takich kierunków, jak ekonomia, rachunkowość, finanse

w sprawie szczegółowego sposobu i trybu przeprowadzania

i bankowość.

audytu wewnętrznego (Dz.U. Nr 112, poz. 765).

Wymagany poziom kwalifikacji audytorów różni się w za-

�ó Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r.

leżności od sektora, w jakim są zatrudnieni. Wymogiem

w sprawie sposobu organizowania i przeprowadzania egza-

dla audytorów wewnętrznych pracujących w administra-

minu na audytora wewnętrznego oraz działania Komisji

cji publicznej jest posiadanie zaświadczenia potwierdza-

Egzaminacyjnej (Dz.U. Nr 112, poz. 766).

jącego złożenie z pozytywnym wynikiem egzaminu na

�ó Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r.

audytora wewnętrznego przed Komisją Egzaminacyjną

w sprawie kwot, których przekroczenie powoduje obowią-

powołaną przez ministra finansów. W sektorze prywat-

zek prowadzenia audytu wewnętrznego w jednostkach

nym natomiast bardzo ceniony jest certyfikat Polskiego

sektora finansów publicznych (Dz.U. Nr 112, poz. 763).

Instytutu Kontroli Wewnętrznej (PIKW)2.

�ą Certified Internal Auditor.

2 www.pikw.pl (31 października 2007 r.).

 Certified Government Auditing Professional.

9

Audytorzy zewnętrzni również muszą mieć uprawnie-

Rynek usług audytorskich zaczął szczególnie intensyw-

nia do dokonywania ustawowych kontroli dokumen-

nie rozwijać się w Polsce po przystąpieniu do Unii Euro-

tów finansowych. Do zdobycia uprawnień rewidenta pejskiej. Obowiązek prowadzenia audytu wewnętrznego konieczny jest państwowy egzamin i minimum 5 lat został wprowadzony w większości instytucji administra-praktyki. Ze zdobyciem uprawnień biegłego rewidenta cji publicznej, w których audyt zaczął być dla kierow-wiąże się kolejny egzamin państwowy i członkostwo nictwa źródłem cennych informacji o funkcjonowaniu w Krajowej Izbie Biegłych Rewidentów. Wykonywanie danej jednostki. Rozwija się też audyt środków unijnych, zawodu biegłego rewidenta określa Ustawa o biegłych tzn. audyt projektów współfinansowanych ze środków rewidentach i ich samorządzie z 13 października 1994 r. unijnych.

(Dz.U. z 2001 r. Nr 31, poz. 359 z późn. zm.).

Obecnie audyt musi być przeprowadzany również w spół-

Osoba, aby mogła być wpisana do rejestru biegłych kach giełdowych, które są zobligowane do spełniania rewidentów, musi spełniać szereg warunków, przede standardów międzynarodowych.

wszystkim:

�ó korzystać w pełni z praw publicznych oraz mieć pełną

Bibliografia

zdolność do czynności prawnych,

�ó ukończyć studia wyższe w Polsce lub zagraniczne

1. Knedler K., Stasik M., Audyt wewnętrzny w praktyce.

studia wyższe uznane w Polsce za równorzędne,

Audyt operacyjny i finansowy, www.par.edu.pl.

�ó

2. Podręcznik audytu wewnętrznego w administracji

władać językiem polskim w mowie i w piśmie,

publicznej, Ministerstwo Finansów, Warszawa 2003,

�ó odbyć praktykę pod kierunkiem biegłego rewidenta,

www.audyt.com/metodyka.html.

�ó złożyć z wynikiem pozytywnym egzaminy na biegłego

3. Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 8 grud-

rewidenta i uzyskać dyplom biegłego rewidenta.

nia 2004 r. w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności

Informacje na temat kwalifikacji biegłych rewidentów dla potrzeb rynku pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz.U.

można uzyskać w Krajowej Izbie Biegłych Rewidentów Nr 265, poz. 2644).

(www.kibr.org.pl).

4. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej

z 1 czerwca 2007 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie

Typowe miejsca wykonywania zawodu

klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy

Rozwój zawodowy audytora może przebiegać w bardzo oraz zakresu jej stosowania (Dz.U Nr 106, poz. 728).

różny sposób. Największe perspektywy mają osoby 5. Saunders E. J., Audyt wewnętrzny i kontrola wewnętrzna zatrudnione w międzynarodowych firmach audytorskich.

w przedsiębiorstwach, www.irip.pl.

Najbardziej znane są firmy z tzw. �śWielkiej Czwórki”

(Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PricewaterhouseCoo-

Netografia

pers). Firmy te zatrudniają biegłych rewidentów, a także

absolwentów lub jeszcze studentów ostatnich lat studiów.

www.audyt.com

Najczęściej są to studenci i absolwenci kierunków ekono-

www.audyt.net

micznych. Można jednak podjąć pracę również w dużych

lub mniejszych firmach krajowych świadczących usługi www.audyt.ngo.pl audytorskie. Pracę w audycie zewnętrznym podejmują www.frso.pl

najczęściej absolwenci mający bardzo dobre wyniki www.iia.org.pl

w nauce.

www.kibr.org.pl

Audytorzy mogą też świadczyć usługi jako niezależni www.locos.pl

biegli rewidenci, zwykle z pozycji osoby współpracującej

z firmami audytorskimi. Wcześniej jednak muszą zdobyć

www.mf.gov.pl

odpowiednie uprawnienia. Podjęcie pracy w audycie www.pikw.pl

zewnętrznym nie wymaga posiadania kwalifikacji www.pracuj.pl

biegłego rewidenta, choć w trakcie pracy firmy audytor-

skie stwarzają możliwości zdobycia takich uprawnień.

Audytorzy wewnętrzni mogą podjąć pracę w każdej

instytucji lub firmie, w której prowadzony jest audyt

wewnętrzny.

10

Metoda Assessment Center w praktyce

Marta Iwanowska-Polkowska

dologii opisu kompetencyjnego, tj. dostarczać asesorom

trener-konsultant

spis zachowań definiujących daną kompetencję.

ProFirma

5. Przygotowywać ćwiczenia ściśle pod dane kompeten-

Metoda Assessment Center (AC) staje się w ostatnich latach

cje, tak by ich wykonanie dawało rzeczywiście szansę

coraz bardziej popularna i częściej stosowana w rekrutacji

ujawnienia oczekiwanych zachowań. Ponadto powinno

na stanowiska nie tylko menedżerskie, jak to miało miej-

unikać się zadań ukazujących kompetencje niezwiązane

sce jeszcze kilka lat temu.

z profilem kompetencyjnym.

Warto zaznaczyć, że AC nie jest metodą, tylko zbiorem

6. Trenować osoby odgrywające rolę aktorów w poszcze-

metod. Na AC składają się metody typu in-basket, wywiady

gólnych ćwiczeniach w celu standaryzowania ich

kompetencyjne, dyskusje grupowe, symulacje. Co ozna-

zachowania.

cza więc sama nazwa Assessment Center? Niestety brakuje

7. Grupować pojawiające się zachowania w konkretne

polskiego odpowiednika, dlatego też oprócz stosowania

kompetencje już podczas prowadzenia obserwacji.

skrótu AC metoda ta często określana jest po polsku dość

Do czynności poprzedzających realizację AC należy [2]:

koślawo centrum oceny bądź ocena zintegrowana [7].

1. Przygotowanie listy uczestników sesji AC.

Podczas sesji AC, które z reguły trwają jeden lub dwa dni,

2. Sporządzenie listy kompetencji poddawanych ocenie.

uczestnicy poddawani są ocenie podczas udziału w spe-

3. Przygotowanie Programu Assessment Center po uprzed-

cjalnie zaprojektowanych ćwiczeniach, które mają na

nim podjęciu następujących działań:

celu ujawnienie zachowań oraz postaw oczekiwanych na

�ó

danym stanowisku. Celem skonstruowania sesji AC jest

projektowanie ćwiczeń diagnozujących wybrane

więc umożliwienie uczestnikom zaprezentowania zacho-

kompetencje,

wań oczekiwanych na stanowisku, na które są rekruto-

�ó testowanie ćwiczeń na grupie kontrolnej,

wani [2]. Z tego też względu AC prowadzi przede wszyst-

�ó przygotowanie ostatecznej wersji ćwiczeń.

kim do oceny kompetencji potencjalnych pracowników, 4. Dobór i szkolenie asesorów.

choć nie wyklucza to też stosowania testów osobowości.

5. Przesłanie zaproszenia pracownikom zakwalifikowa-

Assessment Center jest metodą trafną i rzetelną. Ci jednak,

nym do AC.

którzy pełnią rolę asesorów podczas sesji AC wiedzą 6. Przeprowadzenie oceny metodą Assessment Center.

jednak, że wątpliwości budzić może fakt różnic w ocenie

7. Spotkanie osób oceniających (tzw. dyskusja asesorów)

tych samych zachowań (kompetencji) przez różnych

– wystawienie ocen ogólnych kompetencji dla każdego

asesorów w różnych ćwiczeniach. Sugerowane jest, by

z uczestników.

podczas sporządzania raportów indywidualnych czy 8. Sesja informacyjna zwrotna z oceniającym asesorem udzielania informacji zwrotnych, odnosić się do oceny

lub pracownikiem działu personalnego, rzadko z po-

skuteczności danej osoby w wykonywaniu konkretnego

tencjalnym bezpośrednim przełożonym.

zadania (czyli próbki codziennej pracy), mniej zaś – do

oceny pewnej kompetencji.

Jednym z pierwszych, a także jednym z najważniejszych

etapów przygotowania sesji AC jest sporządzenie Kompe-

Ponieważ kwestia trafności AC jest często głównym tencyjnego Opisu Stanowiska (KOS), na które rekruto-kryterium wyboru tej metody selekcyjnej, warto dbać wany jest kandydat. Systemy Kompetencyjne funkcjonują o zwiększanie jej trafności. T. Witkowski [8] sugeruje, że

już w większości organizacji, co oznacza, że KOS-y przy-

dobrze jest:

gotowane są przynajmniej dla kluczowych stanowisk.

1. Dobierać do oceny tylko te kompetencje, które są Nie zmienia to jednak faktu, że nawet w obudowanych odrębne pojęciowo. Co oznacza �śnienakładające” się na kompetencyjnie organizacjach, realizacja projektu AC

siebie znaczeniowo.

może być czasem okazją do przygotowania nowego opisu

2. Definiować kompetencje na podstawie zbioru zacho-

stanowiska.

wań – konkretnych oraz łatwych do obserwowania przez

Na potrzeby tego artykułu proponuję przyjąć następu-

asesorów.

jącą definicję kompetencji – to wiedza, umiejętności oraz

3. W roli asesorów zatrudniać doświadczone osoby, postawy warunkujące zachowania, które umożliwiają najlepiej z wykształceniem psychologicznym.

realizację zadań zawodowych zgodnie z oczekiwaniami

4. Odpowiednio przygotowywać asesorów, szczególnie [por. za 2, 3]. To natomiast oznacza, że osoba przejawia-z zakresu metodologii oceny oraz stosowania danej meto-

jąca konkretną kompetencję wie, jak ma się zachować

11

w danej sytuacji (wiedza) i stosuje tę wiedzę z powodze-te buduje się w wieloraki sposób. Jednym ze sposobów

niem w konkretnych sytuacjach (umiejętności), a także jest zwołanie tzw. paneli ekspertów, czyli spotkania na jest zmotywowana do zachowania się w oczekiwany które zaproszone są osoby związane z danym stanowi-sposób (postawa). Należy podkreślić, że AC bada kompo-

skiem (1–2 osoby je reprezentujące); bezpośredni prze-

nent umiejętności i postaw, czego nie można sprawdzić łożony; bezpośredni podwładny (przy stanowiskach podczas wywiadów.

menedżerskich); czasem klient wewnętrzny dla danego

Tak jak wspominano powyżej, dobrze zdefiniowane stanowiska (rzadziej klient zewnętrzny); reprezentanci kompetencje opisane są językiem zachowań oraz rozpi-działu HR biorący udział w projekcie rekrutacyjnym oraz

sane na skali rozwoju kompetencji. Poniżej prezentujemy

moderator [2]. Ważne, by warsztat tego rodzaju modero-

przykład takiej pięciostopniowej skali [por. za 2, 3]. Warto

wany był przez konsultanta zewnętrznego, który może

zwrócić uwagę na to, że �śpoziom dobry” zakładający dbać o sprawny przebieg spotkania oraz jako �śznawca samodzielne i skuteczne działania pracownika znajduje metodologii” zachęcać do dyskusji nad trafnością niektó-

się w środku tej skali – na poziomie trzecim.

rych wyborów. Nie bez przyczyny w niniejszym artykule

poświęca się sporo miejsca na kompetencyjne tło przygo-

Tabela 1. Przykład skali rozwoju kompetencji

towania sesji AC. Często bowiem nietrafne sporządzenie

profili kompetencyjnych stanowi o niepowodzeniu całego

AC. Najczęstszym błędem jest zbudowanie profilu i ocze-

POZIOM

CHARAKTERYSTYKA

kiwanie, że zostanie on w pełni zweryfikowany podczas

AC. Profile �śtrudne” do oceny, to składające się ze zbyt

wielu kompetencji (w trakcie jednej sesji można ocenić

Brak zachowań świadczących o posiadaniu

osiem do dziesięciu kompetencji), przy których przy-

NISKI

danej kompetencji w stopniu pozwalającym

jęto zbyt wysokie i nierealne oczekiwane poziomy bądź

na realizację odpowiednich zadań.

wybrano kompetencje trudne do obserwacji podczas AC

Przyswojenie kompetencji w stopniu podsta-

(np. identyfikacja z firmą), bądź w ogóle nie takie, które

wowym. Wymagane jest aktywne wsparcie

są kluczowe dla danego stanowiska.

UCZĄCY SIĘ

i nadzór ze strony bardziej doświadczonych

Efektem panelu ekspertów jest, wspominany już, ocze-

osób.

kiwany profil kompetencyjny, którego wizualizacja w po-

Kompetencja przyswojona w stopniu staci wykresu radarowego, zamieszczona jest poniżej.

dobrym – pozwalającym na samodzielne,

DOBRY

Diagnoza kompetencji, już na podstawie AC, jest porów-

praktyczne jej wykorzystanie w

trakcie naniem profilu oczekiwanego do rzeczywistego poziomu

realizacji zadań zawodowych.

rozwoju kompetencji danych kandydatów.

Wykres 1. Przykład profilu kompetencyjnego – oczeki-

Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo

dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą

wany poziom rozwoju kompetencji na przykładowym

ZAAWANSOWANY

realizację zadań z danego zakresu oraz prze-

stanowisku.

kazywanie innym własnych doświadczeń.

Kompetencja przyswojona w stopniu dosko-

nałym. Zdolność do twórczego wykorzy-

WYBITNY

stania i rozwijania wiedzy, umiejętności

i postaw właściwych danemu zakresowi

działań.

Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipkowska, Jurek, Molenda, 2004).

W momencie, kiedy dysponujemy zdefiniowanymi

kompetencjami oraz przyjętą skalą rozwoju kompetencji

możemy przejść do przygotowania tzw. Kompetencyj-

nego Opisu Stanowiska, to jest budowy profilu kompe-

tencyjnego. Profil ten powinien zawierać zbiór kompe-

Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipowicz, 2004).

tencji kluczowych do realizowania zadań na danym

stanowisku oraz ich określony poziom tzn. gwarantu-

W momencie, kiedy dysponujemy już gotowym profilem

jący samodzielne i sprawne funkcjonowanie. Profile kompetencyjnym można przejść do przygotowania szcze-12

gółowego harmonogramu sesji. Czas jej trwania uzależ-

�ó Symulacja działań sprzedażowych;

niony jest od ilości kompetencji, które należy ocenić. �ó Analiza problemu (case study); Warto przyjąć następujące zasady:

�ó Prezentacja;

1. Każda kompetencja powinna zostać oceniana przy �ó Poszukiwanie faktów; okazji przynajmniej dwóch lub trzech ćwiczeń.

�ó Zadanie konstrukcyjne.

2. Podczas jednodniowej sesji AC można ocenić do sześ-

5. Techniki psychometryczne – najczęściej stosowane

ciu kompetencji, natomiast podczas sesji dwudniowej

są w celu określania podstawowych cech osobowoś-

– maksymalnie dziesięć.

ciowych i/lub motywacyjnych mających potencjalnie

3. Różne ćwiczenia diagnozujące tę samą kompeten-

wpływ na karierę zawodową. Zanim bliżej przyjrzymy

cję powinny opierać się na różnych metodach pracy się dwóm rodzajom kwestionariuszy, warto też zazna-

(dyskusjach, case study, zadaniach in-basket) tak, by czyć, że metody tego rodzaju są deklaratywne i nigdy dawać równe szanse wszystkim osobom preferującym

nie ma pewności czy uczestnik sesji odpowiadał zgod-

różne style pracy.

nie z prawdą, czy też myślał o sobie życzeniowo. Stąd

4. W harmonogramie uwzględnić przerwy kawowe oraz

też obserwacje rzeczywistych zachowań i postaw są tu

dłuższą przerwę obiadową.

cenniejszym źródłem informacji. Ponadto używanie

Podczas sesji oceny AC możemy korzystać z następują-

testów i kwestionariuszy standardowych jest bardzo

cych metod pracy [3]:

często zarezerwowane dla osób mających uprawnienia

(np. dyplom psychologa bądź ukończony kurs). Wyróż-

1. Wywiad – indywidualne spotkanie, które ma na niamy dwa rodzaje kwestionariuszy. Pierwszy z nich to, celu ocenę tych aspektów kompetencji, które z różnych

często stosowany, standardowy test osobowości NEO-

przyczyn nie zostały zauważone przez asesora (niska -FFI badający wymiary tzw. Wielkiej Piątki – ekstrawer-aktywność uczestnika; dominacja innych osób; trudność

sja, sumienność, stabilność emocjonalna (neurotyzm),

w zaobserwowaniu pewnych kompetencji np. gotowości

otwartość na doświadczenia oraz ugodowość [9]. Należy

do rozwoju). Przeprowadzony, z reguły na koniec sesji,

jednak zaznaczyć, że wiedza na temat osobowości kandy-

wywiad, jest dobrym miejscem na zdobycie tego typu data, ma z reguły (i powinna mieć) znaczenie wspiera-informacji. Warto dodać, że często wywiady bywają jące. Teorie osobowości głoszą bowiem, że osobowość jest strukturalizowane. Rozmowa z asesorem daje szansę cechą stałą, nie podlegającą szybkim zmianom, rozwo-rozładowania nagromadzonych emocji, a także – dysku-

jowi, tym bardziej w miejscu pracy. Dlaczego więc używa

sjio wrażeniach i wnioskach wyniesionych z sesji.

się tej metody? Wyniki z kwestionariusza bierze się pod

2. Zadania typu in-basket – uczestnik ma za zadanie

uwagę przy analizowaniu, czy przejawianie pewnej cechy

wcielić się w fikcyjną postać kierownika/pracownika, może wspierać bądź utrudniać rozwój niektórych kompe-który otrzymuje spory pakiet informacji pisemnych tencji. Taką zależność stanowi np. wymiar ekstrawersji (e-maile, oficjalne listy, notatki służbowe) dotyczą-

a rozwój kompetencji komunikatywności czy budowania

cych spraw o różnym stopniu ważności, pilności oraz relacji z innymi. Po drugie też wiedza na temat osobo-problematyce. Zadaniem uczestnika jest te informacje wości kandydata może mieć znaczenie przy określaniu, uporządkować, a następnie rozwiązać wynikające z nich

na ile potencjalny pracownik będzie dopasowany do

problemy. Treść sytuacji, z którymi poradzić ma sobie organizacji, jej kultury i stylu pracy (co oczywiście nie uczestnik, może być dowolna – związana bądź niezwią-

jest bez znaczenia). Praktycznym ograniczeniem stoso-

zana z zakresem zadań na stanowisku, o które się stara.

wania NEO-FFI jest fakt, że jest to metoda standardowa,

3. Dyskusja grupowa – celem jest zaproszenie uczestni-

prawo do jej stosowania mają tylko psychologowie. Kolej-

ków do omówienia wskazanego problemu i rozwiązania

nym kwestionariuszem, czasem stosowanym w selekcji

go w drodze dyskusji grupowej, opartej często na zasa-

metodą AC, jest kwestionariusz wartości zawodowych,

dzie konsensusu (bez prawa do głosowania). Dyskusje oparty na teorii Kotwic kariery E. Scheina. Diagnozuje grupowe można podzielić na dwa rodzaje: z wyznaczo-on – jakimi wartościami zawodowymi dana osoba zainte-

nym liderem lub bez niego.

resowana jest w miejscu pracy, czyli �śdlaczego” lub �śpo co”

4. Zadania symulacyjne – na potrzeby AC przygoto-

chce daną pracę wykonywać. Kwestionariusz diagnozuje

wano szereg ćwiczeń o charakterze symulacji. Najczęściej

osiem grup wartości, nazywanych ukierunkowaniami

spotykane to:

na: �śWyzwania”; �śStyl życia”, �śBezpieczeństwo i stabil-

�ó Symulowanie działań organizacyjnych;

ność”; �śSens, prawdę i poświęcenie dla innych”; �śTwór-

�ó Rozmowa z podwładnym;

czość”; �śZarządzanie”; �śAutonomię i niezależność” oraz

�ó Rozwiązanie problemu;

�śTechniczno-funkcjonalne” [6]. Wyniki uzyskane z bada-

13



nia tym kwestionariuszem bierze się pod uwagę głów-

dzenie raportów indywidualnych na ich temat. Przy czym

nie w dwóch sytuacjach. Po pierwsze, tak jak NEO-FFI, często sugerowany jest tzw. macierzowy przydział uczest-służyć one mogą ocenie, na ile pracownik dopasowany ników do asesorów. Oznacza to, że jeden asesor podczas jest do organizacji, jej kultury, cenionych wartości, stylu

danej sesji ocenia różne osoby, choć na stałe ma przypisa-

pracy. Co więcej wyniki mogą okazać się istotne przy

nych do obserwacji dwóch uczestników (którzy również

tworzeniu indywidualnej ścieżki kariery dla konkretnego

w różnych ćwiczeniach obserwowani są też przez innych

pracownika; mogą służyć pomocą przy dookreśleniu czy

asesorów). Po zakończeniu całej sesji (bądź w pewnych

dedykowana jest danemu pracownikowi ścieżka mena-

ich interwałach, jeśli sesja trwa dwa dni) asesorzy wymie-

dżerska, czy specjalistyczna.

niają się informacjami na temat obserwowanych uczest-

Podsumowując temat metod stosowanych do konstrukcji

ników. Jeżeli nawet jeden asesor ocenia od początku do

AC warto podkreślić, że decyzja o ich wyborze powinna końca sesji dwie osoby i sporządza na ich temat raporty zawsze być oparta na warunku dopasowania ich do bada-indywidualne, cenne jest by zebrał od innych asesorów

nych podczas danej sesji kompetencji. Logiczne bowiem dane obserwacyjne na ich temat. Niewątpliwie zwiększa jest, że przy ocenie głównie kompetencji społecznych czy

to skuteczność samej metody AC.

menadżerskie, takich jak �śKomunikatywność”, �śWspół-

Realizacja sesji AC, to przede wszystkim ocena kompeten-

praca z innymi”, �śBudowanie zespołu” �śKierowanie” cji, dlatego też na zakończenie warto przyjrzeć się proce-zdecydujemy się na takie metody, jak: zadania symula-

sowi samej oceny i prezentacji wyników. Trafność oceny

cyjne – konstrukcyjne czy dyskusje grupowe. Natomiast wzmacniana jest poprzez równoległą ocenę jednego kandy-w przypadku badania kompetencji poznawczych takich, data przez kilku asesorów, pomimo faktu, że jeden asesor jak �śAnalityczne myślenie” czy �śRozwiązywanie proble-jest odpowiedzialny za ostateczną ocenę i sporządzenie

mów” bardziej dopasowane będą zadania typu case study

raportu indywidualnego dwóch/trzech osób. Prawda,

czy poszukiwanie faktów.

że jest to rozwiązanie kłopotliwe organizacyjnie, ale też

Obok przygotowania organizacyjnego samej sesji AC bardzo korzystne. Czasem jednak rezygnuje się z niego.

warto zadbać także o czynniki ludzkie samej sesji. Niezależnie od przyjętego modelu, w ocenie kompetencji Kluczową rolę odgrywa tu osoba prowadzącego oraz podczas sesji AC można wyróżnić cztery etapy: sami asesorzy dokonujący oceny. Można powiedzieć, że

1. Ocena kompetencji uczestnika po wykonaniu poje-

prowadzący zawiaduje całą sesją. Od początku do końca

dynczego zadania. Już na tym etapie oceniana jest global-

jest jedyną osobą mającą kontakt z uczestnikami – to nie nie tylko cała kompetencja, lecz także poszczególne on robi wprowadzenie, ustala kontrakt sesji AC, wydaje

jej wskaźniki.

polecenia, kontroluje czas czy udziela odpowiedzi na 2. Kompleksowa ocena kompetencji oraz poszczegól-ewentualne pytania. Ważne jest odpowiednie przygoto-

nych wskaźników, dokonana na podstawie wszystkich

wanie prowadzącego, tj. zadbanie o wystandaryzowany

zachowań zaobserwowanych podczas całej sesji.

przebieg sesji szczególnie, gdy są one powtarzane dla

kilku grup. Co więcej, osoba prowadząca sesje powinna

3. Wynotowanie najważniejszych zachowań postaw,

też dbać o zachowanie atmosfery poważnej i zdystanso-

jakie dany uczestnik przejawiał podczas sesji. Często

wanej, choć jednocześnie nie wzmagającej stresu, który

zwraca się uwagę na te aspekty zachowań kandydatów,

w naturalny sposób towarzyszy ocenie.

które wprost nie zostały uwzględnione w kompetencjach,

a wydają się ważną informacją (np. postawa względem

Rolą asesorów jest ocena kompetencji uczestników. oceny; radzenie sobie w nowej sytuacji; wchodzenie w re-Z reguły jeden asesor nie powinien oceniać więcej niż lacje z innymi; proaktywność – reaktywność).

2–3 osób podczas jednej sesji AC, co oznacza także sporzą-

14

4. Dyskusja asesorów, czyli wymiana informacji, V. Wskazania rozwojowe – ta część raportu zawiera spostrzeżeń na temat wszystkich ocenianych uczestni-wskazania, co dana osoba powinna robić, by rozwijać

ków, z reguły ma miejsce pod koniec każdej sesji, czasem

kompetencje, których poziom zdiagnozowano jako niższy

w połowie sesji dwudniowych. Niezależnie bowiem od

od oczekiwanego (luka kompetencyjna).

przypisania asesorów do uczestników, podczas realizo-

Praktyka pokazuje, że raport indywidualny pisany nawet

wania zadań grupowych, asesor ma szansę obserwacji z największą starannością, nigdy nie zastąpi możliwości wszystkich zaangażowanych w nie osób. Wymiana tych omówienia go z ekspertem w dziedzinie oceny kompe-obserwacji może mieć znaczenie dopełniające ocenę. tencji. Taką rolę pełnią indywidualne sesje informacji Ponadto dyskusja ta może być okazją do stworzenia zwrotnych. Celem takiej indywidualnej sesji jest prze-wstępnego rankingu uczestników, określania, którzy kazanie wyników oraz omówienie z ocenianym raportu z nich wypadli najlepiej, a którzy – gorzej.

z oceny metodą AC. Warto jednak zaznaczyć, że tego typu

Ostatecznie każdy asesor sporządza raport indywidualny,

sesje z reguły prowadzone są po ocenie Development

z reguły mający od kilku do kilkunastu stron. Najważniej-

Center, zaś po sesjach AC – jedynie w sytuacji rekrutacji

sze punkty raportu to:

wewnętrznej bądź wtedy, gdy AC jest elementem szer-

I. Wprowadzenie – zawiera informacje ogólne na temat

szego projektu rozwojowego. Wówczas bowiem organiza-

metodologii oceny kompetencji Assessment Center, przyję-

cji zależy na wsparciu pracowników w konstruktywnym

tej definicji kompetencji oraz struktury raportu.

skorzystaniu z uzyskanych wyników, niezależnie od

II. Ogólne informacje – celem tej części raportu jest podjętej decyzji. Nie ma to natomiast miejsca podczas wskazanie na zachowania oraz postawy, które przejawiał

rekrutacji zewnętrznych, wówczas sesje informacji

uczestnik podczas danej sesji AC.

zwrotnych odbywają się bardzo rzadko. Taką sesję prowa-

dzi z reguły asesor oceniający danego kandydata, a więc

Ocen

III.

a ogólna – w tej części raportu prezentowana spisujący dany raport. Czasem jednak w rolę prowadzą-

jest graficzna wizualizacja wyników uzyskanych we cego wchodzi osoba z działu personalnego, bądź nieza-wszystkich kompetencjach. Porównanie poziomu oczeki-

leżny konsultant zewnętrzny uczestniczący w projekcie

wanego kompetencji przypisanych do danego stanowiska

przygotowania i realizacji sesji, ale niebędący asesorem.

(linia niebieska) z poziomem rzeczywistym, czyli oceną W ostatnim wariancie sesja indywidualna przyjmuje danego uczestnika (linia czerwona przerywana). Część ta

formę bardziej rozwojową ( coachingową) niż opartą tylko

zawiera także informacje o mocnych i słabych stronach na udzieleniu informacji zwrotnych.

kandydata.

Nie zapominajmy jednak, że celem oceny metodą AC jest

Wykres 2. Wizualizacja oceny kompetencji - porównanie

wyłonienie najlepszych kandydatów do zajęcia odkreślo-

poziomu oczekiwanego dla danego stanowiska z pozio-

nego stanowiska bądź udziału np. w projekcie rozwojo-

mem rzeczywistym przykładowego kandydata

wym. Dlatego też nieodłącznym elementem weryfikacji

wyników AC jest przygotowanie raportu zbiorczego,

zawierającego informacje o wynikach wszystkich uczest-

ników sesji. Raporty te mogą mieć różny poziom szczegó-

łowości – od informacji o ocenie ogólnej poszczególnych

kompetencji, po informacje dotyczące elementarnych

wskaźników. Niezależnie jednak od formy raportu,

zawsze jego celem jest wskazanie osoby posiadającej

najwyższą średnią ocenę kompetencji z całej sesji AC.

Podsumowanie

Tak jak każda metoda selekcyjna, także Assessment Center

posiada swoje zalety i wady. Warto mieć ich świadomość

przy podejmowaniu decyzji o wyborze tej metody czy

Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipowicz, 2004).

przekonywaniu do jej zastosowania innych pracowników

organizacji. Zacznijmy więc od zalet:

IV.Ocena szczegółowa poszczególnych kompetencji 1. Przede wszystkim zaletą AC jest możliwość obserwa-

– w tej części raportu opisana jest ocena wszystkich cji kandydata w działaniu, podczas wykonywania zadań obserwowanych kompetencji, zarówno ogólna, jak i na

zbliżonych do tych, które będzie wykonywał na stano-

poziomie wskaźników definiujących daną kompetencję.

wisku na które się ubiega. W porównaniu do wywiadu,

15

który odnosi się głównie do przeszłości kandydata, czy cyjnej (motywującej do udziału w AC); szkolenie aseso-testów, kwestionariuszy, które są metodami deklaratyw-

rów, prowadzącego ewentualnych aktorów czy przyjęcie

nymi – AC diagnozuje aktualny poziom kompetencji.

ostatecznych kryteriów decyzji. Błędy w którymś z tych

2. Trafność – prognostyczność. Badania, o których była

etapów mogą zadecydować o ostatecznym sukcesie całego

już mowa, potwierdzają wysoką trafność AC, a więc przedsięwzięcia, rozumianego przecież jako wybór odpo-i przewagę tej metody nad innymi stosowanymi w selek-

wiedniego kandydata, dopasowanego do stanowiska,

cji. Koncentruje się na docelowej grupie, wobec której ma

organizacji i potencjalnie osiągającego wysokie wyniki.

zastosowanie, a więc menadżerach. Korzyści związane

3. AC też ma często złą sławę wśród samych uczest-

z wyborem najodpowiedniejszego kandydata znacznie ników. Pewnie nie jest zaskakujące, że o AC złą opinię przewyższają koszty przygotowania sesji AC [8], które mają głównie ci, którzy przeszli ten proces niepomyślnie.

opisane są poniżej przy okazji wad.

Dlatego też, podczas realizowania tego typu projektów,

3. AC jest też metodą, która pozwala ocenić postawy często trzeba być przygotowanym na działania budu-pracownika – czyli poziom jego motywacji zarówno do

jące pozytywny, a więc i merytoryczny wizerunek sesji

przejawiania oczekiwanych zachowań, jak i ewentual-

AC, zarówno na płaszczyźnie grupowej (zapraszając do

nego rozwoju oczekiwanych kompetencji. Powszechnie

udziału sesji, prowadząc ją), jak i indywidualnej (podczas

bowiem w ocenie kompetencyjnej stosuje się zwrot �śstara

wywiadów czy omówienia wyników).

się” – co oznacza, że jeżeli kandydat nie spełnia idealnie W ostatecznej kalkulacji jednak zalety Assessment profilu oczekiwanego (co zdarzać się może często), to Center z reguły wygrywają i decydują o jej coraz bardziej przynajmniej podejmuje próbę pewnych zachowań.

powszechnym stosowaniu.

4. Zaletą AC – co wiąże się z punktem poprzednim – jest

też szansa na ocenę stopnia dopasowania pracownika do

Pełny tekst artykułu dostępny jest na stronie projektu Porad-

szeroko pojętej kultury organizacyjnej. W niektórych nictwo w Sieci: www.doradca-zawodowy.pl.

organizacjach przywiązuje się do tego wagę.

Wady AC:

Bibliografia:

1. Przede wszystkim jest to metoda bardzo kosztowna 1. Czarnota-Bojarska J., Selekcja zawodowa. Przygotowa-

– finansowo i organizacyjnie (czas poświęcony na jej nie, prowadzenie i podstawowe metody, Pracownia Testów przygotowanie, np. czas drukowania materiałów, jest Psychologicznych PTP, Warszawa 1999.

bardzo rzadko brany pod uwagę w ostatecznej kalkula-

2. Filipkowska A., Jurek P., Molenda N., Pakiet kompeten-

cji). Elementy, które decydują o ostatecznym rachunku: cyjny. Podręcznik, Wydawnictwo Proforma, Sopot 2004.

przygotowanie kompetencyjnego opisu stanowiska; 3. Filipowicz G., Zarządzanie Kompetencjami Zawodowymi, przygotowanie i testowanie ćwiczeń – czasem specy-Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.

ficznych dla danej kompetencji (stanowiska); czas 4. Gościcka U., Sokołowska M., Jak znaleźć najlepszego pracy prowadzącego, asesorów oraz koszt ich szkole-kandydata? Prezentacja wybranych metod selekcji personelu,

nia; przygotowanie i czas pracy ewentualnych aktorów; Zeszyty Naukowe Meritum nr 3, Gdańsk 2006.

druk ćwiczeń oraz zakup niezbędnych materiałów 5. Materiały wewnętrzne firmy doradczo-szkoleniowej (jak np. jajka); przygotowanie i przeprowadzenie odpo-ProFirma Sp. z o.o.

wiedniej akcji informacyjnej; koszt wynajęcia sali, zapew-

nienia kateringu, noclegów. Jeżeli przyjmiemy, że po 6. Paszkowska-Rogacz A., Warsztat pracy europejskiego AC wszyscy uczestnicy otrzymują raport indywidualny doradcy kariery zawodowej, Krajowy Ośrodek Wspierania oraz mają szansę otrzymania profesjonalnej informacji

Edukacji Zawodowej, Warszawa 2002.

zwrotnej – koszt ten powinniśmy również uwzględnić. 7. Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, Wydawnictwo Jednakże, tak jak pisano w punktach poprzednich, wyso-C.H. Beck, Warszawa 2005.

kie koszty przygotowania sesji AC, z reguły nie przewyż-

8. Witkowski T., Nowoczesne metody doboru i oceny perso-

szają korzyści z zatrudnienia osoby najlepszej na dane nelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, stanowisko.

Kraków 2000.

2. Konieczność bardzo dobrego przygotowania tej 9. Zawadzki B., Strelau J., Szczepanik P., Śliwińska M., metody. W tym punkcie szczególnie ważne jest odpo-Inwentarz osobowości NEO-FFI, P.T. Costa, R.R. McCrae,

wiednie dookreślenie profili kompetencyjnych; budowa Pracowania Testów Psychologicznych – Polskie Wydaw-skal obserwacyjnych; przeprowadzenie akcji informa-

nictwo Psychologiczne, Warszawa 1998.

16