www.iso.pl : publikacje






















 
Szukaj w serwisie:
 

 





w serwisie w katalogu firm
 

 










katalog
firm | aktualności | technologie |
publikacje | targi | giełda
pracy | giełda
sprzętu













  Inne
artykuły:

 



Komputerowy system wspomagania narzędziem nadzorowania
dokumentacji w firmie.


 



Co jest ważne w ISO ?


 



Co z naszą kulturą


 














Dokumentacja systemu jakości "piramida
dokumentacji"
Co jest
ważne w ISO ?
Już od dłuższego
czasu mówi się i słyszy o ISO coraz więcej. Dzieje się tak za sprawą
różnych publikacji, reklam, firm chwalących się posiadaniem
certyfikatu ISO, oraz w kontekście coraz bardziej popularnej
koncepcji Zarządzania przez Jakość (TQM - Total Quality
Management).Co właściwie oznacza ISO? Pojęcie to w potocznym rozumieniu
oznacza normy, które opisują system jakości firmy. Najczęściej można
spotkać normy ISO 9001 i ISO 9002. Aby być precyzyjnym należy tu
zaznaczyć, że skrót ISO pochodzi od międzynarodowej organizacji
standaryzacyjnej (ang. International Organization of
Standarization), która wydaje i określa wiele różnych norm i
standardów dotyczących różnorodnych produktów i systemów.
Pozostańmy jednak przy systemach jakości i odpowiedzi na
pytanie co jest ważne w tym systemie jakości i normach ISO 9001 i
9002. W skrócie mówi się, że taki system jest
udokumentowanym systemem zapewnienia jakości. Słowo udokumentowany i
dokumentacja jest chyba najczęściej spotykanym i używanym wyrażeniem
w tym kontekście. Dla większości z nas (jeśli spotkaliśmy się z
systemami jakości), ISO kojarzy się z formularzami, instrukcjami,
procedurami, drukami, stemplami, podpisami i jeszcze kilkoma innymi
strasznymi wytworami biurokratyzacji. Trzeba powiedzieć, że w
większości przypadków ... tak jest. Jak przedstawiono
rysunku 1 tzw. "piramidzie dokumentacji", podstawą systemu jakości
są procedury i instrukcje, czyli opisane czynności i procesy
zachodzące w firmie. Dla przykładu w SPEDPOLU, jednej z największych
firm spedycyjnych w kraju, takich dokumentów jest około 60. Wydaje
się że jest to niewiele, jednak gdy zestawimy je z wszystkimi
istniejącymi kopiami, które znajdują się w 18 oddziałach i obejmują
swym działaniem 1000 pracowników i 800 kierowców, to liczba
egzemplarzy wzrasta do około 3.000. Należy przy tym pamiętać, że
podstawową zasadą jest aktualność tych dokumentów na miejscu pracy,
tak aby w maksymalnym stopniu wyeliminować możliwość popełnienia
błędu wynikającego z pracy ze starymi dokumentami. Oznacza to, że
wprowadzając zmianę, musimy uaktualnić kilkaset egzemplarzy w całej
firmie. Już tylko ta zasada pokazuje ogrom i złożoność problemu.
Można jednak spotkać firmy gdzie liczba podstawowych procedur sięga
nawet około 200 (jak trudno wówczas odnaleźć się w systemie!) ale są
i takie, które mają ich około 30-40. Bardzo istotne jest więc, aby w
początkowej fazie tworzenia systemu jakości (z zamiarem jego
certyfikacji) stworzyć jak najmniejszą, konieczną liczbę procedur i
instrukcji oraz dokumentacji z nich wynikających.








W pierwszym stadium rozwoju
systemu jakości należy dążyć do tego aby nie tworzyć nadmiaru
dokumentacji wybiegającej poza wymagania samej normy ISO 9001 lub
9002. Czytając uważnie normę nie znajdziemy w niej żadnych
szczegółowych wytycznych czy obowiązków, które dotyczą np.
rozliczania delegacji krajowych, ewidencji przebiegu pojazdów
służbowych, rozmów kwalifikacyjnych z nowymi pracownikami, sposobu
zamawiania materiałów biurowych itp. Budowa całego systemu w
większości zależy od firmy, która go tworzy i powinna obejmować
procesy istotne z punktu widzenia jakości. Rozbudowa dokumentacji
będzie mogła następować w miarę jak nowy sposób postępowania stanie
się nawykiem. Nad procedurami i instrukcjami wznosi się
Księga Jakości. Również i tu występuje duża dowolność w budowie i
formułowaniu tego dokumentu. Księga Jakości ma pełnić rolę mapy
systemu jakości. Najczęściej odnosi się ją do poszczególnych wymagań
normy i przedstawia w jaki sposób zostały one spełnione. Niektóre
krótkie procesy mogą być umieszczone bezpośrednio w Księdze co
zmniejsza ilość dokumentów w postaci procedur i instrukcji. Czy
jednak wystarczy mieć procedury, Księgę Jakości (z polityką jakości)
aby istniał system? Czy będzie on wówczas skutecznym narzędziem
poprawy jakości? Zastanówmy się co jest przyczyną błędów w
organizacji, a przez to i złej jakości. Wiele badań
potwierdza i w tym przypadku słuszność zastosowania zasady Pareto
(zasada 80/20). Zdaniem wielu ekspertów na 100% błędów 20 % przypada
na maszyny i technologie, a 80% na ludzi. Dlaczego ludzie, czyli
pracownicy popełniają tyle błędów? 20% przyczyn tkwi po stronie
operatora (pracownika najniższego szczebla), a 80% po stronie
kierownictwa. Ludzie pracują w systemach, a systemy są tworzone
przez kierownictwo. Pracownik może do perfekcji doprowadzić swoje
czynności, ale jeśli w sposób perfekcyjny będzie przykręcał śrubkę
zamiast ją odkręcać to i tak powstanie błąd. Paradoks polega na tym,
że tworząc skomplikowane instrukcje oraz mocny aparat nadzoru, cały
swój wysiłek poświęcamy na zaledwie 16% przyczyn błędów. Z tego
punktu widzenia bardzo ważną rolę w systemie jakości odgrywa
sprawność systemu zarządzania czyli oddziaływania przez
kierownictwo. Patrząc pod tym kątem na normę ISO 9001
znajdziemy trzy podstawowe dla systemu elementy jak polityka
jakości, audyty i przegląd dokonywany przez najwyższe kierownictwo.
Polityka jakości jest to pewnego rodzaju zobowiązanie
najwyższego kierownictwa dotyczące jakości. Niestety obowiązek ten
narzucany przez normę często jest traktowany jak zło konieczne.
Polityki jakości formułowane są przez jedną osobę (najczęściej
pełnomocnika ds jakości) i zawierają lakoniczne określenia w
rodzaju: "oferowanie produktów najwyższej jakości". W normie punkt
tego dotyczący brzmi następująco: "Najwyższe kierownictwo
wykonawcze dostawcy powinno określić i udokumentować swoją politykę
w zakresie jakości, obejmującą cele i zobowiązania dotyczące
jakości. Polityka jakości powinna być powiązana z celami działania
organizacji dostawcy oraz oczekiwaniami i potrzebami jego Klientów.
Dostawca powinien zapewnić, że polityka ta jest rozumiana, wdrożona
i utrzymywana na wszystkich szczeblach organizacji."
Przyjęcie samego ogólnikowego zapisu mówiącego o naszych
zamierzeniach nie jest więc wystarczające. Siłą tego narzędzia jest
określenie powiązanych z polityką celów dla firmy i poszczególnych
działów. Cele powinny być mierzalne i zrozumiałe dla pracowników i
wypracowane w szerokim gronie kierowniczym. Dla przykładu w Spedpolu
określono trzy podstawowe cele jakościowe dla całej firmy w planie
strategicznym jak terminowość, nieprawidłowości oraz dostępność
telefoniczną. Systematycznie badana jest satysfakcja Klienta
zewnętrznego (oczekiwania i potrzeby Klientów) oraz wprowadza się
wiele mierników i systemów na poziomie poszczególnych jednostek
Spedpolu. Skoncentrowanie wszystkich pracowników wokół tych
policzalnych celów pozwala na szybsze i pewniejsze ich osiągnięcie.
Największe trudności sprawia ostatnie zdanie zacytowanego
powyżej punktu. Oznacza ono, że każdy pracownik powinien znać i
rozumieć postawione cele (spróbujmy spytać się naszych pracowników
czy znają cele jakościowe firmy i jaki mają wpływ na ich
spełnienie). Utrzymywanie polityki jakości oznacza, że powinna ona
być przeglądana (około raz na rok) i analizowana pod względem jej
aktualności oraz ewentualnej zmiany szczegółowych celów firmy.
Dobrze opracowana i wdrożona stanowi podstawę dla dalszej budowy
systemu jakości wokół niej. Jeśli udało nam się stworzyć
właściwą politykę jakości z określonymi i wdrożonymi celami oraz
planami działań pozwalającymi na osiągnięcie tych celów, musimy mieć
narzędzie pozwalające na sprawdzenie funkcjonowania wdrożonych
systemów. W normie ISO są nimi audyty wewnętrzne oraz przegląd przez
kierownictwo. Audyty wewnętrzne mają za zadanie sprawdzić
czy organizacja działa w sposób w jaki zostało to określone w
dokumentach (procedurach, instrukcjach, rozporządzeniach, procesach
itp.). Inaczej mówiąc celem audytów jakości jest ocena zgodności (z
określonymi wymaganiami) i skuteczności systemu jakości. Również
wiele z takich wymagań może być zapisanych w polityce jakości.
Organizacja ma naturalną tendencję do odchodzenia od
wprowadzonych systemów (norm) i zasad w miarę upływu czasu w związku
ze zmieniającymi się wymaganiami i oczekiwaniami. Powoduje to często
osłabienie skuteczności systemu jakości, przyczynia się do
zwiększenia błędów oraz podwyższenia kosztów procesów. Bez
systematycznej identyfikacji takich słabych miejsc, system jakości
uległby rozkładowi i firma nie osiągnęłaby zamierzonych celów.
Umiejętne i sprawne prowadzenie systematycznych audytów pozwala na
wczesne reagowanie i wdrażanie działań korygujących, co ma kluczowe
znaczenie dla organizacji. Są one motorem do poprawy jakości i
efektywności oraz pomagają w dostosowaniu się do zmieniających się
warunków otoczenia. Innym rodzajem audytu jest przegląd
dokonywany przez kierownictwo. W normie punkt ten brzmi następująco:
"Najwyższe kierownictwo wykonawcze dostawcy powinno
wykonywać przegląd systemu jakości w ustalonych odstępach czasu,
wystarczających do zapewnienia jego stałej przydatności i
efektywności w zakresie spełniania niniejszej normy, a także do
ustanowionych przez dostawcę polityki i celów dotyczących jakości."
Przegląd polega na syntetycznej analizie systemu (na
podstawie wyników z audytów wewnętrznych, reklamacji klientów, prac
grup zadaniowych, mierników jakościowych itp.) oraz sprawdzeniu na
tej podstawie wybranych elementów systemu (wizyty w wybranych
działach). Siła tej metody polega na tym, że przeglądu dokonuje
najważniejsza osoba w firmie (prezes, dyrektor). Podnosi się wówczas
ranga takiego przeglądu, ale co najważniejsze uzyskuje się
płaszczyznę jednoczącą najwyższe kierownictwo wokół działania
systemu jakości. Właściwe opracowanie i zastosowanie
zasygnalizowanych tu wymagań normy, jest kluczowe dla stworzenia
sprawnego systemu jakości. Można sobie wyobrazić bardzo dobrze
funkcjonujący system składający się tylko z tych trzech składników
tzn. wdrożonej polityki jakości, audytów i przeglądów przez
kierownictwo, jednak nie mógłby on wówczas uzyskać certyfikatu ISO.
Przy wdrażaniu systemu warto w pierwszej kolejności zastanowić się
nad organizacją wskazanych wyżej elementów i poświęcić im więcej
czasu, niż skupiać się nad tworzeniem wielu (często zbędnych)
procedur i instrukcji.



Autor artykułu:
Piotr
RutkowskiData
umieszczenia: 8/18/00







Aktualizacja: 8/28/00
CityNet SC