Sposób na przewagę czyli budowanie zaangażowania
pracowników
Roman Rostek
Firmy, aby osiągnąć wysoką efektywność muszą teraz dbać o poziom zaangażowania
swojej kadry dużo bardziej, niż kiedykolwiek.  Stare sposoby walki z konkurentami,
takie jak cięcia kosztów, fuzje i połączenia nie tworzą bowiem tak łatwo przewagi
konkurencyjnej. Z kolei narzędzia pracy (szczególnie z obszaru IT) niebywale
wyśrubowały poziom efektywności pracowników, którzy oczekują przede wszystkim
większego uczestnictwa w podejmowaniu decyzji oraz w dzieleniu się zyskami.
Jak pokazują ogólnoświatowe badania przeprowadzone przez Melcrum , od kilku lat
przybywa na świecie firm, które wdrażają formalne programy budujące zaangażowanie
pracowników. Obecnie w ponad jednej trzeciej organizacji, i aż w połowie dużych korporacji,
realizowane są takie specjalne programy. Powstają stanowiska do spraw zaangażowania
pracowników. Ten trend z całą pewnością dotyczy też Polski.
Firmy od zawsze musiały dbać o odpowiedni poziom zaangażowania swojej kadry. Jednak
teraz muszą dbać o to dużo bardziej, niż kiedykolwiek, aby osiągnąć wysoką efektywność,
ponieważ:
"  stare sposoby walki z konkurentami, takie jak cięcia kosztów, fuzje i połączenia nie
tworzą już przewagi konkurencyjnej. Nie oznacza to, że są to działania nieistotne. Po
prostu wszyscy główni gracze doprowadzili  twarde elementy konkurowania do
zbliżonego poziomu, który trudno pokonać. O przewadze konkurencyjnej zaczyna
więc decydować poziom zaangażowania pracowników;
" narzędzia pracy (szczególnie z obszaru IT) niebywale wyśrubowały poziom
efektywności pracowników. Rezerwy efektywności nie tkwią już we wdrożeniu
nowych narzędzi, ale w poziomie zaangażowania pracowników, którzy z tych
narzędzi korzystają;
" pracownicy mają coraz wyższe oczekiwania w stosunku do swoich firm. Oczekiwania
te dotyczą przede wszystkim większego uczestnictwa w podejmowaniu decyzji oraz w
dzieleniu się zyskami. Projekty budowania zaangażowania pracowników są zazwyczaj
odpowiedzią na takie oczekiwania;
" badania zaangażowania pracowników są bodz
cem do wdrażania projektów budowania
zaangażowania. Coraz więcej firm badawczych oferuje produkty dotyczące badania
zaangażowania pracowników (czasami pod nową nazwą kryje się produkt, który
kiedyś nosił nazwę  badanie satysfakcji pracowników ). Wyniki takiego sprawdzianu
często są dla zarządów najważniejszym argumentem przesądzającym o rozpoczęciu
projektu podwyższającego poziom zaangażowania pracowników.
Czym jest zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników najprościej określić można jako niezbędny zasób do tego, aby
potencjał pracowników przełożyć na rezultaty biznesowe. Zaangażowanie ma swoje z
ródło w
pozytywnych nastawieniach pracownika do firmy i przełożonych, postrzeganiu swoich
możliwości rozwoju adekwatnie do indywidualnych oczekiwań. Według analiz
prowadzonych wewnątrz firm, do kluczowych czynników zaangażowania pracowników
należą*:
" przywództwo kadry zarządzającej,
" bezpośredni przełożeni,
" możliwości rozwoju kariery,
" wiara w prawidłowość kierunków rozwoju firmy,
" kultura zorientowana na pracowników.
Różnorodne badania pokazują też efekty posiadania zaangażowanych pracowników, którzy:
" przynoszą więcej zysków swoim firmom (według ISR, Hewitt);
" są bardziej zorientowani na klienta (Towers Perrin);
" są bardziej chętni do pozostania w swoich firmach (Gallup Organization, Towers
Perrin);
" kosztują mniej, ponieważ zmniejszają natężenie zjawisk takich jak absencje czy
fluktuacje kadry (Gallup Organization).
Mając świadomość takich zależności, trudno budowanie zaangażowania pracowników
sprowadzać tylko do motywowania podwładnych przez przełożonych. Zbyt wiele elementów
wpływa na poziom zaangażowania i zbyt duże znaczenie ma ono dla efektywności
biznesowej. Wymaga więc przedsięwzięć na skalę całej organizacji. Takie projekty,
integrujące zarządzanie personelem oraz komunikację wewnętrzną, powstają w coraz
większej liczbie firm.
Kto za co odpowiada
Jeśli projekt budowania zaangażowania pracowników ma przynieść efekty, musi być mocno
wspierany przez zarząd firmy. Tylko wtedy będzie miał duże znaczenie w firmie i nie będzie
traktowany jako  kolejny projekt HR-owy  , czyli w domyśle  nie strategiczny .
To właśnie zarząd nadaje mu strategiczny charakter, zapewnia niezbędne poparcie i zasoby,
czyli przyjmuje rolę sponsora projektu. Dla pracowników powinno być jasne, że zarząd
popiera tę inicjatywę. Niezależnie więc od tego, jak duże jest bezpośrednie uczestnictwo
przedstawicieli zarządu w projekcie, kadra zarządzająca firmą powinna przynajmniej
symbolicznie zostać  właścicielem projektu. Z kolei za jego realizację jest najczęściej
odpowiedzialny dział personalny, ponieważ wiele systemów i narzędzi HRM ma duży wpływ
na poziom zaangażowania pracowników (zobacz tabela). Na przykład, niezbędne jest
opracowanie lub dopasowanie do celów projektu przede wszystkim dwóch systemów:
rozwoju pracowników oraz nagród.
W niektórych firmach za realizację tego typu projektów odpowiada dział komunikacji
wewnętrznej. Jednak najczęściej rola tego działu polega na umiejętnym  sprzedaniu projektu
wewnątrz firmy, a także wdrożeniu dialogowych narzędzi komunikacyjnych, które zwiększają
zaangażowanie pracowników.
Oczywiście bardzo istotna jest również rola kierowników liniowych, którzy mają ogromny
wpływ na poziom zaangażowania swoich podwładnych. Poza realizacją swoich zadań,
związanych z bieżącym motywowaniem pracowników, kierownicy mogą być również
wciągnięci do wypracowywania rozwiązań w projekcie  co samo w sobie jest działaniem
budującym zaangażowanie. Również sami pracownicy mogą współtworzyć projekt,
uczestnicząc w tworzeniu nowych rozwiązań. Takie postępowanie, budując poczucie
współautorstwa zwiększa efektywność projektu.
Diagnoza sytuacji wyjściowej
Zróżnicowanie projektów tworzących i wzmacniających zaangażowanie wynika ze specyfiki
kultury organizacyjnej, z bieżących celów firmy lub z wielkości i rodzaju zasobów, które
firma może zaangażować w tego typu przedsięwzięcia.
Pierwszym krokiem w każdym z tego typu projektów powinna być diagnoza sytuacji
wyjściowej, do przeprowadzenia której służą następujące narzędzia:
" badanie opinii pracowników (gotowe lub  szyte na miarę ),
" grupowe wywiady focusowe (diagnozowanie obszarów problemowych dotyczących
zaangażowania pracowników)
" wywiady z pracownikami (ukierunkowane podobnie, jak w przypadku wywiadów
focusowych),
" monitorowanie mierników biznesowych i HR-owych, mających związek z poziomem
zaangażowania pracowników (jak np. zadowolenie klientów, ilość usprawnień i
innowacji, rotacja wśród pracowników).
Brak diagnozy może spowodować skupienie się na zadaniach, które nie przyniosą
spodziewanych efektów.
Przykłady projektów
Opisane poniżej projekty zwiększające zaangażowanie pracowników zostały nagrodzone
przez International Association of Business Communicators specjalnymi nagrodami Gold
Quills**.
" Zbieranie opowieści
Kanadyjska firma telekomunikacyjna chciała wpłynąć na poziom zaangażowania
pracowników poprzez wzmocnienie poczucia dumy z przynależności do zespołu. Najpierw
poproszono pracowników o przesłanie swoich zapisków i listów dokumentujących przykłady
ponadprzeciętnej jakości serwisu dla klientów. Pracownicy przysyłali na przykład
kilkunastostronicowe opisy wybranego tygodnia z ich pracy dla klientów. W jednym z listów
pracownik wspomniał, że jego żona wstydzi się zakładać czapkę z logo firmy. Nieznajomi na
ulicy zatrzymywali bowiem żonę i zaczynali narzekać na jakość serwisu firmy. Uwaga ta
zainspirowała do specjalnej akcji  Załóż z powrotem firmową czapkę , mającej przywrócić
dumę z pracy w firmie.
" Gry
Zarząd firmy produkcyjnej postanowił zachęcić pracowników do ograniczania ilości
odpadów. Stworzono grę, podczas której pracownicy budowali model powstawania odpadów
i strat w firmie, wykorzystując do tego klocki Lego. Następnie przeprowadzono burzę
mózgów i wypracowano sposoby zmniejszania strat. W grze zwyciężał zespół, którego
rozwiązania pozwalały na jak największe oszczędności. Wdrożone rozwiązania pozwoliły
zaoszczędzić kilkaset tysięcy dolarów rocznie, a pracownicy uczestniczący w grze bardzo
dobrze ocenili tę inicjatywę.
" Sesje dialogu z zarządzającymi
Sesje takie mogą mieć formę bezpośrednich spotkań z przedstawicielami zarządu ( kawa z
zarządem  ) lub dyskusji w intranecie. Kontakt z zarządem ma zazwyczaj na celu
wytłumaczenie pracownikom strategii i celów firmy.
" Ambasadorzy pracowników
Są to zazwyczaj pracownicy o wysokim potencjale rozwojowym, pracujący na niższych
szczeblach. Ich zadaniem jest wspieranie zaangażowania na poziomie zespołów na przykład,
poprzez wyjaśnianie zmian zachodzących w firmie. Ambasadorzy pracowników (określani
mianami  strategy champions lub  culture builders ) są partnerami dla swoich przełożonych,
szefów zespołów.
Opisywane projekty wiążą się ściśle ze zbudowaniem odpowiedniej kultury organizacyjnej,
która sprzyja wysokiego poziomowi zaangażowania pracowników. Nie da się tego osiągnąć
bez wysokiej aktywności kadry kierowniczej wszystkich szczebli.
Firmy w ostatnich latach podejmowały wiele inicjatyw, które miały za zadanie zwiększyć
efektywność działań. Często zaangażowanie pracowników było jedynie efektem ubocznym
tego typu projektów. Obecnie staje się to najważniejszym  produktem  zasobem, bez
którego trudno o przyzwoite wyniki firmy.
Tabela 1: Niezbędni uczestnicy projektu tworzenia zaangażowania
kliknij na tabelę
Test: Jak moja firma radzi sobie z zaangażowaniem pracowników?
Poniżej znajduje się lista stwierdzeń dotyczących budowania zaangażowania pracowników.
Bardzo proszę odnieść te stwierdzenia do rzeczywistości swojej firmy, zaznaczając
odpowiedz
, która w najlepszym stopniu opisuje bieżącą sytuację w firmie.
kliknij na tabelę
Rozwiązanie testu: Jak moja firma radzi sobie z zaangażowaniem pracowników?
Bardzo proszę podsumować ilość punktów w poszczególnych obszarach, związanych z
budowaniem zaangażowania pracowników.
kliknij na tabelę
Im wyższa liczba punktów w danym obszarze, tym większe wzmocnienie zaangażowania
pracowników. Jeśli suma punktów nie przekracza 8 punktów w danym obszarze, oznacza to
potencjalne problemy wynikające z niewłaściwych działań i wskazuje na konieczność
poprawy  bez tego trudno będzie o odpowiedni poziom zaangażowania pracowników.
Artykuł ukazał się w  Personelu i Zarządzaniu Nr 009/2006
*na podst. Employee Engagement: How to build a high-performance workforce, Melcrum
Publishing 2005
** na podst. C.Gay, M. Mahony, J. Graves, Best Practices in Employee Communication: A
Study of Global Challenges, IABC 2005