ZarzÄ…dzanie innowacjami
Wykład 2 25.11.2003r.
Przyczyny oporów wobec zmiaan.
Opór wobec zmian można zdefiniować dwojako:
1. przyjmując do rozważań koncepcję psychoanalityczną- opór z tej perspektywy jest
sprowadzaniem do mobilizacji klasycznych mechanizmów obronnych jakie wykorzystuje
jednostka do pokonania strachu
2. blokada emocjonalna, którą budują w sobie członkowie organizacji, w obawie że nadchodząca
zmiana spowoduje w jakiś sposób pogorszenie ich obecnej sytuacji
Opór wobec zmian nie jest tylko przejawem sprzecznych interesów różnych grup w przedsiębiorstwie lub
rutyny lub wstecznictwa. Jest on wg Pietrasińskiego wynikiem działań nieodzownego mechanizmu
selekcji, który służy ochronie jednostek przed stratami, chaosem,
nowymi wzorami zachowań, które jednostka wiem, że może podjąć.
Opór wobec zmian mogą być:
- jawne / ukryte
- natychmiastowe / odroczone
Każdy z nich może dotyczyć jednego przedmiotu, dwóch lub trzech równocześnie. Na ten przedmiot
składają się:
- sama zmiana
- warunki w jakich jest wprowadzana
- sposób jej wdrażania
Biorąc to pod uwagę i nasilenie przedsiębiorstwa i znajomość reakcji pracowników wobec zmian można
mówić, iż będą się różnicowały przyczyny oporów, które będą dominowały w przypadku danej zmiany
pracowniczej, ich charakter, ich zachowanie, ale na pewno wśród tego będą te przyczyny, które zaliczane
są do najważniejszych:
- misja i cele przedsiębiorstwa nie są przekonywujące dla pracowników, co może prowadzić do
konfliktów między celami przedsiębiorstwa, a indywidualnymi jego uczestnikami
- duże rozbieżności interpretowania problemów, np. związanych z koniecznością zmian
organizacyjnych
- zbyt mało informacji o zamierzonych zmianach, a te które są przekazywane to bywają traktowane
jako niewiarygodne, bÄ…dz
niezrozumiałe
- selektywne przetwarzanie informacji wiążące się z nie przyjmowaniem wyjaśnień o korzyściach
które może przysporzyć zmiana
- niewłączanie pracowników do przygotowań związanych ze zmianą i do jej wdrożenia
- niepewność dotycząca przyczyn i skutków zmiany
- brak poczucia wspólnego interesu przejawiająca się w braku wiary w możliwości kierownictw
- nieufność wobec inicjatorów zmian i osób odpowiedzialnych za wdrażanie
- obawa o manipulowanie, zwłaszcza gdy zmianę wprowadza nieznana osoba
- nieuwzględnianie utrwalonych w organizacji nieformalnych wzorów i norm zachowań oraz
relacji między pracownikami
- prawo przekory Lechâ  Teriera  Browna  wiąże siÄ™ z niechÄ™ciÄ… do burzenia starego porzÄ…dku i
przejawianiem tendencji do powrotu do dawnego stanu.
- świadomość słabych stron proponowanych zmian
- traktowanie zmian jako osobistej degradacji, np. zmniejszenie prestiżu, wynagrodzenia
- etos trwania firmy przy swoim, przejawiający się w blokowanych rozwiązaniach ze względu na
ich niezgodność z własnym doświadczeniem i z uwagi na niepewną, przyszłą sytuację
- dystans poznawczy Festingera  unikanie informacji i sytuacji niezgodnych z własnym
przekonaniem
1
- obawy związane z blokowaniem potrzeby bezpieczeństwa
- inercja przyzwyczajeń
- dążenie do przywrócenia naruszonej równowagi
- obawa o spadek zadowolenia z pracy
- samoświadomość obronna przejawiająca się w tworzeniu dodatniego obrazu samego siebie
- syndrom grupowego myślenia przejawiający się w liczeniu się z opinią członków grupy, uleganiu
jej presji, niezadowoleniu ze sposobu wdrażania zmian, co wiąże się z brakiem odpowiednich
informacji na różnych etapach wdrażania innowacji; wiąże się z niewłączaniem pracownika do
kształtowania zmian
- postrzeganie przez pracowników zmian jako rezultatów osobistych ambicji przełożonych
- pomijanie przez organizatorów zmian tego, że pracownicy podlegają oddziałowywaniu silnych,
przeciwnie skierowanych sił popychających w kierunku zmian i przeciwdziałających jej
- obrona nabytych praw
- obronne nastawienie motywacji przejawiające się w nadmiarze wzmocnień ujemnych i
kierowaniu się motywami unikania niepowodzeń
- niezrozumienie istoty i konsekwencji zmian, a to sprzyja podejrzliwości
- obniżenie zdolności adaptacyjnych i kreatywnych pracowników
- spadek wrażliwości wobec różnych stymulacji
- niska tolerancja zmian, gdy jest ich wiele w krótkim czasie, gdy są zbyt przytłaczające to nawet
nie niwelują korzyści jakie niosą zmiany.
y
ródła oporu wobec zmian:
Opory Opory
polityczne logiczne
Opory Opory
socjologiczne polityczne
Opory logiczne wiążą się z przedstawieniem przez pracowników logicznych argumentów, których
dotyczy zmiana, tj. takich, które usprawiedliwiają jej odrzucenie, opierają się na racjonalnych
przyczynach. Powodują w wyniku wzięcia pod uwagę niezbędnego czasu przygotowania do danej
zmiany, uwzględniania dodatkowego wysiłku koniecznego do adaptowania do niej, związanego z
poznaniem pracy, wymaga uzupełnienia bądz
nowej wiedzy, poniesienia ekonomicznych kosztów kwestii
technicznych możliwości wdrożenia zmiany. Wiążą się z pojawieniem niechęci do dodatkowej zmiany.
Szanse przezwyciężenia wymagają od inicjatorów i osób odpowiedzialnych za wdrożenie zmiany
przedłożenia pracownikom szerokich i koniecznych informacji dotyczących ważności zmian dla
przyszłych losów organizacji. Przezwyciężenie tych oporów jest większe niż psychologicznych i
politycznych.
2
Opory psychologiczne  oparte na emocjach, sentymentach, wiążą się z obawą przed nieznanymi,
przyszłymi zdarzeniami, procesami jako następstwami zmian, niską tolerancją wobec nieznanego,
niechęcią wobec kierownika lub osoby wdrażającej zmianę. Osoby o przewadze, np. psychologicznej
nie przeprowadzają analizy skutków zmiany, a kierują się ustosunkowaniem do niej, subiektywnym
odczuciem. Trudno je przezwyciężyć, ale możliwe jeśli będą wyjaśnienia merytoryczne dotyczące
bezzasadności obaw.
Opory socjologiczne  opierają się na interesach grupy pracowniczej i jej wartościach. Wiążą się z
obawami zerwanie przyjaz
ni w grupie, lękami o wystąpienie rozbieżności między wartościami
wnoszącymi, a istniejącymi w grupie. Wiążą się z obawą o utrzymanie grupy jako całości. Są trudne

do przezwyciężenia, gdy grupa jest zintegrowana, a tą integrację przeciwstawia się siłom
zewnętrznym (kierownikowi).
Opory polityczne  wynikają z obaw o utratę wpływów bądz
prestiżowych stanowisk, a przyzwyczajenie
może być trudne, bo chęć utrzymania władzy, prestiżowych stanowisk prowadzi do irracjonalnych
zachowań. Wyjaśnienie znaczenia zmiany dla funkcjonowanie przedsiębiorstwa może być nieskuteczne.
Gdy te przeważają nad innymi lepiej rozstać się z takim pracownikiem.
Nasilenie z
ródeł oporów.
Zastosowanie metod służących kształtowaniu wobec zmian, a zmiany w ich zachowaniach wobec
nowości.
Zachowania pracowników organizacji akceptujących zmiany
3