WYNAGRADZANIE
PRACOWNIKÓW
DR HALINA CZUBASIEWICZ
1
I. Cele polityki wynagradzania
Za pomocą płac możemy spowodować;
1. Aby pracownik chciał włączyć się do systemu i pozostać w nim.
2. Aby niezawodnie pełnił wyznaczoną mu rolę,
3. Aby zachowywał się innowacyjnie i spontanicznie, aby podejmował
się wykonywania zadań wykraczających poza rolę.
Wynagrodzenie powinno być;
ż� Sprawiedliwe,
ż� Spójne,
ż� Konkurencyjne
Pieniądze, a motywacja
Czynniki higieny Czynniki motywowania
" Bhp " Możliwość rozwoju
" Warunki pracy " Treść pracy
" Bezpieczeństwo socjalne " Konstruktywna ocena i
różnicowanie płac
Podstawy projektowania systemów wynagradzania
Wynagrodzenia pracownika zależą od;
" Możliwości finansowych firmy,
" Wartości stanowiska,
" Sytuacji na rynku pracy,
" Wkładu pracownika
" Wyników pracy
" Potrzeb pracownika
Logika systemu wynagradzania
WYNAGRADZANIE
JAKOŚĆ PRACY
TABELA PA
AC
RYNEK PRACY
KATEGORIA
ZASZEREGOWANIA
WYCENA STANOWISKA
OPIS STANOWISKA
2
ANALIZA PRACY
II. Projektowanie systemów
wynagradzania
BUDUJ
C SYSTEM PA
AC MUSIMY ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIA:
" Jakie elementy powinny stanowić pakiet wynagrodzenia
całkowitego,
" Jaka musi być struktura płac,
" Jak określić ich relatywne wartości
WYNAGRODZENIA JAKO instrument motywacyjnego oddziaływania
Motywacyjnie oddziałują;
" Budowa i zasady działania systemu płac,
" Formy płac,
" Wewnętrzna struktura wynagradzania,
" Zasady kształtowania płacy zasadniczej,
" Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzenia.
Oczekiwania wobec płacy
Wewnętrzna struktura płac;
" Musi być prosta i przejrzysta, bo;
- prostota i zrozumiałość jest warunkiem motywowania przez płace,
- duża liczba składników nie tylko komplikuje system, ale powoduje
rozdrobnienie płac i osłabienie poszczególnych składników.
" Każdy składnik płacy musi służyć jasno określonemu celowi.
Jeżeli taki cel nie istnieje należy go wycofać.
3
SYSTEM PREMIOWY, INNE ŚWIADCZENIA
S Y S T E M P R E M I O W Y , I N N E Ś W I A D C Z E N I A
SYSTEM PREMIOWY, INNE ŚWIADCZENIA
SIATKA PA
AC
S I A T K A P A
A C
SIATKA PA
AC
POLITYKA PA
AC
RYNEK PRACY
PRACY
P O L I T Y K A P A
A C
POLITYKA PA
AC
RYNEK
RYNEK PRACY
TABELA ZASZEREGOWAC

T A B E L A Z A S Z E R E G O W A C

TABELA ZASZEREGOWAC

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY
W A R T O Ś C I O W A N I E S T A N O W I S K P R A C Y
WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY
Wartościowanie stanowisk  korzyści
" Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie,
" Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na stanowiskach
" Uporządkowanie, lub sporządzenie opisów stanowisk pracy,
" Uporządkowanie hierarchii stanowisk
" Lepsze zrozumienie przez pracowników umiejscowienia własnego
stanowiska w hierarchii innych stanowisk
Wartościowanie stanowisk  metody
" Ranking stanowisk,
" Klasyfikacja stanowisk
" Porównywanie parami
" Porównywanie czynników
" Metody analityczno-punktowe
4
RANKING STANOWISK
Polega na porównaniu znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji.
Wyróżnia się stanowiska najbardziej istotne dla organizacji i najmniej
ważne. Między nimi rozmieszcza się pozostałe stanowiska. Płaca zależy od
miejsca w rankingu stanowisk.
ZALETY WADY
" prosta " nie nadaje się do stosowania
" mało pracochłonna w dużych organizacjach,
" niskie koszty mających złożone struktury
" łatwo wyznaczyć skrajne " odstępy pomiędzy
stanowiska poszczególnymi miejscami w
rankingu są stałe. Nie
odzwierciedlają faktycznych
zadań i odpowiedzialności
KLASYFIKACJA STANOWISK
Polega na grupowaniu stanowisk w homogeniczne kategorie (szczeble)
według faktycznego zakresu zadań i wymaganych kwalifikacji na każdym z
nich.
Klasyfikacji stanowisk dokonuje się w kilku etapach;
" Przegląd stanowisk i utworzenie kategorii
" Utworzenie hierarchii kategorii oraz wyszczególnienie zadań i
kwalifikacji dla każdej z nich (np. praca analityczna, praca
kreatywna, administracyjna & )
" Sporządzanie opisów kategorii i zaliczenie stanowisk do każdej z
nich
" Ustalenie płacy minimalnej dla każdej kategorii
ZALETY WADY
" prosta " problem z określeniem
" mało czasochłonna szerokości kategorii (zbyt
" niskie koszty wąska, lub zbyt szeroka
" nadaje się do stosowania w " trudności z
dużych organizacjach przyporządkowaniem do
kategorii złożonych stanowisk
pracy
5
PORÓWNYWANIE PARAMI
Stanowisko 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Kelner X
2. Sprzątaczka X
3. Kucharz X
4. Szef kuchni X
5. Szatniarz X
6. Kierowca X
7. Zaopatrzeniowiec X
8. Barman X
Suma punktów
ZALETY WADY
" hierarchia stanowisk powstaje " trudno sformułować podstawę
w wyniku porównywania porównywania stanowisk
każdego stanowiska z każdym " skomplikowana przy dużej
" metoda ciągle prosta liczbie stanowisk
" dosyć obiektywna
SZEREGOWNIE SERYJNE
kryterium WYKSZTAA
CENIE
Stanowisko 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Kelner X
2. Sprzątaczka X
3. Kucharz X
4. Szef kuchni X
5. Szatniarz X
6. Kierowca X
7. Zaopatrzeniowiec X
8. Barman X
Suma punktów
Kryterium DOŚWIADCZENIE
Kryterium ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Kryterium WYSIA
EK FIZYCZNY
6
SZEREGOWANIE SERYJNE-ocena łączna
Stanowisko Punkty Punkty Punkty Punkty Razam
za za za za punkty
wiedzę doświad Odpowie Wysiłek
czenie dzialność fizyczny
1
2
3
4
5
6
7
8
ZALETY WADY
" prosta metoda " pracochłonna przy dużej
" wprowadza się kryteria liczbie stanowisk
porównywania stanowisk " porównywanie stanowisk z
" duży obiektywizm wykorzystaniem zasady
wygrał  przegrał,
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE  cechy
Każda metoda analityczno punktowa definiuje;
q� zestaw kryteriów wyceny, najlepiej 12-15
q� liczbę spełniania kryterium,
q� wagi odzwierciedlające ważność każdego z kryteriów, - określona
ilość punktów
q� zasady przyznawania punktów.
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE  zalety i wady
ZALETY WADY
q� minimalizują subiektywne q� czasochłonność, drogie,
podejście, q� mogą być trudne do
q� określają rangę zrozumienia i stosowania,
stanowiska w porównaniu q� może wystąpić brak
z innymi, obiektywizmu w doborze
q� dają racjonalne czynników, wag i punktacji
uzasadnienie decyzji
q� obejmują różne
stanowiska
7
Międzynarodowa Organizacja Pracy przygotowała listę
26 najczęściej używanych kryteriów wyceny stanowisk
pracy. Są to:
" odpowiedzialność " planowanie i " wysiłek
" analiza i koordynacja " inicjatywa
opiniodawstwo " rozwiązywanie " wiedza
" precyzja, problemów technologiczna
dokładność " kontakty " wysiłek
" złożoność interpersonalne umysłowy
" kontakty " szkolenia i " wymagania
zewnętrzne, doświadczenie fizyczne
dyplomacja " odpowiedzialność " kondycja
" inwencja, za pieniądze, fizyczna
kreatywność materiały, poufne " kontrola
" wiedza i informacje, zasobów
umiejętności dokumentację, " wykonywanie
" podejmowanie wyposażenie, zadań
decyzji procesy " warunki pracy
" sprawność " wykształcenie " praca w
manualna " skutki pomyłek warunkach
stresu
psychicznego
8
M E T O D Y W A R T O Ś C I O W A N I A 
METODY WARTOŚCIOWANIA 
SCHEMAT GENEWSKI
SCHEMAT GENEWSKI
Kryterium syntetyczne U m i e j ę t n o ś c i / Kryterium
Kryterium syntetyczne Umiejętności/ Kryterium
elementarne
elementarne
W y s i ł e k
Wysiłek
" w y k s z t a ł c e n i e , z n a j o m o ś ć z a w o d u
" wykształcenie, znajomość zawodu
U m i e j ę t n o ś c i /
Umiejętności/
1. Wymagania
1. Wymagania
" Z d o l n o ś ć m y ś l e n i a , o s ą d u ,
" Zdolność myślenia, osądu,
inteligencja.
inteligencja.
w y s i ł e k
wysiłek
u m y s ł o w e
umysłowe
" Z r ę c z n o ś ć w w y k o n y w a n i u p r a c y ,
" Zręczność w wykonywaniu pracy,
U m i e j ę t n o ś c i /
Umiejętności/
2. Wymagania
2. Wymagania
" O b c i ą ż e n i e m i ę ś n i ,
" Obciążenie mięśni,
" O b c i ą ż e n i e z m y s ł ó w i n e r w ó w
w y s i ł e k " Obciążenie zmysłów i nerwów
wysiłek
fizyczne
fizyczne
" o d p o w i e d z i a l n o ś ć z a ś r o d k i ,
" odpowiedzialność za środki,
3. W y s i ł e k
3. Wysiłek
wyroby,
wyroby,
" o d p o w i e d z i a l n o ś ć z a z d r o w i e i
" odpowiedzialność za zdrowie i
O d p o w i e d z i a l n o ś ć
Odpowiedzialność
b e z p i e c z e ń s t w o i n n y c h ,
bezpieczeństwo innych,
" o d p o w i e d z i a l n o ś ć z a t o k p r a c y
" odpowiedzialność za tok pracy
" temperatura,
" temperatura,
4. Warunki W y s i ł e k
4. Warunki Wysiłek
" w o d a , w i l g o ć , k w a s y
" woda, wilgoć, kwasy
" b r u d , k u r z , o l e j , t ł u s z c z ,
" brud, kurz, olej, tłuszcz,
ś r o d o w i s k a
środowiska
" gazy, pary,
" gazy, pary,
" h a ł a s , w s t r z ą s y
" hałas, wstrząsy
" n a t ę ż e n i e o ś w i e t l e n i a ,
" natężenie oświetlenia,
" n i e b e z p i e c z e ń s t w o w y p a d k ó w
" niebezpieczeństwo wypadków
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE
" HAY,
" UMEWAP 2000,
" AWP  2
" METODA PROFILOWA
9
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  Hay a
PUNKTOWE  Hay a
Rozwiązywanie
problemów
Umiejętności
Zakres
odpowiedzialności
WEJŚCIE PROCES WYJŚCIE
Umiejętności Rozwiązywanie Zakres
problemów odpowiedzialności
" techniczne " ramy " swoboda
[specjalistyczn swobody działania,
e], myślenia, " rozmiary
" " typ odpowiedzialno
menedżerskie, procesów ści finansowej
" myślowych " wpływ na
interpersonaln [wymogi końcowe
e problemów wyniki
] finansowe [typ
wpływu].
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE  Hay Guide Chart
10
Właściwości Kryteria Kryteria analityczne
syntetyczne
Umiejętności Umiejętności " kwalifikacje
zawodowe
(zaawansowane
zawodowe,
podstawowe
specjalistyczne,
zaawansowane
specjalistyczne
" zakres umiejętności
menedżerskich
" zdolności
interpersonalne
Rozwiązywanie Rozwiązywanie " swoboda myślenia
problemów problemów " zadania do
przemyślenia
(powtarzające się,
adaptacyjne)
Zakres Zakres " swoboda działania
odpowiedzialności odpowiedzialności (ściśle określona,
kierowana)
" obszar i rodzaj
wpływu na wynik
Niedogodności Wysiłek fizyczny i /lub
napięcie
Warunki pracy
Ryzyko
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE  Hay a
" Jest najczęściej stosowaną metodą wartościowania stanowisk
kierowniczych, przydatna do oceny innych prac.
" Jest od lat rozwijana i modyfikowana przez firmę HAY &
ASSOCIATES.
" jako jedna z pierwszych zyskała dużą popularność, szczególnie na
rynku amerykańskim.
" Stosowana jest przez duże, wielooddziałowe koncerny.
" Wypierana przez mającą rodowód kanadyjski i chętnie stosowaną w
Europie Zachodniej metodę profilową i jej liczne odmiany.
ZALETY WADY
11
1. Standaryzuje rynek, 1. Spory zakres subiektywizmu
2. Ułatwia stosowanie porównań w ocenach,
zewnętrznych. 2. Sprawia duże trudności w
3. Ma niewielką liczbę rozumieniu przez
czynników, które są dobrze pracowników.
zdefiniowane. 3. Mogą wystąpić trudności przy
zmianach organizacyjnych.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  UMEWAP 2000
PUNKTOWE  UMEWAP 2000
Złożoność
pracy
Odpowiedzialność
Współpraca Uciążliwość
pracy
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE  UMEWAP -2000
UMEWAP - 95 UMEWAP -2000
A. ZA
OŻONOŚĆ PRACY A. ZA
OŻONOŚĆ PRACY
A1 wykształcenie zawodowe 60 A1 wykształcenie zawodowe 60
A2 doświadczenie 35 A2 doświadczenie 35
A3 innowacyjność, twórczość 25 A3 innowacyjność, twórczość 25
A4 zręczność 20 A4 zręczność 20
A5 współdziałanie 20 Ł 140 pkt
Ł 160 pkt.
B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA
B1 przebieg i skutki pracy 35 B1 przebieg i skutki pracy 30 B2
B2 decyzje 35 decyzje 30
12
B3 środki i przedmioty pracy 25 B3 finanse, środki i przedmioty 25
B4 bezpieczeństwo innych osób 25 B4 bezpieczeństwo innych osób 25
B5 kontakty zewnętrzne 20 B5 kierowanie 40
Ł 140 pkt. Ł 150 pkt.
C. UCI
ŻLIWOŚĆ PRACY C. WSPÓA
PRACA
C1 wysiłek fizyczny 30 C1 współdziałanie 25
C2 wysiłek psychonerwowy 20 C2 motywowanie 20
C3 wysiłek umysłowy 20 C3 kontakty zewnętrzne 20
C4 monotonia 10 Ł 65pkt
Ł 80 pkt.
D. WARUNKI PRACY D. UCI
ŻLIWOŚĆ PRACY
D1 uciążliwość środowiska 25 D1 wysiłek fizyczny 30
D2 czynniki niebezpieczne 15 D2 wysiłek psychonerwowy 20
D3 wysiłek umysłowy 20
Ł 40 pkt D4 monotonia 10
D5 warunki pracy 25
Ł 105
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE AWP  2
" Była uproszczeniem metody UMEWAP- 87
" Wprowadziła większe zróżnicowanie punktowe stanowisk
" Wyłączyła kryteria szkodliwości i uciążliwości poza wartościowanie.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE AWP - 2
PUNKTOWE AWP - 2
ZA
OŻONOŚĆ
PRACY
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
CI
ŻKOŚĆ
PRACY
13
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE AWP - 2
PUNKTOWE AWP - 2
Kryterium Kryterium Punktacja max
Kryterium Kryterium Punktacja max
syntetyczne analityczne
syntetyczne analityczne
W Y K S Z T A A
C E N I E 70
WYKSZTAA
CENIE 70
Z A
O Ż O N O Ś Ć
ZA
OŻONOŚĆ
D O Ś W I A D C Z E N I E 55
DOŚWIADCZENIE 55
I N N O W A C Y J N O Ś Ć 55
INNOWACYJNOŚĆ 55
W S P Ó A
D Z I A A
A N I E 25
WSPÓA
DZIAA
ANIE 25
S P R A W N O Ś Ć M A N U A L N A 25
SPRAWNOŚĆ MANUALNA 25
ZA DECYZJE 110
ZA DECYZJE 110
ODPOWIE-
ODPOWIE-
Z A Ś R O D K I I P R Z E D M . 25
ZA ŚRODKI I PRZEDM. 25
Z A B E Z P I E C Z E C
S T W O 25
ZA BEZPIECZEC
STWO 25
D Z I A L N O Ś Ć
DZIALNOŚĆ
Z A K O N T A K T Y Z E W N 
T R Z N E 20
ZA KONTAKTY ZEWN
TRZNE 20
25
25
W Y S I A
E K P S Y C H O N E R W O W Y 25
WYSIA
EK PSYCHONERWOWY 25
C I 
Ż K O Ś Ć
CI
ŻKOŚĆ
W Y S I A
E K U M Y S A
O W Y 45
WYSIA
EK UMYSA
OWY 45
W Y S I A
E K F I Z Y C Z N Y 50
WYSIA
EK FIZYCZNY 50
MONOTONIA, MONOTYPIA 20
MONOTONIA, MONOTYPIA 20
NIENORMOWANY CZAS PRACY 20
NIENORMOWANY CZAS PRACY 20
595
595
RAZEM
RAZEM
ZALETY WADY
q� większe zróżnicowanie q� nadal sztywne tabele
punktowe stanowisk zaszeregowania
q� wyłączenie szkodliwości i q� brak odniesienia do płac
uciążliwości poza rynkowych
wartościowanie q� brak nowoczesnych kryteriów
związanych np. z
odpowiedzialnością za jakość,
za informację
q� może zachęcać do pomijania
opisów stanowisk w
wartościowaniu.
14
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE  metoda profilowa
Zakłada wybór stanowisk  kluczowych  najlepiej opisujących specyfikę i
różnorodność prac w firmie;
Liczba stanowisk nie powinna być zbyt duża; od 15 -40 stanowisk.
Wybrane stanowiska służą do przetestowania opracowanego schematu
wartościowania.
Ogólne wymogi stanowiska pracy;
q� odpowiedzialność,
q� wiedza
q� zdolności umysłowe,
q� zdolności komunikacyjne,
q� umiejętności fizyczne,
q� środowisko pracy
q� [kryteria określające profil stanowiska]
Dla każdego z kryteriów analitycznych, na podstawie analizy
opisów stanowisk kluczowych określana jest;
q� liczba,
q� definicje poziomów spełniania poszczególnych kryteriów
q� punkty odpowiadające poziomowi spełniania kryteriów
PROJEKTOWANIE TABELI ZASZEREGOWANIA
STANOWISK
ZASADA BROADBANDINGU
Oznacza szerokie przedziały, zakłada;
" Stosowanie niewielkiej liczby kategorii zaszeregowania
[najczęściej od do ośmiu]
" W ramach każdej kategorii występują szerokie przedziały
stawek płac zasadniczych
" Pozwala na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści
pracy, ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny
pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika
[coacha], realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji
15
PROJEKTOWANIE TABELI ZASZEREGOWANIA
STANOWISK
" Przyjęcie za punkt wyjścia wyników wartościowania stanowisk pracy.
" W oparciu o wyniki wartościowania zaprojektowanie tabeli
zaszeregowania, charakteryzującej się możliwie małą liczbą
kategorii. (pozwoli to na wykorzystanie ZASADY BROADBANDINGU,
co oznacza szerokie przedziały stawek płac zasadniczych. Pozwoli to
na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od innych
cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji
pełnionych przez pracownika [coacha], realnie posiadanych przez
pracownika kwalifikacji).
OCENA RYNKU PRACY
" Zdiagnozowanie zasad wynagradzania i wysokości płac
otrzymywanych przez pracowników funkcjonujących w otoczeniu
firmy.
" Porównanie płac poszczególnych grup pracowników firmy z płacami
rynkowymi
WYTYCZNE STRATEGII ORGANIZACJI DLA POLITYKI PA
AC
ż� Analiza składników systemu wynagradzania
ż� Ustalenie dla jakich wariantów projektowane będą tabele
płac zasadniczych. (warianty zależne są od przyjętych
składników wynagrodzenia w podziale na płace zasadnicze i
inne składniki ) na przykład: wariant I. tabela płac w oparciu o
aktualną strukturę składników wynagradzania w firmie. Wariant II. 
tabela płac z uwzględnieniem funduszu płac zasadniczych do którego
włączono wszystkie składniki wynagrodzenia poza wymaganymi
przez Kodeks Pracy. Inne warianty uzgodnione z Zarządem
organizacji
ż� Wyliczenie kosztów wdrożenia każdego wariantu. Określenie
skutków pozytywnych i ewentualnych zagrożeń wdrożenia
każdego z nich
STWORZENIE ZASAD SYSTEMU PREMIOWEGO I INNYCH
ŚWIADCZEC

" Opracowanie zasad premiowania poszczególnych grup pracowników.
" Wykorzystanie w tworzeniu zasad premiowania kryteriów ustalonych
wcześniej jako podstawowe czynniki sukcesu każdej z grup.
16
PROCEDURA PRACY NAD SYSTEMEM PA
AC
" Powołanie zespołu do spraw wartościowania stanowisk pracy,
" Zbudowanie wykazu rodzajów stanowisk pracy  wstępna analiza
" Sporządzenie opisów stanowisk wg wypracowanego wzorca 
rzetelne rozpoznanie warunków pracy na każdym stanowisku,
" Wybór metody wartościowania pracy,
" Dokonanie wartościowania pracy  hierarchia stanowisk w wyniku
wartościowania,
" Zbudowanie tabeli zaszeregowania stanowisk,
" Zdiagnozowanie strategii płacowej firmy,
" Zbudowanie tabeli płac
" Określenie zasad przyznawania pozostałych elementów płac
17