Zarządzanie łańcuchem dostaw
Przesłanki zarządzania
łańcuchem dostaw
Rzeczywista konkurencja, to nie
współzawodnictwo
Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw?
poszczególnych firm ze sobą,
ale konkurowanie łańcuchów
Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji
dostaw
od dostawcy do ostatecznego klienta
Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu
sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających
przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta
Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego,
przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do
klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi
w sposób sprawny i efektywny
1 2
A
ańcuch logistyczny (łańcuch dostaw)
Co to jest łańcuch dostaw?
Rynek Pośrednicy Pośrednicy Rynek
Producent
dostawców dostawców dystrybucji odbiorców
A
ańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio
lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta Działalność
A
ańcuch
produkcyjna
A
ańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale tak\
e
logistyczny
(wytwórcza)
transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów
zewnętrzny
Fazy łańcucha dostaw
Produkcja Monta\
Monta\
Sprzeda\

Zaopatrzenie
elementów zespołów wyrobów (zbyt)
Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient
A
ańcuch
logistyczny
wewnętrzny
U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z
zaspokojeniem potrzeb klienta:
Przepływ materiałów
Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse,
Przepływ informacji
Obsługa klienta
Przepływ pieniędzy
3 4
PROBLEMY ZARZ
DZANIA
INTEGRACJA PROCESÓW A
AC
CUCHEM DOSTAW
Przejrzystość
Cena produktu wraz z kosztami wyładunku
W A
AC
CUCHU DOSTAW
Zadania zarządzania łańcuchem dostaw
Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha
Koordynacja działań
dostaw
Monitorowanie zapasów
A
ączny koszt faktycznie ponoszony przez klienta
Dostawcy Producenci
Hurtownicy Detaliści Klienci
Ograniczanie niepewności
w miejscu gdzie produkt będzie u\
ytkowany
Redukcja zapasów bezpieczeństwa
(konsumowany)
Ograniczanie zakupów na zapas
Powszechne podejście:
Zapasy
" koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych
Przepływ informacji
Koordynacja poziomu zapasów (poziomu
kosztach
przepływu) dla ograniczenia kosztów i
" brak świadomości, \
e relacje z dostawcami lub
nakładów na zapasy
klientami wpływają na ostateczną cenę produktu
Przepływ produktów
Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o
wraz z kosztami wyładunku
zamówieniach, harmonogramach produkcji itd.
" niedostarczanie dostawcom informacji o
Przepływ pieniędzy Ogranicza niepewność i prowadzi do
planowanych terminach dostaw
zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa.
" dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów
Bariery: opory przedsiębiorstw w
w du\
ych ilościach towaru prowadzące do
wymianie strategicznych informacji,
zwiększenia kosztów utrzymania zapasów
Przepływy produktów i ich części mogą tak\
e występować
obawy, \
e konkurencja zdobędzie za
" przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych
w kierunku przeciwnym  recykling
du\
o informacji i zmniejszy się przewaga
pośredników i na ostatecznego odbiorcę
5 6
konkurencyjna
PROBLEMY ZARZ
DZANIA A
AC
CUCHEM
DOSTAW
ETAPY ROZWOJU ZARZ
DZANIA
Sojusze
A
AC
CUCHEM DOSTAW
Podział ryzyka
sojusze strategiczne i partnerstwo z
dzielenie się informacjami kluczowy czynnik sukcesu łańcucha
dostawcami, z przewoz
nikami, z
dostaw
usługodawcami logistycznymi
Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z konkurentami
w wyniku rozwijania strategii JIT firmy
producenta
uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga wspólnego zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają
ponoszenia ryzyka
współpracę dla osiągania celów w zakresie
koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi:
kosztów i jakości
zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w określonym
ograniczanie liczby dostawców i
przedziale czasu
przewoz
ników
wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa
spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę
przewoz
ników i przydzielają do przewiezienia
większe, bardziej regularne i zrównowa\
one
Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji)
Projektowanie w łańcuchu dostaw
ładunki
" rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w
Efekty:
skład zespołów słu\
ących fachową pomocą w fazie rozwojowej
Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne
nowych modeli aut - koszty przewoz
ników są ni\
sze i w efekcie
" klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych i Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw
mo\
e nastąpić obni\
ka stawek lub cen za
wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych
przewóz
" dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych
- przewoz
nicy mogą lepiej świadczyć usługi
rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając niezbędnych
(dzięki większej niezawodności i zakupowi
informacji zwrotnych zadowoleniu klientów
lepszego sprzętu), co mo\
e dać załadowcom
7 8
dodatkowe oszczędności na zapasach
Etap I: dystrybucja fizyczna
Etap II: zintegrowane zarządzanie
(logistyczne systemy dystrybucji)
logistyczne
Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań:
manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów
gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport,
aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom
Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą
Przyczyny:
dystrybucji w jeden system logistyczny
Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów
Wzrost stawek przewozowych
Korzyści:
Wytwarzanie produktów o wy\
szej wartości
Mo\
liwość zarządzania całym procesem od materiałów
nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako
Firmy zaczęły dostrzegać zale\
ność między kosztami zapasów a kosztami
jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego
transportu z systemowego punktu widzenia, czy te\
z punktu widzenia kosztu
Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak
całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej.
just in time (JIT), lean production (odchudzona produkcja), oraz
Dą\
yli oni do obni\
enia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez
kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego)
Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umo\
liwiłoby dokonanie radykalnych
oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. Równie\
,
powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa
klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności.
9 10
Etap III: zarządzanie łańcuchem
Filary integracji procesów logistycznych
dostaw
LOGISTYKA
Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy
uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po TECHNIKA INFORMATYKA ZARZ
DZANIE
właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości
INFRASTRUKTURA INFRASTRUKTURA INFRASTRUKTURA
Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami
TECHNICZNA INFORMATYCZNA BIZNESOWA
produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi
PROCESÓW PROCESÓW PROCESÓW
uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i
transportowa sprzęt strategie i metody
hurtownie
magazynowa oprogramowanie skutecznego i efektywnego
Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być
manipulacyjna środki orgatechniczne zarządzania przepływem
wykorzystane w łańcuchu dostaw
opakowań środki komunikacji materiałowym
Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym
Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli
ZARZ
DZANIE A
AC
CUCHEM DOSTAW
zadowoleni ze swojej pozycji
Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych
Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle \
ywności paczkowanej
obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych -
Zwiększenie szybkości przepływu produktów \
ywności paczkowanej począwszy od hurtowników, dystrybutorów
- od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego nabywcy
do ostatecznego klienta
w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości,
Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez du\
ych hurtowników i detalistów,
we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach,
którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich mar\
e
z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej
11 12
Cykle łańcucha dostaw
CECHY A
AC
CUCHA DOSTAW
Cykle Fazy
TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY
Cecha A
AC
CUCH DOSTAW
A
ańcuch dostaw w ujęciu cykli
Klient
definiuje występujące procesy oraz
Zarządzanie zapasami
Lokalne w przedsiębiorstwie Koordynacja w łańcuchu dostaw
Cykl zamówienia
właścicieli ka\
dego procesu
Przepływ materiałów Stosunkowo wolny, przerywany Szybki, ciągły/przejrzysty
klienta
Informacje Kontrolowane przez firmę Wspólne/dzielone
Detalista
Koszt Minimalizowany lokalnie w firmie Koszt całkowity produktu
Cykl uzupełnienia
Skoncentrowane lokalnie Wspólne/dzielone
Ryzyko
Ujęcie według cykli specyfikuje role
zapasu
i odpowiedzialność ka\
dego
Zorientowane na zasoby łańcucha
Planowanie Zorientowane lokalnie
Dystrybutor
dostaw uczestnika łańcucha dostaw
Relacje między i wymagany rezultat ka\
dego procesu
Cykl
Przedsiębiorstwo zorientowane na Relacje partnerskie zorientowane na
przedsiębiorstwami
minimalizację kosztów minimalizację kosztów całkowitych produkcji
Zgodność kultury Wa\
na dla podstawowych
Niewa\
na (nieznaczna)
przedsiębiorstw związków kooperujących firm
Producent
Cykl nabycia
Dostawca
13 14
Cykl uzupełnienia zapasu
Cykl zamówienia klienta
Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u detalisty
po minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu
wymaganego poziomu dostępności produktu dla klienta
Odbiór zamówienia
Przybycie klienta
przez klienta
Uruchomienie
Odbiór zamówienia
zamówienia
u detalisty
uzupełnienia
Realizacja
Przyjęcie
zamówienia klienta
zamówienia klienta
Przyjęcie
Realizacja
zamówienia
zamówienia detalisty
detalisty
15 16
Cykle łańcucha dostaw
w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie
Cykl nabycia
(Dell Company)
Klient
Cykl zamówienia
Odbiór zamówienia
Zamówienie na
klienta
przez producenta
podstawie harmonogr.
i cykl produkcji
produkcji producenta
Producent (Dell)
Produkcja składników
Harmonogramowanie
i wysyłka Cykl nabycia
produkcji dostawcy
Dostawca
17 18
Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw
Dell Company
Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw
Cykl
Procesy
Klient
zamówienia
ssące
Cykl zamówienia
klienta
Ssące procesy  wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na
klienta
i produkcji
zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany.
i cykl produkcji
Procesy reaktywne Nadejście
Producent
zamówienia
(Dell)
Pchające procesy  wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta. klienta
Cykl
W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być
nabywania
Cykl nabycia
prognozowany. Procesy spekulatywne Procesy
pchające
Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw Dostawca
wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami
Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających
(głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma du\
e znaczenie
przy rozwa\
aniu decyzji strategicznych związanych z
projektowaniem łańcucha dostaw
19 20
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Pchający łańcuch dostaw
Ssący łańcuch dostaw
Zamówienia
Informacje o aktualnym popycie
Popyt
Producent Detalista
zewnętrzny Popyt
Producent Detalista
Produkt
zewnętrzny
Produkt
Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty
Produkcja zgodna z popytem  koordynacja z aktualnym popytem
" Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu
A
ańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o
" Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt
popycie klientów (z punktów sprzeda\
y) do zakładów produkcyjnych
Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności
Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego
popytu klienta (efekt bata na byka)
wyprzedzania zamówień od detalistów
" Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na du\
e zapasy
Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją
bezpieczeństwa
Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności
" Większe i zmienne partie produkcyjne
zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje
" Przestarzałość produktów
21 Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności
22
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Decyzje strategiczne  projektowe
Etapy rozwoju współpracy
Horyzont planowania: kilka lat
" Jakie produkty produkować i dostarczać?
" Na jaki rodzaj popytu orientować się?
" Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej?
1.Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym  obejmuje
" Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie?
pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy
" Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz (outsoursing)?
dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami
Decyzje planistyczne
2.Współpraca procesowa na poziomie procesowym  efekt: wzrost
Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku
zaufania między partnerami
Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia
przyszłego popytu
3.Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw
" Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości?
4.Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii konkurencji
Decyzje operacyjne
 obejmuje integrację strategii rynkowych obu przedsiębiorstw 
Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego
praktycznie relacje o charakterze pełnego joint venture obejmujące
Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wy\
szych poziomach
wszystkie sfery współpracujących przedsiębiorstw
" Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby?
" Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały?
" Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw
" Egzekucja transakcji
23 24
Lider w łańcuchu dostaw
Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostaw
Lider w łańcuchu dostaw
" Nadu\
ywanie siły przez liderów lub obawa o takie
nadu\
ycie
" W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraz
nie określony, a
jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zale\
nej przez
 Du\
e i potę\
ne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw są w
pozostałych uczestników łańcucha dostaw
stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują się od
" Rola lidera mo\
e być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego
takich działań ze względu na to, i\
ich siła wywołuje brak zaufania u
powstanie łańcucha dostaw
partnerów)
" Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami,
 Liderzy łańcucha dostaw często gro\
ą wycofaniem się z zamówień i
rozległa sieć franchisingowa
współpracy, mając na celu wymuszenie ni\
szych cen
" Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami
lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania " Brak zaufania w przekazywaniu informacji
wszystkich uczestników łańcucha dostaw
 Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych
" Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji
 Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych
logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw
przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw
Osiąganie celów łańcucha dostaw zale\
y od stworzenia relacji między
" Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw,
partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym
akceptowanych przez jego członków, nale\
y do krytycznych zadań jego
uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych zało\
eń i eliminowaniem
lidera
wzajemnych uprzedzeń
25 26
Lider w łańcuchu dostaw
S
Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych
przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw
Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy
Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb klienta, które
" Producent wyrobów medycznych  maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i
firma zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty i usługi
zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję
organizacyjną, stosując technologie informatyczne umo\
liwiające zarządzanie relacjami w
łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej
Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością
" Producent urządzeń  wzajemna wymiana informacji i technologii w w celu zredukowania
ró\
norodnych produktów o rozsądnej jakości po niskiej cenie
globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą odpowiadać
(Carefour, Tesco)
unikalnym wymogom indywidualnych klientów
" Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości oczekiwanych
Dell Compaq
przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną
" Du\
y detalista narzędzi  dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i
niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista anga\
uje się w
rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie planować Budowa na zamówienie Produkcja na magazyn
operacje handlowe i logistyczne
i sprzeda\
przez detalistów
" Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi  potrzeba wyeliminowania wszelkiego
Indywidualizacja Ograniczona indywidualizacja
marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi dostawcami a słu\
bami
Ró\
norodność i ró\
norodność
handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha bęą w pełni dzieliły się
Rozsądna cena
informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności. Przedsiębiorstwo
oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi dostawcami wychodzącymi Rozsądne koszty
naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa
Czas oczekiwania na produkt: Bez oczekiwania
tydzień
27 28