Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2012
prof. nzw. dr Krystyna Kubik
Pa stwowa Wy sza Szko a Informatyki i Przedsi biorczo ci
w om y
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa
globalnej konkurencji
Modern enterprises face the challenges of global competition
Streszczenie: W artykule zaprezentowano wspó czesne przedsi biorstwo i jego wyzwania
zwi zane z globaln konkurencj . Post puj ca globalizacja stawia przed przedsi biorstwami
wiele wyzwa . Toczy si walka o utrzymanie przewagi konkurencyjnej, któr mo na osi gn
kreatywnym dzia aniem, przedsi biorczo ci , wprowadzaniem zmian i innowacji, a przede
wszystkim wiedz , jak posiadaj zasoby i ludzie danej organizacji. Szybkie reagowanie na
zmiany, jakie zachodz w otoczeniu endogennym i egzogennym przedsi biorstwa oraz ich an-
tycypowanie wymaga profesjonalnego kierownictwa. Szczególna rola przypada mened erom,
którzy poza odpowiedzialno ci za wyniki ekonomiczne przedsi biorstwa odpowiadaj za roz-
wój i dobro pracowników. Mened er powinien by kreatywny, posiada m dro yciow , nie-
zb dne umiej tno ci do wykorzystania talentów, jakie posiadaj pracownicy i umie wykorzy-
sta szans , jak niesie globalizacja. O przewadze konkurencyjnej decyduje kapita ludzki,
dlatego te nale y dba i szanowa ka dego pracownika, bez wzgl du na hierarchi wa no ci
zajmowanego stanowiska.
S owa kluczowe: przedsi biorstwo, zmiany, konkurencja, wyzwania, globalizacja, wiedza, kapi-
ta ludzki
Abstract: In the article shows the modern enterprise and its challenges from global competition.
Advancing globalization rises before those many challenges. There is a struggle to maintain
competitive advantage, you can be creative, entrepreneurial activity, introduction of changes
and innovation and, above all, they know they have the resources of the people in your organi-
zation. Responding quickly to changes that occur in an endogenous and an exogenous compa-
nies and their anticipation requires a professional management. The specific role managers.
Who outside of the responsibility for the economic performance of the company are responsible
for the development and well-being of employees? Manager should be creative, have the wis-
dom of life, the necessary skills to use the talents of workers and be able to take advantage of
the opportunity that is globalization. The prevalence of competitive human capital determines,
therefore, care and respect of each employee, regardless of the order of priority of occupied po-
sition.
Keywords: business, change, competition, challenges, globalization, knowledge and human
capital
1. Istota wspó czesnego przedsi biorstwa
Przedsi biorstwa stanowi podstawowy podmiot ca ej polskiej gospo-
darki. Wytwarzaj one du cz dochodu narodowego. Ich efektywno
i ekonomiczno kszta tuje poziom ycia ca ego spo ecze stwa.

34 K. Kubik
Wspó czesne przedsi biorstwa maj bardzo du e zró nicowanie tak
pod wzgl dem wielko ci, jak i formy prawnej (przedsi biorstwa pa stwowe
i prywatne, ró norodne spó ki, przedsi biorstwa spó dzielcze i inne). W ka -
dym z nich, stosownie do potrzeb rozwoju gospodarczego, dokonuj si du-
e przemiany, jedne formy zanikaj , inne pojawiaj si 1. Wspó czesne
przedsi biorstwo powinno by organizacj elastyczn , zdoln do natychmia-
stowych reakcji na zmiany otoczenia, o bardzo dobrze zdefiniowanych klu-
czowych kompetencjach i jasno zlokalizowanych zasobach. Chc c sprosta
wyzwaniom konkurencyjnego rynku, musz one dba o profesjonalny kapita
ludzki, którego warto ci b d zgodne z etyk biznesu2. Dotychczas nie wy-
pracowano jednej wspólnej definicji dla wszystkich przedsi biorstw. Jest ich
wiele. Zdaniem autorki, najbardziej popularne s dwie zamieszczone poni-
ej. Pierwsza z nich jest autorstwa Stanis awa Sudo a3  Przedsi biorstwo
jest to podmiot prowadz cy motywowan ch ci uzyskania maj tku dzia al-
no gospodarcz maj c na celu zaspokojenie potrzeb innych podmiotów
ycia spo ecznego przez wytwarzanie produktów, wiadcze , us ug lub pro-
wadzania dzia alno ci samodzielnie na ryzyko w a ciciela .
Natomiast Maria Romanowska4 definiuje przedsi biorstwo nast puj co:
 Przedsi biorstwo, to organizacja posiadaj ca zasoby intelektualne, trudne
do skopiowania i maj ce zdolno do wyprzedzania kszta towania zmian
modelu dzia ania [Romanowska, 2000].
 Przedsi biorstwem nazywamy podmiot gospodarczy prowadz cy na
w asny rachunek dzia alno produkcyjn lub us ugow w celu osi gni cia
okre lonych korzy ci. Zatrudnia ono ró norodne czynniki produkcji (prac ,
kapita , ziemi ) w celu wytwarzania okre lonych dóbr lub wiadczenia okre-
lonych us ug, które sprzedaje na rynku innym przedsi biorstwom, gospo-
darstwom domowym b d w adzy centralnej lub w adzy lokalnej 5 [Nasi ow-
ski, 1992].
Krótka jest definicja przedsi biorstwa pa stwowego (nie dotyczy
wszystkich przedsi biorstw) zawarta w ustawie o przedsi biorstwach pa -
stwowych z wrze nia 1981 r.  Przedsi biorstwo jest samodzieln , samo-
rz dn i samofinansuj c si jednostk gospodarcza posiadaj c osobo-
wo prawn  6 [Ustawa o przedsi biorstwach pa stwowych,1981].
Zmiany, jakie zachodz we wspó czesnym przedsi biorstwie, zale ne
s nie tylko od czynników endogennych, ale tak e wymuszane s poprzez
uwarunkowania egzogenne m.in. rozwijaj cy si rynek globalny. Powoduje
on zmian ról i zada dla przedsi biorstw i ich mened erów poprzez rozpo-

1
Kuc B.R., 2003, Zarz dzanie doskona e, Wydawnictwo Mened erskie PTM, s. 458.
2
Tam e, s. 460.
3
Sudo S., 2002, Przedsi biorstwo. Podstawy nauki o przedsi biorstwie. Teorie i praktyka za-
rz dzania, Wyd. Dom Organizatora TNOiK, s. 43.
4
Romanowska M., 2000, Kszta towanie warto ci firmy w oparciu o kapita intelektualny,
[w:] Systemy informacji strategicznej, Difin.
5
Nasi owski M., 1992, System rynkowy. Podstawy mikro- i makroekonomii, Key Tex, s. 25.
6
Ustawa o przedsi biorstwach pa stwowych z dnia 25 wrze nia 1981, Dz.U. Nr 24, poz. 122.
Cz sto jako synonimu przedsi biorstwa u ywa si s owa firma i w dalszych cz ciach tego ar-
tyku u te tak czynimy.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa globalnej konkurencji 35
znanie potrzeb rynku, akceptowanie i adaptacj zmian, wprowadzanie no-
wych technologii i profesjonalnej kadry. Wspó czesne przedsi biorstwa maj
tworzy nowe struktury odpowiadaj ce wyzwaniom konkurencyjnego rynku,
b d to przedsi biorstwa ucz ce si , inteligentne, wirtualne, czyli przedsi -
biorstwa przysz o ci.
Rys. 1. Zale no ci zmian zachodz cych we wspó czesnym przedsi biorstwie
Fig. 1. Depending on the changes taking place in the modern enterprise
ród o: opracowanie w asne.
Source: own study.
Proces globalizacji, gospodarki wolnorynkowej przyczyniaj si do
wzrostu gospodarczego, aczkolwiek globalizacja obok zwolenników ma te
przeciwników. Zwolennicy upatruj w globalizacji szanse, do których nale :
determinacja i wola spo ecze stwa, w tym przedsi biorców do  dorabiania
si  , struktura demograficzna polskiego spo ecze stwa  wysoki udzia
w populacji osób wchodz cych w wiek produkcyjny, praca ywa, wysoko
kwalifikowana (o paradoksie) okaza a si by g ównym czynnikiem kreuj -
cym szybki rozwój gospodarczy w krajach wysoko rozwini tych. Walka
o przewag konkurencyjn nabiera szczególnego znaczenia w globalnej go-
spodarce wiatowej. Nowe produkty wytwarzane w oparciu o wspó czesne
osi gni cia nauki wymagaj nowych metod i technik zarz dzania. Takim
wymaganiom mog sprosta przedsi biorstwa, w których decyduj ce zna-
czenie posiada zarz dzanie wiedz i kreowanie organizacji intelektualnej,
w której uwzgl dniane b dzie nowe podej cie do marketingu, finansów, logi-
styki, zarz dzania zasobami pracy, zarz dzania finansami i informacj .
Przegl d wybranych koncepcji analizy przewagi konkurencyjnej zaprezen-
towano w tabeli 1.
Dynamika zmian politycznych, spo ecznych i warunków gospodarczych
spowodowa a, e przedsi biorstwa musz zmienia swoje zasady funkcjo-
nowania, systemy informacyjne i struktury organizacyjne na rzecz rozwi za
elastycznych, bardziej  inteligentnych , które maj zastosowanie w mode-
lach przedsi biorstwa przysz o ci7.

7
Borkowska St., Bohdziewicz P., 1998, Mened er u progu XXI wieku, Wy sza Szko a Humani-
styczno-Ekonomiczna w odzi, s. 33.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
36 K. Kubik
Konieczno tworzenia konkurencyjnego przedsi biorstwa pojawi a si
wraz z burzliwymi zmianami, jakie zacz y zachodzi w gospodarce wiato-
wej, w tym i w gospodarce polskiej pod koniec XX wieku. Wyzwania, jakie
stoj przed organizacjami tu i teraz, s powszechnie znane: ruchome i nieja-
sne granice organizacyjne, dynamiczny rozwój rynków globalnych, eksplozja
dzia a konkurencyjnych, istotne zmiany demograficzne, gwa towny post p
technologii wytwarzania i techniki informacyjnej, szybka bezpo rednia cz-
no satelitarna, stale wzrastaj ce tempo zmian.
Tabela 1. Przegl d wybranych koncepcji analizy przewagi konkurencyjnej
Table 1. A review of selected concept analysis of competitive advantage
Trzy strategie: Niski koszt,
lidera koszto- odró nianie
a cuch Podstawowe
M. Porter wego, odró - si (unika-
warto ci strategie firmy
niania si towo pro-
koncentracji duktu)
Zasoby,
Kszta towanie
lepsze od
B. Wernerfelt, Nak ady, aktywa, Zasoby zasobów rela-
konkurent-
G. Hamel, g ówne umiej t- przedsi bior- cji do otocze-
tów wyko-
C .Prahald no ci stwa nia
rzystanie
i konkurentów
zasobów
Lepsze
D enie do
zasoby,
Przewaga pozy- zdobycia
M .Mintzberg Pozycja firmy umiej tno-
cyjna przewagi po-
ci, lepsza
zycyjnej
pozycja
Adaptacja w Innowacja,
Rynek, konku- rynkowym pro- adaptacja
J.A. Schumpeter Proces rynkowy
rencja, innowacje cesie twórczej do zmiany
destrukcji warunków
Pozyskiwanie, Wiedza
Kszta towanie
przetwarzanie, Procesy taktyczna,
P. Senge wiedzy orga-
dystrybucja, w organizacji otwarta
nizacji
informacja innowacja
ród o: T. Szapiro, Postawy m odych mened erów umo liwiaj ce realizacj ich roli spo ecznej,
Wyd. SGH, Warszawa, 1999, s. 125.
Source: T. Szapiro, Postawy m odych mened erów umo liwiaj ce realizacj ich roli spo ecznej,
Wyd. SGH, Warszawa, 1999, s. 125.
Wspó czesne organizacje powinny antycypowa swoj przysz o , do-
skonali si , wprowadza zmiany i stawa si konkurencyjne. Nale y umie
wykorzysta w dzia aniu talent, wiedz i umiej tno ci swoich pracowników.
Przewidywa przysz o .
W zwi zku z tym przedsi biorstwa musz stawa si organizacjami
opartymi na wiedzy, czyli organizacjami inteligentnymi, w których podstawo-
wym problemem nie jest wiedza sama w sobie, ale jej pozyskiwanie i zasto-
sowanie w praktyce, a tak e tworzenie nowej.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
i strategii
pozycyjnej
firmy
M. Portera
Ewolucyjne po- Koncepcja Teoria oparta Klasyczna
dej cie do firmy
przewagi
na zasobach koncepcja
organizacji
Uczenie si
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa globalnej konkurencji 37
Brak dostatecznej wiedzy, niski poziom inteligencji organizacji wobec
du ych zmian w otoczeniu i nasilaniu si konkurencji, powoduje wyelimino-
wanie jej z rynku.  Organizacja, która utrwala dzisiejszy poziom wizji, spraw-
no ci i dokona , jak podkre la Peter Drucker  traci zdolno adaptacyjn
i nie b dzie zdolna do przetrwania w zmiennym jutrze, skoro zmiana jest je-
dynym przeznaczeniem cz owieka 8 [Drucker, 1994].
W literaturze przedmiotu pojawia si poj cie  szczup e organizacje na
okre lenia takich, które staraj si do minimum ograniczy nie tylko szczeble
w hierarchii, lecz tak e stanowiska kierownicze, przydzielaj c kierownikom
niektóre zadania wykonawcze i obsadzaj c kilka stanowisk kierowniczych
tymi samymi osobami.
W ten sposób unika si nadmiaru kadry przy zachowaniu hierarchii. In-
nym rozwi zaniem jest outsourcing, dzi ki któremu firma koncentruje uwag
i ogranicza dzia alno do zada podstawowych.
Wyró ni mo emy kilka modeli nowoczesnego przedsi biorstwa. Jed-
nym z nich jest organizacja wiedzy - ucz ca si .
2. Wiedza determinant konkurencyjno ci
Wiedza towarzyszy cz owiekowi w poznawaniu otaczaj cego go wiata
i procesów w nim zachodz cych, dzi ki którym mo e si rozwija . Rozrasta-
j ce si zasoby wiedzy odgrywaj w naszym yciu i dzia alno ci gospodar-
czej wi ksz rol . Potrzeba umiej tnego wykorzystania wiedzy nabytej
i uzupe niania jej now zmusza przedsi biorstwa do rozwijania systemów
zarz dzania i uczenia si .
Przedsi biorstwa powinny wiedzie , e funkcjonowa b d na rynku,
na którym najwa niejsz warto ci b dzie wiedza i potencja intelektualny
pracowników. Dlatego te powinny stawa si przedsi biorstwami wiedzy,
które potrafi dostosowa si do zmian i wyzwa konkurencyjnego rynku.
Okre lenie organizacji jako  ucz ca si  jest metafor . Pozwala to na
badanie organizacji jako przedmiotu ucz cego si , w którym przebiegaj
procesy informacyjne i refleksje z do wiadcze i posiadanej wiedzy9.
W literaturze przedmiotu, jak i w praktyce coraz wyra niej podkre la si
znaczenie wiedzy dla procesów gospodarczych. Organizacja ucz ca si 
obejmuje nowy obraz wewn trznego dostosowania si do zmian w otocze-
niu i szybkiej adaptacji, aby uzyska przewag konkurencyjn , osi gn
sukces, zwi kszy warto i bogactwo firmy.
Celem nowoczesnego zarz dzania jest wiedza i umiej tne jej wykorzy-
stanie dla dobra firmy. Dzi ki tej wiedzy mamy mo liwo poznania zmian,
zaadaptowania si do nich, wdra ane s innowacje i preferowane jest za-
rz dzanie strategiczne.

8
Drucker P.F., 1994, Mened er skuteczny, Akademia Ekonomiczna, s. 71.
9
Gheraroli S., 2001, Organizational learning, [w:] The JEBM Handbook Organizational
Behaviour, praca zbiorowa pod red. A. Sarge, W. Warner, Thomson Learning, s. 542.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
38 K. Kubik
Zainteresowania zarz dzaniem wiedz bior swój pocz tek w po owie
lat dziewi dziesi tych ubieg ego wieku10.
Na przestrzeni tych lat powsta o wiele ró nych definicji organizacji
ucz cych si . Wybrane z nich prezentowane s w tabeli 2.
Tabela 2. Definicje organizacji ucz cych si wg wybranych autorów11
Table 2. Definition of learning organization by selected authors

WYSZCZEGÓLNIENIE
M. Czerska, J. Penc
 Organizacja ucz ca si i jej strategia u atwia uczenie si . Rozpowszechnia informacje, wy-
maga elastyczno ci w systemach wynagradzania i powoduje zwi kszony zakres niezale -
no ci i kompetencji pracowników .
Cz. Sikorski
 Organizacja ucz ca si jest to organizacja maksymalnie elastyczna, w której rutyna, nawyki
i stereotypy nie zast pi dynamicznej rzeczywisto ci .
K. Perechuda
 Organizacja ucz ca si i jej istota sprowadza si do ci g ego inwestowania w zasoby ludz-
kie zorientowane na internalizacj wiedzy wewn trznej .
M. Finger, S. B. Brand
 Organizacja ucz c si jest organizacj idealn w odniesieniu do organizacji, które musz
rozwija si w celu osi gni cia zdolno ci do reagowania na wiele ró nych trudno ci .
P. Senege
 Organizacja ucz ca si to ta, która ci gle rozrzedza swoje mo liwo ci kreowania w asnej
przysz o ci, a nauka technik adaptacji musi by powi zana z uczeniem si rozszerzaj cym
nasze mo liwo ci twórcze .
B. Wawrzyniak
 Organizacja ucz ca si , to odnawianie przedsi biorstwa, umi dzynarodowienie zarz du,
zmiany w technice i technologii, wzrastaj ca odpowiedzialno spo eczna .
A. Zaliwski
 Organizacja ucz ca si , to organizacja zdobywaj ca i implementuj ca wiedz w struktu-
rach, produktach, procesach i praktykach organizacyjnych .
ród o: opracowanie w asne na podstawie literatury przedmiotu.
Source: own study based on literature.
W opinii autorytetów naukowych m.in. M. Czerskiej, M. Pedlera, J. Pen-
ca istot organizacji ucz cej si jest realizowanie procesu organizacyjnego

10
W roku 1995 odby a si pierwsza mi dzynarodowa konferencja w Huston USA, zatytu owana
Wiedza Strategiczny Imperatyw. Pojawi y si tak e pierwsze periodyki z zarz dzania wiedz ,
np.  Knowledge Management ,  Knowledge Inc. czy  Knowledge Managament Review . Ju
w latach 1996-1997 w USA i Europie odby o si 30 konferencji naukowych po wi conych za-
rz dzaniu wiedz , a dochody ze sprzeda y ksi ek i publikacji zwi zanych z t tematyk sza-
cowane by y na 1,5 biliona dolarów S. Little. P. Quintas, T. Ray (red.), 2002, s. 2.
Senege, Pi ta dyscyplina, Teoria i praktyka organizacji ucz cych si , Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa 1998, s. 26.
11
Sikorski C., 2000, Wolno w organizacji, Humanistyczna utopia czy prakseologiczna norma?
Antykwa, s. 162; Perechuda K., 1998, Metody zarz dzania przedsi biorstwem, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wroc awiu, s. 69; Zaliwski A., 2000, Korporacyjne
bazy wiedzy PWE, s. 28; Finger M., Brand S.B., 1999, The Concept of the Learning Organiza-
tion Applied to the Transformation of the Public Sector, [w:] Organizational Learning and Lear-
ning Organization, Develops in Theory and Practice, red. M. Easterly, Smith, L. Aranjo, J. Bur-
goyne, Sage Publications, s. 137.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa globalnej konkurencji 39
uczenia si . Podstaw procesu organizacyjnego uczenia si jest informacja.
Organizacyjne uczenie si jest narz dziem reguluj cym dzia alno w zmie-
niaj cym si otoczeniu, stanowi te podstaw tworzenia kompetencji pra-
cowniczych oraz ca ej organizacji, a tak e tworzenia warunków, które w pe -
ni pozwol wykorzystywa zasób kapita u intelektualnego i b d dalej go
rozwija . Realizacja organizacyjnego uczenia si tworzy organizacj opart
na wiedzy, która ró ni si od tradycyjnej. Ró nice te prezentuje tabela 3.
Tabela 3. Cechy organizacji tradycyjnych i ucz cych si
Table 3. Features of traditional organizations and learning

Cechy organizacji
Organizacja tradycyjna Organizacja ucz ca si
Karanie za pope niane b dy. Uczenie si na b dach.
Wysy anie pracowników Ci g y trening personelu oraz planowe szkolenie.
na kursy szkoleniowe.
Dostosowanie procedur pracy do sytuacji.
Dzia ania na podstawie sta ych Kierownictwo prowadzi trening i rozwój
procedur pracy.
personelu, tworzy warunki pe nego
Kierownik rozdziela zadania, wykorzystania kompetencji pracowników.
monitoruje i kontroluje personel.
Delegowanie uprawnie , pe na decentralizacja
Wydawanie polece i kontrola zarz dzania.
ich wykonywania.
Podejmowanie ryzyka.
Niepodejmowanie ryzyka,
Zach canie do eksperymentowania.
post powanie ostro ne na pod- Rutynowe rewizje procedur, dzia anie.
stawie formalnych instrukcji.
Zach canie personelu do sugerowania
Odradzanie eksperymentowania.
rozwi za .
Prowadzenie rewizji struktur
Podejmowanie decyzji w oparciu o dane
i procesów dopiero po wyst pie- empiryczne.
niu  katastrofy lub radykalnych
cis a wspó praca, realizacja zada cznie
zmian w otoczeniu.
z innymi wydzia ami.
Zniech canie personelu
do sugerowania rozwi za .
Podejmowanie decyzji w oparciu
o intuicj lub ustalane procedury.
Utrudnienia w prowadzeniu
cis ej wspó pracy i realizacja
zada roz cznie od innych
wydzia ów.
ród o: Mikuta B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz dzanie przedsi biorstwem
XXI wieku, Difin, s. 191.
Source: Mikuta B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz dzanie przedsi biorstwem
XXI wieku, Difin, s. 191.
W organizacji ucz cej si , podstawow warto stanowi zdolno do
uczenia si i umiej tno ci do wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce.
Przysz o ka dej organizacji zale y od osób w niej zatrudnionych, dlatego
te nale y pracowników odpowiednio motywowa i zach ca do uczestni-
czenia w procesie zbiorowego uczenia si . Wa n kwesti jest tworzenie in-
nowacji i wnoszenie w asnego wk adu w realizacj zada strategicznych
i dobrej pozycji firmy na rynku globalnym. Proces uczenia si powinien by
ci g y i wiadomy.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
40 K. Kubik
Szybko zmieniaj ce si otoczenie zmusza przedsi biorstwa do wzmo-
onych wysi ków zwi zanych z twórczymi, innowacyjnymi dzia aniami, które
b d konkurencyjne. Wiedza i informacja, ich jako i aktualno staj si
dla przedsi biorstwa istotnymi czynnikami konkurencyjno ci, poniewa suk-
ces przedsi biorstwa nie jest ju mierzony udzia em firmy w rynku, wielko-
ci posiadanych aktywów, klientów lub rozmiarami zdobytego rynku, ale
równie sukcesami w zarz dzaniu wiedz i umiej tno ci wykorzystania ka-
pita u intelektualnego firmy. To kapita intelektualny tworzy warto firmy12.
M. Romanowska uwa a, e firma inteligentna to taka, która posiada za-
soby intelektualne trudne do skopiowania i maj ca zdolno do wyprzedza-
nia kszta towania zmian modelu dzia ania. Firma mo e by niekoniecznie
wielka, ale o doskona ej architekturze i reputacji, która potrafi skutecznie do-
goni uciekaj c warto dodan , a nawet zabiera cz tej warto ci innym,
mniej inteligentnym uczestnikom rynku13.
J. Stauer ujmuje organizacj inteligentn bardziej ogólnie, której naj-
cenniejszym produktem jest wiedza, maj ca posta w a ciwych us ug14.
Podobnie istot wiedzy w organizacjach inteligentnych podkre la
M. Romanowska pisz c:  Firmy inteligentne, zdolne do nowatorskich i szyb-
kich przystosowa , a w ród umiej tno ci zarz dzania zdecydowanie wiedzie
prym umiej tno zarz dzania wiedz i gromadzenia kapita u intelektualne-
go 15 [Romanowska, 2000].
Zdaniem wy ej wymienionych autorytetów naukowych w organizacji in-
teligentnej wyró ni mo na cztery podstawowe cykle jej funkcjonowania: po-
znawanie, adaptacj , innowacyjno i realizacj . Cykle te stanowi sie
wzajemnych sprz e podstawowych elementów, takich jak: przyswajanie,
zrozumienie, nauczanie, rozwi zywanie, komunikacja, my lenie, warto ci,
zachowanie i wiedza.
Organizacja inteligentna obejmuje swoim zakresem dzia ania systema-
tyczne rozwi zywanie problemów, eksperymentowanie (badania, poszuki-
wanie oraz testowanie nowej wiedzy), uczenie si na podstawie zdobytych
wcze niej do wiadcze , uczenie si od innych, przekazywanie wiedzy szyb-
ko i efektywnie poprzez organizacje (ekspertyzy, programy szkole , trenin-
gi). Uczy si ona szybciej ni zmienia si otoczenie, z tego powodu uczy si
w obszarach wcze niej nieznanych. Dlatego mo na j zdefiniowa jako or-
ganizacj maj c zdolno poszerzania mo liwo ci kreowania w asnej przy-
sz o ci dzi ki umiej tno ci wczesnego rozpoznawania i elastycznego dosto-
sowania si do zmian w otoczeniu, a tak e doskonalenia w asnych
stosunków z otoczeniem, a tak e i siebie.
Z powy szych okre le , jak i z wcze niejszych rozwa a na temat or-
ganizacji ucz cej si mo na wnioskowa , e organizacja ucz ca si i  inteli-

12
Hejduk I.K., 2002, W drodze do przysz o ci, Wyd. IOiZwP  ORGMASZ , s. 44.
13
Romanowska M., 2001, Kszta towanie warto ci firmy w oparciu o kapita intelektualny
[w:] Systemy informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjno przedsi bior-
stwa, praca zbiorowa pod red. R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, s. 302.
14
Stoner James A.F., Freeman Edward R., Gilbert-Jr Daniel R., 1997, Kierowanie, PWE, s. 612.
15
Romanowska M., op. cit., s. 23.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa globalnej konkurencji 41
gentna s synonimami, aczkolwiek nale y je rozró nia , poniewa 16  Inteli-
gencja jest czym wi cej ni uczenie si . Inteligencja to umiej tno przy-
stosowywania si dzi ki wykorzystaniu odpowiednich rodków my lenia. In-
teligencja jest zatem wytworem cznego oddzia ywania genotypu,
otoczenia, uczenia si i ca ej ywej aktywno ci [Niemczyk, 2000].
Organizacja inteligentna jest wy sz form organizacji ucz cej si , któ-
ra osi gn a swój stan idealny i w efekcie realizacji procesów organizacyj-
nego uczenia, z rozwag unika pora ek i odnosi sukcesy. Organizacja inteli-
gentna jest organizacj powsta w efekcie organizacyjnego uczenia si ,
powi kszania kapita u intelektualnego, doskonalenia inteligencji i umiej tne-
go jej wykorzystania w wyprzedzaniu konkurencji.
Organizacja inteligentna wyró nia si bieg o ci dzia ania i mistrzostwa
osobistego, potrafi bardzo sprawnie pozyskiwa informacje z otoczenia, in-
spirowa je, dystrybuowa wewn trz, przetwarza na wiedz i konfigurowa
posiadan wiedz , odnawiaj c i tworz c nowe zasoby i rozwijaj c kluczowe
kompetencje. Nosicielem inteligencji jest ca e przedsi biorstwo, które tworzy
system wysokiej inteligencji. J. Penc17 wyró nia trzy istotne p aszczyzny jej
potencja u: przesz o (historia, pami , reputacja), tera niejszo (realia,
presti , uznanie spo eczne) i przysz o (cele, misja, wizje).
Sukces organizacji inteligentnej jest kombinacj presti u stworzonego
knowhow oraz nabywania i mo liwo ci pozyskiwania nowej wiedzy.
Organizacja inteligentna odbiega od tradycyjnej, biurokratycznej, co jest
widoczne w tabeli 4.
Do istotnych cech organizacji inteligentnej mo emy zaliczy : odrzuce-
nie tradycyjnych struktur organizacji dzia alno ci, du a elastyczno , ukie-
runkowanie na szybkie zaspokojenie potrzeb klientów, wirtualno , zarz -
dzanie przez samokrytyk (cybernetyczne uczenie si ), posiadanie
skutecznego systemu wewn trznej komunikacji i zasile informacyjnych
z otoczenia18, istnienie i piel gnowanie kultury odmiennych zda , cieranie
si pogl dów, co wzbogaca do wiadczenie pracowników i w ten sposób
zwi ksza potencja ich wiedzy i wytwarza przyjazne nastawienie, partnerskie
uk ady mi dzy pracownikami, a tak e z dostawcami i klientami zewn trznymi
itp., wysoki poziom mistrzostwa osobistego pracowników i bogactwo kapita u
intelektualnego, kreatywno i innowacyjno , wysoki poziom przedsi bior-
czo ci wewn trznej, my lenie systemowe, samorealizacja.
Uogólniaj c powy sze, mo na stwierdzi , e organizacja inteligentna
ma za zadanie popraw efektywno ci i sprawnej dzia alno ci organizacji,
a tak e sta si powinna podstaw kierowania nowoczesnym systemem za-
rz dzania wspó czesnych przedsi biorstw.

16
Niemczyk J., 2000, Organizacja ucz ca si , [w:] Zarz dzanie przedsi biorstwem przysz o ci,
Koncepcje, modele, metody, praca zbiorowa pod red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza Pla-
cet, s. 76.
17
Penc J., 2000, Mened er w ucz cej si organizacji, Mened er, s. 17.
18
Soko owska A., 2000, Kultura organizacyjna w przedsi biorstwie inteligentnym, zmiana i ci -
g o , Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wroc awiu, Nr 851, s. 456.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
42 K. Kubik
Tabela 4. Porównanie organizacji biurokratycznej i inteligentnej
Table 4. Comparison of the bureaucratic organization and intelligent
Organizacja biurokratyczna Organizacja inteligentna
Praca wykorzystuj ca w pe ni tylko Praca w oparciu o wiedz wszystkich
wiedz niewielkiej cz ci pracowników pracowników
Bezsensowne powtarzanie czynno ci
Praca w oparciu o innowacje
i procedur
Praca indywidualna lub grupowa Praca zespo owa
Praca polegaj ca na pe nieniu funkcji Praca projektowa
Wykorzystanie indywidualnych zdolno ci Wykorzystanie zdolno ci zespo ów
Silna pozycja kierowników (d cych
Brak typowych stanowisk kierowniczych,
niejednokrotnie do autokratycznego
kierownik jako trener i inspirator
kierowania)
Orientacja do wewn trz firmy na zachowanie
Orientacja na klienta
równowagi wewn trznej
Koordynacja z góry Koordynacja przez uczestników zespo u
ród o: Miku a B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz dzanie przedsi biorstwem
XXI wieku, Difin, s. 23.
Source: Mikuta B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz dzanie przedsi biorstwem
XXI wieku, Difin, s. 191.
3. Przedsi biorstwo w otoczeniu globalnej konkurencyjno ci
Konkurencyjno globalna jest dla dzisiejszych przedsi biorstw priory-
tetowym wyzwaniem, aby mu sprosta , firmy podejmuj ró norodne dzia a-
nia, które mo na podzieli na: dzia ania prowadz ce do obni enia kosztów
przedsi biorstwa, co za tym idzie ceny produktu, oraz dzia ania maj ce na
celu stworzenie takiego produktu, który by by jedynym w swoim rodzaju.
Dzia ania buduj ce konkurencyjno przedsi biorstw powinny by zsyn-
chronizowane. Decyzja o redukcji kosztów, np.: poprzez przeprowadzenie
reengineeringu, musi wynika ze strategii, która jest wyznacznikiem wszel-
kich dzia a podejmowanych w firmie. Przedsi biorstwa, chc c zyska
przewag konkurencyjn , powinny umie zaistnie w rzeczywisto ci, która je
otacza nowatorskimi strategiami. Przedsi biorstwa, aby przetrwa i utrzyma
si na rynku, musz nauczy si przewidywa i trafnie ocenia swoj sytu-
acj , tj. mie zdolno efektywnego dzia ania i zdolno rozwoju w stale
zmieniaj cym si otoczeniu. Musz tak e podejmowa decyzje okre laj ce
sposób, form , tempo realizacji i zakres przemian restrukturyzacyjnych, in-
nowacyjnych i rozwojowych19.
Przysz o ka dej organizacji w otwartej gospodarce rynkowej wyzna-
cza pe ne niewiadomych i sprzeczno ci otoczenie. Wymusza ono nie-
uchronne zmiany w strukturze ich funkcji, modelach i narz dziach zarz dza-
nia, tworz c szanse dynamizacji rozwoju organizacji pr nych, elastycznych,

19
Borowiecki R., Rojek T., 2000, Kszta towanie procesów dostosowawczych i funkcjonowania
polskich przedsi biorstw w kontek cie cz onkostwa Polski w Unii Europejskiej - restrukturyzacja
i innowacyjno jako wymóg ich przetrwania i rozwoju, [w:] Zmieniaj ce si przedsi biorstwo
w zmieniaj cej si polityce w Europie, Wawak T., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello skiego.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa globalnej konkurencji 43
akceptuj cych i wprowadzaj cych zmiany. Niedocenianie tych zmian staje
si realnym zagro eniem dla szans tworzonych przez to otoczenie, a tak e
wynikaj cych z misji i strategii organizacji spoza tego otoczenia20.
Wspó czesna organizacja musi reagowa na nieustanne zmiany oto-
czenia, przede wszystkim na pr nie rozwijaj c si konkurencj i wzrasta-
j ce wci wymagania klientów. Sprostanie wyzwaniom wspó czesno ci
wymaga wprowadzania innowacyjno ci i nowych technik oraz metod zarz -
dzania, a przede wszystkim zmiany struktur organizacyjnych na rzecz roz-
wi za elastycznych, bardziej inteligentnych, które pozwol uzyska prze-
wag konkurencyjn 21. Wynika ona z warto ci, jak przedsi biorstwo
stwarza dla kupuj cego. M. Porter uwa a, e podtrzymywanie przewagi
konkurencyjnej jest warunkiem koniecznym sukcesu firmy. róde przewagi
konkurencyjnej mo na upatrywa w technologii, nie jest ona jednak ani wa-
runkiem koniecznym, ani wystarczaj cym do uzyskania przewagi. ród em
przewagi konkurencyjnej mog by , posiadane na poziomie ca ego przed-
si biorstwa, umiej tno ci kluczowe, czyli te, które mog by wykorzystywa-
ne w dzia alno ci na ró nych rynkach.
Podstaw rozwoju przedsi biorstwa w warunkach post puj cej konku-
rencji i globalizacji staje si wiedza, która stanowi substytut, kluczowy zasób
rozwini tej gospodarki. Ka da firma musi stawa si organizacj intelektu-
alizowan , zdoln do ulepszania otoczenia i siebie, poniewa konkurencja
zmusza do wprowadzania nowo ci w narz dziach i stosowaniu funkcji za-
rz dzania. Dzi ki posiadanej wiedzy firma staje si zdolna do podejmowania
wyzwa przysz o ci, eliminowania napi i konfliktów spo ecznych zwi za-
nych z wprowadzaniem zmian we wspó pracy z partnerami.
Wprowadzanie w przedsi biorstwie nowych technologii b dzie wyma-
ga o od mened erów kreatywno ci, przedsi biorczo ci, wiedzy i umiej tno-
ci przewodzenia innym. Potencja ludzki nale y traktowa jako najwy szy
intelektualny maj tek i g ówn si nap dow rozwoju przedsi biorstwa. Dla-
tego te stworzy nale y mo liwo ci rozwoju kompetencji zarówno w a-
snych, jak i ca ego zespo u. W takim przedsi biorstwie zarz dzanie b dzie
ró ni o si od dzisiejszego, typowego mened eryzmu przede wszystkim
zmianami w stylu kierowania.
Post puj ca globalizacja stawia przed mened erami wielkie wyzwania,
które dotycz : umi dzynarodowienia zarz dzania, a zatem nabycia nowych
umiej tno ci (dostosowania kulturowe) tworzenia przedsi biorstwa przysz o-
ci (sieciowego, wirtualnego), zmiany potrzeb spo ecznych, technik i techno-
logii (decentralizowanie), motywowania do sta ego uczenia si .
Organizacj przysz o ci b dzie organizacja globalna zorientowana na
wyniki: ci le wspó pracuj ca z klientami i dzia aj ca na zasadach partner-

20
Jaworski T.B., 2001, Wirtualny wiat - implikacje zarz dzania kadrami, [w:] Wizja organizacji
przysz o ci, pod red. J. Gudej, Wyd. WSHiP, s. 59.
21
Porter M., 1985, Comparative Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance,
The Free Press. Przewaga konkurencja polega na zapewnieniu swoim klientom ni szego kosz-
tu zaspokojenia ich potrzeb b d wy szej w ich ocenie subiektywnej warto ci wynikaj cej z fak-
tu zaspokojenia danej potrzeby. Trwa a przewaga konkurencyjna jest trudna do skopiowania
oraz do zniwelowania.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
44 K. Kubik
skich, wewn trznie integruj ca wspó pracowników, wiarygodna we wspó -
pracy z zewn trznymi partnerami, zatrudniaj ca kadr przedsi biorcz ,
wiadom odpowiedzialno ci spo ecznej swojej i firmy, maj ca wizj i wy-
obra ni oraz wiedz interdyscyplinarn .
Sukces przedsi biorstwa przysz o ci zale e b dzie od my lenia glo-
balnego, doceniania ró norodno ci kulturowej, dzia ania opartego na syste-
mie warto ci, które b d zgodne z etyk biznesu i zasadami moralnymi22.
Podstawowym zadaniem ka dej organizacji jest osi ganie efektywno ci
i konkurencyjno ci w skali globalnej, a poprzez to maksymalnej sumy korzy-
ci z operacji zintegrowanych w skali wiatowej.
Istotn zmian s nowe ród a w adzy, od przywilejów stanowisk do fa-
chowo ci i kontaktów. Wraz z malej cym znaczeniem w adzy wynikaj cej
z rangi stanowisk, o szansach zyskania uznania i przewodzenia w firmie de-
cyduje fachowo , a nie formalna przewaga zwi zana z zajmowan pozycj
w strukturze przedsi biorstwa. Znaczenia nabieraj ci pracownicy, których
warto dla firmy wynika nie tylko z ich umiej tno ci sprawnej realizacji za-
da , ale równie kontaktów i uk adów, które mog wykorzysta na rzecz in-
stytucji. Wyst puje te zmiana lojalno ci pracowników wobec firmy.
W nowoczesnych instytucjach widoczne jest mniejsze przywi zanie
pracowników do firmy na rzecz zwi kszonej identyfikacji ze wiadczon
przez nich prac oraz zespo ami zadaniowymi, w ramach których funkcjonu-
j . Pracownicy dbaj o wysok jako swojej pracy, poczucie w asnej warto-
ci i czerpi wiedz z charakteru wykonywanej pracy, a nie ze swoich zwi z-
ków z konkretn firm .
Powstaje nowa warto zawodowa, od kapita u przedsi biorstwa, do
kapita u, jakim jest reputacja. W instytucjach tradycyjnych kariery pracowni-
ków by y ci le zwi zane z macierzystymi przedsi biorstwami, cie ki karie-
ry polega y na przechodzeniu kolejnych szczebli rozwoju zawodowego.
W trakcie tego procesu pracownicy korzystali z  kapita u organizacji , do-
wiadczenia i kontaktów, które pozwala y im na awanse w ramach firmy.
Dzia alno innowacyjna przedsi biorstwa wymaga spojrzenia przede
wszystkim przez pryzmat interesów pracowników, powinna by ona zbie na
z interesami nabywców. Istnieje silna zale no mi dzy korzy ciami mate-
rialnymi a satysfakcj pracowników z otrzymanych godziwych p ac i innych
gratyfikacji. We wdra aniu innowacji w przedsi biorstwach istotn kwesti
jest szeroko rozumiana motywacja pracowników.
Ka de przedsi biorstwo powinno mie wiadomo gro by wypadni cia
z konkurencyjnego rynku lub upad o ci ustawowej. Dlatego te promowanie
i wdra anie innowacji w ka dym przedsi biorstwie jest konieczno ci wymu-
szon rynkiem globalnym, aczkolwiek ma ona swoje uwarunkowania.
Uwarunkowania kszta tuj ce innowacyjno przedsi biorstw okre laj
kierunek, si oraz skuteczno instrumentów pobudzaj cych i ograniczaj -
cych ich dzia alno innowacyjn . Spo ród uwarunkowa rozwoju innowa-
cyjno ci w polskich przedsi biorstwach najwi ksze znaczenie ma wzrost go-

22
Kubik K., 2001, Uwarunkowania sukcesu zawodowego kadry kierowniczej, SGH, s. 128.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa globalnej konkurencji 45
spodarczy, poziom nak adów na nauk , rozwi zania prawne i regulacyjne.
Zakres mo liwo ci oddzia ywania na dzia alno innowacyjn przedsi -
biorstw zmienia si w zale no ci od uwarunkowa zewn trznych, to jednak
aktywno w tym zakresie jest w znacznym stopniu zdeterminowana czynni-
kami zale nymi od przedsi biorstwa, które tworz i kszta tuj bezpo rednie
otoczenie innowatora, stymuluj c jego postaw b d utrudniaj c jego dzia-
alno i hamuj c zainteresowanie wdra aniem innowacji23.
Pokonywanie pojawiaj cych si barier jest bardzo trudne, wr cz nie-
mo liwe. Konieczna jest aktywna polityka innowacyjna pa stwa, które po-
przez racjonalnie zaplanowane i konsekwentnie stosowane instrumenty
(prawne, finansowe, organizacyjne i informacyjno-szkoleniowe), kszta towa y
warunki do tworzenia i pe nego wykorzystania potencja u innowacyjnego firm
oraz do eliminowania braków mechanizmu rynkowego (np. uzdrowienia fi-
nansów publicznych, u atwienia dost pu do róde finansowania dzia alno ci
innowacyjnej).
W polskiej gospodarce brakuje narodowego systemu innowacji (NSI),
charakterystycznego dla pa stw rozwini tych, systemowego zarz dzania
dzia alno ci innowacyjn (na wszystkich poziomach w firmie) opart na
wiedzy, systemowego kszta towania klimatu sprzyjaj cego aktywno ci inno-
wacyjnej, kultury innowacyjnej w firmach, a tak e sk onno ci do tworzenia
aliansów strategicznych, struktur sieciowych, pozwalaj cych przezwyci a
bariery finansowe i ryzyko wprowadzenia innowacji24.
Przedsi biorstwa zorientowane na innowacje musz stale poszukiwa
pomys ów i gromadzi informacje dotycz ce nowych wyrobów i procesów
zarówno w otoczeniu wewn trznym, jak i zewn trznym. Zbierane informacje
dotyczy powinny przede wszystkim rynku, poniewa ulega on ci g ym
zmianom i odznacza si niepewno ci . Brak aktualnej, dobrej informacji ryn-
kowej utrudnia mened erom podejmowanie decyzji zwi zanych z wprowa-
dzeniem innowacji, poniewa s w nich informacje cenowe i nie tylko.
Przep yw informacji ma wiele ró norodnych kana ów o ró nym stopniu
doskona o ci. Dlatego te wdra aj c innowacje, nale y bardzo dok adnie po-
rz dkowa zebrane informacje, a wykorzystywa tylko te najwa niejsze.
Przedsi biorstwa, aby wprowadza modernizacj , potrzebuj wykszta conej,
kompetentnej kadry kierowniczej i pracowników z odpowiednimi kwalifika-
cjami. Aktywno innowacyjna przedsi biorstw uwarunkowana jest równie
stanem otoczenia, w którym ono dzia a, a tak e rynkiem globalnym, dlatego
te ka de przedsi biorstwo musi stawa si organizacj globaln . Tworze-
nie organizacji globalnej wymaga szerszego omówienia.
Dostosowanie si do globalnych trendów, odr bno ci i wymogów
wszechogarniaj cych procesów internacjonalizacji musi uwzgl dnia granice

23
Wiszniewski W., 1999, Innowacyjno polskich przedsi biorstw przemys owych. Procesy do-
stosowawcze do polityki innowacyjnej Unii Europejskiej, Wyd. Instytut Organizacji i Zarz dzania
w Przemy le, s. 97-98.
24
Tyra ska M., Walas-Tr bacz J., 2003, Bariery innowacyjno ci polskich przedsi biorstw,
[w:] Przedsi biorstwa w procesie transformacji  efektywno  restrukturyzacja  rozwój, (red.)
R. Borowiecki, s. 36.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
46 K. Kubik
uzasadniaj cego ryzyka i by ró nicowane tak dalece, aby chroni o przed
narastaniem napi powodowanych nieuwzgl dnianiem w asnych warto ci
kulturowych i odr bno ci tradycji, eliminuj c bezkrytyczne na ladownictwo
w zbli aniu si do organizacji przoduj cych w rywalizacji globalnej.
Sprostanie wyzwaniom wspó czesno ci wymaga wprowadzania inno-
wacyjno ci i nowych technik oraz metod zarz dzania, a przede wszystkim
zmiany struktur organizacyjnych na rzecz rozwi za elastycznych, bardziej
inteligentnych, które pozwol uzyska przewag konkurencyjn 25.
Podstaw rozwoju przedsi biorstwa w warunkach post puj cej konku-
rencji i globalizacji staje si wiedza, która stanowi substytut, kluczowy zasób
rozwini tej gospodarki. Ka da firma musi stawa si organizacj intelektu-
alizowan , zdoln do ulepszania otoczenia i siebie, poniewa konkurencja
zmusza do wprowadzania nowo ci w narz dziach i stosowaniu funkcji za-
rz dzania.
Wprowadzanie w przedsi biorstwie nowych technologii b dzie wyma-
ga o od mened erów kreatywno ci, przedsi biorczo ci, wiedzy i umiej tno-
ci przewodzenia innym. Potencja ludzki nale y traktowa jako najwy szy
intelektualny maj tek i g ówn si nap dow rozwoju przedsi biorstwa.
W takim przedsi biorstwie zarz dzanie b dzie ró ni o si od dzisiejszego,
typowego mened eryzmu przede wszystkim zmianami w stylu kierowania.
Post puj ca globalizacja stawia przed mened erami wielkie wyzwania,
które dotycz : umi dzynarodowienia zarz dzania, a zatem nabycia nowych
umiej tno ci (dostosowania kulturowe), tworzenia przedsi biorstwa przy-
sz o ci (sieciowego, wirtualnego), zmiany potrzeb spo ecznych, technik
i technologii (decentralizowanie), motywowania do sta ego uczenia si .
Organizacja przysz o ci b dzie organizacj globaln zorientowan na
wyniki: ci le wspó pracuj z klientami i dzia aj c na zasadach partner-
skich, wewn trznie integruj c wspó pracowników, wiarygodn we wspó -
pracy z zewn trznymi partnerami, zatrudniaj c kadr przedsi biorcz ,
wiadom odpowiedzialno ci spo ecznej swojej i firmy, maj c wizj i wy-
obra ni oraz wiedz interdyscyplinarn .
Sukces przedsi biorstwa przysz o ci zale e b dzie od my lenia glo-
balnego, doceniania ró norodno ci kulturowej, dzia ania opartego na syste-
mie warto ci, które b d zgodne z etyk biznesu i zasadami moralnymi26.
Podstawowym zadaniem ka dej organizacji jest osi ganie efektywno ci
i konkurencyjno ci w skali globalnej, a poprzez to maksymalnej sumy korzy-
ci z operacji zintegrowanych w skali wiatowej.
Przemiany ustrojowe, kulturowe i gospodarcze, jakie zachodz w wie-
cie, spowodowa y konieczno zmiany stereotypów odnosz cych si do
przypisywania poszczególnych zdolno ci i umiej tno ci kierowniczych g ów-

25
Porter M., 1985, Comperative Adwantage. Creating and Sustaining Superior Performance
The Free Press. Przewaga konkurencja polega na zapewnieniu swoim klientom ni szego kosz-
tu zaspokojenia ich potrzeb, b d wy szej w ich ocenie subiektywnej warto ci wynikaj cej z fak-
tu zaspokojenia danej potrzeby. Trwa a przewaga konkurencyjna jest trudna do skopiowania
oraz do zniwelowania.
26
Kubik K., 2001, Uwarunkowania sukcesu zawodowego kadry kierowniczej, SGH, 128.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa globalnej konkurencji 47
nie p ci m skiej. Globalizacja gospodarki i demokratyzacja ycia wymagaj
potrzeby pe nego wykorzystania w ka dej ze sfer ycia zdolno ci i potencja-
u wszystkich grup spo ecznych. O sukcesie przedsi biorstwa przysz o ci
decyduj kompetencje jego mened era i zatrudnionej kadry, a nie ich p e 27.
Wraz z zachodz cymi zmianami pokoleniowymi nast puje zmiana sposobu
my lenia odnosz ca si do spo ecze stwa i jego dalszego rozwoju. Podsta-
w tego zjawiska s przemiany w kszta towaniu i rozumieniu organizacji
opartych na skokowym rozwoju techniki, nowych technologiach w ró nych
dziedzinach i ogromnym post pie wiedzy.
Technika sta a si g ównym ród em rosn cych zasobów wiedzy, które
m.in. zwi kszy y ogólno wiatow konkurencj , spowodowa y narastaj cy
proces globalizacji z licznymi konsekwencjami o charakterze nie tylko eko-
nomicznym, ale tak e spo ecznym i politycznym, spowodowa y te zmiany
demograficzne.
W tych zjawiskach kszta tuj si podstawy wizji organizacji przysz o ci,
która jest ogromnym wyzwaniem interdyscyplinarnym i mi dzykulturowym
dla mened erów, których rola sprowadza si do doradcy, inspiratora i koor-
dynatora. Dlatego te dominuj c rol odgrywa przewodzenie, które ma
wspiera proces uczenia si organizacji28. Zadaniem ka dej organizacji wir-
tualnej jest przewodzenie lud mi, a nie kierowanie nimi. Czynnik ludzki sta-
nowi w organizacji najcenniejszy kapita , o który nale y dba , rozwija go na
miar potrzeb konkurencyjnego globalnego rynku.
Czynnikiem decyduj cym o tempie rozwoju organizacji przysz o ci jest
i b dzie wdra anie innowacji technologicznych i organizacyjnych pojawiaj -
cych si w postaci tradycyjnej lub wirtualnej. Wspó czesne systemy informa-
cyjne i ich gwa towny rozwój we wszystkich dziedzinach ycia gospodarcze-
go stanowi b d niew tpliwie jedno z podstawowych narz dzi zarz dzania.
Szybko przekazu, wszechobecno i zdolno wychwytywania sygna ów
nie tylko o dominacji ekonomicznej, ale przede wszystkim znajduj cych si
w fazie embrionalnej, przes dza o umiejscowieniu i dynamice koncepcji de-
cyduj cych w przysz o ci o wygraniu z konkurencj . Ka da organizacja, któ-
ra zna swoj misj i strategi , powinna zdaniem J. Kisielnickiego posiada
takie systemy informatyczne, aby jak najcz ciej odbiera nowe s abe sy-
gna y, o ile maj lub b d mia y wp yw na dzia anie organizacji, na jej wyni-
ki29. Nieuchronno rozwoju systemów informacyjnych oznacza, e b d
one mie wszechogarniaj cy zasi g stanowi c immanentn cech globali-
zacji. Wyzwanie to jest powodowane zapotrzebowaniem na radykalne zmia-
ny w organizacjach, wynikaj ce wprost z nasilaj cej si z o ono ci procesów
ekonomicznych globalnej gospodarki rynkowej30. Podstaw sukcesu ka dej
organizacji jest rzetelna praca zaanga owanych i zadowolonych pracowni-

27
Janowska Z., 2001, Eliminowanie dyskryminacji kobiet na rynku pracy w Polsce wobec wy-
mogów Unii Europejskiej,  Humanizacja Pracy , s. 54.
28
Drucker P.F., Zarz dzanie w XXI wieku, op. cit.
29
Kisielnicki J., Soroka H., 1999, Systemy informacyjne biznesu - informatyka dla zarz dzania,
s. 30.
30
Jaworski T.B., Wirtualny wiat, op. cit., s. 60.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
48 K. Kubik
ków, którzy b d mie : zatrudnienie, pewno awansu, szacunek praco-
dawcy i udzia w wa nych decyzjach.
W warunkach globalnej konkurencji nowe sytuacje pojawiaj si nagle,
powoduj c wyzwania, którym sprostanie mo e by jedn i niepowtarzaln
szans zaistnienia lub utrzymania si na rynku. Organizacje musz uczy
si nowego, poniewa wiat p dzi w takim tempie, e koncepcje nawet
wczorajsze staj si przestarza e, a to, co dzisiaj jest uwa ane za doskona-
e, jutro ju mo e by tylko zaledwie dobre.
W nowej organizacji pracownicy s zach cani do poszukiwania mo li-
wo ci pomocy i wspó pracy ze strony równych im rang wspó pracowników
innych dzia ów, a nie swoich prze o onych. Zmian stanowi nowy obraz za-
trudnienia, od jednolito ci do ró norodno ci.
W zwi zku z post puj c globalizacj rynków wysoko kwalifikowanych
specjalistów oraz zdobywaniem przez kobiety i przedstawicieli mniejszo ci
narodowych stanowisk w przedsi biorstwach, zanika podzia zawodu ze
wzgl du na p e . Miejsce pracy w coraz wi kszym stopniu zajmuj ludzie
wykszta ceni z kompetencjami ró nych grup spo ecznych i kulturowych.
Podsumowanie
Konkluduj c, zmiany w przedsi biorstwach zachodzi y zawsze, jednak
nie w takim tempie, jak obecnie. Dzi organizacje zmuszone s do podej-
mowania szybkich dzia a , które zapewni im sukces. Wprowadzanie i two-
rzenie nowych modeli przedsi biorstwa jest konieczno ci wynikaj c z po-
trzeb rynku globalnego. Cz owiek pozostaje podmiotem i miar sukcesu
ka dej organizacji, a jego dzia ania wspomagane s komputeryzacj i Inter-
netem. Kapita ludzki danej organizacji decyduje o tym, czy przedsi biorstwo
jest konkurencyjne
Wspó czesne przedsi biorstwa wybiega musz w przysz o , a ich
mened erowie my le kategoriami jutra, czyli umie je antycypowa . Dzi ,
bardziej ni kiedykolwiek, ten, kto stoi w miejscu i zadowala si tym, co jest,
ten w istocie si cofa. Coraz bardziej rozwija si b dzie wirtualna rzeczywi-
sto , do której dostosowane musz by umiej tno ci mened erskie, przede
wszystkim zarz dzania w warunkach zmian. Sukces przedsi biorstwa zale-
e b dzie od kapita u intelektualnego, jaki posiada firma, a przede wszyst-
kim od jej mened era.
Ka de przedsi biorstwo powinno mie wiadomo gro by wypadni cia
z konkurencyjnego rynku lub upad o ci ustawowej. Dlatego te promowanie
i wdra anie innowacji w ka dym przedsi biorstwie jest konieczno ci wymu-
szon rynkiem globalnym, aczkolwiek ma ona swoje uwarunkowania i barie-
ry. Konieczna jest aktywna polityka innowacyjna pa stwa, która poprzez ra-
cjonalne zaplanowanie i konsekwentne stosowanie instrumentów prawnych,
finansowych i nie tylko, pozwoli kszta towa warunki sprzyjaj ce eliminowa-
niu braków mechanizmu rynkowego. Dzi organizacje zmuszone s do po-
dejmowania szybkich dzia a , które zapewni im sukces.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92
Wspó czesne przedsi biorstwa wobec wyzwa globalnej konkurencji 49
Bibliografia
Borkowska St., Bohdziewicz P., 1998, Mened er u progu XXI wieku, Wy sza
Szko a Humanistyczno-Ekonomiczna w odzi.
Borowiecki R., Rojek T., 2000, Kszta towanie procesów dostosowawczych
i funkcjonowania polskich przedsi biorstw w kontek cie cz onkostwa
Polski w Unii Europejskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello skiego.
Czerska M., 2002, Ucz ca si organizacja, [w:] Czerwi ski A., Czerska M.,
Nogalski B., Rutka R., Aspanowicz J., Zarz dzanie organizacjami,
TNOiK  Dom Organizatora.
Drucker P.F., 1994, Mened er skuteczny, Akademia Ekonomiczna.
Drucker P.F., 1990, Zarz dzanie w XXI wieku, Freiburg im Bbreisgan.
Grudzewski W.M., Hejduk I., 2002, Przedsi biorstwo przysz o ci  wizja
strategiczna, Difin.
Hejduk I.K., 2003, W drodze do przysz o ci, Wyd. IOiZwP  ORGMASZ .
Janowska Z., 2001, Eliminowanie dyskryminacji kobiet na rynku pracy
w Polsce wobec wymogów Unii Europejskiej,  Humanizacja Pracy .
Jaworski T.B., 2001, Wirtualny wiat-implikacje zarz dzania kadrami
[w:] Wizja organizacji przysz o ci, pod red. J. Gudej, Wyd. WSHiP.
Kisielnicki J., Soroka H., 1991, Systemy informacyjne biznesu - informatyka
dla zarz dzania, Agencja Wydawniczo-Poligraficzna Placet.
Kuc B. R., 2003, Zarz dzanie doskona e, Wydawnictwo Mened erskie PTM.
Kubik K., 2001, Uwarunkowania sukcesu zawodowego kadry kierowniczej,
SGH.
Miku a B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz dzanie przedsi bior-
stwem XXI wieku, Difin.
Niemczyk J., 2000, Organizacja ucz ca si , [w:] Zarz dzanie przedsi bior-
stwem przysz o ci, Koncepcje, modele, metody, praca zbiorowa pod
red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza Placet.
Pedler M., Aspinwall K., 1999, Przedsi biorstwo ucz ce si , Petit.
Perechuda K., 1998, Metody zarz dzania przedsi biorstwem, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wroc awiu.
Romanowska M., 2000, Kszta towanie warto ci firmy w oparciu o kapita
intelektualny, [w:] Systemy informacji strategicznej, Difin.
Sikorski C., 2000, Wolno w organizacji, Humanistyczna utopia czy prakse-
ologiczna norma? Antykwa.
Sudo S., 2002, Przedsi biorstwo. Podstawy nauki o przedsi biorstwie.
Teorie i praktyka zarz dzania, Wyd. Dom Organizatora TNOiK.
Zaliwski A., 2000, Korporacyjne bazy wiedzy, PWE.
ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012