Radosław Pyrek
Proces rekrutacji pracowników w małych i średnich
przedsiębiorstwach
Uwagi wstępne
Proces zarządzania firmą polega na wykorzystani wszystkich zasobów, które pozo-
stają w jej dyspozycji, w cel osiągniącia zało onych celów. Do zasobów tych
w szczególności nale ą klienci, pieniądze, maszyny, rządzenia, materiały, energia, meto-
dy pracy, czas oraz zatr dnieni pracownicy. Właśnie pracowników  l b inaczej mówiąc
personel wa a sią za jeden z dwóch najwa niejszych zasobów, jakimi dyspon je firma
działająca w gospodarce rynkowej. Dr gim wa nym zasobem w procesie zarządzania są
pieniądze, jednak o stopni ich wykorzystania decyd ją l dzie. Dobra firma wyró nia sią
spośród innych kompetentnymi mened erami, handlowcami, in ynierami i pracownika-
mi obsł gi wraz z ich zdolnościami, wiedzą, miejątnościami praktycznymi oraz motywa-
cją do pracy. Warto w związk z tym przytoczyć kilka arg mentów na potwierdzenie tezy, e
l dzie są najcenniejszym zasobem firmy. Otó :
1. Efektywność firmy zale y od prod ktywności jej pracowników, która z kolei zde-
terminowana jest przez ich zdolności, wykształcenie, miejątności praktyczne,
doświadczenia, cele i wartości, postawy i zachowania, cechy osobowości oraz moty-
wacją.
2. L dzie są wa ni w firmie, poniewa wiąkszość problemów powstaje z ich przy-
czyny, z dr giej zaś strony to właśnie oni rozwiąz ją te problemy.
3. L dzie są strategicznym zasobem firmy. Posiadają oni mo liwości czenia sią,
doskonalenia swojego potencjał , potrafią myśleć koncepcyjnie, są kreatywni.
Cechy, te mo liwiają dostrze enie szans i zagro eń wewnątrz i na zewnątrz firmy
oraz wykorzystanie tych pierwszych, a ograniczania dr gich.
Pozyskiwanie kompetentnych l dzi oraz tworzenie war nków skłaniających ich do
aktywnego i efektywnego czestnictwa w yci firmy jest szt ką i stanowi główny cel
zarządzania zasobami l dzkimi. Obejm je ono szereg czynności, do których przynale y:
planowanie potrzeb personalnych, selekcja, pozyskiwanie pracowników, motywowanie,
ocenianie, nagradzanie, rozwój i derekr tacja oraz bie ące kierowanie ich pracą. Czyn-
ności te realizowane są w ka dej firmie, która zatr dnia chocia by kilka osób, jednak
zakres i sposób ich realizacji zale y od wiel czynników, a mianowicie od: wielkości
98
przedsiąbiorstwa, syt acji na rynk pracy oraz przyjątej przez właściciela l b mened era
filozofii zarządzania. Niemniej jednak staranny dobór jest kl czem do s kces , gdy właś-
nie  od prawidłowego dobor pracowników zale y, jakim potencjałem l dzkim dyspon -
je przedsiąbiorstwo, jakie bądą mo liwości jego doskonalenia i rozwoj , poprawy efek-
tywności pracy oraz współdziałania l dzi
Zagadnieniom tym przypis je sią coraz wiąksze znaczenie głównie w d ych organi-
zacjach, mniejsze jednak w małych firmach. Powodów tego stan rzeczy jest wiele. Do
istotniejszych nale y zaliczyć brak dostatecznej wiedzy z zakres zarządzania persone-
lem zarządców tych firm jak równie znaczne koszty stosowanych proced r rekr tacji.
Wydaje sią wiąc, e pomocne byłoby opracowanie proszczonej metodyki z zastosowa-
niem prostych i sk tecznych metod zarządzania.
Zarządzanie personelem to dziedzina bardzo intensywnie rozwijająca sią na świecie,
a w szczególności w małych i średnich przedsiąbiorstwach.
Sektor małych i średnich przedsiąbiorstw pełni kl czową rolą w rozwoj gospodarki
w wiel krajach, a od kilk lat jego rola rośnie tak e w Polsce. Małe i średnie przedsią-
biorstwa1 w naszym kraj stają sią z
ródłem gospodarczego wzrost i istotnym czynni-
kiem ograniczającym bezrobocie.
1. Istota i rodzaje rekrutacji
Jak wspomniano, wstąpną a zarazem powszechnie akceptowaną i praktycznie wyko-
rzystywaną f nkcją zarządzania personelem, jest rekr tacja. Jej celem jest przywrócenie
równowagi na wewnątrznym rynk pracy, która została zachwiana w wynik działania
ró norodnych czynników
Rekr tacja jest procesem polegającym na kwalifikowani i pozyskiwani spośród kan-
dydatów do pracy takich, którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji.
Rekr tacją personel roz mieć mo na jako kompleksowy proces zatr dniania pracowni-
ków, w którym posz kiwanie i przyciąganie kandydatów do firmy jest tylko jednym
z etapów. W takim jąci rekr tacja personel stanowi jeden z podstawowych procesów
zarządzania zasobami l dzkimi. Jak wyraził to Keep:  celem polityki zarządzania zasoba-
mi l dzkimi w odniesieni do zatr dnienia jest  zyskanie odpowiedniego materiał 
w postaci personel posiadającego właściwy zestaw miejątności i kwalifikacji oraz go-
towego do dalszego szkolenia [...] .
Sposób zatr dnienia pracowników w danej firmie zale y w d ej mierze od stalone-
go i realizowanego model polityki personalnej. Najcząściej w praktyce stos je sią mode-
le sita l b kapitał l dzkiego.
1
Zgodnie z Ustawą z dnia 19 listopada 1999 r. za małe przedsiąbiorstwo
roz mie sią małego przedsiąbiorcą natomiast za średniego przedsiąbiorcą  średnie przedsiąbiorstwo. Małe
przedsiąbiorstwo zatr dnia mniej ni 50 pracowników, obroty roczne nie są wy sze ni 7 mln e ro, a w bilans
roczny nie przekroczył 5 mln e ro. Średnie przedsiąbiorstwo to zatr dnionych mniej ni 250 pracowników,
roczne obroty poni ej 40 mln e ro, bilans roczny do 27 mln e ro.
99
polega na posz kiwani i doborze na odpowiednie stanowiska pracowni-
ków najlepszych wedł g kryteriów stalonych przez organizacją. Tworzenie ranking naj-
bardziej i najmniej efektywnych pracowników powod je, e ci, którzy chcą pozostać
w organizacji, m szą wykazać sią wysoką prod ktywnością.
Nieco inne podejście wystąp je w . Ten model polityki per-
sonalnej przywiąz je mniejszą wagą do selekcji pracowników, koncentr jąc sią na działa-
niach powod jących rozwój wszystkich zatr dnionych. Takie podejście powod je, e przed-
siąbiorstwo ponosi koszty związane z doskonaleniem pracowników.
Jednak jak pokaz je praktyka gospodarcza, model ten w dalszej perspektywie przyno-
si wiąksze efekty ni model sita. Znacznie wiąkszą wagą do
proces rekr tacji pracowników przywiąz je sią jednak w model sita.
W obszernej j i licznej literat rze przedmiot znalez
ć mo na sporo opisów rodza-
jów rekr tacji pracowników. Najcząściej wymienia sią t rekr tacją w szerokim oraz seg-
mentowym jąci .
polega na pozyskiwani pracowników z całego rynk pracy. Próby
dobor pracowników firma mo e podjąć nie tylko na lokalnym rynk pracy, lecz na rynk
krajowym, a nawet siągać do zasobów miądzynarodowego rynk pracy. Ten najszerszy
rynek pracy staje sią coraz bardziej dostąpny w związk z procesami gospodarczej inte-
gracji, czego wyrazem jest wchodzenie Polski do str kt r Unii E ropejskiej. Uogólnia-
jąc, mo na stwierdzić, e celem rekr tacji szerokiej jest dotarcie z informacją do jak naj-
liczniejszego zbior kandydatów na pracowników danej firmy, co zwiąksza prawdopodo-
bieństwo trafnej obsady wolnego stanowiska pracy.
Z kolei oznacza skierowanie informacji o wolnym miejsc
pracy i war nkach jego objącia do teoretycznie określonego zbior potencjalnie zaintere-
sowanych. Zbiór ten określa sią jako segment rynk pracy wyró niony z wagi na bli ej
stalone cechy członków zbior , takie jak np.: zawód, wykształcenie czy specjalność.
Rekr tacją segmentową stos je sią na ogół w cel pozyskania pracowników o wysokich
kwalifikacjach, wymaganych np. : na stanowisk głównego technologa, programisty, bie-
głego ksiągowego, mened era, itp. Ze wzgląd na skomplikowane techniki tego rodzaj
rekr tacji znaje sią ją za kosztowną. Jednak e w przypadk wa nych stanowisk pracy,
bilans nakładów i korzyści oraz zagro eń i szans potwierdza potrzebą stosowania rekr ta-
cji segmentowej.
Podejście
Rodzaje
y
ródła
Rekr tacja Techniki
Selekcja
Proced ry
Narządzia
Adaptacja
Rys. 1. Składniki proces rekr tacji
y
r ó d ł o:
100
Proces pozyskiwania pracowników mo na przedstawić jako ciąg nastąp jących czyn-
ności:
określenie potrzeb personalnych, tj. liczby potrzebnych pracowników, profili kwa-
lifikacyjnych oraz czas , w którym wakaty powinny być objąte,
zidentyfikowanie z
ródeł pozyskania pracowników,
przeprowadzenia akcji werb nkowej,
sprawdzenie przydatności kandydata do pracy,
podjącie decyzji o wyborze,
przedstawienie oferty pracy i podpisanie mowy,
wprowadzenie do pracy.
A torzy zajm jący sią tym zagadnieniem podają mniej l b bardziej zło one proced -
ry rekr tacji. Szczególnie w obszarze sprawdzania przydatności kandydata do pracy. Za-
stosowanie powy szej proced ry nie jest tr dne w praktyce. Minim m działań bądzie t
stanowiła odpowiedz
na nastąp jące pytania:
il i jakich pracowników, oraz gdzie i kiedy trzeba zatr dnić?
gdzie mo na ich znalez
ć?
w jaki sposób zainteresować kandydatów pracą w firmie?
jak sprawdzić ich przydatność do pracy?
co wzglądnić przy podejmowani decyzji o przyjąci pracownika?
jak sform łować mową o pracą?
co nale y zrobić, by nowo przyjąty pracownik jak najszybciej stał sią pełnowarto-
ściowym członkiem firmy?
które z zadań mo na wykonać samodzielnie, a które wymagają wsparcia ze strony
specjalisty?
Rekr tacją mo na tak e traktować jako dynamiczny związek czterech rodzajów part-
nerów czestniczących w tym procesie:
kandydatów, którzy posz k ją miejsca pracy, zaanga owania zawodowego i satys-
fakcjon jącego wynagrodzenia,
pracowników, którzy zamierzają zmienić działanie swojego zespoł poprzez przy-
jącie i adaptacją nowego kolegi; m szą tego dokonać zachow jąc równowagą za-
wodową i społeczne reg ły f nkcjonowania przedsiąbiorstwa, respekt jąc polity-
ką zatr dnienia, organizacją stanowisk pracy i system wynagradzania,
doradców zewnątrznych, których zadaniem jest łatwienie wzajemnych kontak-
tów miądzy dwiema wy ej wymienionymi gr pami.
pracodawców, których zadaniem jest stworzenie stanowisk pracy i odpowiednich
war nków.
W istocie tym, co liczy sią najbardziej, są wiązi za fania miądzy pracodawcą, kandy-
datem i doradcą w dziedzinie rekr tacji. Wiązi te są niekiedy skomplikowane, poniewa
w pojąci  pracodawcy mieści sią, oprócz szefa przedsiąbiorstwa  dyrektor (kierownik)
101
ds. personalnych i kierownicy operacyjni przyszłego pracownika. Partnerzy tego proces
wiedzą (int icyjnie l b w sposób świadomy), e kandydat polecony przez osobą, do któ-
rej pracodawca ma za fanie, ma wiąkszą szansą osiągniącia s kces w rekr tacji. Nato-
miast doradca czestniczy w procesie rekr tacji w charakterze fachowca łatwiającego
kontakty miądzy zainteresowanymi stronami i jest on przewodnikiem pracodawców i kan-
dydatów w drodze do podjącia ostatecznych decyzji.
Ustalenie obecnych/przyszłych potrzeb kadrowych
Profil kwalifikacyjny
Analiza stanowiska pracy
wymagań
Rozpoznanie potrzeb zatr dnienia pracowników na dane stanowisko pracy (popyt)
Ocena poda y na wewnątrznym i zewnątrznym rynk pracy
Określenie form i z
ródeł rekr tacji niezbądnych do zastosowania
Proces rekr tacji
Wybór wstąpnej gr py analityków (wstąpna analiza aplikacji kandydatów)
Etap selekcji, stosowanie odpowiednich metod i technik selekcji
Decyzja zatr dnienia/określenie war nków mowy
Wprowadzenie do pracy
Proced ry szkoleniowe
Ocena po okresie próbnym
Pełnoprawny czestnik organizacji
Rys. 2. Proced ra dobor kadr w organizacji
y
r ó d ł o: [ & , 1999, s. 83].
102
Jednym z zasadniczych elementów rekr tacji jest dobór pracowników do pracy. Do-
borem pracowników mo na nazwać zespół działań mających na cel pozyskiwanie odpo-
wiednich l dzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wak jących stano-
wisk. Aby zapewnić firmie ciągłe i efektywne f nkcjonowanie, proces dobor powinien
zapewniać odpowiednią liczbą pracowników (aspekt ilościowy) z odpowiednimi kwalifi-
kacjami (aspekt jakościowy) oraz w określonym wymiarze czas na właściwych stanowi-
skach (aspekt strategiczny).
Aby osiągnąć wysoką efektywność dobor , nale y przeanalizować potrzeby dotyczą-
ce kadr w powiązani z planowaniem i tworzeniem opisów stanowiska pracy oraz bada-
niem rynk pod wzglądem popyt i poda y na kadrą. Istotą takiego właśnie podejścia
przedstawia rys.1 pokaz jący schemat proced ry dobor . Zasadne jest wskazanie szer-
szego kontekst i powiązań dobor z innymi f nkcjami zarządzania kadrami; dlatego
w kompleksowej proced rze pozyskiwania kadr na stanowiska pracy przedstawionym na
danym schemacie wzglądniono etap przygotowawczy oraz proced rą kontroli f nkcji
dobor , która tym razem przybiera postać weryfikacji pracy zatr dnionego pracownika
po okresie próbnym. Określając popyt na kadry, firma stala przede wszystkim nakład
zasobów l dzkich niezbądnych do wykonania zało onych celów z p nkt widzenia ko-
niecznych kwalifikacji. Poda pracowników jest określana przez specyfiką rynków pracy,
czynniki demograficzne, ed kacyjne, społeczne, geograficzne, modą, domin jące ten-
dencje dotyczące określonego typ pracownika, a tak e poziom wynagrodzeń. Proced ra
pozyskiwania kadr wią e sią ze znacznymi kosztami (rekr tacja, selekcja), a w razie niewła-
ściwego dobor  z tzw. kosztami odroczonymi ( brak realizacji podstawowych zadań bądz

ich niska jakość, absencja, zła praca, straty, zła atmosfera, powtarzanie proced r).
2. y
ródła pozyskiwania pracowników
y
ródłami rekr tacji kadr dla organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza
swoje docelowe segmenty, miejsca pozyskiwania gr p zawodowych, społecznych, oraz
na których tworzy kanały informacyjne w cel zastosowania odpowiednich form rekr ta-
cji.
Wśród głównych z
ródeł rekr tacji pracowników wyró nia sią wewnątrzny i zewnątrz-
ny rynek pracy. Pozyskiwanie pracowników z pracy oznacza kiero-
wanie oferty pracy w danej organizacji do pracowników w niej zatr dnionych. Zaletą
tego rozwiązania jest to, e w firmie wiadomo, kto ma jakie predyspozycje oraz jakie
osiąga wyniki. Ponadto daje sią szansą dotychczas zatr dnionym realizowania swoich
marzeń i oczekiwań oraz dł szego związania ich z firmą. Liczne badania pokaz ją, e
pracownicy odchodzący z organizacji, a jako główną przyczyną odejścia w wiąkszości
przypadków nie podają niskich zarobków, ale brak mo liwości zaspokojenia ich potrzeb,
a zwłaszcza potrzeby samorealizacji. Wadą tego podejścia jest to, e w wynik dotychcza-
sowych powiązań personalnych mo e pojawić sią niechąć niektórych pracowników, a to
mo e spowodować pogorszenie stos nków miądzyl dzkich w firmie
103
Wewnątrzna rekr tacja pracowników mo e mieć charakter otwarty l b zamkniąty.
W ramach informacje o wolnych stanowiskach pracy dostąpnione są
szerokim rzeszom pracowników w formie ogłoszeń zawieszanych na tablicach ścien-
nych  coraz cząściej  przesyłanych poczta elektroniczną. Istotą tej metody jest zatem
fakt, i przedsiąbiorstwo jest rzeczywiście traktowane jako wewnątrzny rynek pracy.
ma miejsce wówczas, gdy informacje o wolnym stanowisk
nie są podawane do p blicznej wiadomości w miejsc pracy, lecz są przekazywane ka-
nałami nieformalnymi i bezpośrednio kierowane do potencjalnie odpowiednich kandy-
datów. Podstawą ich wybor stanowią kartoteki osobowe: wyniki ocen okresowych
pracowników, plany rozwoj kariery, zaliczone formy szkolenia i doskonalenia, a tak e
osiągniąte s kcesy. Zalety ob podejść do rekr tacji wewnątrznej pracowników zawiera
tabela 1.
T a b e l a nr 1
Zalety otwartej i zamkniątej rekr tacji wewnątrznej.
Zalety rekr tacji otwartej Zalety rekr tacji zamkniątej
Proced ra jest sformalizowana: zasady i kryteria Metoda szybsza ogranicza liczbą chątnych oraz
rekr tacji są ogólnie znane. czas i koszty ich selekcji.
Pracodawcy mają pocz cie realnego wpływ na Zapobiega konfliktom personalnym powstającym
kształtowanie ście ki swojej kariery w firmie. w syt acji, gdy stanowisko kierownika miałby
objąć ktoś z innego dział .
Otwarte kanały kom nikacji sprzyjają kształtowa- Oszcządza przeło onem stres związanego
ni atmosfery za fania w firmie i wspierają mo- z wyborem jednego z kilk kandydatów i odrz -
ralnie załogi ceniem pozostałych.
y
r ó d ł o: [ & , 1999, s. 156]
Pozyskiwanie pracowników z pracy oznacza kierowanie oferty
pracy do wszystkich chątnych spoza danej organizacji. Korzyścią tego rozwiązana jest to,
e do firmy mogą sią zgłosić nowi, kompetentni kandydaci do pracy, którzy nie są wikła-
ni w pewne kłady personalne, nie zawsze pozytywne dla organizacji. Wśród a torów
zajm jących sią zagadnieniem pan je pogląd, e korzystny dla danej jednostki organiza-
cyjnej jest dopływ tzw. świe ej krwi, szczególnie w przypadk stanowisk kierowniczych.
Zdaniem J. Nadolskiego:  aby instyt cja nie skostniała, odsetek kierowników z zewnątrz
powinien wynosić około 20 % . Potencjalnymi wadami takiego
posz kiwania pracowników mogą być: wy sze koszty, dł szy okres adaptacji w no-
wej organizacji, brak zroz mienia nowych pracowników przez dotychczas zatr dnionych,
wiąksze ryzyko popełnienia błąd przy rozpoznani kompetencji kandydatów do pracy,
spadek efektywności działań tych, co liczyli na awans.
104
3. Techniki rekrutacji pracowników
Wa nym etapem proces rekr tacji jest przeprowadzenie nabor pracowników. Za-
równo w przypadk korzystania ze z
ródeł wewnątrznych jak i zewnątrznych, istnieje pro-
blem zainteresowania potencjalnych kandydatów. Za pomocą technik rekr tacji podejm -
je sią działania zmierzające do efektywnego przekazania informacji na rynek pracy
o wolnym stanowisk pracy. W zamierzeniach tych wzglądnić nale y niejednorodność
współczesnego rynk pracy oraz jego zło oność.
Do pierwszoplanowych współczesnych technik, za pomocą których wysz k je sią
potencjalnych kandydatów na wolne miejsca pracy, zalicza sią , dyspon jące
takimi formami, jak: anons prasowy, ogłoszenie radiowe czy telewizyjne, informacje
w specjalistycznym czasopiśmie ( mo e być zamieszczony w prasie lokal-
nej, bądz
w prasie o zasiąg ogólnokrajowym. W poniedziałkowym wydani  Gazety
Wyborczej kaz je sią specjalny dodatek   Praca , który w d ym stopni wypełnio-
ny jest anonsami zarówno tych, co posz k ją pracowników jak i posz k jących pracy).
odnosi sią najcząściej do rekr tacji seg-
mentowej. Informacja, aby spełniła war nki sk teczności, powinna być przygotowana
z zachowaniem związłości i jasności terminów, precyzyjnie i rzetelnie określanych war n-
ków zatr dnienia. W informacjach prasowych wa ną kwestią jest ich szata graficzna, bo-
wiem mo e ona wpływać na przyciągniącie wagi szerszego grona czytelników. Ponadto m si ona
równie określać wymagania i profil posz kiwanych kandydatów
Coraz cząściej stosowanym sposobem oceny przydatności kandydata bywa
, powszechnie stosowana przez instyt cje pośrednictwa pracy i rządy pra-
cy. W ostatnich latach do omawianej techniki włącza sią Internet.  jest to zde-
cydowanie najnowsza forma rekr tacji pracowników, rozwijająca sią na świecie bardzo
dynamicznie: w USA j ok. 60 % ofert pracy przedstawionych jest w Internecie. Jak
pop larną formą rekr tacji stał sią Internet, świadczy lawinowy wzrost liczby własnych
stron WWW zawierających informacje o mo liwości zatr dnienia w danej firmie. Jed-
nak e tylko dla nielicznych, najbardziej znanych pracodawców, własne strony mogą być
wyłącznym z
ródłem pozyskiwania kadr. Pod wzglądem oglądalności internetowe serwisy
rekr tacyjne działające na terenie Polski dorówn ją j ich e ropejskim odpowiednikom.
Kolejna technika to Jej istota sprowadza sią do sk tecznego rozpropa-
gowania w obrąbie danego segment rynk pracy atrakcyjnej oferty, której szczególną
cechą jest perspektywa kariery dla osób decyd jących sią podjąć oferowaną pracą.
to kolejna technika, polegająca na intencjonalnym tworzeni
syt acji sprzyjającej poznani sią na rynk pracy pracodawców z tymi, którzy pracy
posz k ją. Najcząściej stosowana jest w nowo powstających firmach. Jej przykładem są
m. in. dni tzw. , czyli dostąpnienie zwiedzania firmy ka dem , kto
wyrazi ochotą.
y
ródłem dwóch kolejnych technik nabor kandydatów do pracy jest system ed kacji.
wiązała sią do niedawna w Polsce z rozwijaniem i finansowaniem
szkół przyzakładowych. Obecnie na sk tek zmian ten rodzaj rekr tacji ogranicza sią do
105
zgłaszania ofert pracy bądz
aran owania spotkań przedstawiciela firmy z czniami czy
st dentami ostatniego rok . W omawianej technice mo na wskazać na jej wzbogaconą
formą, jaką są stypendia f ndowane przez przedsiąbiorstwo. Innym sposobem rekr tacji
są dla st dentów wy szych czelni. Zaletą tej techniki jest jej niski
koszt. Z tego wzgląd  praktyki wakacyjne znawane są powszechnie za wysoce efek-
tywny sposób rekr tacji nowych pracowników.
jest dość cząsto stosowaną techniką, bowiem nie jest zbyt
kosztowna. Ponadto osoba polecająca danego kandydata bierze za niego odpowiedzialność
i łatwia m adaptacją w nowym środowisk w przypadk wybrania jego kandydat ry.
jest techniką
szeroko wykorzystywaną przez firmy posz k jące odpowiednich kandydatów na stano-
wiska wykonawcze. Urządy Pracy gromadzą dane o kandydatach, wydają brosz ry i cza-
sopisma, które zawierają informacje o posz k jących pracy oraz analizą lokalnego rynk
pracy i zachodzących na nim zmian.
Wyjątkową techniką rekr tacji jest zlecenie posz kiwania i dobor pracowników spe-
cjalistycznym firmom, które określa sią mianem (łowcy głów). Technika ta
wykorzystywana bywa głównie do posz kiwania i selekcji kandydatów na kl czowe
i specjalistyczne stanowiska pracy.
Posz kiwanie kandydatów za pomocą jest kosztowne, aczkol-
wiek firma realiz jąca zlecenie najcząściej daje roczną gwarancją na wybranego kandy-
data. Z tego typ sł g najcząściej korzysta sią w przypadk posz kiwania rzadkiej klasy
specjalistów oraz mened erów. Popyt na sł gi agencji doradztwa personalnego w Polsce
wykreowały firmy zagraniczne, które od dawna są do nich przyzwyczajone i świadome
ich yteczności. Tylko w Warszawie działają obecnie dziesiątki agencji deklar jących
ten sam zakres sł g personalnych. Są to najcząściej filie agencji zachodnioe ropejskich
i amerykańskich. Ich sta na rynk polskim nie przekracza trzech  czterech lat.
Obecnie powstaje coraz wiącej firm, które wypo yczają pracowników innym organi-
zacjom ( za stalona kwotą pienią ną. Szczególnie dotyczy to takich
pracowników jak sekretarki, informatycy, pracownicy zajm jący sią ochroną osób, ho-
stessy, pracownicy fizyczni i inni w zale ności od potrzeb. Czasem na krótki okres wypo-
ycza sią pracowników innych podobnych przedsiąbiorstw do wykonania danych czyn-
ności, którzy ak rat w swoich firmach nie mają zbyt d o zadań w danym momencie.
Jedną z technik stosowanych w procesie rekr tacji jest rozmowa kwalifikacyjna. Roz-
mową z kandydatem do pracy najcząściej odbywa mened er personalny l b ktoś z jego
podwładnych. W czasie tej rozmowy prezent je sią oczekiwania pracodawcy oraz spraw-
dza sią przedstawione w dok mentach informacje. Wykorzystywana jest przez mened e-
rów, doradców personalnych, osoby odpowiadające w firmie za proces rekr tacji. Nieza-
le nie, jakie inne metody oceny kwalifikacji kandydatów stosowane są w procesie rekr -
tacji, prawie zawsze towarzyszy im rozmowa kwalifikacyjna. Powszechność stosowania
nie oznacza jednak, e jest to metoda niezawodnie sk teczna.
Rozmowa kwalifikacyjna nie stanowi oczywiście jednolitego narządzia diagnostycz-
nego. Po pierwsze  mo e mieć jedynie informacyjny charakter (rozmowa o faktach).
106
Wyjaśnienie i zroz mienie przebieg kariery zawodowej kandydata pozwala zazwyczaj
określić główne obszary jego doświadczeń i kompetencji. Po dr gie  rozmowa kwalifi-
kacyjna mo e sł yć ocenie przydatności zawodowej kandydata, diagnozie wiedzy, mie-
jątności i predyspozycji zawodowych i psychologicznych. W tym przypadk rozmowa
mo e obejmować równie pytania o fakty  np. związane z przebiegiem pracy zawodo-
wej kandydata  lecz zyskiwane informacje są jedynie pretekstem do wniosków o cha-
rakterze diagnostycznym l b prognostycznym. Ró nice pomiądzy tymi sposobami dzia-
łania podczas rozmowy kwalifikacyjnej prezent je rys nek 3.
ROZMOWA
KWALIFIKACYJNA
Rozmowa o doświadczeniach zawodowych Uzyskanie i z pełnienie informacji o kandyda-
kandydata i przebieg jego kariery zawodowej cie i jego doświadczeniach zawodowych
Pytania o fakty Pytania o fakty
Diagnoza i ocena przydatności
Informacyjny poziom rozmowy
zawodowej kandydata
Interpretacja faktów
Diagnostyczno prognostyczny poziom rozmowy
Rys. 3. Informacyjny i diagnostyczno prognostyczny poziom rozmowy kwalifikacyjnej
y
r ó d ł o: [ 2000, s. 10]
metoda ta w ciąg ostatnich czterdzie-
st lat stała sią pop larnym sposobem selekcji i oceny w E ropie Zachodniej i USA.
Chocia proced ra tworzenia tego typ diagnozy jest pracochłonna, kosztowna i wymaga
zaanga owania wiel ekspertów z ró nych dziedzin oraz rzeczywistych materiałów, war-
to podjąć ten tr d, poniewa jej wyniki cech je wysoka trafność. Stos je sią ją jedynie
wobec kandydatów na kl czowe stanowiska w organizacjach.
Przedstawione powy ej techniki nabor pokaz ją, jak firmy powinny posz kiwać kan-
dydatów do pracy. W literat rze przedmiot wyszczególnia sią wiele technik określanych
jako techniki rekr tacji. Sądzić mo na, e chodzi o techniki informowania kandydatów
o pracy, gdy dotyczą jednego z elementów proces rekr tacji, a nie jego całokształt .
4. Model procesu rekrutacji pracowników w małych i średnich
przedsiębiorstwach
Na podstawie analizy literat ry przedmiot i własnych obserwacji stworzono model
rekr tacji pracowników. Model ten dotyczy przedsiąbiorstw małych i średnich. Fakt ten
107
wynika nie tylko z podejścia kadry kierowniczej do kwestii polityki kadrowej, ale tak e
z war nkowań gospodarczo społecznych. Im przedsiąbiorstwo jest wiąksze, ma wiąk-
sze spektr m działania, tym proces kadrowy jest znacznie bardziej rozb dowany a zara-
zem skomplikowany. Główną determinantą jest charakter stanowiska, które zamierzamy
obsadzić oraz nakłady związane z nowo tworzonym miejscem pracy i zatr dnionym
pracownikiem. Z pewnością w praktyce model rekr tacji bądzie legał ciągłym i znacz-
nym modyfikacjom wynikającym ze specyfiki przedsiąbiorstwa. Zaprezentowany model
proces rekr tacji składa sią z elementów: analiza stanowiska pracy, ogłoszenie o nabo-
rze, nabór, selekcja, rozmowa kwalifikacyjna, oferta pracy, zatr dnienie i adaptacja pra-
cownika.
Kryteri m wybor wspomnianych technik i narządzi było przydatność (sk teczność),
efektywność jak równie prostota i łatwość ich zastosowania.
jest pierwszym wyjściowym etapem proces rekr tacji. Przy
sporządzani opis stanowiska pracy powstaje konieczność określenia cech danego sta-
nowiska, czyli zakres czynności, obowiązków oraz wymagań kwalifikacyjnych, jakie
kandydat do pracy powinien posiadać. Informacje te tworzą tzw. profil zawodowy przy-
szłego pracownika, który określa konkretne oczekiwania pracodawcy wzglądem poten-
cjalnych kandydatów. W wynik przeprowadzenia analizy stanowiska pracy otrzymamy
tak e informacje na temat zale ności sł bowych, war nków pracy oraz relacji z innymi
stanowiskami.
Etapem wystąp jącym t po analizie stanowiska pracy jest
Osoba odpowiedzialna za proces rekr tacji podejm je decyzje dotyczące z
ródeł rekr ta-
cji. Wyró niamy dwa główne z
ródła rekr tacji a mianowicie: rekr tacja z wewnątrznego
l b zewnątrznego rynk pracy. Zanim ogłoszenie zostanie zamieszczone, powstaje po-
trzeba dokładnego przeanalizowania i zdefiniowania kryteriów wybor kandydatów. M -
simy liczyć sią z faktem, e na nasze ogłoszenie obok aplikacji wartościowych dostanie-
my tak e takie, których a torzy w aden sposób nie odpowiadają stawianym wymaga-
niom. Nale y równie zdecydować, czy czynione zostanie to za pośrednictwem mediów
dr kowanych (w prasie lokalnej, ogólnokrajowej  rekr tacja szeroka, prasa specjali-
styczna  rekr tacja segmentowa), czy te w Internecie, czy ewent alnie przy yci
kilk mediów jednocześnie  rekr tacja zewnątrzna. Kolejnym krokiem w ramach tego
etap jest wybór techniki rekr tacji. Jedną z technik jest anons prasowy. W anonsie praso-
wym zawarte są istotne informacje dla kandydatów do pracy na dane stanowisko. Doty-
czą one głównie: stanowiska pracy, wymaganych kwalifikacji a tak e działalności przed-
siąbiorstwa. W oparci o te informacje kandydaci przygotow ją list motywacyjny i CV,
które są dok mentami niezbądnymi do biegania sią o pracą.
Kolejny etap proces rekr tacji to sam Przedsiąbiorstwo określa dokładny ter-
min składania dok mentów, który cząsto jest dł szy ni informacja w ogłoszeni o ok.
siedem dni. Wynika to z fakt , i cząść kandydatów starających sią o pracą swoje dok -
menty prześle pocztą  w tym przypadk liczy sią data stempla pocztowego. Warto wspo-
mnieć tak e, e coraz pop larniejszym sposobem przesyłania dok mentów staje sią pocz-
ta elektroniczna e-mail  niestety jeszcze rzadko praktykowana.
108
Analiza stanowiska
Ogłoszenie o naborze
Nabór
Selekcja
Rozmowa kwalifikacyjna
Rezygnacja
Oferta pracy
Zatr dnienie
i adaptacja pracownika
Rys. 4. Proces rekr tacji pracowników w małych i średnich przedsiąbiorstwach
y
r ó d ł o: Opracowanie własne
Po przeprowadzeni rekr tacji dokon je sią , czyli  jest to
proces polegający na wybrani , spośród dostąpnych kandydatów, tych osób, których kwa-
lifikacje, miejątności i doświadczenie, a tak e cechy i predyspozycje najbardziej odpo-
wiadają wymaganiom dotyczącym stanowiska, na które są rozpatrywane kandydat ry
Rozpoczyna sią ona od przegląd materiałów aplikacyjnych a nastąpnie odrz ceni tych,
które nie spełniają l b spełniają w małym stopni stalone dla danego stanowiska wyma-
gane kryteria.
Po dokonani selekcji zebranych dok mentów kandydaci zapraszani są r
Rozmową najcząściej przeprowadza kierownik l b dyrektor, zdarza sią jed-
nak, e jest to mened er personalny. Rozmowa powinna być przeprowadzona przez osoby
kompetentne tzn. przeszkolone do tego rodzaj czynności. Najodpowiedniejszą formą
poznania kompetencji kandydata jest rozmowa w trakcie, której powstaje mo liwość
bezpośredniego dowiedzenia sią czegoś wiącej na temat kwalifikacji czy zachowań kan-
dydata. Podczas przeprowadzania rozmowy mogą być stosowane dodatkowe narządzia,
tj. testy psychologiczne, case st dy. Warto jednak za wa yć, e w małych i średnich przed-
siąbiorstwach rozmowa przybiera niekiedy bardzo lapidarną formą.
Wszystkie etapy są ze sobą ściśle powiązane, współdziałają ze sobą, dlatego te kolej-
nym etapem proces rekr tacji to Jest ona skierowana do kandydata, który
pomyślnie przeszedł rozmową kwalifikacyjną. W ofercie przedstawiane zostają m
109
war nki zatr dnienia, świadczenia socjalne oraz to, co jest najistotniejsze, czyli wynagro-
dzenie. Zaproponowana oferta zale y od tego, czy osoba jest postrzegana za  najlepszego
kandydata , czyli takiego, który najbardziej pas je do organizacji i jest osobą odpowied-
nią do realizacji jej strategii.
Ostatnim etapem a zarazem kończącym proces rekr tacji jest zatr dnienie kan-
dydata. Kandydat podpis je mową o pracą, a nastąpnie zostaje wprowadzony do
przedsiąbiorstwa. Osoba odpowiedzialna za nowego pracownika (najcząściej bezpo-
średni przeło ony) zaznajamia nowego pracownika z jego miejscem pracy, zakresem
obowiązków i odpowiedzialnością. Pierwsze dni w pracy pracownika mogą znacząco wpły-
nąć na dalsze zachowanie i postawy w organizacji. Prawidłowe wprowadzenie pracow-
nika mo liwia wykonanie zadań przez niego w sposób systematyczny oraz efektywny
mo liwiający realizacją planowanych celów i terminowego przebieg pracy.
Odrąbnym elementem model proces rekr tacji jest Dotyczy ona zarów-
no kandydata jak i osoby odpowiedzialnej za cały proces rekr tacji. Rezygnacja ze strony
przedsiąbiorstwa mo e nastąpić po 4, 5 i 6 etapie (selekcja, rozmowa kwalifikacyjna,
oferta pracy). Wynikać to mo e miądzy innymi z fakt , i kandydat nie spełnia wymaga-
nych kwalifikacji i nie posiada odpowiednich predyspozycji. Uwagą szczególnie zwrócić
nale y na rezygnacją po etapie 6 (oferta pracy). Mo e ona wystąpić ze strony przedsią-
biorstwa, a tak e ze strony zainteresowanego kandydata. Powodów mo e być wiele, jed-
nak najcząstszymi są: kwestia wynagrodzenia, świadczeń socjalnych a tak e gwarancji
zatr dnienia. War nki przedstawione w ofercie pracy mogą być niesatysfakcjon jące dla
zatr dnianego pracownika, mogą doprowadzić do rozczarowania a w konsekwencji do
rezygnacji. Syt acja taka mo e wystąpić w przypadk , gdy osoba starająca sią o posadą
biega sią o stanowisko kierownicze. Jego aspiracje mogą być d o wy sze ni war nki,
które ofer je m przedsiąbiorstwo.
Zakończenie
Rozwój przedsiąbiorstwa zale niony jest od szereg czynników. Głównie są to zaso-
by l dzkie organizacji, które stos nkowo od niedawna zacząły być nale ycie doceniane.
To przecie od postawy odpowiednich managerów i dobrych pracowników wszystkich
szczebli zale y rozwój organizacji. Zasoby l dzkie są co najmniej tak samo wa nym czyn-
nikiem jak zasoby finansowe, czy prod kcyjne firmy. Po cząści wynika to z fakt , e są to
obecnie najbardziej zawodne zasoby, l dzi przecie nie mo emy w przeciwieństwie do
maszyn k pić czy zaprogramować. Nawet, jeśli coraz cząściej spotkać mo na wśród pol-
skiego mened ment osoby patrzące na kwestie personalne w kontekście strategii firmy,
to jeszcze ciągle wynika to przede wszystkim z dostrzegania w zasobach l dzkich bar-
dziej bariery niezbądnych zmian w organizacji, ni jednego ze z
ródeł s kces .
Błądna i po amatorsk prowadzona polityka personalna mo e wyrządzić wiele szkód
dla organizacji, a zarazem dobrze prowadzona, mo e stać sią wa nym czynnikiem prze-
wagi konk rencyjnej. Szczególnie wa ne stają sią obecnie w Polsce, do niedawna nie
doceniane f nkcje takie jak: planowanie i dobór, czy rozwój personel .
110
Reas m jąc nale y stwierdzić, i proces rekr tacji ma szczególne znaczenie dla orga-
nizacji, poniewa pracownicy są jego najwa niejszym kapitałem. Powodzenie proces
zale y od dobrego przeło enia strategii przedsiąbiorstwa na opis stanowiska i profil ideal-
nego kandydata oraz od tego, czy są one adekwatne do rzeczywistych potrzeb organizacji.
Pomyślne zakończenie proced ry rekr tacyjnej mo liwi sprawny i prawidłowy dobór
nowych pracowników, którzy wraz z istniejącym zespołem prac jących j osób pozwolą
na stworzenie efektywnie prosper jącego przedsiąbiorstwa. Wybór współpracownika jest
tr dnym, czasochłonnym i odpowiedzialnym zadaniem. Błądne decyzje w tym wzglądzie
mogą doprowadzić do ponoszenia w przyszłości wysokich, pośrednich l b bezpośrednich
kosztów. Dlatego tak wa ne jest, czy kandydat zaadapt je sią w nowym przedsiąbior-
stwie, czy dopas je sią do nowych war nków i czy wtopi sią w k lt rą organizacyjną
nowego pracodawcy.
Literatura
pod red. S e d l a k K., Wydawnictwo Profesjonalnej
Szkoły Biznes , Kraków 1996.
J a s i ń s k i Z., , Agencja wydawnicza PLACET, Warszawa 1999.
K o s t e r a M., , Wyd. PWE, Warszawa 1994.
K o z i o ł L., P i e c h n i k K r d z i e l A., K o p e ć J.,
, Warszawa 2000.
L o a r t P., , Poltext, Warszawa 1995.
N a d o l s k i J., , Instyt t Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1979.
P o c z t o w s k i A., , Kraków 1998.
Ś w i e r z y ń s k i R.  Personel, nr 11(80)
1 15 czerwiec 2000, Od pytań do diagnozy.
Ustawa z dnia 19 listopada 1999, , (Dz. U. Nr 101, poz. 1178 z dnia 17
gr dnia 1999 r.), rozdział 6 [art. 53 56].
, pod red. Szałkowskiego A., Wyd. AE w Krakowie, Kraków 2000.
, pod red. L i s t w a n a T., Wyd. AE im. Oskara
Langego we Wrocławi , Wrocław 1999.
, pod red. S a j k i e w i c z A., wyd. Poltext, Warszawa 1999.