e-kadry.com.pl
Justyna Tyborowska
Rekrutacja
pracowników
Beck
InfoBiznes
www.beckinfobiznes.pl
Rekrutacja pracowników
wydanie 1.
ISBN 978-83-255-0048-1
Autor: Justyna Tyborowska
Redakcja: Joanna Tyszkiewicz
Wydawnictwo C.H. Beck
Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa
Tel. [phone]
Faks (022) 33 77 601
Skład i łamanie: Wydawnictwo C.H. Beck
Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Rady zawarte w niniejszej publikacji wyrażają punkt widzenia Autorów.
Spis treS
ci
Słownik wybranych pojęć i zwrotów obcojęzycznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Spis treS
ci
Wykaz piktogramów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
I. Przygotowanie procesu rekrutacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Przygotowanie procesu rekrutacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2. Etapy rekrutacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
II. Pozyskiwanie kandydatów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. Rekrutacja wewnętrzna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. Rekrutacja zewnętrzna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3. Przedstaw prawdziwy charakter pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4. Rola działu HR w procesie pozyskiwania kandydatów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
III. Selekcja kandydatów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1. Analiza CV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2. Rozmowy kwalifikacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3. Inne metody oceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
IV. Podejmowanie decyzji o zatrudnieniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1. Czym się kierować podejmując decyzję o zatrudnieniu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
V. Typowe błędy popełniane podczas procesu rekrutacji i selekcji. . . . . . . . . . . . . . 16
1. Czego unikać podczas prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej? . . . . . . . . . . . . 17
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Narzędzie 1. Opis stanowiska. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Narzędzie 2. Zamówienie na rekrutację . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Narzędzie 3. Formularz notatek z wywiadu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Narzędzie 4. Przykładowe pytania do wywiadu kompetencyjnego . . . . . . . . . . . . 37
3
Słownik wybranych pojęć i zwrotów obcojęzycznych
Assessmentwybranych pojęć i assessment center polega na ewaluacji kompetencji pracowników
Słownik  ocena typuzwrotów obcojęzycznych
center poprzez porównanie poziomu posiadanych przez nich kompetencji do po-
ziomu pożądanego na danym stanowisku (lub na przyszłym stanowisku,
które ma objąć pracownik). To zbiór różnych ćwiczeń symulacyjnych, testów,
studiów przypadków, zadań grupowych, dyskusji oraz innych zadań, któ-
rych celem jest sprawdzenie kompetencji osoby badanej w działaniu. Metoda
ta wykorzystywana jest jako narzędzie pomocnicze przy decyzjach o awan-
sach, planowaniu sukcesji oraz przy analizie potrzeb szkoleniowych, a także
w procesie selekcji kandydatów do pracy.
Benefity  pozapłacowe formy S
wiadczeń (np. opieka medyczna, karty członkowskie
do klubów fitness, ubezpieczenie na życie).
Coaching  metoda pomagająca doskonalić działania pracowników zarówno dla potrzeb
organizacji, jak i dla ich osobistego rozwoju. Jest procesem rozwijania pracow-
ników, przekazywania wiedzy i umiejętnoS
ci, zwiększania ich efektywnoS
ci
osobistej w działaniu poprzez stosowanie okreS
lonych kompetencji. Polega na
odbyciu serii ustrukturalizowanych rozmów z coachem.
Coach  osoba prowadząca coaching.
Ewaluacja  inaczej ocena; w używanym w książce kontekS
cie oznacza działanie mające
na celu dokonanie oceny predyspozycji bądx
efektów pracy pracownika.
Exit interview  wywiady z odchodzącymi pracownikami, mające na celu poznanie przyczyn
odejS
cia i zmniejszenie zjawiska fluktuacji.
Fluktuacja  zjawisko płynnoS
ci kadr, czyli przyjS
ć i odejS
ć z organizacji (zarówno dobro-
wolnych jak i wymuszonych przez pracodawcę).
Headhunter   łowca głów  wyspecjalizowany konsultant zajmujący się pozyskiwaniem
kandydatów na najwyższe lub rzadkie stanowiska poprzez poszukiwania
bezpoS
rednie. Poszukiwania bezpoS
rednie polegają na docieraniu do kandy-
datów wyłonionych podczas badania rynku (tzw. research u), jako najlepiej
spełniających oczekiwania klienta i zainteresowaniu ich ofertą pracy. Następ-
ny krok to wybór i przedstawienie klientowi kilku najlepszych spoS
ród nich.
HR  Human Resources  zasoby ludzkie.
Outsourcing  zlecenie obsługi pewnych procesów (np. płac, administracji kadrowej, księ-
gowoS
ci, IT) na zewnątrz i powierzenie ich wyspecjalizowanej firmie. Out-
sourcing jest jedną ze strategii obniżania kosztów prowadzenia działalnoS
ci
i umożliwia firmom skoncentrowanie się na kluczowych obszarach ich funk-
cjonowania.
4
Słownik wybranych pojęć i zwrotów obcojęzycznych
Retencja  działania mające na celu zmniejszanie zjawiska fluktuacji pracowników po-
przez tworzenie atrakcyjnego i konkurencyjnego S
rodowiska pracy.
Sukcesja  planowanie obsadzania stanowisk osobami z wnętrza organizacji, wyłonio-
nymi różnymi metodami selekcji i właS
ciwie przygotowywanymi do objęcia
nowych stanowisk poprzez odpowiednie szkolenia, coaching itp.
Warsztaty  warsztaty szkoleniowe odS
wieżające i przypominające materiał szkolenio-
follow up wy, mające na celu wzmocnienie efektu szkoleniowego.
5
Wykaz piktogramów
 Krok po kroku  objaS
nia etapy postępowania.
 Zapamiętaj  ważne informacje, o których należy pamiętać.
 Porada Eksperta  wskazówki autora.
6
I. Przygotowanie procesu rekrutacji
Poszukiwanie i zatrudnianie pracowników jest trudnym procesem, z którym
I. Przygotowanie procesu rekrutacji
I. Przygotowanie procesu rekrutacji
organizacje mają do czynienia na każdym etapie swojego rozwoju. Punktem
wyjS
cia dla tego procesu, niezależnie od wybranej metody pozyskiwania kan-
dydatów do pracy, powinna być strategia firmy i wyznaczone przez nią cele.
Rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy jest jednym z podstawowych zadań
(i wyzwań) komórek HR. Niestety, w wielu firmach proces ten odbywa się bez
udziału pracowników tych komórek. Najczęstszym powodem takiego postępowa-
nia może być brak zaufania rekrutujących menedżerów do pracowników Działu
HR, którzy są sprowadzani do roli czysto administracyjnej, oraz obawa, że zbyt
słabo znają wymagania  biznesu , by poradzić sobie z doborem kandydatów.
1. Przygotowanie procesu rekrutacji
1. Przygotowanie procesu rekrutacji powinno się rozpocząć od wpisania wakatu
do planu etatów i oszacowania budżetu potrzebnego na otwarcie nowego
stanowiska. Pod uwagę należy brać nie tylko koszty płacowe, ale też koszty
pozyskania kandydata na dane stanowisko, jego szkolenia, stworzenia miejsca
pracy itp.
2. Następnie sporządza się opis stanowiska, zawierający informacje na te-
mat podstawowych zadań, zakresu odpowiedzialnoS
ci, sieci kontaktów oraz
wymagań kwalifikacyjnych na tym stanowisku (patrz wzór arkusza opisu stano-
wiska str. 27). Przygotowaniem takiego opisu powinien zająć się przyszły
przełożony nowego pracownika. CzęS
ć dotycząca wymagań kwalifikacyjnych
jest często konsultowana z pracownikami Działu HR, którzy pomagają prze-
łożyć zadania do wykonania na danym stanowisku na pożądany profil osobo-
woS
ci. WłaS
ciwe okreS
lenie wymagań kwalifikacyjnych, czyli odpowiedx
na py-
tanie:  kogo właS
ciwie szukamy? , odgrywa bardzo istotną rolę w całym proce-
sie rekrutacji i pozwala uniknąć wielu kosztownych błędów.
W tym miejscu chciałam zwrócić uwagę Czytelników na błąd, który często
popełniany jest już na początkowym etapie naboru  a więc przy okreS
laniu wy-
magań kwalifikacyjnych. Błąd ten może w najlepszym przypadku opóx
nić ob-
sadzenie stanowiska, w najgorszym  doprowadzić do powtórzenia procesu re-
krutacji ze względu na obsadzenie stanowiska niewłaS
ciwą osobą, co wiąże się
z poniesieniem przez firmę kosztów nieudanej rekrutacji.
W związku z pozyskaniem nowego kontraktu firma rozpoczęła poszukiwania na sta- PRZYKA
AD 1
nowisko Inżyniera Wsparcia Technicznego. Rekrutujący menedżer szczegółowo
okreS
lił wymagania dotyczące tego stanowiska, niezbędne certyfikaty techniczne,
jakie powinna posiadać taka osoba, jej wykształcenie i doS
wiadczenie zawodowe.
7
I. Przygotowanie procesu rekrutacji
Pracownicy Działu HR niezwłocznie przystąpili do działania, poszukując kandyda-
tów poprzez ogłoszenia prasowe, internetowe, a nawet przez firmy rekrutacyjne.
Przez pokój spotkań przewinęło się kilkanaS
cie osób, żadna jednak w pełni nie od-
powiadała profilowi idealnego kandydata. Choć wszyscy posiadali kilkuletnie do-
S
wiadczenie, a niektórzy nawet pożądane certyfikaty, żaden z nich nie nadawał się
do pracy, którą miał wykonywać. Mijały tygodnie, potem miesiące, a wakat ciągle był
nieobsadzony. Na spotkaniach pojawiali się kandydaci z coraz wyższymi oczekiwa-
niami finansowymi, które coraz bardziej przekraczały założony budżet na to stano-
wisko. Proces trwałby zapewne jeszcze długo, gdyby nie pomysł, aby całkowicie
zrewidować wymagania kwalifikacyjne, gdyż te okazały się niemożliwe do spełnie-
nia w założonym budżecie. Akcja rekrutacyjna w nowym kształcie została wznowio-
na na uczelniach technicznych, gdzie z pomocą biur karier opublikowano ogłosze-
nie. W krótkim czasie pojawili się kandydaci z odpowiednią wiedzą techniczną,
pasjonujący się nowymi technologiami, którzy po zainwestowaniu czasu i pieniędzy
w ich szkolenie, mogliby z powodzeniem realizować cele założone na stanowisku
Inżyniera Wsparcia Technicznego. Gdy zsumowano czas poS
więcony na rekrutację
kandydatów według pierwotnie okreS
lonego profilu, okazało się, że gdyby przezna-
czyć go na szkolenie kandydatów pozyskanych na uczelniach technicznych, byliby
już oni prawie gotowi do pracy.
Jeżeli plan etatów został zatwierdzony (co powinno nastąpić zgodnie z obo-
wiązującymi w firmie procedurami), znany jest zarówno planowany czas za-
trudnienia nowej osoby, jak i profil idealnego kandydata na to stanowisko
 możemy zacząć proces rekrutacji. Proponuję, aby rozpoczęcie każdego takie-
go procesu sformalizować i poprzedzić zamówieniem na rekrutację, które
wypełnia rekrutujący menedżer, a zatwierdza zarząd firmy (wzór takiego
wniosku na stronie 34). Zamówienie takie traktuję jak formalny kontrakt po-
między rekrutującym przełożonym a Działem HR odnoS
nie wymagań do-
tyczących kandydata, zakresu obowiązków i planowanego zatrudnienia, co po-
maga uniknąć ewentualnych nieporozumień.
2. Etapy rekrutacji
W następnych podrozdziałach omówię poszczególne etapy procesu rekrutacji,
na które składają się:
1) wybór metody pozyskiwania kandydatów:
 rekrutacja wewnętrzna,
 rekrutacja zewnętrzna,
2) selekcja kandydatów do pracy:
 analiza CV,
 rozmowy kwalifikacyjne,
 testy (merytoryczne, psychologiczne),
3) podejmowanie decyzji o zatrudnieniu.
8
II. Pozyskiwanie kandydatów
II. Pozyskiwanie kandydatów
PrzedPozyskiwanie kandydatów pozyskiwania kandydatów należy rozważyć,
II. przystąpieniem do etapu
która z metod rekrutacji daje największe szanse na odniesienie sukcesu w kon-
kretnym przypadku. Wybór metody rekrutacji jest zazwyczaj zdeterminowany
przez rodzaj stanowiska, stopień trudnoS
ci związany z pozyskaniem właS
ci-
wych kandydatów, stopień poufnoS
ci prowadzonych poszukiwań, budżet na
nią przeznaczony oraz inne czynniki.
1. Rekrutacja wewnętrzna
W przypadku stanowisk, które można obsadzić na drodze rekrutacji wewnętrz-
nej, warto rozpocząć proces poszukiwania kandydatów od tej formy rekrutacji.
Zalet takiego podejS
cia jest wiele  od stworzenia pracownikom możliwoS
ci
związania się z firmą na dłużej, poprzez zmniejszenie ryzyka popełnienia błędu
rekrutacyjnego (zazwyczaj o własnych pracownikach wiemy więcej niż o kandy-
datach z zewnątrz), skrócenia czasu wdrożenia się pracownika, aż po minimali-
zację kosztów pozyskiwania kandydatów. W obrębie samej rekrutacji wewnętrz-
nej można wyróżnić wiele jej rodzajów. W niektórych firmach informuje się
pracowników o obsadzaniu wakatów za pomocą ogłoszeń (np. w Intranecie), w
innych wysyła się takie ogłoszenia do pracowników drogą mailową, w jeszcze in-
nych w zaciszu gabinetów rozpatruje się wady i zalety poszczególnych kandyda-
tów wewnętrznych, którym w końcu, gdy zapadnie decyzja, składa się ofertę.
Selekcja w przypadku rekrutacji wewnętrznej polega najczęS
ciej na analizie do-
stępnych informacji (np. w postaci wyników ocen okresowych, obecnego zakre-
su obowiązków, udziału pracownika w projektach wewnętrznych, szkoleniach
itp.). Nie zawsze jednak obsadzenie wakatu pracownikiem pochodzącym z re-
krutacji wewnętrznej jest możliwe i właS
ciwe.
2. Rekrutacja zewnętrzna
W takiej sytuacji rozpoczyna się rekrutację zewnętrzną, przeprowadzaną:
za pomocą ogłoszeń prasowych, internetowych, targów itp.,
z udziałem firm rekrutacyjnych i tzw. headhunterów.
Zazwyczaj na stanowiska, których obsadzenie nie nastręcza wielu trudnoS
ci,
poszukiwania prowadzą pracownicy Działów HR. Zaletą takiego podejS
cia
jest możliwoS
ć wykorzystania aplikacji kandydatów zgłaszających się bez-
poS
rednio do firmy w ewentualnych innych, póx
niejszych procesach rekruta-
cyjnych.
Korzystanie z usług firm rekrutacyjnych jest doS
ć kosztowne, ale zaletą tego Firmy re-
krutacyjne
rozwiązania jest z reguły dopływ kandydatów, którzy być może sami nie zgłosi-
liby się na oferowane przez firmę stanowisko. Sukces zależy tu jednak od starań
obu stron:
9
II. Pozyskiwanie kandydatów
konsultanci firm rekrutacyjnych muszą doskonale rozumieć specyfikę fir-
my, rynek, na którym działa, kulturę organizacyjną,
pracownicy Działów HR muszą te wszystkie specyficzne wymagania firmy
przedstawić, nie zatajając potencjalnie negatywnych czynników, które
mogą zniechęcić kandydatów do pracy.
3. Przedstaw prawdziwy charakter pracy
Częsty błąd popełniany na etapie pozyskiwania kandydatów do pracy polega na nie-
prawdziwym przedstawianiu charakteru pracy, która czeka kandydatów na dane
stanowisko. Wybór metody poszukiwań nie ma tu większego znaczenia, ponieważ
firmy popełniają ten błąd rekrutując zarówno same, jak i z pomocą firm rekrutacyj-
nych.
PRZYKA
AD 2 W Dziale Finansów rozpoczęto rekrutację kandydatów na stanowisko Analityka
Finansowego. Ze względu na atrakcyjny profil firmy i ciekawy charakter pracy
przedstawiony w ogłoszeniu, zgłosiło się bardzo wielu dobrych kandydatów. Po
przeprowadzeniu wieloetapowego procesu selekcji, w którym szczegółowo
sprawdzano kwalifikacje kandydatów, wyłoniono klika osób, spoS
ród których jed-
nej złożono propozycję pracy i została ona przyjęta. Jednak po okresie próbnym
pracownik postanowił nie podpisać umowy na czas nieokreS
lony. Powodem była
rozbieżnoS
ć pomiędzy nazwą stanowiska i faktycznym charakterem pracy, a tymi,
które zostały przedstawione w ogłoszeniu i podczas procesu rekrutacji. Wysoko
wykwalifikowany Analityk Finansowy został  zaprzęgnięty do księgowania faktur
w systemie informatycznym, a analizy finansowe, którym miał się poS
więcić, zaj-
mowały jedynie 10% jego czasu pracy. Rekrutację należało rozpocząć od nowa,
tym razem już bez  ubarwiania zakresu obowiązków i z realistycznymi (czyli niż-
szymi) wymaganiami w stosunku do kandydatów. Bilans strat? Czas, który upłynął
od rozpoczęcia poszukiwań do ich wznowienia, czas zainwestowany zarówno w
poszukiwanie kandydatów, jak i wdrożenie nowej osoby, które należało powtórzyć,
oraz koszty rekrutacji.
Rekomendacje Dobrym x
ródłem pozyskiwania kandydatów do pracy, pod warunkiem że są
pracowników
oni traktowani na równi ze wszystkimi innymi kandydatami i podlegają nor-
malnemu procesowi selekcji, są tzw. rekomendacje pracowników. Okazuje się,
że pracownicy mogą być wartoS
ciowym x
ródłem pozyskiwania kandydatów
do pracy. Doskonale znają firmę, jej wymagania, kulturę organizacyjną, pa-
nujące w niej zwyczaje i mogą trafnie rekomendować kandydatów. Niektóre fir-
my dysponują nawet pewnymi metodami zachęty dla osób, dzięki którym orga-
nizacja pozyskała nowych członków. Za kandydatów rekomendowanych przez
siebie, którzy przeszli sito selekcji, zostali zatrudnieni i przepracowali np. mini-
mum 6 miesięcy, pracownicy otrzymują niewielką premię.
10
II. Pozyskiwanie kandydatów
Kolejną metodą pozyskiwania kandydatów do pracy są programy stażowe Programy
stażowe
dla studentów i absolwentów. Metoda ta jest w mojej opinii ciekawą alterna-
tywą budowania rezerwy kadrowej pod przyszłe potrzeby firmy. Inwestując
w rozwój ludzi młodych, organizacja ma szansę  ukształtować ich i wpoić im
nawyki, których potem oczekuje od swoich pracowników. W zamian otrzymuje
zazwyczaj dobrze wykwalifikowane (wiedza teoretyczna), otwarte i zmotywo-
wane do pracy (w tym pracy nad sobą) osoby z niewygórowanymi oczekiwania-
mi finansowymi (czasem nawet gotowe odbywać bezpłatne praktyki), które
za jakiS
czas z powodzeniem mogą zostać samodzielnymi specjalistami.
Przyjmując na staż lub praktyki studentów i absolwentów organizacja ma mo-
żliwoS
ć przeprowadzenia  przedłużonego procesu selekcji , prowadzącego do
wyłonienia tych osób, z którymi firma chce się związać na dłużej. Jest to inwe-
stycja o dobrej stopie zwrotu, gdyż przy niewielkich kosztach, mamy szansę
znalex
ć S
wietnych pracowników, którzy po dobrym przeszkoleniu w trakcie
trwania stażu z powodzeniem mogą wypełnić luki w postaci niespodziewanych
wakatów.
Niektóre firmy obawiają się, że organizacja programów stażowych to proces
uciążliwy i wymagający zasobów w postaci chociażby opiekunów, którzy zajmą
się stażystami. Tymczasem wymierne korzyS
ci, których może spodziewać się
firma, są dużo wyższe niż nakłady czasowe. Nawet w niedużych firmach do-
brze jest zatrudniać stażystów, którzy mogą asystować pracownikom w ich co-
dziennej pracy, wykonując początkowo nieskomplikowane zadania, po to, by
z czasem móc ich nawet zastępować w pewnym zakresie w trakcie urlopu czy
choroby.
4. Rola Działu HR w procesie pozyskiwania kandydatów
Proaktywna rola Działu HR w procesie pozyskiwania kandydatów polega na kre-
atywnym podejS
ciu do wykorzystania różnych, często niekonwencjonalnych metod
rekrutacji do pracy. Ponieważ coraz trudniej jest pozyskać odpowiednich kandyda-
tów, jednym z przejawów takiej kreatywnoS
ci i podejS
cia planowego do budowania
odpowiedniej kadry mogą być programy stażowe, o których pisałam powyżej.
11
III. Selekcja kandydatów do pracy
III. Selekcja kandydatów do pracy
III. SelekcjaProces selekcjipracy
kandydatów do kandydatów może się składać z następujących etapów:
analiza CV,
rozmowy kwalifikacyjne,
testy merytoryczne i psychologiczne,
assessment center.
To, które z wymienionych wyżej metod selekcji zostaną zastosowane, zależy
w dużej mierze od rodzaju stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja. In-
nych metod wymaga selekcja studentów i absolwentów, innych  selekcja kan-
dydatów na stanowisko Dyrektora Finansowego. Im niższe stanowisko, tym
więcej metod selekcji stosuje się, aby podjąć właS
ciwą decyzję. Przy wyższych
stanowiskach na korzyS
ć kandydatów przemawia doS
wiadczenie i dotychcza-
sowe dokonania, przez pryzmat których łatwiej jest ich ocenić.
1. Analiza CV
Proces selekcji kandydatów do pracy rozpoczyna analiza CV i listów motywa-
cyjnych. Podczas tej wstępnej selekcji sprawdzana jest zgodnoS
ć przebiegu ka-
riery zawodowej, posiadanych kwalifikacji, wykształcenia, znajomoS
ci języków
obcych oraz innych kryteriów selekcyjnych z założonym profilem idealnego
kandydata, zamieszczonym w opisie stanowiska. W stosunku do kandydatów,
których zamierzamy zaprosić na rozmowę kwalifikacyjną, warto sobie zrobić
notatki podczas lektury CV.
Jak analizować CV?
Analizując CV powinniS
my mieć S
wiadomoS
ć, że większoS
ć kandydatów stara się
uwypuklić te doS
wiadczenia i kwalifikacje, które są zbieżne z naszymi oczekiwania-
mi. Sam sposób napisania CV może być dla nas x
ródłem informacji o osobowoS
ci
kandydata. Chaotycznie napisane CV, w którym roi się od literówek, list motywacyj-
ny, w którym zdania urywają się, zły adresat dokumentów (choć numer referencyjny
się zgadza) mogą S
wiadczyć o tym, że jego autor jest osobą niezbyt staranną
i dokładną, która przedkłada tempo pracy nad jej jakoS
ć.
12
III. Selekcja kandydatów do pracy
Niektórzy z kandydatów zarzucą nas wieloma szczegółami ze swojej pracy, stu-
diów, a nawet szkoły S
redniej, podczas gdy inni w bardzo lakoniczny sposób
opiszą to, co robili. W dobrze napisanym CV powinny się znalex
ć dane umożli-
wiające kontakt z kandydatem w celu ewentualnego zaproszenia do udziału w
procesie selekcji oraz zwięzłe informacje umożliwiające ocenę:
doS
wiadczenia zawodowego kandydata,
zdobytego przez niego wykształcenia i odbytych szkoleń,
zakresu obowiązków, które realizował na każdym ze stanowisk,
jego najważniejszych osiągnięć.
2. Rozmowy kwalifikacyjne
W stosunku do każdego kandydata, którym jesteS
my zainteresowani, koniecz-
na jest weryfikacja zawartoS
ci CV podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Zadaniem
osoby prowadzącej rekrutację podczas takiej rozmowy jest zebranie materiału
umożliwiającego ocenę przydatnoS
ci kandydata do pracy pod względem:
posiadanego doS
wiadczenia,
wiedzy,
umiejętnoS
ci i kompetencji,
cech osobowoS
ci,
dopasowania do organizacji i zadań, które ma wykonywać na swoim stano-
wisku,
dopasowania do zespołu, w którym ma pracować,
aspiracji i ambicji zawodowych kandydata.
Pewnym ułatwieniem w zbieraniu informacji podczas rozmowy kwalifi-
kacyjnej, szczególnie dla osób początkujących, może być formularz notatek
(str. 37).
Trudno wszystkie te informacje pozyskać podczas jednej rozmowy, często więc Wywiad
kompetencyjny
pierwsze spotkanie poS
więcone jest bardziej ogólnemu poznaniu kandydata
i jego doS
wiadczeń, po to by zdecydować, czy warto go zaprosić do następnego
etapu, w którym dokładniej będą sprawdzane jego kwalifikacje. Kolejne etapy
selekcji powinny stać się okazją do pozyskania informacji nie tylko o tym,  co
kandydat robił zawodowo , ale też  jak to robił . W tym celu wykorzystuje się
m.in. wywiad kompetencyjny (przykładowe pytania do takiego wywiadu,
patrz str. 41). Dzięki specyficznej, otwartej formie pytań ukierunkowanych na
wybrane kompetencje, istotne dla pracy na danym stanowisku, można dowie-
dzieć się, czy podejS
cie kandydata do realizacji zadań jest zgodne z naszymi
oczekiwaniami.
13
III. Selekcja kandydatów do pracy
PRZYKA
AD 3 Podczas rozmowy z kandydatem na handlowca często pada pytanie odnoS
nie jego
doS
wiadczenia w zakresie przygotowywania planów sprzedaży. Można je zadać
w dwojaki sposób:
1. Czy dobrze planował pan sprzedaż?
lub:
2. W jaki sposób planował pan sprzedaż? Jakie czynniki brał pan pod uwagę? W ja-
kich okolicznoS
ciach miał pan problem z zaplanowaniem jej i dlaczego?
Na pierwsze pytanie otrzymamy zapewne odpowiedx
 tak , na drugie natomiast
mamy szanse usłyszeć, jak kandydat to robił, i ocenić, czy ma o tym pojęcie.
3. Inne metody oceny
Testy Sprawdzenie kwalifikacji kandydata może się także odbywać poprzez różnego
merytoryczne
rodzaju testy merytoryczne, badające poziom wiedzy. Testy takie sprawdzają
się zazwyczaj dobrze w sytuacjach, gdy spoS
ród większej grupy należy wyłonić
osoby najlepiej przygotowane merytorycznie do pracy. Testy kwalifikacji to na-
rzędzie, które nie wymaga specjalnych inwestycji. Mogą je przygotować do-
S
wiadczeni i dobrze przygotowani merytorycznie pracownicy danego działu.
Stosowanie tego typu narzędzi zwiększa szanse skutecznej rekrutacji tam, gdzie
istotną rolę odgrywa wiedza fachowa (np. w finansach, księgowoS
ci).
Testy W procesie selekcji korzysta się czasem również z testów psychologicznych,
psychologiczne
które mogą dostarczyć dodatkowych informacji na temat cech osobowoS
ci, pre-
dyspozycji czy motywacji kandydatów. Należy pamiętać, że nie wszystkie tego
typu narzędzia (często pochodzące z pracowni testów psychologicznych), na-
dają się do zastosowania w procesie selekcji. Natomiast te, które nadają się do
tego celu, w rękach doS
wiadczonej osoby mogą okazać się cennym narzędziem
diagnostycznym. Testy psychologiczne dostarczają dodatkowych informacji na
temat obszarów takich jak: temperament, zdolnoS
ci poznawcze, tempo uczenia
się, odpornoS
ć na stres czy umiejętnoS
ci społeczne. Powinny one jednak być je-
dynie dodatkowym narzędziem selekcji, a nie tym jedynym, na podstawie któ-
rego podejmuje się decyzję o zatrudnieniu.
14
III. Selekcja kandydatów do pracy
W procesie selekcji kandydatów bywa też wykorzystywana metoda assessment Assessment
center
center. Metoda ta zapewnia bardzo rzetelną i szczegółową ocenę kompetencji
kandydatów do pracy za pomocą różnego rodzaju zadań i ćwiczeń symulacyj-
nych, wywiadów kompetencyjnych oraz zestawów testów.
Poniżej przedstawiam zastosowanie opisanych wyżej metod oceny wraz z ich
wadami i zaletami.
Tabela 1. Porównanie metod oceny kandydatów.
Narzędzie Plusy Minusy Sposób
selekcji wykorzystania
Analiza CV Skondensowane Jednostronny Podjęcie decyzji
informacje komunikat o zaproszeniu do
o kandydacie procesu selekcji
Rozmowa MożliwoS
ć poznania Nie daje szansy Najbardziej podstawo-
kwalifikacyjna kandydata i weryfikacji sprawdzenia wa metoda selekcji,
informacji z CV wszystkich stosowana
umiejętnoS
ci w przypadku
i kompetencji wszystkich stanowisk
Testy Dobra metoda spraw- Pracochłonne Przeznaczone dla
merytoryczne dzenia wiedzy i przygo- kandydatów na niższe
towania zawodowego stanowiska
Testy Dodatkowe informacje Ograniczona Przeznaczone dla
psychologiczne na temat cech wartoS
ć kandydatów na niższe
osobowoS
ci czy prognostyczna stanowiska
wybranych umiejętnoS
ci
kandydatów
Assessment Rzetelne x
ródło Wysokie Przeznaczone dla
center informacji o kompeten- koszty kandydatów na
cjach i umiejętnoS
ciach wszystkie stanowiska
kandydatów
15
V. Typowe błędy popełniane podczas procesu rekrutacji i selekcji
IV. Podejmowanie decyzji o zatrudnieniu
IV. Podejmowanie decyzji o zatrudnieniuzatrudnieniu to ostatni etap procesu selekcji, który ro-
Podejmowanie decyzji o
dzi konsekwencje w postaci związania się umową z wybranymi kandydatami.
Decyzje te powinny zostać podjęte na podstawie wniosków uzyskanych za po-
mocą narzędzi użytych podczas procesu selekcji.
1. Czym się kierować, podejmując decyzję o zatrudnieniu?
Należy kierować się zarówno doS
wiadczeniem i wiedzą, jak i predyspozycjami i ce-
chami osobowoS
ci kandydatów. Im wyższe stanowisko, tym większą rolę odgrywa
doS
wiadczenie i kompetencje miękkie, mniejszą natomiast umiejętnoS
ci technicz-
ne. W przypadku niższych stanowisk i osób zaczynających karierę większą wagę
przywiązuje się do umiejętnoS
ci technicznych i operacyjnych, wykształcenia, nie za-
pominając jednak o cechach osobowoS
ci.
Osoby, które staną się naszymi nowymi pracownikami, powinny być najwłaS
ciwszy-
mi spoS
ród grona kandydatów. Pamiętajmy, że właS
ciwy nie zawsze znaczy najlep-
szy, o czym często się zapomina, starając się pozyskać do organizacji pracowników,
którzy w ogóle nie powinni się tam znalex
ć. I tak np., zatrudniając osoby, których am-
bicji zawodowych nie jesteS
my w stanie spełnić, narażamy organizację na powtórną
rekrutację, a więc na dodatkowe koszty w postaci czasu i S
rodków przeznaczonych
na pozyskanie następcy takiej osoby.  WłaS
ciwy oznacza osobę najlepiej dopaso-
waną do organizacji, w której ma pracować.
V. Typowe błędy popełniane podczas
procesu rekrutacji i selekcji
V. Typowe błędy popełniane podczas procesu rekrutacji i selekcjietapach narażeni na popełnienie
Prowadzący proces selekcji są na różnych jej
wielu błędów. O niektórych z nich już wspomniałam w tym rozdziale, teraz
skoncentruję się na tych, które łatwo popełnić podczas wywiadów kwalifika-
cyjnych.
16
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
1. Czego unikać podczas prowadzenia rozmowy
kwalifikacyjnej?
Do najczęS
ciej popełnianych błędów na etapie rozmowy kwalifikacyjnej należą:
faworyzowanie osób podobnych do przeprowadzającego wywiad,
wzmacnianie i nagradzanie pożądanych i oczekiwanych zachowań kandydata,
emocjonalne reakcje na jego wypowiedzi,
ukierunkowywanie kandydata w celu uzyskania oczekiwanej odpowiedzi,
wyciąganie zbyt daleko idących wniosków z wyglądu kandydata i przypisywanie
mu na tej podstawie pewnych właS
ciwoS
ci jedynie na postawie własnego nasta-
wienia opartego na poprzednich doS
wiadczeniach osoby rekrutującej,
budowanie pozytywnego bądx
negatywnego nastawienia do kandydata na pod-
stawie lektury jego CV,
efekty  pierwszeństwa i  S
wieżoS
ci związane z lepszym pamiętaniem, a tym
samym preferowaniem osób, które rekrutujący spotkał na początku i pod koniec
procesu rekrutacji.
To tylko niektóre z błędów, w rzeczywistoS
ci jest ich znacznie więcej. Opisy
błędów rekrutacyjnych znajdą Państwo w książkach bądx
na szkoleniach po-
S
więconych tej tematyce.
Rolą Działu HR w procesie rekrutacji i selekcji kandydatów jest zaplanowanie
go tak, aby jego efektem był wybór najodpowiedniejszych kandydatów do pra-
cy. Proaktywna rola tego Działu powinna być widoczna na każdym etapie tego
procesu, ponieważ odpowiedzialnoS
ć za dostarczenie organizacji odpowied-
nich pracowników jest jednym z podstawowych zadań tego działu.
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Poniżej zamieszczam propozycje narzędzi, które ułatwią pozyskiwanie właS
ci-
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
wych kandydatów do pracy. Są wS
ród nich: schemat zawartoS
ci opisu stanowi-
ska pracy wraz z przykładowymi opisami dla takich stanowisk jak: Dyrektor
Personalny, Specjalista ds. Kadr i Płac, Dyrektor ds. Sprzedaży, zamówienie na
rekrutację, dzięki któremu można poprawić współpracę między menedżerami
a Działem HR, formularz notatek z wywiadu i przykładowe pytania zadawane
podczas rozmów kwalifikacyjnych.
17
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Narzędzie 1. Opis stanowiska
OPIS STANOWISKA
Nazwa
stanowiska
Imię i nazwisko
Nazwa stanowiska
przełożonego
Imię i nazwisko
przełożonego
Data
Cel istnienia stanowiska
Główne obowiązki
Wynik pracy na stanowisku
IloS
ciowy JakoS
ciowy
18
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Zakres odpowiedzialnoS
ci decyzyjnej
Sieć kontaktów
Na zewnątrz Wewnątrz
Wymagane umiejętnoS
ci i kwalifikacje
Wykształcenie
Pożądane kursy i szkolenia
UmiejętnoS
ci i doS
wiadczenie
Predyspozycje osobowoS
ciowe
Dodatkowe umiejętnoS
ci
19
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Poniżej zamieszczam przykłady wypełnionych opisów stanowisk dla:
Dyrektora Personalnego,
Specjalisty ds. Kadr i Płac,
Dyrektora ds. Sprzedaży.
Nazwa stanowiska Dyrektor ds. Personalnych
Nazwa stanowiska przełożonego Dyrektor Zarządzający
Data 1.12.2006
Cel istnienia stanowiska
Zapewnienie realizacji strategii dotyczącej zasobów ludzkich i optymalnego ich wykorzy-
stania poprzez wprowadzanie niezbędnych systemów zarządzania. Nadzorowanie rachu-
by płac i administracji kadrowej.
Główne obowiązki
1. Budowanie i realizacja polityki personalnej firmy w zgodzie ze strategią i planami
działania firmy.
2. Doradztwo w sprawach związanych z zarządzaniem dla Zarządu i kadry kierowniczej.
3. Tworzenie, wdrażanie, modyfikacja, nadzór nad funkcjonowaniem oraz doradztwo
odnoS
nie systemów zarządzania zasobami ludzkimi (system motywacyjny, system
ocen).
4. Tworzenie i nadzór nad realizacją polityki wynagradzania oraz nadzór nad optymal-
nym wykorzystaniem funduszu płac.
5. Udział w opracowywaniu systemów bonusowych dla poszczególnych działów firmy
oraz analiza ich funkcjonowania.
6. Planowanie i nadzór nad realizacją budżetów związanych z personelem (budżet wy-
nagrodzeń, szkoleniowy, dodatkowe benefity).
7. Zarządzanie i optymalizacja kosztów pracy.
8. Nadzór nad administracją kadrową i rachubą płac.
9. Planowanie i nadzór nad pozyskiwaniem kandydatów do pracy poprzez rekrutację
wewnętrzną i zewnętrzną.
10. Rozwój zasobów ludzkich poprzez planowanie S
cieżek kariery i sukcesji.
20
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Główne obowiązki
11. Analiza potrzeb szkoleniowych, odpowiedni dobór programów kształcenia i nad-
zór nad realizacją planu szkoleń.
12. Opracowywanie zasad dotyczących oferowanych przez firmę benefitów po-
zapłacowych, dbanie o ich zgodnoS
ć z obowiązującymi przepisami podatkowymi,
kontraktowanie usług u firm zewnętrznych, nadzór nad ich realizacją.
13. Opracowywanie procedur i instrukcji związanych z procesami dotyczącymi
zarządzania zasobami ludzkimi.
14. Współpraca z centralą firmy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi oraz opra-
cowywanie różnego rodzaju danych, analiz i raportów na potrzeby centrali.
15. Udział w lokalnych i centralnych projektach korporacyjnych oraz implementacja
uzgodnionych planów działania.
16. Prowadzenie komunikacji wewnętrznej związanej z polityką kadrową i innymi
sprawami wewnętrznymi firmy.
17. Rozwiązywanie konfliktów, mediacje.
18. Opracowanie lub udział w opracowaniu i przeprowadzanie badań opinii pracow-
ników, analiza ich wyników, opracowanie i komunikowanie wniosków i planu
działania.
19. Wstępne spotkania z nowymi pracownikami w celu wprowadzenia ich do firmy
i zapoznania z zasadami jej działania.
20. Doradztwo etyczne w zakresie wyznaczonym przez centralę firmy, prowadzenie
szkoleń z etyki biznesu i raportowanie w zakresie ewentualnych naruszeń obo-
wiązujących zasad.
21. Diagnozy potencjału zatrudnionej kadry przy użyciu dostępnych metod diagno-
stycznych.
22. Przestrzeganie norm i standardów pracy obowiązujących w firmie, przekazywanie
ich podległym pracownikom oraz kontrola ich przestrzegania.
Wynik pracy na stanowisku
IloS
ciowy JakoS
ciowy
" realizacja budżetu płacowego i stanu za- " poprawnoS
ć wszystkich działań prowa-
trudnienia na zatwierdzonym poziomie dzonych przez Dział HR
" efektywnoS
ć prowadzonych naborów
21
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Zakres odpowiedzialnoS
ci decyzyjnej
" tworzenie polityki kadrowej firmy
" realizacja polityki kadrowej
" projektowanie i wdrażanie narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi
" realizacja budżetów związanych z personelem
Sieć kontaktów
Na zewnątrz Wewnątrz
" firmy usługowe (szkoleniowe, agencje doradz- " centrala firmy
twa personalnego itp.)
" poszczególne działy firmy
" kandydaci do pracy
Wymagane umiejętnoS
ci i kwalifikacje
Wykształcenie wyższe, preferowane nauki społeczne, psychologia,
zarządzanie
Pożądane kursy i szkolenia
" zarządzanie zasobami ludzkimi, prawo pracy, na-
rzędzia HRM
UmiejętnoS
ci
" przynajmniej dwuletnie doS
wiadczenie w pracy na
i doS
wiadczenie
podobnym stanowisku
" doS
wiadczenie w tworzeniu i wykorzystywaniu na-
rzędzi HRM
" znajomoS
ć narzędzi rekrutacji i selekcji
" bardzo dobra znajomoS
ć języka angielskiego
" dobra orientacja w zakresie benefitów pozapłacowych
Predyspozycje
" umiejętnoS
ci przywódcze
osobowoS
ciowe
" umiejętnoS
ć wywierania wpływu i negocjowania
" umiejętnoS
ci komunikacyjne
" samodzielnoS
ć i inicjatywa
" odpornoS
ć na stres
22
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Nazwa stanowiska Specjalista ds. Kadr i Płac
Nazwa stanowiska Dyrektor ds. Personalnych
przełożonego
Data 1.12.2006
Cel istnienia stanowiska
Prowadzenie administracji personalnej zgodnie z obowiązującym prawem, rachuba
płac, prowadzenie rozliczeń z urzędem skarbowym i ZUS.
Główne obowiązki
1. Prowadzenie administracji kadrowej zgodnie z procedurami obo-
wiązującymi w firmie i wymaganiami prawa pracy oraz ustawy o ochronie
danych osobowych.
2. Gromadzenie danych dotyczących przebiegu zatrudnienia w celu dostar-
czania bieżących informacji na temat zatrudnionych pracowników.
3. Sporządzanie umów o pracę i innych rodzajów umów, dokumentów oraz
zaS
wiadczeń związanych z zatrudnieniem, zgodnie z procedurami obo-
wiązującymi w firmie i wymaganiami prawa pracy.
4. Doradztwo w zakresie prawa pracy, ubezpieczeń społecznych oraz podat-
ku dochodowego od osób fizycznych na rzecz kadry zarządzającej i pracow-
ników.
5. Przygotowywanie list płac z uwzględnieniem potrąceń komorniczych oraz
innych potrąceń z wynagrodzeń pracowników.
6. Rachuba płac i wykonywanie przelewów wynagrodzeń na konta pracow-
nicze.
7. Naliczanie podatku dochodowego od osób fizycznych zgodnie z obo-
wiązującymi przepisami.
8. Sporządzanie i przekazywanie zgłoszeń oraz deklaracji ZUS, jak również in-
nych dokumentów związanych z ubezpieczeniami społecznymi.
23
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Główne obowiązki
9. Sporządzanie i przekazywanie deklaracji podatkowych do Urzędu Skarbowego
i PIT dla pracowników.
10. Tworzenie i przekazywanie raportów i statystyk na potrzeby lokalnego Zarządu
i Kierownictwa, urzędów (np. GUS, US), centrali firmy oraz dostarczanie im nie-
zbędnych danych kadrowych.
11. Ewidencja urlopów pracowniczych i zwolnień lekarskich oraz szkoleń.
12. Nadzór nad informatycznym systemem kadrowo-płacowym, poprawnoS
cią
jego działania i dostosowaniem do obowiązujących przepisów w zakresie pra-
wa pracy, ubezpieczeń społecznych oraz podatku dochodowego od osób fi-
zycznych.
13. Nadzór nad aktualnoS
cią zaS
wiadczeń lekarskich o zdolnoS
ci do pracy oraz infor-
mowanie pracowników o koniecznoS
ci przeprowadzenia badań, sporządzanie
skierowań na badania.
14. Załatwianie niezbędnych formalnoS
ci kadrowych związanych z zatrudnieniem
oraz informowanie odpowiednich osób w firmie o nowych pracownikach w celu
przygotowania stanowiska pracy.
15. Rozwój i dbanie o aktualnoS
ć informacji w Internecie oraz realizacja zapotrzebo-
wania innych działów na umieszczanie tam informacji.
16. Tworzenie i uaktualnianie schematów organizacyjnych firmy.
17. Przygotowywanie niezbędnych dokumentów dla osób, z którymi rozwiązywana
jest umowa o pracę, zgodnie z wymogami prawa pracy.
18. Organizowanie szkoleń BHP.
19. Dekretacja faktur związanych z usługami S
wiadczonymi na rzecz pracowników
przez firmy zewnętrzne (outsourcerzy, opieka medyczna).
20. Realizacja poleceń przełożonego.
21. Przestrzeganie norm i standardów pracy obowiązujących w firmie.
24
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Wynik pracy na stanowisku
IloS
ciowy JakoS
ciowy
" poprawna rachuba płac oraz naliczanie po-
datku dochodowego od osób fizycznych,
zasiłków itp.
" efektywne prowadzenie administracji kadro-
wej, zgodnie z wymaganiami prawa pracy
i ustawy o ochronie danych osobowych
" dostarczanie rzetelnych danych staty-
stycznych
" terminowa i sprawna realizacja powierzo-
nych zadań
Zakres odpowiedzialnoS
ci decyzyjnej
" administracja kadrowa
" rachuba płac
" dekretacja faktur
Sieć kontaktów
Na zewnątrz Wewnątrz
urzędy: skarbowy, ZUS, GUS
" centrala firmy
" wszystkie działy firmy
Wymagane umiejętnoS
ci i kwalifikacje
Wykształcenie wyższe, preferowane nauki społeczne
lub prawo
Pożądane kursy i szkolenia prawo pracy, ubezpieczenia społeczne,
podatek dochodowy od osób fizycznych
25
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
UmiejętnoS
ci i doS
wiadczenie
" doS
wiadczenie w pracy na podobnym sta-
nowisku w firmie międzynarodowej
" znajomoS
ć przepisów prawa pracy
" dobra organizacja pracy
" bardzo dobra znajomoS
ć języka angiel-
skiego
" umiejętnoS
ć obsługi programu MS Access,
PowerPoint, Excel, FrontPage
Predyspozycje osobowoS
ciowe
" terminowoS
ć
" skrupulatnoS
ć i dokładnoS
ć
" samodzielnoS
ć
" wewnętrzna motywacja
" zdolnoS
ci organizacyjne
" zdolnoS
ci komunikacyjne
" chęć rozwijania swoich kwalifikacji
26
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Nazwa stanowiska Dyrektor ds. Sprzedaży
Nazwa stanowiska przełożonego Dyrektor Zarządzający
Data 1.12.2006
Stanowiska bezpoS
rednio podległe Kierownik Grupy Sprzedaży
Kierownik ds. Rozwoju Biznesu
Kierownik Działu Obsługi Klienta
IloS
ć podległych osób 8 (bezpoS
rednio)
Cel istnienia stanowiska
Tworzenie i implementacja strategii sprzedaży oraz zarządzanie operacjami sprzeda-
żowymi zgodnie z celami strategicznymi firmy w celu osiągnięcia ustalonego w planach
obrotu i marży. Optymalne wykorzystanie potencjału powierzonego zespołu.
Główne obowiązki
1. Uczestnictwo w tworzeniu strategii firmy zgodnej ze strategią korporacji.
2. Rozwijanie, ulepszanie i wdrażanie strategii w obszarze sprzedaży oraz poza-
sprzedażowej obsługi klienta.
3. Segmentacja klientów oraz zarządzanie procesami sprzedażowymi, zgodnie
z przyjętymi zasadami segmentacji.
4. Uczestnictwo w przygotowaniu założeń ogólnych planu operacyjnego, nego-
cjowanie i weryfikacja planów sprzedaży.
5. OdpowiedzialnoS
ć za realizację celów obrotowych i profitowych przez Pion
Sprzedaży.
6. Budowanie i modyfikowanie systemów motywacyjnych dla Pionu Sprzedaży
ukierunkowujących pracowników na realizację uzgodnionych celów sprzeda-
żowych.
7. Zarządzanie relacjami z partnerami handlowymi.
8. Współtworzenie polityki kredytowej firmy.
9. Kontrola nad podległymi działami w zakresie obejmującym jakoS
ć, dokład-
noS
ć, efektywnoS
ć, terminowoS
ć pracy i orientację na klienta.
10. Udział bądx
zarządzanie projektami międzydziałowymi.
27
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Główne obowiązki
11. Zapewnienie właS
ciwego przepływu komunikacji pomiędzy działami.
12. Zarządzanie podległymi pracownikami, rozwiązywanie problemów we
współpracy z innymi działami, dbanie o rozwój pracowników, szkolenie no-
wych pracowników, wyznaczanie celów i rozliczanie pracowników z powie-
rzonych im zadań.
13. OdpowiedzialnoS
ć za budowanie w powierzonym obszarze odpowiedniego
PR firmy, zgodnie z okreS
lonymi standardami.
14. Udział w międzynarodowych spotkaniach funkcjonalnych.
15. Przestrzeganie norm i standardów pracy obowiązujących w firmie i przekazy-
wanie ich podległym pracownikom oraz kontrola ich przestrzegania w pod-
ległych sekcjach.
Wynik pracy na stanowisku
IloS
ciowy JakoS
ciowy
" maksymalizacja obrotu i profitowoS
ci " zapewnienie terminowoS
ci i popraw-
pionu noS
ci działań prowadzonych przez Pion
Sprzedaży
" minimalizacja kosztów pionu
" zapewnienie odpowiednich relacji
z partnerami handlowymi
Zakres odpowiedzialnoS
ci decyzyjnej
" tworzenie polityki sprzedażowej firmy
" podział obowiązków w działach
" wstępne zatwierdzanie planów operacyjnych
28
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Sieć kontaktów
Na zewnątrz Wewnątrz
wszystkie działy firmy
" dostawcy produktów handlowych
" klienci
" firmy konkurencyjne
" media
Wymagane umiejętnoS
ci i kwalifikacje
Wykształcenie wyższe techniczne lub zarządzanie
Pożądane kursy i szkolenia zarządzanie, ekonomia, P&L
UmiejętnoS
ci i doS
wiadczenie zarządzanie ludx
mi, znajomoS
ć branży
Predyspozycje osobowoS
ciowe
" umiejętnoS
ci przywódcze
" zdolnoS
ci komunikacyjne
" zdolnoS
ci negocjacyjne
" umiejętnoS
ć ustalania planów
sprzedaży
29
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Narzędzie 2. Zamówienie na rekrutację
_______________________
Data
ZAMÓWIENIE NA REKRUTACJĘ
Wypełnia osoba zamawiająca rekrutację
Nazwa stanowiska
Dział
Liczba etatów
Opis stanowiska
Zakres obowiązków
Pracownik podlega
(nazwa stanowiska przełożonego)
Współpracuje bezpoS
rednio z Wewnątrz firmy Na zewnątrz firmy
30
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Planowany termin
zatrudnienia
Wypełnia osoba zamawiająca rekrutację wspólnie z Działem HR
Profil idealnego kandydata
Wykształcenie
DoS
wiadczenie
zawodowe
UmiejętnoS
ci
techniczne
Cechy osobowoS
ci
Dodatkowe
umiejętnoS
ci
31
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
ZakreS
l właS
ciwą odpowiedx

ZnajomoS
ć języków obcych
J. angielski podstawowy S
redni zaawansowany
J. niemiecki podstawowy S
redni zaawansowany
Inne podstawowy S
redni zaawansowany
Oferowane
wynagrodzenie
Premia
Dodatkowe benefity
Rekrutacja TAK NIE
wewnętrzna
Imię i nazwisko osoby
zlecającej rekrutację,
stanowisko
podpis członka Zarządu
32
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Narzędzie 3. Formularz notatek z wywiadu
NOTATKI Z WYWIADU
Dane osobowe
Imię i nazwisko
Nazwa stanowiska
Data wywiadu
Oczekiwania Okres próbny Po okresie próbnym
finansowe
MożliwoS
ć podjęcia
pracy od
Kontakt (tel., e-mail)
Ogólna ocena
Edukacja/umiejętnoS
ci
Wykształcenie
Kursy/umiejętnoS
ci
techniczne
Obsługa komputera
Języki obce
33
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Powód zmiany pracy
DoS
wiadczenie zawodowe
Osiągnięcia zawodowe
Plany zawodowe
34
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Ocena kompetencji
OsobowoS
ć
Motywacja
35
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Referencje
Imię i nazwisko Stanowisko Firma Telefon
36
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
Narzędzie 4. Przykładowe pytania do wywiadu kompetencyjnego
PYTANIA DO WYWIADU KOMPETENCYJNEGO
STANOWISKA HANDLOWE
Orientacja na klienta

Proszę opisać najtrudniejszą, z pana/pani punktu widzenia, sytuację w relacji z klientem,
która się panu/pani przytrafiła? Dlaczego uważa ją z pan/pani za najtrudniejszą, jak sobie
pan/pani w niej poradził(a), czego się z pan/pani nauczył(a) na przyszłoS
ć?

Kiedy i w jakiej sytuacji ostatnio sprzedał(a) pan/pani towar klientowi mimo nienajlepszej
ceny, którą miał(a) pan/pani do zaoferowania? Jakie były okolicznoS
ci tej sprzedaży? Jakie
korzyS
ci przedstawił(a) pan/pani klientowi?

Jak pan/pani pozyskuje nowych klientów?

Jakie działania zmierzające do zwiększenia uzyskanej rentownoS
ci na sprzedawanych
produktach pan/pani podejmuje?

Z którymi z pana/pani klientów współpracuje się panu/pani najlepiej, a z którymi gorzej
i dlaczego? Proszę wybrać jednego klienta i opowiedzieć, w jaki sposób rozwijał(a)
pan/pani z nim biznes.

Zawsze zdarzają się klienci, których trudno utrzymać. Proszę opowiedzieć o przypadku,
kiedy pana/pani klient zdecydował się na innego dostawcę. Dlaczego tak zadecydował?
Co pan/pani zrobił żeby go zatrzymać? W jaki sposób ta decyzja wpłynęła na pana/pani re-
lacje z innymi klientami?

Proszę opowiedzieć o pana/pani relacjach z klientami, którzy byli szczególnie trudni. Na
czym ta trudnoS
ć polegała? Co pan/pani sądzi o ich podejS
ciu? Co pan/pani robił(a) w tej
sytuacji? Jak oni reagowali na pana/pani działania? Co by pan/pani dzisiaj zrobił(a) inaczej
z takim/takimi klientami?
Podejmowanie i realizacja decyzji

Czy zdarza się panu/pani podejmować decyzje o charakterze długoterminowym? Proszę
podać przykład sytuacji, która wymagała od pana/pani planowania i podejS
cia długotermi-
nowego. Jak pan/pani radził(a) sobie z tymi czynnikami, które były nieznane, niepewne?

Czy przydarzyło się panu/pani podjąć jakąS
ryzykowną decyzję biznesową? Co to była za
decyzja, na czym polegało ryzyko? Jak starał(a) się pan/pani je zmniejszyć? Jaki był rezultat
tej decyzji?

Nie zawsze podejmujemy dobre decyzje. Proszę podać przykład decyzji, która nie do-
prowadziła pana/pani do pożądanych celów. Jakie były okolicznoS
ci jej podjęcia, jak prze-
biegał proces, czy brał(a) pan/pani pod uwagę jakąS
alternatywę, co zrobiłby(aby)
pan/pani inaczej?

Proszę mi opowiedzieć o sytuacji, w której musiał(a) pan/pani pójS
ć na kompromis. Jaka
to była sytuacja, na czym polegał kompromis? Jak pan/pani się czuje w sytuacji, kiedy musi
pan/pani iS
ć na kompromis? Jaki był rezultat pana/pani działania?
37
VI. Narzędzia związane z pozyskiwaniem zasobów
KreatywnoS
ć

Jaki najbardziej kreatywny pomysł wcielił(a) pan/pani w życie? Co było kreatywnego
w tym pomyS
le? Jak panu/pani przyszedł do głowy ten pomysł? Czy i jakie przeciwnoS
ci
napotkała pan/pani w jego realizacji? Czy rezultat jaki pan/pani osiągnął(ęła) był zgodny
z planem?

Proszę mi opowiedzieć o sytuacji, w której początkowo odniósł(a) pan/pani porażkę
w przekonywaniu kogoS
do swojej oferty. Co druga strona miała zaakceptować? Jaki był
powód braku akceptacji? Co pan/pani o tym myS
lał(a)? Jakie zmiany wprowadził(a) pani
pan/pani w swojej ofercie? Jaki był rezultat pana/pani działań?

Proszę mi opowiedzieć o sytuacji, która wymagała od pan/pani wyjS
cia poza standardowy
zakres obowiązków, żeby mógł(mogła) pan/pani zrealizować postawione cele? Co to była
za sytuacja, jakie kroki pan/pani podjął(ęła)? Jaki był jej rezultat?
Zarządzanie sobą

Kiedy ostatnio był(a) pan/pani pod prawdziwą presją w pracy? Co powodowało stres? Co
było w tej sytuacji innego niż zazwyczaj? Jak pan/pani wybrnął(ęła) z tej sytuacji? Czy to do-
S
wiadczenie jakoS
wpłynęło na pan/pani pracę? Z perspektywy czasu  co by pan/pani zro-
bił(a) inaczej?

Proszę opowiedzieć o zmianach w pana/pani firmie, do których było panu/pani najtrudniej
się zaadaptować. Co to były za zmiany? Jak wpłynęły na pana/pani pracę? Na czym pole-
gała ich trudnoS
ć? Jak zareagował(a) pan/pani na te zmiany? Jak pan/pani sobie z nimi ra-
dził(a)? Z jakim skutkiem?

Czasem, choć rzadko zdarzają się okresy, kiedy mamy mniejszą presję w pracy. Co
pan/pani robi w takich okresach? Co pan/pani się udało zrobić w takim właS
nie okresie, co
nigdy nie zostałoby zrobione, gdyby nie mniejsza iloS
ć pracy? Co by pan/pani chętnie
robił(a) jeszcze na swoim stanowisku, gdyby miał(a) pan/pani na to czas?
38