ORGANIZACJA - grupa ludzi, pracujących razem w ustrukturyzowany sposób dla osiągnięcia celów.
SYNERGIA - współdziałające czynniki dają wypadkowy wynik większy niż suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Jest główną racją istnienia organizacji.
ZARZĄDZANIE - proces świadomego i ciągłego kształtowania organizacji. To proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia stojących przed nią celów.
MENEDŻEROWIE - ludzie odpowiedzialni za ukierunkowanie wysiłków zmierzających do osiągnięcia celów organizacji.
SKUTECZNOŚĆ - uzyskiwanie powodzenia w działaniu.
SPRAWNOŚĆ - wykorzystywanie zasobów mądrze i bez niepotrzebnego marnotrawstwa.
MODEL KIEROWNICZY - koncepcja kierowania odnosząca się do całej organizacji. Podstawowymi elementami modelu kierowniczego są: funkcje kierownicze, style kierownicze i techniki zarządzania.
Model kierowniczy to opis pracy kierownika. Każdy kierownik realizuje funkcje kierownicze dobierając odpowiednio technikę zarządzanie i przyjmując stosowny styl kierowania. Styl kierowania to całokształt sposobów oddziaływania kierownika na podwładnych
PROCES ZARZĄDZANIA - to:
1. Planowanie i podejmowanie decyzji - określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia. Pomagają utrzymać sprawność zarządzania.
2. Organizowanie - określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów.
3. Przewodzenie (kierowanie ludźmi) - motywowanie załogi do pracy w interesie organizacji.
4. Kontrolowanie - obserw. i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.
SZKOŁA KLASYCZNA - (1890)
1. Naukowa organizacja pracy - ( F. Taylor, H. Ford ) zajmowała się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika. Główne założenia to:
- dążenie do zwiększenia wydajności pracy, po przez precyzyjne badanie procesów pracy.
- poszukiwanie optymalnego przebiegu konkretnych czynności czy procesów.
- konstruowanie optymalnych narzędzi do zoptymalizowanych procesów należy dobierać odpowiednich ludzi, szkolić ich , ściśle nadzorować, motywować pieniędzmi oraz strachem przed utratą pracy
2. Klasyczna teoria organizacji (administracyjna) - (H. Fayol, M. Weber) interesowało się najlepsza wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. H. Fayol sformułował zasady skutecznego zarządzania, odkrył uniwersalne funkcje niemenedżerskie, definiował zarządzanie jako kompleks ściśle powiązanych funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania Wyróżniał przy tym czynności: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze.
Spojrzenie klasyczne stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych.
SZKOŁA BEHAWIORALNA - (1924) - koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30 i 40. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli E. Mayo, A. Maslow oraz D. McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym. Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów.
SZKOŁA ILOŚCIOWA - (1940) - koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Teoria ta zajmuje się opracowaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne kieruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów.
Osiągnięcia: Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.
Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.
PODEJŚCIE SYSTEMOWE I SYTUACYJNE - (1950, 1976) Podejście systemowe - model Levita - elementy: ludzie, zadania, struktura, technika. Organizacja ściśle działa z otoczeniem.
Podejście sytuacyjne - reakcja na nadmierną schematyczność dotychczasowych teorii zezwala sięgać do jakiegokolwiek źródła pod warunkiem dokładnej diagnozy sytuacji firmy.
PODEJŚCIE DYNAM. ZAANGAŻOWANIA - (1950) - zbiór wyzwań zarządzania XXI w (środowisko, jakość, etyka, kultura organizacji, globalizacja przedsiębiorczość, innowacyjność).
RODZAJE KIEROWNIKÓW
1. w zależności od szczebla w organizacji:
- najwyższy - menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organ, ogólną strategię, a także politykę operacyjną
- średni - odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.
- niski - nadzorują pracę podwładnych (brygadziści)
2. Wg kryterium rodzaju działalności
- kierownicy ogólni (generalni) - dyrektor naczelny, kierownik filii
- kierownik funkcjonalny - główny księgowy
UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE
W miarę awansu kierownika w hierarchii organu rośnie rola umiejętności koncepcyjnych, maleje technicznych przy niezmiennym zakresie umiejętności społecznych.
Umiejętności techniczne to umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Maleją na najwyższym szczeblu.
Umiejętności koncepcyjne są zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego. Są związane z myśleniem Umiejętności interpersonalne to umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania
zarówno jednostek, jak i grup.
ŹRÓDŁA WŁADZY KIEROWNICZEJ
Kierowanie opiera się na:
- wpływ - reakcja podwładnego na postępowanie kierownika i przyjmuje postać modyfikacji zachowania lub postawy.
- władza - obejmuje cechy osobiste lub związanie z pozycją zajmowaną w hierarchii organizacyjnej. Stanowią one warunek potencjalnego wpływu kierownika na podwładnego
- autorytet - oparty na uznaniu czyjegoś wpływu jest źródłem władzy, która nadawana jest przez członków organizacji drogą wyboru lub poprzez akceptację.
Źródła władzy to:
- wymuszanie - wynika z przekonania podwładnego, że osoba wywierająca wpływ może go ukarać, a kara ta uniemożliwi zaspokojenie danej potrzeby.
- nagradzanie - opiera się na przekonaniu podwładnego, iż osoba wywierająca wpływ może go nagrodzić tak, że nagroda zaspokoi jego jedną lub więcej potrzeb
- legalność - wynika z przekonania osób kierowanych, że kierownik ma prawo wpłynąć na postępowanie podwładnego, a on jest zobowiązany do podporządkowania się wydawanym poleceniom.
- pozycja eksperta - opiera się na przekonaniu podwładnego, że przełożony posiada szczególną wiedzę i doświadczenie, które mogą być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb
- przedstawicielstwo - jest delegowaniem uprawnień jednej osobie przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy na tak długo, jak długo konsultuje swe decyzje z podwładnymi i kieruje org. zgodnie z przyjętymi przez kierunkiem działania.
- charyzma - jest źródłem władzy opartym na wierze w niezwykłość przywódcy.
WARUNKI SKUTECZNEGO SPRAW. WŁADZY
FUNKCJE I ROLE KIEROWNICZE
Funkcje: planowanie, organizowanie, kierowanie ludźmi, kontrolowanie.
Role kierownicze:
1. Interpersonalne (społeczne) - reprezentant, przywódca, łącznik przewidujący kontakty z innymi ludźmi
2. Informacyjna - obserwator, propagator, rzecznik wymagają przetworzenia informacji
3. Decyzyjna - przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator odnoszą się do decyzji, które trzeba podjąć.
ZASADY SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA
- WG Petersa i Watermana
1. Obsesja działania
2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem
3. Autonomia i przedsiębiorczość
4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi
5. Koncentracja na wartościach
6. Trzymanie się tego, co firma robi najlepiej
7. Niewielki sztab o prostej strukturze
8. Równowaga elastyczności struktur i rygoryzmu kultury organizacji
- wg Gruckera
1. Zarządzanie własnym czasie
2. Skupianie się na świecie zewn. organizacji
3. Wydobywanie produktywności z sił ludzkich poprzez budowanie na zaletach
4. Koncentracja na wybranych i uszeregowanych priorytetach
5. Podejmowanie raczej niewielu decyzji ale o zasadniczym znaczeniu.
PLANOWANIE STRATEGICZNE
Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergi. Metody planowania strategicznego to: SWOT, analiza portfelowa (BCG), metoda 5 sił Portera, mapa grup strategicznych.
Formułowanie strategii składa się z czterech ogólnych kroków. Po pierwsze opracowane są cele strategiczne. Następnie przeprowadza się analizę otoczenia, konieczna jest również analiza samej organizacji. Na koniec atuty i słabości organizacji dopasowuje się do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię.
Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje określenie strategicznych jednostek operacyjnych (SJO) i następnie ich klasyfikację przy użyciu macierzy BCG lub selektora jednostek GE.
BCG - gwiazdą nazwano strategiczna jednostkę operacyjną o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych zastrzyków środków w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku. W miarę dojrzewania ich rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy organizacji. Dojną krową nazywamy jednostkę o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach. Znaki zapytania to jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Piesek to jednostka mająca niewielki udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Należy stabilizować gwiazdy, wspierać dojne krowy, likwidować balasty.
PLANOWANIE OPERACYJNE
Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.
Plany operacyjne dzielą się na: jednorazowe i trwale obowiązujące.
Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzalne. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planów jednorazowych są programy i projekty.
Plany trwale obowiązujące wykorzystywane są do działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie. Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły postępowania. Modele: CPM,
PERT narzędzie planistyczne wykorzystujące sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązanie. Jest wykorzystywany do planowania harmonogramów realizacji projektów. Jest on szczególnie przydatny wówczas, gdy potrzebna jest koordynacja wielu działań z krytycznym odstępem czasu. Buduje się sieć, która przedstawia działania oraz zdarzenia. Zdarzenia (przedstawiane za pomocą symboli) są połączone liniami lub strzałkami obrazującymi działania. Określa się czas potrzebny do przejścia od jednego działania do drugiego, co pozwala na wyznaczenie ścieżki krytycznej - najdłuższej ścieżki w sieci. Pokazuje ona najkrótszy czas, w jakim możliwe jest ukończenie projektu.
RODZAJE PLANÓW
1. Misja - to racja istnienia firmy zwykle odpowiada na pytania: co?, dla kogo?, gdzie?, jak?. Misja spełnia funkcję zewnętrzną i wewnętrzną. Zewnętrzną gdy wykorzystywana jest np.: w promocji. Wewn. do bud. tożsamości firmy. Misją można wykorzystywać np.: do szkoleń.
2. Strategia - służy do walki konkurencyjnej na ryku uzyskania przewagi lub co najmniej przetrwania. Każda strategia zawiera 4 elementy: domena, silna strona, kamienie milowe, strategie funkcjonalne (efekty synergiczne)
3. Program i projekt. Program to plan dla złożonych przedsięwzięć. Projekt to plan dla konkretnych przedsięwzięć typu produkt.
4. Budżet - zestawienie środków finansowych dla realizacji programu projektu. Pełni funkcję kontrolną.
PROCES RACJONALNEGO PODEJ. DECYZJI
I etap: diagnoza problemu.
- analiza luk przeprowadza się przy pomocy sprawozdań i raportów, analiza przy pomocy diagramu ryby oraz zasady i diagramu Pareto, przechadzka po firmie
II etap: opracowanie wariantu.
- analiza racjonalna w oparciu o literaturę przedmiotu, indywidualne myślenie twórcze, metody heurystyczne np.: burza mózgów
III etap: wybór wariantu
- należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera.
IV etap: Wdrażanie wybranego wariantu
V etap: obserwacja i ocena wyników.
TECHNIKI PODEJMOWANIA DECYZJI
1. Prognozowanie - proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji. Do sporządzania różnorodnych prognoz wykorzystuje się różne techniki
a) analiza szeregów czasowych - przenosi informacje o przeszłości na przyszłość poprzez wyznaczanie linii najlepszego dopasowania.
b) modelowanie przyczynowe - grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi.
2. Programowanie liniowe - technika planistyczna, która wyznacza optymalną kombinację zasobów i czynności.
3. Analiza punktu krytycznego - procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać koszty.
4. Symulacje - model sytuacji z prawdziwego życia, którym można manipulować, by poznać sposób jego działania.
5. PERT - narzędzie planistyczne wykorzystujące sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązanie.
6. Macierz wypłat - narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobną wartość różnych wariantów w zależności od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.
7. Drzewo decyzyjne - narzędzie planowania rozszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji.
8. Modele zapasów - techniki, które pomagają men. zdecydować o wielkości utrzymywanych zapasów.
9. Model kolejki - używany do optymalizacji kolejek w organizacjach.
10. Model dystrybucji - używany do określenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzystaniem różnych przewoźników i różnych tras.
11. Teoria gier - narzędzie planistyczne, wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację.
12. Sztuczna inteligencja - program komputerowy, który próbuje naśladować procesy myślowe osób o dużym doświadczeniu w podejmowaniu decyzji.
PROJEKTOWANIE I PODZIAŁ PRACY
- jest to określanie zakresu obowiązków pracownika
1. Proces organizowania pracy - to ustalenie pracy→podział pracy→stanowiska pracy (specjalizacja)→grupowania stanowisk pracy→(kryteria: funkcje, klient, teren, produkt)→budowa struktury organ.
2. Budowanie stanowisk pracy: obsada robocza, zadania, wyposażenie, przedmiot pracy, zajmowana przestrzeń fizyczna, proces transformacji
Treść pracy:
- struktura i stosunek obciążeń fiz. i umysłowych
- wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności
- zakres zadań do wykonania
- zakres odpowiedzialności i podporządkowania
- dostęp do środków i narzędzi pracy
3. Specjalizacja - promuje wydajność pracy. Nadmierna specjalizacja prowadzi do jej spadku.
Zalety specjalizacji:
- mniejsza ilość koniecznych decyzji
- minimalizacja wysiłku psychicznego
- obniżenie pracochłonności
- niższe koszty szkoleń
Wady specjalizacji:
- wzrost wysiłku psychicznego na skutek znużenia
- spadek inicjatywy, odpowiedzialności, motywacji, zainteresowania pracą
- zwiększenie liczby błędów
Metody przezwyciężania skutków nadmiernej specjalizacji:
- rotacja pracy - zamiana stanowiska
- rozszerzenie pracy - zwiększenie ilości obowiązków
- wzbogacenie pracy - zwiększenie głębi zadania
- grupy autonomiczne - prowadzenie pracy zespołowej, wspólne przygotowanie produktu
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Struktura organizacyjna spełnia zadania:
- określa stosowany przez nią podział pracy
- pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami przez stopień specjalizacji pracy
- opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji
- przedstawia układ odpowiedzialności
- zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przechodzenia i odchodzenia poszczególnych osób
- koordynuje stosunki organizacji z otoczeniem
1. Grupowanie stanowisk pracy: funkcjonalne,
wg wyrobów, wg klientów, wg lokalizacji
2. Rodzaje struktur organizacyjnych:
- liniowa - istotą tej struktury jest przewaga więzi służbowych nad specjalistycznymi. Zalety: jasność odpowiedzialności, dyscyplina realizacji zadań. Wady: brak możliwości specjalizacji. rekrutacji: zwiększenie
- funkcjonalna - przewaga więzi specjalistycznej. Zalety: wyższa jakość decyzji wyspecjalizowanych kierowników. Wady: możliwość konfliktu kompetencji.
- sztabowo-liniowa - połączenie dyscypliny realizacji zadań ze specjalistycznym wspomaganiem zarządzania. Zalety: specjalistyczne wspomaganie zarządzania + dyscyplina realizacyjna
- konglomeratowa (holding) - ujęcie w ramach jednej firmy jednostek z różnych sektorów rynku. Zalety: wyższe bezpieczeństwo w przypadku kryzysu jednej z branż. Wady: duże trudności w koordynacji zarządzania.
- wielobranżowa - to struktura podobna do konglomeratu ale zwykle ograniczona co do sektora. Zalety i wady: j/w
- macierzowa - to nowoczesna struktura elastyczna eksponująca zespoły zadaniowe i zarządzanie projektami. Zalety: elastyczność, współpraca interdyscyplinarna, większe zaangażowanie pracowników. Wady: możliwość chaosu, większe koszty
- hybrydowa - połączenie różnych struktur
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W ORGANIZACJI
1. Model Lewina - każda zmiana musi przebiegać w 3 etapach: rozmrożenie, sama zmiana, zamrożenie. Model ten wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych jeż zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności.
2. Kompleksowe podejście do zmian - przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które często zapewniają tym zmianom większy sukces. Kroki w procesie zmian: uznanie potrzeby zmian, ustalenie celów zmian, diagnoza istotnych zmiennych, wybór odpowiedniej techniki zmian, planowanie wdrażania zmian, faktyczne wdrażanie, ocena i kontynuacja. Przyczyny oporu stawianego zmianom: niepewność, zagrożenie osob. interesów, odmienne postrzeganie, uczucie straty
TECHNIKI ORGANIZATORSKIE
1. Zmiana strategii - jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia: cele strategiczne, wielka strategia, portfel jednostek strategicznych, strategia funkcjonalna, fuzje lub wspólne przedsięwzięcia, umiędzynarodowienie.
2. Zmiana struktury i projektu organizacji - projekt stanowisk pracy, strukturyzacja, stosunki podległości, rozkład władzy formalnej mechanizmy koordynacji struktura w przekroju liczenia, ogólny projekt, kultura, zarządzanie zasobami ludzkimi.
3. Zmiany techniki i operacji - sprzęt, procesy robocze, sekwencje robocze, systemy organizacyjne, kontroli.
4. Zmiany ludzi - zmiana kwalifikacji siły roboczej, nowy system wynagrodzeń, postawy i wartości.
DOSKONALENIE ORGANIZACJI
Jest to wysiłek planowany, w skali całej organizacji, zarządzany z najwyższego szczebla, na rzecz wzrostu skuteczności i poprawy kondycji organizacji przez planową ingerencją w proces organizacji, przy wykorzystaniu znajomości nauk behawioralnych. Typy ingerencji, działań:
- diagnostyczne - wykorzystanie kwestionariuszy, badania opinii, postaw, wywiady, dane archiwalne w celu postawienia diagnozy dotyczącej aktualnej kondycji organizacji.
- tworzenie zespołów - mają na celu zwiększenie skuteczności i zadowolenia jednostek pracujących w grupach i promowanie ogólnej efektywności grupowej.
- sprzężenie zwrotne przez ankietę - pracownicy odpowiadają na kwestionariusz, którego zadaniem jest mierzenie odczuć i postaw. Celem jest zmiana zachowania przełożonych poprzez pokazanie im, jak ich postrzegają podwładni.
- kształcenie - szkolenie w grupach, ludzie uczą się szacunku i zrozumienia dla współpracowników.
- działalność międzygrupowa - poprawa stosunków miedzy grupami
- postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej strony
- działalność technostrukturalna - zajmuje się projektem organizacji, techniką organizacji
- konsultacja procesów, - planowanie życia i kariery
- szkolenie i doradztwo, planowanie i ustalanie celów
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
- to strategiczna, spójna metoda kierowania (jednorodna) najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji ludźmi.
Główne podejścia do zarządzania zasobami pracy:
1. Model klasyczny - pracowników traktuje się jako dodatek do maszyn. Styl kierowania jest paramilitarny. Służby personalne wykonują tylko czynności administracyjne.
2. Zarządzanie personelem - harmonizowanie interesów pracodawcy i pracowników. Wprowadzenie dbałości o stosunki społeczne w firmie przy dominacji walki o wydajność pracy, poszerzenie zadań służb personalnych. Nadal dominują jednak czynności administracyjne.
3. Zarządzanie zasobami ludzkimi - ludzie traktowani są jako najważniejszy zasób organizacji. Dąży się do optymalizacji wykorzystania zasobów pracy. Szczególną wagę przywiązuje się do tzw. „portfela kompetencji”(to model technokratyczny, nowoczesny i modny).
4. Idealny model docelowy (zarządzanie potencjałem społecznym) - walka z formalizmem i hierarchicznością struktur. Rozpoznawanie i rozwijanie potencjalnych możliwości ludzi. Pracownik to kapitał. Dominacja „miękkich” technik zarządzania.
PROCES KADROWY
1. Planowanie - może się przyczynić do usprawnienia przebiegu działań i procesów kadrowych, zracjonalizowania procesu kształtowania kadr przez dokonanie trafnych wyborów, właściwego podziału uprawnień podmiotów funkcji personalnej i zintegrowania ich działań, poprawy stopnia wykorzystania kadr i poprawy morale pracowników. Plan kadrowy obejmuje: plan zatrudnienia, szkolenia, następstw, rozwoju pracowników.
2. Rekrutacja (nabór) - pozyskiwanie kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich skuteczną selekcję, działania informacyjne ukierunkowane na źródła naboru oraz kształtowanie chęci potencjalnych kandydatów do zatrudnienia się w firmie. Istnieją 2 rodzaje rekrutacji:
- wewnętrzna - zwiększa identyfikację z firmą, podnosi poziom umotywowania personelu, jest mniej kosztowna
- zewnętrzna - zwiększ podatność kadr na zmiany, sprzyja innowacyjności i twórczości pracowników
Alternatywy liczby zadań, wydłużenie czasu pracy, szkolenie i doskonalenie pracowników, leasing pracowniczy (wypożyczenie pracownika do innej firmy na czas określony), outsourcing (zlecanie wybranych zadań na zewnątrz firmy)
Dobór - selekcja kandydatów wg metod:
- analiza dokumentów, referencje, wywiad, rozmowa - przebieg pracy, wiedza i osobowość, dane, fakty
- badanie testowe predyspozycji - potencjał intelektualny, cechy osobowości, styl pracy, działania
- grupowe metody selekcji - umiejętności międzyludzkie, asertywność, umiejętności komunikacyjne, operowanie wiedzą, postawy i poglądy.
- ośrodek ocen - kompleksowa ocena zorientowana na prognozę rozwoju zawodów.
3. Rozwój pracowników - ocena potrzeb szkoleniowych, ustalenie celów szkolenia, planowanie oceny szkolenia, opracowanie programu szkolenia, realizacja i ocena szkolenia. Metody szkolenia: zadana lektura, szkolenie poprzez modelowanie zachowań, symulacje działalności gospodarczej, omawianie przypadków, konferencja, wykład, szkolenie na stanowisku pracy, programowany instruktaż, interaktywne video.
4. Motywowanie
- zaprojektowanie skutecznego systemu wynagrodzeń. Aby ustalić sprawny system. Trzeba podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określania płacy jednostkowej.
- określenie świadczeń - dodatki do pensji, prywatny system emerytalny, zwrot kosztów nauki, korzystanie z wypoczynku w obiektach firmy.
- planowanie kariery
5. Przeniesienie (awans)
FUNKCJE PERSONALNE MENEDŻERÓW OGÓLNYCH
1. Naczelne kierownictwo
- promotor - promowanie problematyki zarządzanie kapitałem ludzkim wewnątrz firmy
- architekt - tworzenie odpowiednich warunków strukturalnych dla ZKL
- wizjoner - identyfikacja przyszłych kierunków rozwoju firmy w sferze ZKL
2. Kierownik personalny
- audytor - monitowanie sytuacji w zakresie ZKL w firmie; przygotowanie danych w silnych i słabych stronach tego obszaru
- doradca - oferowanie usług dla klientów wew. w zakresie ekonomicznych, prawnych, technicznych i społecznych uwarunkowań ZKL.
- integrator - koordynowanie procesów kadrowych w całej organizacji
3. Kierownicy liniowi
- realizator - optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego
- inspirator - sprawowanie praktycznego przywództwa zespołu
- mentor - udzielanie merytorycznego i emocjonalnego wsparcia podwładnych
KIEROW. KONFLIKTAMI W ORGANIZACJI
Menedżer aby sobie najskuteczniej poradził z konfliktem może go stymulować w konstruktywny sposób, może zapobiegać jego powstawaniu oraz rozwiązywać go, skoro już do niego dojdzie.
1. Pobudzanie konfliktu - stworzenie sytuacji konkurencyjnej pomiędzy pracownikami. Menedżerowie mogą wprowadzić współzawodnictwo sprzedaży, premie lub wprowadzić ludzi z zewnątrz, postępować wbrew regułom (pozbawienie osób dostępu do informacji, które zwykle do nich docierają), zmiana struktury organizacji (rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz ich reorganizacja w taki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania), wybór odpowiednich kierowników (autorytarnych, biernych)
2. Ograniczanie konfliktu - menedżer może zwiększyć dochody, umiejętnie kierować dynamiką interpersonalną.
Odwrócenie uwagi od źródeł (przedmiotu konfliktu) - nałożenie na strony konfliktowe trudnych zadań silnie koncentrujących uwagę i aktywność; spowodowanie współdziałania - stworzenie sytuacji, w której konieczna jest współpraca obu stron.
3. Rozwiązywanie konfliktu - metody:
- dominacja i tłumienie - tworzą sytuację wygranej - przegranej, w której przegrywający, zmuszony do podporządkowania się władzy staje się zawiedziony i wrogi. Może to nastąpić przez: wymuszenie, łagodzenie, unik (udawanie że nic się nie stało), zasada większości (przeprowadzenie głosowania)
- kompromis - strony: rozdziela się, stosuje się arbitraż (sąd osoby trzeciej), losowanie (rzut monetą), regulamin, przekupienie
- ingerujące rozwiązanie problemów (przekształcenie konfliktu międzygrupowego we wspólny problem. Wyróżniamy: uzgodnienie, konfrontacja, stosowanie nadrzędnych celów.
NEGOCJACJE W ZARZĄDZANIU ORGANIZ.
Jest to metoda rozwiązania konfliktów. Jest to również proces komunikowania się stron, stosowany wtedy gdy strony oczekują, że porozumienie może zapewnić więcej korzyści niż działanie osobno. Końcowy problem: zakres wspólnych interesów.
Fazy negocjacji:
1. przygotowanie
2. otwarcie i rozpoczęcie rozmów
3. przetarg
4. zakończenie negocjacji
Główne style prowadzenia negocjacji
- miękki - cel: współpraca
- twardy - cel: walka i zwycięstwo
- negocjacje wokół meritum (problemowo oparte na zasadach: rozwiązanie wspólnego problemu)
Zasady na których trzeba oprzeć negocjacje:
- oddzielenie ludzi od problemu
- koncentracja na zadaniach, a nie na stanowiskach
- stwarzanie możliwości korzystnych dla obu stron
- przyjmowanie obiektywnych kryteriów: akty prawne, cenniki.
Elementy gry negocjacji:
- miejsce, czas, przestrzeń fizyczna, podział ról w zespołach.
TEORETYCZNE PODSTAWY MOTYWACJI I PRZYWÓDZTWA
1. Teoria X,Y - autor McGregor - to obraz w stosunku do pracy przeciętnego pracownika w oczach kierownika. Pogląd X - stereotyp. Pracownik jest z natury leniwy nie lubi pracy, trzeba go ściśle nadzorować, zmuszać do pracy, motywować strachem. Jest to pogląd przestarzały dostosowany do warunków gospodarki industrialnej.
Pogląd Y - stereotyp dostosowany do gospodarki postindustrialnej. Mówi, że pracownik lubi pracę jest ona potrzebą, a nawet wyzwaniem. Chętnie przyjmuje odpowiedzialność i może być kreatywny jeśli stworzy się mu odpowiednie warunki. Zadaniem kierownika jest więc uruchamianie potencjału pracownika, który dla firmy jest kapitałem.
2. Teoria Maslova - pierwszy aspekt - wyjaśnienie istoty motywacji - dążenie do realizacji niezaspokojonych potrzeb. Drugi aspekt to stwierdzenie ,że potrzeby ludzkie układają się w określoną hierarchię co ilustruje tzw. Piramida Maslowa.
Kierownik powinien znać stopień zaspokojenia potrzeb podwładnych i dobierać takie techniki motywacyjne, które wychodzą naprzeciw potrzebom jeszcze niezaspokojonym.
3. Teoria dwuczynnikowa - Herzberg - główną siłę motywującą ma sama praca i wszystko co się z nią wiąże.
Istnieją dwie grupy czynników w każdej firmie.
a) motywatory - ciekawa praca, premie, prowizje, awans, uznanie
b) demotywatory - czynniki higieny - mogą wywoływać niezadowolenie ale spełnione nie wywołują motywacji, motywują tylko motywatorów. Zaliczamy do nich - stałą pracę, fizyczne warunki pracy, stosunki międzyludzkie.
TECHNIKI MOTYWACYJNE
Istota technik motywacyjnych jest pobudzanie ludzi do osiągania celów organizacji poprzez oddziaływania na stany wewnętrzne pracowników: ich pragnienia, potrzeby, dążenia. Rodzaje technik:
1. Oparta na nagradzaniu i karaniu. W celu uzyskania pożądanych zachowań kierownik stosuje systemy kar lub nagród albo jedno i drugie. Nagrody to: zachęty płacowe, prestiż, zwiększone poczucie bezpieczeństwa pracowniczego. Kary polegają na deprawacji potrzeb pracownika: płacowych, prestiżowych.
2. Przez partycypację - istota tej techniki jest zmniejszenie różnic przy podziale władzy w organizacji poprzez włączenie pracowników szczebli wykonawczych w proces podejmowania decyzji strategicznych i bieżących. Technika ta ma na celu wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu.
3. Przez komunikację - komunikacja przyczynia się do wzrostu: zrozumienia między ludźmi, efektywności organizacji, skłonności do pracy zespołowej, identyfikacji z organizacją.
4. Przez konflikt - w procesie zarządzania konflikt może być wykorzystywany jako:
- moment przetargu, w którym kierownik dysponujący określonymi zasobami może ukierunkować zachowania stron konfliktu
- sytuacja sprzyjająca formułowaniu nowych pomysłów, aktywizująca zachowania innowacyjne stron
W wysoce złożonych organizacjach skuteczną metodą rozwiązywania konfliktu jest jedynie kompromis i poszukiwanie zgody, które zachodzą w sytuacji aporytycznej.
KOMUNIKOWANIE SIĘ W ORGANIZACJI
Komunikowanie się to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów.
1. Proces komunikowania umożliwia kierownikowi wykonywanie ich obowiązków. Proces komunikowania jest zatem podstawą funkcji kierowniczych. Proces komunikowania rozpoczyna się wtedy gdy jakaś osoba (nadawca) pragnie przekazać myśl komuś innemu. Drugim krokiem jest zakodowanie treści w formie odpowiedniej do sytuacji: w słowach, wyrazie twarzy, gestach lub nawet artystycznych środkach wyrazu i czynnościach fizycznych. Po zakodowaniu wiadomości jest ona przekazywana odpowiednim kanałem lub za pomocą środka przekazu. Do powszechnie wykorzystywanych kanałów w organizacji należą: spotkania, notatki listy, sprawozdania i rozmowy telefoniczne. Po przyjęciu wiadomości jest ona z powrotem rozszyfrowywana do postaci, która coś znaczy dla odbiorcy.
2. Bariery skutecznej komunikacji:
- cechy nadawcy: sprzeczne lub niespójne sygnały, niewiarygodność w przedmiocie wiadomości, niechęć do komunikowania się.
- cechy odbiorcy: brak nawyku słuchania, uprzedzenia w przedmiocie wiadomości
3. Techniki poprawy skutecznej komunikacji:
- techniki dla nadawcy: sprzężenie zwrotne, świadomość języka i znaczenia, zachowanie wiarygodności, wrażliwość na potrzeby odbiorcy.
- Techniki dla odbiorcy: rozwijanie umiejętności słuchania, wrażliwość na potrzeby nadawcy
ZARZĄDZANIE PRZEZ KULTURĘ ORGANIZACJI
Kultura organizacji to zbiór dominujących w danej organizacji wartości i norm przejawiających się przez tak zwane artefakty (dzieła ludzkie). Kultura organizacji istnieje na 3 poziomach:
1. artefaktów - rzeczy, które są widoczne, słyszalne oraz odczuwalne, gdy ktoś znajdzie się wewnątrz nowej dla niego grupy, której kultury nie zna.
2. norm i wartości - znajdują swoje odbicie w strategiach, celach, dominujących opiniach, filozofiach działania.
3. podstawowych założeń o rzeczywistości - członkowie organizacji przyjmują jako oczywiste, nie wymagające dowodu pewne podstawowe założenia, dotyczące: natury człowieka i środowiska, stosunków międzyludzkich, samej organizacji, związku organizacji z otoczeniem. Założenia te najczęściej nie są uświadamiane przez pracowników, nie mówi się o nich.
Menedżer powinien zarządzać przez kulturę w organizacji zbudować zbiór odpowiednich dla firmy wartości norm, dostosować do nich artefakty i upowszechnić to w firmie.
ISTOTA I RODZAJE KONTROLI KIEROWNICZEJ W ORGANIZACJI
Kontrola jest koniecznym etapem cyklu działania zorganizowanego. Jest upewnieniem się, że plany są realizowane. Jest porównaniem wykonania z odpowiednim wzorcem. Jest regulacją działania ukierunkowaną na przyszłość firmy.
Rodzaje kontroli:
- wg kryterium czasu dzielimy na :
- wstępną - ma stwierdzić czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe.
- bieżącą, następczą
- wg kryterium zakresu:
- strategiczna, operacyjna
- Wg kryterium podmiotu kontrolującego
- kierowniczą, specjalistyczną, zewnętrzną, biurokratyczną
Na kontrolę składają się 4 etapy:
- ustalenie norm i metod pomiaru efektywności
- pomiar efektywności
- sprawdzenie, czy efektywność jest zgodna z normami
- podjęcie działań korygujących.