Temat 2: „Zarządzanie systemem logistycznym - integracja łańcuchów dostaw”

1. Obszar problemów logistycznych w przedsiębiorstwie

Funkcje działu logistyki są na ogół zróżnicowane w każdym przedsiębiorstwie. Można jednak wyróżnić spośród nich te, które są najistotniejsze i najpopularniejsze:

Zaopatrzenie (zakupy)

Można rozróżnić: zakupy strategiczne (czyli kształtowanie polityki zakupów, poszukiwanie dostawców, negocjacje cenowe i ustalanie warunków umów z dostawcami), oraz zakupy operacyjne (czyli składanie zamówień, koordynację terminów dostaw, kontrolę warunków umów i bieżącą ocenę dostawców).

Zakupy strategiczne decydują w dużym stopniu o poziomie kosztów przedsiębiorstwa, co także wpływa na ogólny poziom rentowności. Dążenie do obniżania kosztów zakupu musi być jednak poprzedzone właściwą analizą ryzyka. Przykładem może być obciążenie jednego dostawcy obowiązkiem dostarczania określonego materiału strategicznego do przedsiębiorstwa. Istnieje wówczas możliwość wynegocjowania lepszych cen, ale jest ona obarczona podwyższonym ryzykiem. Ryzyko to wynika z uzależnienia od jednego dostawcy. W przypadku awarii lub przeciążenia dostawcy, próby wywarcia nacisku w celu uzyskania lepszej ceny mogą przynieść straty (większe niż oszczędności) spowodowane brakiem pożądanego materiału w ogóle.

Planowanie produkcji

Obejmuje ono konfrontację planowanego zapotrzebowania rynkowego z istniejącymi możliwościami dostarczenia na rynek produktów przedsiębiorstwa. Możliwości te wynikają z dostępności właściwych materiałów, we właściwym czasie, oraz z istniejących mocy produkcyjnych. Planowanie produkcji obejmuje więc zakupy i koordynację dostaw surowców/materiałów produkcyjnych oraz właściwe zarządzanie mocami produkcyjnymi. Na planowanie długookresowe składają się: prognozy zakupu, planowanie zapotrzebowania na personel produkcyjny, maszyny i urządzenia. Planowanie krótkookresowe obejmuje: operacyjne plany produkcyjne, czyli zlecenia produkcyjne.

Magazynowanie (składowanie)

Jest to funkcja wynikająca z potrzeby koordynacji dostaw materiałów i towarów z ich zużyciem w produkcji lub sprzedażą. Magazynowanie dotyczy towarów handlowych lub produktów gotowych (magazyny dystrybucyjne). Magazynować można także surowce i materiały produkcyjne (magazyny produkcyjne), opakowania, części zamienne czy też materiały pomocnicze.

Ewidencja materiałowa.

Funkcja ta ma ścisły związek z trzema dotychczas wymienionymi funkcjami. Ewidencja materiałowa obejmuje bieżące stany magazynowe, złożone zamówienia i zlecenia produkcyjne. Dotyczy to zamówień od klientów oraz od dostawców. Różny jest stopień szczegółowości w ewidencji bieżących stanów magazynowych. Oprócz ujęcia ilościowego lub wartościowego towarów w magazynie, ewidencja może obejmować lokalizacje magazynowe, numery partii, daty przydatności oraz uwagi dotyczące jakości. Ewidencja materiałowa obejmuje także ruchy materiałów, np. przyjęcia do magazynu, wydania z magazynu, przesunięcia międzymagazynowe i rozchodowanie towarów w produkcji. Rzetelnie prowadzona ewidencja materiałowa (np. za pomocą kodów kreskowych) jest podstawą planowania materiałowego zleceń zakupu i zleceń produkcyjnych.

Dystrybucja

Pojęcie to oznacza udostępnienie towaru w miejscu i czasie, w którym powstaje zapotrzebowanie. Może to być sieć własnych magazynów dystrybucyjnych lub obca sieć hurtowni/marketów/punktów sprzedaży detalicznej. W zależności od branży i strategii przedsiębiorstwa będzie ono korzystało z różnych kanałów dystrybucji. Dystrybucja towarów jest ściśle powiązana z ich transportem. Punkty dystrybucji i sieć transportowa tworzą konstrukcję systemu dystrybucji.

Transport

Pojęcie to należy rozumieć jako transport w sieci dystrybucji, transport od dostawców i transport wewnętrzny. Również w tym przypadku są przyjmowane różne rozwiązania. Firma może się zdecydować na utrzymywanie własnego taboru transportowego lub na zlecenie czynności transportowych wyspecjalizowanym przewoźnikom.

Fakturowanie

Funkcja ta polega na wystawianiu klientom dokumentów sprzedaży. Jest to funkcja wtórna w odniesieniu do przyjmowania zamówień. Zlecenie od klienta jest przetwarzane na specyfikację wydania towaru z magazynu, następnie tworzy się z niego dokument WZ (jednocześnie wystawia się fakturę).

Obsługa reklamacji

Reklamacje można zasadniczo podzielić na ilościowe i jakościowe. Dział logistyki jako zarządzający magazynem i dystrybucją, przejmuje najczęściej pełną odpowiedzialność za reklamacje ilościowe. W przypadku stwierdzenia niezgodności u klienta należy zbadać zasadność reklamacji i zaproponować mu sposób jej rozwiązania. Jeśli natomiast wysunięto zarzuty co do jakości produktu, to stanowisko powinien zająć wykwalifikowany kontroler jakości, który może ocenić zasadność reklamacji.

Obsługa celna

Nie jest to działalność ściśle logistyczna, jednak związana z organizacja przepływów materiałów w obrocie zagranicznym. Dział obsługi celnej zajmuje się formalnościami celnymi i utrzymuje kontakt z Urzędem Celnym.

Wdrażania nowych produktów

Dział logistyki trudno nazwać inicjatorem wdrożeń nowych artykułów, ale jest działem biorącym cenny udział w ich wprowadzaniu na rynek. Nowy produkt musi zostać obarczony serią parametrów, które należy odpowiednio zapisać (np. w systemie ERP). Należy zaprojektować jego opakowanie i zgromadzić odpowiednie zapasy w magazynach dystrybucyjnych.

Gospodarowanie opakowaniami

Ewidencja obrotu opakowań zwrotnych jest konieczna do zapewnienia kontroli nad ich obiegiem. Brak takiej kontroli będzie z pewnością przyczyniał się do „zagubienia” opakowań i powstawania dodatkowych kosztów.

Gospodarowanie odpadami

Wymagania dotyczące ochrony środowiska oraz rosnąca świadomość ekologiczna powodują, że kolejną dziedziną logistyki staje się logistyka odpadów. Można ją rozumieć jako proces gromadzenia, magazynowania, wtórnego przetwarzania i utylizacji odpadów powstających w procesie produkcyjnym.

Projektowanie ścieżki ekspansji logistycznej

Nie najmniej ważną funkcją jest właściwe projektowanie rozwoju infrastruktury logistycznej przedsiębiorstwa. Dział logistyki powinien z właściwym wyprzedzeniem inicjować wynajem, budowę lub rozbudowę magazynów, zakupy nowych środków transportu oraz innych środków trwałych będących składnikami systemu logistycznego.

Obsługa klienta

Centralne miejsce wśród działań logistycznych przedsiębiorstw, stosujących nowoczesne zasady zarządzania logistycznego, zajmuje właśnie „obsługa klienta”. Jeśli celem działań logistycznych jest dostarczenie właściwemu klientowi właściwych towarów, we właściwej ilości, we właściwej kondycji (stanie), we właściwym czasie, we właściwe miejsce i po właściwych kosztach, to można stwierdzić, że produktem logistyki jest należyte obsłużenie klienta. Ponieważ każde z funkcji logistyki ma inny wpływ na elementy zasady „7W”, to dążenie do właściwej obsługi klienta sprowadza się do zintegrowanego zarządzania wszystkimi wymienionymi działaniami logistycznymi w taki sposób, aby osiągnąć niezbędny poziom zadowolenia klienta przy możliwie najniższych kosztach globalnych.

W warunkach gospodarki rynkowej, prowadzenie działalności gospodarczej ma rację bytu tylko wtedy, kiedy wyroby gotowe (towary i usługi) są w stanie zaspokajać rzeczywiste potrzeby rynkowe konsumentów. To proste kryterium jest tzw. „warunkiem koniecznym” istnienia każdego przedsiębiorstwa. Funkcjonowanie dowolnego przedsiębiorstwa można przedstawić w formie następującego schematu, ukazującego powiązania organizacji oraz jej klientów.

Konsument ^potrzeby Przedsiębiorstwo ^{zaspokojenie potrzeb} Konsument

Ponieważ zarówno na wejściu jak i na wyjściu przedsiębiorstwa znajduje się konsument, a także dlatego iż funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest procesem ciągłym, schemat ten można również przedstawić jako obiekt zamknięty, w którym wyszczególnia się pięć elementów:

(2) Analiza

i integracja

(1) Określanie

i prognozowanie

Konsument (3) Zaopatrzenie

(5) Dystrybucja

(4) Działalność

wytwórcza

Obecnie założeniem przyjmowanym przez menedżerów odpowiedzialnych za pokonanie przestrzenno-czasowej luki dzielącej podaż i popyt jest to, że towary muszą dotrzeć do potrzebujących ich klientów wtedy, gdy Ci ich potrzebują, tam gdzie ich potrzebują oraz w takiej ilości i stanie, w jakich są zapotrzebowane. Przy rozwiązywaniu tych postulatów nie wolno oczywiście firmie abstrahować od kosztów tych dostaw. Za realizację tych postulatów odpowiada dziś funkcja (zawód/stanowisko) „logistyk”, a czasami cały wyodrębniony pion logistyczny przedsiębiorstwa.

Funkcje/procesy (przedstawione na rysunku), takie jak: transport, zapasy, składowanie, czy obieg informacji, pojawiły się i funkcjonowały dużo wcześniej niż koncepcje zarządzania logistycznego. Jednak ich rola i efektywność w procesie gospodarowania, pozostawiały wiele do życzenia. Do lat 50-tych ubiegłego stulecia nie istniała żadna dominująca filozofia dotycząca przepływów towarowych w gospodarce. W przedsiębiorstwach podzielono sferę zarządzania czynnościami przepływu towarów między różne piony funkcjonalne podmiotu gospodarczego. I tak przykładowo, transport można było często znaleźć w obszarze kontroli działu produkcji. Zapasy znajdowały się w sferze odpowiedzialności działu marketingu, finansów i/lub produkcji, zaś realizacja zamówienia należała do obowiązków pionów księgowości lub sprzedaży. Jaki był tego skutek prześledźmy na przykładzie. Przykład dotyczący organizacji procesów produkcji i sprzedaży towaru: „skrzynka na listy”.

Data	Czynność	Czas
01.02	Do fabryki przybywa samochód z arkuszami blachy zamówionej w hucie	Zamówienie na 6 tygodni przed dostawą (minimum 100 arkuszy)
03.02	Czyszczenie blachy	1 arkusz czyści się 20 minut, a starcza na 4 skrzynki
05.02	Czynności krojenia i wyginania	1 arkusz blachy 70 minut
10.02	Cynkowanie	1 arkusz 50 minut
14.02	Wiercenie otworów	1 skrzynka 40 minut
15.02	Malowanie	1 skrzynka 20 minut, schnięcie 12 godz.
18.02	Przykręcanie elementów i przyklejanie nalepek	1 skrzynka 70 minut
21.02	Pakowanie	1 skrzynka 20 minut
28.02	Zapłata za blachę
01.03	Klient złożył zamówienie na skrzynki	(wysyłka za dwa tygodnie)
06.03	Zapłata za elementy (takie jak farba i inne)
14.03	Skrzynka opuszcza fabrykę jako element dostawy wysłanej samochodem do odbiorcy
17.04	Klient zapłacił za skrzynkę	płatność 4 tygodnie po dostawie (dodatkowe opóźnienie 6 dni)

Jak łatwo zauważyć pojedyncza skrzynka (w różnych stadiach) przebywała w fabryce około 1008 godzin (od 01 lutego do 14 marca). Z tego tylko 15 godzin przypadało na procesy produkcyjne. Na łączny czas produkcyjny składa się: 20/4 = 5 min czyszczenia blachy + 70/4 = 17,5 min krojenie i wyginanie + 50/4 = 12,5 min cynkowanie + 40 wiercenie otworów + 20 min malowanie + 70 min przykręcanie elementów + 20 min pakowanie + 12 godzin schnięcie po malowaniu = około 15 godzin. Stanowi to około 1,4 % łącznego czasu 1008 godz.

Ważne daty to: 1.02 i 14.03, ale jeszcze ważniejsze to 28.02, 6.03 i 17.04.

Te ostatnie trzy daty mają wpływ na rentowność i płynność firmy. Dalej trzeba przeanalizować daty zamówień składanych w hucie i u innych dostawców oraz daty uzyskiwania zamówień od konsumentów. Trzeba porównać wielkość zamówień od dostawców i wielkości zamówień składanych przez odbiorców. Rodzą się wówczas następujące pytania:

• czy zawsze musi istnieć zapas: arkuszy blachy, gotowych skrzynek ?,

• czy można precyzyjnie przewidzieć daty otrzymania zamówienia ?,

• jakie będą straty w postaci nie zrealizowanych zamówień ?, itp.

Logistyczne problemy firmy poważnie się skomplikują, jeżeli po pewnym czasie rozszerzy ona swoją sprzedaż indywidualnym odbiorcom, poprzez sprzedaż do hurtowni, domów towarowych, firmom budowlanym, itp. Dodatkowo uruchomi własne kanały dystrybucji w innych krajach. Wtedy zarządzanie zapasami stanie się bardzo trudne, a do tego dojdą jeszcze problemy transportu, utrzymania własnych magazynów i funkcjonowania systemu przyjmowania zamówień.

Decyzje logistyczne można podzielić na strategiczne i operacyjne. Strategiczne decyzje logistyczne klasyfikuje się według pięciu rodzajów:

1. Określenie standardów obsługi klientów,

2. Określenie liczby i lokalizacji miejsc produkcji i magazynowania wraz z podstawowymi decyzjami, co do ich wyposażenia;

3. Ustalenie zakresu własnej obsługi logistycznej w stosunkach z dostawcami i odbiorcami oraz ustalenie zakresu outsourcingu w logistyce,

4. Opracowanie generalnych zasad zarządzania zapasami,

5. Przyjęcie założeń odnośnie do systemu informatycznego.

Płaszczyzna decyzji operacyjnych dotyczy wdrażania metod i technik optymalizacyjnych (przykładowo: Make or Buy, Algorytm transportowy, Stochastyczne modele stałej wielkości zamówienia bądź stałego okresu zamawiania, itp.).

2. Współzależność kosztów logistycznych oraz ich racjonalizacja

Logistyka jest instrumentem racjonalizacji i obniżki kosztów w przedsiębiorstwie. Jeśli weźmie się pod uwagę, że tzw. koszty logistyczne przedsiębiorstw stanowią od 10-40% wartości sprzedawanych towarów i są tą grupą kosztów, w której istnieją największe rezerwy działań oszczędnościowych, to waga tej problematyki dla realizacji podstawowego celu działania przedsiębiorstwa - maksymalizacji jego długookresowego zysku - staje się oczywista.

Punktem wyjścia do polityki racjonalizacji i obniżki kosztów logistycznych jest jednak zrozumienie ich kompleksowego charakteru. Pomagają to zrozumieć trzy koncepcje: „globalnych kosztów”, „współzależności kosztów” i „unikania suboptymalizacji”.

Koncepcja globalnych kosztów logistycznych opiera się na założeniu, że wszystkie działania przedsiębiorstwa mające znaczenie w fizycznym przepływie i składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów gotowych powinny być traktowane jako całość, a nie indywidualnie. W koncepcji logistycznych kosztów globalnych powinny być uwzględnione takie podstawowe koszty cząstkowe, jak np. koszty transportu, koszty utrzymywania zapasów, koszty utrzymywania/wynajmu powierzchni składowej, koszty zaopatrzenia czy koszty realizacji zamówienia. Lista tych kosztów nie jest bynajmniej pełna i może być uzupełniona (w zależności od przypadku) o: koszty opakowania, koszty administracji, czynności pomocniczych, prognozowania popytu czy planowania produkcji. Kluczem do efektywnego zastosowania koncepcji kosztów globalnych jest jednoczesne rozpatrywanie wszystkich pozycji kosztowych w trakcie podejmowania decyzji logistycznych. Podjęcie każdej z takich decyzji powoduje z reguły, iż pewne koszty logistyczne będą wzrastały, inne spadały, zaś niektóre mogą pozostać na tym samym poziomie. Celem logistyka jest znalezienie wariantu z najniższymi kosztami globalnymi, przy założeniu jednak osiągnięcia określonego poziomu obsługi klienta.

Koncepcja kosztów globalnych jest nierozłącznie związana z koncepcją współzależności kosztów. Wspomaga ona globalne podejście systemowe do logistyki uznając, że zmieniając nasze działania logistyczne możemy spowodować wzrost jednych kosztów i spadek innych. Pożądanym efektem netto tych zmian powinien być jednakże spadek kosztów globalnych - przy danym poziomie obsługi, który odczuje albo klienta albo inny dział przedsiębiorstwa.

Zasadnicze współzależności podstawowych kosztów logistycznych wynikają ze współzależności określonych działań logistycznych podejmowanych najczęściej przez różne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. Przykładowo:

Decyzje transportowe - (na przykład: wybór gałęzi transportu, drogi przewozu czy wielkości przewożonej partii ładunku) mogą mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów, koszty zaopatrzenia, poziom obsługi klienta czy koszty opakowania. Jeśli np. menedżer transportowy zdecyduje się zastąpić szybszą gałąź transportu wolniejszą w celu obniżki kosztów przewozu, to musi się liczyć ze wzrostem kosztów zapasów [rys. nr 4, s. 27, F. Beier, „logistyka”].

Decyzje w sferze zapasów - (na przykład: wielkość zamawianej partii, częstotliwość składania zamówień czy system kontroli zapasów) wpływają przede wszystkim na poziom obsługi klienta (redukcja zapasów wpływa z reguły na wzrost tzw. „utraconych możliwości sprzedaży”), ale również na koszty zaopatrzenia, wymagania względem powierzchni składowej i koszty transportu. I tak np., jeśli zmniejsza się poziom zapasów, mogą się także zmniejszyć koszty utrzymywania/wynajmu składów. Przyjęcie systemu częstych zakupów małych ilości towarów może prowadzić do znacznego wzrostu kosztów ich zakupu i transportu.

Decyzje dotyczące zmian w polityce składowej przedsiębiorstwa - (na przykład: liczba składów, typ składów, ich lokalizacja) znajdują zwykle odzwierciedlenie w kosztach utrzymywania zapasów i kosztach transportu, jak również mogą mieć wpływ na poziom obsługi klienta. Zwiększenie liczby składów może mieć wpływ na podwyższenie kosztów utrzymywania/wynajmu składów oraz utrzymywanych w nich zapasów, lecz równocześnie oznaczać niższe koszty transportu możliwe dzięki uzyskaniu rabatów ilościowych przy przewozie dużych partii towarów do składu. [rys. nr 5, s. 28, J. Beier „logistyka”].

Decyzje ze sfery zakupów zaopatrzeniowych - (na przykład: wybór miejsca zakupów, wielkość zamawianej partii czy częstotliwość zakupów) wpływają w sposób oczywisty na poziom zapasów, jak również mają duży wpływ na koszty transportu i planowanie produkcji. Np. zakup dużych partii materiałów do produkcji obniża koszty dzięki możliwości uzyskania rabatów ilościowych, lecz równocześnie zwiększa zwykle koszty utrzymywania zapasów. Z drugiej strony, zamawianie małych ilości może prowadzić do utraty rabatów ilościowych, jak również do podwyżki kosztów administrowania zakupami ze względu na większą liczbę składanych zamówień.

Sposób realizowania zamówień - (na przykład: sposób przyjmowania zamówień, czy stopień komputeryzacji systemu zamówień) może znaczenie wpływać nie tylko na poziom obsługi klienta, z punktu widzenia zdolności zapewnienia szybkiej reakcji na zamówienie klienta i czasu dostawy zapotrzebowanych przez niego towarów, lecz może także mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów i wymagania transportowe. Jeżeli przykładowo system realizacji zamówień jest nowy i podatny na popełnianie błędów, to koszty realizacji zamówień mogą być niskie, lecz może to wymuszać utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów lub stosowanie szybszych i droższych wariantów transportowych w celu wyjścia naprzeciw postulatom klientów.

Menadżer logistyczny musi mieć też na uwadze unikanie suboptymalizacji. O suboptymalizacji można mówić wtedy, gdy mimo najlepszych wysiłków części składowych systemu nie osiąga się optymalnego rezultatu z punktu widzenia systemu jako całości. Dlaczego dochodzi do suboptymalizacji? Przydarza się to, gdy każde oddzielne działanie logistyczne jest oceniane przez swą zdolność realizowania określonych - najczęściej sprzecznych ze sobą - celów zarządzania. Dla przykładu, dyrektor składu w przedsiębiorstwie dysponującym nie tylko powierzchnią składową, lecz także samochodami ciężarowymi, może podjąć decyzję o niepłaceniu robotnikom pracującym w składzie nadgodzin za ładowanie ciężarówek firmy. Pozwoli to zmniejszyć wydatki składu, lecz jest niezwykle kosztowne z punktu widzenia przedsiębiorstwa ze względu na zawalenie się planu wykorzystania samochodów ciężarowych i terminów dostaw towarów do klientów.

Inną powszechną przyczyną suboptymalizacji są arbitralne decyzje podejmowane przez niektóre działy przedsiębiorstwa, których skutkiem jest niemożność osiągnięcia pełnej efektywności innych działów. Na przykład dział produkcji może postawić sobie za cel minimalizację jednostkowych kosztów produkcji. Aby osiągnąć ten cel, kierownik produkcji planuje długie serie produkcyjne połączone z możliwie minimalną liczbą zmian programów produkcyjnych. Polityka taka obniża jednostkowe koszty produkcji, jednak równocześnie powoduje nadmierne zapasy wyrobów oczekujących na sprzedaż, poprzez co zwiększa koszty związane z utrzymywaniem tych zapasów.

Inny przykład z branży detalicznej. Regionalny menadżer transportowy firmy był wysoko ceniony przez kierownictwo przedsiębiorstwa za swe zdolności obniżania kosztów transportu. Centralne kierownictwo chciało się dowiedzieć, dlaczego inni regionalni menadżerzy transportowi nie osiągają tak dobrych wyników. Późniejsze odkrycia pozwoliły stwierdzić, że owy lider pionu transportu przedsiębiorstwa paraliżował w rzeczywistości działania pionu sprzedaży. Kierownicy pionów marketingu i odpowiedzialni za poszczególne towary byli gotowi powiesić menedżera transportowego. Dlaczego? Ponieważ oszczędności były możliwe dzięki stosowaniu wolniejszych i mniej niezawodnych środków transportu. W rezultacie wiele towarów sezonowych trafiało do sieci sprzedaży z opóźnieniem, tworząc niesprzedane zapasy. Wiele innych przesyłek dochodziło w stanie uszkodzonym. W ostatecznym rachunku menadżer transportowy zaoszczędził kilkaset tysięcy dolarów, był jednak odpowiedzialny za utracone możliwości sprzedaży liczone w milionach.

Pewne uniwersalne zdolności i umiejętności współczesnego menedżera do spraw logistyki, można scharakteryzować następującymi przykładami praktycznymi:

1. Firma „X” wprowadza nową usługę „ekspres service”, po to aby utrzymać jak najkrótsze terminy dostawy. Efekt zmiany jest następujący: wysokie koszty transportu, przy nieskróconych terminach dostaw, gdyż zauważono, że dopiero po upływie 10 dni odpowiednie zlecenie trafiało do kompetentnego pracownika, wydającego następnie polecenie do działu wysyłki.

2. Zyski fabryki obuwia „Y” nieustannie spadały. Postanowiono zastosować agresywną strategię poprzez zainwestowanie w nową organizację produkcji, umożliwiającą osiągnięcie o 25% wyższego wolumenu produkcji przy niezmienionym stanie zatrudnienia. Rezultat jaki otrzymano był następujący: zyski spadały jeszcze szybciej, ponieważ duża grupa kosztów stałych produkcji, które są w znacznej mierze również kosztami logistyki, rosła absolutnie i relatywnie. Przy tym kierownictwo nie brało pod uwagę faktu iż udział kosztów dystrybucji jednej pary butów w całości kosztów stanowi o wiele więcej niż udział kosztów materiałowych, kosztów płac i pozostałych kosztów produkcji.

3. Nowy szef logistyki przedsiębiorstwa handlowego „Z”, któremu podlegają magazyny oraz park środków przewozowych objął swoje stanowisko gdyż w konkursie na nie przyrzekał iż znacznie i szybko zmniejszy koszty utrzymania parku środków transportu, które za czasów poprzedniego menedżera znacznie wzrosły. I chociaż udaje mu się te koszty obniżyć to mimo to coraz częściej słychać wśród załogi zakładu niezadowolenie z jego pracy.

Na pierwszy „rzut oka” w każdym przypadku mamy do czynienia z pewnymi mankamentami jakie pojawiły się w pracy menedżera ds. logistyki. Zastanówmy się nad tymi trzema przykładami i postawmy pytania:

• Czy należałoby ponownie zlikwidować usługi „ekspres service”, czy może je rozszerzyć. A może zrobić zupełnie coś innego?

• Czy uruchomić nową linię produkcyjną, aby produkcja jeszcze bardziej wzrosła, czy też zamknąć tę linię którą ostatnio uruchomiono. A może zrobić zupełnie coś innego?

• Czy dalej obniżać koszty transportu, czy może pozwolić im wzrosnąć by polepszyć serwis dostawczy. A może zrobić coś zupełnie innego?

Współczesny logistyk powinien poszukać i rozpoznać przyczynę leżącą u podstaw danego problemu, a nie tylko manipulować jego zewnętrznym przejawem.

Rozwiązanie 1.

Skrócenie terminów dostawy przez wprowadzenie serwisu ekspresowego może dać w efekcie tylko skrócenie o godziny. Problem tkwi jednak w trwających tygodniami opóźnieniach w przepływie informacji, dlatego też tutaj należy szukać rozwiązania. Należy stwierdzić, dlaczego opóźnienia wywołały zapotrzebowanie na usługi ekspresowe. W tym przypadku było to spowodowane jedynie niewiedzą o skutkach przekazywania papierów z opóźnieniem. Akacja wyjaśniająca dała efekt przyśpieszenia tej czynności. Ponieważ jednak nie wystarczyło to, aby wywołać odpowiednią poprawę w serwisie dostaw, został utworzony specjalny dział referentów dla przesyłek, które nie mieściły się w ramach czasowych, a dział ten przyporządkowano działowi wysyłki. W wyniku tych zmian prowadzone dotychczas na dwie zmiany usługi ekspresowe zostały z powrotem przestawione na pracę jednozmianową, co przyczyniło się do obniżenia kosztów kadrowych oraz wzrostu zadowolenia z pracy.

Rozwiązanie 2.

Ponieważ nowo utworzone moce produkcyjne musiały być wykorzystane, należało odpowiednio ukierunkować program produkcji i zbytu. Nowe urządzenia o dużej mocy wymagały równomiernego obciążenia, co mogło być dotychczas osiągane jedynie poprzez tzw. „produkcję na magazyn”, ponieważ odbiorcy zamawiali nieregularnie. Z tego powodu szukano kanału zbytu, który zapewniłby regularność odbioru. Rozwiązanie znaleziono poprzez nawiązanie kontaktów z siecią hipermarketów, które zapewniły regularny odbiór dużych ilości towarów. Fabryka obuwia mogła zawrzeć taki kontrakt nie tylko ze względu na dobry jakościowo produkt, ale także ze względu na korzystne ceny, których obniżka spowodowana została następującym rozwiązaniem racjonalizatorskim. Mianowicie sieć hipermarketów dysponująca małą liczbą wykwalifikowanego personelu zatrudniła pracowników z działów zakupu i sprzedaży fabryki obuwia, jako wykwalifikowanych sprzedawców.

Rozwiązanie 3.

Pomimo trwałego obniżenia kosztów transportu, dalsza działalność nowego szefa logistyki była zagrożona. Jego strategia zmniejszania kosztów nie prowadziła do celu. Przyczyna tego tkwiła w tym, iż wstrzymywał on zamówienia, aby zapewnić ekonomiczność kosztów tak długo aż był zapewniony odpowiedni stopień wykorzystania dla jednej trasy. Z tym efektem wiązało się jednak to, iż obok obniżenia kosztów pogarszał się równocześnie serwis dostaw poprzez utratę niezawodności. Doprowadziło to do pogorszenia image firmy, a co za tym idzie do utraty udziałów w rynku i zmniejszenia się zysków. Ponieważ jednak szef logistyki osiągnął swój cel - zmniejszenie kosztów, dlatego też nikt nie mówił głośno, że zamierzano się go pozbyć przy najbliższej okazji. Aby tego uniknąć szef logistyki zwołał posiedzenie pracowników działu marketingu, aby dowiedzieć się którym klientom, w jakich odstępach czasu i w jakiej formie należy dostarczyć towar. Spełnienie życzeń wszystkich klientów prowadziłoby jednak do ponownego wzrostu kosztów transportu. Szef logistyki opracował więc kilka wariantów działania, w których oszacował różne reakcje klientów na nie tak niezawodny serwis dostaw w stosunku do kosztów transportu i przedłożył zestawienie opracowanych wariantów działania kierownictwu przedsiębiorstwa. Kierownictwo po konsultacji z działem sprzedaży zdecydowało jakie usługi i przy jakich kosztach transportu powinny być świadczone, a z jakich zrezygnować.

Przykłady te są logistycznymi koncepcjami rozwiązań, w których charakterystyczne jest to, iż jest to koordynacja działań w warunkach podziału pracy ze szczególnym uwzględnieniem krytycznego czynnika czasu.

3. Przestrzenna integracja procesów logistycznych

Dynamiczny przebieg procesów europeizacji zarządzania, a także globalizacji gospodarki stymuluje rozważania nad kierunkami rozwoju logistyki w XXI wieku. Z całą pewnością obserwujemy obecnie gwałtownie rozwijającą się internacjonalizację przedsiębiorstw, szczególnie tych funkcjonujących w krajach, które przystąpiły do Unii Europejskiej.

Internacjonalizacja - oznacza każdy rodzaj działalności gospodarczej podejmowanej przez przedsiębiorstwo za granicą.

Procesy internacjonalizacji generują działania logistyczne. To z kolei wiąże się z potrzebą doskonalenia metod zarządzania.

Gospodarka wolnorynkowa i swoboda wymiany gospodarczej to podstawowe przesłanki globalizacji produkcji i handlu, znamiennych cech w ostatnim dziesięcioleciu. Również w Polsce przedsiębiorstwa o skali międzynarodowej obecne są od początku przemian wolnorynkowych. Im bardziej Polska staje się krajem stabilnym, tym więcej przedsiębiorstw inwestuje tu w sferę produkcji i dystrybucji towarów. Przedsiębiorstwa odrzuciły tworzenie wielkich, pionowych struktur, kontrolujących główne etapy całego procesu tworzenia wartości. Dzisiejsze koncerny międzynarodowe grupują przedsiębiorstwa o podobnym profilu, działające na różnych rynkach, mające możliwości produkcyjne i dystrybucyjne.

Globalizacja produkcji skutkuje obniżeniem kosztów wdrażania nowych produktów, kosztów materiałowych (efekt skali) oraz kosztów transportu. W firmach międzynarodowych zintegrowanych poziomo wymiana myśli technicznej, doskonalenie metod produkcji i kontroli jakości, standaryzacja, przyczyniają się z jednej strony do redukcji kosztów, z drugiej do wzrostu konkurencyjności przez jakość i innowacje. Strategia przywództwa kosztowego stosowana jest przede wszystkim na rynkach dóbr standardowych i szeroko dostępnych. Przed logistyką w tym przypadku stawia się zadanie minimalizacji kosztów w całym łańcuchu dostaw przy zachowaniu wyznaczonego poziomu obsługi. Opisane poniżej efekty synergiczne w sferze logistyki pozwalają przedsiębiorstwom międzynarodowym na uzyskiwanie przywództwa kosztowego na rynkach lokalnych.

Rozważając logistyczne aspekty przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw międzynarodowych, można wyróżnić trzy grupy czynników:

• Wykorzystywanie zjawisk synergii,

• Elastyczność w tworzeniu logistics-mix jako elementu zarządzania marketingowo-logistycznego,

• Tworzenie struktur organizacyjnych ukierunkowanych na tworzenie wartości - superorganizacja.

Synergia w logistyce i jej otoczeniu jest jedną z przyczyn osiągania przewagi konkurencyjnej nie tylko poprzez przywództwo kosztowe, ale także przez podnoszenie jakości czy uniwersalności oferty. Można wyróżnić dwie przesłanki powstawania efektów synergicznych w przypadku przedsiębiorstw międzynarodowych. Pierwsza z nich to siła ekonomiczna związana z efektem skali. Druga często niedoceniana przez konkurencję i trudna do oszacowania to wiedza i doświadczenie gromadzone i transferowane w strukturach poziomych dużych firm. Korzystne warunki zakupu materiałów i usług są efektem skali zakupów, standardy kontroli, pakowania i konfekcjonowania czy dystrybucji zależą od zgromadzonego know-how. Efekty synergiczne w logistyce przedstawia poniższa tabela:

Sfera	Efekt synergii	Korzyści
Zaopatrzenie	- wspólni dostawcy - wspólne materiały	- dogodne warunki dostaw - mniejsze koszty oceny dostawców - możliwość wymiany zasobów
Produkcja	- koordynacja planowania	- optimum wykorzystania potencjału - mniejsze koszty produkcji - możliwość rozszerzenia oferty na rynkach lokalnych
Transport i spedycja	- wspólni spedytorzy - standardy pakowania	- mniejsze koszty obsługi - wykorzystanie ładunków powrotnych
Systemy informatyczne	- wspólna platforma systemowa	- analityka porównawcza - techniki teleinformatyczne - szybkość szybkość elastyczność działania

Logistics-mix:

Przedsiębiorstwa wielozakładowe optymalizują wykorzystanie potencjału produkcyjnego oraz poziom zapasów poprzez koordynację planowania. Dotyczy to również decyzji inwestycyjnych. Oprócz korzyści z tytułu niskich kosztów uzyskuje się możliwość poszerzenia oferty przy zachowaniu specjalizacji poszczególnych zakładów w zakresie technologii czy produkcji. W dobie coraz szybszych środków transportu to właśnie umiejętne prognozowanie popytu i planowanie produkcji pozwala efektywnie wykorzystywać zasoby w skali globalnej. Każdy wzrost potencjału produkcyjnego jest wynikiem analizy całkowitego popytu oraz rozkładu kosztów produkcji. Koncerny i grupy międzynarodowe powołują zespoły planistyczne na różnych szczeblach, koordynujące planowanie produkcji i transferu produktów wewnątrz grupy. Formy tej koordynacji bywają różne. Może to być tylko wymiana danych i ich weryfikacja w centrum planistycznym, spotkania planistów czy też regularne spotkania osób odpowiedzialnych za logistykę, poświęcone analizie wskaźników i prognoz. Efekty finansowe, logistyczne i rynkowe (logistics-mix) skoordynowanego planowania przedstawiać mogą się następująco:

Efekty skoordynowanego planowania produkcji:

Efekty finansowe:	- zmniejszenie zapasów - optymalizacja kosztów transportu (standaryzacja przesyłek) -maxymalizacja wykorzystania potencjału produkcyjnego
Efekty logistyczne:	- likwidacja sprzężeń magazynowo-spedycyjnych - efektywna wewnętrzna wymiana towarowa
Efekty marketingowe:	- bogata oferta asortymentowa - pełna dostępność produktów - elastyczność w przypadkach reklamacyjnych

Efekty strategii opartej na partnerstwie w zaopatrzeniu:

• Obniżenie cen - efekt skali,

• Optymalizacja zapasów,

• Stałe współdziałanie dla podniesienia jakości (gromadzenie know-how),

• Kontrolowana innowacyjność - wspólne wdrażanie nowych rozwiązań (łącznie z wspólnym inwestowaniem) na zasadach wyłączności w celu zdobycia krótkookresowej przewagi konkurencyjnej,

• Polubowne rozwiązywanie sporów,

• Ułatwiona analiza korzyści i zagrożeń dla ewentualnej integracji pionowej przez zakup udziałów (decyzje Make or Buy),

• Ograniczenie kosztów kooperacji - centrum kompetencyjne koordynuje zakupy, negocjacje i wdrażanie nowych materiałów dla całej grupy przedsiębiorstw.

4. Superorganizacja - metodą zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw

Istota superorganizacji

Oprócz przyjętej strategii firmy na rynku międzynarodowym oraz bieżącej formy internacjonalizacji przedsiębiorstwa zasadniczy wpływ na organizację logistyki ma wdrażanie zasad partnerstwa w łańcuchach dostaw. Zacieśnianie więzów między poszczególnymi ogniwami dostaw prowadzi do powstania tzw. zintegrowanych łańcuchów dostaw. Chodzi w szczególności o specyficzne podejście do grupy współpracujących ze sobą przedsiębiorstw, likwidujące wiele z istniejących między nimi dotychczas barier, mające na celu zarządzanie i/lub koordynowanie przepływu produktów począwszy od surowców, skończywszy na wyrobach gotowych nabywanych przez konsumentów i innych użytkowników. Celem tej współpracy jest osiągnięcie wysokiej efektywności poszczególnych przedsiębiorstw i ich sieci jako całości dzięki integracji i koordynacji, jak również optymalizacja wartości dodanej przez wszystkie ogniwa łańcucha do produktu oczekiwanego przez klienta. Takie łańcuchy mogą mieć charakter międzynarodowy i globalny zasięg. Ze względu na charakter relacji można je traktować jako „rozszerzone przedsiębiorstwa”. Poszczególne ogniwa łańcucha dostaw są członkami tego przedsiębiorstwa, korzystają z jego zysków i ponoszą straty będące wynikiem jego działalności.

Jedną z metod zarządzania, która z powodzeniem może być stosowana w zintegrowanych łańcuchach dostaw, jest opracowana przez R.H. Ballou „superorganizacja”. Jest to grupa pionowo połączonych przedsiębiorstw działających samodzielnie, w której indywidualne decyzje konkretnej firmy wpływają na decyzje pozostałych. Przykładem może być układ przedsiębiorstw, w którym występuje przewoźnik. Jego decyzja dotycząca opłaty za usługę przewozową, bezpośrednio wpływa na decyzje o zakupie tej usługi w firmie będącej odbiorcą usług transportowych. Decyzja o zakupie usługi wpływa z kolei na ustalanie cen na produkty w tej firmie. Zwykle każdy z podmiotów gospodarczych podejmuje decyzje przez pryzmat własnych celów. Jeśli jednak celem jest maxymalizacja zysku, podejmowanie pewnych decyzji przez przedsiębiorstwa indywidualnie nie tylko nie prowadzi do maxymalizacji zysku całej grupy firm, ale także może powodować mniejsze zyski w poszczególnych firmach. Zarządzanie superorganizacją będzie stosunkowo łatwym zadaniem, jeśli działania kooperacyjne przyniosą proporcjonalnie większe zyski firmom. Sytuacja taka motywuje wszystkich członków superorganizacji, pod warunkiem jednak, że są oni świadomi możliwości i korzyści płynących z tego układu.

Przyjmijmy że pewien kanał dystrybucji składa się z trzech samodzielnych przedsiębiorstw: nabywcy, sprzedawcy oraz przewoźnika. Nabywca kupuje co jakiś czas od sprzedawcy pewną ilość towaru celem uzupełnienia stanów magazynowych. Nabywca decyduje jaką ilość towaru kupić. Sprzedawca ustala nań cenę. Przewoźnik zaś niezależnie ustala cenę za przemieszczenie towaru pomiędzy sprzedawcą a nabywcą. Ilość zamawianego przez nabywcę towaru zależy od jego ceny oraz od ceny za przewóz. W dodatku ze względu na korzyści skali ceny sprzedawcy i przewoźnika zależą od zakupionej ilości. Współzależność zmiennych decyzyjnych członków kanału dystrybucji sugeruje, że kooperacja może przynieść owocne wyniki.

Na podstawie zależności między kosztem, ilością a ceną każde z przedsiębiorstw maksymalizuje zysk. Na podstawie tych danych każdy z uczestników kanału dystrybucji może wykreślić swoją krzywą zysku, na których razem już na „pierwszy rzut oka” widać, że ilość towaru będącego przedmiotem obrotu w kanale, przy której osiąga się maksymalny zysk jest inna dla każdego z uczestników kanału. Powstaje pytanie, którą krzywą wybrać. Możliwych jest pięć scenariuszy:

1. Ustalić wielkość obrotu na poziomie maksymalizującym zysk nabywcy,

2. Ustalić wielkość obrotu na poziomie maksymalizującym zysk przewoźnika,

3. Ustalić wielkość obrotu na poziomie maksymalizującym zysk sprzedawcy,

4. Ustalić wielkość obrotu na poziomie maksymalizującym zysk całego kanału dystrybucji,

5. Ustalić wielkość obrotu na poziomie maksymalizującym zysk sprzedawcy przy zweryfikowaniu jego polityki cenowej na rzecz pozostałych członków kanału.

Jeśli nabywca zgodzi się kupować ilości preferowane przez pozostałe przedsiębiorstwa w kanale, będą one maksymalizowały swój zysk. Jeśli przyjmiemy wielkość zoptymalizowaną pod kątem kosztów dla całego kanału, osiągnie się globalnie większy zysk. Jeśli sprzedawca zgodzi się zmodyfikować cenę, zachęcając do większych zakupów, można określić ją w ten sposób, aby osiągnąć maksymalny zysk dla całego kanału dystrybucji. Skorzystają na tym wszyscy uczestnicy kanału, jednak korzyści nie będą rozłożone proporcjonalnie wśród wszystkich członków.

Celem zarządzania superorganizacją jest zatem stworzenie takich warunków działania, aby każdy uczestnik tej koalicji mógł czerpać korzyści ze swojego w niej udziału. Zarządzanie superorganizacją polega w większej mierze na negocjacjach oraz tworzeniu cichych układów niż na sformalizowanych kontaktach wynikających ze struktury. Ten typ zarządzania kieruje się następującymi wytycznymi:

• Należy wypracować metody wzajemnego dzielenia się konkretnymi informacjami pomiędzy członkami superorganizacji,

• Musi istnieć sposób podziału zysku osiąganego w drodze wzajemnej kooperacji,

• Konieczne jest opracowanie strategii rozwiązywania konfliktów.

Rodzaje zintegrowanych systemów logistycznych

Istnieje duża liczba rodzajów systemów logistycznych. Przykładem mogą być następujące ich odmiany:

• Zintegrowane sieci strategiczne,

• Przedsiębiorstwa wirtualne,

• Zintegrowane sieci operacyjne,

• Zintegrowane sieci regionalne.

Zintegrowane sieci strategiczne

Rysunek: „Schemat zintegrowanej sieci strategicznej”

Legenda:

Dystrybutor - przedsiębiorstwo które nie produkuje własnych wyrobów ale kupuje i odsprzedaje produkty innych, utrzymując zazwyczaj zapas produktów gotowych.

Przedsiębiorstwo - producent.

Usługodawca logistyczny (firma przewozowa, spedycyjna, itp.)

Kooperant (technologiczny) - firma która konkretne operacje technologiczne wykonuje na zewnątrz przedsiębiorstwa ze względu na brak potencjału i/lub specjalistycznej wiedzy koniecznej do ich wykonania.

Zintegrowane sieci strategiczne - kierowane są przez centralnie usytuowane przedsiębiorstwo. Często jest to producent produktu finalnego lub przedsiębiorstwo handlowe (KFC, Mc Donalds). Są to relatywnie stabilne powiązania, których działalność ukierunkowana jest na wspólne osiąganie korzyści w konkurencji. Celem funkcjonowania tej sieci jest obsługa rynku, który w porównaniu z innymi rynkami jest przewidywalny i relatywnie stabilny.

Charakterystyczne dla tej integracji jest również wysoka częstotliwość transakcji (duża ilość zleceń i duża ilość sztuk), oraz długofalowa współpraca, która przyczynia się do wykształcenia specyficznej kultury współpracy.

Ostatnią cechą charakterystyczną są nakłady inwestycyjne w bardzo specyficzne zasoby (przykładowo: pracownicy o specjalnych kwalifikacjach, itp.). Są to zasoby które tylko w konkretnej współpracy przedstawiają wartość dla tak zintegrowanych podmiotów.

Największą wadą zintegrowanych sieci strategicznych jest z punktu widzenia logistyki, ograniczenie ich elastyczności, będące skutkiem stabilnych powiązań.

Dobrym przykładem tego typu powiązań jest przemysł samochodowy, gdzie bezpośrednim kooperantom przekazuje się w regularnych odstępach czasu różne szczegóły dotyczące planowanych zadań.

Przedsiębiorstwo wirtualne

Rysunek: „Schemat powiązań w ramach przedsiębiorstwa wirtualnego”.

Legenda:

Broker - osoba zajmująca się pośrednictwem w sprawach kupna i sprzedaży

towarów bądź usług handlowych. W obrocie morskim broker

nazywany jest maklerem - a jego obowiązki dotyczą pośrednictwa w

sprawach związanych z wysyłką, przewozem, ocleniem towarów oraz

zaopatrzeniem statków.

Operator logistyczny - integrator procesów logistycznych

Przedsiębiorstwa wirtualne - są to samodzielne podmioty pracujące na bazie porozumienia dotyczącego wspólnej realizacji jednej transakcji. Współpraca ta dotyczy krótkiego okresu. Rolę kierownika projektu przejmuje najczęściej to przedsiębiorstwo, które ma najbliższy kontakt z klientem (jeżeli klientem jest firma organizująca przykładowo przetarg - to najbliższy z nią kontakt posiada Broker).

Wirtualna fabryka to baza środków produkcji rozdzielonych pomiędzy szereg wyspecjalizowanych dostawców. Niekiedy do tego stopnia, że w samym zakładzie nie prowadzi się żadnej działalności produkcyjnej.

Fabryki dostawców mogą znajdować się zarówno blisko (w kraju) jak i bardzo daleko (na innym kontynencie) od firmy macierzystej, co jest korzyścią z punktu widzenia dostępu do prawdziwie globalnej bazy dostawców.

Jest to współpraca realizowana przy pomocy zintegrowanych systemów informacyjnych w celu wspólnego świadczenia usług. Z punktu widzenia logistyki fizyczny przepływ towarów jest zastępowany przepływem informacji. Zamiast transportować towary, siłę roboczą, nową technologię, itp. na duże odległości, przekazuje się tylko informacje o zleceniu, a dany towar produkowany jest w bezpośredniej bliskości konsumenta końcowego. O wyborze partnera do współpracy w ramach przedsiębiorstwa wirtualnego decyduje zatem kryterium lokalizacji.

W takim systemie koszty infrastruktury są niskie, koszty wejścia na rynek niewielkie, a sam rynek potencjalnie otwarty. Obszary przewagi konkurencyjnej to:

szybkość dostaw i niskie koszty.

Zintegrowana sieć operacyjna

Rysunek: „Schemat struktury zintegrowanej sieci operacyjnej”.

Broker (Makler koordynator)

kooperant usługodawca logistyczny

kooperant Wolne moce produkcyjne producent

usługi logistyczne

usługodawca logistyczny producent

Współpraca w ramach tak zintegrowanej sieci polega na tym, że przedsiębiorstwa mogą (bazując na wspólnym zintegrowanym systemie informatycznym), w krótkim czasie korzystać z usług przedsiębiorstw (partnerów). Chodzi tu głównie o ich wolne moce produkcyjne i usługi logistyczne (takie jak: magazynowanie, transport, pakowanie, itp.), które wykorzystywane są w celu złagodzenia wysokich obciążeń w procesie produkcji.

Charakterystyczną cechą jest realizacja w dużej mierze standardowych transakcji, które dotyczą poszczególnych procesów tworzenia wartości. Wymagania stworzenia takiej sieci dotyczą w głównej mierze systemu informatycznego. System ten to aktualne informacje o usługach logistycznych (przykładowo: strony Internetu World Wide Web - WWW) oraz istniejąca podaż i popyt na nie.

Zintegrowane sieci regionalne

Rysunek: „Schemat połączeń w ramach zintegrowanej sieci regionalnej”.

Legenda:

Producent

Usługodawca logistyczny

Broker / Makler / Operator logistyczny

Ta sieć charakteryzuje się w zależności od sytuacji - cykliczną współpracą wielu zazwyczaj małych przedsiębiorstw, które zlokalizowane są w bezpośredniej bliskości od siebie. Firmy te dysponują ukrytym potencjałem kontaktów z wieloma potencjalnymi partnerami, z którymi nawiązują współpracę w zależności od ilości i rodzaju zleceń na rynku. Co wyróżnia partnerów - to kontakty osobiste, podobny styl pracy w firmie oraz wysoki stopień specjalizacji.

Ten typ integracji jest z punktu widzenia logistyki bardzo atrakcyjny, ponieważ bliskość przedsiębiorstw stwarza możliwość wykorzystania efektu synergii. Dotyczy to w szczególności transportu, co jest korzystne ze względów ekologicznych. Krótkie odległości przewozów transportowych umożliwiają odpowiednio krótkie czasy dostaw, a to z kolei sprawia że przy niskim nakładzie czasu i energii można realizować koncepcję „Just in Time”. Zasada naczelna tego systemu brzmi następująco: „partner bliski choć droższy i tak jest atrakcyjniejszy od dalszego ze względu na koszty logistyczne”.

Mniejsze wymagania stawiane są tu w stosunku do systemu informatycznego.

System informacyjny superorganizacji

Odpowiednia baza informacyjna jest w superorganizacji potrzebna z dwóch powodów. Po pierwsze: w celu takiego określenia zmiennych decyzyjnych w poszczególnych ogniwach kanału, aby można było osiągnąć globalne optimum. Muszą być znane te wielkości, które mają wpływ na wielkości w pozostałych firmach, jak również wpływ tych decyzji na koszty, na podstawie którego określa się zyski przysługujące poszczególnym członkom.

Po drugie: wspólny system informacyjny redukuje niepewność w relacjach pomiędzy członkami superorganizacji i wpływa na trwałość kooperacji. Partnerstwo w ramach superorganizacji musi zatem opierać się na idei „infopartneringu”. Ten innowacyjny nurt strategiczny, w łańcuchu dostaw polega na wzajemny zobowiązaniu - producentów, hurtowników i detalistów - do rozwijania partnerstwa na bazie dzielenia się informacjami i na ich właściwym przepływie, co umożliwia każdemu podmiotowi w kanale dystrybucyjnym reagowanie na potrzeby swoich klientów w sposób szybszy, tańszy i dokładniejszy. Problemem może być zapewnienie w systemie informacyjnym dostępności właściwych i precyzyjnych danych. Wynika to ze słabo zarysowanych granic odpowiedzialności pomiędzy działaniami poszczególnych przedsiębiorstw. Rozszerzanie odpowiedzialności i kontroli superorganizacji może jednak doprowadzić do posądzenia o stosowanie praktyk monopolistycznych. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się połączenie zintegrowanych systemów informatycznych poszczególnych przedsiębiorstw zgodnie z koncepcją logistycznego systemu informacji LIS (Logistics Information System).

Moduły planistyczne znajdujące się na najwyższym poziomie są zorientowane na planowanie kluczowych czynności logistycznych w łańcuchu dostaw. Wyróżniono moduły planowania podstawowej działalności ogniw, a więc wydobycia, produkcji i sprzedaży (w połączeniu z marketingiem) oraz zarządzania zapasami w każdym ogniwie i zarządzania transportem pomiędzy nimi. Moduły zarządzania zapasami, mimo że zlokalizowane w ramach poszczególnych ogniw dotyczą zapasów ulokowanych w rozproszonej geograficznie sieci magazynowej każdego z przedsiębiorstw. W całej strukturze jest tylko jeden moduł sprzedaży i marketingu. Znajduje się on w przedsiębiorstwie handlowym bezpośrednio obsługującym klientów. To właśnie przedsiębiorstwo handlowe organizuje sprzedaż i prowadzi działania marketingowe na rzecz towarów wytwarzanych i przemieszczanych w ramach łańcucha, w poszczególnych modułach łańcucha nie funkcjonują moduły zaopatrzeniowe, zwykle wdrażane w przedsiębiorstwach i wspomagające planowanie zakupów. Planowanie zakupów i sprzedaży w skali poszczególnych ogniw wynika z planowania sprzedaży w przedsiębiorstwie handlowym i z podporządkowanego mu zarządzania zapasami i transportem w całym łańcuchu. Wszystkie moduły planistyczne wraz z dodatkowo wyodrębnionym modułem konfiguracji sieci logistycznej pracują w oparciu o strumień informacyjny logistyki i stanowią podstawę LIS. Na pozostałych poziomach znajdują się moduły wspomagające bezpośrednio fizyczne przepływy materialne oraz moduły rachunkowe wraz z controllingiem, które mają już charakter zindywidualizowany dla kaczego przedsiębiorstwa. W przypadku łańcucha dostaw nie ma możliwości stworzenia jednego systemu controllingowego, gdyż musi on bazować na rachunkowości, a to ma charakter zindywidualizowanych dla każdego przedsiębiorstwa w łańcuchu.

Warto zaznaczyć, że już sam fakt współdziałania systemów informacyjnych dostawców, producentów i odbiorców jest bodźcem do likwidowania zapasów bez pogarszania bezpieczeństwa dostaw w całym systemie logistycznym. Gwarantuje on bowiem dostarczanie aktualnych aktualnych pełnych informacji (np.. na temat spodziewanego popytu czy plonów planów produkcji), co likwiduje deficyty informacyjne, tak że nie ma konieczności ich równoważenia za pomocą zapasów. Celem jest tutaj koordynacja poziomu zapasów w całym łańcuchu a nie ich przesuwanie pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami. Tworzenie silnych więzi międzyorganizacyjnych w ramach superorganizacji, wspartych techniką informatyczną, sprzyja skróceniu cyklu realizacji zamówienia (cyklu dostawy), zwiększeniu rotacji zapasów czy obniżce kosztów transportu, a także redukcji nadmiernych czynności, jak np. uproszczenie procesu zamówieniowego pomiędzy przedsiębiorstwami. Wszystkie te efekty wpływają korzystnie na poziom obsługi klienta i zwiększenie sprzedaży. Trzeba jednak zauważyć, że dzielenie się informacjami przez współpracujące przedsiębiorstwa może się wiązać z pewnymi obawami, zwłaszcza gdy przedsiębiorstwa te są także partnerami konkurentów producenta. W zintegrowanym łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa muszą się dzielić nie tylko informacjami i pozytywnymi efektami współpracy, ale także ryzykiem.

Integracja za pomocą pokonywania barier geograficznych łączy autonomiczne systemy informatyczne pracujące w różnych miejscach w jedną sieć sterowaną zdarzeniami logistycznymi. Są one wyznaczone przebiegiem realizacji cyklu zamówień w całym łańcuchu. W przypadku łańcucha dostaw cykl realizacji zamówienia rozpoczyna się złożeniem zamówienia w przedsiębiorstwie handlowym ostatniego szczebla dystrybucji, które wyzwala procesy: transportu i magazynowania wyrobów gotowych w sieci dystrybucyjnej, wytwarzania w ogniwach produkcyjnych, transportu i magazynowania podzespołów i części pomiędzy ogniwami produkcyjnymi, transportu i magazynowania surowców pomiędzy ogniwami produkcyjnymi a wydobywczymi oraz wydobycia. Zintegrowany system informatyczny łańcucha dostaw jest tożsamy z koncepcją komputerowo zintegrowanej logistyki CIL (Komputer Integrated Logistics), a przez dodatkowe połączenie ze światową siecią Internet tworzy nowe możliwości kontaktu z końcowym klientem, np. przy wykorzystaniu telemarketingu czy handlu elektronicznego.

Metody podziału korzyści w superorganizacji

Sprawiedliwy podział korzyści uzyskanych w wyniku kooperacji jest konieczny, gdyż na skutek działań mających na celu maksymalizację zysku całej superorganizacji korzyści nie rozkładają się wśród jej członków w sposób adekwatny do tych działań. Ktoś dodatkowo zyskuje, a Ktoś dla dobra ogółu traci. Członkowie ci nie mają wówczas bodźca, aby pozostawać w superorganizacji, gdyż działając odrębnie osiągnęliby większe zyski. Metoda podziału zysku superorganizacji powinna uwzględniać zyski wszystkich uczestników przed przystąpieniem do kooperacji i działać według tej proporcji. Wówczas każdy z członków będzie usatysfakcjonowany, gdyż zapewni mu to poziom zysku, jaki uzyskiwał działając osobno oraz udział w dodatkowych zyskach wypracowanych wspólnie przez układ kooperantów. Należy dodać, że opracowanie właściwej metody podziału zysku, która będzie scalała superorganizację może się okazać ulotne, a jej uczciwe wdrożenie stać się wrogiem kooperacji. W rzeczywistości podział zysków wymaga odpowiednich procedur stosowanych w rachunkowości wspartych skutecznym systemem rozwiązywania konfliktów. Może się bowiem zdarzyć, że integracja działań logistycznych spowoduje pewne sytuacje konfliktowe, które przedstawia tabela:

System Cel	Zakupy	Produkcja	Finanse	Marketing	Logistyka
Hurtowe zakupy materiałów	Zaleta: Większe rabaty	Zaleta: Elastyczność produkcji	Wada: Zamrożony kapitał obrotowy	Zaleta: Możliwość korzystania z promocji	Wada: Zwiększone koszty magazynowania
Ustabilizowana długotrwała produkcja	Zaleta: Dobra współpraca z dostawcami	Zaleta: Niskie koszty	Zaleta: Większa dostępność do gotówki	Wada: Wąski asortyment produktów	Wada: Zwiększone koszty magazynowania
Produkcja zmienna, Szeroki asortyment produktów	Wada: Małe rabaty przy niewielkich zakupach	Wada: Angażowanie dużego kapitału na krótkie okresy	Wada: Wyższe koszty organizacji produkcji	Zaleta: Większa sprzedaż to większy zakres oddziaływania na odbiorcę	Wada: Wyższe koszty to większa powierzchnia magazynowa

Powyższe, możliwe do zaistnienia sytuacje konfliktowe można w porę zlikwidować bądź zminimalizować stosując odpowiednio zastosowane strategie logistyczne obejmujące funkcje: planowania, sterowania, formułowania strategii i kontroli.

Spośród sprawdzonych już strategii w tym zakresie warto zwrócić uwagę na kilka zasadniczych:

• Negocjacje w których jedna ze stron jest skłonna zrezygnować z czegoś na rzecz osiągnięcia jakiś swoich celów,

• Dyplomacja z wykorzystaniem ambasadorów czy wysłanników w celu osiągnięcia kompromisu między stronami,

• Członkostwo polegające na wymianie pracowników pomiędzy firmami, które ma służyć lepszemu zrozumieniu wzajemnych sytuacji i szybszemu osiągnięciu kompromisu,

• Ideologia której budowie mają służyć informacja, propaganda oraz kształcenie w celu budowania świadomości konieczności zarządzania międzyorganizacyjnym konfliktem,

• Interwencja stron trzecich, neutralnych względem członków superorganizacji, w celu rozwiązania konfliktu.

Inne techniki rozwiązywania konfliktów:

• Wymiana informacji w wyniku dyskusji mających na celu zmianę zachowań we wskazanej firmie,

• Rekomendacje polegające na wzajemnych zaleceniach odnośnie do stosowanej strategii, jeśli jedna firma przewiduje, że inna firma podejmując konkretne działania osiągnie większy zysk,

• Obietnice składane przez przedsiębiorstwa, że partner który działa zgodnie z ich żądaniami zostanie odpowiednio wynagrodzony,

• Sankcje stosowane wobec firm, które nie chcą wykonywać zalecanych działań,

• Formalne układy w postaci umów prawnych i/lub nieformalnych wzajemnych porozumień pomiędzy przedsiębiorstwami, które zakładają konkretne działania każdej ze stron.

Żadna z tych metod nie gwarantuje rozwiązania konfliktu. Żadna też nie jest w stanie zmusić konkretnej firmy do działania w taki sposób, który przyniesie korzyść całemu kanałowi dystrybucji. Wymienione metody należy traktować jako pewne wskazówki, które pozwolą na osiągnięcie korzyści drzemiących w zarządzaniu grupą firm tworzących zintegrowany łańcuch dostaw.

Innym sposobem rozwiązywania sytuacji konfliktowych przez menedżerów ds. zarządzania logistycznego jest umiejętna koordynacja procesów logistycznych.

Proces - to najogólniej rzecz ujmując- następstwo pewnych zdarzeń. W odróżnieniu od procesów np. historycznych czy chemicznych, procesy związane z zarządzaniem określane są mianem „procesów biznesowych”.

Procesy biznesowe - to sekwencje czyli częściowo uporządkowany zbiór powiązanych ze sobą działań intelektualnych i fizycznych, koncentrujących się wokół trzech czynników:

• czasu,

• kosztów,

• łącznej oceny wykonania.

Te trzy wymienione czynniki są rozliczane całościowo na koniec, jako ich wkład w osiągnięcie celu końcowego. Dlatego też dopuszczalne jest dokonywanie w ramach procesu zmian powodujących lokalne (czasowe) podwyższanie kosztów, o ile działania te mają być zrekompensowane odpowiednią obniżką kosztów całego procesu.

Zachodzące w organizacji procesy biznesowe są tworzone i sterowane przez odpowiednich menedżerów zarządzających i odpowiadających za osiągnięte wyniki. Dlatego też każdy proces powinien być niezwykle głęboko przemyślany i przygotowany. Dokonuje się tego według następujących grup problemowych:

• wskazanie osób zarządzających procesem i przekazanie im niezbędnych

uprawnień do zarządzania,

• zgromadzenie składników potrzebnych do rozpoczęcia procesu,

• określenie oczekiwanych wyników,

• identyfikacja odbiorców wyniku końcowego,

• przemyślenie czynników ułatwiających i utrudniających realizację procesu,

• przyporządkowanie niezbędnych środków i wykonawców do realizacji procesu,

• przygotowanie się do ewentualnych działań będących reakcją na nieplanowane odchylenia.

Każdy proces jest jedynie częścią całej zbiorowości różnych realizowanych równocześnie procesów. Odnosząc się do zakresu obowiązków logistyka, należy pamiętać, że logistyka to przepływy strumieni surowców od miejsc ich pochodzenia do miejsc ich skonsumowania. Dlatego też dla menedżera odpowiedzialnego za zarządzanie tymi strumieniami ważne jest określenie granic postrzegania procesu. Dodatkowo w ich obrębie podziału na specyficzne segmenty odpowiedzialności gdyż zakres postrzegania procesu nie musi pokrywać się z zakresem odpowiedzialności za jego przebieg. Ilustruje to rysunek 5.

Rysunek: „Podział procesu na segmenty odpowiedzialności”

D B A C E

Każdy odcinek oznaczony literą jest procesem, za który bezpośrednią odpowiedzialność ponosi określony menedżer, wykonujący funkcje planowania i sterowania po to by uzyskać określone wyniki. Każdy odcinek ma swoich bezpośrednich partnerów. Przykładowo: dla segmentu „A” proces „B” jest dostawcą, a segment „C” odbiorcą. I chociaż dla menedżera „A” czynności, które zachodzą w „B” i „C” są poza jego sferą odpowiedzialności, to mimo to powinien on starać się mieć na nie pewien wpływ. Nie oznacza to jednak, że nie interesuje się czynnościami wykonywanymi w segmentach „D” i „E”.

Tak przedstawiona zbiorowość działań od D do E charakteryzuje się tym, że nie wszystkie działania są równoważne, chociaż jest niezaprzeczalna sekwencja ich kolejności. Ważne jest aby dokonać rozróżnienia na procesy podstawowe (stanowiące o istocie wyniku końcowego) oraz procesy pomocnicze (wspomagające procesy podstawowe). Takie rozróżnienie pozwala tworzyć właściwe relacje między menedżerami poszczególnych segmentów. W efekcie osoba odpowiedzialna za pewną czynność podstawową ma na czas realizacji procesu status przełożonego względem osoby odpowiedzialnej za aktywność czynności pomocniczej względem tej podstawowej.

Taki podział przyczynia się do uzyskiwania niekonfliktowej struktury zarządzania. Przy unikaniu konfliktu ważne jest też zwrócenie uwagi na wyodrębnienie relacji między:

• zarządzaniem (rozumianym potocznie),

• kontrolingiem, a

• logistyką.

Powinno się dążyć do tego aby:

• menedżer ds. zarządzania - decydował o tym „co ma być robione”,

• menedżer ds. kontrolingu - decydował o tym „czy procesy są zaplanowane i

przeprowadzane prawidłowo”,

• menedżer ds. logistyki - decydował o tym „jak to ma być zrobione”.

Kolejnym czynnikiem, który jest istotny w odniesieniu do kwestii unikania sytuacji konfliktowych w zarządzaniu, jest sprawa wprowadzenia odpowiedniego modelu funkcjonowania procesu.

Model procesu - to jego koordynacja z innymi procesami, odnosząca się do relacji między wejściem, a wyjściem i konsekwencji tych relacji. Inaczej rzecz ujmując chodzi o punkty będące na styku różnych procesów.

Wejście (I) Proces Wyjście (0)

Formalnie wyróżnia się 4 typy procesów:

1. Kiedy wejście jest takie samo jak wyjście: I = O,

I₁ O₁

I₂ I = O O₂

I₃ O₃

Przykładowo: składowanie w magazynach surowców. Surowce są wprowadzane do magazynów po czym po pewnym czasie nie zmienione go opuszczają.

2. Procesy w których wyjście determinuje wejście, a więc jest to funkcja gdzie na podstawie wyjścia można określić wejście: I = f(O),

I₁

I₂ I = f(O) O

I₃

Przykładowo: są to procesy produkcyjne, w których na wyrób końcowy składają

się konkretne ustalenia ilości surowca, ich wartość, itp.

3. Sytuacja odwrotna, gdzie na podstawie wejścia określa się wyjście: O = f(I),

O₁

I₂ O = f(I) O₂

O₃

Przykładowo: W rozdzielniach produktów sypkich czy płynnych, od tego jak ustawi się parametry urządzeń napełniających, otrzymamy jako wyroby gotowe: butelki, kartony, torebki, kubki, itp.

4. Relacja gdzie nie ma jednoznacznej funkcji między wejściem a wyjściem.

I₁

O₁

I₂ I R O O₂

O₃

I₃

Przykładowo: są to procesy które dzielą się na fazy, w których z większej całości otrzymuje się mniejsze będące półproduktem do dalszego przetwarzania. Innymi słowy dokonuje się pewnej dekompozycji procesów na pewne podprocesy (R) w jednej z trzech wymienionych wcześniej relacji.

Koordynacja typów procesów z pozostałymi działaniami nosi nazwę modelu procesów. Najogólniej wyróżniamy 3 rodzaje modeli:

1. synchroniczne,

2. seryjne,

3. krzyżujące się.

Model synchroniczny - jego istota sprowadza się do tego, że aspekt czasowy procesów jakie mają w nim miejsce jest od siebie wzajemnie niezależny. Tutaj koordynacja sprowadza się jedynie do odpowiedniej wymiany informacji.

Proces 1

Proces 2

Czas

informacje

Model seryjny - jego istota sprowadza się do tego, że pewne czynności są sekwencyjne, a więc nie można rozpocząć jednego procesu bez zakończenia poprzedniego. Tutaj koordynacji podlegają jedynie momenty zakończenia i rozpoczęcia każdego z procesów.

Proces 1 Proces 2

Czas

Model „krzyżujący się”

Najczęściej jednak pewne procesy chociaż są niezależne to przebiegają na tym samym terytorium, angażują te same zespoły ludzi, korzystają z tej samej infrastruktury obsługi. W istocie swej są one konfliktowe i dlatego wymagają specjalnego zaangażowania menedżera ds. logistyki. Schemat takiego modelu ma postać:

Czas

Logistyka miejska jako system logistyczny

Logistyka jako pewna orientacja w naukach zarządzania kojarzona jest obecnie już nie tylko ze sferą przedsiębiorstw (a tym bardziej ze sferą wojskowości). Zdobywa stopniowo inne obszary badawcze.

Wraz z szybkim rozwojem logistyki jako dziedziny praktycznego zarządzania coraz częściej zaczęło się pojawiać pojęcie logistyka miejska. Termin ten jest stosunkowo młody, choć problemy, jakimi zajmuje się logistyka miejska, były znane już w czasach początków osadnictwa.

Ze względu na wielość współczesnych typów miejskich jednostek osadniczych trudno jest precyzyjnie ustalić jednoznaczną definicję miasta. Ograniczmy się zatem do podania dwóch definicji. Jedna z definicji określa miasto jako „historycznie ukształtowany typ osiedla, wyznaczony istnieniem społeczności skoncentrowanej na obszarze o odrębnej organizacji, uznanej i określonej prawnie, wytwarzającej zespół trwałych urządzeń materialnych o specyficznej fizjonomii, którą można uznać za wyróżniający się z otoczenia typ krajobrazu”.

Według innej definicji miasto to „…układ pięciu elementów: mieszkania, prace, wypoczynek, usługi oraz warunkującą ich funkcjonowanie komunikację. Jest to układ, który może działać jako system współzależnych elementów i ich właściwości, będący w interaktywnej więzi ze swym otoczeniem”

Zarządzanie miastem, które jest miejscem zatrudnienia, zamieszkania, wypoczynku, dokonywania zakupów i korzystania z dóbr kultury, musi mieć — oprócz ekonomicznego — także wymiar społeczny i ekologiczny. A ponieważ w logistyce wyodrębnia się nurty społeczny i ekologiczny, można uznać, że zarządzanie logistyczne odnoszące się do przepływów różnorodnych strumieni, proponujące kompleksowe i systemowe podejście do całości, które pozwala ograniczyć koszty i które wyzwala efekty synergiczne, znajduje zastosowanie w przypadku miast.

Logistyka miejska (z ang. city logistics, z niem. stadlogistik) stanowi w rękach menedżerów-decydentów (władz miasta) praktyczne narzędzie służące do rozwiązywania problemów funkcjonowania wysoce zurbanizowanych obszarów, jakimi są: miasta, aglomeracje miejskie, metropolie i megalopolis.

Tak widziany obszar zastosowań logistyki miejskiej skłania do wniosku, iż logistyka ta ma wymiar makroekonomiczny, bardzo skoncentrowany, dokładnie określony, ograniczony do specyficznego rodzaju mikroregionu.

Inną jej cechą jest to, że podlega tym samym zasadom, co logistyka przedsiębiorstw. Chodzi tu o podejście systemowe i wynikającą z niego zasadę patrzenia przez pryzmat całości (holizm), o analizę współzależności kosztowych (trade-offs), poszukiwanie efektów synergicznych, zasadę koordynacji działań i orientację na przepływy. Można w skrócie powiedzieć, że logistyka miejska obejmuje zasadniczo te same procesy, które stanowią istotę logistyki w każdym innym wymiarze (mikro-, mezo-, makrologistyka, logistyka cywilna, wojskowa, ekologistyka), a zatem transport, składowanie, procesy informacyjne i obsługę klienta. W przypadku logistyki miejskiej wymienione elementy nabierają jednak nieco innego charakteru (np. obsługa klienta dotyczy tu nie kooperanta biznesowego lub nabywcy wyrobów gotowych, lecz mieszkańca miasta oraz podmiotów gospodarujących na terenie miasta).

Aby zdefiniować pojęcie logistyka miejska, można dokonać parafrazy znanych definicji logistyki przedsiębiorstw. Przyjmując za punkt wyjścia definicję logistyki podaną przez międzynarodową organizację CLM (Council of Logistics Management), logistykę miejską można określić jako proces planowania, realizowania i kontrolowania przepływów, inicjowanych na zewnątrz i skierowanych do miasta, inicjowanych w mieście i skierowanych do miasta, przepływów przechodzących przez miasto, miejskich przepływów wewnętrznych oraz towarzyszących im przepływów informacji. Proces ten ma na celu zaspokojenie potrzeb aglomeracji pod względem jakości gospodarowania, jakości życia i rozwoju.

Często przez logistykę miejską rozumie się ogół działań i procesów służących optymalizacji przepływów dóbr, ludzi, energii i informacji wewnątrz społecznego systemu city. Jednak w tym przypadku do owych przepływów nie należy bezwarunkowo i automatycznie odnosić przymiotników sprawny i ekonomicznie efektywny (użytych w definicji logistyki sformułowanej przez CLM). Oczywiście tam, gdzie to jest możliwe przepływy powinny być ekonomicznie efektywne, ale w logistyce miejskiej należy mieć na uwadze przede wszystkim dobro mieszkańców i rozwój miasta, ponieważ na tym polega jej społeczny wymiar. Określa się przede wszystkim warunki realizacyjne procesów logistycznych, mając na uwadze cel społeczno-gospodarczy, a podmioty gospodarcze — respektując je — podejmują racjonalne decyzje, działają efektywnie i maksymalizują swój zysk. Logistyka miejska zajmuje się przede wszystkim logicznym porządkowaniem czasowo-przestrzennym przepływu przez śródmieście zróżnicowanych pod względem rodzaju i natężenia strumieni ruchu samochodowego indywidualnego osobowego, dostawczego, wywozowego i nierzadko również tranzytowego, a także środków transportu zbiorowego autobusowego, tramwajowego i trolejbusowego, operujących w ramach sieci ulicznej.

Logistyka miejska dostarcza więc założeń do optymalizacji systemu miasta pod kątem planowania, sterowania i nadzorowania wszelkich przebiegających w tym systemie procesów logistycznych w wymiarze ekonomicznym, ekologicznym, technologicznym (infrastruktura logistyki miejskiej) i socjalnym.

Rozpatrując logistykę miejską w kategoriach dziedziny wiedzy, warto zauważyć, że stanowi ona tzw. poddziedzinę logistyki, która bada zjawiska i procesy determinujące przepływ produktów i związanych z nimi informacji oraz dostarcza odpowiednich metod i instrumentów kształtowania tego przepływu w miejskich systemach logistycznych, zgodnie z ustalonymi celami. Logistyka miejska podejmując się działań praktycznych, dokonuje obserwacji, na podstawie których czyni się pewne założenia i buduje modele teoretyczne, by w przyszłości z nich korzystać. Efekty tych działań stanowią podstawę do wyciągania wniosków, dokonywania aktualizacji i korygowania modeli, formułowania nowych zasad i relacji między zjawiskami. W ten sposób tworzy się szczegółowa wiedza, której przedmiotem badawczym są procesy logistyczne zachodzące w strukturze jednostki miejskiej.

Pytania do wykładu

1. Obszar problemów logistycznych w przedsiębiorstwie:

• Strategiczne decyzje logistyczne,

• Operacyjne decyzje logistyczne,

2. Współzależność kosztów logistycznych oraz ich racjonalizacja:

• koncepcja globalnych kosztów logistycznych,

• koncepcja współzależności kosztów,

• koncepcja unikania suboptymalizacji,

3. Przestrzenna integracja procesów logistycznych:

• internacjonalizacja,

• aspekty przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw międzynarodowych (zintegrowanych):

1. wykorzystywanie zjawisk synergii,

2. elastyczność w tworzeniu „logistics-mix”,

3. tworzenie nowych struktur organizacyjnych zorientowanych na zwiększanie wartości dodanej - superorganizacji,

4. Superorganizacja- metodą zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw:

• istota superorganizacji,

• rodzaje zintegrowanych systemów logistycznych:

1. zintegrowane sieci strategiczne,

2. przedsiębiorstwa wirtualne,

3. zintegrowane sieci operacyjne,

4. zintegrowane sieci regionalne,

• System informacyjny superorganizacji,

• metody podziału korzyści w superorganizacji,

• koordynacja procesów logistycznych.

5. Logistyka miejska jako system logistyczny

26

plany

zasobów

szczegółowe prognozy

identyfikacja

potrzeb

zaspokojenie

potrzeb

zasilenie

zasobami

produkty

Proces 2

Proces 1

Producent

Projektant

Broker (Makler)

Operator logistyczny

Przedsiębiorstwo

wirtualne

Dystrybutor

(Makler)

Dostawca

(Usługodawca logistyczny)

---