1. Charakterystyka procesowa i organizacyjna firmy

1. Przedmiot działalności

Początki INTER GROCLIN AUTO S.A. sięgają 1977 roku. Była to wówczas rodzinna firma produkująca drobne akcesoria samochodowe. Obecnie Spółka jest liderem w branży produkcji poszyć foteli samochodowych, fotelików dziecięcych do samochodów oraz foteli samochodowych. Twórcą sukcesu firmy jest jej założyciel, prezes i właściciel Zbigniew Drzymała. W latach 1991 - 1995 firma bazowała na kooperacji z polskim przemysłem motoryzacyjnym. Obecnie fundamentem strategii jest rozwój eksportu na europejski rynek motoryzacyjny. Podstawą rozwoju firmy jest ciągły wzrost eksportu. W latach 1997 - 2001 średnioroczne tempo wzrostu eksportu wyniosło 98,0%. Aktualnie dominującymi kierunkami eksportu są: Szwecja, Belgia, Holandia, Francja, Niemcy i Portugalia. W całości produkcja trafia na wymagające rynki krajów Unii Europejskiej. Na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych Inter Groclin Auto S.A.

Szczególny rozwój działalności gospodarczej firmy nastąpił w latach 1991 - 1999 w warunkach gospodarki rynkowej. Okres ten charakteryzował stały postęp udokumentowany wzrostem produkcji, rozwojem eksportu oraz wysoką skalą inwestycji przemysłowych.

Spółka akcyjna Inter Groclin Auto S.A. powstała 3 listopada 1997 roku w drodze przekształcenia spółki z o.o. Dynamiczny rozwój i wzrost przedsiębiorstwa pozwolił na wprowadzenie akcji Inter Groclin Auto S.A. w 1998 roku do publicznego obrotu na rynek równoległy Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. Spółka posiada certyfikat Nr 195 zaświadczający o nadaniu godła SPÓŁKA GIEŁDOWA.

2. Proces produkcyjny przedsiębiorstwa

Tab.1 Proces produkcji siedzenia samochodowego.

L.p.	Operacja	Wydział
1.	Ciecie drutu	Wykrawania
2.	Zginanie	Zginania
3.	Zgrzewanie	Zginania
4.	Cynkowanie	Galwanizernia
5.	Montowanie sprężyn	Montaż
6.	Składanie siedziska i oparcia w jedną cześć	Montaż
7.	Montaż mechanizmu regulacji	Montaż
8.	Obszywanie wełną syntetyczną	Montaż
9.	Obszywanie pokrowcami( welur, skóra)	Montaż
10.	Umieszczenie w opakowaniach umożliwiających transport	Magazyn wysyłki

Źródło : opracowanie własne.

3. Struktura organizacyjna

Zarząd

Dyrektor techniczny

Dyrektor Finansowy

Dyrektor ds. rozwoju

Magazyn

Dział finansowy

Laboratorium

Kontrola jakości

Dział księgowości

Badania B+R

Galwanizernia

Kalkulacja kosztów

Transport

Sprzedaż i marketing

Zaopatrzenie

Wydział produkcji

Dział wykrawania

Dział zginania

Odlewnia tworzyw sztucznych

Dział montażu

2. Podział przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności

1. Kierownik produkcji:

• Jednostka ds. przygotowania produkcji

• Magazyn wyrobów gotowych

Dział marketingu:

• Przedstawiciel handlowy

• Specjalista ds. marketingu

• Dział księgowości:

• Księgowa

• Sekretarka

• Zadania poszczególnych komórek

• Dział marketingu

• Promowanie produktów firmy,

• Dbanie o wizerunek firmy,

• Prowadzenie badań rynku,

• Pozyskiwanie nowych klientów,

• Utworzenie i administrowanie stroną internetową,

• Prowadzenie negocjacji cenowych.

• Dział księgowości

• Przekazywanie spraw dłużników do odpowiednich organów ścigających,

• Zaciąganie kredytów

• Kontrola przestrzegania terminów płatności przez odbiorców,

• Terminowe wywiązywanie się z płatności wobec dostawców,

• Obsługa zadłużenia.

• Jednostka do spraw przygotowania produkcji

• Zorganizowanie i dostarczenie niezbędnych do produkcji materiałów.

• Kontrola ilościowo - jakościowa przyjętych materiałów,

• Rozmieszczenie materiałów przy stanowisku pracy,

• Ewidencja ilościowo - wartościowa surowców.

• Wszystkie zadania związane z bezpośrednią produkcją szyb, wyszczególnione w schemacie procesu.

3. Centra kosztowe

• Dział jakości

• Dział zaopatrzenia

• Dział magazynowania

• Dział transportu

• Dział finansowy

Zakres pracy poszczególnych pracowników w ośrodku odpowiedzialności za koszty:

• Dział jakości

pełnomocnik ds. jakości

• ocenianie jakości i wyrobów gotowych oraz materiałów;

• przechowywanie dokumentacji związanej z kontrolą i jej zgodności w wymaganiami

pomocnik pełnomocnika ds. jakości

• nadzorowanie dopuszczenia do użytku lub odrzucenia każdej partii materiału i każdej serii wyrobu gotowego;

• organizowanie dostaw materiałów i surowców, zamówienie i zakup;

• sporządzanie sprawozdań z dostaw i rozchodu materiałów;

• zawieranie umów z dostawcami i ich realizacja;

• Dział magazynowania

Kierownik

• koordynacja właściwego zapewnienia technicznego wyposażenia magazynów;

• dbanie o zgodność faktury ze stanem faktycznym;

• analiza zużycia materiałów

pracownik fizyczny

• sprawdzenie zgodności faktury ze stanem faktycznym;

• wydanie materiałów do produkcji zgodnych z zapotrzebowaniem produkcyjnym;

• wydanie wyrobów gotowych zgodnych z zamówieniem klienta;

• nadzór nad właściwym stanem technicznym urządzeń magazynowych

• Dział transportu

kierownik transportu,

• nadzór nad prawidłowym przebiegiem transportu wyrobów do odbiorcy;

• nadzór nad właściwym stanem technicznym środków transportu;

kierowca

• dostarczenie wyrobów gotowych na odpowiednie miejsce i w odpowiednim czasie do odbiorcy;

• dbanie o stan techniczny samochodu;

• zapewnianie ochrony parametrów jakości wyrobów w czasie transportu do miejsca przeznaczenia;

• Dział finansowy

główny księgowy

• prowadzenie rachunkowości przedsiębiorstwa, zgodnie z obowiązującymi zasadami;

• nadzór nad prawidłowym funkcjonowaniem gospodarki finansowej przedsiębiorstwa;

• prowadzenie analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa;

asystent księgowego

• przechowywanie dokumentów księgowych, ksiąg rachunkowych oraz sprawozdań finansowych;

• archiwizowanie dokumentów księgowych i rachunkowych

4. Centra zysków

• Dział produkcyjny

• Dział sprzedaży i marketingu

Zakres pracy poszczególnych pracowników w ośrodku odpowiedzialności za wyniki:

• Dział produkcyjny

kierownik produkcji

• odpowiednie wykorzystanie czasu pracy;

• nadzór nad prawidłową organizację pracy w podległym pionie;

• efektywną zarządzanie posiadanymi zasobami;

pracownik fizyczny

• dbanie o prawidłowy przebieg procesu produkcyjnego;

• dbanie o prawidłowy przebieg montażu;

• obsługa urządzeń produkcyjnych, obrabiarek;

• Dział sprzedaży i marketingu

Kierownik

• nadzorowanie i przestrzeganie dyscypliny pracy;

• sumienne wykorzystanie czasu pracy;

• efektywną organizację pracy;

• stwarzanie odpowiednich motywacji do realizacji zadań;

specjalista ds. marketingu

• nadzorowanie prawidłowego przebiegu kampanii promocyjnej;

• organizowanie uczestnictwa w targach;

• właściwe prowadzenie i wykorzystanie badań marketingowych;

specjalista ds. sprzedaży

• obsługa klienta;

• selekcja przyjmowanych zamówień;

• przyjmowanie reklamacji;

• wydawanie zleceń do magazynu;

5. Sposób określania cen transakcyjnych.

Ośrodki odpowiedzialności w ramach współpracy wewnątrz przedsiębiorstwa dokonują systematycznej wymiany między sobą określonych półproduktów i usług. Odpowiedzialność poszczególnych ośrodków za wyniki ekonomiczne wymaga by wymiana ta była ekwiwalentna. Przedmiot wymiany musi być, zatem odpowiednio wyceniony, tzn. musi mieć odpowiednia cenę, która pozwoli na wyszacowanie wartości sprzedaży dla wykonawcy i wartość kosztu dla odbiorcy. Taką cenę nazywamy ceną transakcyjną lub wewnętrzną. Służy ona, bowiem do rozliczania wzajemnych świadczeń między ośrodkami odpowiedzialności.

Ceny te powinny:

- stanowić obiektywną podstawę do mierzenia wyniku ekonomicznego działalności gospodarczej poszczególnych ośrodków odpowiedzialności,

- umożliwiać podejmowanie przez kierownictwo poszczególnych ośrodków racjonalnych decyzji, zgodnych z celami całego przedsiębiorstwa,

- motywować ośrodki odpowiedzialności do poprawy efektywności gospodarowania i tym samym wyzwalania wewnętrznych rezerw efektywnościowych.

Opracowanie systemu cen transakcyjnych spełniającego powyższe wymagania jest bardzo trudnym zadaniem, ponieważ ceny te, w odróżnieniu od cen zewnętrznych nie mają bezpośredniego wpływu na wysokość osiąganego przez przedsiębiorstwo wyniku finansowego. Są one natomiast instrumentem podziału tego wyniku między poszczególne ośrodki odpowiedzialności, dlatego też nie mogą być one rozpatrywane w sposób wyizolowany, lecz muszą uwzględniać warunki organizacyjno - produkcyjne współpracujących ośrodków, ich pozycje w procesie wytwarzania i wiele podobnych czynników.

Biorąc pod uwagę podstawę konstrukcji cen wewnętrznych rozróżniamy:

- ceny oparte na kosztach,

- ceny umowne powstające w wyniku negocjacjami między zainteresowanymi ośrodkami odpowiedzialności,

- ceny rynkowe obowiązujące na rynku, stosowane w transakcjach wewnętrznych,

- ceny dualne, czyli podwójne.

W firmie Inter Groclin Auto S.A. system cen wewnętrznych oparty będzie na cenach rynkowych. Rozwiązanie to jest najlepszym i najbardziej zobiektywizowanym narzędziem sterowania efektywnością ośrodków odpowiedzialności.

Mimo, iż czasem opłacalnym jest nie tylko dla ośrodka sprzedającego, ale i całego przedsiębiorstwa sprzedawanie swoich usług i półproduktów na potrzeby wewnętrzne po cenie niższej od poziomu rynkowego - szczególnie w sytuacjach ograniczonego popytu zewnętrznego i nadmiaru mocy produkcyjnych - w „Inter Groclin Auto S.A.” zastosowany zostanie wariant ustalania cen transakcyjnych na poziomie równym poziomowi cen rynkowych, gdyż popyt zewnętrzny na produkty firmy jest bardzo duży i umożliwia pełne wykorzystanie mocy produkcyjnych oraz sprzedaż całej możliwej produkcji na zewnątrz ośrodka.

Przyjmuje się że dział produkcji sprzedaje wytworzone krzesła działowi sprzedaży i marketingu po cenach rynkowych, tj. :

Tabela Ceny rynkowe

Lp.	Wyszczególnienie	Cena [zł]
1.	Siedzenia do samochodów osobowych	105
2.	Siedzenia do autobusów	87
3.	Siedzenia do ciężarówek	115

Źródło: Opracowanie własne

Tabela Rozliczenia wewnętrzne

Wyszczególnienie	Dział produkcyjny	Dział Marketingu	Suma
Psz		5 735 000,00	11 470 000,00
Psw	5 735 000,00
Kzu		5 735 000,00		6 412 184,00
Kzp	188 784,00	488 400,00
MB	5 546 216,00	-488 400,00	5 057 816,00

Źródło: Opracowanie własne

6. Wielopoziomowy rachunek zysków i strat.

Ośrodki odpowiedzialności		Dział produkcji				Dział sprzedaży i marketingu	Dział magazyno- wania	Dział transportu	Dział zaopatrze- nia	Dział administra-cyjny	Dział kadr	Dział finansów	Dział jakosci	Razem
LP	Wyszczególnienie	ogółem	Siedzenia Do sam. osobowych	Siedzenia do autobusów	Siedzenia Do ciężarówek
1	Przychody ze sprzedaży	5735000	1260000	2175000	2300000	5735000	X	X	X	X	X	X	X	5 735 000
2	Koszty zmienne produkcji sprzedanej	188784	57954	64547	66283	488400	X	X	X	X	X	X	X	677 184
3	Marża brutto I-go stopnia (1-2)	5546216	1202046	2110453	2233717	5246600	X	X	X	X	X	X	X	5 057 816
4	Koszty stałe specjalne	0	0	0	0	0	X	X	X	X	X	X	X	0
5	Marża brutto II-go stopnia (3-4)	5546216	1202046	2110453	2233717	5246600	X	X	X	X	X	X	X	5 057 816
6	Koszty stałe ośrodków odpowiedzialności	48721	-			523400	X	X	X	X	X	X	X	572 121
7	Marża brutto III-go stopnia (5-6)	5497495	-			4723200	X	X	X	X	X	X	X	4 485 695
8	Koszty zamrożenia kapitału obrotowego	14000	-			20000	X	X	X	X	X	X	X	34 000
9	Marża brutto IV-go stopnia (7-8)	5483495	-			4703200	X	X	X	X	X	X	X	4 451 695
10	Koszty stałe	-	-			-	-	-	-	-	-	-	-	800 000
11	Zysk na sprzedaży	-	-			-	-	-	-	-	-	-	-	3 651 695
12	Podatek dochodowy	-	-			-	-	-	-	-	-	-	-	693822
13	Zysk netto	-	-			-	-	-	-	-	-	-	-	2957873




7. Powiązanie controllingu produkcji z systemem jakości.

System ocen centrów musi być tak zbudowany, aby służył analizie postępów w realizacji zadań i dostarczał menedżerom i pracownikom motywacji do jak najlepszego działania.

Istnieje wiele mierników, które można stosować do oceny i usprawniania działalności operacyjnej. Istotną sprawą jest właściwy wybór oraz określenie trendów lub wartości docelowych mierników. Mają one bowiem umożliwiać podjęcie takich działań, które pozwolą na osiągnięcie założonych celów całej organizacji. Do oceny procesu wytwarzania i wskazania obszarów, które wymagają usprawnień można wykorzystać następujące mierniki:

• zdolność produkcyjna (wydajność), która oznacza maksymalną ilość produktu, jaka może zostać wytworzona w określonym czasie. Może być wyrażona w jednostkach naturalnych lub pieniężnych na jednostkę czasu (godzinę, zmianę, dzień, miesiąc, rok)

• stopień wykorzystania - jest to wielkość dostępnej zdolności produkcyjnej, która jest rzeczywiście wykorzystana, najczęściej wyrażana procentowo,

• sprawność - to stosunek aktualnej wielkości produkcji do wielkości możliwej do osiągnięcia

• produktywność - jest wielkością produkcji w stosunku do ilości jednego lub więcej zasobu zużywanego w jej trakcie,

• przepustowość jednostkowa - jest to różnica między dochodem ze sprzedaży wyrobów gotowych a kosztami surowców i półfabrykatów potrzebnych do wyprodukowania tych wyrobów generowana w jednostce czasu; jest wyrażana w złotych na jednostkę czasu,

• skuteczność (efektywność) - pokazuje, jaki jest stopień osiągnięcia przez system założonego celu. Jest stosunkiem wyniku osiągniętego do wyniku założonego.

Używane mierniki powinny dotyczyć:

• wydajności, efektywności, produktywności - określających wielkości produkcji na zatrudnionego lub jednostkę czasu, wartości uzyskanych efektów w stosunku do nakładów, relację wielkości produkcji do poziomu czynnika zaangażowanego do jej uzyskania

• jakości wyrobów - wyraża się ją ilością braków na określoną ilość produkcji, udziałem produkcji wybrakowanej w produkcji ogółem, ilością usterek, poziomem napraw gwarancyjnych z winy danego centrum itp.

• jakości pracy - jest ona oceniana przez ilość odpadów materiałowych czy poziom uzysku z wykorzystanego materiału

• terminowości realizacji procesów - jest ona mierzona czasem opóźnień w przekazywaniu obrabianych półproduktów do następnego stadium bądź czasem opóźnień dostaw wyrobów do odbiorców




8. Powiązanie controllingu produkcji z systemem motywacyjnym.

Motywacja jest bardzo ważnym elementem w działalności naszego przedsiębiorstwa. Zastosowany system motywacyjny uwzględnia zarówno stronę płacową, jak i pozapłacową oraz pozafinansową. Silnie motywujący charakter mają sformalizowane okresowe oceny wyników pracy, polegające na określeniu stopnia realizacji zaplanowanych zadań. O motywacyjnym charakterze tego elementu decyduje przede wszystkim wyciąganie praktycznych wniosków z wyników oceny - awans, szkolenia, upomnienia, przesunięcia czy zwolnienia.

Stosujemy również środki motywacji pozapłacowej są to wszystkie elementy pakietu wynagrodzenia, które pracownik otrzymuje w formie materialnej, niepieniężnej, możliwe jednak do przeliczenia na pieniądze. Są to tzw. benefity, które - w odróżnieniu od elementów opieki socjalnej, dostępnej z tytułu zatrudnienia w danej firmie -wiążą się z zajmowanym stanowiskiem i działają selektywnie. Innymi słowy, obejmują część stanowisk, najczęściej wyższego i średniego szczebla.

Sposób wiązania świadczeń ze stanowiskiem ma charakter kafeteryjny opcjonalny, tzn. dany pracownik sam wybiera spośród różnych możliwości świadczenie najbardziej mu odpowiadające.

• Opieka medyczna

W skład pakietu wykupionego przez firmę w prywatnym ośrodku medycznym wchodzą usługi typu: badania okresowe, szczepienia przeciwko grypie, konsultacje u wybranych specjalistów, "gorąca linia", wizyty domowe. Wielkość pakietu firma dobiera pod kątem stanowiska, np. nowy pracownik może skorzystać z badań wstępnych i okresowych oraz konsultacji pierwszego lekarza pierwszego kontaktu. Wyższa kadra zarządzająca wyposażana jest w karty zapewniające szerokie usługi, takie jak całodobowa opieka, świadczenia dla członków rodziny, pokrycie kosztów hospitalizacji.

• Dodatkowe ubezpieczenia.

Na przykład pracownicze programy emerytalne.

• Preferencyjne kredyty.

Udziela się ich na cele związane z wynajmem, kupnem lub remontem mieszkania. Często stosuje się je w bankowości. Pracownik ma prawo do zaciągnięcia nisko oprocentowanego kredytu po określonym czasie pracy w firmie. Wysokość kredytu firma musi uzależnić od wysokości miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Kredyt na cele mieszkaniowe to element silnie wiążący pracownika z firmą. Zmiana pracodawcy oznacza bowiem konieczność spłacenia całego kredytu.

• Mieszkanie służbowe.

• System wynagrodzeń odroczonych (akcje, opcje na akcje, obligacje).

Pracownik jest motywowany do realizacji celów długofalowych firmy za pomocą papierów wartościowych emitowanych przez pracodawcę lub jego udziałowca. Zarazem firma zmniejsza koszty zatrudnienia poprzez odroczenie czasowe. Programy te wprowadza się na ogół w dużych firmach, w wypadku menedżerów średniego i wyższego szczebla, na 3-9 lat. Liczba akcji zależna jest od stanowiska. System bywa nazywany "złotymi kajdankami", bo jest bardzo atrakcyjny, a jednocześnie przywiązuje pracownika do firmy.

• Karnety wstępu.

Na przykład na korty tenisowe, kręgielnię, siłownię, basen; do klubu fitness, gabinetu odnowy biologicznej, ośrodków kultury, teatru, kin. Firma może sponsorować udział pracowników w rozgrywkach sportowych (piłka nożna, koszykówka), konkurujących z pracownikami z innych firm.

• Kupony na usługi.


Pracownik wykorzystuje kupony w agencjach turystycznych, restauracjach, sklepach. Nie może ich wymienić na gotówkę.

• Dofinansowanie socjalne.

Na przykład kolonii, imprez dla dzieci, wczasów; przedszkola czy szkoły.

• Prawo zakupu po niskich cenach sprzętu.

Z którego firma nie będzie już korzystać (np. komputery) czy produktów/usług firmy.

• Korzystanie z bufetu firmy.

Pracownik nie może zamieniać tego świadczenia na równowartość pieniężną.

• Zwrot kosztów dokształcania. (studia wyższe, podyplomowe, specjalistyczne kursy).

W umowie z pracownikiem widnieje klauzula wiążąca go w takiej sytuacji z firmą. Oznacza to, że nie może on odejść, co najmniej przez np. 6 miesięcy, rok, 3 lata, a w przeciwnym razie musi zwrócić koszty kształcenia.

• System szkoleń.

Kurs języków obcych, finansowanie udziału w konferencjach branżowych.

• Urządzenia do pracy w domu (komputer).

Firma może też pokrywać rachunki za korzystanie z telefonu i internetu do celów służbowych.

• Samochód służbowy, ryczałt, parking; bilety miesięczne.

Pracodawca pokrywa koszty ubezpieczenia, paliwa i napraw. Można ustalić np. limit wydatków na benzynę lub kilometrowy; możliwość korzystania z auta w czasie urlopu (pracownik pokrywa całkowite koszty w tym czasie). Gdy firma nie dysponuje własnym parkingiem, może wykupić miejsca na płatnych parkingach w okolicy siedziby lub karty do parkometrów.

• Telefon komórkowy.

Firma ustala miesięczny limit rozmów.

• Ubrania służbowe.

Równowartość pieniężna na pranie odzieży. Element stosowany w służbie zdrowia, usługach (także finansowych, bankowych), przemyśle.

• Tzw. casual day.

Najczęściej stosowany w firmach międzynarodowych. Ustala się, że np. piątek jest dniem bez umawiania spotkań z ważnymi klientami. Pracownicy dysponują wtedy swobodą stroju (tzw. Casual).

• Skrócony tydzień pracy.

Dodatkowy urlop (płatny); elastyczny czas pracy. Pracodawca może przyznać wolne od pracy dni np. po zakończeniu trudnego projektu czy na przygotowania do egzaminów. Może też ustalić z pracownikiem harmonogram, kiedy i w jakich sytuacjach ten będzie obecny w firmie, a kiedy pracuje w domu. Obie strony monitorują system celem wykluczenia nieporozumień czy nadużyć. Jest to silnie motywujący element dla pracowników fachowych, samodzielnych i dobrze zorganizowanych, których praca pozwala na takie rozwiązania

9. Wnioski końcowe.

Firma INTER GROCLIN AUTO S.A. jest firmą z dużymi tradycjami, działającą na rynku od 30 lat, posiadającą znakomitą renomę oraz szeroki asortyment specjalistycznych produktów. Klientami firmy są nie tylko klienci krajowi ale również zagraniczni, co wpływa pozytywnie na wielkość sprzedaży oraz ogólny wizerunek przedsiębiorstwa. Obecnie wyniki finansowe firmy INTER GROCLIN AUTO S.A. są satysfakcjonujące, jednak w przyszłych okresach istnieje możliwość ich znacznej poprawy. Należy przeanalizować działalność działów marketingu i handlu, być może zaplanować nową strategię sprzedaży oraz znaleźć nowe kanały dystrybucji. Działania te niewątpliwie przyczynią się do poprawy i tak już dobrej rentowności sprzedaży oraz dalszego rozwoju firmy.

---