Kultura przedsiębiorstwa

Wstęp.

Elisabeth Arden nazwała kiedyś przemysł kosmetyczny „najbardziej nikczemnym interesem świata”, a to dlatego, że jego reklama sugeruje kobietom, iż mają wyglądać tak a nie inaczej i czyni je niezadowolonymi z własnej niedoskonałej wagi i ciała. Dla znawców w branży graniczy to prawie z cudem, że łańcuch „body-shopów” rozrósł się bez jakiejkolwiek reklamy urody, bez czarujących stron w magazynach. Nawet w sklepach nie ma fotosów wyidealizowanych piękności. Oprócz niepowtarzalnej ostrej wiejskiej woni są tu kolory, grafika i dekoracje, grające rolę zmysłowej zachęty do kupna. Wszystko, co można kupić w jednakowo urządzonych wszędzie zielono-czarnych sklepach, przeźroczyste mydełka, kremy naturalne, żele kąpielowe, szampony itd. posiada kolorowy znak rosnącego ku górze pędu, logo body-shopu. Liczne wyroby body-shopów mają długą drogę za sobą. Nie pochodzą one z laboratoriów badawczych lub próbówek, lecz z obcych kultur i egzotycznych okolic. Na przykład masło kakaowe. W czasie jednej ze swych podróży przedsiębiorca Anita Roddick zauważyła, że kobiety na Wyspach Polinezyjskich nacierały nim włosy i ciało. Natychmiast żółtawy tłuszcz stał się głównym składnikiem środka do pielęgnacji ciała. Podobną drogę ma za sobą środek z bananów do pielęgnacji włosów.

Anita, jak ją nazywają, jest po pierwsze matką wszystkich. Ktokolwiek nie pojawiłby się w biurze, obdarowany jest uściskiem, uśmiechem, osobistym pytaniem. Raz w miesiącu dla ponad 3700 pracowników jest organizowana godzina wideo: wszyscy powinni wiedzieć co się dzieje i czuć się współodpowiedzialni za aktualne projekty, które gdziekolwiek w Indiach, Nepalu, Ameryce Południowej lub Szkocji świadczą o tym, że prosperujący body-shop „oddaje coś społeczeństwu”. Na przykład dwóch klientów w Hamburgu dokładnie poinformowano, co jest nowego w projekcie szkockim. Tam, w podupadłym robotniczym Glasgow, uruchomiono fabrykę mydła; 25% zysku zasila urządzenia komunalne.

Kto chce być partnerem, musi się poddać suwerennemu procesowi selekcji. Największe szanse mają kandydac , którzy już dłuższy czas pracowali w body-shopie. Członkowie mniejszości etnicznych mają preferencje. Każdy z kandydatów musi napisać artykuł o swoich celach i wyobrażeniach, a na końcu odpowiedzieć na takie trudne pytania, jak: „jak chciałbyś najlepiej umrzeć?”.

Ten krótki opis brytyjskiej firmy „Body -Shop” zawiera mnóstwo informacji o charakterystycznych cechach tej firmy, których nie da się już po prostu uchwycić za pomocą tradycyjnego instrumentarium analizy gospodarki przedsiębiorstwa. Są wzmianki o „kulturze” tej firmy i wydaje się, że właśnie te cech uzasadniają jej sukces. Czym są te „cechy szczególne”? Jak można je rozumieć, jak połączyć je z kierowaniem przedsiębiorstwem? Jak oddziaływają one na sposoby zachowania się i postępowania pracowników oraz na decyzje przedsiębiorstwa? Wszystko to są zagadnienia kultury przedsiębiorstwa, które postaram się omówić w mojej pracy.

1. Definicja kultury przedsiębiorstwa.

„Kultura organizacji to układ wspólnych podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w trakcie rozwiązywania problemów dostosowania się do otoczenia i wewnętrznej integracji, dostatecznie dobrze funkcjonujący, by można go było uznać za zasadny, a zatem - którego należy nauczyć nowych członków jako poprawnego sposobu postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów”.

E.Schein ,

Organizational Culture and Leadership ,

San Francisco 1992.

„Kultura jest systemem łączącym osobiste doświadczenia życiowe ludzi i zgromadzoną wspólną wiedzę, która jest rejestrowana i kodowana oraz przyswajalna tylko dla tych, którzy kod ten znają, a także powiązana z konfiguracją umożliwiającą organizowanie i strukturalizowanie istniejących relacji, praktyk i wyobrażeń.”

E.Morina.

„Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne sztuczne twory danej kultury.

Monika Kostera,

„Zarządzanie-teoria i praktyka”.

„Kultura organizacji to zwyczajowe czy tradycyjne sposoby myślenia i działania, w większym lub mniejszym stopniu wspólne dla wszystkich członków organizacji, których nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej w części uznać za własne, aby ich przyjęto do służby na rzecz firmy”.

Elliott Jaques.

Każda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość - styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, która w bardzo dużym stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy rozwiązania formalne, wpływa na to, co dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem. Aby zrozumieć duszę organizacji, musimy udać się w podróż poza „twarde” strategie, struktury i procedury, poza regulaminy, księgi służb, świat techniki i technologii. Musimy znaleźć się „po drugiej stronie lustra”, w świecie organizacyjnej kultury.

Kultura organizacyjna jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu, firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania hal produkcyjnych i biur, w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Kultura organizacyjna jest wszechobecna: jest częścią każdego sztabowca, pracownika wykonawczego - ich umysłów i serc („dzieje się” wewnątrz nas); jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich; jest obecna w całej organizacji i różnych jej częściach.

W przypadku kultury przedsiębiorstwa istnieją dwa zasadniczo różne podejścia do konceptualizacji. W pierwszym z nich kulturę traktuje się jako wewnętrzny podsystem organizacji, umożliwiający jednostkom przystosowanie się do środowiska. W tym ujęciu przedsiębiorstwo ma kulturę. W podejściu drugim przedsiębiorstwo jest traktowane jako kultura tzn. system wiedzy, którą każdy z jego członków może interpretować za pośrednictwem swego umysłu.

2. Model kultury organizacyjnej E.Scheina.

Aby lepiej zrozumieć zjawisko kultury organizacyjnej, należy zapoznać się z modelem Edgara Scheina. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury.

Rys. 1

Model E.Scheina: poziomy kultury organizacyjnej.

Poszczególne poziomy zostały wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność.

Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty, sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na:

1. Artefakty językowe (język, mity, legendy),

2. Artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

3. Artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Wchodzimy do budynku zarządu firmy. Biuro wita nas miłym wystrojem

wnętrza, stonowanymi kolorami, ciepłem. Wszędzie są kwiaty, na ścianach wiszą reprodukcje obrazów. To wszystko co widzimy-to właśnie artefakty fizyczne przedsiębiorstwa.

Miła pani recepcjonistka wita nas uprzejmie i prosi, byśmy zaczekali w wygodnych fotelach. Telefonuje do sekretariatu pani dyrektor. Wszystko jest w porządku. Jedziemy windą na ostatnie piętro i kierujemy się do wskazanego pokoju. Wita nas sekretarka, przeprasza, że musimy chwilę zaczekać (właśnie kończy się wcześniejsze spotkanie), wskazuje fotel (elegantszy niż na dole) i stojący na stoliku sok. „Zaraz pani dyrektor będzie wolna, proszę chwilę zaczekać i przejrzeć nasze foldery”- mówi podając kolorowe broszury. To, co się wydarzyło - ceremoniał powitania gościa, pewien rytuał - jest artefaktem behawioralnym firmy.

Czytamy z ciekawością historię firmy. Fascynuje nas postać jej twórcy i pierwszego dyrektora naczelnego, podejmowane przez niego - odważne działania. Ta porywająca opowieść jest artefaktem językowym.

Niemal z żalem odkładamy broszury, bo oto spotkanie „za zamkniętymi drzwiami” kończy się, uczestnicy opuszczają pokój. Zapraszani przez panią dyrektor wchodzimy do jej gabinetu. Witamy się, zajmujemy fotele (jeszcze bardziej eleganckie niż poprzednio) i rozpoczynamy „luźną” rozmowę. W pokoju znów widzimy artefakty fizyczne: gustowne meble, komputer, kwiaty, dziecięce rysunki oraz zdjęcia uśmiechniętych ludzi przy długim stole. „Patrzycie państwo na zdjęcia?” To z naszego ostatniego przyjęcia z okazji Bożego Narodzenia. Co roku spotykamy się, by złożyć sobie życzenia”- mówi pani dyrektor. Zwyczaj ten jest pewnym rytuałem, behawioralnym artefaktem kulturowym.

Pani dyrektor uprzejmie zaprasza nas do wypicia przyniesionej właśnie kawy i herbaty. Mówi „Firma to wspólna odpowiedzialność. Nasi współpracownicy z tego budynku i nasi współpracownicy - robotnicy są tego w pełni świadomi . Wyniki - to nasza wspólna sprawa”. „Odpowiedzialność”, „współpracownicy”, „wspólna sprawa” - te słowa-klucze, pojawiają się jeszcze wielokrotnie w wypowiedziach pani dyrektor, są wyrażeniami ze specyficznego słownika firmy, językowymi artefaktami kulturowymi.

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”.

Dzielimy je na:

1. Normy i wartości deklarowane,

2. Normy i wartości przestrzegane.

Te pierwsze są na ogół stosunkowo łatwo dostępne dla innych, np. dla

analityka organizacji. Te drugie uchwycić jest trudno. Badacz może to jednak uczynić, wyciągając wnioski z nieformalnych rozmów, stosując technikę wywiadu, odpowiednie testy socjologiczne i psychologiczne itd.

Postanowiliśmy odbyć praktykę zawodową w firmie, z której szefową tak miło rozmawialiśmy. Bardzo szybko zostajemy wtajemniczeni w świat deklarowanych norm i wartości. Znajdujemy je w „Kodeksie etycznym przedsiębiorstwa”, książeczce dostarczanej nam w dniu rozpoczęcia praktyki. Czytając go, dostrzegamy pewne podobieństwa do „Dekalogu”.

Wiele dni musi jednak upłynąć, zanim zaczniemy się orientować w systemie norm i wartości rzeczywiście przestrzeganych w tej organizacji. Popełniamy kolejne faux pas, wielokrotnie czujemy się głupio i śmiesznie z powodu niedostosowania i niekiedy... zbyt ścisłego przestrzegania zasad kodeksu. Powoli oswajamy się jednak z rzeczywistym systemem wartości. Widzimy, że ludzie naprawdę czują się szalenie odpowiedzialni za wszystko i są niezwykle uczciwi. Ale „odszyfrowujemy” też niektóre normy i wartości, które, choć pominięte w kodeksie, w istotny sposób regulują relacje międzyludzkie w firmie. O istnieniu jednej z nich przekonujemy się, gdy w czasie wspólnego obiadu koleżanka spyta o nasze wykształcenie. Informacja, że jesteśmy magistrami marketingu i zarządzania, wywołuje na jej twarzy szczery podziw. Zauważamy, że także inni współpracownicy patrzą na nas bardziej życzliwie. Wszystko jest jasne: wykształcenie jest tutaj wartością!

Najgłębszym, a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Założenia kulturowe dzielimy umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Ekspert badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej podstawowe i niekwestionowane założenia, które odnoszą się do:

1. Natury człowieka,

2. Relacji międzyludzkich,

3. Samej organizacji,

4. Natury otoczenia,

5. Relacji organizacji z otoczeniem.

Ponieważ żaden uczestnik organizacji nie zdaje sobie sprawy ze swych założeń kulturowych i nie zastanawia się nad nimi, ciężko jest najbardziej nawet wyrafinowanego wywiadu stwierdzić, jaka jest ich istota. Częściowo pomocne okazują się testy. Częściowo tajemnicę tę „zdradzają” obowiązujące w firmie normy i wartości. Jeśli np. wartością rzeczywiście przestrzeganą jest zaufanie i szacunek do ludzi, to prawdopodobnie u podstaw kultury tkwi założenie, że człowiek jest z natury istotą dobrą i zasługującą na zaufanie. Jeśli obserwujemy nieufność, podejrzliwość w stosunkach międzyludzkich, widzimy, że najprostsze nawet sprawy uregulowane są szczegółowymi przepisami, którym towarzyszy rygorystyczna kontrola - to prawdopodobnie mamy do czynienia z negatywnymi założeniami kulturowymi dotyczącymi natury człowieka.

Przed 1980r. menedżerowie AT&T przyjęli podstawowe założenie, że wszelkie oferowane przez korporację usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów (lub przynajmniej w taki sposób planowane). Po prostu nie dopuszczono do siebie myśli, że jakaś usługa mogłaby być dostępna jedynie dla ograniczonego kręgu klientów. Natomiast menadżerowie nowo powstałej firmy MCI przyjęli odmienne podstawowe założenie, które w części przyczyniło się do rewolucji w telekomunikacji. Budując jedynie dwie stacje mikrofalowe, w St. Louis i w Chicago, MCI zdołała przejąć część rynku AT&T. Uczyniła tak, odrzucając jedno z podstawowych założeń AT&T.

3. Typologia kultur

Dotychczas stworzono wiele typologii kultur, jedną z nich jest typologia T.Deala i A.Kennedy'ego. Do opisu kultur przyjęli oni dwa kryteria odnoszące się do działalności przedsiębiorstwa: poziom ryzyka tej działalności (wysokie -niskie) oraz szybkość poznawania wyników działania (natychmiastowe -opóźnione). Krzyżując te dwa kryteria, autorzy uzyskali cztery typy kultur (rys. 2).

RYZYKO WYSOKIE

Kultura „Macho” (preferowana satysfakcja natychmiastowa)	Kultura „Stawiania na firmę” (dynamizm , działanie planowe i systematyczne)
Kultura „Krótka mowa - twarda gra” (preferowany pozór , błyskotliwy styl)	Kultura „Proces” (oparta na regułach i procedurach)

Rys. 2. Cztery typy kultur według T.Deala.

Autorzy prezentowanej typologii sądzą, iż znając typ kultury charakteryzującej daną korporację łatwiej jest przygotowywać programy zmian, które utorują jej drogę do sukcesu. Kultura wpływa więc na sukces firmy i wpływ ten jest przewidywalny . By program zmian w firmie był trafny warto zapoznać się z charakterystycznymi cechami każdej z wyżej wymienionych kultur organizacyjnych. Są one przedstawione w tabeli nr1.

KRYTERIA		RYZYKO PODEJMOWANYCH DZIAŁAŃ
				WYSOKIE	NISKIE
SZYBKOŚĆ INFORMACJI ZWROTNEJ Z RYNKU	WOLNA	KULTURA „STAWIANIA NA FIRMĘ” duże ryzyko działania wolna informacja zwrotna kosztowne pomyłki bohaterowie supersprzedawcy duża rola łączności i kontaktów osobistych rytuał licznych spotkań obrzędy wzmacniające motywacje „ilość” wartością samą w sobie krótki horyzont czasowy	KULTURA „PROCES” powolność inf. zwrotnej małe ryzyko działań działania doraźne sztuczność więzi międzyludzkich rozdrobnienie działań nadmierne celebracje niechęć do innowacji znaczenie pozycji formalnych protektorzy firmy jako bohaterowie
		SZYBKA	KULTURA „MACHO” szybkie zdecydowane działania duże ryzyko i szybka informacja zwrotna duża rola temperamentu oraz wiedzy ostrość walki, agresywność znaczenie „szansy” szybko widoczne rezultaty szybki awans i zmienność zad.	KULTURA „KRÓTKA MOWA - TWARDA GRA” szybkie inf. zwrotne znaczenie hierarchii duża rola rozwagi, rozsądku wielka rola autorytetów popyt na mentorów wplatanie w działanie elementów zabawy duża aktywność osobista przy małym ryzyku działania łagodność obyczajów w biznesie.

Tabela nr1.Typologia kultur korporacyjnych

Inną typologię przeprowadził G.Hofstede. Wyznaczył on podstawowe wymiary, które pozwalają identyfikować różnice między kulturami organizacyjnymi. Są to: dystans władz, indywidualizm/ kolektywizm, męskość/ kobiecość oraz stopień unikania niepewności.

• Dystans władzy

Odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalna hierarchię organizacyjną jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji.

• Stopień unikania niepewności

Odnosi się do stopnia, w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur.

• Indywidualizm/ kolektywizm

Odnosi się do zakresu w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominacje wspólnych interesów nad jednostkowymi.

• Męskość/ kobiecość

Wymiar ten odnosi się do wartości, które wpływają na motywacje jednostek, tj. wartości ekonomicznych czy społecznych.

Na podstawie tych wymiarów wyodrębnia się cztery typy kultur. Typy te przedstawia tabela 2.

Tabela 2. Cztery typy kultur organizacyjnych wg. G.Hofstede.

PODSTAWOWE ORIENTACJE	ORIENTACJA NA RYWALIZACJĘ		ORIENTACJA NA KOOPERACJĘ
ORIENTACJA NA STRUKTURĘ		A	B
				duży dystans miedzy przełożonym a podwładnym niski stopień unikania niepewności męskość indywidualizm	umiarkowanie duży dystans miedzy przełożonym a podwładnym niski stopień unikania niepewności (zmiany adaptacyjne) kobiecość kolektywizm
		ORIENTACJA NA LUDZI		C	D
				umiarkowanie mały dystans między przełożonym a podwładnym umiarkowany stopień unikania niepewności męskość indywidualizm	mały dystans między przełożonym a podwładnym wysoki stopień unikania niepewności kobiecość kolektywizm

A: Kultura, w której dominuje orientacja na stabilizację i bezpieczeństwo, przestrzeganie formalnych reguł i procedur jest postrzegane jako podstawowy wymóg, indywidualizm i wprowadzenie zmian postrzegane są jako zagrożenie; charakteryzuje „autorytarne” organizacje o sztywnej strukturze i rygorystycznych procedurach, zorientowane na kontrolę swoich członków.

B: Kultura, w której dominuje orientacja na strukturę i rutynowe procedury, kalkulowane zaangażowanie w relacje wspólnych celów; charakteryzuje organizacje, w których relacje miedzy pozycjami w organizacji są w mniejszym stopniu sformalizowane, większą wagę przywiązuje się do współdziałania i zapewnienia dobrej atmosfery w pracy.

C: Kultura zorientowana na wspieranie inicjatywy jednostek i małych grup, zaangażowanie, umiejętność twórczego podejścia do problemów postrzegane są jako podstawowy wymóg; charakteryzuje organizacje, w których jednostki/ grupy rywalizują między sobą.

D: Kultura zorientowana przede wszystkim na realizację celów; charakteryzuje organizacje o „płynnej” strukturze, budowanej wokół procesów i stylu kierowania zorientowanym na przywództwo i zaangażowanie.

4.Kultury silne i słabe.

Niektóre kultury w szczególnie intensywny sposób oddziałują na działalność organizatorską, inne w określonych przypadkach stanowią nawet właściwą siłę napędową dla wybitnych osiągnięć organizacyjnych. Dotyczy to zwłaszcza kultur silnych. Do ocen , czy kultura jest „silna” czy „słaba”, stosuje się różne kryteria. Najbardziej znaczące wydają się następujące:

1. wyrazistość,

2. stopień upowszechniania,

3. głębokość zakorzenienia.

Pierwsze kryterium (wyrazistość) rozróżnia kultury przedsiębiorstwa według

wyrazistości wzorców orientacji i wartości, które przekazują. Silne kultury przedsiębiorstwa wyróżniają się tym, że zawierają całkowicie jasne wyobrażenia na temat tego, co jest pożądane a co nie. Taki jasny świat wyobrażeń zakłada dwie rzeczy. Po pierwsze, poszczególne wartości, standardy i systemy symboli muszą być stosunkowo zwarte, tak aby tylko w sporadycznych przypadkach powstawała wątpliwość, według której orientacji należy podążać. Po drugie zakłada się, że kulturowe wzorce orientacji będą określone stosunkowo pojemne, tak aby mogły wyznaczać skale porównawcze nie tylko w niektórych szczególnych, ale w wielu sytuacjach.

Drugie kryterium (stopień upowszechnienia) dotyczy skali, w jakiej pracownicy podzielają kulturę. O silnej kulturze przedsiębiorstwa mówi się zatem wtedy, gdy zachowania wielu pracowników, w ekstremalnym przypadku wszystkich, kierowane są przez wzorce orientacji i system wartości. Słaba kultura przedsiębiorstwa wyróżnia się w tym rozumieniu tym, że poszczególni członkowie przedsiębiorstwa kierują się znacznie bardziej zróżnicowanymi normami i wyobrażeniami.

Trzecie kryterium (głębokość zakorzenienia) wyraża kwestię: w jakim stopniu kulturowe wzorce zostały przyswojone, a więc stały się elementem składowym codziennego działania. Należy przy tym rozróżnić między postępowaniem kulturowo konformistycznym, które jest wynikiem kalkulatywnej adaptacji, a będącym wynikiem przyswojonych wzorców i orientacji kulturowych. Tylko to drugie pozwala na stabilność, zaufanie i bezsporność w codziennym obcowaniu, tak jak to powinno obowiązywać w silnych kulturach. W konsekwencji do głębokości zakorzenienia należy niezmienność, tj. stabilność kulturowa przez dłuższy czas.

5.Funkcje kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji, służyć realizacji wielu celów. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

1. funkcje dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

2. funkcje dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym

organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia poniższe funkcje.

1. Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji , identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników.

2. Umożliwia integrację uczestników , „oferuje” bowiem consensus dotyczący celów , jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji.

3. Umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników. Kultura oferuje porozumienie co do tego , jak i przy pomocy jakich zasobów można i należy działać.

4. Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów. Dzięki nim jednostki i grupy są w stanie zgodzić się co do tego , czy cele zostały zrealizowane , a jeśli tak , to w jakim stopniu.

5. Umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów , jeśli niezbędna jest zmiana. Dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracować strategię zmiany oraz kierunki i sposoby doskonalenia organizacji.

W realizacji tych funkcji szczególnie ważne jest osiągnięcie consensusu, czyli zgody uczestników organizacji co do spraw bardziej i mniej strategicznych. Postacią wiodącą w wypracowaniu porozumienia jest przywódca.

Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia niżej przedstawione funkcje.

1. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja nie jest możliwa, gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się ze sobą. Podstawowym warunkiem porozumienia jest istnienie wspólnego języka, który wszyscy w organizacji rozumieją i którym się posługują. Często właśnie język dzieli ludzi w organizacji na „dół” i „górę”. Dyrekcja, nawet szczerze pragnąc ugody z robotnikami, nie jest często w stanie przekroczyć własnej bariery językowej i mówić do nich ich językiem, zamiast używać typowych dla swej menedżerskiej subkultury sformułowań i wyrażeń.

2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia. Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie? Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest podziałem niezwykle ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania. Tylko dzięki wykorzystaniu kultury organizacyjnej jako narzędzia zarządzania możemy granice te kształtować racjonalnie (zgodnie z oczekiwaniami), zwiększając integrację.

3. „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu. Kultura organizacyjna pozwala uniknąć konfliktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa bowiem, w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystywać, jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych. Informuje na między innymi o tym, co wolno, a co zabronione, czy, kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje. Oferuje wspólny system wartości związany z organizacyjnym wpływem.

4. Kultura organizacyjna - jej znajomość i przestrzeganie - sprzyja zaspakajaniu w firmie potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji.

5. Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupy uzyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizację i zespół uznawane za dobre, a co za złe. Kultura wyznacz także wspólny system wzmocnień, integruje wyobrażenia ludzi o tym, co jest dla nich nagroda,a co karą.

6. Oferuje „religie”, ideologie. W każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia nagłe, niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy. Kultura organizacyjna oferuje taką interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku wynikających z niepewności.

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności. Funkcje nastawione na zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu. Funkcje zapewniające integrację wewnętrzną pomagają uporać się wewnętrzną niepewnością. Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a także etyczny punkt oparcia. Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych bez konieczności uciekania się do szczegółowego regulowania wszystkich kwestii poprzez mnożenie przepisów. Dzięki kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna może w znacznej mierze zostać zastąpiona przez samokontrolę.

6.Uwarunkowania kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni, nie jest też tworem idealnym.

Podobnie jak wszystko, co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od szeregu

czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Czynniki te przedstawia rys.3.

rys. 3. Uwarunkowania kultury organizacyjnej.

Typ otoczenia.

Zarówno jednostki jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nim interakcji. Kultura narodowa wywiera znaczny wpływ na normy i wartości jej uczestników, a także na normy i wartości działających w danym kraju organizacji. Nie bez znaczenia jest także wpływ regionalnych, lokalnych, wreszcie - aktualny system wartości społeczeństwa.

Typ organizacji.

Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku i intensywność konkurencji, odzwierciedla to kultura organizacji. W trudnych czasach (np. recesji) kultury organizacyjne są bardziej restryktywne. W czasach dostatku można sobie pozwolić na większy luz.

Kultura organizacyjna jest także uzależniona od tego, z jaką branżą i technologią mamy do czynienia. Inaczej pracuje się ludziom w firrmie softwarowej, inaczej w hucie metali nieżelaznych.

Cechy organizacji

Wiek, historia i wielkość firmy mają istotne znaczenie dla jej kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie, z długimi tradycjami, występują zwykle silne tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich.

Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania.

Tam gdzie przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność pracowników i skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności.

Cechy uczestników.

Każdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia i poglądy, własne, „prywatne” normy i wartości. Każdy wnosi pewien indywidualny wkład do kultury organizacyjnej, naznacza ją własnym piętnem. Pośredni wpływ na organizację wywierają także nasi najbliżsi oraz znajomi, z którymi omawiamy różne problemy firmy - ich punkty widzenia, oceny, normy, wartości, zachowania.

Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa pracowników . Tam, gdzie mamy do czynienia z pracownikami starszymi wiekiem, kultura będzie raczej oscylowała wokół takich wartości jak tradycja, bezpieczeństwo i spokój. Pracownicy młodzi na ogół wnoszą więcej dynamiki, więcej skłonności do ryzyka i otwartości na zmiany.

Na ogół na właściwości kultury organizacyjnej wpływa także struktura zatrudnienia z podziałem na płci. W przedsiębiorstwie sfeminizowanym spotyka się zazwyczaj inne charakterystyczne wzorce kulturowe, niż w firmie o przewadze mężczyzn. Kobiety np. są na ogół bardziej tolerancyjne wobec jednostek nieprzystosowanych, innych. Mężczyźni mają pewną tendencję do tworzenia bardziej zwartych zespołów i wytwarzania silniejszych więzów niż kobiety, jednak za cenę mniejszej tolerancji na dewiacje.

7.Zmiana kultury w organizacji.

Mimo trwałych cech, kultury przedsiębiorstw podlegają zmianom. Typowy przebieg tych zmian przedstawia rys. 4.

Rys.4 Typowy przebieg zmiany kultury.

Punktem wyjścia do zmiany kultury w organizacji jest zawsze sytuacja konfliktowa. Tradycyjne wzorce interpretacji i działania prowadzą do kryzysu i nie są już skuteczne. Występuje brak pewności, symbole i rytuały tracą na wiarygodności i fascynacji. Zaczynają być krytykowane. Pojawiają się kultury cienie, tzn. wzorce istniejące, ale ukryte i dotychczas nie przestrzegane, albo nowa ekipa kierownicza próbuje - niejako od zewnątrz - tworzyć nowe wzorce orientacji. Wtedy narasta konflikt między starymi i nowymi kulturami, dochodzi do walki o władzę. Jeśli uda się opanować konflikt, a członkowie ten efekt przypiszą nowej orientacji, to jest ona akceptowana. W wielu przypadkach nie jest to zbyt proste, gdyż z nową kulturą idzie z reguły w parze nowy podział zasobów. Faworyci starej kultury rozwijają najczęściej silny opór i podważają nowe wyobrażenia na ile to możliwe. Gdy mimo wszystko możliwości nowej orientacji w rozwiązywaniu problemów zostają już uznane, rozwija się nowa kultura, znajdując wzmocnienie w nowych symbolach i rytuałach. Trwa to dopóty, dopóki nie wystąpi ponownie kryzys i cykl rozpoczyna się od początku.

Bodziec takiego procesu przemiany i przeobrażeń pochodzi najczęściej z otoczenia. Nierzadko jest to przemiana systemu wartości społeczeństwa lub innych zewnętrznych grup nacisku, które uruchamiają procesy adaptacyjne. Takie są w przeważającej mierze ewolucyjne procesy wyjściowe.

„Luxor” - zmiana kultury w organizacji.

W wieczór sylwestrowy 1970r. właściciel „Luxora” zadzwonił do dyrektora naczelnego firmy nie po to, by złożyć mu życzenia noworoczne, lecz po to , by mu zakomunikować: „Jest pan zwolniony”. Właściciel człowiek już 81-letni, nadal uczestniczył aktywnie w życiu swojej firmy. Utworzył ja w 1923 r. Było to dzieło jego życia, coś, czemu poświęcał całą swoją energię i czas.

Wkrótce po Nowym Roku propozycję objęcia stanowiska dyrektora naczelnego otrzymał młody wówczas dyrektor administracyjny. Nie odpowiedział właścicielowi od zaraz, potrzebował czasu do namysłu. Nie był pewien, czy powinien przyjąć propozycję, m.in. dlatego, że w „Luxorze” nie istniał profesjonalny zarząd. W końcu jednak zdecydował się awansować. Pod wieloma względami przypominał właściciela - był równie twardy i wymagający. Obaj uważani byli za ludzi silnych i niekiedy bezlitosnych, choć sprawiedliwych. Ich sposób kierowania często powodował, że współpracownicy bali się krytykować niesłuszne decyzje szefów, przytakiwali im, nie wysuwali nowych pomysłów. Nikt nie chciał narazić się na gniew.

Władza w „Luxorze” zawsze była wysoce scentralizowana. Nowy dyrektor naczelny scentralizował ją jednak jeszcze bardziej. Właściwie o wszystkim decydował sam. Firma zarządzana była w sposób patriarchalny i autokratyczny zarazem. Były to główne cechy jej klimatu organizacyjnego, określanego przez pracowników jako „atmosfera Luxora”.

Wszyscy pracowali ciężko, ponieważ tego wymagał właściciel. Jego filozofią było: dać pracę, zapłacić sprawiedliwie, a zysk inwestować w rozwój.

Inną stroną „atmosfery Luxora” była orientacja na jakość i specyficzna polityka informacyjna. Zarówno właściciel jak i dyrektor naczelny czynili bardzo wiele, by informacje nie stały się powszechną własnością. Jedynie członkowie ścisłej dyrekcji mieli dostęp do takich danych jak wysokość obrotów, zysków itd.

W strukturze organizacyjnej „Luxora” istniało wiele stanowisk funkcjonalnych. Osoby piastujące je były bardzo kompetentne w ramach swej specjalności. Styl przywództwa doprowadził do tego, że specjaliści byli mało samodzielni i „nie wychylali się” z propozycjami i wnioskami.

W pierwszej połowie lat osiemdziesiątych patriarchalnie zarządzany „Luxor” rozwijał się bardzo dynamicznie, jakby na przekór decentralizującym się konkurentom. Zatrudniono 1500 nowych pracowników. Większość wśród nich stanowili ludzie młodzi oraz imigranci. Nowi pracownicy nie czuli specyficznej atmosfery firmy. Nie wszyscy mieli „luxorowskie” podejście do jakości i nie wszyscy czuli się odpowiedzialni za swoja pracę. Nie wszyscy też po „luxorowsku” szanowali kierownictwo. Motywacje i postawy nowych były inne niż pracowników zatrudnionych wcześniej.

W drugiej połowie lat 80-tych firma stała się zbyt duża, by „atmosfera Luxora” mogła się utrzymać. Przyjęto nową orientację - na eksport. Organizacja tradycyjnie funkcjonująca wyłącznie na rynku krajowym nie była do tego przygotowana. Centralizacja władzy i zamknięcie na krytykę nie sprzyjały zmianom.

W roku 1978 państwo przejęło firmę stojącą na skraju bankructwa. Nowy dyrektor naczelny pragnął odbudować zaufanie pracowników do kadry kierowniczej oraz ich wiarę we własne siły. Oparł swój program przebudowy „Luxora” na jego mocnych stronach - na lojalności, wiedzy o produktach i rynku, przywiązaniu do firmy. Idea reorganizacji było uwolnienie menedżerów od autokratycznego stylu kierowania. Pragnął zapewnić dyrektorom funkcjonalnym większą samodzielność. Zwiększenie ich uprawnień nie spowodowało jednak fali decentralizacji, powszechnego przesuwania uprawnień decyzyjnych w „dół” ani wzrostu efektywności.

8.Co powinien wiedzieć każdy zagraniczny inwestor o budowaniu kultury organizacyjnej.

Wykupywanie i restrukturyzowanie polskich firm przez inwestorów zagranicznych jest w obecnych czasach dość powszechnym zjawiskiem. Cechą charakteryzującą restrukturyzowane organizacje jest w wielu wypadkach luka w kulturze organizacyjnej. Te same przedsięwzięcia, które wpływają na zwiększenie dyscypliny w przedsiębiorstwie i wyzwalają proces ciągłego doskonalenia, mogą być zarazem źródłem niekorzystnych efektów w obszarze kultury organizacyjnej i wpływać na zaangażowanie pracowników w proces zmian.

Luka w kulturze organizacyjnej jest zjawiskiem dość powszechnym.

Podejmowane przez inwestora wysiłki, związane ze stworzeniem nowej kultury organizacyjnej, dają na ogół zupełnie inne efekty na szczeblu top managementu, a zupełnie inne wśród pracowników szczebla wykonawczego. Różnice dotyczą postaw wobec inwestora, lojalności, oczekiwań, motywacji, jak również wiedzy - także o przyszłości przedsiębiorstwa. Zjawisko to można opisać za pomocą kilku następujących elementów:

• braku identyfikacji z inwestorem zagranicznym

• braku folkloru organizacyjnego

• podziału na kadrę kierowniczą i szeregowych pracowników.

Szczególnie trudne jest budowanie nowej kultury organizacyjnej przy udziale pracowników szczebla wykonawczego i z dłuższym stażem pracy. Często próby wprowadzenia nowych zasad są traktowane przez pracowników jak wprowadzanie zmian na siłę, bez uwzględnienia polskiej specyfiki. Ogólnie rzecz biorąc, tylko na poziomie naczelnego kierownictwa i wśród młodych pracowników można zauważyć identyfikację z inwestorem. Mają oni świadomość współtworzenia przedsiębiorstwa i przyczyniania się do jego sukcesu na rynku. Najbardziej umotywowana do pracy grupą są ludzie młodzi zatrudniani już po prywatyzacji. Praca na rzecz zachodniego koncernu stanowi dla nich wyzwanie i możliwość świadomego kreowania własnej kariery zawodowej. Trudną do zaakceptowania dla dużej grupy pracowników rzeczą jest fakt utraty przez przedsiębiorstwo swobody w podejmowaniu decyzji. W miejscu starych struktur powstają nowe. Dla wielu zarządzanie odbywa się gdzieś na zewnątrz, a o przyszłości organizacji decyduje bliżej nie znana grupa osób. Powoduje to utratę tożsamości i jeszcze większe niż dotychczas podziały.

Organizacje o silnej kulturze charakteryzują się dość bogatym folklorem organizacyjnym, na który składają się opowiadane historyjki, anegdoty dotyczące przedsiębiorstwa jak również wybijający się przywódcy.

Restrukturyzacja jest bardzo dobrym momentem, żeby taki folklor zbudować, a w konsekwencji stworzyć organizację opartą na silnej i spójnej kulturze organizacyjnej.

Kolejny podział jaki można zauważyć w restrukturyzowanych przedsiębiorstwach, to silny podział na kadrę kierowniczą i szeregowych pracowników. Kadra kierownicza zyskała bardzo na znaczeniu po sprywatyzowaniu przedsiębiorstw i jest uważana za grupę uprzywilejowaną. Możliwość uczestniczenia w szkoleniach, w opracowywaniu planów dotyczących rozwoju firmy, znaczne zwiększenie odpowiedzialności za powierzoną pracę i podwładnych, jak również wyraźny wzrost znaczenia wiedzy powodują, że menedżerowie stają się grupą stanowiącą trzon przedsiębiorstwa. Angażowanie kadry kierowniczej w proces restrukturyzacji, szkolenie i większa autonomia w podejmowaniu decyzji owocują trwałymi zmianami w sposobie myślenia i zachowaniach.

Kwestie związane z budowaniem nowej kultury organizacyjnej, niepełną identyfikacją z zagranicznymi koncernami czy dyscypliną opartą na stresie należy uważać chyba za nie zamierzone i nie przewidziane efekty restrukturyzacji w przedsiębiorstwach prywatyzowanych przez zagranicznych inwestorów strategicznych. Transformacja gospodarki spowodowała nagłe odejście od starych wzorców oraz wymusiła nowe postawy pracownicze, konieczność myślenia kategoriami trwałego sukcesu przedsiębiorstwa na rynku, ciągłego doskonalenia, zmieniania i adoptowania do wymagań, jakie dyktuje otoczenie. Ponieważ jest to zjawisko w naszej rzeczywistości stosunkowo nowe, ciągle jeszcze istnieją trudności z przełamaniem starych wzorców (zwłaszcza wśród starszych pracowników). Tymczasem w przedsiębiorstwach zachodnich to, co dla nas jest nowością, było standardem od lat.

W konsekwencji wskazuje to na nową rolę inwestora zagranicznego. Inwestor dostarcza wzorców w budowaniu nowych przedsiębiorstw. Nie będzie się to odnosiło tylko do lepszego proceduralno-narzędziowego sterowania procesem czy transferu nowych technologii, ale także do wskazywania wzorców w budowaniu kultury organizacyjnej, pozwalającej na sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Tytułem zakończenia.

W mojej pracy przedstawiłem wszystkie ważne moim zdaniem aspekty związane z kultura organizacyjna. Kultura jest tematem szerokim i ciekawym. Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni, nie jest też tworem idealnym. Podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Kultura, nie jest ani jedynym, ani najważniejszym czynnikiem wpływającym na zarządzanie i funkcjonowanie organizacji. Jest tylko jednym z wielu elementów przedsiębiorstwa, jednak jednym z tych, których znaczenie w ostatnich latach znacznie wzrosło. Wielu ekspertów w dziedzinie zarządzania wyraża opinie, że współczesne firmy konkurują w większej mierze swoim wizerunkiem, a nie produktem. Oznacza to, że zdolność przedsiębiorstwa do zbudowania silnej kultury organizacyjnej we współczesnym świecie staje się coraz potężniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej. Ja również podzielam ich zdanie.

BIBLIOGRAFIA

1. Stoner James, Wankel Charles „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1996r.

2. Aniszewska Grażyna, Gielnicka Izabella „Zrozumieć firmę” Personel, Październik 1997r.

3. Masłyk-Musiał Ewa „Kulturowe laboratorium” Personel, Listopad 1997r.

4. Aniszewska Grażyna” Co powinien wiedzieć każdy zagraniczny inwestor o budowaniu kultury organizacyjnej” Marketing i Rynek, Październik 1997r.

5. Strategor, „Zarządzanie firmą”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995r.

6. Horst Steinmann, Georg Schreyogg, „Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem”, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992.

7. Andrzej K. Koźmiński, W. Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 r.

TYP ORGANIZACJI

-sytuacja rynkowa

-produkty oraz technologia

-branża

TYP OTOCZENIA

-kultura narodowa

-system wartości społeczeństwa

-system wartości społeczności regionu

-lokalny system wartości

KULTURA

ORGANIZACJI

CECHY UCZESTNIKÓW

-wartości i postawy

-wykształcenie

-płeć oraz wiek

-doświadczenie z pracy

-doświadczenie życiowe

-więzi emocjonalne

CECHY ORGANIZACJI

-historia

-wielkość

-przywództwo

-system administracji

-struktura

Normy i wartości

Założenia

artefakty

Widoczne i uświadamiane

Częściowo

widoczne i uświadamiane

Całkiem niewidoczne i nie uświadamiane

SPRZĘŻENIE

NATYCHMIASTOWE

SPRZĘŻENIE OPÓŹNIONE

RYZYKO NISKIE

1.dotychczasowe 2.występuje brak

wzory działań i pewności.

interpretacji prowadzą Symbole i rytuały

do kryzysu. tracą na

wiarygodności.

6.nowa kultura 3. Pojawiają się kultury

rozwija się wraz z pozorne albo nowa

nowymi symbolami, ekipa kierownicza

rytuałami itd. próbuje stworzyć

nowe wzory,

ukierunkowania.

5. Jeśli nowym orientacjom

uda się opanować kryzys, 4. Stare i nowe kultury

są akceptowane. popadają w konflikt

---