Nowoczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem

FAKTORING

Faktoring to usługa finansowa polegająca na nabywaniu przez wyspecjalizowanego pośrednika, zwanego faktorem, wierzytelności pieniężnych (których termin płatności jeszcze nie upłynął) przysługujących faktorantowi z tytułu sprzedaży, dostarczania towarów lub świadczenia usług. Jednocześnie faktor może świadczyć dodatkowe usługi na rzecz faktoranta.

Faktorem najczęściej są banki lub firmy faktoringowe.

Istotą faktoringu jest krótkoterminowe finansowanie dostaw towarów i usług przez podmiot, który pośredniczy między dostawcą a odbiorcą.

Faktorant będący stroną umowy, w zamian za przelew wierzytelności na faktora uzyskuje należne mu od kontrahenta pieniądze, przed upływem okresu wymagalności długu, pomniejszone o prowizję, stanowiącą dochód faktora.

PODSTAWA FAKTORINGU

Podstawę faktoringu stanowi umowa, której stronami są:

• faktor (bank lub instytucja faktoringowa),

• faktorant (przedsiębiorca),

• dłużnik faktoranta (nie zawsze).

Dla skuteczności faktoringu nie jest wymagana ani zgoda, ani zawiadomienie dłużnika o dokonanej zmianie wierzyciela.

Zawarcie umowy faktoringowej poprzedzone jest wieloma czynnościami dodatkowymi. Faktor analizuje sytuacje finansową dłużnika i/lub faktoranta oraz umów z tytułu których powstała należność.

Zawarta umowa ustala prawa i obowiązki uczestników transakcji.

W zależności od zakresu praw i obowiązków, przypadających na każdą ze stron, faktoring może być niepełny (niewłaściwy) lub pełny (pełny).

FAKTORING PEŁNY (WŁAŚCIWY)

Faktoring pełny polega na bezwarunkowym i całkowitym wykupie wierzytelności, bez możliwości regresu w stosunku do faktoranta w przypadku, gdy odbiorca nie zapłaci w terminie. Czyli faktor ponosi ryzyko niewypłacalności dłużnika. Przy faktoringu pełnym faktor może świadczyć na rzecz faktoranta dodatkowe usługi, takie jak:

• windykacja należności,

• monitorowanie dłużników,

• tworzenie bazy danych dotyczących dłużników faktoranta,

• sporządzenie i wysłanie monitów w przypadku nieterminowej zapłaty ze strony dłużników,

• prowadzenie ewidencji należności dostaw i przebiegu ich rozliczania.

• gromadzenie danych statystycznych mających znaczenie gospodarcze dla faktoranta, a w szczególności sporządzenie statystyk obrotu według grup towarów i nabywców.

Formy faktoringu właściwego:

• otwarty (notyfikowany) - dłużnik zostaje niezwłocznie poinformowany o umowie faktoringowej przez faktoranta lub faktora,

• półotwarty - dłużnik nie jest informowany natychmiast, lecz dopiero w momencie wezwania go do zapłaty należności,

• tajny - dłużnik w ogóle nie jest informowany (ta forma jest niechętnie stosowana przez faktorów),

• metafaktoring - występuje, gdy przedsiębiorstwo posiada własny bank - umowa jest zawierana pomiędzy bankiem a faktorem (następuje rozłożenie ryzyka),

• faktoring powierniczy - bank należący do określonego przedsiębiorcy upoważnia bank zajmujący się faktoringiem do wykonywania określonych usług faktoringowych,

• faktoring eksportowy i międzynarodowy - dotyczy należności eksportowych i przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku międzynarodowym

FAKTORING NIEPEŁNY (NIEWŁAŚCIWY)

Faktoring niepełny polega na warunkowym wykupie wierzytelności z możliwością regresu w stosunku do faktoranta w przypadku, gdy odbiorca nie zapłaci w terminie. Oznacza to, że ryzyko wypłacalności dłużnika nie przechodzi na faktora; w przypadku niewypłacalności dłużnika wierzytelność wraca do przedsiębiorstwa. Faktoring niepełny ma charakter umowy pożyczki między przedsiębiorstwem a faktorem, a wierzytelność staje się zabezpieczeniem tej pożyczki (w aspekcie prawnym nie jest to jednak pożyczka, a faktoring). Faktor nabywa wierzytelność jedynie warunkowo, która, w razie niewypłacalności dłużnika jest ponownie przeniesiona na przedsiębiorstwo, a przedsiębiorstwo zobowiązane jest do zwrotu faktorowi kwoty pieniężnej, uzyskanej od faktora. Wcześniej jednak faktor podejmuje próby ściągnięcia wierzytelności - we własnym imieniu, ale na rachunek przedsiębiorstwa. W ramach faktoringu niepełnego stosowany jest faktoring otwarty, jak i półotwarty.

FAKTORING MIESZANY

Faktoring mieszany łączy w sobie cechy faktoringu pełnego i niepełnego. Polega na nabywaniu przez faktora wierzytelności do kwoty określonej w umowie bezwarunkowo (na zasadach faktoringu pełnego) a pozostała kwota wierzytelności jest nabywana pod warunkiem, że odbiorca zapłaci w terminie (na zasadach faktoringu niepełnego).

KORZYŚCI

Korzyści dla faktoranta z zawarcia umowy faktoringu:

• zapewnienie stałego dopływu środków pieniężnych, pozwalających na intensyfikację obrotów i zwiększenie zysku,

• jako alternatywa dla kredytu obrotowego, umożliwia między innymi poprawę płynności finansowej, zlikwidowanie skutków opóźnień płatniczych, skuteczniejsze planowanie przepływów gotówki.

• przyspieszenie obiegu kapitału obrotowego,

• stała zdolność obsługi zobowiązań bieżących i poprawa wypłacalności firmy,

• koncentrowanie się na działalności podstawowej - bez konieczności angażowania kadry w administrowanie dochodami i płynnością finansową,

• poprawa niektórych wskaźników bilansowych firmy poprzez zmniejszenie należności i zobowiązań,

• może zmniejszyć koszty własne poprzez ograniczenie personelu administracyjnego, gdyż faktor przejmuje na siebie obowiązek prowadzenia księgowości dłużników, przejmuje obsługę wierzytelności, sprawuje kontrolę nad ich ściąganiem oraz informuje o stanie niezapłaconych wierzytelności,

• stwarza warunki do pozytywnych stosunków pomiędzy dostawcą, a odbiorcą usługi lub towaru: możliwość odraczania płatności szczególnie pożądanym odbiorcom oraz oszczędność na kosztach transportu na skutek jednorazowej sprzedaży większych ilości surowców lub półproduktów.

WADY

Wady faktoringu:

• warunki kredytu faktora mogą być zbyt surowe w relacji do innych źródeł kredytowania,

• osłabienie powiązań przedsiębiorstwa z klientami (w tym ryzyko wykorzystywania przez dłużników nieporozumień, wynikających z trójstronnej komunikacji, w celu opóźnienia płatności),

• w niektórych kołach faktoring jest źle postrzegany (świadczy o słabości finansowej

przedsiębiorstwa), a także może być postrzegany jako brak możliwości

skorzystania z tańszych źródeł bieżącego finansowania,

• opłaty za funkcje administracyjne, realizowane przy okazji faktoringu, są korzystne dla małych przedsiębiorstw - w dużych najczęściej występuje ich dublowanie (podwójne koszty).

KOSZT ZAWARCIA UMOWY

Umowa faktoringu jest umową odpłatną. Wysokość pobieranych opłat za świadczenie podstawowe zależy przede wszystkim od długości okresu, jaki pozostał do dnia płatności danej wierzytelności i oceny możliwości uzyskania należności pieniężnej od dłużnika. Opłaty za pozostałe świadczenia stanowią najczęściej procentową wartość umowy.

Koszty faktoringu:

1. Prowizja przygotowawcza > w większości banków na poziomie procentu pobieranego

od kwoty kredytu (od 0,1% do 3 % kwoty limitu faktoringu).

2. Prowizja administracyjna > za usługi księgowe, inkasowe, doradcze,

za wykupywanie faktur na okres dłuższy, niż wynika to z terminu płatności na

fakturze (dodatkowe kredytowanie), okresową ocenę zdolności kredytowej

dłużników, kredytowanie dłużników związane a faktoringiem, monitorowanie

opieszałych dłużników itp. - w granicach od 0,3% do 2,5% (czasami 4%)

wartości netto zakupionych wierzytelności.

3. Oprocentowanie - odsetki od udzielonych kredytów i zaliczek (odsetki lub

dyskonto) > faktor dokonuje odpowiednich zapisów po wypłacie na rzecz

przedsiębiorstwa lub przejmując płatności od jego odbiorców - na rachunku,

prowadzonym na zasadzie rachunku bieżącego. Saldo takiego rachunku (przez

większość czasu ujemne) jest oprocentowane w taki sam sposób, jak kredyt

w rachunku bieżącym.

4. Prowizja za przejęcie ryzyka > (del credere) od 1% do 1,5%, zależy od wielkości

wierzytelności, solidności płatniczej dłużników, ich stanu prawno-majątkowego,

terminu i sposobu regulowania długu, istnienia zabezpieczeń, charakteru towarów

i usług, oceny sprawności organizacyjnej i gospodarczej dłużnika.

UMOWA FAKTORINGU

POSTANOWIENIA WSTĘPNE (warunki standartowe)

POSTANOWIENIA SZCZEGÓLNE

Określa się, czy dochodzi do skutku: Faktoring właściwy (faktor bierze na siebie ryzyko wypłacalności dłużnika) czy Fakotring niewłaściwy (ryzyko wypłacalności dłużnika obarcza nadal przedsiębiorcę. Określone zostają dokładnie kontrakty zawarte między przedsiębiorcą a dłużnikiem, z których wnikają wierzytelności przelewane przez przedsiębiorcę na faktora. Określona zostaje wysokość kwot pieniężnych, jakie faktor obowiązany jest wypłacić przedsiębiorcy w zamian za przelane na niego wierzytelności. Określony zostaje termin zapłaty reszty wierzytelności. Sprecyzowana zostaje wysokość prowizji faktoringowej (wynagrodzenie faktora), wyrażane wysokością stopy procentowej w stosunku do wierzytelności, objętej faktoringiem. Zależy ona od wielkości wierzytelności, stanu prawno -majątkowego dłużnika i jego solidności, terminów i sposobów spełnienia świadczeń przez dłużnika, istnienia zabezpieczeń przelewanych wierzytelności, a nawet od postaci towarów i usług, objętych umowami dostawy sprzedaży lub wykonania robót i usług. Jeżeli faktor przejmuje ryzyko niewypłacalności dłużnika - prowizja jest podwyższona. Ponadto stosowana jest prowizja dodatkowa, która występuje w sytuacji, gdy faktor zobowiązuje się do wykonania czynności o charakterze usługowym na rzecz przedsiębiorstwa. Określone zostają także odsetki za opóźnienia w płatnościach.

Określone zostają czynności dodatkowe o charakterze usługowym, dokładnie wyspecyfikowane. Określone zostają szczegółowe prawa i obowiązki stron - faktor najczęściej zastrzega sobie uprawnienia do: kontroli przebiegu zawierania umów i wykonania przez przedsiębiorstwo umów dostawy, sprzedaży i realizacji usług, uzgodnienia treści zmian umów między przedsiębiorstwem a jego partnerami, uzgodnienia decyzji dot. udzielania kontrahentorm moratoriów w sprawie zapłaty i rozkładania świadczeń na raty, porozumień dot. ewentualnych kompensat wzajemnych należności pomiędzy przedsiębiorcą a jego dłużnikami, sprawdzenia prawdziwości dokumentów dot. umów, Ustalone zostają obowiązki przedsiębiorcy, takie jak: zawiadomienie dłużników o zawarciu umowy z faktorem, dostarczanie faktorowi na bieżąco umów, z których wynikają wierzytelności (rachunki, wykazy towarów, kopie dokumentów i rachunków ubezpieczeniowych i ekspedycyjnych oraz weksli, zabezpieczających określone wierzytelności), należyte wykonywanie przez przedsiębiorstwo umów zawieranych z partnerami, przestrzeganie przepisów celnych i dewizowych, informowanie faktora o pojawiających się niewypłacalnościach lub opóźnieniach wypełniania świadczeń na rzecz innych wierzycieli, przedstawianie faktorowi dokumentów, umożliwiających dochodzenie wierzytelności od dłużników na drodze sądowej (w razie konieczności), regularne wypłacanie wynagrodzenia faktorowi, wynikającego z umowy faktoringu.

BENCHMARKING

Benchmarking to sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre przedsiębiorstwa funkcjonują sprawniej niż inne.

Celem benchmarkingu jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych przedsiębiorstw, aby dorównać im lub nawet pokonać.

Organizacje dążą do uzyskania przewagi konkurencyjnej , a nie tylko równości konkurencyjnej.

ZAKRES BADAŃ BENCHMARKINGU

Benchmarking początkowo koncentrował się na analizowaniu produktów i usług innych przedsiębiorstw, obecnie jego zakres obejmuje także proces produkcji, funkcje personelu, sprawność organizacji i cały proces dostarczania wartości.

Tak więc przedmiotem badania benchmarkingu może być każda dziedzina, która w znacznym stopniu wpływa na zadowolenie konsumenta i koszty przedsiębiorstwa, i gdzie wiadomo o istnieniu organizacji z lepszymi osiągnięciami.

Niektóre organizacje stosują benchmarking tylko w odniesieniu do najlepszych konkurentów w swojej gałęzi. Inne wybierają przedsiębiorstwa z najlepszymi zasadami działania na świecie /nie tylko w swojej klasie/. W ten sposób benchmarking oznacza coś więcej niż „standardową analizę konkurencyjności”.

ETAPY BENCHMARKINGU

Benchmarking składa się z siedmiu etapów:

1. Określenie przedmiotu benchmarkingu.

2. Określenie najistotniejszych zmiennych, które będą badane. Tymi zmiennymi są dobrze i szczegółowo określone umiejętności, które wchodzą w skład źródeł przewagi konkurencyjnej. Trzeba znaleźć odpowiedzi na pytania, jak np. poradzić sobie z zarządzaniem asortymentem składającym się ze stu produktów bez utrzymywania wysokich stanów zapasów, czy też w jaki sposób utrzymywać wysoki poziom usług i terminów dostaw bez przekraczania akceptowalnego poziomu kosztów.

3. Zidentyfikowanie firm wzorcowych. Chodzi tu o znalezienie przedsiębiorstw najlepszych w swojej klasie, tzn. organizacji, które w świetle wyselekcjonowanych zmiennych odnotowują osiągnięcia dużo lepsze, niż ma analizowana firma. Przedsiębiorstw wzorcowych należy poszukiwać wśród liderów branży a także w innych sektorach, w których czynniki przyjęte do analizy w sposób istotny warunkują przewagę konkurencją firm.

Identyfikacja najlepszych przedsiębiorstw może odbywać się poprzez:

• zapytanie klientów, dostawców i dystrybutorów, kto ich zdaniem wykonuje najlepszą robotę,

• kontakt z dużą firmą konsultingową,

• uczestnictwo w seminariach i dyskusjach,

• wizytowanie firm i obserwowanie ich funkcjonowania,

• używanie baz danych,

• kontakt ze stowarzyszeniami zawodowymi,

• współpracę z ekspertami przemysłowymi, konsultantami,

• zatrudnienie naukowców i studiowanie raportów z badań,

• śledzenie artykułów prasowych, czasopism, książek.

4. Ocena sprawności firm wzorcowych. /czyli badanie sposobów organizowania działań/

5. Ocena sprawności własnego funkcjonowania.

6. Określenie programów i działań w celu zniwelowania luki. Aby móc mierzyć efektywność, trzeba przyjąć zmienne dające się skwantyfikować. Z reguły są to: koszty, terminy, wskaźniki jakości itp. Często się okazuje, że luka efektywności jest znaczna. Np. koszty logistyczne mogą w niektórych przedsiębiorstwach dochodzić do 10% wartości obrotów, chociaż wielkim dystrybutorom udaje się je ograniczyć do 3-4% tej wartości. Stwierdziwszy taką rozbieżność, należy sobie ustalić cel działanie możliwy do osiągnięcia w rozsądnym terminie. Zmniejszenie luki dzielącej nas od lidera wymaga wprowadzenia zmian w dotychczasowym sposobie funkcjonowania, co może nie być prostym zadaniem.

7. Wdrażanie i monitorowanie rezultatów. Ustalony plan należy wdrożyć w zakładanym terminie. Niezbędne jest opracowanie systemu obserwacji i pomiaru procesu realizacji projektu i nieustannego analizowania wielkości luki w kontekście firmy wzorcowej, która także rozwija się i nie stoi w miejscu.

WADY (MINUSY) BENCHMARKINGU

Nadmierna koncentracja na wykorzystywaniu tej techniki zagrażać może kreatywności, gdyż za punkt wyjścia przyjmuje osiągnięcia innych przedsiębiorstw. Może doprowadzić do powstania minimalnie lepszego produktu lub usługi w czasie, kiedy konkurenci dokonują skoku naprzód. Badania tą metodą zajmują wiele miesięcy, a w tym czasie pojawić się może nowy lider. Obserwacja konkurencji może odbywać się kosztem dbania o zmieniające się potrzeby klientów.

PRZYKŁADY PRAKTYCZNE

Japończycy wytrwale stosowali benchmarking po II wojnie światowej, kopiując amerykańskie produkty i sposoby działania a nawet ulepszając je.

W 1979 roku amerykańska firma Xerox zainteresowała się przewagą japońskich kserokopiarek i zaczęła ustalać dlaczego Japończycy byli w stanie produkować bardziej niezawodne kopiarki i sprzedawać je po cenie niższej niż cena Xeroxa. Kupując japońskie kopiarki i analizując ich budowę, Xerox dowiedział się w jaki sposób poprawić niezawodność i obniżyć koszty. Następnie przedsiębiorstwo postawiło sobie pytania: czy naukowcy i specjaliści Xeroxa należą do czołówki w swej branży? oraz czy ludzie od marketingu i sprzedaży, a także praktyki stosowane w firmie, są na najwyższym światowym poziomie? Okazało się że sposób magazynowania i zarządzania zapasami był mało wydajny, podobnie system księgowości i harmonogramy produkcji oraz inne zmienne wykazane w tabelce pozostawiały wiele do życzenia.

Zmienne porównawcze	Firmy wzorcowe
Organizacja produkcji	Fuj-Xerox
Zarządzenie jakością	Toyota Komatsu
Fakturowanie i ściąganie należności	American Express
Prace badawczo-rozwojowe	ATT Hewlett-Packard
Automatyczna kontrola zapasów	American Hospital Supply
Dystrybucja	LL Bean Inc Hershey Foods
Rozplanowanie fabryk	Ford Motor Company Cummings Engine
Marketing	Procter & Gamble
Poprawienie jakości	Florida Powder and Light
Wdrażanie strategii	Texas Instruments
System informatyczny	Deere and Company

Tabela 1. Benchmarking w firmie Xerox.

Innym pionierem benchmarkingu był Ford. Sprzedaż Forda na ryku europejskim i japońskim spadła. Ówczesny prezes firmy polecił inżynieriom i projektantom zbudowanie nowego samochodu, który łączyłby w sobie 400 cech, które najbardziej cenili sobie klienci Forda a także cech cenionych u konkurencji.

TQM

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowaną na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w proces ciągłego doskonalenia.

TQM wprowadza przede wszystkim prezes/dyrektor przedsiębiorstwa a inni mu w tym pomagają.

Pozytywnym ubocznym produktem nastawienia na jakość może być silny i trwały związek między ludźmi.

Podstawowe koncepcje TQM

1. Podejście systemowe

Organizacje należy traktować systemowo. Dobyns i Crawford-Mason określają trzy system za które menedżerowie ponoszą odpowiedzialność:

• system społeczny czyli kulturowy jest to zbiór przekonań i wynikających z nich zachowań wspólnych dla całej organizacji. Niektóre firmy rozpoczynają wdrażanie swoich inicjatyw jakościowych od dążenia do zmian systemu kulturowego

• system techniczny to takie czynniki, jak technika i infrastruktura materialna oraz inwestycje kapitałowe, niezbędne do osiągnięcia celów organizacji

• system zarządzania proces gospodarowania zasobami ludzkimi i materialnymi organizacji.

2. Narzędzia TQM

• wykres rybiej ości Kaoru Ishikawy przedstawia wpływ różnych czynników na osiąganie dobrych lub złych wyników

• benchmarking polega na porónywaniu cech własnych wyrobów lub usług z cechami najlepszych na świecie. Xerox stosuje tę analizę porównawczą do podnoszenia jakości swoich wyrobów i obsługi klienta.

3. Skupianie uwagi na klientach

Bardzo ważne jest aby menedżerowie poświecili dużo czasu na produkcje wyrobów, które zaspakajają rzeczywiste potrzeby klientów.

Ford Motor Co. zainstalował ogólnokrajowy bezpłatny telefoniczny system obsługi klientów żeby na bieżąco znać stopień ich zadowolenia. Zrezygnowano przy tym z linii telefonicznych regionalnych ośrodków obsługi klientów , które irytowały klientów powolnym czasem reakcji i częstym występowanie sygnałów zajętości. Zadowolenie klientów opłaca się. Kierownictwo Ford Motor Co. szacuje, że przyciągnięcie nowego klienta kosztuje firmę pięć razy więcej niż utrzymanie dawnego.

Budzące podziw wyniki przyniosło skupianie uwagi koncernu Toyota na zadowoleniu klientów. Chociaż sprzedaż amerykańskich samochodów w USA malała, udział Toyoty w rynku wzrastał. Zwiększanie zadowolenia klientów zaczęło się od poważnego zaangażowania naczelnego kierownictwa Toyoty. Wprowadzono plan strategiczny nazwany „zaangażowaniem się w doskonałość, dbałość o najwyższą jakość oraz troskę o ludzi opartą na komunikowaniu się i współpracy”. Koncern stworzył też służbę obsługi klientów na szczeblu centrali korporacji, podlegającą bezpośrednio naczelnemu kierownictwu. Powołano ośrodek pomocy dla klientów, którego podstawowym zadaniem jest mierzenie stopnia zadowolenia klientów. 40 pracowników tego ośrodka przeprowadza rocznie ponad 300 tys. rozmów telefonicznych. Ponadto firma powołała „aktywnych dealerów” mających obowiązek załatwiania reklamacji klientów. Dealer taki ma dwa dni na skontaktowanie się z klientem i 15 dni na rozwiązanie problemu. Toyota wywiera nacisk na mało skutecznych dealerów, włączając ich do „programu 20 najsłabszych”. Dealerzy z tej grupy muszą przedkładać centrali swoje plany działania na rzecz poprawy jakości obsługi klientów.

4. Rola kierownictwa

Źródeł problemów jakości należy szukać w sali konferencyjnej rady nadzorczej i w gabinetach członków naczelnego kierownictwa oraz innych osób, nie traktujących sprawy jakości z należytą powagą. Np. Deming uważa, że do czasu rozpoznania systemu, będącego przyczyną określonego błędu w jakości, kierownictwo nie jest w stanie wykonać swoich zadań. Zadaniem każdego menedżera jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn błędów, a nie jedynie wykrywanie błędów po ich wystąpieniu i obarczanie za nie kogoś winą. Zapewne najsłynniejszym powiedzeniem Deminga jest to, że 85 % problemów każdej organizacji ma swoje źródła w systemach, a jedynie 15 % u robotników.

W firmie Motorola, ówczesny dyrektor naczelny, Robert Galvin, ustalił, że pierwszym punktem porządku dziennego wszystkich posiedzeń zarządu firmy będą sprawy jakości.

Zaangażowanie pracowników

Jest ważną składową kompleksowego zarządzania jakością. Niemal każdy skuteczny program poprawy jakości zakłada odpowiedzialność osoby, której powierzono jakieś zadanie, nie tylko za jego wykonanie, ale również za wykonanie go na właściwym poziomie jakościowym. Rozpowszechnionym narzędziem zwiększania zaangażowania pracowników są zespoły robocze.

Technologia

Nowe formy technologii mogą być użyteczne w programach kompleksowego zarządzania jakością. Na przykład, zautomatyzowane urządzenia i roboty mogą wytwarzać często z większą precyzją i regularnością, niż to robią ludzie. Inwestowanie w nowoczesne maszyny zdolne do wykonywania danej pracy z większą precyzją i niezawodnością często pozwala istotnie poprawić jakość.

Materiały

Ważną częścią jest poprawa jakości materiałów wykorzystywanych przez organizację. Załóżmy, że firma produkująca sprzęt stereofoniczny kupuje od innej firmy podzespoły elektroniczne i mikroprocesory. Jeżeli współczynnik ich wadliwości jest wysoki, konsumenci będą zwracali wadliwą aparaturę do przedsiębiorstwa, które je firmuje, a nie do przedsiębiorstwa produkującego elementy elektroniczne. Firma montująca aparaturę traci wtedy podwójnie: musi ponosić koszty napraw czy wymiany i godzić się na opinię brakoroba. W tej sytuacji wiele firm znacznie zaostrzyło wymogi jakościowe wobec dostawców części i podzespołów, by w ten sposób poprawić jakość wyrobów końcowych.

Metody

Poprawę jakości produktów i usług może również zapewnić zastosowanie lepszych metod organizacji i produkcji. Chodzi tu o systemy operacyjne wykorzystywane przez organizację w faktycznym procesie przetwarzania. Na przykład American Express Company znalazła sposoby skrócenia czasu akceptacji dla nowych kart kredytowych z 22 do zaledwie 11 dni, wskutek czego uzyskała lepszą jakość usług.

FRANCHISING

Franchising - szczególny rodzaj umowy licencyjnej, zgodnie z którą firma macierzysta sprzedaje pakiet obejmujący prawo do korzystania ze znaku firmowego, sprzętu, materiałów i wytycznych dotyczących zarządzania.

Franchising różni od zwykłej sprzedaży min. fakt, ze zbywca pozostaje właścicielem przedmiotu transakcji, a zbywa prawa (upoważnia) do powielenia jego sposobu na obrót produktem na rynku.

Pionierem był Isaac Merrit Singer z Massachusetts w USA, który w 1851 r. opracował model pierwszej domowej maszyny do szycia i wymyślił franczyzę jako sposób jej upowszechnienia.

Licencjonodawca pomaga zwykle przy wyborze lokalizacji, wyposażeniu sklepu, szkoleniu personelu i prowadzeniu kampanii reklamowych.

Licencjonobiorca płaci jednorazową opłatę franchisingową i co rocznie procent od wysokości sprzedaży sklepu.

W założeniu pakiet franchisingowy może nabyć osoba fizyczna lub prawna, nie posiadająca żadnego doświadczenia w danej branży, a nawet nie wprawiona w praktyce prowadzenia działalności gospodarczej.

Umowa franchisingowa. określa wszelkie relacje i zależności pomiędzy franczyzodawca i franczyzobiorcą oraz szczegółowo narzuca sposób wykonania samej umowy. Zawarty w umowie, pakiet franchisingowy i sposób jego wykorzystania, plus ściśle określony sposób wzajemnych rozliczeń finansowych, określanych jako opłaty franchisingowe, stanowią zasadniczą treść umowy franchisingowej.

Pakiet franchisingowy może stanowić zbiór praw własności niematerialnych- intelektualnych i/lub przemysłowych, patenty, znaki firmowe i towarowe, wzory receptury i prawa autorskie, oraz wszelkie inne know-how, które dawca opracował i udostępnia do zbycia. Jego elementem może być też licencja.

Zysk franczyzodawcy może składać się z następujących elementów:

• opłaty wstępnej

• procentu od sprzedaży

• opłaty leasingowej za urządzenia dostarczone przez franchisedawcę

• udziału w zyskach, a czasami z regularnych opłat licencyjnych

• w niektórych przypadkach franchisedawca pobiera również opłaty za konsulting, lecz zwykle franchisebiorcy nie muszą płacić za porady.

Zalety franchisingu

1. Daje możliwość wejścia w skład dobrze znanego przedsiębiorstwa i otrzymania konsultingu w zakresie zarządzania

2. Opłata franchisingowa może być niższa niż koszty zakładania niezależnego przedsiębiorstwa

3. Firma macierzysta redukuje swoje koszty ekspansji.

4. Franczyzodawca rozbudowuje swoje kanały dystrybucyjne.

5. Franczyzodawca otrzymuje dodatkowe środki pieniężne - pochodzące z opłat jakie franczyzobiorca musi uiszczać zgodnie z umową.

6. Franczyzodawca jest w korzystnej sytuacji, gdyż franczyzobiorca sprzedaje w jego imieniu produkty i reklamacje klienci skladają do franczyzobiorcy, gdyż on wówczas odpowiada za dany produkt.

7. Franczyzodawca wyeliminował problem zatrudniania i utrzymywania personelu.

8. Franczyzobiorcy są właścicielami przedsiębiorstw w które inwestują własne środki, dlatego są bardziej zaangażowani w prowadzenie ich niż pracownicy najemni.

9. Umowa franchisingowa zmniejsza ryzyko plajty do 4 % (otwarcie własnej działalności ryzyko 20-40 %)

10. Większa kontrola rynku oraz większa liczba zleceń dla firmy macierzystej

11. Wspiera działalność kreatywnych menadżerów - franczyzobiorców, którzy zainwestowali swój czas i pieniądze w tworzenie własnej przyszłości.

12. Niższe koszty prowadzenia działalności np. tworzenia nowego oddziału, przedstawicielstwa, kampanii reklamowych

13. Franczyzobiorca nabywa pełną, przetestowaną w praktyce, kompletną koncepcję przedsiębiorstwa i z góry zna, wykorzystując doświadczenia franczyzodawcy, jej wady i zalety.

14. Franczyzobiorca nie musi posiadać doświadczenia w branży w której chce działać ani w dziedzinie prowadzenia działalności.

Wady franchisingu

1. Uciążliwość kontroli franczyzodawcy, w zakresie jakości usług i towarów oferowanych przez franczyzobiorcę.

2. Wysokie koszty przystąpienia do franczyzy oraz opłaty uiszczane w trakcie trwania umowy.

3. Umowa franchisingowa określa szczegółowo na jakim terenie franczyzobiorca może działać, gdzie zaopatrywać się w towary oraz jakimi towarami handlować.

4. Błędne decyzji franczyzodawcy mogą się odbijać na franczyzobiorcy niekorzystnie.

5. Gdy franczyzobiorca chciałby sprzedać przedsiębiorstwo franczyzodawca zastrzega sobie często prawo do tego, aby zanim dokona sprzedaży musi on mieć zgodę franczyzodawcy, gdyż nabywca takiego przedsiębiorstwa musi spełniać warunki franczyzowe.

6. Franczyzobiorcy, którzy odnieśli sukces działając w ramach systemu będą chcieli się uniezależnić od franczyzodawcy i stworzyć własny system. Umowa franaczyzowa zawiera klauzulę o zakazie konkurencji franczyzobiorcy wobec franczyzodawcy oraz innych uczestników systemu.

7. Franczyzobiorca, który uiszcza opłaty franczyzowe od zysku będzie się starał go zaniżać aby te opłaty były jak najmniejsze.

8. Franczyzodawca musi kontrolować jakość działań franczyzobiorcy, gdyż czasami zdarza się że nie są spełniane wytyczne z umowy franczyzowej.

Sukces firmy macierzystej uzależniony jest od dobrego doboru franczyzobiorców, którzy mają dbać o wizerunek firmy.

Rodzaje franchisingu

1. Franchising dystrybucji produktu - polega na tym ze franczyzobiorca sprzedaje produkty franczyzodawcy z wykorzystaniem jego marki i oznaczeń handlowych. Franczyzobiorca jest do pewnego stopnia identyfikowany z produktem dostarczanym przez franczyzodawcę-producenta (np. stacje benzynowe sprzedające paliwa dostarczane przez daną rafinerię; salony sprzedaży samochodów określonej marki; firmy rozlewające i rozprowadzające napoje orzeźwiające dostarczone przez ich producenta).

2. Franchising koncepcji działalności - franczyzobiorca korzysta nie tylko z produktów i oznaczeń handlowych franczyzodawcy, ale z kompletnej koncepcji prowadzenia działalności gospodarczej opracowanej przez franczyzodawcę zawierającej zazwyczaj plan marketingowy, podręcznik operacyjny, standardy operacyjne i procedury kontroli jakości (np. restauracje szybkiej obsługi, salony fryzjerskie, warsztaty naprawy samochodów). W normalnych warunkach konsument nie jest w stanie odróżnić jednostek systemu franchisingowego prowadzonych przez franczyzobiorców od punktów należących do franczyzodawcy.

3. Franchising produkcyjny (przemysłowy) polega na tym, że franczyzobiorca nie prowadzi wyłącznie działalności handlowej lub usługowej, lecz sam wytwarza określone towary według udostępnionej mu przez franczyzodawcę technologii. Towary te są następnie sprzedawane z zastosowaniem znaku towarowego i innych charakterystycznych oznaczeń franczyzodawcy.

2. Franchising dystrybucyjny (handlowy) charakteryzuje się tym, że franczyzobiorca ogranicza swą działalność do sprzedaży określonych towarów w prowadzonym przez siebie punkcie sprzedaży, który jest oznaczony symbolami franczyzodawcy wyposażony oraz urządzony według jego wskazówek. Zdarza się także, że towary są dostarczane klientom bezpośrednio do ich domów. W systemie takim franczyzodawca pełni rolę centrum dystrybucyjnego wytwarzanych przez niego towarów, zaś rola franchisobiorców sprowadza się do sprzedaży tych towarów odbiorcom końcowym.

3. Franchising usługowy ma miejsce wtedy, gdy franchisobiorca świadcząc usługi używa know-how, oznaczeń firmowych, znaku towarowego oraz innych nazw i oznaczeń handlowych franchisodawcy.. Do dziedzin, w których stosuje się franchising usługowy należą między innymi hotelarstwo, gastronomia, wynajmowanie i naprawa pojazdów mechanicznych oraz usługi fotograficzne i turystyczne.

4. Franchising mieszany powstaje na podstawie trzech form: dystrybucyjnego, produkcyjnego i usługowego. Polega na tym, że franchisodawca jest producentem, a franchisobiorcy zajmują się dystrybucją jego towarów oraz świadczeniem usług związanych z ich zastosowaniem (np. firmy kosmetyczne organizujące sieć sklepów i gabinetów kosmetycznych).

5. Franchising bezpośredni umowa franchisingowa jest zawierana bezpośrednio pomiędzy franchisodawcą i franchisobiorcą. Na jej podstawie tworzona jest tylko jedna placówka działająca na określonym umową obszarze. Franchising bezpośredni nie jest jednak efektywną formą współpracy w sytuacji, gdy system franchisingowy jest budowany na terenie odległym od siedziby franchisodawcy, ponieważ duża odległość powoduje, że bieżąca współpraca i nadzór nad franchisobiorcami są utrudnione. Ponadto wzrastają koszty rozwoju systemu ponoszone przez franchisodawcę, gdyż tworzenie kolejnych jednostek systemu wymaga jego każdorazowego włączenia się w ten proces.

6. Franchising wielokrotny franchisobiorca uzyskuje wyłączność na tworzenie na określonym terenie jednostek systemu franchisingowego. Ze swej strony zobowiązuje się on zazwyczaj do utworzenia określonej liczby jednostek systemu w wyznaczonym w umowie terminie. Umowa franchisingu wielokrotnego stanowi umowę ramową, w ramach której franchisodawca zawiera z franchisobiorcą indywidualne umowy na utworzenie i prowadzenie poszczególnych jednostek systemu. Należy podkreślić, że w związku z zawarciem umowy franchisingu wielokrotnego franchisobiorca nie uzyskuje uprawnienia do korzystania ze znaku towarowego i know-how franchisodawcy. Uprawnienie to jest mu udzielane w indywidualnych umowach dotyczących poszczególnych jednostek systemu. Ta odmiana franchisingu jest najchętniej stosowana przez franchisodawców, którzy chcą zachować pełną kontrolę charakterystyczną dla franchisingu bezpośredniego, ale równocześnie chcą uniknąć konieczności rekrutowania i szkolenia dużej liczby indywidualnych franchisobiorców.

7. Subfranchising - na podstawie umowy kreującej stosunek subfranchisingu franchisodawca udziela franchisobiorcy wyłączności na korzystanie z jego pakietu franchisingowego w prowadzeniu działalności na danym terenie. franchisobiorca przejmuje wiele z obowiązków franchisodawcy wynikających z pakietu franchisingowego. Uzyskuje on ponadto prawo do rekomendowania zmian w umowie franchisingowej i w pakiecie franchisingowym. Jednakże franchisodawca zachowuje pełną kontrolę nad systemem dzięki prawu do ostatecznego zatwierdzania zmian proponowanych przez franczyzobiorcę. Subfranchising jest wykorzystywany głównie do tworzenia systemów franchisingowych w krajach, w których warunki prowadzenia działalności gospodarczej różnią się istotnie od warunków w kraju siedziby franchisodawcy.

8. Franchising kowersyjny - franchisodawca włącza do swojego systemu franchisingowego podmioty gospodarcze działające w tej samej branży co on i przekształca je w swoich franchisobiorców. Ta forma franchisingu jest szczególnie często wykorzystywana przy rozszerzaniu działalności w takich dziedzinach jak agencje obrotu nieruchomościami czy hotelarstwo.

9. Franchising międzynarodowy polega na tym, że franchisodawca rozszerza zakres działalności systemu franchisingowego poza terytorium swego kraju ojczystego. Taka metoda ekspansji gospodarczej jest stosowana przede wszystkim przez duże i znane koncerny, gdyż rynki zagraniczne oferują im nowe możliwości rozwoju. Przykładem może być tu np. błyskawiczna ekspansja amerykańskich restauracji szybkiej obsługi. Żadne inne rozwiązanie organizacyjne nie byłoby w stanie z taką siłą i w takim tempie jak franchising opanować wielu regionów świata odległych od siebie zarówno geograficznie, jak i kulturowo

W przededniu wejścia naszego kraju do UE franczyza staje się jednym z lepszych i bezpieczniejszych sposobów rozwijania biznesu przez drobnych i średnich przedsiębiorców. W Hiszpanii po wejściu do UE liczba systemów franczyzowych w ciągu 2 lat wzrosła z 200 do 400 (dziś 595). - dane z 06.2003.

Wejście do wybranej sieci trwa dziś nie dłużej niż 6-7 miesięcy. W Polsce działa już blisko 120 systemów franczyzowych, a pracuje w nich prawie 100 tys. osób, które wytwarzają w ten sposób od 1,5-3,2 PKB (3,2 % jeśli liczyć ze stacjami paliw)

W USA takich systemów jest ponad 2200 i powstaje w nich 15 % amerykańskiego PKB.

PRZYKŁADY

Franchising na przykładzie firmy Eris

Pani Jola prowadzi zakład kosmetyczny na Ursynowie w dzielnicy domków jednorodzinnych od 13 lat. Jednak ze względu na małą ilość miejsca postanawia otworzyć większy salon kosmetyczny i podpisuje umowę franczyzową z firmą Dr Eris.

Nowy lokal dla swojego zakładu kosmetycznego znajduje w Konstancinie pod Warszawą, gdzie wynajmuje 186 mkw powierzchni na której chce urządzić salon kosmetyczny, salon fryzjerski, sklep z kosmetykami firmy Dr Eris jak również gabinet dla lekarza dermatologa.

Pani Jola na inwestycje zebrała 500.000 zł środki z firmy lesingowej

Wydatki jakie musi ponieść to:

• ok. 200.000 zł adaptacja pomieszczenia - środki z własnej kieszeni

• ok. 22.000 zł czynsz za miesiąc

• 30.000 zł pojedyncze stanowiska kosmetyczne ( w dużych miastach min 2 takie stanowiska)

• 4.000 zł dwa stanowiska do zabiegów na ciało

• 16.000 zł stanowisko manikiuru/pedikiuru

• 48.000 zł dwa stanowiska fryzjerskie

• ok. 40.000 zł wyposażenie pokoju lekarskiego

• 20.000 zł meble w pokoju relaksu i recepcji

• 2.000 zł programy komputerowe

• do 8.000 zł sprzęt komputerowy

• 6.000 zł telekomunikacyjny system łączności

• 25.000 zł opłata wstępna dla firmy Eris po podpisaniu umowy

• 5 % od obrotu dla firmy Eris zależnie od przychodów (w tym 1 % kosztuje licencja, 1 % know-how, 2 % promocja, 1 % szkolenia)

Pani Jola miesięcznie musi mieć przychodu przynajmniej:

• ze stanowisk kosmetycznych 20.000 zł

• od dermatologa 10.000 zł

• od fryzjera 20.000 zł

• ze sprzedaży kosmetyków 10.000 zł

Firma Eris postawiła Pani Joli następujące wymogi:

• związane z wystrojem wnętrz

• sprzętem, którego powinna używać

• szkolenia

• technologia zabiegów

• oferowane kosmetyki

• standardy obsługi klienta

CONTROLLING

Rozwój nauk o zarządzaniu wywiera presję na powstanie i wyodrębnienie się nowej dziedziny zwanej controllingiem, obejmującej zagadnienia planowania, kontroli i kierowania. Dziedzina ta nie abstrahuje od rachunkowości, nawet istotnie wykorzystuje procedury i dane z tego systemu, jednakże jest nakierowana bardziej na sterowanie i zarządzanie przy wykorzystaniu dorobku teoretycznego z tego zakresu.

Celem controllingu jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunki rozwoju i wskazującej prawidłowości realizacji tego kierunku

Pojecie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, ale rozumienie takie staje się zbyt wąskie. Controlling oznacza w istocie system sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrą kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.

System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. „wąskich gardeł”. Ten ostatni składnik jest szczególnie często podkreślany w definiowaniu controllingu. Wyodrębnienie, a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji, tj. miejsc w jej strukturze, które w konkretnej krytycznej sytuacji jako pierwsze stwarzają trudności, jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. Przykładowo „wąskimi gardłami” mogą być nadmierny poziom zapasów, skorelowanie produkcji z potrzebami rynku czy brak środków pieniężnych.

Wynika z tego, że system controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się zatem sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wyprzedzające.

Myślenie nastawione na sprzężenie wyprzedzające oznacza, że poprzez analizę odchyleń można osiągnąć istotne efekty w ustaleniu właściwego kierunku działań w przyszłości. Podstawową przesłanką jest tutaj fakt, iż nauka płynie z popełnionych w przeszłości błędów. Nie chodzi o szukanie kozłów ofiarnych, ale o wykrycie przyczyn odchyleń.

Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrażanie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas, gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Daje to możliwość elastycznego sterowania działalnością organizacji oraz zwiększa poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje na każdym szczeblu kierowniczym.

Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiązaniach jest umiejscowiona w różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych ze sobą ani pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Zatem działania kontrolne mogą nie być związane w jakąś spójną całość, zarówno decyzyjną, jak i operacyjną. Natomiast controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych „wmontowanych” w ramową strukturą organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych w ramach zespołów zadaniowych. Zaliczmy: produkcję, marketing oraz finanse.

MONITORING

Monitoring jest to metoda badań ekonomicznych, polegająca na długookresowej, powtarzalnej lub stałej obserwacji określonych zjawisk ekonomicznych, dziedzin gospodarki lub wybranych podmiotów gospodarczych, w celu poznania ich reakcji na działanie określonych czynników, zmieniających warunki ich występowania lub funkcjonowania. Monitoring to również sprawdzanie realizacji przyjętych założeń i ewentualnie przypominanie o nich oraz żądanie ich realizacji. Na przykład bank kredytujący działalność przedsiębiorstwa dokonuje monitoringu wielkości produkcji czy zysku, określonych w biznes planie, który był podstawą przyznania kredytu.

Innym przykładem zastosowania monitoringu jest system monitorowania floty pojazdów w firmach przewozowych.

Dostępne systemy realizują dwie podstawowe funkcje: pozycjonowanie i monitorowanie pojazdów. Działają one w systemie abonentowym i bezabonentowym. Pierwszy z nich jest popularniejszy ze względu na niższe koszty uruchomienia usługi ale wiąże się ze stałą opłatą abonentową. W tej wersji obowiązek dozorowania floty pojazdów bierze na siebie centrum monitorowania prowadzone przez firmę oferującą system. Właściciel pojazdów musi określić sytuacje, w których centrum monitorowania będzie się z nim kontaktowało, informując o nieprawidłowościach Może to być na przykład zjechanie z trasy, zbyt długi postój czy nieoczekiwane naruszenie przestrzeni bagażowej. Możliwe jest również obserwowanie bardziej subtelnych zależności takich jak śledzenie zużycia paliwa danego pojazdu - zbyt szybkie opróżnianie baku. Mniej popularne są systemy bezabonentowe. Decydując się na takie rozwiązanie, klient kupuje od firmy gotowy system, którego obsługę bierze na siebie.

Jak to działa?

Za monitorowanie stanu pojazdów odpowiadają czujniki rozmieszczone w różnych jego punktach. Odczytują one m.in. prędkość jazdy, czas postojów, stan paliwa i oleju, obroty i temperaturę silnika. Kierowca może łączyć się z centrum monitorowania, aby wezwać pomoc lub zgłosić awarię. Dane zebrane przez system są przesyłane do centrum monitorowania przez sieć telefonii komórkowej. Później dane te są odczytywane, interpretowane i archiwizowane w tym centrum.

REENGINEERING

REENGINEERING - oznacza radykalną zmianę koncepcji procesów przedsiębiorstwa zmierzającą do zdecydowanej poprawy jego efektywności. U podstawy tego podejścia leży założenie, że przedsiębiorstwo należy traktować jak całość procesów zorientowanych na satysfakcjonowanie potrzeb klienta, a mówiąc dokładniej , na tworzenie wartości dla klienta.

Przy reengineeringu chodzi o to, aby - opierając się na możliwościach stwarzanych przez nowe technologie informacyjne - wymyślić nowy sposób działania, który zastąpiłby, przynajmniej częściowo, zarządzanie oparte na funkcjach i specjalnościach zawodowych zarządzaniem procesami produkcyjnymi.

Podstawowymi pojęciami reengineeringu są:

• Radykalna zmiana;

• Innowacja;

• Podejście procesualne.

Downsizing to zmniejszanie rozmiarów działalności, aktywów lub nakładów. Najczęściej stosuje się redukcję nakładów. Na określenie tych operacji we Francji używa się często pojęć „restrukturyzacja” oraz „redukcja nakładów”.

Informatycy używają pojęcia downsizing na określenie przejścia systemu scentralizowanego, opartego na komputerach dużej mocy, na system zdecentralizowany, oparty na mikrokomputerach współpracujących w sieci.

Po ośmiu latach stosowania w USA reengineeringu na skalę masową zauważono, że często był on utożsamiany z redukcją nakładów, a niekiedy sprowadzał się do operacji redukowania kosztów poprzez zwolnienia pracowników. To wszystko negatywnie zaważyło na wizerunku tego podejścia. W Europie natomiast częściej stosowano reengineering do skracania terminów i poprawiania jakości usług w ramach systemu relacji z klientem.

Delayering to redukowanie liczby poziomów hierarchicznych, najczęściej przez eliminowanie pośrednich szczebli zarządzania (menedżerowie średniego szczebla).

Empowerment to zwiększanie usprawnień decyzyjnych pracowników. O tym, co wcześniej wymagało uzgadniania ze zwierzchnikiem i uzyskiwania jego akceptacji, „uprawomocniony” pracownik decyduje sam.

Outsourcing: we Francji odpowiednikiem tego pojęcia jest termin eksternalizacja. Nie chodzi jednak o tradycyjne podwykonastwo, od dawna i w sposób normalny stosowanie wielu różnych specjalności zawodowych (np. prowadzenie działalności bufetowej w restauracjach zbiorowego żywienia), ale o operację wyzbywania się i oddawania na zewnątrz różnych rodzajów działalności, które jeszcze dziś uchodzą w mniemaniu wielu ludzi za integralną część jakiejś bazowej specjalności.

REENGINEERING KLASYCZNY

Składa się z dwóch faz.

Faza badań i tworzenia nowej koncepcji zajmuje od dwóch do pięciu miesięcy i składa się z siedmiu etapów.

ETAP	WYSZCZEGÓLNIENIE	CZAS TRWANIA
1. Wybór projektu	Wewnętrzna analiza procesów przepływów, technologii, silnych i słabych stron.[dot 2.] Wysłuchiwanie opinii klientów i innych partnerów(agentów, koncesjonowanych liderów itp.) [dot.3.]	15 dni - miesiąc
2. Planowanie projektu			tydzień - miesiąc
3. Studia równoległe			1,5 - miesiące
4. Ocena wyników analizy			tydzień
5. Nowa koncepcja procesów			tydzień
6. Prezentacja koncepcji i podjęcie decyzji			tydzień
7. Planowanie wdrożenia			tydzień - miesiąc

Następująca potem faza wdrożeniowa może trwać od roku do trzech lat. Składają się na nią następujące etapy: restrukturyzacja, łączenie służb funkcjonalnych, wprowadzenie nowych form usług, szkolenie personelu w nowych specjalnościach zawodowych, zmniejszenie nakładów, tworzenie systemów informatycznych itp.

BUDOWA ZESPOŁU REENGINEERIOWEGO

utworzenie dobrego zespołu jest sprawą o zasadniczym znaczeniu. w pierwszej kolejności należy powołać kierownika takiego zespołu, który wśród członków organizacji cieszy się zaufaniem i zna jej działalność. Następnie należy mianować pięciu do jedenastu przedstawicieli kadry, wybranych spośród ludzi najlepszych i najbardziej błyskotliwych, którzy zostaną oddelegowani do pracy nad projektem reengineeringu w pełnym wymiarze godzin. Dodatkowo zespół powinien dysponować jednym lub dwoma asystentami administracyjnymi.

Doświadczenie pokazuje, że zespół taki powinien się składać z osób, które dobrze znają wszystkie procesy, informatyków, specjalistów do spraw zasobów ludzkich oraz inteligentnych młodych ludzi, którzy nic nie wiedzą o naprawianych procesach, ale za to są pomysłowi, twórczy i zdolni wymyślić coś nowego.

Powoływany w przedsiębiorstwie zespół jest czasami wspierany przez konsultantów zewnętrznych.

Kierownik projektu w trakcie jego realizacji podlega dyrektorowi generalnemu przedsiębiorstwa albo dyrektorowi oddziału, który jest poddawany reengineeringowi.

Zasadą zespołu reengineeringowego jest unikanie zgłaszania jakichkolwiek rozwiązań w trakcie fazy studialnej.

Nową koncepcję tworzy się poza przedsiębiorstwem, a najlepszym rozwiązaniem jest zainstalowanie się zespołu na tydzień w jakimś hotelu. Potem produkt swojej pracy musi on „sprzedać” dyrektorowi zainteresowanego oddziału oraz komisji dyrektorów, któremu przewodniczy prezes firmy. Należy wówczas przedstawić zalety, ryzyko, koszty oraz przyszłe korzyści.

Jedną z najważniejszych nowości, jakie wnosi reengineering, jest umożliwienie osiągnięcia poprawy niezwykłej, wyjątkowej, niewiarygodnej. Może to oznaczać szybki wzrost wyników od 20% do 100% w okresie nie dłuższym niż 12 - 24 miesiące. Trzeba jednak pamiętać, że podobne efekty może dać zastosowanie restrukturyzacji lub eksternalizacji.

WARUNKI POWODZENIA REENGINEERINGU

Z przeprowadzonych badań wynika, że siedem podstawowych czynników wpływa na sukces operacji reengineeringu.

1. Pełne zaangażowanie dyrekcji przedsiębiorstwa, mającej jasny obraz realizowanej strategii. Fakt ten czyni kierownika projektu osobę numer dwa w przedsiębiorstwie, a przynajmniej kierownika wysokiego szczebla. Kierownik projektu oraz prezes angażują się w realizację projektu, mając jasno sprecyzowane cele strategiczne.

2. Ukierunkowanie procesów na klienta.

3. Postawienie sobie radykalnych celów.

4. Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi najlepszych, o największym potencjale twórczym.

5. Umożliwienie swobodnej kreatywności, niczym nie krępowanej.

6. Włączenie informatyków w pracę zespołu już od samego początku. Ich zadaniem jest proponowanie rozwiązań, ale nie inicjowanie czegokolwiek. Określanie celów i kryteriów powodzenia jest zadaniem dyrektorów wykonawczych.

7. Właściwy dobór pierwszych działań. Należy prowadzić stopniowo, zaczynając od zmieniania tylko niektórych procesów, uznanych za szczególnie ważne dla przedsiębiorstwa. Upowszechnienie pierwszych sukcesów samo w sobie będzie zachętą do dalszych działań.

Zdarza się jednak że firma od razu przeprowadza reengineering całego przedsiębiorstwa. Tak było np. w firmie Du Pont de Nemours. W takim przypadku mamy do czynienia z prawdziwą zmianą koncepcji przedsiębiorstwa.

Przyczyny porażek reengineeringu

Nie stosowanie się do siedmiu wyżej zaprezentowanych zasad, a zwłaszcza ignorowanie 3 pierwszych, tzn.: pełnego zaangażowania dyrekcji, określania ambitnych celów oraz stworzenia zespołu z najlepszych ludzi.

Powodem porażki może też być odgórne wprowadzenie tej operacji, ponieważ brak partycypacji zainteresowanych pracowników prowadzi do braku poparcia dla podejmowanych działań ze strony załogi. Prawdziwe zaangażowanie pracowników można pozyskać tylko poprzez ożywioną komunikację

i szczegółowe przedstawienie ludziom racji ekonomicznych, stojących za dokonywanymi wyborami. One bowiem są warunkiem przetrwania firmy, utrzymania jej pozycji konkurencyjnej i szybkiego rozwoju.

Brak wewnętrznej spójności między nowymi procesami, celami, wskaźnikami, sposobami pracy wielodyscyplinarnego zespołu, postawami menedżerów i, przede wszystkim, nowymi systemami wynagrodzeń.

PRZYKŁADY REENGINEERINGU

Towarzystwo ubezpieczeniowe Aetna Iife & Casualty. Reengineering szacowania szkód. Wcześniej w Aetna Life istniały odrębne biura szacowania szkód zgłaszanych przez osoby fizyczne i przez przedsiębiorstwa. Łącznie było 75 takich ośrodków. Klient musiał niekiedy oczekiwać wiele tygodni, aby zajęto się jego sprawą. Dokumentacje osób fizycznych i przedsiębiorstw zgromadzone były w dwóch oddzielnych komputerach centralnych.

Po reengineeringu oba rodzaje działalności zostały połączone, a liczba biur została zmniejszona do 22. Agenci ubezpieczeniowi zostali wyłączeni z procesu szacowania strat. Pracownicy obsługujący klientów dysponowali jednym podłączonym do sieci komputerem.

Klienci mogli w nagłych wypadkach dzwonić przez całą dobę. W ten sam sposób Aetna Life zapewniła sobie bezpośrednie połączenie z 3 firmami wstawiającymi szyby samochodowe, z którymi nawiązała długoterminową współpracę, co pozwoliło zaoszczędzić 30 - 40% kosztów.

Koszty eksploatacyjne, które wcześniej sięgały kwoty 500 mln $, postanowiono zmniejszyć do 400 mln $. W rzeczywistości udało się je zredukować do 380 mln $. Aby zrealizować tę operację, trzeba było zainwestować około 35 mln $. Wydatki związane z przeniesieniami służbowymi i zwolnieniami pracowników, które okazały się konieczne przy zmniejszeniu biur z 75 do 22, kosztowały firmę

20 mln $, a nakłady na informatykę 10 - 20 mln$.

Zaangażowanie strategiczne

Poprawa jakości

Zaangażowanie pracownika

Materiały

Technologia

Metody

---