Nowoczesne koncepcje zarządzania firmą. Benchmarking, reenginering, zarządzanie zmianami, zarządzanie innowacyjnością.

Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne w skali świata. Stosowanie benchmarkingu wymaga znacznej skromności, ponieważ najpierw trzeba dostrzec, że ktoś inny jest w jakiejś dziedzinie lepszy, oraz wielkiej mądrości, koniecznej do tego, aby spróbować się nauczyć, jak komuś dorównać, a nawet prześcignąć go.

Benchmarking nie polega na zwykłym identyfikowaniu najlepszych rozwiązań. Idzie dużo dalej, ponieważ zakłada pogłębioną analizę własnych osiągnięć, następnie wykonanie podobnej analizy osiągnięć partnera, a dopiero potem wdrożenie u siebie podpatrzonego u niego rozwiązania. Benchmarking jest jednym z filarów organizacji uczącej się, gdyż zachęca ludzi do podpatrywania innych i uczenia się od nich.

Celem benchmarkingu jest znaczące poprawienie efektywności określonej funkcji, specjalności zawodowej lub procesu. Benchmarking umożliwia:

• stawianie ambitnych celów,

• przyspieszanie tempa zmian,

• przezwyciężanie niechęci do pomysłów powstałych poza firmą, wyjście na zewnątrz,

• zidentyfikowanie głównych procesów,

• zwiększenie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej,

• lepsze rozpoznanie własnych atutów i słabych stron poprzez właściwszą samoocenę,

• opieranie klimatu porozumienia na faktach i dochodzeniu do konsensusu,

• podnoszenie umiejętności posługiwania się w zarządzaniu odpowiednimi miernikami.

Mówiąc ogólnie, benchmarking tworzy wartość.

Obiekty benchmarkingu

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty i komponenty. Można też porównywać detale, aktywność współpracowników, megaprocesy itd.

Obszary zainteresowania benchmarkingu:

Parametr
Przedsiębiorstwo	Produkty	Główne procesy
Struktura	Komponenty	Procesy
Miejsce racy	Części	Aktywności

Rodzaje benchmarkingu:

• wewnętrzny - polega na porównywaniu operacji własnych z innymi, podobnymi operacjami wykonywanymi w tej samej organizacji (w innym miejscu, filii, kraju itd.);

• konkurencyjny - polega na specyficznym porównywaniu się z konkurentami pod względem jakiegoś produktu, metody czy procesu;

• funkcjonalny - polega na porównywaniu się pod względem podobnych funkcji z przedsiębiorstwami nie będącymi konkurentami z tego samego sektora działalności w celu odkrycia stosowanych przy ich realizacji nowatorskich rozwiązań i technik.

• Generyczny - dotyczy porównywania procesów i metod pracy stosowanych przez przedsiębiorstwa z różnych sektorów gospodarczych.

Ogólne zasady, które powinny być przestrzegane przy stosowaniu benchmarkingu:

• Pełne przestrzeganie zasad prawnych i etycznych, gdyż benchmarking musi się opierać na wzajemnym zaufaniu.

• Rzetelność, czyli nie wprowadzanie nikogo w błąd i nie podawanie złych informacji.

• Moralny obowiązek udostępnienia podobnych danych, jakie samemu się otrzymało.

• Uzyskane dane traktowane są jako ściśle poufne.

• Pierwsze kontakty z partnerem benchmarkingowym powinny się odbywać poprzez kierownictwo.

• Niezbędne jest bardzo dobre przygotowanie do pytań i zagadnień, miar, wymiany danych i bardzo dobre zrozumienie działania własnej firmy, procesów, funkcji itd.

• Wyzbycie się metod skrytych, takich jak podsłuch, niedozwolone fotografowanie, kradzież tajemnic firmowych.

• Po odkryciu przestępstwa w swoim zespole należy natychmiast poinformować zarówno kierownictwo, jak i partnera benchmarkingowego.

• Traktowanie partnera jak siebie samego

W procesie benchmarkingu można wyróżnić następujące etapy:

Etap I: Definiowanie obszarów, które mają podlegać procesowi benchmarkingu Żeby zdefiniować obszary, które mają podlegać procesowi benchmarkingu, firma musi określić najpierw swoją pozycję. Na tej podstawie uzyska informacje, gdzie ma największe szanse rozwoju, ale też jakie problemy będzie musiała rozwiązać. W ten sposób określona zostaje dziedzina lub kilka dziedzin działania firmy, w których istnieje potrzeba porównania się do najlepszych. Z wybranej dziedziny lub dziedzin identyfikowane są procesy, podprocesy, funkcje, które mają największe znaczenie i powinny zostać udoskonalone.

Etap II: Wybór liderów rynkowych do porównania Po zdefiniowaniu obszarów, przedsiębiorstwo musi znaleźć i zachęcić do współpracy odpowiedniego partnera; lidera w danej dziedzinie. Problem polega na namówieniu go do współpracy. Czasami firma może znaleźć kilku różnych partnerów, każdego do innej dziedziny.

Etap III: Zebranie informacji i dokonanie analizy

Na tym etapie wybierane są metody zbierania danych o wzorcu, w celu porównania ich z firmą dla określenia istotnych różnic. Informacje te są następnie analizowane przez przedsiębiorstwo. Wnioski płynące z tej analizy są podstawą do tworzenia konkretnych rozwiązań.

Możemy tu wyróżnić takie kroki, jak:

• Przygotowanie odpowiedniego kwestionariusza do porównań.

• Uzyskanie bezpośrednio danych od partnera - przy zbieraniu danych od partnera trzeba pamiętać, by wizyty nie zakłócały jego pracy. Dlatego zalecane jest, by:

- wizyty były ograniczone do niezbędnego minimum,

- wizyty były zapowiedziane tzn. kwestionariusz wysłany jeden lub nawet dwa tygodnie wcześniej,

- wizyty były krótkie i konkretne,

- liczba wizytujących ograniczona do dwóch lub trzech osób kompetentnych w danej dziedzinie.

• Zebranie informacji na temat badanego problemu ze wszystkich innych dostępnych źródeł np: stali klienci partnera, dostawcy, dystrybutorzy, stowarzyszenia zawodowe, sektorowe banki danych, profesjonalne czasopisma, wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, biura konsultingowe, seminaria, szkolenia, materiały z konferencji naukowych, izby przemysłowo-handlowe, biuletyny informacyjne.

• Udokumentowanie zebranych informacji.

• Analiza zebranych informacji w celu określenia odchyleń - polega na:

- uporządkowaniu wszystkich informacji z weryfikacją tych, które nie dają się porównać,

- rozpoznaniu tych różnic, które dzielą osiągane przez firmę rezultaty od wyników uzyskiwanych przez wzorzec,

- zidentyfikowaniu przyczyn powstawania odchyleń.

Etap IV: Określenie celów, jakie powinna osiągnąć organizacja

Na tym etapie wyznaczane są cele umożliwiające zmniejszenie różnic pomiędzy firmą a wzorcem oraz sposoby ich realizacji. Cele te powinny być tak zdefiniowane, by zapewnić osiągnięcie lepszych od lidera rezultatów. Określanie celów powinno pociągać za sobą przebudowę stosowanych dotychczas w przedsiębiorstwie rozwiązań. Konieczne jest, by projektowane zmiany zostały włączone do planu przedsiębiorstwa. Należy również opracować plan przeprowadzanych zmian.

Aby osiągnąć sukces, należy pamiętać, że nowe rozwiązania będą miały wpływ na wszystkie szczeble zarządzania. Dlatego ważna jest akceptacja pracowników.

Etap V: Wdrożenie

Polega na adaptowaniu i kontrolowaniu metod działania. Stosowanie metody porównywania do najlepszych umożliwia firmie przede wszystkim zdobycie i wdrożenie u siebie najlepszych wzorów postępowania, które połączą osiągane wyniki i efektywność działania z nastawieniem pracowników na przynoszenie korzyści. Zdobyta zaś wiedza daje możliwości dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Należy jednak podkreślić, że wszystkie działania związane z benchmarkingiem mają jeden nadrzędny cel, jakim jest zwiększenie zadowolenia klienta, i co bardzo ważne, również pracowników.

Efekty benchmarkingu można podzielić na grupy:

• organizacyjne - przeprojektowane są procesy, funkcje;

• motywacyjne - następuje zmiana postaw i zachowania pracowników, którzy muszą wykazać się kreatywnością;

• ekonomiczno-finansowe - poprawa wskaźników.

Jeżeli firmie uda się we właściwy sposób przeprowadzić proces benchmarkingu to może ona osiągnąć między innymi korzyści takie, jak: wzrost produktywności, poprawę efektywności działania, redukcję zapasów, poprawę jakości planu strategicznego, podniesienie pozycji konkurencyjnej, poprawę wewnętrznej logistyki, obniżenie poziomu kosztów, itp.

Mówiąc o znaczeniu i korzyściach benchmarkingu, nie można nie wspomnieć o ograniczeniach i przeszkodach jego prowadzenia. Można do nich zaliczyć:

• Traktowanie benchmarkingu jako narzędzia pozwalającego jedynie zminimalizować dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz powoduje ograniczenie innowacyjności pracowników.

• Ograniczanie benchmarkingu do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględniania aspektów strategicznych, co spowoduje, że uzyskana przewaga nie utrzyma się.

• Istnienie poważnych trudności w uzyskaniu niezbędnych do benchmarkingu informacji.

• Zebranie informacji wymaga znaczącego wysiłku, pieniędzy i czasu.

• Konkurenci wybrani jako podmioty do porównywania mogą być niechętni do współpracy i udzielania potrzebnych danych.

• Istnienie etycznych i prawnych zastrzeżeń, co do niektórych sposobów gromadzenia informacji o porównywanych konkurentach i liderach rynkowych. Dlatego ważne jest definiowanie i przestrzeganie kodeksu etycznego benchmarkingu.

• Ogromne trudności w przygotowaniu i wdrożeniu programu zmian zmierzających do osiągnięcia wytyczonych celów.

• Wysoki koszt stosowania benchmarkingu związany głównie z zakupem patentów i opracowań od przedsiębiorstw konkurencyjnych, wydatkami na badania marketingowe, pomiary i analizy, a także kosztami zmian organizacyjnych i technologicznych, które są następstwem adaptacji nowych rozwiązań.

Reengineering oznacza radykalną zmianę koncepcji procesów przedsiębiorstwa zmierzającą do zdecydowanej poprawy jego efektywności. U podstawy tego podejścia leży założenie, że przedsiębiorstwo należy traktować jak całość procesów zorientowanych na satysfakcjonowanie potrzeb klienta, a mówiąc dokładniej, na tworzenie wartości dla klienta. Przy Reengineeringu chodzi o to, aby wymyślić nowy sposób działania, który zastąpiłby, przynajmniej częściowo, zarządzanie oparte na funkcjach i specjalnościach zawodowych(produkcja, sprzedaż, dystrybucja itp.) zarządzaniem procesami przekrojowymi.

Downsizing to zmniejszanie rozmiarów działalności, aktywów lub nakładów. Najczęściej stosuje się redukcję nakładów. Na określenie tych operacji we Francji używa się często pojęć restrukturyzacja oraz redukcja nakładów. W USA Reengineering utożsamiany był z redukcją nakładów, a więc downsizingiem. W Europie natomiast częściej stosowano Reengineering do skracania terminów i poprawiania jakości usług w ramach systemu relacji z klientami.

Delayering to redukowanie liczby poziomów hierarchicznych, najczęściej przez eliminowanie pośrednich szczebli zarządzania (menedżerów średniego szczebla).

Empowerment to zwiększenie uprawnień decyzyjnych pracowników. O tym co wcześniej wymagało uzgadniania ze zwierzchnikiem i uzyskiwania jego akceptacji, „uprawomocniony” pracownik decyduje teraz sam.

Outsourcing we Francji odpowiednikiem tego pojęcia jest termin eksternalizacja. Nie chodzi jednak o tradycyjne podwykonawstwo, od dawna i w sposób normalny stosowane w wielu różnych specjalnościach zawodowych (np. prowadzenie działalności bufetowej w restauracjach zbiorowego żywienia), ale o operację wyzbywania się i oddawania na zewnątrz różnych rodzajów działalności, które jeszcze dziś uchodzą w mniemaniu wielu ludzi za integralną część jakiejś bazowej specjalności.

Ogólne zasady reengineeringu wg P. Grange

1. Wychodzić od potrzeb klienta,

2. Analizować procesy w przedsiębiorstwie,

3. Uwzględniać istniejące ograniczenia,

4. Myśleć inaczej.

Etapy postępowania w metodzie reengineeringu

1. Wybór procesu do rekonstrukcji, Przesłankami mogą być:
   Mankamenty realizowanych procesów, Znaczenie procesów dla klientów,
   Prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów.

2. Utworzenie zespołu badawczego,

3. Zrozumienie procesu (postrzegać proces jako całość od strony klienta, zrozumieć oczekiwania klientów, jakie one są),

4. Rekonstrukcja procesu, Założenia: Odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania, Stosowanie zasad reengineeringu,
   Wykorzystanie nowych technologii informatycznych.

5. Wdrożenie rekonstrukcji w życie.

Reengineering często określany jest jako proces ciągły, którego głównym celem jest osiągniecie doskonałości przez przedsiębiorstwo. Ponieważ doskonałość ta w rzeczywistości nigdy nie występuje, dlatego proces ten jest czynnością ciągłą, która nigdy nie ustaje. Jest to metoda wykorzystywana przez ludzi ambitnych, dla których osiągane przez nich wyniki pracy są ciągle niezadowalające. Dlatego rezultatem procesu Reengineeringu jest produkt doskonalszy od poprzedniego. Jest to metoda progresywnego i radykalnego przeprojektowywania strategicznych procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur oraz struktury organizacyjnej w celu optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa. Polega na dokonaniu radykalnych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia, wewnętrzna kultura organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby rekrutacji kierowników. Reasumując: efektywne wdrożenie Reengineeringu w przedsiębiorstwie pozwala na: znaczne skrócenie cyklów produkcyjnych nawet do 70%, redukcje kosztów do 40%, poprawę jakości wyrobów, podniesienie rentowności, a co najważniejsze zwiększenie udziału w rynku. Jednak pomimo wielu pozytywnych efektów jest też wielu przeciwników tej metody, którzy powołują się na doświadczenia firm, które mimo wdrożenia Reengineeringu nie uzyskały zbyt wielu pozytywnych efektów.

„Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne projektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej(przełomowej) poprawy (…) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).”

Powyższa definicja zawiera cztery pojęcia kluczowe, które wymagają objaśnienia, a mianowicie:

• fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?” W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie diagnozy(co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

• radykalne projektowanie. Radykalne to znaczy „aż do końca”. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących.

• dramatyczna poprawa - oznacza to, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi.

• Procesy- wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości. W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów - występują w nim subprocesy, procesy główne i megaprocesy.

Warunki powodzenia reengineeringu:

• pełne zaangażowanie dyrekcji przedsiębiorstwa, mającej jasny obraz realizowanej strategii - jest to warunek sine quo non powodzenia (śledzenie realizacji projektu, komunikowanie się z personelem, mianowanie osoby odpowiedzialnej za realizację Reengineeringu).

• Ukierunkowanie procesów klienta,

• Postawienie sobie ambitnych celów (zmiana radykalna) - cele ambitne często udaje się zrealizować z nadwyżką.

• Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi najlepszych, największym potencjale twórczym,

• Umożliwienie swobodnej kreatywności, niczym nie krępowanej,

• Włączenie informatyków w pracę zespołu już od samego początku,

• Właściwy dobór pierwszych działań.

Zarządzanie zmianami

Zmiany w firmach są nieodłączną cechą ich działania. Są wymuszane przez zmieniający się rynek, działania konkurencji, oczekiwania właścicieli, nowe technologie. Właściwa reakcja na zmiany wymaga nie tylko zaprojektowania rozwiązania, ale także jego skutecznego wdrożenia.

Pracując z naszymi klientami myślimy o skuteczności wdrożenia już w trakcie prac analitycznych i projektowych. Identyfikujemy zagrożenia, pozyskujemy zwolenników zmian, prowadzimy kampanię informacyjną, monitorujemy efektywność wprowadzanych rozwiązań cząstkowych. Konsultanci Doradcy kierują procesem zmian, moderują pracę zespołów zadaniowych, biorą odpowiedzialność za jakość wdrażanych rozwiązań. Identyfikujemy potencjalne skutki zmian nie tylko w obszarze bezpośrednio objętym zmianami, ale także ich wpływ na pozostałych pracowników firmy.

Mało kto jest w stanie przewidzieć, co zmieni się w firmie i jej otoczeniu w najbliższych kilku, kilkunastu, a już szczególnie kilkudziesięciu miesiącach. Jeśli zatem produkt, usługa czy inne rozwiązanie innowacyjno-wdrożeniowe, będące przedmiotem projektu, ma wejść w życie w tak odległej przyszłości, trzeba być przygotowanym na niespodzianki. Dlatego tak ważna jest umiejętność radzenia sobie ze zmianami.

Zmiany w przedsiębiorstwach są powodowane przez następujące czynniki:

• oczekiwania klientów,

• presje na obniżanie cen,

• wahania wyników finansowych,

• zaostrzanie się konkurencji,

• globalizację rynków,

• zmiany technologiczne,

• fuzje, przejęcia i alianse,

• zmiany w nasileniu oddziaływań regulacyjnych rządów,

• powołanie nowego zarządu lub dyrekcji oddziału.

Zmiany strukturalne dotyczą głównie metod pracy, relacji międzyludzkich, ról organizacyjnych oraz procesów podejmowania decyzji.

Zmiany technologiczne modyfikują przede wszystkim zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności, ale mogą też zmieniać system komunikowania się oraz role organizacyjne i zakresy władzy.

Zmiany społeczne dotyczą zazwyczaj ról, zachowań, systemów wartości i psychologicznych aspektów pracy.

Przyczyny zmian mają tak różnorodny charakter, że większości z nich nie da się przewidzieć w fazie planowania. Każdy projekt jest, bowiem przedsięwzięciem unikalnym, a jego otoczenie z natury rzeczy dynamiczne. Trudno więc jednoznacznie zakwalifikować wszystkie przyczyny występowania zmian, ale na pewno można je, przynajmniej zgrubnie, pogrupować.

Otoczenie zewnętrzne

Istnieje wiele przyczyn, dla których sponsorzy czy właściciele projektu (klienci, promotorzy, instytucje finansujące, udziałowcy, zarząd itp.) mogą domagać się zmian w zakresie, harmonogramie czy nawet celach projektu. Gros z nich ma swe uzasadnienie poza organizacją realizującą projekt, mówimy wtedy, że sugerowane zmiany spowodowane są czynnikami zewnętrznymi.

Najbardziej typowe przyczyny zewnętrzne to:

• Otoczenie rynkowe - pojawienie się produktów konkurencyjnych, presja środowisk opiniotwórczych, naciski społeczne lub ze strony lokalnych władz, wreszcie zmiana wymagań klienta, który chce coś dodać, zmienić jakąś funkcję czy zwyczajnie przyspieszyć wdrożenie produktu lub usługi, to najczęściej występujące elementy tego otoczenia.

• Otoczenie prawne - zmieniające się przepisy (międzynarodowe, krajowe, lokalne), wyroki sądów, wykładnie prawne rozmaitych trybunałów, decyzje arbitrażowe, zarządzenia administracyjne, jak również wprowadzanie nowych norm lub wymogów koncesyjnych czy certyfikacyjnych często stanowią istotny kontekst wielu projektów.

• Pojawienie się nowych rozwiązań - postęp techniczny, odkrycia naukowe, wprowadzanie nowych narzędzi i technologii nie pozostają zwykle bez wpływu na większość prowadzonych przedsięwzięć, wymuszając stosowne modyfikacje.

• Zmiany w organizacji klienta - reorganizacje, restrukturyzacje, zmiany właścicieli, fuzje gospodarcze, jak też kłopoty finansowe, powodujące np. redukcje zatrudnienia czy wycofanie się z jakiegoś sektora rynku, mogą prowadzić do istotnych konsekwencji w funkcjonowaniu danego projektu.

• Czynniki społeczno-polityczne - klęski żywiołowe, kryzys polityczny, protesty lokalnych społeczności albo zwyczajne załamanie się koniunktury to także ważne przyczyny, które mogą skutkować zmianami czy wręcz zawieszeniem wielu przedsięwzięć.

Przyczyny wewnętrzne

Zmiany w projektach często mają swe źródła wewnątrz firmy, zespołu realizującego, jak też organizacji prowadzonego przedsięwzięcia. Można wówczas sklasyfikować takie przyczyny jako wewnętrzne.

Mają one rozmaity kontekst. Zwykle jednak da się je pogrupować w pewne kategorie:

• Błędy w planowaniu projektu - to wszelkiego rodzaju mankamenty wynikające ze złych założeń, niewłaściwie określonych zadań, niedoszacowanego budżetu, kiepsko rozplanowanych zasobów, źle dobranych wykonawców, zlekceważonych czynników ryzyka itp.; w oczywisty sposób muszą prowadzić do zmian w trakcie realizacji, jeśli projekt ma się zakończyć choćby częściowym sukcesem.

• Zmiany organizacyjne firmy - restrukturyzacja wewnętrzna, modyfikacje zadań poszczególnych wydziałów, zmiany w zarządzie i kierownictwie, fluktuacje personelu, a także reorganizacja zewnętrzna przedsiębiorstwa (zmiany właścicielskie, przemiany w przynależności do grup kapitałowych, konsorcjów, holdingów czy podległości administracyjnej) to przykłady zdarzeń dotyczących organizacji, które mogą znacząco wpłynąć na przebieg prowadzonych projektów.

• Problemy z zasobami - niedostateczność środków finansowych, ludzi, maszyn, narzędzi i wyposażenia, a nawet pomieszczeń czy czynników energetycznych, nie musi wynikać ze złego planowania, lecz np. ze zmieniających się priorytetów z punktu widzenia zarządu; bez wątpienia jednak będzie to skutkować koniecznością modyfikacji pierwotnego planu.

• Czynnik ludzki - to bardzo ważny i chyba jedyny zmienny element, który powtarza się w każdym projekcie; może dotyczyć zarówno menedżera projektu (złe kierowanie, niewłaściwe motywowanie, kiepski przepływ informacji,) członków zespołu (słabe zaangażowanie lub wybujałe ambicje twórcze, brak przygotowania merytorycznego, niekompetencja czy zwyczajna niesolidność), jak i wykonawców wspomagających (brak zaangażowania, nieznajomość priorytetów i kontekstu przedsięwzięcia itp.); zawsze jednak prowadzi do opóźnień i konieczności interwencji bądź modyfikacji harmonogramu.

Czynniki mieszane

Istnieją pewne przyczyny zmian, których nie da się jednoznacznie przypisać do którejś z dwóch poprzednich kategorii, choć czasami z pozoru tak wyglądają. Mają zwykle bardziej złożony charakter, dlatego należy je raczej rozpatrywać jako czynniki mieszane.
Najbardziej klasyczne przyczyny zmian o „dwoistej” strukturze to:

• Problemy z podwykonawcami i dostawcami - opóźnienia na linii kooperacji, kłopoty wykonawcze, nieterminowość dostaw to zwykle uwarunkowania zewnętrzne, ale też przecież i niedociągnięcia planowania czy zarządzania, bo pojawienie się takich symptomów oznacza, że niewłaściwie oszacowano ryzyko, nie zabezpieczono rezerw, nie przewidziano odpowiedniej alternatywy itd.

• Nieprzewidziane zdarzenia - czyli tzw. „siły wyższe” to np. awarie sprzętu, wypadki losowe (pożary, katastrofy budowlane, dłuższe choroby), wycofanie się klienta czy sponsora itp.; odpowiednie zarządzanie ryzykiem wskazuje metody przeciwdziałania takim przypadkom (np. umowy serwisowe, ubezpieczenie, zapewnienie dodatkowych zasobów) i minimalizuje ich wpływ na projekt, więc duże zmiany w projekcie wcale nie muszą być skutkiem tylko przyczyn zewnętrznych.

• Pojawienie się nowych narzędzi i technologii - choć tego typu przyczyny rozpatrywano już w aspekcie otoczenia zewnętrznego, to nie zawsze uznanie ich za zewnętrzne źródło powstawania zmian w projekcie jest właściwe; nowe rozwiązanie nie musi być bowiem wymuszone przez klienta, lecz lansowane np. przez zarząd, komitet sterujący czy kierownika projektu w wyniku źle rozpoznanej potrzeby lub błędów biznesplanu, a wtedy skutki na projekt spowodowane są niekonsekwencjami zarządzania.

Charakter i rodzaj zmiany

Zmiany w projektach mogą mieć rozmaity charakter. Niezależnie od dziedziny i rodzaju projektu trzeba sobie zdawać sprawę, że:

• Każda zmiana wpływa na wiele czynników;

• Ewentualne nowe wymagania zwykle kosztują;

• Zmiany oddziaływają na ludzi;

• Nawet najdrobniejsze zmiany zmuszają do decyzji (np. szukanie winnych czy rozwiązywanie problemu).

Dlatego też zarządzanie zmianą powinno być właściwie przygotowane: przyjęte procedury postępowania, ustalone kompetencje osób i tryb decyzyjny, opracowane szablony dokumentów.

Biorąc pod uwagę genezę i przesłanki wniosku o zmianę, intencję zgłaszającego czy rodzaj uzasadnienia, modyfikacje mogą dotyczyć wielu obszarów:

• celów i zakresu projektu,

• produktu,

• budżetu,

• planu i harmonogramu,

• źródeł, narzędzi i metod działania,

• osób ( sponsora, klienta, kierownika projektu, zespołu).

Zarządzanie innowacyjnością

Zasadniczym obszarem, w którym dokonują się innowacje, są same przedsiębiorstwa, powołane do spełnienia określonej przez nie misji (produkcyjnej, usługowej itp.) oraz wypracowania przychodów, zapewniających - po pokryciu wszystkich kosztów, opłaceniu podatków i innych obciążeń jak np. przypadających na pracodawcę składek na ubezpieczenia chorobowe pracowników, emerytalne, rentowe, wypadkowe itp. - odpowiedni zysk. Innowacje nie mogą pomijać sfery organizacji przedsiębiorstwa.

Programy zmian w sferze organizacji są niezbędne choćby z tego względu, że wyrafinowana technika informacyjna w połączeniu z narastającą globalizacją gospodarki oznacza więcej pomysłów, więcej nowych wyrobów i więcej nowych wyzwań, przed którymi stają menedżerowie. Menedżerowie muszą rozwinąć swoje umiejętności kierowania zmianami, w przeciwnym razie nie poradzą sobie z lawinowym wzrostem informacji przy coraz mniejszej ilości czasu na podejmowanie decyzji.

Zmiana organizacyjna, a więc innowacja odnosząca się do tej dziedziny zarządzania przedsiębiorstwem, to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zmiana może więc dotyczyć niemalże każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, podstaw grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Należy przy tym pamiętać, że każda zmiana organizacji może pociągnąć za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana.

Potrzebę dokonywania zmian organizacji dyktują różne czynniki, tak zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Ponadto oddziaływanie na rzecz zmian może być pośrednie lub bezpośrednie.

Pośredni wpływ mają przede wszystkim czynniki zewnętrzne. Mogą mieć one charakter polityczny, techniczny, ekonomiczny lub socjokulturowy.

Czynnikami politycznymi są np. nowe akty prawne, rozstrzygnięcia sądowe itp.

Czynnikami technicznymi są nowe rozwiązania w dziedzinie techniki lub technologii, które powinno się przyswoić.

Czynnikami ekonomicznymi są np. wpływające na kondycję firmy i warunki jej funkcjonowania zmiany w poziomie inflacji, kosztów utrzymania, podaży pieniądza itp.

Czynnikami socjokulturowymi są zmiany w postrzeganiu wartości społecznych wpływające na stosunek rynku (odbiorców) do różnego rodzaju produktów, usług itp.

Do kategorii zjawisk, pośrednio wpływających na potrzebę dokonania zmian w organizacji, należą także nowe zdarzenia w sferze konkurencji, w zachowaniach dostawców i kooperantów.

Bardzo prawdopodobnym przedsięwzięciem organizacyjnym, jakie trzeba będzie podjąć w tych okolicznościach, stać się może krytyczne przeanalizowanie dotychczasowej sieci dostawców współpracujących z przedsiębiorstwem. To znaczy, albo znalezienie innych dostawców, albo np. uruchomienie we własnym zakresie produkcji podzespołów, komponentów itp. zlecanych dotychczas innym firmom - oczywiście, jeśli uzna się nowe warunki dostaw lub zmianę charakteru (np. asortymentu) dostaw za niemożliwe do zaakceptowania.

Bezpośrednim czynnikiem, wpływającym na potrzebę podjęcia zmian organizacji, może być postawa akcjonariuszy, rady nadzorczej lub pracowników. Akcjonariusze jako właściciele przedsiębiorstwa - jeśli zdołają zgromadzić odpowiednią ilość głosów na walnym zgromadzeniu - mogą polecić kierownictwu firmy zmianę strategii działania a nawet dziedziny, w której firma działa, połączenie się z inną firmą lub wydzielenie się np. z grupy kapitałowej, do której ona należy itp. Prawie w każdym z tych przypadków realizacja wynikającego z praw właścicielskich nakazu akcjonariuszy może wymagać podjęcia zmian (innowacji) organizacji na jednym lub kilku odcinkach. Podobne są następstwa tego rodzaju decyzji, podjętych - w imieniu akcjonariuszy - przez reprezentującą ich radę nadzorczą.

Zmiany (innowacje) w organizacji mogą mieć charakter dostosowawczy lub planowy.

Dostosowawcze są wtedy, gdy stanowią reakcję na nowe zjawiska, jakie pojawiły się w przedsiębiorstwie lub jego otoczeniu, są prostą i bezpośrednią odpowiedzią na zdarzenia, które już mają miejsce. Częściej są one wówczas stopniowe i fragmentaryczne niż całościowe, bardzo często wprowadzane są pospiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo pojawienia się zmian wadliwe pomyślanych i źle realizowanych.

Planowe- Takich niebezpieczeństw jest znacznie mniej, gdy zmiany w organizacji przeprowadza się w sposób planowy, według starannie przygotowanego scenariusza. Wówczas jest szansa, że firma wyprzedzi wydarzenia, które wymagać będą zmian w organizacji. Można dokładnie niezbędne zmiany zaprogramować - ułożyć racjonalne harmonogramy wdrożeń, zadbać o rzeczywistą innowacyjność przeprowadzanych zmian, wyrwać się z rutyny postępowań w takich okolicznościach. Na ogół zmiany planowe dotyczą większych kompleksów spraw, zmian w całym przedsiębiorstwie lub istotnych jego częściach. Takie - oparte na starannie opracowanym planie - zarządzanie zmianami w organizacji jest najbardziej efektywne i najmniej (w porównaniu z uzyskiwanymi wynikami) kosztowne. Wiele dużych, renomowanych firm prowadzi systematyczne szkolenia pracowników zmierzające do tego, by nauczyć ich rozpoznawania sytuacji, które wymagać będą zmian w organizacji, planowania tych zmian i kierowania nimi.

Innowacje organizacyjne wymagają systematyczności oraz umiejętności pokonywania oporów pracowników, które pojawiają się dość często, gdy próbuje się w nowatorski sposób zmienić sposób funkcjonowania firmy, stosunki między ludźmi i zespołami zaangażowanymi w procesy produkcyjne, układy podległości i zwierzchności, zakresy powinności i odpowiedzialności.

''Model Lewina''- odnoszący się do zmian w organizacji i przełamywania wobec nich oporów pracowników, wyróżnia trzy etapy procesu: "rozmrożenie", "wprowadzenie zmiany" oraz "ponowne zamrożenie".

"Rozmrożenie" polega na tym, aby osoba, grupa lub organizacja uznała zmianę za konieczną i oczywistą oraz wyraziła gotowość jej podjęcia.

''Wprowadzenie zmiany'' obejmuje wytworzenie i przyjęcie nowych postaw, wartości i zachowań. Osoba kierująca (agent zmiany) zaszczepia w procesie zmiany nowe wartości, postawy i zachowania, doprowadza do identyfikacji poszczególnych osób, grup lub organizacji z dokonywaną zmianą, jej przyswojeniem sobie.

''Ponowne zamrożenie'' oznacza utrwalenie nowych wzorców zachowań, aż staną się one nową formą postępowania. Inaczej mówiąc, "model Lewina" wskazuje na znaczenie planowania zmian, informowania i przekonywania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian.

Literatura:

• K.Zimniewicz „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

• Stephen P. Robbins, Dawid A. DeCanzo “Podstawy zarządzenia”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

• Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

• Węgrzyn A. „Benchmarking - Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa”. Oficyna Wydawnicza: Drukarnia Antykwa s. c., Kluczbork 2000.

---