MYŚLENIE SIECIOWE
Umożliwia:
- spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia,
- uzyskanie odpowiedniej definicji problemu,
- ujęcie i zbadanie, za pomocą sieci, wzajemnych oddziaływań poszczególnych elementów,
- interpretacje i oprocentowanie modeli „opanowania sytuacji za pomocą techniki scenariuszowej”,
- wyodrębnienie elementów i relacji, na które przełożony zarząd, właściciel mają bezpośredni wpływ oraz elementów relacji, na które wpływu nie mają,
- lepsze poznanie i zrozumienie całości oraz części,
- sformułowanie pewnych reguł kształtowania i prowadzenia systemu,
- zwrócenie uwagi na proces zmian, uczenia się i rozwoju.
Najczęściej popełniane błędy:
bezkrytycznie przyjmowanie wartości i celów,
brak krytycyzmu w postrzeganiu sytuacji,
myślenie statyczne,
bardzo silne, ścisłe wyznaczanie granic,
niezauważenie wzajemnych oddziaływań,
brak kreatywności w szukaniu czegoś nowego,
powrót do schematu myślowego przyczyna-skutek,
pomijanie w analizie czynnika czasu,
tworzenie nieodpowiedniego systemu wczesnego ostrzegania,
pasywne zachowania w okresach kryzysowych.
Fazy metodyki myślenia sieciowego:
ustalanie celów i modelowanie sytuacji problemowej,
analiza oddziaływań,
ujęcie i interpretacja możliwości zmian sytuacji,
objaśnienia możliwości kierowania,
planowanie strategii i działań,
prowadzenie rozwiązania problemu w życie.
Jest to metoda czasochłonna i skomplikowana, jednak dzięki niej można unikać w wielu przypadkach pułapek uproszczonego myślenia, oszczędzając menedżerom nieprzyjemnych, kosztownych i nieprzemyślanych wcześniej niespodzianek.
ZARZĄDZANIE ZMIANAMI
Zarządzanie zmianami:
- proces zmian nie ma punktu docelowego, a wiele menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że ciągłość odeszła na dobre,
- prowadzenie zmian i dążenie za nimi jest bardzo meczące.
Zmiana organizacyjna - to każda modyfikacja jakiejś części organizacji. Zastąpienie poprzedniego stanu nowym wykazującym różnice w obszarze zasobów ludzkich struktur lub technologii, w stosunku do stanu poprzedniego. Jest stałą częścią rzeczywistości organizacyjnej oraz integralną częścią pracy menedżera, utrudniającą życie.
Siły działające na rzecz zmian:
a. zewnętrzne siły zmian
- oczekiwania klientów,
- globalizacja rynków, wahania rynków finansowych,
- zmiany technologii - źródło zmian w prawie wszystkich sektorach,
- rynek pracy - zmieniające się umiejętności kadry,
- gospodarka - zmiany w nasileniu oddziaływań regulujących rządów,
- prawo,
b. wewnętrzne siły zmian
- powołanie nowego zarządu lub dyrekcji oddziału,
- dojrzewanie nowej strategii,
- wdrożenie nowej technologii i (lub) systemu komputerowego,
- indywidualne cele pracowników.
Dwa rodzaje zmian
planowana - to zmiana przygotowana i wprowadzona,
dostosowawcza - to reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.
Trendy zmian:
a. dawniej
- restrukturyzacja zjawiskiem wyjątkowym,
- zmiany często powodują ograniczenie zatrudnienia,
- trudności z wdrożeniem zmian,
b. dzisiaj
- zmiany lepiej wpływają na organizację,
- permanentna restrukturyzacja,
- zmiany ukierunkowane są na wzrost, rzadziej na ograniczenie zatrudnienia.
Kroki w procesie zmian:
Przebieg zmian wg Lewina musi przebiegać w trzech etapach:
Rozmrożenie - osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność,
Sama zmiana,
Zamrożenie - czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu.
Model Lewina wskazuje na znaczenie planowania zmian.
Uznanie potrzeby zmian
↓
Ustalenie celów zmian
↓
Diagnoza istotnych zmiennych
↓
Wybór odpowiedniej techniki zmian
↓
Planowanie wdrażania zmian
↓
Faktyczne wdrożenie
↓
Ocena i kontynuacja
Sposoby wprowadzania zmian:
a. systematyczne doskonalenie
- regularne aktualizowanie i poprawienie z aktywnym udziałem podwładnych,
- unikanie „szokowych” ruchów,
b. Reengineering procesów:
- radykalna zmiana sposobu działania i organizacji w następujących etapach:
* określenie wymagań klientów,
* zoorganizowanie procesów tak, aby spełniały te oczekiwania,
- wymaga zaangażowania wszystkich, od kierownictwa do pracowników operacyjnych.
Wykład 11
Kategorie osób zaangażowanych w proces zmian:
Promotorzy zmiany - osoby mające formalne uprawnienia do wprowadzenia zmian (dyrektorzy, prezes),
Agenci zmiany - ludzie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany,
Adresaci zmiany - ludzie, którzy w wyniku wprowadzonej zmiany powinni zmienić swoje zachowanie i sposoby działy.
Dobre rady:
Unikaj zmian dla samych zmian!
Pozwól na stabilizację procedur tam, gdzie jest to pożyteczne.
Starannie rozważ wprowadzenie zmian szokowych.
Postaw na systematyczne doskonalenie.
Pamiętaj, że zmianom zawsze towarzyszy opór i stres.
Dlaczego ludzie opierają się zmianom?:
- zmiana przekształca pewność i jasność w dwuznaczność i niepewność,
- zmiana zagraża rezultatom wysiłków nad zachowaniem statusu quo,
- ludzie mają ograniczone zaufanie.
Najczęstsze bariery zmian:
- brak uświadomionej potrzeby wprowadzania zmiany,
- brak wizji, nacisk na efekty krótkoterminowe,
- opór średnich szczebli zarządzania,
- brak czasu i pieniędzy na inwestycję,
- brak uporządkowanego podejścia do wprowadzenia zmian,
- brak sprawnego przywództwa i potrzebnych kompetencji.
Przezwyciężenie oporu wobec zmian:
- współuczestnictwo
- uświadamianie
- komunikacja
- ułatwianie
- analiza pola siłowego
DOSKONALENIE ORGANIZACJI
Doskonalenie organizacji (OD) - to wysiłek planowany, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczeble, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycje poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji z wykorzystaniem nauk behawioralnych.
Przesłanki doskonalenia:
- pracownicy pragną wzrostu i rozwoju,
- pracowników cechuje silna potrzeba akceptacji ze strony innych członków zespołu,
- cała organizacja i sposób w jaki została zaprojektowana, będą wpływały na sposób zachowania się w niej jednostek i grup.
Metody doskonalenie organizacji:
Działania diagnostyczne
Tworzenie zespołów
Sprzężenie zwrotne poprzez ankietę
Kształcenie
Działalność międzygrupowa
Konsultacja procesów
Planowanie życia i kariery
Szkolenie i doradztwo
Planowanie ustalenia celów
Istota jakości usług
Cechy usług
□ Niematerialność
□ Niespójność
□ Niepodzielność
□ Nieskładowalność
Pojęcie jakości usług
Jakość usługi - to zdolność ciągłego zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów zewnętrznych i wewnętrznymi uwzględniająca elementy techniczne i funkcjonalne.
Czynniki kształtujące oczekiwania klientów
□ Cena
□ Obecne potrzeby konsumenta
□ Wcześniejsze doświadczenia
□ Stopień złożoności usługi
□ Wizerunek firmy usługowej
□ Obietnice składane przez usługodawcę
□ Informacje uzyskane od znajomych
□ Inne możliwości zaspokojenia danej potrzeby
Czajniki determinujące jakość usług
□ Elementy materialne
□ Solidność
□ Szybkość reakcji
□ Pewność (fachowość, uprzejmość, wiarygodność, bezpieczeństwo)
□ Empatia (dostępność, komunikatywność, zrozumienie)
Dobra jakość usług
Klienci postrzegają jakość usług jako dobrą, kiedy:
□ Uświadamiają sobie, że pracownicy mają wiedzę, a posiadane przez firmę zasoby - zdolność do rozwiązywania ich problemów
□Czują, że pracownicy firmy są skoncentrowani na nich i odnoszą się do nich w sposób przyjazny
□ Widzą, że lokalizacja firmy, godziny otwarcia, itp., są projektowane tak, że dostęp do usług jest łatwy i elastyczny
Obszary jakości usług:
Wymiar techniczny (proceduralny) - obejmuje zasoby materialne, systemy operacyjne i procedury stosowane w celu dostarczania konkretnych produktów usługowych
Wymiar funkcjonalny - obejmuje stosunek personelu do usługobiorcy, sposób zachowania pracowników, umiejętności komunikacyjne, itp.
Cztery typy przedsiębiorstw usługowych
Chłodnia - „Na niczym nam nie zależy"
Fabryka - „Jesteś tylko numerem, Jesteśmy tu po to, by poddać cię obróbce”
Przyjazne zoo - „Bardzo się staramy, ale tak naprawdę nikt się na niczym nie zna"
Najwyższa jakość - „Dbamy o Ciebie i dostarczamy ci to, czego potrzebujesz"
Kategorie strony technicznej
1. Właściwy czas realizacji usługi
2. Elastyczność podaży
3. Zdolność przewidywania
4. Przepływ informacji
5. Informacja zwrotna
6. Udogodnienia
7. Organizacja i nadzór
Właściwy czas realizacji usługi
□ Powitanie
□ Tempo realizacji usługi:
- W oczekiwaniu na usługę
- W trakcie usługi
- Po zakończeniu usługi
Zarządzanie czasem oczekiwania
□ Rzeczywisty czas oczekiwania
□ Postrzegany (subiektywny czas oczekiwała)
Zasady czekania
Czas wolny wydaje się dłuższy niż czas zajęty - czytanie gazet, czasopism, słuchanie radia, oglądanie telewizji.
Czekanie przed rozpoczęciem procesu usługowego wydaje się dłuższe niż czekanie w trakcie tego procesu -
□ Zauważenie klienta i pozdrowienie go
□ Podanie w restauracji menu zaraz po zajęciu stolika
□ Poproszenie stojących w kolejce o wypełnienie formularza
Niepokój sprawia, że oczekiwanie wydaje się dłuższe -
podanie informacji o przyczynach opóźnienia, przewidywanym czasie obsługi, liczbie pozostałych jeszcze miejsc, itp.)
Czekanie, o którym nie wiadomo, jak długo będzie trwało, wydaje się dłuższe niż czekanie o ściśle określonym czasie - informacja o czasie oczekiwania - konkretnie, a nie ogólnikowo
Czekanie, którego klient się nie spodziewał wydaje się
dłuższe niż to, które przewidywał - terminowe wykonanie usług
Niesprawiedliwe oczekiwanie wydaje się dłuższe niż sprawiedliwe - dbanie o przestrzeganie dyscypliny kolejkowej
Im większą wartość ma dla klientów usługa, tym dłuższe oczekiwanie akceptują - różnicowanie klientów wg wartości usługi
Czekanie w pojedynkę wydaje się dłuższe niż czekanie w grupie