1. Typy benchmarkingu:

• Wewnętrzny

• Konkurencyjny

• Funkcjonalny

• Generyczny

2. Zalety benchmarkingu:

• Prowadzi do doskonalenia procesów realizowanych w firmie

• Pomaga wyeliminować skutki oporu wobec zmian inspirowanych przez otoczenie firmy

• Pozwala na Identyfikację pozycji konkurencyjnej

• Przekształca brak decyzyjności w pilną potrzebę wprowadzenia poprawy

• Pomaga w wyznaczeniu, Jakkolwiek wyzywających, to osiągalnych celów

• Zwiększa potrzebę wprowadzania zmian

• Pozwala na wyznaczenie przyszłych trendów f kierunków rozwoju

• Pomaga w wyznaczeniu priorytetów w zakresie doskonalenia wielo czynności

• Kreuje kulturę pracy w aspekcie dążenia do ciągłej poprawy

• Jest dobrym sposobem poprawy satysfakcji klientów

• Poprawia relacje I zwiększa zrozumienie pomiędzy partnerami procesu benchmarkingu

Wady benchmarkingu:

• Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lub wywiadu gospodarczego

• Naśladownictwo - Benchmarking ogranicza w pewnym sensie kreatywność co w perspektywie może okazać się zjawiskiem niekorzystnym

• Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi często wewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności od innych organizacji I w związanej z tym niechęci ich wdrażania

3. Poziomy w procesie benchmarkingu:

Poziom funkcjonalny - na tym poziomie dokonywana jest analiza aspektów istotnych dla całego przedsiębiorstwa. Tego typy benchmarking jest stosowany, gdy organizacja porównuje sie z partnerami z różnych branż lub sektorów w celu opracowania sposobów optymalizacji podobnych funkcji u siebie.

Poziom operacyjny - na tym poziomie dokonywana jest analiza poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Poziom strategiczny - na tym poziomie dokonywana jest analiza aspektów związanych ze strategią firmy. Analizowane są strategie długoterminowe i ogólne podejścia skutecznie wdro­żone w innych firmach. Tego typu benchmarking może obejmować badanie kompetencji, zmiany w ofercie produktów lub usług, dodawanie nowych usług do oferty, itp. W tego typu benchmarkingu, czas wdrażania wyników jest dosyć długi.

4. Zmiany w organizacji pod wpływem reengineeringu:

• Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces

• Następuje zwiększenie autonomii stanowisk przy jednoczesnym zmniejszeniu kontroli

• Wynagradzanie opiera się na efektywności a nie na aktywności

• Tradycyjne szkolenia zastępowane są przez ciągłe uczenie i doskonalenie pracowników

• Podstawą awansowania jest przydatność (zdolności), a nie osiągane wyniki

• Zmiana myślenia: otwarcie na klienta

• Przekształcenie kierowników nadzorców na animatorów liderów

• Spłaszczenie struktur hierarchicznych

5. Przebieg procesu reengineeringu przedsiębiorstwa:

1. Ustalenie celu reengineeringu

2. Diagnoza i ocena procesów w przedsiębiorstwie

3. Identyfikacja procesów podlegających przebudowie

4. Opracowanie projektu nowych procesów i zmian

5. Wdrożenie proponowanych zmian

6. Warunki powodzenia reengineeringu:

1. Pełne zaangażowanie dyrekcji przedsiębiorstwa

2. Ukierunkowanie procesów na klienta

3. Postawienie sobie ambitnych celów

4. Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi najlepszych o największym potencjale twórczym

5. Umożliwienie swobodnej kreatywności niczym nie skrępowanej

6. Włączenie informatyków w pracę zespołu od samego początku

7. Właściwy dobór pierwszych działań

7. Korzyści z outsourcingu:

• Obniżenie kosztów, ponieważ firma nie musi ponosić kosztów związanych ze stworzeniem i utrzymaniem stanowiska pracy, kosztów ubezpieczeń zdrowotnych, emerytalnych, szkolenia pracownika.

• Powierzenie czynności organizacji firmy grupie fachowców, którzy wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem przewyższają zwykle naszych pracowników. Firma outsourcingowa wykonując podobne czynności w wielu firmach może zatrudnić fachowców, ponieważ jest konkurencyjna płacowo.

• Uzyskamy większą stabilność opieki nad powierzonym majątkiem i funkcjami organizacyjnymi naszej firmy - brak uzależnienia od choroby, urlopu, opieki nad dzieckiem.

• Możliwość korzystania z usług ekspertów o dużym doświadczeniu i fachowości, których zatrudnienie byłoby zbyt drogie i nieracjonalne.

• Umowa z firmą outsourcingową to więcej niż zatrudnienie pojedynczego fachowca. Specjalista skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych oraz innych ekspertów.

• Bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy. W przeciwieństwie do pracownika zatrudnionego na etacie firma w ramach outsourcingu pracuje wtedy, gdy jest coś do zrobienia. Nie liczy godzin nadliczbowych, a jeśli istnieje taka potrzeba pracuje również w soboty i niedziele.

• Nie występuje uzależnienie firmy ad osoby, która ma dostęp do informacji poufnych i może w przypadku ewentualnych konfliktów czynić szkody w firmie.

• Łatwy dostęp do najnowszych technologii informatycznych, w przypadku outsourcingu informatycznego.

• Uwalnia osoby zarządzającej przedsiębiorstwem od czasochłonnych czynności administracyjnych i umożliwia koncentrację uwagi na podstawowej działalności firmy.

• Pozwala utrzymać pożądany poziom etatów, zapewniając jednocześnie wystarczającą liczbę odpowiednio wykwalifikowanego personelu.

• Pomaga w zwiększaniu wydajności wszystkich komórek organizacyjnych firmy, dzięki oddelegowaniu rutynowych i czasochłonnych zadań na zewnątrz.

• Zapewnia wysoką jakość usług w oparciu o dotychczasowe doświadczenia oraz specjalizację firm świadczących omawiane usługi

• Może wpłynąć na wyraźne zmniejszenie wysokości inwestycji, bo płacisz za usługę, a nie musisz inwestować w infrastrukturę.

• Ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej.

• Możliwość dostępu do najnowszych osiągnięć z dziedziny zarządzania i organizacji.

8. Wady outsourcingu:

• pokazanie niemożności wykonania pewnych funkcji

• uzależnienie się od firm zewnętrznych

• możliwość utraty kontroli nad pewnymi funkcjami (utrata jakości)

• możliwość utraty cennych informacji

9. Warunki outsourcingu!!

1. Akceptacja wydzielenia ze strony organu założycielskiego I kierownictwa zakładu macierzystego.

2. Outsourcing doprowadzić powinien do poprawy działania w aspektach strategicznym, rynkowym, ekonomicznym, organizacyjnym i motywacyjnym.

3. Outsourcing nie może spowodować osłabienia lub utraty kontroli nad wydzieloną działalnością.

4. Przedmiotem outsourcingu powinna być działalność o wysokim stopniu autonomiczności rynkowej, przedmiotowej lub terytorialnej.

5. Powinna istnieć możliwość określenia wymiernych ekonomicznie wyników tej działalności.

6. Ważnym warunkiem outsourcingu jest także istnienie stabilnego, konkurencyjnego rynku usług outsourcingowych.

7. Outsourcing nie może być celem samym w sobie, musi być on podporządkowany celom strategicznym zakładu macierzystego, a bilans konsekwencji outsourcingu musi być jednoznacznie pozytywny w horyzoncie strategicznym.

8. Decyzja o outsourcingu nie może być ani powierzchowna ani pochopna, musi być poprzedzona wszechstronnymi i wnikliwymi analizami obejmującymi wszystkie istotne aspekty problemu.

10. Cechy Lean management:

• praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy

• maksymalizacja korzyści klienta (bliskość do rynku, wysoki stopień innowacyjności)

• uznanie pracowników za najważniejszy element organizacji oraz stałe ich kształcenie i doskonalenie

• płaska i elastyczna struktura organizacyjna

• niski stopień sformalizowania

• decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą

• stosowanie zasady ciągłej poprawy (zasada KAIZEN-), unikanie marnotrawstwa)

• synchronizacja procesów wytwórczych (just-in-time, szybkie przestawianie produkcji)

• bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami

• włączenie handlowców i klientów w procesy innowacyjne i wytwarzania (lepsze dostosowanie produktu do popytu)

• upowszechnienie dostępu do informacji

• skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzania go na rynek

• japoński system zarządzania, polegający na nastawieniu na ciągłe, choćby drobne, doskonalenie wyrobu

• informacje nie są atrybutem władzy, lecz mają być dostępne w każdym miejscu pracy i w bieżącym procesie usprawnień: są gromadzone i przetwarzane tam, gdzie mogą być pomocne w procesie doskonalenia pracy

11. Realizacja Lean management ????????

??????????
?????????????

12. Warunki wdrażania metody:

• Konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa Istoty nowych koncepcji zarządzania

• Zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji wszystkim pracownikom poprzez szkolenie i doskonalenie zawodowe

• Zapewnienie udziału pracowników w zarządzaniu

• Stworzenie właściwego klimatu w pracy

• Zapewnienie każdemu dostępu do informacji oraz wymiany informacji między pracownikami

• Umiejętność unikania konfliktów oraz usuwania ich źródeł

• Zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku pracy

13. Na czym polega TBM (Zarządzanie czasem)

Metoda zarządzania czasem podpowiada nam jakie zmiany należy wykonać aby firma w Jeszcze lepszym stopniu mogła sprostać wymaganiom rynku.

Dzięki tym zmianom możemy :

- szybciej zaspokajać potrzeby klienta
- terminowo wywiązywać się z zobowiązań
- szybciej reagować na specjalne życzenia klientów
- szybciej dopasowywać się do nowych tendencji rozwojowych

Koncepcja Time Based Management może spowodować między innymi:

- rozwój nowych procesów i produktów,
- przeprojektowanie procesów realizowanych przed dane przedsiębiorstwo,
- dotrzymanie terminów realizacji zamówień klientów,
- skrócenie realizacji procesów,
- wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku,
- zwiększenie przychodów ze sprzedaży.

14. Główne części składowe TBM

1. Procesy
2. Ustalenie pojęć
3. Kształtowanie optymalnej struktury procesu
4. Zespoły
5. Pomiary
6. Bariery kulturowe
7. Procesy uczenia się

15. Metody zarządzania czasem

1. Wyznaczanie celów - Metoda SMART

2. Planowanie

16. Klasyczne praktyki zarządzania czasem

Czytaj wybiórczo

Miej miejsce na wszystko i trzymaj wszystko na swoim miejscu

Zarezerwuj sobie czas w ciągu dnia tylko dla siebie

Zarezerwuj swój najlepszy czas na ważne rzeczy.

Rób coś przydatnego, gdy czekasz

Obserwuj zużycie czasu

Stawiaj terminy (deadline)

Dziel duże zadania na mniejsze

Każdego dnia kończ przynajmniej jedną rzecz

Nie przeciążaj dnia

Nie odkładaj na później

Każdą korespondencję dotykaj tylko raz

Nie martw się niczym w sposób ciągły

Zrób listę rzeczy do zrobienia na dany dzień

Przypisz zadaniom priorytety

17. MATRYCA ZARZĄDZANIA CZASEM

	Pilne	Nie pilne
Ważne	DZIAŁANIA Kryzys Pilne spawy Projekty na wczoraj	DZIAŁANIA zapobieganie budowanie relacji rozpoznawanie nowych możliwości planowanie, rekreacja
Ni eważne	DZIAŁANIA niektóre przerywała, telefony niektóre listy, raporty niektóre spotkania niektóre, pilne sprawy czynności lubiane	DZIAŁANIA sprawy trywialne, praca niektóre listy, raporty niektóre spotkania złodzieje czasu przyjemne czynności

18. Elementy organizacji model Leavitta (organizacja wirtualna)

Struktura

Struktura organizacji wirtualnej jest elastyczna. Elastyczność jest zapewniona dzięki strukturze organizacyjnej w formie sieci.

Jednostki tworzące sieć, wchodzą w różne związki, zależnie od wykonywanych zadań.

Główną cechą organizacji wirtualnej jest teoretycznie nieograniczona wielkość.

Organizacja wirtualna zachowuje się tak, jakby jej wielkość była dużo większa, niż jest to w rzeczywistości. Sieciowe struktury organizacyjne umożliwiają kilku partnerom wspólne korzystanie z zasobów przez tymczasowe połączenie niezależnych jednostek.

Technologia

Możemy już mówić o wirtualnym środowisku ekonomiczna następujących wymiarach:

- informacyjnym ( VIS -Virtual Information Space )

- komunikacyjnym (VCS- Virtual Comunication Space )

- dystrybucyjnym (VDS -Virtual Distribution Space )

- transakcyjnym - (VTS -Virtual Transaction Space )

19. Podstawowe cechy organizacji wirtualnych

- zorientowanie na klienta, przez co organizacje wirtualne charakteryzują się spontanicznością, elastycznością oraz gotowością do zmian

- szybkość, posiadają zdolność dostrzegania i wykorzystania szans rynkowych bez długotrwałych przygotowań administracyjnych

- dążenie do jednoznacznie określonych celów; menedżerowie sterują pracownikami przez uzgadnianie jasnych celów, wypracowują misje i filozofie przedsiębiorstwa

- zintegrowane zarządzanie (stabilizacja i harmonia przez ciągle generowanie zmian ); pracownicy i zespoły wpływają na zarządzanie (a szczególnie na działalność operacyjną)

- ludzie jako ważny element majątku firmy; organizacja wirtualna opiera się na kluczowych uzdolnieniach pracowników, a każdy z nich jest specjalistą w swej dziedzinie, dzięki czemu mówić „drużynie marzeń", bądź „palecie światowych umiejętności"

- organizacja wirtualna oparta jest na zaufaniu (brak zaufania może spowodować przeoczenie szans rynkowych)

- bazuje na wiedzy menedżerskiej, organizacja samo ucząca się (wiedza wewnętrzna i zewnętrzna)

- pobudzanie innowacyjności i indywidualnej przedsiębiorczości

- dbałość o częste Informacje i komunikaty oraz o styl zarządzania

20. Na czym polega myślenie systemowe

- Oznacza rozpoznawanie zależności pomiędzy wyizolowanymi, niepowiązanymi, pojedynczymi wydarzeniami i odzwierciedlenie ich w postaci wzorca, modelu

- W ten sposób można dostrzec powiązania pomiędzy wydarzeniami i lepiej je zrozumieć i wpływać na nie

21. Fazy metodyki myślenia sieciowego:

1. ustalanie celów i modelowanie sytuacji problemowej,

2. analiza oddziaływań,

3. ujęcie i interpretacja możliwości zmian sytuacji,

4. objaśnienia możliwości kierowania,

5. planowanie strategii i działań,

6. prowadzenie rozwiązania problemu w życie.

22. Kroki w procesie zmian:

Przebieg zmian wg Lewina musi przebiegać w trzech etapach:

1. Rozmrożenie - osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność,

2. Sama zmiana,

3. Zamrożenie - czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu.

23. Najczęstsze bariery zmian:

- brak uświadomionej potrzeby wprowadzania zmiany,

- brak wizji, nacisk na efekty krótkoterminowe,

- opór średnich szczebli zarządzania,

- brak czasu i pieniędzy na inwestycję,

- brak uporządkowanego podejścia do wprowadzenia zmian,

- brak sprawnego przywództwa i potrzebnych kompetencji.

24. Przyczyny oporu wobec zmian:

- zmiana przekształca pewność i jasność w dwuznaczność i niepewność,

- zmiana zagraża rezultatom wysiłków nad zachowaniem statusu quo,

- ludzie mają ograniczone zaufanie.

25. Przezwyciężenie oporu wobec zmian:

- współuczestnictwo

- uświadamianie

- komunikacja

- ułatwianie

- analiza pola siłowego

26. Metody doskonalenie organizacji:

• Działania diagnostyczne

• Tworzenie zespołów

• Sprzężenie zwrotne poprzez ankietę

• Kształcenie

• Działalność międzygrupowa

• Konsultacja procesów

• Planowanie życia i kariery

• Szkolenie i doradztwo

• Planowanie ustalenia celów

27. Tego nie bedzie

28. Tego nie bedzie

29. Tego nie będzie

30. Na czym polega nowoczesne podejście do zarządzania

To już własne wnioski :p

---