WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA ZNP

W WARSZAWIE

WYDZIAŁ PEDAGOGICZNY

KIERUNEK: PEDAGOGIKA PRACY

Sylwia Chromińska

Nr albumu 11477

Wychowanie i motywowanie do pracy na przykładzie firmy usługowej

Praca magisterska

napisana pod kierunkiem

dr Ireneusza Woźniaka

Warszawa, rok 2006

Spis treści

Wstęp………………………………………………………………………4

1. Wychowanie do pracy………………………………………….……..6

2. Motywacja w zarządzaniu…………………………………….….….11

2.1 Pojęcie i znaczenie motywacji…………………………….……….11

2.2 Podejście do motywowania od strony treści……………….………14

2.2.1 Teoria potrzeb A. Maslowa…………………………….…….14

2.2.2 Dwuczynnikowa teoria Herzberga……………………….…..16

2.2.3 Teoria Alderfera (EKG)………………………………..…….17

2.3 Podejście do motywowania od strony procesu…………..………..18

2.3.1 Teoria oczekiwań……………………………………..……...18

2.3.2 Teoria sprawiedliwości……………………………….……...21

2.4 Podejście do motywowania oparte na teorii wzmocnień…………..22

3. Narzędzia w procesie motywowania ludzi do pracy………….…..25

3.1 Motywujące funkcje kar i nagród………………………………….25

3.2 Motywacyjna rola pieniądza………………………….……………27

3.2.1 Pojęcie wynagrodzenia i jego typy………………………..….27

3.2.2 Funkcje wynagrodzeń w motywacji………………………….32

3.2.3 Wpływ wynagrodzeń na człowieka w ujęciu motywacyjnym..33

3.3 Awanse……………………………………………………………..35

4. Metodologia badań własnych……………………………………….38

4.1 Cel i przedmiot badań……………………………………………..38

4.2 Problemy i hipotezy badawcze……………………………..…….38

4.3 Metody, techniki i narzędzia badawcze………………………….….39

4.4 Teren badań…………………………………………………….……43

5. Wyniki badań ………………………………………………………45

6. Wnioski i podsumowanie……………………………………….….49

Bibliografia…………………………………………………..……...51

Wykaz tabel…………………………………………………..….…..54

Spis wykresów……………………………………………………….55

Załącznik- kwestionariusz ankiety…………………………………56

Wstęp

Motywacja jest siłą, która pozwala osiągnąć sukces w każdej dziedzinie życia, gwarantuje wspaniałą współpracę w zespole i stwarza możliwości realizacji najtrudniejszych celów. Pracownik, chcąc uzyskać określone wartości, zawsze musi za nie zapłacić organizacji określonym wkładem własnym. Motywacja to zatem nic innego jak gotowość do pewnego wkładu, do poniesienia pewnych kosztów, po to, aby uzyskać coś dla siebie cennego. Można ją kształtować poprzez operowanie różnymi wartościami, które każdy człowiek chce osiągnąć i jakie uważa za możliwe do osiągnięcia. Niezmiernie ważnym zadaniem, jakie stawiają sobie współczesne przedsiębiorstwa jest utrzymanie oraz pozyskiwanie najlepszych pracowników, a dobrze dobrany i umiejętnie stosowany system motywacyjny pozwala im zrealizować je w pełni. Jest to niezmiernie ważny element w sytuacji, gdy firmy konkurujące ze sobą oferują podobne warunki płacowe.

Stopień zaangażowania się personelu w pracę i obowiązki służbowe, a także wykorzystanie posiadanych kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień do realizacji celów firmy, zależy od tego jak zostanie rozbudzona i utrwalona motywacja i czy będzie dostosowana do potrzeb i możliwości firmy. Uświadamiając pracownikom misję i cele przedsiębiorstwa oraz wskazując ich role w osiągnięciu tych celów, można uruchamiać bodźce pozaekonomiczne, które powodują lepszą identyfikację pracowników z firmą i efektywniejszą ich pracę. Dobrze umotywowani i poinformowani pracownicy podnoszą konkurencyjność firmy, ponieważ są bardziej kreatywni, a nawet skłonni do poświęceń.

Celem mojej pracy jest ukazanie jakie są sposoby motywowania i jak wzrasta efektywność pracownika.

W rozdziale pierwszym krótko opisałam pojęcie wychowania do pracy. Rozdział drugi zawiera zagadnienia ogólne dotyczące motywacji, natomiast w rozdziale trzecim ukazuję jakie wyróżniamy sposoby motywowania pracowników do pracy. Rozdział czwarty zawiera moje własne badania dotyczące satysfakcji pracownika w firmie usługowej ISTA POLSKA. W rozdziale piątym prezentuję wyniki badań, a w rozdziale szóstym zawieram wnioski oraz podsumowanie dotyczące całej pracy.

1. Wychowanie do pracy

Wychowanie i kształcenie przedzawodowe, to rodzaj oddziaływania pedagogicznego w okresie przedszkolnym i szkolnym, poprzedzającym systematyczne kształcenie prozawodowe i zawodowe. W okresie tym chodzi nade wszystko o zbliżenie dzieci i młodzieży do pracy człowieka, kształtowania wiedzy o pracy oraz pozytywnego do niej stosunku, jak również o zbliżanie do świata techniki.

Młodzi ludzie muszą wiedzieć, czego oczekują od siebie i innych, muszą precyzyjnie zaplanować swoja karierę, bo tylko w taki sposób mają dużą szansę na osiągnięcie sukcesu z życiu zawodowym. Kształcenie przedzawodowe służy właśnie takiemu ukształtowaniu młodego człowieka, aby ten poznając siebie i swoje cele, poznał sposób, dzięki któremu może ten cel osiągnąć.

W obecnych czasach dziecko wzrasta otoczone elektroniką, co sprawia, że opanowanie umiejętności technicznych przychodzi mu bez większego trudu. Pomimo tego, że ostatnio mocno nagłaśniany jest negatywny wpływ internetu, gier komputerowych czy przekazów medialnych, te media mogą również w pozytywny sposób służyć dziecku, jego rozwojowi, ukierunkowując go pro zawodowo.

W szkole ogólnokształcącej, a w szczególności w szkole podstawowej i gimnazjum, uczeń nabyte w rodzinnym domu umiejętności może rozwijać, a także zdobywać wiele nowych. Właśnie w tym okresie w dziecku wykształcają się odpowiednie cechy, które są niezbędne do pracy w grupie oraz ogólnie do funkcjonowania społecznego. Cechy takie jak pracowitość, systematyczność i punktualność można w sobie odpowiednio wykształcić, a procentują one potem z dorosłym życiu, również zawodowym. Charakter ucznia kształtuje się w zasadzie cały czas, zarówno w czasie lekcji, jak i w czasie wolnym również w domu rodzinnym. To, jaki z ucznia będzie pracownik, w dużej mierze zależy od tego ile czasu poświęcają mu wychowawcy, czyli zarówno rodzice jak i nauczyciele. Baczna obserwacja dziecka może dać dorosłym i samemu dziecku trafną ocenę jego uzdolnień, jak również pomóc może w wyborze jego dalszej drogi kształcenia zawodowego i pracy w wybranym kierunku.

Przez proces kształcenia zawodowego rozumieć będziemy logicznie zwarty układ czynności nauczycieli i uczniów, prowadzący do zmian w osobowości uczniów, głównie w zakresie ich wiadomości i umiejętności, stanowiący o istocie przygotowania zawodowego.

Do strukturalnych składników procesu kształcenia zawodowego należą:

1. treści kształcenia zawodowego określone zazwyczaj programem nauczania,

2. uczniowie szkoły zawodowej podlegający oddziaływaniom pedagogicznym,

3. nauczyciele szkoły zawodowej, których głównym zadaniem jest organizowanie procesu uczenia się,

4. warunki w których dany proces się odbywa.

Formy organizacyjne kształcenia zawodowego rozumieć będziemy przez te rozwiązania stosowane w procesie kształcenia, które zdeterminowane są:

1. liczbą uczniów uczestniczących w zajęciach,

2. miejscem realizacji procesu,

3. czasem prowadzenia zajęć dydaktycznych.

Ze względu na pierwsze kryteriów wyróżnia się;

• nauczanie jednostkowe, np. prowadzone w warsztacie rzemieślniczym,

• nauczanie grupowe, np. prowadzone w pracowni lub warsztacie szkolnym,

• nauczanie zbiorowe, np. realizowane w ramach systemu klasowo- lekcyjnego,

Ze względu na miejsce, w którym przebiega proces kształcenia zawodowego wyróżnić można:

• zajęcia lekcyjne realizowane czy to w ramach systemu klasowo-lekcyjnego, czy też w gabinecie lub pracowni,

• zajęcia szkolne realizowane w warsztacie szkolnym, w centrum kształcenia praktycznego lub w zakładzie pracy,

• zajęcia pozaszkolne realizowane w domu, w zakładzie pracy czy też w innym miejscu poza szkołą,

• zajęcia szkolne realizowane w szkole zawodowej.

Ze względu na charakter prowadzonych zajęć będą to:

• lekcje 45-minutowe, 2-3 godzinne zajęcia w laboratoriach i pracowniach oraz 6-8 godzinne zajęcia warsztatowe, tzw. całodzienne,

• zajęcia lekcyjne i warsztatowe (obowiązkowe) oraz zajęcia poza lekcyjne, np. w kółkach zainteresowań, realizowane na zasadzie dobrowolności.

Proces kształcenia zawodowego może być realizowany w różnych warunkach zewnętrznych i wewnętrznych. Dążeniem organizatorów i realizatorów kształcenia zawodowego jest stworzenie warunków sprzyjających pełnej realizacji celów kształcenia.

Co się tyczy uwarunkowań zewnętrznych, zazwyczaj wymienia się:

• właściwie nakreślone cele kształcenia zawodowego,

• właściwie zaprogramowane treści kształcenia zawodowego,

• należyte zaopatrzenie szkół i uczniów w podręczniki oraz inne pomoce dydaktyczne,

• dobrą więź i kontakty szkoły ze środowiskiem, w tym z domem rodzinnym, z władzami miejskimi i z zakładami pracy,

• prowadzenie kształcenia zgodnie z potrzebami gospodarczymi i społecznymi środowiska,

• wysoką pozycję szkoły zawodowej w środowisku,

• sprzyjający kształceniu klimat w obrębie zawodów i specjalności, do których szkoła przygotowuje.

Biorąc pod uwagę warunki wewnętrzne, istotne znaczenie mają:

• odpowiednio dobrany zespół uczniowski, odznaczający się właściwym stosunkiem do zadań szkolnych i do wybranego zawodu,

• dobra obsada kadrowa, tak z zakresie zajęć teoretycznych, jak i zajęć praktycznych,

• odpowiednie do zadań zaplecze materialne szkoły, w tym warsztaty szkolne,

• właściwa organizacja pracy i życia społeczności szkolnej,

• sprzyjający procesowi kształcenia zawodowego klimat pracy i współpracy uczniów, nauczycieli i kierownictwa szkoły.

Współczesny zakład pracy nastawiony jest przede wszystkim na zysk. Liczą się tylko zadania czysto ekonomiczne. Problem działalności wychowawczej zakładu pracy traktowany jest marginalnie..

Naturalny charakter procesów wychowawczych wynika z samej istoty zakładu pracy. Pracownicy pełnią w nim określone role społeczne, wchodzą w różnorodne związki, wywierają na siebie przeróżne wpływy. Wychowuje

sam proces pracy, uczestniczenie w prawidłowo zorganizowanym działaniu

zawodowym i społecznym. Wychowawcze aspekty zawarte są również w

bodźcach i zachętach materialnych oraz pozamaterialnych, motywujących

do pracy poszczególne jednostki i całe zespoły.

Wyróżnić można trzy grupy zadań wychowawczych zakładu pracy:

1. zadania związane z wychowaniem przez pracę i w procesie pracy,

2. zadania związane z kształtowaniem postawy zawodowej pracowników i dochodzeniem przez nich do pełnej mobilności zawodowej,

3. zadania związane z kształtowaniem wszechstronnie rozwiniętej osobowości ludzi pracy.

Wychowanie zorganizowane i celowe zachodzi wtedy, gdy w określonych warunkach realizowany jest proces wychowawczy obejmujący cele, treści, metody i środki wychowania.

2. Motywacja w zarządzaniu

1. Pojęcie i znaczenie motywacji

Termin motywacja pochodzi z języka łacińskiego od słowa movere, co oznacza poruszać się, wprawiać w ruch. Pod względem etymologicznym motywacja jest ściśle powiązana z energią, pobudzaniem do działania.

Motywacja to pobudzanie człowieka do działania przez odczuwane potrzeby. Jest to stan wewnętrznego napięcia, skłaniający człowieka do aktywności fizycznej lub intelektualnej, a oddziaływanie na motywację ludzi przez stosowanie bodźców nazywane jest motywowaniem lub pobudzaniem. Motywacje to mechanizmy psychologiczne, które regulują dowolne zachowanie się człowieka i są poprzedzone wyborem.

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i na aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy.

Motywacja do pracy to względnie stała dyspozycja człowieka do zachowań ukierunkowanych na realizowanie, przez własną pracę, cenionych wartości i zaspokojenie potrzeb. Jest to proces który aktywizuje zachowania i sprawia, że przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych, związanych z wykonywana pracą.

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji działania. Im silniejsza jest motywacja, tym większą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezultatu, naturalnie w zależności od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwość ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania.Jednak nie oznacza to, że nadmierne natężenie motywacji jest korzystne dla jakości jego działania. Zbyt silna motywacja może pogorszyć działania, gdyż silne stany uczuciowe zakłócają ludzkie czynności powodują i ich dezorganizację.

Motywacja jest narzędziem, za pomocą, którego menadżerowie mogą kształtować stosunki pracy. W procesie motywowania kierownik posługuje się zarówno bodźcami materialnymi jak i niematerialnymi.

Bodźce materialne to przede wszystkim wynagrodzenia pieniężne, dobra konsumpcyjne i usługi. Zalicza się do tej grupy wszystkie świadczenia w formie materialnej, otrzymywane przez pracownika z tytułu świadczenia pracy. A więc są to płace, premie, nagrody, pieniężne dodatki, dofinansowania czy tez zniżki w opłatach. System wynagradzania powinien być przejrzysty i jednolity w poszczególnych grupach pracowniczych, a jednocześnie na tyle elastyczny, by można go było dostosować do wymagań oraz warunków pracy i otoczenia.

Bodźce niematerialne są to bodźce nie mające formy pieniężnej. Dzieli się je głównie na:

• zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy (wszelkie nagrody niematerialne, pochwały i nagany, opinie, wyróżnienia),

• dotyczące bezpośrednio wykonywanej pracy, tj. mające na celu oddziaływanie przez polepszenie warunków pracy i życia - stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy rozdział zadań, zwiększenie atrakcyjności zajęć, stopnia swobody.

Podstawowy model procesu motywacji przedstawić można wg. następującego schematu :

Tabela nr 1: Model motywacji wg teorii treści

Źródło: J. Sikora, Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 2000, str. 24

Rozpoznanie celów jednostki jest więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. Następnie należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. Jednak w praktyce jest to dosyć trudne do realizacji. Ten fakt potwierdzić może wielość proponowanych teorii motywacji - powstałych nie tylko w naukach ekonomicznych, lecz także w dziedzinie psychologii, socjologii oraz naukach o zarządzaniu.

Ze względu na fakt, że w rzeczywistości mamy do czynienia z wieloma czynnikami motywującymi, posługujemy się pojęciami systemu motywacji. Przez system motywacji należy rozumieć zespół wzajemnie powiązanych motywów ludzkiego działania.

Teorie motywacji można przedstawić w różnych ujęciach:

1. Teorie treści motywacji, szukające odpowiedzi na pytania: jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić? co ich zmusza do działania?

Wyróżnić można tutaj następujące teorie:

• Teoria potrzeb Maslowa

• Teoria Herzberga

• Teoria Alderfera

• Teoria McGregora

• Teorie procesu motywacji, które określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane.

Wyróżnić tutaj można następujące teorie:

• Oczekiwań

• Sprawiedliwości

• Popędu

3. Teorie wzmocnienia motywacji, które kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań motywacyjnych.

1. Podejście do motywowania od strony treści

Teoria treści motywacji zakłada, że każdy człowiek ma wewnętrzne potrzeby, które stara się zaspokoić w całości lub części. Potrzeby te stanowią siłę napędową działania, bowiem ludzie będą działać , lub postępować tak aby je zaspokoić.

2.2.1 Teoria potrzeb A. Maslowa

Abraham Maslow twierdził, że zachowanie się człowieka jest wynikiem jego dążeń do zaspokojenia potrzeb, a nie chwilowych stanów emocjonalnych. Zachowanie człowieka jest motywowane w ten sposób, że najpierw odczuwa on potrzebę zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, a dopiero później wyższego rzędu. Potrzeby te zostały sklasyfikowane w następujący sposób:

• Potrzeby fizjologiczne - głód, pragnienie, potrzeby seksualne, potrzeba macierzyństwa, aktywności, itp. Grupa ta tworzy bardzo liczne potrzeby, z których większość stanowi o pewnym standardzie życia uznanym przez jednostkę za wystarczające minimum. Potrzeby te muszą być zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. W przedsiębiorstwie potrzeby fizjologiczne są zaspokajane przez odpowiednie płace i naturalne środowisko pracy,

• Potrzeby bezpieczeństwa - pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu i lęku, potrzeba porządku, prawa ograniczeń. Potrzeby te w miejscu pracy mogą być zaspokajane przez: ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), odpowiedni system świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych (dla zabezpieczenia na wypadek choroby i zapewnienia dochodu na emeryturze),

• Potrzeby przynależności - miłości, czułości, współpracy, przyjaźni, przynależności do grupy, potrzeba życzliwości. Niezaspokojenie tych potrzeb wpływa bardzo często ujemnie na jednostkę, hamuje jej rozwój społeczny, staje się przyczyną niezadowolenia, a nawet niechęci do życia. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Kierownik może przyczynić się do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i wzmacniając u pracowników poczucie przynależności do zespołu,

• Potrzeba szacunku - osiągnięć, prestiżu, władzy, siły, kompetencji, poważania u innych ludzi, poczucia własnej wartości, szacunku ze strony innych. Zaspokojenie tych potrzeb daje wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie godności osobistej. Kierownik może dopomóc w zaspokojeniu tych potrzeb, zapewniając rozmaite wewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak: tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe, odpowiednie nagrody, ambitne i ciekawe zadania oraz inne możliwości po to, by miał on poczucie satysfakcji i sukcesu,

• Potrzeby samorealizacji - Maslow napisał: „ Jeśli nawet wszystkie te potrzeby są zaspokojone, możemy często (jeśli nie zawsze) oczekiwać pojawienia się nowego niezadowolenia i niepokoju, jeśli jednostka nie robi tego, do czego właśnie ona się szczególnie nadaje. Muzyk musi zajmować się muzyką, malarz malować, poeta pisać, jeśli w ostatecznym rozrachunku mają pozostawać w zgodzie z sobą. Człowiek musi być tym kim może być. Musi być wierny własnej naturze.”

Zgodnie z teorią potrzeb A. Maslowa, oddziaływaniem potrzeb na zachowanie człowieka rządzą dwa prawa: homeostazy i wzmocnienia. Potrzeby niższe, wynikające z niedostatku funkcjonują jako układ homeostatyczny, co oznacza, że brak ich zaspokojenia narusza równowagę organizmu, natomiast równowaga ta zostaje przywrócona poprzez zaspokojenie tych potrzeb. W miarę zaspokajania potrzeb, coraz bardziej uwidaczniają się potrzeby inne, wyższego rzędu, które w momencie zaspokojenia nie wygasają ale ulegają wzmocnieniu a sama realizacja jest przyjemna i mobilizująca.

Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu.

1. Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Duży wkład wiedzy o motywacji pracy wniosła teoria Fryderyka Herzberga, opublikowana w 1956 r. Uważał on, iż na zachowanie człowieka wpływają dwie zagregowane grupy potrzeb, które nazywa czynnikami satysfakcji (motywującymi) i czynnikami higieny. Czynniki motywujące odpowiadają potrzebom samorealizacji, wiedzy, szacunku, uznania, a czynniki higieny potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności.

Czynniki motywacyjne (motywatory) związane z treścią pracy, przynoszą trwalsze i większe zadowolenie pracownikowi z pracy. Natomiast czynniki higieny, jeśli są odpowiednie, to i tak dają jedynie zadowolenie krótkotrwałe. Wynika z tego, że kierownicy muszą zapewnić swoim podwładnym właściwe czynniki higieny pracy, np. konieczna jest odpowiednia płaca i bezpieczne warunki pracy. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, kierownicy nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czuja niezadowolenia. Dlatego tez kierownicy powinni przejść do etapu drugiego, czyli dać pracownikowi okazje do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznania. W wyniku takiego podejścia pracownicy odczują wyższy poziom zadowolenia z pracy i motywacji do pracy.

2.2.3 Teoria Alderfera (ERG)

W reakcji na krytykę teorii Maslowa, Clayton P. Alderfer zaproponował nowe ujęcie hierarchii potrzeb. Litery E, R i G oznaczają:

1. Potrzeby egzystencji (existence needs) odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa Maslowa,

2. Potrzeby integrujące (relatedness needs) - należą do nich pragnienia człowieka, których spełnienie zapewnia poprawne relacje międzyludzkie. U Maslowa nazwano je potrzebami przynależności i szacunku,

3. Potrzeby rozwoju (growth needs) dotyczą wzbogacania osobowości człowieka oraz wzrostu jego kompetencji zarówno w obszarze życia zawodowego, jak i pozazawodowego. Obejmują one potrzebę samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania jednych potrzeb współtowarzyszy proces postępującej frustracji wywołanej niezaspokojeniem innych potrzeb.

Pomimo wielu podobieństw teorie Alderfera i Maslowa różnią się od siebie. Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Obejmuje również element frustracji i regresji którego brak w hierarchii potrzeb Maslowa, który utrzymywał, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Alderfer sugeruje natomiast, że jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, to jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

2.3 Podejście do motywowania od strony procesu

Teorie procesu motywacji, w odróżnieniu od teorii treści, nie zajmują się tym co wyzwala motywację, to jest, jakie potrzeby zmuszają do działania, ale tym, w jaki sposób te działania mogą być ukierunkowane, motywowane, podtrzymywane lub wygaszane, przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane, czego oczekują w wyniku takich czy innych zachowań, motywacji. Do najbardziej znanych teorii procesu motywacji należą:

• teoria oczekiwań

• teoria sprawiedliwości

2.3.1 Teoria oczekiwań

Według tej teorii ludzie wybierają określone zachowania spośród różnych możliwości na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wyniku każdego z nich. D. Nadler i E. Dowler opisują cztery założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań pracowników w zakładzie pracy.

1. Zachowanie jest wyznaczone przez kombinacje czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku.

2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji.

3. Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele.

4. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Założenia te są podstawą do tzw. modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki:

1. Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje dotyczące sposobu zachowania się.

2. Wartość ( siła motywacyjna). Wynik określonego działania ma określoną wartość, czyli siłę motywacyjną, odmienna dla różnych ludzi.

3. Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności. Przewidywany stopień trudności efektywnego działania wpływa na decyzje dotyczące zachowań. Jeżeli dana osoba ma możliwość wyboru, to zazwyczaj wybierze taki poziom efektywności, który w jej mniemaniu zapewni największą szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku.

Tak więc według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegają sprzyjającą im kombinacje tego, co dla nich ważne, tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek, i zgodnie z tym postępują.

Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zależy od rodzaju oczekiwanych wyników. Niektóre z nich są nagrodami wewnętrznymi, nagrodami odczuwanymi bezpośrednio przez dana osobę. Przykładami są: świadomość własnych osiągnięć, większy szacunek do samego siebie, zadowolenie ze zdobycia nowych umiejętności. Natomiast nagrody zewnętrzne, takie jak premia, pochwała albo awans, uzyskuje się od kogoś innego, na przykład od kierownika lub zespołu pracowniczego.

Z teorii oczekiwań wynika, że kierownicy w postępowaniu z pracownikami muszą jednocześnie zwracać uwagę na różne czynniki. Według Nadlera i Lawera należy:

1. Ustalić jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych. Jeżeli nagrody maja działać motywacyjnie, to muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownik może ustalić, do jakich nagród podwładni dążą, obserwując ich w rozmaitych sytuacjach pytając ich jakich nagród pragną.

2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Kierownik powinien określić wymagany poziom efektywności lub zachowanie , aby móc powiedzieć podwładnym, co muszą zrobić, żeby otrzymać nagrody.

3. Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności. Jeżeli pracownicy uznają, że cel, który się im stawia, jest zbyt trudny lub w ogóle niemożliwy do osiągnięcia, ich motywacja będzie niska.

4. Powiązać nagrody z wynikami pracy. Aby podtrzymać motywację, trzeba powiązać stosowaną nagrodę - w krótkim odstępie czasu - ze skutecznym działaniem.

5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody.

6. Zapewnić odpowiedni poziom nagród. Mało ważne nagrody są słabym czynnikiem motywacyjnym.

Teoria oczekiwań przynosi również określone wnioski dla zakładu pracy. Oto niektóre z nich:

1. Zakład pracy otrzymuje zwykle to, co nagradza, a nie to, czego chce. Znaczy to, że firma powinna planować system nagród tak, by motywował on do pożądanych zachowań.

2. Zakład pracy powinien powodować takie działania, w których będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie pracownikowi, zaspokajać jego niektóre wyższe potrzeby ( np. twórczości, samorealizacji ), które mogą mieć dużą siłę motywującą do pracy. Łączy się to z programami wzbogacania pracy.

3. Dużą rolę w motywacji odgrywa bezpośredni przełożony. Właśnie, nie kto inny, jak tylko on jest w stanie najlepiej określić jasne cele i zapewnić odpowiednie nagrody swoim podwładnym. Trzeba zatem uczyć przełożonych strategii motywowania, zapewnić im uprawnienia do udzielania nagród.

2.3.2 Teoria sprawiedliwości

Teoria ta zakłada, że główną potrzebą pracowników jest sprawiedliwa ocena ich wkładu osobistego w pracę, wyrażająca się odpowiednim nagradzaniem. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Zgodnie z tym założeniem, ile razy jednostka czuje się oceniona niesprawiedliwie, tyle razy zmierza przez swoje zachowanie do zmniejszenia subiektywnie odczuwanej niesprawiedliwości traktowania w stosunku pracy. Sytuacja, w której jednostka ma poczucie nadmiernego, jak i zbyt niskiego wynagrodzenia jej wkładu pracy motywuje ją w kierunku usunięcia owej nierówności. W świetle tej teorii motywacja do podjęcia działania pojawia się u osoby z chwilą, gdy dokonuje ona porównania stosunku między swoim osobistym wkładem pracy, a uzyskanym zań ekwiwalentem- z jednej strony, ze stosunkiem tych samych wielkości u innych osób lub grup, z którymi się porównuje - z drugiej strony.

Kierownicy sterując motywacja u swoich podwładnych nie powinni opierać się wyłącznie na odczuciu sprawiedliwej oceny u podwładnych i porównaniach społecznych. Muszą brać pod uwagę charakter innych pracowników, z którymi dana osoba się porównuje.

2.4 Podejście do motywowania oparte na teorii wzmocnień

Kolejne podejście do motywacji oparte jest na teorii wzmocnienia, nazywanej także teoria wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań, która zajmuje się wpływem struktur poprzedniego działania na zachowanie się człowieka w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Teoria ta głosi, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. Podejście to prezentuje rolę nagród i kar w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań niezmienionych.

Teoria warunkowania instrumentalnego bazuje na uczeniu się zachowań pod wpływem styczności ze środowiskiem i indywidualnych doświadczeń. Za elementarne rodzaje uczenia się przyjmuje się w niej warunkowania klasyczne i warunkowania instrumentalne.

Pierwszym eksperymentatorem w zakresie warunkowania klasycznego był I. Pawłow, który prowadząc badania na zwierzętach zauważył, że reakcja następuje po bodźcu. Natomiast w koncepcji warunkowania instrumentalnego B. F. Skindera wychodzi się z założenia, że reakcja poprzedza bodziec i każdy żywy organizm przejawia różne formy zachowania, których wyniki mogą być dla niego korzystne, niekorzystne lub obojętne. W zależności od wyniku danego zachowania organizm uczy się zwiększać częstotliwość pewnych zachowań, a zmniejszyć częstotliwość innych. Występujący tu proces zmiany wzoru zachowania się organizmu został nazwany warunkowaniem instrumentalnym. Warunkowanie to dzieli się na dwa momenty: skutki zachowania się i program wzmocnień stosowany przez otoczenie. Wyróżnia się cztery główne skutki zachowania się organizmu:

• wzmocnienie pozytywne. Które wzmacnia zachowanie. To nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy kierownik dostrzega dobra pracę swojego podwładnego i chwali go lub daje podwyżkę, czy stawia do awansu, to pochwała ta pozytywnie wzmacnia zachowanie;

• zachowanie wzmocnienia - unikanie, także powoduje wzmocnienie pożądanego zachowania. Pracownik wykonuje polecenia kierownika w celu uniknięcia niemiłych następstw;

• kara - kierownicy wykorzystują ją do osłabienia zachowań niepożądanych. Kiedy pracownik źle wykonuje swoja pracę, kierownik może udzielić mu nagany, nałożyć karę pieniężną lub zastosować inne środki dyscyplinarne. Takie działanie wynika z rozumowania, iż niemiłe następstwa zmniejszają prawdopodobieństwo ponownego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie;

• wzmocnienie negatywne - eliminacja, może być wykorzystane do osłabienia zachowania wcześniej nagradzanego. Kierownik poprzez niedostrzeganie lub nieuznawanie pewnych zachowań, za które pracownik był poprzednio nagradzany, może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, aż w końcu zaniknie.

W teorii warunkowania instrumentalnego ważna jest, obok rodzaju wzmocnienia, także jego częstotliwość pojawiania się. Występują cztery warianty częstotliwości wzmocnienia.

3. Narzędzia w procesie motywowania ludzi do pracy

3.1 Motywujące funkcje kar i nagród

Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody zewnętrzne wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywają ważną rolę w ustaleniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy będzie szukał nowej posady.

Wizja kary będzie działała odstraszająco i skłoni ludzi do poniechania wielu niecnych - z punktu widzenia pracodawcy - zamiarów. Jest to naturalny sposób tłumienia czy wygaszania zachowań niepożądanych.

Nagrody, jak też i kary mają za zadanie oddziaływać na pracownika i motywować go do jak najlepszej pracy oraz przestrzegania przepisów.Motywacja jest narzędziem za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w motywacji. Jeżeli kierownik wie co rządzi postępowaniem ludzi pracujących na jego rzecz, to odpowiednio do tego potrafi dostosować przydzielone zadania i nagrody. Jednak wszyscy zarządzający powinni w swoich działaniach mieć jasno określone jednakowe cele - skuteczność zarządzania i dobro zarządzanych osób. W stosunkach motywujący - motywowany, prawie zawsze siły są rozłożone nierównomiernie - motywujący ma o wiele większa możliwość nagradzania czy też karania podwładnego niż podwładny, by nagradzać czy karać przełożonego.

W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach mamy do czynienia z rozbudowanymi systemami motywacyjnymi. Stosowane są nie tylko nagrody o charakterze pieniężnym - jako specjalny rodzaj nagrody dla pracowników traktowane bywają np. dodatkowe ubezpieczenia dla pracowników, specjalne możliwości dokształcania, atrakcyjne wycieczki, pakiety akcji, pakiety socjalne itp. W niektórych krajach pracodawcy korzystają chętniej z tego typu systemów motywacyjnych z powodów podatkowych. Jednak podstawowym sposobem motywowania pracowników są oczywiście pieniądze.

Żeby nagrody odniosły właściwy skutek muszą być spełnione trzy podstawowe warunki: kontrolowany musi potrzebować albo pragnąć czegoś tak bardzo, by chciał poddać się kontroli; oferowana nagroda musi zaspokajać jakąś potrzebę jak również kontrolowany musi być uzależniony od kontrolującego.
Motywujący posługuje się nagrodą w dwojaki sposób: może obiecać nagrodę pod warunkiem, że kontrolowany zrobi to, czego od niego oczekuje. Podobnie, również karanie, by skutecznie wpłynęło na zachowanie, wymaga spełnienia pewnych warunków: kara musi być odczuta przez kontrolowanego jako rzeczywiście ograniczająca, szkodliwa, niechciana - to znaczy musi budzić odrazę na tyle mocno, by to prowadziło do eliminacji niepożądanego zachowania. Podejmując decyzje o zastosowaniu kary należy wziąć pod uwagę rodzaj naruszeń obowiązków pracowniczych, stopień winy pracownika i jego dotychczasowy stosunek do pracy. Motywowany musi być w sytuacji, która uniemożliwia mu uniknięcie kary, musi znajdować się w układzie, w którym kontrolujący może pozbawić go czegoś, czego on nie uzyska inną drogą.
Zarówno kary jak i nagrody powinny mieć charakter zwykłego następstwa postępowania właściwego czy niewłaściwego, a nie - jak to niestety często bywa - charakter objawów zadowolenia lub niezadowolenia zarządzającego. Krytyka kar oparta jest nie tyle na wynikach badań naukowych, ile raczej jest rezultatem pewnych założeń pozanaukowych, a ściślej mówiąc etycznych. Ponieważ stosując kary zadajemy ból, produkujemy strach, stawiamy organizm w sytuacji konfliktowej - przyjmując to założenie które nie wynika z badań, że nie należy zadawać bólu, wywołać przykrych stanów emocjonalnych - stąd wniosek, że nie należy stosować kar. Przeciwnicy tego poglądu wskazują, że kary są nieuniknione w procesie motywowania, natomiast brak jest przekonywujących argumentów, że kary są szkodliwe, a nawet ewentualne drobne szkody, jakie ponoszą karani są kompensowane przez późniejsze korzyści. Jedną z nich jest ukształtowanie się silnego superego, które pozwala człowiekowi przystosować się do życia w społeczności.
Na pytanie która z dwóch metod - nagradzanie czy karanie - jest skuteczniejsza i którą zatem należy przede wszystkim się posługiwać w motywowaniu pracowników - odpowiedzi jednoznacznej nie ma, ponieważ obie te metody dają takie same lub podobne skutki. Porównując skuteczność nagród i kar jako środków aktywizacji motywującego, nie powinno się oczekiwać żadnego prostego rozstrzygnięcia. Niezasłużone nagrody i niesprawiedliwe, mocne kary mogą wyrządzić wiele zła. Zarówno nagroda jak i kara stanowią subtelne środki oddziaływania, trzeba więc pamiętać o tym, że źle zastosowane mogą wyrządzić niepowetowane szkody.

3.2 Motywacyjna rola pieniądza

3.2.1 Pojęcie wynagrodzenia i jego typy

Do najbardziej popularnych motywatorów zewnętrznych oddziałujących na pracowników należą pieniądze.

Niezależnie od rodzaju motywacji, oczekiwania pracowników odnośnie do systemu wynagrodzeń dotyczą zwykle trzech jego zasadniczych aspektów. Po pierwsze, ludzie chcą wiedzieć, za co są wynagradzani: chodzi więc o jednoznaczny związek pomiędzy pozycja i działaniami pracownika w organizacji a poszczególnymi składnikami jego wynagrodzenia. System wynagradzania powinien być z tego punktu widzenia możliwie prosty i czytelny dla pracownika. Po drugie, równie jasna powinna być struktura wynagrodzeń w całej organizacji. Po trzecie- oczekiwane jest powiązanie wysokości wynagrodzeń w organizacji z wysokością wynagrodzeń w porównywalnych organizacjach na danym terenie lub w danej branży.

Wynagrodzenie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi i odgrywa szczególną rolę w motywowaniu personelu w każdym przedsiębiorstwie czy instytucji niezależnie od jej rozmiarów i rodzaju prowadzonej działalności.

Wynagrodzenie jest ważnym narzędziem w pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracowników i może być wykorzystywane jako narzędzie integrowania zasobów ludzkich wokół realizacji strategii organizacji, oraz w kształtowaniu kultury organizacyjnej firmy. Pojęcie wynagrodzenia jest wieloznaczne, oznacza płace i wszelkie płacowe i pozapłacowe korzyści uzyskiwane z wykonanej pracy.

Według polskich przepisów prawnych wynagrodzenie to ogół wydatków pieniężnych, świadczeń w naturze wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym. Kodeks pracy nakazuje by warunki wynagradzania były określone w układach zbiorowych pracy, w sytuacji, gdy nie ma takich układów, pracodawca zatrudniający, co najmniej pięciu pracowników musi ustalić warunki wynagrodzenia w regulaminie wynagradzania. Pracodawca jest zobowiązany do wypłacania wynagrodzenia osobom zatrudnionym za wykonaną pracę, ponadto wynagrodzenie za pełny etat czasowy nie może być niższa od kwoty najniższego wynagrodzenia ustalone przez Ministra Pracy i Polityki Socjalnej.

Wynagrodzenia mają różną formę i pracownik dostaje je, gdy pracuje bądź, gdy jego postępowanie jest godne pochwały.

Możemy wyróżnić dwa rodzaje wynagrodzeń pracowniczych. Są to wynagrodzenia materialne i niematerialne:

Składniki wynagrodzenia materialnego:

Płaca - „ jest to finansowa zapłata, jaką organizacja daje swym pracownikom w zamian za ich pracę”. Jest potrzebna do zaspokajania głównych potrzeb człowieka, określa również wartość pracy i samego człowieka. W naszym kraju płaca jak narazie jest i będzie stanowić podstawową siłę napędową ludzkich działań. Dążenie ludzi do nieznacznej choćby poprawy sytuacji materialnej, czy zdobycia różnych dóbr trwałego użytku, w tym dóbr luksusowych stanowi ważny motyw skłaniający do lepszej i efektywniejszej pracy, czy nabywania nowych doświadczeń i umiejętności.

W praktyce wyróżnia się część stałą i część ruchomą wynagrodzenia. Część stałą stała stanowi kompensatę za gotowość do pracy i osiąganie pewnego standardowego wyniku, a jej rolą zasadniczą jest związanie pracownika z firmą. W celu uzyskania nadwyżki efektywności wprowadza się część ruchomą płacy (premię), której wielkość uzależnia się od wielkości owej nadwyżki wyrażanej w wielkościach produkcyjnych. Jeśli część stała płacy jest niska, to pracownicy raczej słabo identyfikują się z firmą i jej problemami.

Premia - jest uzyskiwana przez pracownika liczona względem wyników w pracy, wypłacana wraz z płacą. Czynnik ten posiada specyficzną funkcje motywacji i powinna być rozdzielana sprawiedliwie za dodatkowe efekty w pracy.

Dodatkowe wynagrodzenia materialne - są związane z pełnieniem pewnych funkcji w organizacji np.: szef, kierownicy, menedżerowie, itp. Tacy ludzie posiadają większe prawa np. do parkowania, do telefonu komórkowego, do służbowego samochodu, do korzystania z siłowni i basenu. Mają jednak wadę, gdyż szybko się utrwalają i trudno je wycofać w późniejszym czasie.

Inne składniki wynagrodzenia materialnego - zależą od specyfiki danej organizacji, jest ich bardzo dużo: mogą to być urlopy, prowizje i dodatki reprezentacyjne.

Składniki wynagrodzenia niematerialnego:

Pieniądze nie są jedyną nagrodą za wykonywaną pracę, a ich stosowanie do więcej niż minimalnego wysiłku jest trudne.

We współczesnych organizacjach proces przywiązywania ludzi do organizacji, a tym samym zyskiwania ich serc i umysłów na rzecz firmy, jest podejmowany nie tylko za pośrednictwem godziwego zarobku, ale także innych zachęt. Mają one zwykle charakter motywatorów zewnętrznych, choć coraz częściej pracodawcy, dla pozyskania ludzi do pracy w swoich firmach, odwołują się do wzmocnień typu wewnętrznego. W rozwijających się krajach azjatyckich pracodawcy kładą duży nacisk na zabiegi ograniczające pracowniczą skłonność do zmiany miejsca pracy, ufając w pożytki długotrwałego zatrudnienia.

Problem polega na tym, że pracownicy nie wierzą w to by szefowie płacili cały czas za dodatkowe wyniki.

Innym powodem może być to, że musieliby za dużo poświęcić za dodatkowe wynagrodzenie, lub też to wynagrodzenie jest zbyt nisko cenione przez pracownika.

Rodzajów wynagrodzeń, które mają większe znaczenie niż pieniądze, jest wiele. Mimo że za pieniądze można prawie wszystko kupić, to i tak ich zwiększenie nie stanowi wystarczającego motywatora. Jeśli człowiekowi podwyższy się wynagrodzenie o połowę, to w takim samym stopniu wzrośnie jego wydajność pracy, ale nie zwiększy wysiłku wkładanego w pracę. Ludzie, którzy dobrze zarabiają i dobrze wykonują swoją pracę, często nie robią tego dla pieniędzy, tylko dlatego, że to lubią.

Korzyści społeczno - psychologiczne - jest to system oddziaływań motywacyjnych, pozwala to na czucie się potrzebnym w organizacji, która oferuje wartościowsze udogodnienia niżeli inna firma. Do tego zaliczane są wszelkie gratulacje na piśmie dla pracownika, wyrażanie publiczne uznania, wszelkie prezenty wręczane na specjalne okazje, tworzenie przyjaznego otoczenia w pracy.

Korzyści polityczne - są to wpływy, władza, informacja. Dzięki temu pracownik jest motywowany do pracy, gdyż w jego przeświadczeniu może to być początek kariery.

Możliwość kariery - jest to jeden z istotniejszych elementów działania motywacyjnego. Organizacja może oddziaływać poprzez:

• Działanie „niewidzialnej ręki” - zakłada, że nie trzeba szukać najzdolniejszych i tak dadzą sobie radę, a osoby bez wewnętrzne motywacji nie muszą robić kariery zawodowej. Organizacja nie ingeruje w plany kariery.

• „poszukiwanie pereł” - najzdolniejsze jednostki trzeba szybko odszukać i popierać. Organizacja ingeruje w plany kariery.

• „planowanie karier” - organizacja widzi sens w łączeniu planowania kariery jednostki z możliwościami organizacji.

Istnieje też taki termin, jak kariera alternatywna, czyli kariera pozioma, dzięki której można uzyskać specjalizacje, doświadczenie, ale nie można mieć dużych pieniędzy, płacy. Przykładem takim kariery może być lekarz pracujący w klinice medycznej, a nie w prywatnej to powoduje uzyskanie specjalizacji, lecz w zamian uzyskuje się małe wynagrodzenia.

1. Funkcje wynagrodzeń w motywacji

Istnieją cztery podstawowe funkcje, które pełnią wynagrodzenia:

Pierwszą z nich jest funkcja dochodowa i wyraża się tym, iż wynagrodzenie stanowi podstawowy lub jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów dla większości ludzi. Decydują one o wielkości nabywania dóbr, jak i możliwości nabywania dóbr luksusowych i zaspokajaniu potrzeb. Pracodawcy dążą, więc do zwiększania uzyskiwanego wynagrodzenia, gdyż oddziaływuje nie tylko na firmę, ale także na poziom cen i na inflacje.

Wynagrodzenia wraz z składnikami tworzącymi dochód pracy oraz z innymi wydatkami z tytułu zatrudnienia pracowników składają się na koszty pracy. Jest to, więc funkcja kosztowa wynagrodzeń. W interesie pracodawcy jest zmniejszanie tych wynagrodzeń i tu powstaje sprzeczność między pierwszą funkcją a funkcją kosztową. Można ją rozwiązać poprzez uzależnienie wynagrodzenia od efektywności pracy.

Trzecią funkcją wynagrodzeń jest motywacyjna. Jest ważnym instrumentem kształtowania pożądanych postaw oraz zachowań pracowników pożądanych przez szefów organizacji. Poziom wynagrodzenia wpływa na silę oddziaływania jako czynnika motywacyjnego, który pobudza do angażowania się w sprawy firmy i efektywniejszej pracy. Funkcja ta może się przejawiać na zewnątrz organizacji na przykład na rynku pracy, gdy pracownicy podejmują decyzje o wyborze pracy. Polityka wynagrodzeń może wpływać na zewnętrzny wizerunek firmy.

Funkcja społeczna wynagrodzenia odgrywa dużą rolę w zarządzaniu organizacją. Wynagrodzenie bardzo wpływa na relacje zachodzące między poszczególnymi pracownikami, a nawet całymi zespołami, grupami -formalnymi i nie formalnymi. Mogą również mieć determinujący stosunek między menedżerem a jego zespołem pracowników. Widać, więc że jest to istotny instrument do kształtowania kultury organizacyjnej firmy, może budować harmonijne stosunki w pracy, jak również być przyczyną konfliktów.

Wiedza o tych podstawowych funkcjach wynagrodzenia pozwala skutecznie i prawidłowo uczestniczyć w zarządzaniu. Umiejętność wykorzystywania wynagrodzeń pozwala na pozyskiwanie wartościowszych pracowników, stabilizacje wykwalifikowanych i silnie umotywowanych a nieudolnych skłania do odejścia. Poza tym można kształtować pożądane postawy i zachowania oraz stosunki międzyludzkie, podnosić efektywność jednostki i grupy i kształtować wizerunek firmy.

2. Wpływ wynagrodzeń na człowieka w ujęciu motywacyjnym

Wynagrodzenie za pomocą płacy będzie jeszcze długo jedną z ważniejszych sił napędowych działania ludzkiego. Dążenie człowieka do zaspokajania potrzeb podstawowych, czy nabywania dóbr luksusowych na pewno będzie skłaniać do lepszej i efektywniejszej pracy. Proces motywowania za pomocą płacy jest bardzo złożony i nie przebiega według reguły: czym wyższa płaca tym motywacja silniejsza. Zależne jest to od różnych czynników, które mogą być wytwarzane przez przedsiębiorstwo, jak i poprzez otoczenie zewnętrzne. Są to czynniki, które pobudzają motywacje lub ją tłumią. Kierunek tych czynników wyznacza sam pracownik, decydując, które są dla niego najważniejsze.

Płaca jest uważana przez człowieka jako źródło dochodu pracowniczego, środek stymulacji działania, jest również kosztem dla pracodawcy. Za pomocą płacy można ocenić stosunek do pracy, pozycje społeczną pracownika i przynależność do grupy. Różne funkcje płacy dają do zrozumienia jak trudno nią zarządzać czy pobudzać motywacje, dlatego powstały różne teorie na ten temat.

Zdaniem J. Reykowskiego, płaca musi spełniać pewne zasady by pełnić role motywacyjną.

1. Zasada „proporcjonalności przyrostu”, która mówi, że każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywacje, a przyrost zbyt mały może nie tylko nie wzbudzić jak i osłabić.

2. Zasada „wielkości oczekiwanej” wskazuje, że wzrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej lub ją przekroczyć. Gdy nie wzrośnie dostatecznie powołuje efekt odwrotny od pożądanego, czyli obniża motywacje.

3. Zasada „ograniczonej dostępności” głosi, że przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu są niższe niż przyrosty niewielu. Czym premie i nagrody stają się powszechniejsze tym spada ich wartość.

4. Zasada „psychologicznej odległości” mówi, że wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy im większy jest odstęp czasu między wykonaniem a zapłatą. Jeżeli nagrodę otrzyma pracownik tuz po pożądanym zachowaniu, motywacja zostanie wzmocniona i powstanie chęć powtarzania pozytywnego zachowania.

5. Zasada „prawidłowej orientacji” głosi, że pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku między jego działaniem a otrzymywanym wynagrodzeniem, wszelkie niezrozumiałe systemy wynagrodzeń są bezużyteczne gdyż nie powodują działania motywacyjnego.

Powyższe zasady są bardzo trafne i traktowane jako zasady skutecznego wynagrodzenia, lecz motywowanie płacami zależy także od sprzężenia z innymi korzyściami materialnymi czy społecznymi jak awans czy korzyści socjalne. Nie zawsze prowadzi to do wzrostu motywacji personelu, czasami czynniki z zewnątrz mogą „zepsuć” narzędzie motywacji i to przeszkodzi w osiągnięciu sukcesu nawet przy najlepszym systemie wynagrodzeń.

Jak wiemy, pieniądze to nie wszystko i nie jest to jedyna nagroda, jaką człowiek może uzyskać za swoją pracę. Istnieją inne sposoby wynagrodzeń takie jak na przykład: pochwała, wrażenie uznania, większa odpowiedzialność czy samodzielność. Ważnym motywatorem jest sam stosunek między przełożonym a podwładnym. Jeśli relacje te są złe, nie można porozumieć się z przełożonym, czy innymi pracownikami to nawet wysoka płaca nie zatrzyma człowieka. Tak, więc ważne jest by menedżer stosował różne zestawy motywatorów nie wykluczających się nawzajem. Zestawy takie powinny być mieszane, czyli trochę bodźców materialnych i nie materialnych.

3.3 Awanse

Następnym narzędziem motywowania jest awans, „pojmowany jako przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie oceniane przez awansowanego”. Jest to bardzo ważny instrument motywowania. Dzięki niemu można zaspokoić potrzebę uznania i nabrać wiary we własne siły, podwyższyć własną wartość. Nie tylko wewnętrzne wartości można uzyskać, gdyż pojawia się dostęp do wyższych wartości i podniesienia poziomu życia. Awans, jeśli jest prawidłowy wpływa pozytywnie na pracownika jak i na jego otoczenie, zwiększa zapał wśród innych oraz poprawia warunki temu, co go dostał. Daje szanse do wykonywania pracy lepszej i więcej opłacanej, by zwiększać swoje umiejętności i stawiania wyższych wymagań.

Jeśli awans był niesłuszny, wszelkie morale pracowników zostają zniszczone, odbiera to chęć do pracy, wszelką inicjatywę lub angaż personelu w sprawy firmy. Blokuje dążenia zawodowe, osłabia relację pomiędzy osobami pracującymi i pomaga powstawaniu negatywnych uczuć takich jak: poczucie krzywdy, przygnębienie, zniechęcenie. Powstaje również takie zachowanie, dzięki któremu niektóre osoby próbują zdobywać poparcie osób na wyższym stanowisku, polegające na schlebianiu im. Ogranicza to ich ambicje i zdolności do kreatywnego działania, deformując ich osobowość. Problem awansu w każdej organizacji powinien stanowić ważny czynnik polityki kadrowej oraz rozwoju pracowników.

W naszych przedsiębiorstwach brakuje dobrego systemu awansowania. Brakuje dokładnych zasad awansowania, lub po prostu nie są przestrzegane a czasami nawet łamane. Już od dawnych lat nic nie zmieniło się w polityce awansowania i jest to duży problem organizacji. By prowadzić dobrą politykę awansowania trzeba pamiętać o ustaleniu ścisłych kryteriów awansowania na określone stanowiska w określonym regulaminie i podane wszystkim do wiadomości. Powinny być stosowane jawnie i konsekwentnie oraz kontrolowane przez wszystkich. Regulamin awansowania powinien być zabezpieczony przed złym wpływem, lub zmianami, które może wprowadzić nowe kierownictwo. Wszystkie te zasady zostały zaproponowane przez M. Kabaja.

Razem z tymi zasadami trzeba prowadzić systematycznie ocenę pracowników, gdyż potrzeba uznania czy wyróżnienia jest znacząca dla każdego człowieka i ma wielkie znaczenie motywacyjne. Każda ocena pracownika pobudza do działania i pozwala zorientować się jak jego starania odbierane są przez menedżerów. Pozwala także poznać oczekiwania przełożonych i uzgodnić jak ma przebiegać praca. Jest to druga funkcja oceny pracownika a mianowicie - korygująca.

4. Metodologia badań własnych

1. Cel i przedmiot badań

Celem badań jest poznanie umożliwiające działanie skuteczne.

Celem moich badań jest ocena systemu motywowania pracowników w firmie usługowej.

Przedmiot badań określa jakiego procesu czy zagadnienia dotyczy badanie.

Przedmiotem moich badań jest zagadnienie wychowania i motywowania do pracy.

2. Problemy i hipotezy badawcze

PROBLEMY BADAWCZE

Problemem badawczym jest na ogół takie pytanie, które w miarę precyzyjnie określa cel zamierzonych badań i jednocześnie ujawnia braki w dotychczasowej wiedzy na interesujący nas temat. Problem badawczy jest zwykle uszczegółowieniem celu badań; umożliwia bowiem dokładniejsze poznanie tego, co rzeczywiście zamierzamy zbadać.Moje problemy badawcze to:

• Które czynniki najbardziej motywują pracowników do pracy?

• Czy pracownicy czują się zadowoleni z pracy w firmie ISTA Polska Sp. z o. o. ?

• Czy pracownicy czują się doceniani przez pracodawcę ?

HIPOTEZY

Hipoteza jest próbą odpowiedzi na sformułowane uprzednio problemy badawcze. Formułuje się je w postaci stwierdzeń, a nie pytań jak w przypadku problemów badawczych. Są one świadomie przyjętymi przypuszczeniami czy założeniami, wymagającymi jednak potwierdzenia lub odrzucenia na podstawie przeprowadzonych badań.

Wstępnie odpowiadając na problemy badawcze postawiłam następujące hipotezy:

• Największy wpływ na motywację mają oprócz czynników finansowych również szanse na rozwój zawodowy, możliwość uczestniczenia w szkoleniach itd. Efektywność pracy zwiększa również pochwała przez szefa, impreza integrująca, wspólne spotkania zarządu z pracownikami na np. kolacji wigilijnej. Miła atmosfera wśród współpracowników sprzyja wspólnemu motywowaniu się do lepszej i wydajniejszej pracy.

• Pracownicy nie są zbyt zadowoleni z pracy w firmie ISTA POLSKA Sp. z o. o.

• Pracownicy nie czują się doceniani przez pracodawcę.

Przeprowadzone badania pozwoliły mi zweryfikować powyższe hipotezy, dzięki zastosowaniu odpowiedniej metody i technik badawczych.

1. Metody, techniki i narzędzia badawcze

Najogólniej można powiedzieć, że zarówno metody, jak i techniki badań to sposoby postępowania naukowego, mające na celu rozwiązanie sformułowanego uprzednio problemu.Metoda jest to zespół teoretycznie uzasadnionych zabiegów koncepcyjnych i instrumentalnych obejmujących na ogół całość postępowania badacza zmierzającego do rozwiązania określonego problemu naukowego. Techniki badań są czynnościami określonymi przez dobór odpowiedniej metody i przez nią uwarunkowanymi. Czynności te w sensie logicznym są pojęciami podrzędnymi w stosunku do metody, a w sensie rzeczowym o znacznie węższym zakresie niż metoda. Technika badawcza ogranicza się do czynności pojedynczych lub pojedynczo jednorodnych. Metoda natomiast zawiera w sobie szereg działań o różnym charakterze, zarówno koncepcyjnym jak i rzeczowym, zjednoczonych celem generalnym i ogólną koncepcją badań. Narzędzie badawcze jest przedmiotem służącym do realizacji wybranej techniki badań. W tym rozumieniu narzędziem badawczym będzie kwestionariusz wywiadu, magnetofon, arkusz obserwacyjny a nawet ołówek.

Podstawową i najczęściej stosowaną metodą badań pedagogicznych jest obserwacja. Jest ona stałym niemal atrybutem pracy zawodowej każdego pedagoga. Obserwacja jako metoda naukowa nie jest samym tylko postrzeganiem faktów, zdarzeń czy zjawisk. Jest nią osobliwy sposób postrzegania, gromadzenia i interpretowania poznawanych danych, w naturalnym ich przebiegu i pozostających w bezpośrednim zasięgu widzenia i słyszenia obserwatora. Postrzeganie, gromadzenie i interpretowanie stanowią ważne składniki obserwacji i w pewnym sensie trzy podstawowe jej etapy.

Inną istotnie ważną metodą badań pedagogicznych jest eksperyment. Jest to metoda pozostająca w ścisłym związku z obserwacją. Polega na aktywnym stosunku obserwatora do badanej rzeczywistości. Dzięki aktywnej postawie obserwatora, metoda ta może być zastosowana w dowolnym dla niego czasie i co najważniejsze można powtórzyć ją wielokrotnie. A to ogromne znaczenie z metodologicznego punktu widzenia. Badacz nie musi czekać - niekiedy miesiącami lub latami całymi - na pojawienie się interesujących go zdarzeń, jak to ma miejsce w zwykłej obserwacji. Ingerując świadomie i celowo w procesy i zjawiska badanej rzeczywistości, przyspiesza znacznie końcowy rezultat swych badań.

Techniki socjometryczne w najogólniejszym znaczeniu tego słowa polegają na podawaniu przez osoby badane nazwisk i imion członków danej grupy zgodnie ze ściśle określonymi kryteriami wyboru, wyrażonymi w formie specjalnie skonstruowanych pytań używanych podczas badań. Pytania te - w zależności od celu, jaki stawiamy sobie w badaniach - dotyczą różnego rodzaju stosunków społecznych, w tym zwłaszcza żywionych przez badanych uczuć sympatii lub antypatii wobec członków badanej grupy, uznania lub braku wiary w ich przyjaźń, koleżeństwo, solidarność, popularność, przywództwo itp., słowem koncentrują się one na tzw. stosunkach przyciągania (atrakcji), jak sympatia, przyjaźń, zaufanie i stosunkach odpychania (repulsji), tj. stosunkach opartych na uczuciach antypatii, wrogości, uprzedzenia.

Kolejną metodą jest analiza dokumentów. Przez analizę dokumentów, czyli wytworów działania, rozumie się metodę lub technikę badawczą, polegającą na opisie i interpretacji konkretnych dokonań w procesie uczenia się, pracy produkcyjnej, zabawy lub innego rodzaju działalności, zakończonych bardziej lub mniej gotowym produktem. Tak więc analiza dokumentów czyni przedmiotem swych rozważań nie przebieg działań, w wyniku których powstaje określony wytwór (dokument), lecz sam produkt jako bezpośredni rezultat wykonywanych działań.

Inną metodą badań pedagogicznych są tzw. skale ocen, nazywane także skalami szacunkowymi. Polegają one na ocenianiu osób badanych pod względem określonych cech zachowania się w skali kilkustopniowej. Oceny takiej dokonać może każdy, kto zna bliżej osoby będące jej przedmiotem. Każda skala ocen składa się z jednej co najmniej cechy, pod względem której mamy ocenić zachowanie się osób badanych oraz ze ściśle ujednoliconych kryteriów oceny, z pomocą których należy ocenić daną cechę.

Istotnym uzupełnieniem metod badań pedagogicznych jest metoda sondażu. Przez metodę sondażu rozumie się metodę badań, której podstawową funkcją gromadzenie informacji o interesujących badacza problemach w wyniku relacji słownych osób badanych, nazywanych respondentami. Cecha konstytutywną jest „wypytywanie” czy sondowanie opinii. Tak więc częścią składową metody sondażu jest są zadawane respondentom pytania. Przy czym odpowiedzią nie mogą być ustne lub pisemne. W przypadku odpowiedzi pisemnych przybiera ona formę ankiety. Na ogół przez ankietę i kwestionariusz rozumie się arkusz papieru z wydrukowanymi na nim pytaniami i wolnymi miejscami na wpisywanie odpowiedzi lub też gotowymi odpowiedziami, spośród których osoby badane wybierają te, które uważają za prawdziwe.

Wybrałam metodę sondażu diagnostycznego z zastosowaniem technik: ankiety i badania dokumentów. Narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety. W ramach techniki badania dokumentów przeanalizowałam:

1. Przepisy wewnątrzzakładowe:

• regulamin pracy w firmie ISTA POLSKA

• regulamin zakładowego funduszu świadczeń socjalnych

• regulamin wynagradzania

• regulamin premiowania i nagród

• Regulacje prawne:

• Ustawa, kodeks pracy 26 czerwca 1974 r. Dz. U. 24 poz. 141

• Ustawa o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych z 4 marca 1994 r. Dz. U. 43 poz. 163

• Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej w sprawie szczegółowych zasad udzielania urlopu wypoczynkowego, ustalenia wypłacania wynagrodzeń za czas urlopu oraz ekwiwalentu pieniężnego za urlop z dn. 8 stycznia 1997 r. Dz. U. 2 poz. 14

• Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej w sprawie zasad i warunków podnoszenia kwalifikacji zawodowych i wykształcenia ogólnego dorosłych 12 października 1983 r. Dz. U. 103 poz. 472

1. Teren badań i próba badawcza

Terenem badań w mojej pracy jest firma usługowa ISTA POLSKA Sp. z o. o.

Firma ISTA jest światowym liderem wśród przedsiębiorstw zajmujących się rozliczaniem kosztów zużycia ciepła, wody i innych mediów. Na polskim rynku ISTA istnieje od 1993 roku.

Klientami są  spółdzielnie i wspólnoty mieszkaniowe, gospodarka komunalna, developerzy, firmy instalacyjno wykonawcze oraz prywatni inwestorzy. Świadczymy szeroki zakres usług. Rozpoczynając od dostarczenia  i instalacji podzielników kosztów ogrzewania, wodomierzy, ciepłomierzy i zaworów termostatycznych, poprzez  odczyty wskazań naszych urządzeń, aktualizację danych w systemie rozliczeniowym a kończąc na indywidualnym rozliczeniu ciepła, ciepłej i zimnej wody oraz wystawieniu indywidualnych i zbiorczych rachunków. Od roku 1999 posiadamy certyfikat ISO 9001, będący potwierdzeniem jakości świadczonych usług.

Dodatkowym atutem jest ponad 100-letnie doświadczenie. Nasze korzenie sięgają firmy CLORIUS i ISTA, duńskich i niemieckich pionierów w dziedzinie rozliczeń zużyć energii i wody. Obok mocnego ojczystego rynku niemieckiego, ISTA obecna jest w 25 krajach, między innymi USA, Rosja i Chiny. Jednak istotą naszej działalności jest nadal Europa.

W firmie ISTA POLSKA pracuje ok. 400 osób. W centrali firmy zatrudnionych jest 19 osób, w 9 oddziałach na terenie całej Polski zatrudnionych jest ok. 90 osób oraz w Centrum Rozliczeniowym pracuje ok. 300 osób.

Moje badanie przeprowadzone zostało na grupie 50 osób pracujących w centrali firmy oraz w oddziale warszawskim.

Oceniana będzie głównie ich satysfakcja z wykonywanego zawodu, oraz zadowolenie ze sposobu motywowania ze strony pracodawcy.

Mężczyźni stanowili 40% osób badanych, natomiast 60 % stanowiły kobiety. 20% osób przebadanych znajdowało się w przedziale wiekowym 22 - 27 lat, 60% byli to ludzie w wieku 34 - 45 lat, 15 % stanowili pracownicy w przedziale wiekowym 28 - 33 lata natomiast 5 % byli to ludzie w wieku powyżej 45 lat.




Wykres nr 1: Zróżnicowanie wiekowe osób badanych

Jeśli chodzi o staż pracy w firmie ISTA POLSKA to 25% badanych pracowało od początku powstania firmy w Polsce czyli 10 lat. 55% byli to ludzie pracujący w firmie ponad 4 lata jednak nie dłużej niż 9 lat. 5 % byli to pracownicy którzy nie przepracowali pełnego roku, natomiast resztę stanowili ludzie pracujący dłużej niż rok lecz nie dłużej niż 4 lata.

Oceniana była głównie ich satysfakcja z wykonywanego zawodu, oraz zadowolenie ze sposobu motywowania ze strony pracodawcy.

5. Wyniki badań i ich interpretacja

Sytuacja w firmie ISTA POLSKA nie przedstawia się źle. Większość badanych ocenia nastroje wśród pracowników z którymi styka się najczęściej na zdecydowanie optymistyczne. Więcej niż połowa twierdzi, że ich stosunki ze współpracownikami układają się dobrze. Jest to niezmiernie istotna kwestia, ponieważ w pracy spędzamy dużą część dnia. Obowiązki są wtedy wykonywane chętniej i solidniej.

Według pracowników ISTA POLSKA współpraca z przełożonymi w większości odpowiedzi układa się dosyć dobrze. Pracownicy czują, że pracodawca ma do nich zaufanie, czują wsparcie z jego strony i mogą liczyć na jego pomoc i rady.

Pierwszym elementem który powinien ulec poprawie jest komunikacja wewnętrzna w firmie. Pracownicy nie są zadowoleni że o wielu rzeczach nie są informowani lub o istotnych szczegółach ich obowiązków i zakresu pracy są informowani ostatni.

Dla pracowników firmy ISTA POLSKA najważniejsze czynniki motywujące do pracy to: płaca, awans oraz możliwość rozwoju zawodowego. Wszyscy pracownicy biorą udział w szkoleniach dotyczących ich charakteru pracy. Firma cały czas się rozwija i potrzebuje zmian w organizacji, jednak prawie zawsze najpierw awansują pracownicy, dopiero później, gdy nie ma odpowiedniego kandydata firma szuka pracowników na zewnątrz.




Wykres 2: Dalsze plany zawodowe w firmie ISTA POLSKA.

Poczucie stabilności w firmie posiada 63%, a 20% badanych nie ma zdania. Całkowite poczucie stabilności ma 5% badanych. Swojej sytuacji w firmie nie jest pewnych 7% a 5% twierdzi, że raczej nie ma poczucia stabilności i bezpieczeństwa.

Największych zmian personalnych dokonuje się wśród przedstawicieli handlowych. Są oni kontrolowani i oceniani na podstawie wyników sprzedaży. Jeżeli ich wyniki spadają lub nie realizują oni planów sprzedaży oznacza to, że przedstawiciel się nie sprawdził. Oczywiście wcześniej dostaje ostrzeżenia i pomoc w poprawieniu błędów wykonywanych podczas pracy.


Wykres 3: Poczucie stabilności i pewności w firmie.

Z większości dochodów raczej nie jest zadowolonych 36%. Twierdza oni, że wkład ich pracy w stosunku do wysokości zarobków jest za duży. Uważają, że powinni zarabiać więcej. Zadowolonych ze swoich zarobków jest 7% badanych. 26% raczej zgadza się na takie wynagrodzenie i uważa, że jest ono wystarczające. 18% badanych jest trudno powiedzieć i nie maja zdania na ten temat, natomiast 13% jest zdecydowanie niezadowolonych ze swoich zarobków. W Polsce coraz trudniej jest znaleźć pracownika całkowicie zadowolonego ze swojego wynagrodzenia. Nie narzekają jednak, a nawet boją się prosić o podwyżkę, gdyż na ich miejsce czeka kilkunastu lub kilkudziesięciu innych kandydatów.


Wykres 4: Czy obecne dochody są zadowalające w odniesieniu do wkładu pracy

Ludzie będą pracować za niższą stawkę płacową, dopóki nie zmieni się sytuacja na rynku pracy. Jeżeli nie powstaną nowe miejsca pracy i nie zacznie rozwijać się gospodarka w miejscach ogarniętych największym bezrobociem i nadal będzie trwała migracja ludności „za pracą” to płace nie będą wzrastały.

Zadowolonych z pracy w ISTA POLSKA jest 9%. Raczej zadowolonych jest aż 54% badanych. Osób niezadowolonych jest razem 20%, natomiast niezdecydowanych 17%. Firma musi poprawić swój wizerunek a przede wszystkim dowiedzieć się o przyczynach niezadowolenia. Wtedy można skutecznie i efektywnie poprawiać swoje błędy.




Wykres 5: Zadowolenie z pracy w firmie

6. Wnioski i podsumowanie

W pracy starałam się ukazać, jak motywowanie wpływa na wzrost efektywności pracy, co motywuje pracowników najbardziej. Uważam, że każdy pracownik potrzebuje motywowania. Niekoniecznie nagrody pieniężnej czy premii. Czasami wystarcza nawet ustne docenienie pracownika. Każdy z ludzi chce czuć się doceniany, potrzebny. Tak samo jest z pracownikami w firmach. Starają się dać z siebie wszystko dla dobra firmy i jej zysków, jeżeli jednak nigdy nie usłyszeli słów pochwały lub akceptacji przestaje im się chcieć pracować lub nawet zaczynają myśleć o zmianie firmy na inną. Sposoby motywowania są różne. Najbardziej tradycyjna i najbardziej sądzę uznaną w środowisku pracowniczym są oczywiście premie motywacyjne. Jednak z biegiem lat zaczęły się pojawiać dodatki motywacyjne, dodatki na wakacje czy świąteczne. Motywują również wyjazdy integracyjne, szkolenia, konkursy na najlepszych pracowników itd.

Przez moją pracę chciałam pokazać jak skutecznie motywować pracowników do pracy. Czasem firma nie ponosi żadnych kosztów związanych z motywowaniem swoich pracowników. Każdy uśmiech prezesa, czy jego uścisk dłoni daje pracownikom nowe siły i chęci. Bardzo wiele daje również większe zaangażowanie pracowników w sprawy firmy, ustalanie z nimi spraw dotyczących firmy, planów na przyszłość. Wtedy każdy z pracowników czuje się ważny a przede wszystkim ma większe poczucie stabilności pracy. Wie o najbliższych planach zarządu co do przyszłości formy i nie musi się obawiać zwolnienia czy bankructwa firmy.

Wydaje mi się, że ukazałam w swojej pracy jak ważna jest motywacja.

Firma ISTA POLSKA, gdzie przeprowadziłam swoje badania ma swój system motywacyjny. Stosuje się u nas dofinansowania do wakacji pod gruszą czy dodatek dla noworodka. Firma ma swój fundusz socjalny w skład którego wchodzi troje pracowników firmy i rozpatruje każdy wniosek o pomoc finansową. Można również wystąpić o nie oprocentowaną pożyczkę od firmy. Najlepszym pracownikom firma sponsoruje studia podyplomowe czy MBA.

Firma ma jednak problem z wewnętrznym komunikowaniem, przez co pracownicy tracą poczucie bezpieczeństwa. Uważam, że ludziom nie pracuje się źle w firmie, gdyż rotacja wśród naszych pracowników nie jest duża.

Moja praca właśnie to miała ukazać i pokazać również iż pomimo pewnych niedociągłości wszystko można poprawić, czasem nawet nie wydając większych pieniędzy.

Na podstawie wyników badań, które przedstawiłam w pracy, hipoteza która brzmiała: „ Pracownicy nie są zbyt zadowoleni z pracy w firmie ISTA POLSKA” nie potwierdziła się. Ponad połowa ankietowanych jest zadowolona z pracy, natomiast 17 % jest niezdecydowane.

Potwierdziła się hipoteza, że największy wpływ na motywację mają oprócz czynników finansowych również szanse na rozwój zawodowy czy możliwość uczestniczenia w szkoleniach.

Potwierdziła się również hipoteza dotycząca tego czy pracownicy czują się doceniani przez pracodawcę.

Bibliografia

1. Adair J., Motywacja, Studio Emka, Warszawa 2000

2. Adamiec M., Kozusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akade, Warszawa 2000

3. Andrzejczak A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Fundacja "Kadry dla Wielkopolski", Poznań 1998

4. Bańka W., Zarządzanie personelem :  teoria i praktyka, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2000

5. Berłowski P., Motywowanie przez rozwój, Personel nr 19(88) 1-15 października 2000

6. Czarniawska B., Motywacyjne problemy zarządzania, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1980

7. Forsyth P., Jak motywować ludzi, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004

8. Franken E. R., Psychologia motywacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005

9. Griffin W. R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004

10. Hirszel K., Mechanizmy motywacyjne w pracy, WATK, Warszawa 1993

11. Jacukowicz Z., Skuteczny system wynagradzania w firmie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2001

12. Jasińska-Cichoń A., Nagrody i kary, Serwis prawno-pracowniczy 2004

13. Jędzrzejczak M., Socjologiczne aspekty motywacji do pracy na przykładzie restrukturyzowanych przedsiębiorstw, Wyższa Szkoła Ekonomii i Administracji im. Edwarda Lipińskiego, Kielce 2004

14. Kabaj M., System polityki kadrowej, [w:]Ekonomika pracy, praca zbiorowa red. A Sajkiewicz, Warszawa 1977

15. Kabaj M., Partycypacyjny system wynagrodzeń :  w kierunku kapitalizmu partycypacyjnego, wysokiej produktywności i godziwej płacy, IpiSS, Warszawa 2003

16. Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2003

17. Kerney E. J., Podstawy psychologii i pedagogiki pracy, Wyższa Szkoła Humanistyczna im. Aleksandra Gieysztora, Pułtusk 2004

18. Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją, zarządzanie nie musi być trudne, 2001

19. Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1996

20. Kozioł L., Motywacja w pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Kraków 2002

21. Kubielski W., Zarys metodologii badań pedagogicznych :  struktura procesu badawczego i jej metodologiczne podstawy, Wydawnictwo Uczelniane WSP, Słupsk 1999

22. Łobocki M., Metody i techniki badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków 2005

23. Łobocki M., Metody badań pedagogicznych, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1984

24. Łobocki M., Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych, Oficyna wydawnicza Impuls, Kraków 2006

25. Maslow A., Motywacja i osobowość, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1990

26. Maszke W. A., Metodologiczne podstawy badań pedagogicznych, Wydawnictwo Uniwersytety Rzeszowskiego, Rzeszów, 2004

27. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998

28. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996

29. Pilch T., Zasady badań pedagogicznych, Żak, Warszawa 1995

30. Rachalska W., Pedagogika pracy, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1978

31. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975

32. Reykowski J., Z zagadnień psychologii motywacji, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1982

33. Sedlak K., Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997

34. Sikora J., Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 2000

35. Sikorski C., Motywacja jako wymiana, Difin, Warszawa 2004

36. Smoleński S., Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997

37. Tokarski S., Kierowanie ludźmi, Miscellanea, Koszalin 1998

38. Wach T., „Motywowanie i ocenianie pracowników”, Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997

39. Wiatrowski Z., Podstawy pedagogiki pracy, Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz 2005

40. Winnicka S., Teoria i praktyka zarządzania kadrami, Wydawnictwo Uczelniane, Lublin 1982

41. Zbiegień-Maciąg L., Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo AGH, Kraków 1998

Wykaz tabel

1. Tabela nr 1: Model motywacji wg teorii treści……………… 13

Spis wykresów

1. Wykres 1: Zróżnicowanie wiekowe osób badanych…………………44

2. Wykres 2: Dalsze plany zawodowe w firmie ISTA POLSKA………46

3. Wykres 3: Poczucie stabilności i pewności w firmie……………….. 46

4. Wykres 4: Czy obecne dochody są zadowalające w odniesieniu do wkładu pracy…………………………………………………………….47

5. Wykres 5: Zadowolenie z pracy w firmie……………………………48

Załącznik nr 1 - Kwestionariusz ankiety

Jestem studentką Wyższej Szkoły Pedagogicznej Związku Nauczycielstwa Polskiego. Piszę pracę magisterską dotyczącą motywowania pracowników. Uprzejmie proszę o udzielenie odpowiedzi na niżej postawione pytania. Badania są anonimowe i będą wykorzystywane oraz oceniane w mojej pracy w sposób statystyczny.

Wybrane odpowiedzi proszę zaznaczyć krzyżykiem lub wpisać odpowiedź w miejsce kropek.

Bardzo dziękuję za wypełnienie ankiety.

Sylwia Chromińska

ANKIETA

Ankieta do badań satysfakcji pracownika

1. Od kiedy pracuje Pan(i) w firmie ISTA Polska?

• mniej niż 6 miesięcy

• 7 miesięcy - 1,5 roku

• 1,6 roku - 3 lata

• dłużej niż 3 lata

2. Czy jest Pan(i) zadowolony(a) z pracy w firmie?

• zdecydowanie tak

• raczej tak

• trudno powiedzieć

• raczej nie

• zdecydowanie nie

3. Jeśli w pyt. 2 wyrażona została opinia o niezadowoleniu, to co jest tego przyczyną? Proszę podać najważniejsze powody.

..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

4. Jeśli w pyt. 2 wyrażona została opinia o niezadowoleniu, proszę zaproponować działania, które mogłyby poprawić zadowolenie z pracy?

..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5. Czy czuje się Pan(i) doceniany(a) w pracy?

• Zdecydowanie tak

• raczej tak

• trudno powiedzieć

• raczej nie

• zdecydowanie nie

6. Czy dobrze układają się Pana(i) relacje ze współpracownikami?

• Zdecydowanie tak

• raczej tak

• trudno powiedzieć

• raczej nie

• zdecydowanie nie

7. Czy dobrze układają się Pana(i) współpraca z przełożonymi?

• Zdecydowanie tak

• raczej tak

• trudno powiedzieć

• raczej nie

• zdecydowanie nie

8. Czy uważa Pan(i), że przełożony ma do Pana(i) zaufanie?

• Zdecydowanie tak

• Raczej tak

• Trudno powiedzieć

• Raczej nie

• Zdecydowanie nie

9. Co jest dla Pana(i) najważniejsze w pracy? Proszę zaznaczyć 3 najważniejsze odpowiedzi.

• awans

• płaca

• możliwość rozwoju zawodowego

• dobra organizacja w pracy

• okazywania uznania i szacunku

• miła atmosfera w pracy

• stabilność zatrudnienia

• elastyczność w godzeniu spraw zawodowych z rodzinnymi

• znana firma ( marka)

• inne - ..........................................................................................................


10. Jakie widzi Pan(i) problemy, bariery i przeszkody w codziennej pracy zawodowej?

..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

11. Czy dobrze ocenia Pan(i) wewnętrzną komunikacje w firmie?

• Zdecydowanie tak

• Raczej tak

• Trudno powiedzieć

• Raczej nie

• Zdecydowanie nie

12. Czy uważa Pan(i), że informowanie ogółu pracowników w kwestiach najważniejszych odbywa się w sposób właściwy?

• Zdecydowanie tak

• Raczej tak

• Trudno powiedzieć

• Raczej nie

• Zdecydowanie nie

13. Jeśli w pyt. 12 wyrażono opinię, że informowanie nie przebiega w sposób właściwy, proszę napisać dlaczego?

..........................................................................................................................

.......................................................................................................................... ..........................................................................................................................

14. Czy ma Pan(i) poczucie stabilności i pewności w firmie?

• Zdecydowanie tak

• raczej tak

• trudno powiedzieć

• raczej nie

• zdecydowanie nie

15. Czy wiąże Pan(i) swoje dalsze losy zawodowe z pracą w firmie w ciągu najbliższych pięciu lat?

• Zdecydowanie tak

• Raczej tak

• trudno powiedzieć

• raczej nie

• zdecydowanie nie

16. Czy obecne całkowite Pana(i) dochody osiągane w firmie są zadowalające w odniesieniu do wkładu pracy, doświadczenia, wykształcenia oraz zajmowanego stanowiska?

• Zdecydowanie tak

• raczej tak

• trudno powiedzieć

• raczej nie

• zdecydowanie nie

17. Jakie czynniki powinny decydować według Pana(i) o wzroście Pana(i) wynagrodzenia? Proszę wskazać tylko 3 najważniejsze.

• ocena wyników pracy

• poszerzenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności ( np. awans )

• inflacja

• wzrost kwalifikacji ( np. w wyniku szkoleń, nowych doświadczeń )

• wzrost wynagrodzenia w innych firmach

• staż pracy

• inne - ...........................................................................................................

18. Czy nastroje wśród pracowników z którymi styka się Pan(i) w codziennej pracy zawodowej są optymistyczne ?

• Zdecydowanie tak

• Raczej tak

• Trudno powiedzieć

• Raczej nie

• Zdecydowanie nie

19. Czy Pana(i) zadowolenie z pracy jest wysokie?

• Zdecydowanie tak

• Raczej tak

• Trudno powiedzieć

• Raczej nie

• Zdecydowanie nie

20. Inne uwagi, spostrzeżenia i propozycje dotyczące powyższych zagadnień:

........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

21. Wiek:

• 22 - 27 lat

• 28 - 33 lata

• 34 - 45 lat

• więcej niż 45 lat

22. Płeć :

• kobietą

• mężczyzną

23. Stanowisko

..........................................................................................................................

24. Staż pracy :

..........................................................................................................................

Z. Wiatrowski, Podstawy pedagogiki pracy, Wydawnictwo WSP w Bydgoszczy, Bydgoszcz, 2000, str. 127

Tamże str. 220

Tamże str. 225

Tamże str. 230

Z. Wiatrowski, Podstawy pedagogiki pracy, Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz 2005, str.432

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 2000, str. 7

Tamże, str. 8

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996, str. 137

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 2000, str.9

L. Kozioł, Motywacja w pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Kraków 2002, str. 40

A. Maslow, Motywacja i osobowość, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1990, str. 86

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 2000, str. 26

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 2000, str.39

L. Kozioł, Motywacja w pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Kraków 2002, str. 48

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 543

T. Wach, „Motywowanie i ocenianie pracowników”, Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997, str. 52

A. Jasińska-Cichoń, Nagrody i kary, Serwis prawno-pracowniczy 2004, str. 3

Tamże, str. 5

Tamże, str. 31

T. Wach, Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna wydawnicza Wyższej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997, str. 40

C. Sikorski, Motywacja jako wymiana, Difin, Warszawa 2004, str. 84

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998, s. 173

J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, zarządzanie nie musi być trudne, 2001, s 160

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000, s. 210

T. Wach, „Motywowanie i ocenianie pracowników”, Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997, str. 41

J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, zarządzanie nie musi być trudne, 2001, s 161

T. Wach, „Motywowanie i ocenianie pracowników”, Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997, str. 44

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998, str. 174

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000, str. 210

J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s. 87-93.

J. Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo PBS, Kraków 1998, str. 242

M. Kabaj, System polityki kadrowej, [w:]Ekonomika pracy, praca zbiorowa red. A Sajkiewicz, Warszawa 1977, s. 105 - 106

T. Pilch. Zasady badań pedagogicznych, Wydawnictwo Żak, Warszawa 1995, str. 19

M. Łobocki, Metody i techniki badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków 2005, str. 21

Tamże, str. 26

Tamże, str. 27

M. Łobocki, Metody badań pedagogicznych, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1984 r., str. 117

Tamże, str. 146

Tamże, str. 201

Tamże, str. 227

Tamże, str. 252

M. Łobocki, Metody i techniki badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków 2005, str. 243

M. Łobocki, Metody badań pedagogicznych, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1984 r., str. 268

2

POTRZEBA

(brak)

DĄŻENIE

(do zaspokojenia potrzeby)

DZIAŁANIA

(zachowanie nakierowane na cel)

ZASPOKAJANIE

(osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby)

---