KSIĘGA ZASAD

SKUTECZNEGO MOTYWOWANIA

Praca teoretyczna

„Odzwierciedlenie w praktyce błędów motywacyjnych kierownika na przykładzie sytuacji zasłyszanej”

Motywowanie - proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości oczekiwań dla osiągnięcia celów osoby motywującej .

Na wynik pracy - osiągnięcie , pewnych celów mają wpływ 3 grupy elementów :

1. 1.Środowisko pracy w którym wykonywana jest praca np. materiały , narzędzia , informacje ;

Jeżeli posiadamy pewne zasoby (pieniądze) jesteśmy w stanie łatwo kształtować środowisko pracy .

2. Możliwości pracownika , można do nich zaliczyć : zdolności do wykonania pracy , umiejętności , kwalifikacje itp.;

Możliwości trudniej jest kształtować , ale jeżeli wiemy do czego dążymy, możemy podnosić możliwości pracownika poprzez organizowanie szkoleń kursów dokształcanie pracowników , co w efekcie prowadzi do ponoszenia kwalifikacji i zwiększenie możliwości pracowników .

3. Motywację - pragnienie pracy , gotowość do zrobienia czegoś .

Bardzo trudno kształtować motywację ponieważ duży wpływ na wynik pracy mają czynniki związane z psychiką i zachowanie ludzi .

Motywowanie jest podstawą kierowania , natomiast kierowanie jest to wywoływanie działania kierowanych zgodnie z wolą kierującego . Działanie to jest określone m.in. poprzez sformułowanie celów ich dekompozycji , wyznaczenia ról w ich realizacji , a więc przez planowanie i organizowanie działalności przedsiębiorstwa. Nie jest ona jednak do końca określona ponieważ ludzie i zespoły ludzkie w przedsiębiorstwie zawsze zachowują jakiś margines samodzielności . Ponadto zwykle jest problem do jakiego stopnia szczegółowości wyznaczyć role , zadania i sposoby ich wykonania , a jak dalece zdać się w tych dziedzinach na intuicję , umiejętności i chęci kierowników i ich podwładnych .

Rozwiązanie tego problemu zależy od charakteru i stabilności celów , warunków działania , posiadanie rezerw , stopnia wzajemnego uzależnienia poszczególnych części przedsiębiorstwa oraz kwalifikacji , doświadczenia , postaw i dążeń kierujących i kierowanych . zależnie więc od splotu tych okoliczności : planowanie , organizowanie i kierowanie - w tym motywowanie - można do pewnego stopnia stosować zamiennie .

Motywowanie może opierać się na wyjaśnianiu , przekonywaniu i zachęcaniu , zachęcanie zaś wymaga użycia pewnych bodźców tak pozytywnych jaki negatywnych .Bodźce mogą mieć różny charakter i mogą oddziaływać na różne rodzaje ludzkich potrzeb . Wywołanie czyichś zamierzonych działań wspieranych sankcjami administracyjnymi jest kierowaniem nie motywowaniem . Motywowanie jest to wywoływanie skłonności (chęci) do określonego działania u osoby (lub grupy osób ) motywowanej . Jest to więc działanie zgodne z wolą z wolą , chęcią lub interesem motywowanych , a zadaniem motywującego jest takie oddziaływanie ( na te wolę , chęć lub interes) , by efekt były zgodne także z jego wolą . Możliwości motywowania zależą więc ściśle od potrzeb i postaw motywowanych oraz umiejętności i środków jakimi dysponuje motywujący .

We współczesnym podejściu do motywowania wyróżniamy :

1. podejście od strony treści - próbuje odpowiedzieć na pytanie - jakie czynniki motywują ludzi do pracy? Wyróżniamy w tym podejściu dwie teorie :

• koncepcja hierarchii potrzeb A. Maslowa

Model ma formę trójkąta (piramidy) obrazującego hierarchię , a także częstotliwość występowania poszczególnych rodzajów potrzeb :

samore

alizacja

uznanie

społeczne

bezpieczeństwo

podstawowe (życiowe)

Potrzeby niższego rzędu (życiowe) są odczuwane w pierwszym rzędzie i oddziaływają najbardziej bezwzględnie . Potrzeby umieszczone wyżej pojawiają się po zaspokojeniu niższych i oddziaływają z różną siłą zależnie od cech osobowych w tym kultury i wykształcenia . Źródłem motywacji mogą być przede wszystkim potrzeby wyższe (spośród odczuwanych przez określoną osobę) , gdyż z ich pojawieniem się niższe tracą na znaczeniu jako względnie zaspokojone . U osób o mniej rozwiniętej osobowości , kulturze i wykształceniu , zdarzają się stany braku źródeł motywacji tzn. takie , że niższe potrzeby są już w znacznym stopniu zaspokojone , a wyższe się jeszcze nie rozwinęły .

• teoria dwuczynnikowa F. Herzberga - czynniki w tej teorii dzielmy na dwie grupy :

1. czynniki higieny - działają na dwa przeciwstawne pary : brak niezadowolenia - niezadowolenie .

Do czynników higieny można zaliczyć : warunki pracy , stosunki interpersonalne , płaca , bezpieczeństwo , stosunki z przełożonymi , polityka i administracja firmy ;

2. czynniki motywacji - działające na przeciwstawne pary : brak zadowolenia - zadowolenie .

Do czynników motywacji można zaliczyć : osiągnięcia , uznanie , praca sama w sobie , odpowiedzialność , awans i rozwój .

2. Podejście od strony procesu - koncentruje się na odpowiedzi na pytanie - dlaczego ludzie wybierają określone zachowanie ?

Wyróżniamy dwie teorie ;

• teoria oczekiwań V. Vrooma , stwierdził on , że motywacja zależy od dwóch czynników : od siły naszego pragnienia i od oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia .

W teorii tej siła naszego pragnienia powinna być równa oczekiwanemu prawdopodobieństwu zaspokojenia tego pragnienia .

• teoria sprawiedliwości - mówiąca o tym , że ludzie postrzegają swoje wyniki porównując je z wynikami innych . Porównują nakłady które ponieśli aby uzyskać pewne wyniki z nakładami i wynikami innych .

Do wyników można zaliczyć : płace ,awans , nagrody . Do nakładów natomiast : nakład czasu pracy ,wysiłku , lojalności .

3. podejście oparte na koncepcji wzmocnienia - to rola nagród i kar w wywołaniu i podtrzymaniu określonych zachowań . Zakłada , że zachowanie wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane , natomiast prawdopodobieństwo zachowań wywołujących kary jest mniejsze .

W podejściu tym wyróżniamy kilka rodzajów wzmocnień :

1. wzmocnienie pozytywne - polegające na wzmocnieniu zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników innego rodzaju zachowaniu pożądanemu .

2. unikanie - metoda wzmocnienia zachowania w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego ( np. unikanie spóźnień) .

3. karanie - czyli osłabianie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnymi wynikami lub niemiłymi następstwami .

4. eliminacja - osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub niezauważanie przez kierownika .

Proces motywowania składa się z kilku etapów :

1. Formułowanie zadań

2. Ustalanie kryteriów i sposobu realizacji zadań . Ma to duże znaczenie motywacyjne . Kryteria powinny być ustalone przed realizacją zadań - powinny być stałe i znane pracownikowi .

Najczęściej popełniany błąd przez kierowników w tej fazie to , to że , pracownicy nie są informowani o kryteriach oceny wykonanej pracy oraz brak współuczestnictwa pracownika w ustalaniu kryteriów oceny .

3. poznanie celów i oczekiwań pracownika (członków zespołu) , co motywuje pracownika do pracy ( należy zwrócić uwagę na wiek , płeć ,wykształcenie , środowisko ).

4. Poszukiwanie środków motywujących

Środki motywujące poprzez które kierownik oddziaływuje na pracownika to :

• środki przymusu - podporządkowanie zachowań pracownika interesom motywującego ( forma rozkazu , nakazu, polecenia , mogą to być normy , instrukcje , regulaminy ) ;

• środki zachęty - mają charakter długotrwałego działania , najczęściej stosowane lepiej reagujemy na pozytywne działania niż na kary . Skłaniają do aktywności , działania , pozostawiają pracownikowi pewien zakres swobody . Formą środków zachęty może być : wyższa płaca , nagroda , dodatkowe świadczenie . O wartości nagrody dla pracownika decyduje jej wartość i jakość .

• środki perswazji - delikatne oddziaływanie na sferę umysłową , postawy i nawyki człowieka w celu ich zmiany , jest pozbawiona formy nakazowej, może być w formie apelu , konsultacji , negocjacji , porozumienia , dworactwa , sugestii . Jest dopełnieniem do innych środków motywujących .

Dobór Środków motywujących powinien być zgodny z rozwiązaniami zewnętrznymi i wewnętrznymi i regulaminem działalności przedsiębiorstwa . Dobrane do pożądanych zachowań , jak również do potrzeb pracowników .

Motywowanie w przedsiębiorstwie opiera się najczęściej na bodźcach materialnych - a trzeba zwrócić uwagę , że im wyższe potrzeby odczuwa motywowany tym trudniej je zaspokoić samymi tylko pieniędzmi . Nie należy jednak rezygnować z bodźców materialnych, ponieważ potrzeby z dołu i środka piramidy - nigdy nie giną całkowicie .

Charakter bodźców jakich należy używać do motywowania pracowników i ich grup zależy m.in. od tego jakie potrzeby najsilniej oni odczuwają . ponadto bodźce trzeba dostosować do charakteru pożądanych zachowań motywowanych .

Pracownik musi więc mieć pewność lub co najmniej wystarczające prawdopodobieństwo , że:

• cele postawione przez kierownika można osiągnąć wysiłkiem współmiernym do oczekiwanych bodźców (nagród) ;

• kierownik potrafi i zechce właściwie ocenić osiągnięcie celu i uruchomi nagrody ;

• nagrody zaspokoją znaczące potrzeby pracownika w odczuwalnym (współmiernym do wysiłku) stopniu i w odpowiednim czasie .

Czas zaspakajania potrzeb musi być krótki - zwłaszcza , gdy dotyczy potrzeb podstawowych i ludzi nie umiejących lub nie mogących planować przemian jakości swego życia - żyjących „z dnia na dzień”. Można więc choć nie zawsze trzeba nieco zwlekać z wyrażeniem uznania inżynierowi za jego projekty czy sprawność prowadzenia procesów produkcyjnych , w takim przypadku czasem lepiej dyskretnie tworzyć atmosferę tego uznania , niż oficjalnie ją ogłaszać . Nie można natomiast zwlekać z zapłatą robotnikowi za to że , dobrze wykonał określoną pracę lub oszczędził nieco materiału .

Motywacja pracownika umysłowego , zależy od jego efektywności , od jego zdolności dokonania czegoś . Jeśli jego pracy brakuje efektywności - jego zaangażowanie i wkład pracy zmaleje wkrótce do zera i będzie już tylko odsiadywał godziny pracy .

Nagrody powinny być współmierne do wykonanego zadania . Nie mogą być zbyt dostępne ponieważ u pracownika może wytworzyć się przekonanie , że nagrody nalezą mu się niezależnie od jakości wykonanej pracy .

Bardziej motywujące jest dawanie nagrody większej rzadziej niż odwrotnie (czyli często , ale mało) .

Kierownik musi więc odpowiednio dobierać instrumenty motywowania , nie zapominać o wyjaśnieniu , przedstawieniu wizji przyszłości , przekonaniu o znaczeniu pracy , wysłuchaniu i w miarę możności wykorzystaniu opinii , projektów , porad itp. Instrumenty te są zwykle mniej kosztowne od bodźców materialnych , a we właściwych warunkach są skuteczne .

Błędy motywacyjne popełniane w praktyce przez kierownika na podstawie sytuacji zasłyszanej .

Sytuacja:

• Powiedz mi Aniu czy naprawdę wykonałyśmy tę pracę na medal - zastanawia się Irena .

• Myślę , że tak . Skończyłyśmy tydzień przed terminem , wszystkim się projekt naprawdę podobał , a więc rzeczywiście robota pierwsza klasa .

• Ale wiesz , że kierownik nie powiedział nawet marnego słowa . Oczywiście jest wymagający i chce żeby wszyscy trzymali poziom , ale mógłby coś powiedzieć , kiedy otrzymuje coś naprawdę dobrego .

• Nam nic nie powiedział , ale myślę , że swojej szefowej przekazał przynajmniej to , że jego metody zarządzania doprowadziły do tak dobrych wyników .

Na podstawie tego przykładu chciałabym przedstawić dwa podstawowe błędy , które popełnił kierownik :

1. Jeżeli pracownicy wykonują swoją pracę naprawdę dobrze , a kierownik nigdy tego nie zauważ ( jak można wywnioskować z przedstawionej rozmowy) to mogą dojść do wniosku że nie ma sensu się tak bardzo starać .Mogą zacząć mniej starannie pracować (przecież nie musieli skończyć pracę przed terminem) , co doprowadzi powoli do tego , że jakość pracy znacznie się stopniowo obniżać .

2. Pracownicy podejrzewają , że kierownik buduje swoją pozycję w firmie dzięki dobrze wykonywanej przez nich pracy . Gdyby docenił ich wysiłek , doszliby do wniosku , że pochwalił ich przed swoją szefową . Skoro tego nie zrobił najprościej stwierdzić , że wspomniał o sukcesie pracowników nikomu z przełożonych .

Myślę że wielu kierowników uważa że , niedobrze jest zbyt często chwalić pracowników , ponieważ woda sodowa uderzy im do głowy i zaczną się obijać . Nie mogę się jednak z tym zgodzić . Uważam, że chwalenie pracowników we właściwy sposób motywuje ich do lepszej pracy .

Kierownik powinien dostrzegać dobrą pracę . Może zgłaszać pracowników wykonujących dobrze swoją pracę do nagrody , czy dać im większą premię lub w inny sposób docenić .

W opisanej sytuacji kierownik wręcz nie dostrzegł dobrze wykonanej pracy przez swoich pracowników . Kierownik powinien dostrzegać dobrze wykonaną pracę wówczas kiedy właśnie jest wykonana , wydaje się to takie proste - ale większość kierowników tego nie robi i poprostu tego nie zauważa .

Jeśli kierownik chwali pracownika powinien dokładnie podkreślić za co chwali , np. w opisanej sytuacji :

• Nie mogłem się doczekać , żeby ci powiedzieć Aniu jak bardzo przełożonym podobał się projekt , nad którym pracowałaś razem z Ireną . Wprost nie mogli uwierzyć , że dostali go tydzień przed terminem . Chcę wam pogratulować ,w pełni doceniam waszą pracę . Przekaż Irenie , żeby przyszła do mnie , chcę jej również osobiście pogratulować .

Nagradzanie pracowników należy opierać na tym , co dobrego w ich pracy dostrzega kierownik . Jeżeli nagroda przychodzi w długi czas po tym , kiedy się na nią zasłużyło nie ma już tej samej wartości . Kierownik nie powinien więc czekać na formalne wyróżnienie , ale dostrzegać i chwalić dodrze wykonaną pracę bez żadnej zwłoki , np. Ania i Irena zrobiły coś naprawdę dobrego , wiem że jeszcze kilka osób im pomagało . Dziękuję wszystkim .

W tym przypadku jeżeli kierownik powiedział pracownikom , że są dobrzy - będą oni oczekiwać formalnego wyróżnienia . Kierownik powinien dopilnować , aby tak się stało . Wówczas jeżeli nawet formalne wyróżnienie nastąpi w okresie późniejszym po fakcie , to nie będzie dla nikogo zaskoczeniem ponieważ wszyscy będą pamiętać , że Ania i Irena wykonały naprawdę dobrą pracę . Teraz zostały za nią wyróżnione , może to być zachętą dla wszystkich do dobrej pracy .

Podsumowanie :

Uważam , że bardzo dużym błędem kierownika jest nie dostrzeganie dobrze wykonanej pracy przez swoich pracowników , co może obniżać ich motywację do pracy .Należy się spodziewać , że ludzie nie będą ciągle starali się dobrze pracować , jeżeli kierownik nie będzie tego dostrzegał . Kierownik powinien zauważać wszystko , co naprawdę dobre , powinien się cieszyć z tego razem z pracownikami . W przeciwnym wypadku pracownicy nabiorą przekonania ze , kierownik nie docenia ich wysiłku

Jeżeli kierownik chce aby w jego środowisku pracy panowały zdrowe stosunki i chce odpowiednio motywować pracowników do dobrej i efektywnej pracy musi wytworzyć atmosferę wzajemnej pomocy i wdzięczności .

1. Motywowanie

2. Współczesne podejście do motywowania

1. Podejście od strony treści

2. Podejście od strony procesu

3. Podejście oprate na koncepcjii wzmocnienia

3. Proces motywowania

4. Motywowanie w przesiebiorstwie

5. Błędy motywacyjne popełnione w praktyce - sytuacja zasłyszana

6. Moje odczucia i wnioski

Literatura :

1. „Podstawy nauk o przedsiębiorstwie” pod redakcją Jana Lichtarskiego

2. „Menedżer skuteczny” Peter F. Drucker

3. „System motywowania w przedsiębiorstwie” Stanisława Borkowska

8

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---