Istota skutecznego motywowania.

Współczesne rozwijające się przedsiębiorstwa nie mogą istnieć bez pracowników, ludzi tworzących zgraną grupę mogącą razem stawić czoło problemom i zadaniom stawianym przez rynek. Jednak, tak jak przedsiębiorstwo potrzebuje ludzi, tak samo i ludzie w nim pracujący potrzebują przedsiębiorstwa. W układzie ludzie- przedsiębiorstwo niezbędna jest symbioza, dlatego jedną z cech dobrego dyrektora powinna być umiejętność dostrzegania i brania pod uwagę w swoim działaniu potrzeb pracowników.

W celu przedstawienia potrzeb pracownika posłużymy się klasyczną hierarchią potrzeb skonstruowaną przez A. Maslowa i sprawdźmy co oznacza ich zaspokajanie w sytuacji pracy:

Potrzeby fizjologiczne

Są to nie tylko potrzeby podstawowe ale również takie, które pracownik może zaspokoić, jeżeli jego zarobki wystarczają na osiągnięcie standardu życia uznanego przez niego za wystarczające minimum, jeżeli ma odpowiednie warunki pracy, warunki mieszkaniowe, warunki dojazdu do pracy, wypoczynku w pracy i poza nią

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeba stabilności, oparcia, wiary w "spokojne jutro"; w sytuacji pracy: pewność zatrudnienia i zaufanie do innych. Niezaspokojenie tych potrzeb wywołuje stan zagrożenia; jeżeli zagrożenie nie jest zbyt silne, może mobilizować do starań o stabilizację (działania pozytywne); gdy jest zbyt duże - może demobilizować (działania negatywne: agresja, skłonność do intryg, brak inicjatywy, rezygnacja, apatia)

Potrzeby akceptacji, przynależności, ciepłych kontaktów z ludźmi

Potrzeba nawiązywania bliskich, emocjonalnych kontaktów z innymi ludźmi, obdarzania innych sympatią i uzyskiwania od nich objawów życzliwości - pragnienie bycia członkiem jakiejś grupy. Grupa narzuca wówczas jednostce pewne wartości i normy, do których jednostka musi się przystosować. W wypadku dostosowania zachowań i oczekiwań jednostki i grupy, członek grupy może zaspokoić swoją potrzebę przynależności; w innych przypadkach rodzi się konflikt, który utrudnia grupie osiąganie celów, a w jednostce wywołuje poczucie izolacji, osamotnienia, wrogości

Potrzeby szacunku, uznania

Potrzeba szacunku ze strony otoczenia, prestiżu, bycia cenionym, przejawia się w dążeniu do uzyskiwania pochwał i pozytywnych ocen

Potrzeba samopoważania - poczucia własnej wartości

Gdy jednostka może prezentować własne, niezależne sądy czy opinie, kiedy może podejmować samodzielne zadania, za które czuje się odpowiedzialna. Gdy jest zaspokojona - człowiek ma do siebie zaufanie, potrafi działać w sposób niezależny i nie poddawać się naciskom otoczenia

Potrzeba samorealizacji

Dążenie człowieka do rozwijania własnej osobowości, do realizowania w sposób możliwie najpełniejszy swoich możliwości wykonując twórczą i sensowną pracę, co zapewnia jej zaspokojenie.

Poruszając kwestię potrzeb znaleźliśmy się w obszarze problematyki związanej z motywacją, procesem i zachowaniem motywacyjnym. Oczywiście teoria Maslowa jest teorią motywacyjną - motywy działania pracownika przedstawione są jako pochodna zidentyfikowanych potrzeb. Nie jest jednak jasne, czy działanie jest skutkiem zaspokojenia potrzeb, czy jest ono następstwem odczuwania potrzeb niezaspokojonych.

W codziennej pracy niejednokrotnie zauważamy, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem, że nie wszyscy kierownicy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy i nie wszyscy potrafią sprostać zadaniu jakim jest umiejętne kierowanie. Motywowanie jednak nie jest umiejętnością, z którą się ludzie rodzą - tego trzeba się po prostu nauczyć. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń, lecz jest to możliwe do wykonania. Badania wykazały, że o ile awans szeregowych pracowników zależy aż w 90% od ich wiedzy technicznej i tylko w 10% od umiejętności kierowania innymi, to w przypadku stanowisk dyrektorskich wiedza techniczna decyduje tylko w 20% zaś pozostałe 80% to umiejętność kierowania innymi.

Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe, podczas gdy w praktyce coraz istotniejsze stają się bodźce innego rodzaju. Wyniki badań nad skuteczną motywacją dowiodły, że 90% ankietowanych pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie do słuszności tego co robią. Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływają na zaangażowanie i przywiązanie do firmy. Niezwykle ważne podczas wprowadzania zmian, chociaż czasochłonne i kosztowne, są także szkolenia personelu. Wysokiej klasy autorytet w tej dziedzinie C. Moller twierdzi, że "powinniśmy nadać większą rangę szkoleniom i koncentrować się nie tylko na jego aspektach technologicznych czy technicznych, ale także na kwestiach zarządzania oraz komunikowania się szefów i personelu".

Nigdy nie należy lekceważyć podwładnych wraz z ich pomysłami i koncepcjami. Robiąc to rezygnujemy z ciągłego usprawniania procesów pracy. Wiedzieli o tym szefowie BMW czy Forda. W przedsiębiorstwach tych zarządzanie przez jakość nie odniosłoby takiego skutku, gdyby nie postawiono na pracowników. I to nie tylko na ich wiedzę i umysły, ale także potrzeby, emocje i uczucia. W BMW każdy ma swój udział w kształtowaniu miejsc pracy i optymalizowaniu różnych czynności. Każdy pomysł pracowniczy jest przy tym ważny, nawet jeśli wynikający stąd wkład w ogólny wynik firmy jest bardzo niewielki. Takie podejście umożliwiło w 1996r. uzyskanie w całym koncernie BMW bezpośrednich oszczędności na sumę 54 mln. marek. Pracownicy Forda nie akceptowali początkowo statystycznych metod kontroli wdrażanych w celu poprawy produktywności działania, gdyż ich po prostu nie rozumieli. Inicjatywa wychodziła z góry i ich zdaniem była zbędna. Dopiero gdy przeprowadzono masowe szkolenia, pozostawiono ludziom swobodę wyboru decyzji i prawie wyeliminowano kontrolę odgórną, zaczęto odnotowywać dodatnie efekty. W 1984r. robotnicy pracujący przy montażu dwóch modeli samochodów zaproponowali 650 sugestii, z których większość została wykorzystana w praktyce. Ich pomysły pozwoliły na zaoszczędzenie od 100 do 700 tys. dolarów rocznie, a jakość produkowanych samochodów w opinii kupujących znacznie się poprawiła.

Wszystkie firmy chcą, aby zatrudnione w nich osoby pracowały z maksymalną wydajnością, niestety w rzeczywistości tak nie jest. Jakkolwiek firmy dążą do tego, aby tak było. Z pomocą przychodzi im motywowanie pracowników do lepszej pracy poparte bodźcami płacowymi i pozapłacowymi. Bardzo atrakcyjnym, bo absolutnie darmowym sposobem na motywowanie i poprawienie morale załogi, jest usunięcie tego, co z pewnością ją demotywuje: zbędnych zebrań, nadmiernej kontroli, zwyczaju publicznego krytykowania podwładnych itd. Nic nie kosztuje także informowanie zatrudnionych o tym, co się dzieje w firmie i jakie cele chce ona osiągnąć, poprawa wzajemnej komunikacji czy jasne sprecyzowanie wymagań stawianych poszczególnym osobom i kryteriów oceny ich pracy.

Zanim firma zdecyduje się karać i nagradzać pracowników, powinna przyjrzeć się pensjom, jakie im płaci. Mądry pracodawca ustala wysokość wynagrodzeń na poziomie przeciętnej płacy na rynku, starając się, by jak najmniej od niego odbiegały. Jeśli chce, żeby były bardzo atrakcyjne, może je podnieść, ale najwyżej o 20% w stosunku do przyjętej średniej. Dobre, stałe wynagrodzenie jest elementem motywującym, ale krótkotrwałym. Prędzej czy później ludzie i tak zapragną więcej. W USA przeprowadzono kiedyś sondaż, w którym spytano Amerykanów, ile chcieliby zarabiać. Bez względu na wysokość swojej pensji, każdy uważał, że powinna być dwa razy większa. Człowiek łatwo przywyka do aktualnych standardów i jeśli zbyt długo pozostają one niezmienne, uważa, że się obniżają. Zaczyna wtedy szukać innej pracy, a jeśli nawet nie odejdzie, bo w jego miejscowości panuje duże bezrobocie, to już nie będzie pracował tak efektywnie jak dotychczas. Dobrze wyważona, godziwa płaca jest zatem warunkiem koniecznym, ale to nie ona motywuje ludzi do tego, by dawali z siebie wszystko.

Silnym bodźcem, by starać się jeszcze bardziej, są oczywiście nagrody. Kar nie powinno się stosować, a w szczególności kar finansowych. W przypadku pieniędzy zasada kija i marchewki nie działa: nie można karać i nagradzać tym samym. Kary pieniężne sprawiają, że pracownik traci serce do tego, co robi. Jest nieefektywny. Lepiej już zrezygnować z niego, niż go karać. Ale zanim pracodawca zdecyduje się na tak drastyczne rozwiązanie, powinien poznać powody, dla których dana osoba zupełnie się nie wykazuje. Przyczyną mogą być problemy osobiste, źle dobrane stanowisko, nuda, brak właściwego przeszkolenia, a nawet nadmierny hałas. Częstym, zwłaszcza w naszym kraju, czynnikiem demobilizującym jest przełożony, który nie potrafi zarządzać ludźmi. Odbierany jest jako osoba niekompetentna, niesprawiedliwa, wywołująca konflikty. Jego pochwały czy nagany odnoszą ten sam - negatywny skutek.

Szczególnie bezsensowne i szkodliwe są kary wpisane w system: każdy członek załogi otrzymuje sygnał, że jeśli nie wywiąże się z określonych obowiązków, to na pewno za to zapłaci. Jest to dodatkowa presja wywierana na pracownika. Jego stres rośnie i tym samym szanse na spełnienie wyznaczonego zadania maleją Wyciąganie konsekwencji finansowych ma sens w bardzo specyficznych przypadkach, kiedy ktoś naraża firmę na straty, jego wina jest ewidentna, a kara następuje szybko. Specjaliści od zarządzania są zdecydowanymi zwolennikami motywowania wyłącznie pozytywnego: nagradzać najlepszych, nie zapominać też o dobrych. Wystarczającą karą jest bowiem brak nagrody.

Jedną z najważniejszych zasad współpracy z ludźmi jest oczekiwanie od nich tego, co najlepsze. W myśl tej zasady powinniśmy być przyjaźnie nastawieni do podwładnych, powinniśmy widzieć w nich dobre cechy. Jeśli zamienimy się w podejrzliwych i "patrzących wszystkim na ręce" szefów, to nie tylko niepotrzebnie stracimy dużo czasu na pilnowanie innych, lecz nasi podwładni zaczną nabierać złych cech, których staramy się w nich doszukać. Podwładni nie będą się starali pracować wydajnie, gdyż zauważą, że i tak nie docenimy ich wysiłku, lecz jedynie wytkniemy ewentualne wady i błędy. Tak więc powinniśmy postrzegać podlegających nam ludzi, jako osoby pełne energii i zapału dla tego, co robią, jako takich, którzy pracują najlepiej jak potrafią. Wtedy sprawimy, że będą się oni starali spełnić te oczekiwania i po jakimś czasie staną się tacy, jakimi ich postrzegamy. Jeśli ktoś popełni błąd, nie powinniśmy mówić mu "Ty zawsze tak robisz", gdyż to zniechęca do pracy i unikania w przyszłości takich błędów; powinniśmy raczej powiedzieć "To do ciebie niepodobne, dlatego powinieneś naprawić ten błąd. Myślę, że w przyszłości już się to nie powtórzy".

Każdy człowiek ma w sobie mieszaninę dobra i zła. Jeśli będziemy oczekiwać od niego rzeczy dobrych - pomożemy mu odnieść sukces, który będzie też po części naszym sukcesem. Jeśli jednak będziemy widzieć w człowieku same złe cechy, faktycznie takim się on stanie.

Istotną rzeczą w motywowaniu jest zauważanie potrzeb innych ludzi. Dzięki temu będziemy mogli pomóc im spełnić te potrzeby oraz ustalić wspólne cele. U podstaw naszego sukcesu leży właśnie poznanie i odwoływanie się do potrzeb innych, gdyż wtedy oni mogą nam pomóc w osiągnięcie naszego celu. Zig Ziglar określił to w następujący sposób: "Możesz zdobyć w życiu to, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Często popełnianym błędem jest tu zakładanie, że potrzeby innych są takie same, jak nasze. Nie jest tak, ludzie mają różne potrzeby i jeśli nie zadamy sobie trudu ich poznania, może to doprowadzić do naszych błędnych decyzji a w efekcie możemy odnieść skutek wręcz odwrotny do zamierzonego. Nie możemy inspirować innych, jeśli nie wiemy, co oni lubią a na czym im nie zależy lub, co gorsza, czego nie cierpią. McGinnis podaje przykład wykładowcy, któremu przełożony nie mógł zaproponować podwyżki, zaproponował mu więc zmniejszenie ilości godzin pracy i wcześniejszą emeryturę. Nie wiedział jednak, że jego podwładny bardzo lubi uczyć i nie zależy mu w dużym stopniu na gotówce oraz, że myśl o emeryturze jest dla niego obciążeniem. Powinniśmy też pamiętać, że potrzeby ludzkie się zmieniają, i że trzeba je cały czas obserwować. Jeśli nie będziemy się interesować innymi ludźmi, nie poznamy ich potrzeb, to nie pomożemy im w osiągnięciu ich celu a oni nie pomogą nam w osiągnięciu naszego. Prawdziwy przywódca to nie taki, który twierdzi "Jestem silny, wiem więcej niż wy, więc powinniście mnie słuchać", lecz taki, który wysłucha innych i wytyczy wspólne cele. Tylko taki może motywować innych do działania.

Kolejnym istotnym zadaniem przy zastosowaniu motywacji w zarządzaniu jest ustawienie wysoko "poprzeczki doskonałości". Nie powinniśmy zadowalać się tym, co już osiągnęliśmy, lecz powinniśmy dążyć do tego, aby osiągnąć jeszcze więcej. Powinno stać się to przyjemnością i powodem do dumy. Podobnie kierując innymi, powinniśmy wymagać od nich jak najwięcej. Oczywiście, powinno być to ograniczone realnymi możliwościami ludzi, których motywujemy, ale nie powinniśmy wahać się, by zwrócić im uwagę gdy coś źle zrobią, wytknąć im błąd. Na stanowiskach kierowniczych nie powinniśmy starać się zadowolić wszystkich poprzez bycie ustępliwym, gdyż i tak nie wszyscy będą zadowoleni a do tego utracimy autorytet i wprowadzimy bałagan w organizacji.

Zwracając innym uwagę powinniśmy pamiętać o kilku zasadach. Po pierwsze powinniśmy robić to natychmiast. Zwlekając z wytykaniem błędów nie oduczymy nikogo ich popełniania. Ważne jest też, żeby się upewnić, czy mamy rację, potwierdzić fakty. Powinniśmy okazywać swoje uczucia (gniew, zdenerwowanie), ale nie powinniśmy krytykować motywów (które niejednokrotnie są tylko naszym domysłem), lecz zachowanie. Nie możemy się spodziewać, że inni będą nas zawsze lubić za takie zachowanie, ale po jakimś czasie przyznają nam rację. Przykład możemy znaleźć w szkole: uczniowie rzadko kiedy lubią "ostrego" nauczyciela, który wiele od nich wymaga, ale po jakimś czasie przyznają mu rację, widząc jak wiele się dzięki niemu nauczyli. Jak już wspomniałem, wyznaczając cele powinniśmy się także kierować naszymi możliwościami (lub możliwościami innych, jeśli to im wyznaczamy cele), gdyż jeśli osiągnięcie celu będzie zbyt łatwe, to nie przyniesie to nam satysfakcji, jeśli natomiast będzie zbyt trudne - osiągnięcie celu może okazać się niemożliwe.

Niepowodzenie nie powinno oznaczać przegranej, zgodnie z ogólnie znanym przysłowiem, "człowiek uczy się na błędach" i często zdarza się, że nie tylko są to błędy innych, lecz często i jego własne. Tak więc powinniśmy umożliwić innym poprawiane błędów, które popełnili. Nie należy więc udawać, że nie mamy niepowodzeń, gdyż inni i tak zauważą nasze potknięcie i jeśli się do tego nie przyznamy, to stracimy nasz autorytet. Poza tym brak niepowodzeń oznacza wybranie bardzo ostrożnej drogi, zaś aby dużo osiągnąć, należy podjąć ryzyko. Nie powinniśmy bać się niepowodzeń, gdyż to właśnie strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o przyszłości.

Powinniśmy też pamiętać, że podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację do wszelkiego działania, czyli jeśli ktoś uważa, że do czegoś się nie nadaje, to rzeczywiście nie sprawdzi się w tej dziedzinie. Dlatego też ludzie potrzebują zachęty, umocnienia ich w przekonaniu, że jednak się do czegoś nadają. Scudder N. Parker powiedział, że "ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich zachęca, a nie to, co się im każe".

Ważne jest też tworzenie planów i dokładne określanie naszych celów. Pozwala nam to łatwiej je osiągać. Pamiętajmy, że sukcesy osiągają ci, którzy je planują. Znacznie łatwiej jest dojść do celu w grupie, niż działając w pojedynkę. Dlatego też przyłączenie się do innych zwielokrotnia szanse osiągnięcia sukcesu.

Bardzo istotną rzeczą w motywowaniu do osiągnięcia sukcesu jest wykorzystanie istniejących wzorców. Często ludzie nie potrafiąc poradzić sobie z osiągnięciem celu rezygnują i myślą, że "to jest nie do osiągnięcia". Dlatego chcąc skutecznie motywować innych powinniśmy posługiwać się przykładami. W ten sposób pokazujemy, że inny byli w stanie podobny cel osiągnąć i rozbudzamy w ludziach nowe siły. Przykład taki rozbudza uczucia i przemawia do podświadomości. Dlatego właśnie trenerzy motywują zawodników opowiadaniami o jakimś legendarnym sportowcu czy też nauczyciele motywują uczniów opowieściami o najlepszym absolwencie danej szkoły. Często warto się też odwoływać do "bohaterów współczesnych", czyli podawać za przykład zwykłego człowieka osiągającego dobre wyniki w danej branży (np. najlepszego handlowca, szefa firmy pracującego w każdej wolnej chwili, aby osiągnąć sukces). Czasem jest tak, że ludzie nie mogą przekroczyć pewnej bariery. Jeśli ją już jednak ktoś przekroczy, dokonanie tego przez innych staje się znacznie prostsze. Za przykład podaje tu McGinnis rekord w biegu na dystansie jednej mili, który wynosił nieco ponad cztery minuty i przez długi czas nikt nie mógł przekroczyć bariery czterech minut. Dopiero, gdy jeden z zawodników rozwiał ten mit "nieprzekraczalnej bariery czterech minut", inni też zaczęli pokonywać ten dystans w czasie krótszym od czterech minut. Dlatego właśnie ważne jest, aby jak najczęściej posługiwać się przykładami.

Podstawą motywacji jest okazywanie uznania i pochwalanie osiągnięć poszczególnych osób. Powinniśmy zauważać osiągnięcia naszych podwładnych i chwalić je, gdyż dzięki temu motywujemy ich do powtarzania tych osiągnięć. Jeśli nie będziemy zauważać tych nawet drobnych osiągnięć, podwładni widząc, że nie doceniamy ich wysiłku, przestaną się starać. Dlatego też powinniśmy regularnie dziękować swoim podwładnym; wpłyniemy w ten sposób na ich dobre samopoczucie. Ludzie lubią być chwaleni i osiągać sukcesy w swojej działalności, dlatego powinniśmy tak ustalać normy w naszym przedsiębiorstwie, aby większość pracowników mogła im sprostać. Aby pochwała odniosła lepszy efekt, powinniśmy trzymać się kilku zasad: Powinniśmy wygłaszać pochwałę publicznie. Ludzie zwykle udają skromność i nie chwalą się sobą, dlatego lubią, gdy chwalą ich inni. Daje to powód do dumy. Poza tym nie powinniśmy poprzestawać na pochwałach i czynić sukcesy okazją do świętowania. Dobrą metodą jest też kupowanie pracownikom jakichś drobnych prezentów i wręczanie ich z okazji zakończenia jakiegoś ważnego projektu. Wręczanie pochwały na piśmie również odnosi znacznie lepszy skutek niż słowne jej wypowiadanie, szczególnie jeśli notatkę o pochwale sporządzimy ręcznie, możemy też notatkę taką wysłać do kogoś innego, na przykład bezpośredniego przełożonego pracownika. Bardzo ważne jest też, aby pochwałę dokładnie precyzować, aby nie chwalić "za całokształt", lecz za konkretne osiągnięcia - wtedy zachęcamy daną osobę do powtarzania tych osiągnięć. Poza tym świadczy to, że interesujemy się pracownikiem. Trzeba jednak uważać, gdyż zbyt dużo nagród materialnych może osłabić motywację pracowników. Po jakimś czasie przestają oni pracować z własnej woli i zaczynają pracować dla nagrody. Niebezpieczeństwo to nie występuje aż w takim stopniu w przypadku udzielania pochwał ustnych - chwaląc dobrą jakość zapewnia się powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły. Przy pochwałach ustnych należy też jednak pamiętać, że nie zawsze dobre jest chwalenie efektu końcowego, lecz czasem należy stosować wzmacnianie pośrednie, czyli chwalić sposób osiągnięcia sukcesu (np. zamiast chwalić dobre wyniki w nauce, powiedzieć "podziwiam cię za to, jak bardzo się starałeś"). Dla dobrej motywacji warto też przypominać ludziom o ich minionych sukcesach, szczególnie gdy w chwili obecnej odnoszą porażki. Powinniśmy ludziom pomagać, gdyż właśnie z takich drobnych sukcesów budują oni swój życiowy sukces.

Obok wzmocnienia pozytywnego jakim są nagrody i pochwały powinniśmy też stosować wzmocnienie negatywne, czyli kary. Jeśli będziemy stosować same nagrody to po pewnym czasie nasi podwładni się do tego przyzwyczają i nie będzie to wywierać odpowiednio dużego wpływu na ich motywację. Stosując wzmocnienia negatywne, powinniśmy się jednak trzymać pewnych zasad: po pierwsze powinniśmy stosować kary i nagany w taki sposób, aby karani uczyli się unikania danych zachowań, nie zaś źródła kary, czyli powinniśmy karać wtedy, gdy jest to potrzebne, mieć na względzie dobro innych i całej organizacji, a nie mścić się za byle drobiazg. Poza tym reprymenda powinna być udzielana zaraz po występku. Powinniśmy od razu wpływać na zmianę postępowania. Bardzo ważne jest też, aby ustalić sposób zmniejszania natężenia kary w miarę ustawania niepożądanego zachowania. Czyli powinniśmy stopniowo przywracać odebrane karanemu przywileje w miarę poprawy, gdyż zachęca to do zaniechania niepożądanego działania i nie tworzy się błędne koło, takie jak wtedy, gdy stosujemy coraz większą karę. Poza tym, jeśli kara nie odnosi zamierzonego efektu, warto spróbować nagradzać wszystko to, co nie jest niepożądanym działaniem.

Jedną z funkcji motywacji jest stworzenie współzawodnictwa, pod warunkiem jednak, że jest stosowane z umiarem. Ludzie starają się być lepsi od innych i dlatego, jeśli rozbudzimy w nich chęć współzawodnictwa, będą pracować wydajniej, będą starali się osiągać wyniki lepsze niż inni. Pamiętajmy jednak, że jeśli będziemy w podwładnych przesadnie mocno wywoływać chęć współzawodnictwa, mogą oni pomyśleć, że się nimi manipuluje. Mogą też zacząć przeszkadzać innym w osiągnięciu lepszych wyników, co w efekcie może obniżyć wydajność grupy. Rozbudzając w ludziach chęć współzawodnictwa, powinniśmy robić to w sposób umiejętny, gdyż w przeciwnym wypadku raczej zniechęcimy ich do pracy niż będziemy motywować. McGinnis podaje przykład dobrego porównania i złego porównania: mówienie do dziecka "Dlaczego nie możesz mieć takich dobrych stopni jak twój brat?" zniechęca go do pracy, gdyż w pytaniu tym od razu zakładamy, że dziecko to jest gorsze od swojego brata. Możemy też powiedzieć: "Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?" - jest to przykład dobrego porównania. Możemy też wykorzystać do tego celu gniew lub wspólnego wroga. Posiadanie wspólnego wroga może łączyć ludzi, pamiętajmy jednak, że należy działać bardzo ostrożnie i że gniew powinien być skierowany na właściwy obiekt, a także nie powinniśmy wywoływać zbędnej nienawiści.

Dobry przywódca powinien mieć umiejętność motywowania ludzi do pracy w grupie. W grupach ludzie pracują znacznie lepiej, wydajniej niż pojedynczo, pod warunkiem jednak, że stworzy się odpowiednią atmosferę. Dzieje się tak dlatego, gdyż potrzeba przynależności jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka. Czasem ludzie przywiązują się do grupy aż do tego stopnia, że nie odchodzą nawet wtedy, gdy mają możliwość podjęcia lepiej płatnej pracy. Dobry przywódca nie powinien zajmować się kontrolowaniem jakości i bezpośrednim nadzorem podległych mu pracowników. Powinien doprowadzić do tego, aby ludzie czuli się odpowiedzialni za to, co robią i kontrolowali się sami. Należy przy tym pamiętać, aby nie wyzyskiwać pracowników (powinni oni widzieć, że przywódca ma na celu dobro grupy, nie zaś jedynie własne dobro), nie dawać obietnic bez pokrycia i traktować podwładnych uczciwie (inni bacznie obserwują poczynania szefa i jeśli zauważą faworyzowanie lub inne przejawy nieuczciwego traktowania jednostek, wyrabiają sobie złą opinię o całej firmie) - właśnie dlatego szefowie chcący zadowolić wszystkich i często ustępujący podwładnym są nisko oceniani. Nie oznacza to oczywiście, aby wcale nie pomagać pracownikom nie dającym sobie rady. Każdy przypadek trzeba rozpatrywać indywidualnie. Należy to jednak robić w taki sposób, aby nie wyrządzić krzywdy innym.

Konflikty są nieodzownym składnikiem naszego życia. Powodują wiele skutków negatywnych, takich jak obniżenie wydajności pracy, choroby, zwolnienia z pracy i konieczność przyuczania nowych pracowników. Jeśli konflikty wewnątrz grupy nie są rozwiązywane w odpowiedni sposób, może to doprowadzić do mobbingu* wewnątrz niej lub do jej rozpadu. Przywódca powinien posiadać umiejętność wysłuchania zbuntowanych jednostek i dojścia z nimi do porozumienia, zanim zdążą oni podburzyć innych. Wyrzucanie buntujących się pracowników nie jest dobrym rozwiązaniem, gdyż nierzadko są to wysoko wykwalifikowani fachowcy a poza tym ich wyrzucenie może spotkać się ze sprzeciwem ze strony grupy. Dlatego też mało ważne sprzeczki należy tolerować - nigdy nie można zadowolić wszystkich. Przed podjęciem ostatecznej decyzji co do sposobu rozwiązania konfliktu należy ocenić stopień jego niszczącej działalności oraz zasługi i kwalifikacje odpowiedzialnych za konflikt pracowników. Często udaje się rozwiązać spory poprzez rozmowę z niezadowolonymi pracownikami, przy czym powinno być to rozwiązanie polubowne, nie zaś oparte na groźbach. Czasem jednak zachodzi potrzeba przeniesienia pracownika na inne stanowisko lub nawet zwolnienia go. Nie należy się tego bać, jeśli jest to jedyne wyjście. Przede wszystkim należy jednak "oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze" i nie podejmować pochopnych decyzji.

Bardzo ważne jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się "przelać" tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli. Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów (nawet jeśli wymaga to odbycia długiej podróży). Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować nad ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy też wyrobić w sobie odporność na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei.

--------------------------------------------------------------------------------

*(ang.; psych.) zjawisko występujące w miejscach pracy polega na wrogim i nieetycznym, systematycznie powtarzającym się zachowaniu, skierowanym wobec jednej lub paru osób

--------------------------------------------------------------------------------

Bibliografia

Stoner J.A., Wenkel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992

Czaermińska A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Organizacja i zarządzanie, WUG, 1998

McGinnies A.L., Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa, 1992 Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1992