Program skutecznego motywowania

Motywacja, efektywność i zadowolenie

Przewodzenie jest główną częścią roli kie­rownika, polegającej na pracy z innymi i przez innych dla osiągania celów organizacji. Skuteczność kierownika zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych, to jest od motywowania podwładnych, wpływania na nich, kierowania nimi i porozumiewania się z nimi.

Znaczenie motywacji

Zrozumienie motywacji — tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi — zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby uzyskać największą efektywność pod­władnych. Jednakże większość kierowników osiągających powodzenie przeko­nała się w praktyce, że ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty — wyrażane nie tylko słowami, ale i czynami — i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą mieć świadomość powodzenia w pracy. Na przykład IBM świadomie ustala plany sprzedaży na poziomie dostatecznie niskim, aby

większość jego sprzedawców mogła je realizować. Większość ludzi ma automotywację oraz dąży do autonomii i swobody wykonywania swoich zadań na własny sposób. Kierownicy, którzy potrafią znaleźć klucz do wewnętrznej motywacji pracowników, mogą korzystać z ogromnego źródła produktywnej energii.

Omówię tu zarówno stare, jak i nowe poglądy teoretyczne dla zrozumienia współczesnej wiedzy o motywacji oraz jej związkach z zachowaniami w pracy i zadowoleniem. Przy rozważaniu tych teorii należy pamiętać, że nie tylko motywacja wywiera wpływ na efektywność danej osoby. W grę wchodzą także jej uzdolnienia oraz zrozumienie, jakie zachowania są potrzebne dla osiągnięcia wysokiej efektywności (i dużego zadowolenia). Ten czynnik nosi nazwę po­strzegania roli. Motywacja, uzdolnienia i postrzeganie roli są wzajemnie powiązane. Jeśli więc którykolwiek z tych czynników zniechęca do podnoszenia efektywności lub ją hamuje, efektywność prawdopodobnie będzie niska, nawet gdy pozostałe czynniki zachęcają do jej zwiększania.

Wcześniejsze poglądy na motywację w organizacjach

Teorie zarządzania z czasem zmieniały się i dostosowywały do zmian w istocie zadań kierowników. Na przykład dawni kierownicy mieli do czynienia z podwładnymi, spełniającymi stosunkowo nieskomplikowane zadania, podczas gdy wielu, jeśli nie większość kierowni­ków dnia dzisiejszego, ma do czynienia z osobami wykonującymi złożoną pracę. Zauważmy też, że z czasem narastało zrozumienie skutecznego i nieskutecznego sposobu postępowania kierowników oraz znaczenia sił spo­łecznych w miejscu pracy. Te czynniki wpłynęły także na rozwój myśli kierowniczej.

Na różnych etapach rozwoju tej myśli kierownicy przyjmowali różne modele i teorie motywacji. Przedstawię trzy spośród nich w kolejności ich powsta­wania: model tradycyjny, model stosunków współdziałania i model zasobów ludzkich. Jak zobaczymy, poglądy kierowników na motywację kształtują w dużym stopniu sposoby kierowania ludźmi.

Model tradycyjny

Tradycyjny model motywacji wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organi­zacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników — im więcej produ­kowali, tym więcej zarabiali.

Pogląd ten zakładał, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Robotników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym; jedynym ich wkładem jest ich praca. W wielu sytuacjach to podejście było skuteczne. Jednakże w miarę zwiększania sprawności robotników do wykonania określonego zadania potrzebna była mniejsza ich liczba. Z czasem kierownicy zmniejszali wielkość zachęt płacowych. Powszechne stały się redukcje, a robotnicy dążyli raczej do pewności pracy niż do przejściowych tylko i nieznacznych podwyżek płac.

Model stosunków współdziałania

Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza. Elton Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Mayo i inni uważali, że kierownicy mogą też motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia.

W efekcie pozostawiono pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz funkcjonowaniu organizacji.

W modelu tradycyjnym sądzono, że robotnicy uznają autorytet kierowni­ctwa w zamian za wysoką płacę, możliwą w wyniku sprawnego systemu zaprojektowanego przez kierownictwo i stosowanego przez robotników. W mo­delu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem zwracają uwagę na ich potrzeby. Cele kierowników były jednak nadal takie same — doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników.

Model zasobów ludzkich

Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, oraz badacze, jak Argyris i Likert, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wy­rafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że mo­tywacja pracowników składa się z wielu czynników — nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Dowodzili, że większość ludzi z góry jest motywowana do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Twierdzili, że pracownicy mogą uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrej pracy w wyniku zadowolenia, jak w modelu stosunków współdziałania). Tak więc można im powierzyć znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań.

Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni zatem skłaniać robotników do podporządkowania się ich celom przez przekupywanie ich wysokimi płacami, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności (w tablicy przedsta­wiono te trzy podejścia).

W jednym z badań stwierdzono, że współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania, starają się

zmniejszyć opór podwładnych podnosząc morale i zadowolenie. W odniesieniu do siebie wolą jednak model zasobów ludzkich: uważają, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystane i pragną uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności.

Punkty widzenia na motywację

Warto dokonać przeglądu głównych teorii motywacji, gdyż każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło na to, jak motywacja wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są teorie treści, zajmujące się tym, „co" się motywuje, oraz teorie procesu, koncentrujące się na tym, „jak" się motywuje. Trzeci punkt widzenia — teorie wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań.

Teorie treści

Teorie treści wiążą się z takimi nazwiskami, jak Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson i McClelland. Niektóre z nich są znane kierownikom, gdyż autorzy ci wywarli duży wpływ na dziedzinę kierownictwa oraz ukształtowali myśli i działania kierowników-praktyków.

Z perspektywy teorii treści podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka, powodujących, że postępuje on w określony sposób. Stara się ona odpowiedzieć na pytania w rodzaju: Jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać? Co zmusza ich do działania? Zgodnie z tym poglądem, ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do redukcji lub spełnienia tych potrzeb. Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby.

Na przykład pracownik o silnej potrzebie osiągnięć może mieć motywację do pracy w godzinach nadliczbowych, by zakończyć trudne zadanie w przewi­dzianym terminie; pracownik o silnej potrzebie szacunku dla samego siebie

będzie miał motywację do bardzo starannej pracy, prowadzącej do wytwarzania wyrobów o wysokiej jakości.

Na pierwszy rzut oka podejście to wydaje się proste: wskazuje, że kierownicy mogą określić potrzeby podwładnych przez obserwowanie ich postępowania i przewidzieć ich działania przez uświadomienie sobie tych potrzeb. W praktyce jednak motywacja jest sprawą bardziej złożoną. Istnieje kilka powodów tej złożoności.

Po pierwsze, potrzeby poszczególnych ludzi różnią się znacznie i z upływem czasu podlegają zmianom. Ponadto indywidualne różnice ogromnie komplikują motywacyjne zadania kierownika. Wielu ambitnych kierowników, o wysokiej motywacji do uzyskania władzy i pozycji, z trudem pojmuje, że nie wszyscy podzielają ich wartości i dążenia. Stwierdzają oni zatem, że próby motywowania podwładnych są sprawą trudną i zniechęcającą.

Po drugie, różnią się też u poszczególnych ludzi sposoby przekształcania potrzeb w działania. Ktoś o silnej potrzebie bezpieczeństwa może zachowywać ostrożność i unikać odpowiedzialności z obawy przed niepowodzeniem i wy­rzuceniem z pracy. Ktoś inny z taką samą potrzebą bezpieczeństwa może dążyć do zwiększenia zakresu odpowiedzialności z obawy przed utratą pracy ze względu na małą efektywność.

Po trzecie, ludzie nie zawsze działają konsekwentnie dla zaspokojenia swoich potrzeb, a motywy ich działania mogą się zmieniać. Jednego dnia podwładny może przewyższyć wszystkie nasze oczekiwania, a innego wykonać podobne zadanie w sposób przeciętny.

Wreszcie reakcje poszczególnych osób na zaspokojenie lub niezaspokojenie potrzeby są różne. Niektórzy ludzie o dużej potrzebie bezpieczeństwa, którym nie udało się osiągnąć celu (np. wykonać planu sprzedaży), mogą ulec frustracji i zrezygnować z dalszych starań. Inni zaś są gotowi do zdwoje­nia wysiłków (np. szukając nowych klientów lub ponownie odwiedzając dotychczasowych).

Im więcej wiemy o ludziach wokół nas (i o nas samych), tym łatwiej nam będzie zrozumieć ich potrzeby i motywacje. Jednakże zachowania ludzi zależą od tak wielu złożonych spraw i możliwości, że na pewno wielokrotnie nasze prognozy będą mylne.

Teorie procesu

Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Według tego poglądu, potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować. Na przykład ludzie mogą dostrzegać dużą szansę uzyskania pewnej nagrody (np. podwyżki płac), jeśli będą działać w określony sposób (np. ciężko pracować). Ta nagroda stanowić będzie zachętę lub motywację ich zachowań.

Podstawą teorii procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań, to znaczy, czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Jeśli na przykład przewiduje ona, że dotrzymanie terminu przyniesie jej pochwałę przełożonych, a niedotrzyma­nie — ich niezadowolenie, i jeśli ta osoba woli pochwały, to będzie motywowana do terminowego wykonania zadań. Przeciwnie, jeśli ta osoba przewiduje, że

dotrzymanie terminu nie spowoduje pochwały, może nie odczuwać motywacji do takiego postępowania.

Dodatkowym czynnikiem motywacji jest wartościowość czy siła preferencji danej osoby dla określonego wyniku. Jeśli na przykład przewiduje się, że przekraczanie planów produkcyjnych przyniesie awans na stanowisko kierow­nicze i jeśli bardzo się tego pragnie, będzie to powodować silną motywację do przekraczania tych planów.

Teorie wzmocnienia

Teorie wzmocnienia, wiążące się z osobą B.F. Skinnera i innych, często noszą także nazwę modyfikacji zachowań. Teorie te nie korzystają z koncepcji motywu lub procesu motywacji. Zajmują się natomiast tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Według tego poglądu, ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przy­jemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Skoro na ogół ludzie wolą efekty przyjemne, to raczej będą unikać zachowań o przykrych konsekwencjach. Na przykład poszczególne osoby skłonne są do przestrzegania prawa — czy wykonywania uprawnionych poleceń kierownika — gdyż nauczyli się w domu i w szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę.

Systemowy pogląd na motywację w organizacjach

Pojawia się tu pytanie, jak przy tak różnych poglądach na motywację kierownicy mogą wykorzystać obecny stan wiedzy do lepszego zrozumienia zachowań poszczególnych osób w organizacji? Lyman Porter i Raymond Myłeś wskazują, że najprzydatniejszy dla kierowników jest systemowy pogląd na motywację.

Cechy indywidualne	Cechy stanowiska	Cechy sytuacji roboczej
Zainteresowania Postawy (przykłady) względem: siebie, posady poszczególnych aspektów sytuacji roboczej Potrzeby (przykłady): bezpieczeństwa społeczne osiągnięć	Przykłady: -rodzaje zadowolenia wynikającego z istoty pracy - stopień samodzielności -ilość bezpośrednich informacji o efektywności - stopień różnorodności zadań	Środowisko pracy: -koledzy -przełożony(eni) Działania organizacji: praktyka wynagradzania a)w całym systemie, b)indywidualnego -kultura organizacji

Uważają oni, że do zrozumienia motywacji i zachowań pracownika niezbędne jest uwzględnienie całego zbioru, czyli systemu, sił oddziałujących na pracow­nika. Taki system składa się z trzech zbiorów zmiennych wpływających na motywację w organizacjach: cech indywidualnych, cech stanowiska i cech sytuacji roboczej.

Cechy indywidualne to zainteresowania, postawy i potrzeby wnoszone przez człowieka do sytuacji roboczej. Oczywiście, ludzie różnią się pod względem tych cech, a zatem różni się też ich motywacja. Na przykład jedna z osób może pragnąć prestiżu, a więc motywuje ją stanowisko z imponującym tytułem. Inna może chcieć pieniędzy, a więc motywacją są dla niej wysokie zarobki.

Cechy stanowiska to cechy zadań pracownika. Obejmują one zakres odpo­wiedzialności, różnorodność zadań oraz atrakcyjność pracy na danym stano­wisku. Praca, która z natury sprawia zadowolenie, dla większości ludzi będzie bardziej motywująca niż praca tego pozbawiona.

Cechy sytuacji roboczej to cechy środowiska pracy danego pracownika. Czy koledzy zachęcają pracownika do podnoszenia czy obniżenia wydajności? Czy przełożeni wynagradzają osiągnięcia, czy je pomijają? Czy kultura organizacji sprzyja trosce o jej członków, czy też skłania do zimnego i obojętnego formalizowania?

Cechy indywidualne

Każdy wnosi do sytuacji roboczej własne zainteresowania, postawy i potrzeby. Omówimy obecnie niektóre aspekty naszego rozumienia ludzkich potrzeb i motywacji.

Hierarchia potrzeb ludzkich. Teoria hierarchii potrzeb zaproponowana przez Masłowa przyciągnęła uwagę • kierowników w stopniu chyba większym niż jakakolwiek inna teoria motywacji. Wynika to stąd, że nie tylko klasyfikuje ona potrzeby ludzkie w dogodny sposób, ale też wynikają z niej bezpośrednie wnioski dotyczące kierowania zachowaniami ludzi w organizacjach.

Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb:

1. Fizjologicznych — potrzeby powietrza, wody, jedzenia i płci.

2. Pewności — potrzeby bezpieczeństwa, porządku, braku lęku lub zagrożenia.

1. Przynależności i milości (czyli potrzeby społeczne) — potrzeby miłości, uczucia,
   poczucia przynależności, kontaktu z innymi ludźmi.

2. Uznania — potrzeby osiągnięć, szacunku i uznania dla samego siebie oraz
   szacunku ze strony innych.

3. Samorealizacji — potrzeby rozwoju, poczucia spełnienia, realizacji własnego potencjału.

Według Masłowa człowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od bieżącej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjo­logiczna musi być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeby wyższego rzędu.

Praktyczne wnioski wynikające z tej teorii dla motywacji w organizacjach są liczne. Podstawowe fizjologiczne potrzeby pracownika muszą być zaspokojone

za pomocą płacy wystarczającej do nakarmienia, zapewnienia mieszkania oraz ochrony pracownika i jego rodziny. Istotne jest zagwarantowanie bezpiecznego miejsca pracy przez stosowanie przez kierowników zachęt, które mają zapewnić pracownikom szacunek, poczucie przynależności czy możliwości rozwoju. Potrzeby bezpieczeństwa wymagają bezpieczeństwa pracy, ochrony przed wymuszaniem lub poczuciem arbitralnego postępowania oraz wyraźnie ustalo­nych regulaminów.

W nowoczesnej organizacji, zazwyczaj (choć nie zawsze), zadowalająco zaspokajane są potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa. Potrzeby przynależności i miłości, najsilniej odczuwane w stosunku do własnej rodziny, mogą też być zaspokajane w środowisku społecznym przez przyjaźnie i „należenie do paczki" w pracy. Środowisko pracy jest środowiskiem społecznym. Jeśli pracownicy nie będą się czuli integralną częścią organizacji, odczuwać będą frustrację w wyniku nie zaspokojonej potrzeby przynależenia i raczej nie będą reagować na okazje lub zachęty wyższego rzędu.

Maslow opisał dwa rodzaje potrzeb uznania — dążenie do osiągnięć i kompetencji oraz dążenie do pozycji i poważania. Ludzie chcą dobrze pracować; chcą też odczuwać, że wykonując swoje zadania osiągają coś ważnego. Kierownicy mają wiele sposobów zaspokajania obu rodzajów potrzeb uznania u pracowników przez przydzielanie im zadań stawiających wyzwanie, informowanie o wynikach, docenianie efektów pracy, osobiste zachęty i wcią­ganie pracowników do ustalania celów i podejmowania decyzji.

Według Masłowa, po wystarczającym zaspokojeniu wszystkich pozostałych potrzeb, pracowników motywować będzie potrzeba samorealizacji. Będą oni dążyć do znaczenia i osobistego rozwoju w pracy oraz aktywnie poszukiwać nowych dziedzin odpowiedzialności. Maslow podkreśla, że na tym szczeblu różnice indywidualne są największe. Dla niektórych środkiem do samorealizacji może być wysoka jakość wykonywanej pracy, a dla innych — wymyślanie twórczych, pożytecznych pomysłów. Zdając sobie sprawę z różnorodnych potrzeb samorealizacji podwładnych, kierownik może stosować rozmaite spo­soby umożliwiające im osiąganie celów osobistych i organizacji.

Potrzeba osiągnięć i zachowania przedsiębiorcze. John W. Atkinson i inni utrzymują, że wszystkie zdrowe dorosłe osoby mają zapas potencjalnej energii. Sposób wyzwolenia i wykorzystania tej energii zależy od siły działania motywacji danej jednostki i od istniejących sytuacji oraz możliwości. Dążenie jednostki do określonego celu jest wynikiem: 1) siły podstawowego motywu lub potrzeb wchodzących w grę, 2) nadziei na powodzenie oraz 3) wartości zachęty związanej z celem. Model Atkinsona wiąże zachowania pracowników i ich efektywność z trzema podstawowymi dążeniami, które znacznie różnią się u poszczególnych ludzi: potrzeby osiągnięć, potrzeby władzy i potrzeby przynależności lub ścisłych związków z innymi. Na przykład pewną osobę może motywować silna potrzeba przynależności. Jeśli pracuje w środowisku, w którym istnieją liczne kontakty z innymi pracownikami, nastąpi wyzwolenie potencjalnej energii przynależności danej osoby i zadowolenie z pracy może być znaczne. Jeśli zaś środowisko pracy jest nieprzyjazne albo dany człowiek musi pracować w samotności, jego potrzeba przynależności nie zostanie zaspokojona w miejscu pracy i motywacja przychodzenia do pracy może być niska.

David C. McClelland bezpośrednio wiąże te koncepcje z przedsiębiorczoś­cią i kierownictwem. (Związki między potrzebą władzy a powodzeniem kiero­wnika omawialiśmy w rozdz. 10). Badania McClellanda wykazały, że silna potrzeba osiągnięć wiąże się ze stopniem motywacji do dobrego wykonywania zadań.

Potrzebę osiągnięć można zdefiniować jako pragnienie wyróżniania się lub osiągania powodzenia w sytuacjach konkurencyjnych. McClelland stwierdził, że ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają kilka cech interesujących kie­rowników:

1. lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów;

2. skłonili są ustalać dla siebie umiarkowanie trudne cele i podejmować rozsądne
   ryzyko dla ich osiągnięcia;

3) przypisują duże znaczenie informacjom o uzyskiwanych przez siebie efektach.
Tak więc ludzie o dużych potrzebach osiągnięć są zazwyczaj silnie moty­
wowani przez konkurencyjne sytuacje robocze stawiające im wyzwanie. Prze­
ciwnie, ludzie o niskich potrzebach osiągnięć na ogół źle się spisują w takich
sytuacjach.

Istnieje wiele dowodów na istnienie korelacji między odczuwaniem potrzeby osiągnięć a wysoką efektywnością. Na przykład sam McClelland stwierdził, że ludzie zdobywający powodzenie w konkurencyjnych zawodach mieli ponad-przeciętne potrzeby osiągnięć. Skuteczni kierownicy, działający w zapewne najbardziej konkurencyjnym środowisku, mieli większe potrzeby osiągnięć niż ludzie o innych zawodach. McClelland później poinformował o znacznych sukcesach w stymulowaniu dorosłych do zwiększania motywacji osiągnięć, a w następstwie do podwyższania efektywności.

Ustalenia te wskazują kierownikowi na znaczenie dostosowania człowieka i zadania. Pracownicy o dużych potrzebach osiągnięć dobrze się czują w pracy stawiającej wyzwanie, dającej zadowolenie, pobudzającej i złożonej. Pracownicy o małych potrzebach osiągnięć wolą sytuacje stabilne, bezpieczne i możliwe do przewidzenia. Lepiej reagują na nadzór życzliwy niż na wymagający i bez­osobowy oraz szukają zadowolenia społecznego w miejscu pracy i u współ­pracowników. Badania McClellanda wskazują też, że kierownicy mogą w pew­nym stopniu stymulować potrzebę osiągnięć u podwładnych przez tworze­nie odpowiedniego środowiska pracy — dając im pewien zakres samodziel­ności, zwiększając ich odpowiedzialność i autonomię, stopniowo przydziela­jąc im coraz trudniejsze zadania oraz chwaląc i nagradzając za wysoką efektywność.

Potrzeby osiągnięć można też podsycać przez lęk przed niepowodzeniem. Kierownicy mogą odczuwać silną motywację do działania w wyniku obawy przed niepowodzeniem w realizowaniu celów własnych lub organizacji oraz przed ewentualną publiczną kompromitacją, gdy te niepowodzenia staną się znane. Odwrotnie, dla niektórych osób motywem działania może być obawa przed sukcesem. Ludzie tacy obawiają się stresu i ciężarów związanych z po­wodzeniem oraz zawiści i niechęci, które może ono wzbudzić u innych.

Cechy stanowiska

Drugą ze zbioru zmiennych wpływającą na motywację w organizacjach są cechy stanowiska i związanych z nim zadań. Na te cechy kierownicy potencjalnie mają największy wpływ. Badacze starali się ustalić, jak określone stanowisko wpływa na chęć dobrego wykonywania związanych z nim obowiązków. Zainteresowanie tą dziedziną rozwinęło się głównie przez stwierdzenie faktu, że powtarzalne prace typu linii montażowej obniżają motywację pracowników i zwiększają nieza­dowolenie. Zrozumienie związków między cechami stanowiska a motywacją wzrosło po opracowaniu przez Fredericka Herzberga teorii dwóch czynników. Jego prace wzbudziły znaczne zainteresowanie że względu na rolę motywacji w codziennym funkcjonowaniu organizacji.

Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy. Pod koniec lat pięćdziesiątych Herzberg ze współpracownikami prowadził badania nad postawami w pracy u dwustu inżynierów i księgowych. Objętych badaniem proszono o przy­pomnienie sobie, kiedy czuli się szczególnie dobrze w pracy, a kiedy źle. Z badań tych Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynika z dwóch odrębnych zbiorów czynników, które nazwał wywołującymi zadowolenie (czynnikami motywującymi) i wywołującymi niezadowolenie (czyn­nikami higienicznymi).

Do czynników wywołujących zadowolenie należą: osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse. Wiążą się one z istotą pracy (jej treścią) i z na­grodami bezpośrednio wynikającymi z efektywności w wykonywaniu zadań. Czynniki wywołujące niezadowolenie obejmują płace, warunki pracy i politykę przedsiębiorstwa. Wynikają one ze stosunku pracownika do środowiska orga­nizacji (kontekstu pracy), w którym pracę się wykonuje. Najważniejszym z tych czynników jest polityka przedsiębiorstwa, która w ocenie wielu osób jest główną przyczyną niesprawności i nieskuteczności. Pozytywne oceny tych czynników nie prowadziły do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia.

Prace Herzberga krytykowano za metodę zbierania danych. Zakładał on bowiem, że wszyscy dokładnie zrelacjonują swoje zadowalające i niezado­walające doświadczenia. Dalsze badania wskazują, że dwuczynnikowa teoria nadmiernie upraszcza związek między zadowoleniem a motywacją i że te same czynniki mogą prowadzić do zadowolenia z pracy u jednych i do niezadowolenia u drugich.

Niemniej nadal uważa się teorię Herzberga za ważny przyczynek do zrozumienia wpływu cech stanowiska na zadowolenie, motywację i efektywność. Na przykład prace Herzberga i jego współpracowników wywarły duży wpływ na programy wzbogacania pracy.

Cechy sytuacji roboczej

Sytuacja robocza, trzeci ze zbiorów zmiennych mogących wpływać na mo­tywację do pracy, obejmuje dwie kategorie: działania organizacji — politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji — oraz bezpośrednie środowisko pracy.

Polityka, systemy wynagradzania i kultura organizacji. Ogólna polityka per­sonalna organizacji, metody wynagradzania poszczególnych jej pracowników i kultura organizacji są przekładane na działania organizacji, wywierające wpływ i motywujące pracowników.

Polityka personalna, obejmująca tabele płac oraz świadczenia socjalne (urlopy, emerytury itp.), na ogół wywiera niewielki wpływ na indywidualną efektywność. Jednakże polityka ta zachęca pracowników do pozostania w orga­nizacji albo odejścia z niej oraz oddziałuje na możliwości przyciągnięcia nowych pracowników.

System wynagrodzeń na ogół wywiera największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność, pod warunkiem skuteczne­go ich stosowania. Nagroda lub wynagrodzenie musi, w myśl pracownika, uzasadniać dodatkowy wysiłek potrzebny do zwiększenia efektywności oraz bezpośrednio kojarzyć się z jej wzrostem, aby było wiadomo, za co jest przydzielana; musi też być uznawana za słuszną przez pozostałych członków grupy roboczej, aby nie czuli się urażeni i nie odpłacali obniżeniem własnej efektywności.

Kultura organizacji — wspólne normy, wartości i poglądy jej członków -może podnosić lub obniżać indywidualną efektywność. Pracownik, którego osobowość nie zgadza się z kulturą jego organizacji — na przykład człowiek twórczy, niekonwencjonalny, o małym szacunku dla autorytetów, pracujący w konserwatywnej firmie księgowej - nie będzie miał równie wysokiej motywacji, jak pracownicy, którzy odpowiadają tej kulturze. Ponadto niektóre rodzaje kultur mają większe szansę na skuteczne motywowanie pracowników niż inne. Kultury sprzyjające szacunkowi dla pracowników, integrujące ich w pro­cesie podejmowania decyzji oraz zapewniające im samodzielność w planowaniu i wykonywaniu zadań zachęcają do większej efektywności niż kultury zimne, bezduszne, o ostrej dyscyplinie.

Jako kierownicy pragniemy motywować pracowników do podwyższenia efektywności, do lojalności i oddania organizacji, do stabilności zatrudnienia. Najoczywistszą i najczęściej stosowaną zachętą są pieniądze; nie są one jednak jedynym środkiem motywacji robotników. W istocie dziś robotnicy, przy założeniu, że traktują wynagrodzenie jako sprawiedliwe, reagują na takie zachęty pozafmansowe, jak dodatkowe urlopy, elastyczny czas pracy, opieka dzienna nad ich dziećmi, obiekty rekreacyjne w miejscu pracy oraz dowóz do pracy i z pracy organizowany przez firmę. W systemie motywacji mieszczą się też obok płac i nagród inne zachęty finansowe, jak korzystniejsze plany emerytalne, akcje przedsiębiorstwa, jego udział w kosztach dalszej nauki pracownika i udzielanie pożyczek na zakup samochodu lub domu.

Mimo zalet wiązania płacy z efektywnością wiele organizacji nie usiłuje stosować dodatkowego wynagrodzenia jako czynnika motywacji. Trudno jest bowiem dokładnie obliczyć indywidualną efektywność, zwłaszcza na stano­wiskach, które nie poddają się bezpośredniej kwantyfikacji, jak w wielu przypadkach w produkcji lub w sprzedaży. Ponadto tam, gdzie kierownicy nie widzą możliwości określenia różnic w indywidualnej efektywności, wolą przyznawać pracownikom wykonującym ten sam rodzaj zadań mniej więcej takie same uposażenia, aby uniknąć zadrażnień z powodu trudnych do uzasadnienia różnic płacowych.

Bezpośrednie środowisko pracy. Obejmuje ono postawy oraz działania kolegów i przełożonych, a także „klimat", jaki tworzą. Liczne badania wykazały, że grupy kolegów w sytuacji roboczej mają ogromny wpływ na motywację i efektywność człowieka. Większość ludzi pragnie przyjaźni oraz uznania ze strony kolegów i zachowuje się zgodnie z normami i wartościami swojej grupy. Jeśli grupa ma do kierownictwa nastawienie „my przeciw nim" i uważa ludzi wysoce wydajnych za „łamiących normy", to jej członkowie nie będą się starać pracować na najwyższym poziomie, a nawet mogą być motywowani do słabej wydajności.

Bezpośredni przełożeni silnie wpływają na motywację i efektywność pra­cowników przez własny przykład i szkolenie oraz przez nagrody i kary — od pochwał, podwyżek płac i awansów do krytyki, degradacji i zwolnienia. Wywierają też duży wpływ na projektowanie pracy i są ważnymi przekaźnikami kultury organizacji, zwłaszcza w stosunku do nowo przyjętych pracowników. Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wskazują, że „bohaterowie" korporacji -kierownicy, którzy uosabiają wartości jej kultury — stanowią panteon modeli ról dla kierowników i pracowników. Kierownicy, którzy wzorują się na za­chowaniach bohaterów organizacji, z kolei przekazują wartości kultury swoim podwładnym.

Wpływ poprzednich skutków na zachowania

Ważny — i sporny — pogląd na sposób wpływania na ludzkie postawy opiera się na spostrzeżeniu, że skutki postępowania danej osoby w określonej sytuacji wpływają na jej zachowania w przyszłych podobnych sytuacjach. Na tej podstawie opracowano techniki zmieniania postępowania ludzi. Techniki takie, znane jako „modyfikacje zachowań", zostały m.in. zaproponowane przez B. F. Skinnera. Ich implikacje, że można przewidzieć indywidualne zachowania na podstawie poprzednich doświadczeń danej osoby, niepokoją niektórych spośród tych, którzy są mocno przekonani o swobodnym wyborze zachowań przez człowieka.

Jednakże nie trzeba się zgadzać ze wszystkimi założeniami leżącymi u pod­staw tych technik, by dostrzec, że stanowią one fragment codziennego życia zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nimi. Powszednimi działaniami modyfikującymi zachowania są: wynagradzanie dziecka za posłuszeństwo; uśmiechanie się do kogoś, kogo lubimy; marszczenie czoła, gdy się z czymś nie zgadzamy; stawianie stopni za wypracowania; podnoszenie płacy wysoce wydajnego pracownika. Zakładamy, że adresaci takich działań będą zacho­wywać się w sposób przez nas pożądany.

Zachowania w pracy są przedmiotem uczenia się. Ludzie uczą się być dobrymi lub słabymi kierownikami. Uczą się wykonywać zadania dobrze lub źle oraz punktualności, współdziałania, przyjaznego stosunku do współpracowni­ków itd. Modyfikacja zachowań w organizacjach koncentruje się na usta­nawianiu sytuacji roboczych —jak polityka nagradzania i wyrażania uznania — ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy, przynoszących im zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji.

Modyfikacja zachowań

Teoria modyfikacji czy uczenia zachowań opiera się na prawie skutku, które stwierdza, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopo­dobnie zostanie powtórzone, zachowanie zaś o konsekwencjach ujemnych, karzących, raczej nie będzie powtarzane. Można uważać, że w organizacji częstotliwość różnych zachowań zależy od bezpośrednich skutków tych za­chowań. Jeśli na przykład pracownicy ciężko pracują, aby osiągnąć cele organizacji, i otrzymują za to premie lub przywileje, to prawdopodobnie ponowią swoje starania, gdy ustalony zostanie nowy zbiór celów. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco:

Bodziec -> Reakcja -> Konsekwencje -» Przyszłe reakcje

Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka (reakcja) wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia (bodziec) jest przyczyną określonych kon­sekwencji. Jeśli konsekwencje są pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie miał podobne reakcje w podobnych sytuacjach, ale jeśli konsekwencje te są nieprzyjemne, będzie zmieniać swoje zachowania, aby ich uniknąć.

Z tego wynika, że jeśli kierownik pragnie zmienić zachowania podwładnego, powinien zmienić konsekwencje tych zachowań. Na przykład pracownik, który się często spóźnia, może uzyskać motywację do punktualnego przychodzenia (zmiana zachowań), jeśli kierownik wyrazi mu uznanie za każde przyjście przed czasem lub na czas (zmiana konsekwencji), zamiast zlekceważyć całą sprawę. Spóźnienia można też wyeliminować przez okazywanie dużego niezadowolenia z ich powodu. Jednakże, jak zobaczymy, badacze uważają, że na ogół skutecz­niejsze jest nagradzanie pożądanych zachowań niż karanie niepożądanych.

Aby konsekwencje poprzedniego zachowania wpływały na postawę czło­wieka, ważne jest, by wyraźnie wynikały z tego zachowania. Jednym z powodów, dla których kierownikom często nie udaje się motywowanie pracowników, jest to, że stosowane przez nich wzmocnienia są nadmiernie oddalone od działań podwładnego. Na przykład informowanie podwładnych dopiero przy co­rocznym przeglądzie ich zarobków o tym, że dobrze pracowali, ma zapewne mniejsze oddziaływanie motywacyjne niż pochwała zaraz po szczególnie dobrym wykonaniu przez nich określonego zadania.

Metody modyfikowania zachowań

Kierownicy mogą posługiwać się czterema technikami modyfikowania za­chowań podwładnych: pozytywnym wzmocnieniem, uczeniem unikania, wy­gaszaniem i karaniem.

Pozytywne wzmocnienie. Pozytywnym wzmocnieniem jest konsekwencja po­przedniego zachowania, która zachęca do powtarzania danego zachowania. Wzmocnienia mogą być pierwotne lub wtórne. ..Wzmocnienia pierwotne, jak woda czy pokarm, zaspokajają potrzeby biologiczne. Wzmocnienia wtórne są nagrodą ze względu na pozytywne skojarzenia w przeszłości dla danej osoby. Często spotykanymi wzmocnieniami wtórnymi są pochwały, awanse i pieniądze; większość ludzi uważa je za przyjemne, jest zatem skłonna powtarzać zacho­wania, które przynoszą takie nagrody. Pozytywne wzmocnienia są różne dla różnych osób; kierownicy muszą zatem albo opracować system nagród odpo­wiedni dla wszystkich członków ich grupy roboczej, albo dostosować nagrody do każdego z osobna.

Uczenie unikania. Uczenie unikania następuje wtedy, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji. Większość prawo­rządnych zachowań w naszym społeczeństwie opiera się na uczeniu unikania: na przykład ludzie uczą się ostrożnie prowadzić samochód, aby uniknąć wypadku. W miejscu pracy uczenie unikania zazwyczaj występuje wtedy, gdy koledzy lub przełożeni krytykują działania danego pracownika („To ostatnie sprawozdanie było naprawdę marne" albo „Kiedy nauczysz się robić to, co do ciebie należy?"). Pracownik będzie starać się unikać w przyszłości krytyki przez lepszą pracę.

Wygaszanie. Wygaszanie i kary mają na celu raczej redukowanie niepożądanych zachowań niż wzmacnianie zachowań pożądanych. Wygaszanie polega na braku wzmocnienia po niepożądanym zachowaniu; zachowanie, które się ignoruje, z czasem zanika lub ulega wygaszaniu. Na przykład nauczyciele często stosują wygaszanie dla opanowania niepożądanego zachowania w klasie. Ignorując uczniów, wywołujących zakłócenia (zamiast zwracania na nich dodatkowej uwagi przez udzielenie im nagany czy wymówki), nauczyciel unika nagradzania takich zachowań; z czasem uczniowie próbować będą innych rodzajów za­chowań. W miejscu pracy często stosuje się wygaszanie wobec nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych pracowników.

Kary. Przez karanie kierownicy starają się poprawić^ niewłaściwe zachowa­nia podwładnych za pomocą negatywnych konsekwencji. Najczęstszymi for­mami karania w miejscu pracy są: ostra krytyka, potrącenia płac, odebranie przywilejów, degradacja i ograniczenie swobody pracownika w wykonywaniu zadań.

Chociaż większość krytykujących metody modyfikacji zachowań ze wzglę­dów etycznych koncentruje się na karach, Skinner i inni behawioryści zalecają raczej stosowanie pozytywnego wzmocnienia. Kara wskazuje jedynie danej osobie, czego nie należy robić, a nie, co należy robić. Tak więc po jednym błędzie może ona popełnić inny, w czasie gdy próbuje metodą prób i błędów wyszukać zachowanie, które nie pociągnie za sobą kary. Ponadto kara wywołuje urazę, co zazwyczaj obniża efektywność. Dla większości członków organizacji, dojrzałych i pragnących być efektywnymi, pozytywne wzmocnienie (w razie potrzeby skojarzone z wygaszaniem) jest skuteczniejsze i bardziej ludzkie.

Teoria uczenia się w praktyce

Kierownicy, czy sobie z tego zdają sprawę, czy nie, ciągle wpływają na zachowania podwładnych przez przydzielanie lub wstrzymywanie nagród. Aby wpływ kierowników był skuteczniejszy, powinni oni wiedzieć jak najlepiej stosować wzmocnienie.

Pierwszą ogólną zasadą jest uświadomienie sobie, że to, co jest nagrodą dla jednej osoby, nie musi nią być dla innej. Na przykład obietnica dodatkowych pieniędzy może zachęcić wielu pracowników do pracy w godzinach nad­liczbowych, ale dla innych większą wartość może mieć wolny czas. Stwierdzono też, że w niektórych sytuacjach nagrody wywierają skutek negatywny; na przykład zachęty finansowe mogą w istocie pogorszyć wykonanie zadań, interesujących ze swej istoty. Obietnica dodatkowego wynagrodzenia za wysoką efektywność powoduje zmniejszenie wewnętrznej motywacji do sprawnego działania. Natomiast ostatnie badania amerykańskie i japońskie wykazują, że pochwała efektywnej pracy zwiększa wewnętrzną motywację pracownika.

Kierownik musi też pamiętać, że nie zawsze może brać za dobrą monetę powody zachowań, jakie podaje sam zainteresowany. Dotyczy to zwłaszcza tych sytuacji, w których w grę wchodzi sukces lub niepowodzenie. Lee Ross opisał podstawowy błąd przypisywania, tj. przypisywanie sukcesów swoim wysiłkom, niepowodzeń zaś działaniom innych ludzi lub właściwościom sytuacji.

Kierownicy powinni również wiedzieć, że niektóre schematy wzmocnienia są skuteczniejsze od innych. W schemacie ciągłego wzmocnienia pracownika nagradza się natychmiast, gdy tylko zachowa się on w pożądany sposób; na przykład chwali się go zaraz po prawidłowym wykonaniu każdego zadania. W schemacie cząstkowego wzmocnienia nagrody przyznawane są okresowo; na przykład od czasu do czasu za dobrą pracę, a systematycznie — za wyjątkowe osiągnięcia. Ciągłe wzmocnienie prowadzi do szybszego początkowego uczenia się. Natomiast cząstkowe wzmocnienie powoduje trwalsze zmiany zachowań.

Reguły modyfikowania zachowań. W. Clay Hamner określił sześć reguł sto­sowania technik modyfikowania zachowań czy teorii uczenia się:

Reguły stosowania technik modyfikowania zachowań

Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Aby nagrody skutecznie wzmacniały

zachowania, powinny wynikać z dokonań. Równe nagrody dla wszystkich w efekcie wzmacniają słabe lub przeciętne wyniki, a ignorują wybitne.

Reguła 2: Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania. Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego nie robią, podobnie, jak tym, co robią. Na przykład brak pochwały dla podwładnego, gdy na to zasługuje, może spowodować, że następnym razem jego wyniki będą słabe.

Reguła 3: Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie. Ustalenie normy efektywności pozwala pracownikowi na zrozumienie, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę. Umożliwia to mu stosowną zmianę jego wzorców pracy.

Reguła 4: Powiedz podwładnym co robią źle. Jeśli kierownik powstrzymuje się od nagradzania pracownika bez wskazania, dlaczego nie uzyskał nagrody,

pracownik nie będzie wiedział, jakie zachowanie kierownik uważa za niepożądane. Pracownik może też uznać, że jest przedmiotem manipulacji.

Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych. Udzielenie nagany jest niekiedy

pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć u wszystkich członków grupy roboczej wobec kierownika.

Reguła 6: Bądź sprawiedliwy. Konsekwencje zachowania powinny być odpowiednie.

Należy dawać podwładnym takie nagrody, na jakie zasługują. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie podwładnych zmniejsza wzmacniający efekt nagród.

Wskazał przy tym, że choć reguły te są w sposób oczywisty słuszne, kierownicy często je naruszają.

Fred Luthans i Robert Kreitner opisali systematyczną pięcioetapową procedurę zastosowania teorii uczenia się w kierowaniu zachowaniem w orga­nizacji.

Etap l, identyfikacja, polega na określeniu przez kierownika zachowań niepożądanych.

W etapie 2, pomiaru, kierownik sporządza wykres częstotliwości występo­wania niepożądanego zachowania w czasie. To pozwala mu na ustalenie stopnia zmiany zachowania podwładnego. Może też ułatwić poznanie warunków związanych z tym zachowaniem.

W etapie 3, analizy, kierownik stara się ustalić, co powoduje kontynuację tego zachowania.

Etap 4, interwencja, polega na: a) opracowaniu strategii zmiany zachowania, b) wdrożeniu tej strategii, c) pomiarze częstotliwości nowego zachowania. Kluczem do zmiany postawy podwładnego jest zmiana konsekwencji zacho­wania. Analiza przypuszczalnie wykaże, że niepożądane zachowanie było nagradzane w przeszłości, a zachowanie pożądane — ignorowane (ewentualnie karane). Nowa strategia powinna wynagradzać pożądane zachowanie i igno­rować (a w razie konieczności karać) niepożądane. Przechowuje się rejestr powtarzających się zachowań powodujących problemy. Jeśli nastąpiła zmiana zachowania w pożądanym kierunku, kierownik wybiera schemat wzmocnienia, które je utrzyma — etap 4d.

W etapie 5, oceny, kierownik ustala stopień skuteczności całej procedury. Analizuje się nieskuteczne strategie dla stwierdzenia, dlaczego nie były skute­czne, albo czy istnieją inne osoby lub sytuacje, w odniesieniu do których mogłyby być właściwe. Skuteczne strategie zachowuje się w pamięci do ewentualnego przyszłego zastosowania.

W wielu badaniach skuteczności technik modyfikowania zachowań stwier­dzono zachęcające wyniki. Na przykład Fred Luthans i David Lyman ustalili, że kierownicy, przeszkoleni w pięcioetapowej procedurze modyfikowania za­chowań, zdołali zwiększyć wydajność robotników w swoich działach. Z analizy zaś dziesięciu dużych korporacji, w tym Emery Air Freight, Michigan Bell, Standard Oil i General Electric, wynika, że techniki pozytywnego wzmocnienia przyniosły im znaczne korzyści w usprawnieniu działania, oszczędności kosztów, obecności w pracy oraz wydajności.

Integrujące podejścia

Każdy z omówionych dotychczas poglądów na motywację koncentruje się na jednym z trzech zbiorów zmiennych, przedstawionych w tablicy 14-2. Podejścia integrujące w analizie motywacji uwzględniają dwa lub więcej zbiorów zmien­nych. Jeden z nich, zwany teorią oczekiwań (lub teorią oczekiwań i wartościo­wości), znalazł mocne uzasadnienie w badaniach. Z tego względu, a także z uwagi na ogólność jej zastosowań, teoria ta ma duże znaczenie dla kierowników. Stara się ona przezwyciężyć krytyczne uwagi, adresowane nie­kiedy do innych teorii motywacji, które zakładają podobieństwo wszystkich pracowników i wszystkich sytuacji oraz istnienie jednego najlepszego sposobu motywowania pracowników. Teoria oczekiwań stara się uwzględnić różnice między poszczególnymi osobami i między sytuacjami.

Oczekiwania, wyniki i zachowanie w pracy

Według Davida Nadlera i Edwarda Lawlera, teoria oczekiwań opiera się na czterech założeniach dotyczących zachowań ludzi w organizacji:

1. Zachowanie jest wyznaczone przez wypadkową sil danej osoby i środowiska.
   Ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania, ukształtowane przez poprzednie
   doświadczenia, które wpływają na ich reakcje na środowisko pracy. Różne
   środowiska pracy zazwyczaj powodują odmienne zachowania ludzi.

2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach.
   Decyzje te mogą dotyczyć: a) zachowań członkowskich — przychodzenia do
   pracy, pozostawania w pracy, przynależności do organizacji i b) zachowań robo­
   czych — jak ciężko pracować przy wykonywaniu zadań.

3. Ludzie mają różne potrzeby, pragnienia i cele. Ludzi zadowalają lub zaspo­
   kajają odmienne wyniki. Poznanie indywidualnych potrzeb prowadzi do zro­
   zumienia, jak najlepiej można motywować i nagradzać danego człowieka.

4. Ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane
   zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku. Ludzie skłonni są postępować
   w taki sposób, który — w ich przekonaniu — przyniesie im nagrodę, i unikać
   zachowań, które — według ich oceny — przyniosą im niepożądane kon­
   sekwencje.

Założenia te podsumowuje tzw. model oczekiwań, składający się z trzech głównych części: oczekiwań działań i wyników, wartości oraz oczekiwań wysiłków i efektywności. .

Oczekiwania działań i wyników. Osoby podejmujące lub rozważające określone zachowanie oczekują pewnych konsekwencji. Na przykład robotnik, który

zamierza podwoić swoją produkcję, może oczekiwać, że osiągnięcie to przy­niesie mu pochwałę, wyższą płacę albo może nie spowodować żadnej nagrody; może nawet oczekiwać wrogości ze strony innych robotników. Każdy z ocze­kiwanych wyników wpłynie na jego decyzję co do tego, czy podejmować rozważane zachowanie czy nie.

Wartość. Wynik określonego zachowania ma wartość (siłę) motywacyjną specy­ficzną dla danej osoby. Na przykład możliwość przeniesienia na stanowisko

0 wyższej płacy w innej miejscowości może mieć wysoką wartość dla osób, które
cenią pieniądze albo lubią poznawać nowe środowisko, niską natomiast — dla
osób o silnych związkach z danym sąsiedztwem, z przyjaciółmi lub grupą
roboczą. Wartość, określana przez daną osobę, nie jest obiektywną cechą
samego wyniku; w danej sytuacji jest ona różna dla różnych osób.

Oczekiwania wysiłku i efektywności. Oczekiwanie co do tego, jak trudno będzie skutecznie działać, również wpływa na decyzję o rozpoczęciu działania. Na przykład pracownik dowiaduje się, że zwiększenie przez niego sprzedaży o 50% przyniesie mu upragnioną podwyżkę płac. Przed podjęciem tej decyzji pracownik musi ocenić prawdopodobieństwo osiągnięcia tego wyniku.

W sytuacji wyboru zatem dana osoba na ogół wybierze taki poziom efektywności, który daje największe szansę uzyskania pożądanego wyniku. W istocie pyta: „Czy mogę to zrobić?", „Jeśli to zrobię, to co mi to da?"

1 „Czy to, co mi to da, jest warte mojego wysiłku?".

Odpowiedzi na te pytania zależą w pewnym stopniu od oczekiwanych 'wyników. Wyniki wewnętrzne odczuwane są bezpośrednio przez daną osobę po skutecznym wykonaniu zadania. Należą do nich: poczucie dokonań, zwiększone poczucie własnej wartości, uzyskanie nowych umiejętności. Wyniki zewnętrzne są dziełem kogoś z zewnątrz, jak przełożony lub grupa robocza. Są to nagrody, pochwały, awanse. Dany poziom osiągnięć może wiązać się z kilkoma wynikami, z których każdy ma określoną wartość. (Jeżeli będę lepiej pracować, otrzy­mam wyższą płacę, zauważy mnie kierownik, żona będzie mnie bardziej kochać i będę miał więcej szacunku dla samego siebie). Wartość niektórych z tych wyników może nawet wiązać się z oczekiwaniem, że doprowadzą one do dalszych osiągnięć. (Jeśli kierownik zauważy jakość mojej pracy, mogę dostać awans).

Wnioski dla kierowników. Z modelu oczekiwań wynikają dla kierowników jasne wnioski dotyczące motywowania pracowników. Według Nadlera i Lawlera należy:

1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych. Jeśli mają one działać
   motywacyjnie, muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mogą
   ustalić, do jakich nagród dążą ich podwładni, obserwując ich reakcje w różnych
   sytuacjach i pytając, jakich nagród pragną.

2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Kierownicy muszą ustalić zado­
   walający ich poziom efektywności i zachowania po to, by mogli powiedzieć
   podwładnym, co muszą robić dla uzyskania nagrody.

3.Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności. Jeśli podwładni

uważają, że cele, do których mają dążyć, są niemożliwe albo zbyt trudne do wykonania, ich poziom motywacji będzie niski.

4. Wiązać nagrody z efektywnością. Utrzymanie motywacji wymaga, by odpo­
   wiednia nagroda wyraźnie łączyła się — w krótkim odstępie czasu — ze
   skutecznym działaniem.

5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody.
   Sprzeczności między oddziaływaniem systemu nagród stosowanego przez kie­
   rownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mogą zmusić kierownika
   do dokonania pewnych zmian nagrody. Na przykład, jeśli grupa robocza, do
   której należy pracownik, pochwala niską wydajność, może być potrzebna
   ponadprzeciętna nagroda, aby nakłonić go do wysokiej wydajności.

6. Zapewnić odpowiedniość nagrody. Niskie nagrody w niewielkim stopniu będą
   działać motywacyjnie.

Wnioski dla organizacji. Z modelu oczekiwań wynikają również pewne wnioski dla organizacji. Według Nadlera i Lawlera są one następujące:

1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to, czego chcą. System
   nagród organizacji musi być zaprojektowany tak, aby motywował do pożą­
   danych zachowań. Na przykład uprawnienia związane ze stażem pracy na­
   gradzają czas zatrudnienia w danej organizacji, a nie jakość pracy.

2. Można spowodować to, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne
   zadowolenie. Jeśli zadania są zaprojektowane tak, aby zaspokajały niektóre
   wyższe potrzeby pracowników (np. niezależności lub twórczości), mogą ze
   swojej istoty mieć charakter motywujący. Wniosek ten jest podłożem wielu
   programów wzbogacania pracy. Jednakże nie należy zmuszać osób, które nie
   pragną wzbogaconej pracy, do jej wykonywania.

3.Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony. Jest on
w stanie najlepiej określić jasne cele i zapewnić odpowiednie nagrody swoim
podwładnym. Należy zatem uczyć kierowników procesu motywacyjnego i za­
gwarantować im uprawnienia wystarczające do udzielania nagród.

Poczucie sprawiedliwego traktowania i zachowania w pracy

Inne podejście do motywowania pracy, zwane teorią sprawiedliwości lub teorią niesprawiedliwości, opiera się na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika spra­wiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego wysiłków lub umiejętności) do uzyskanych przez niego nagród (jak wynagrodzenie czy awans) w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nakłady. Teoria sprawiedliwości utrzy­muje, że motywacja, efektywność i zadowolenie danej osoby zależą od jej subiektywnej oceny poziomu własnego stosunku nakładów do nagród w porównaniu z poziomem tego stosunku w przypadku innych w podobnej sytuacji.

Większość omówień i badań nad teorią sprawiedliwości koncentruje się na pieniądzach jako nagrodzie uważanej za najbardziej liczącą się w miejscu pracy. Ludzie porównują to, ile im się płaci za ich wysiłki, z tym, ile otrzymują inni w podobnych sytuacjach. Jeśli uważają, że występuje niesprawiedliwość, powstaje w nich stan napięcia. Starają się rozładować to napięcie odpowiednio dostosowując swoje zachowania. Na przykład robotnik, który uważa, że otrzymuje zbyt mało, może starać się zmniejszyć niesprawiedliwość przez ograniczenie wysiłku. Natomiast robotnicy otrzymujący zbyt wysokie wy­nagrodzenie (również w stanie napięcia ze względu na postrzeganą niespra­wiedliwość) mogą pracować ciężej.

Ostatnie badania wykazały, że reakcja danej osoby na niesprawiedliwość zależy od historii jej doświadczania niesprawiedliwości. Richard A. Cosier i Dań R. Dalton wskazują, że stosunki w pracy nie są statyczne i że niesprawiedliwości zazwyczaj nie występują jako zdarzenia izolowane czy jednorazowe. Uważają, że istnieje pewien próg, do którego dana osoba jest w stanie tolerować wiele niesprawiedliwych zdarzeń. Jednakże kiedy już „ostatnia kropla przeleje się" (gdy stosunkowo drobna niesprawiedliwość przekroczy granice tolerancji danej osoby), efektem będzie skrajna i pozornie przesadna reakcja. Na przykład wyróżniający się pracownik, któremu odmó­wiono wolnego popołudnia bez poważniejszego powodu, może nagle wpaść w pasję, jeśli doświadczył wielu podobnych małostkowych decyzji w przeszłości.

Ludzie różnią się i ich metody redukowania niesprawiedliwości mogą się też różnić. Niektórzy będą wyszukiwać uzasadnień, że ich wysiłki były większe lub mniejsze niż początkowo sądzili albo że nagrody są większe lub mniejsze. Na przykład ktoś, kto nie otrzymał awansu, może „zdecydować", że pierwotnie pożądane przez niego stanowisko wiąże się ze zbyt dużą odpowiedzialnością. Inni mogą starać się nakłonić współpracowników, z którymi się porównują, do zmiany zachowań, na przykład namawiać członków zespołu otrzymujących taką samą płacę, lecz wkładających w nią mniej wysiłku, do jego zwiększenia, albo skłaniać bardzo wydajnych pracowników do tego, by przestali stawiać po­zostałych w złym świetle. Z teorii sprawiedliwości wynika dla kierowników kilka wniosków, a najważniejszy jest ten, że dla większości ludzi nagrody, aby miały charakter motywacyjny, muszą być uważane za sprawiedliwe.

Wytyczne skutecznej motywacji

Występuje rozbieżność między praktyką motywowania pracowników w więk­szości organizacji a ustaleniami ostatnich badań. Może to wynikać stąd, że najnowsze badania są nieznane wielu kierownikom, a pomijane przez innych. Kierownicy często wolą starsze teorie motywacji, takie jak Herzberga, gdyż od dawna się z nimi stykali, a także dlatego, że łatwiej je można stosować w odniesieniu do dużej liczby pracowników. Nowsze badania podkreślają wagę: rozumienia podwładnych, dokładnego planowania postępowania oraz syste­matyczności i cierpliwości w realizacji tych planów. Wszystko to wymaga ciężkiej pracy i samoopanowania. Ponadto postępująca automatyzacja i kompute­ryzacja mogą upewniać niektórych kierowników w przekonaniu, że pracownicy niewiele mogą zrobić, aby usprawnić funkcjonowanie systemów produkcyjnych (w rozdz. 7 przedstawiono argumenty obalające ten pogląd). Richard M. Steers i Lyman W. Porter przedstawili niektóre wnioski, wynikające dla kierowników z współczesnych teorii motywacji do pracy:

1. Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych.

1. Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby
   ich modyfikowania u innych.

2. Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje

i uzdol­nienia.

3. Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi
   względami nie związanymi z zasługami.

4. Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały
   różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje.

5. Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność.
   

6. Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom
   w miarę ich powstawania.

7. Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wy­
   dajności organizacji; pracownicy są przecież także zainteresowani w jej po­
   wodzeniu.

Podsumowanie

Zrozumienie motywacji przez kierowników jest bardzo ważne, gdyż to oni muszą ukierunkować motywację ludzi tak, by osiągali cele własne i organizacji. Jednakże efektywność ludzi zależy także w dużym stopniu od ich umiejętności i postrzegania roli.

Teorie motywacji można charakteryzować w aspekcie treści, procesu i wzmocnienia. Teorie treści kładą nacisk na znaczenie dążeń i potrzeb jednostki jako motywów jej działania. Teorie procesu podkreślają to, w jaki sposób i jakie cele motywują ludzi. Teorie wzmocnienia koncentrują się na tym, jak skutki działań ludzi w przeszłości kształtują ich postępowanie w przyszłości. Te teorie motywacji wywodzą się z modelu tradycyjnego, wskazującego, że ludzie są motywowani przymusem ekonomicznym; z modelu stosunków współdziałania, podkreślającego motywacyjne oddziaływanie zadowolenia z pracy, i z modelu zasobów ludzkich, wskazującego, że wysoka efektywność prowadzi do zado­wolenia. Według tego ostatniego modelu, ludzie pracują najlepiej, gdy mogą osiągać cele zarówno organizacji, jak i własne.

Systemowy pogląd na motywację w miejscu pracy wyróżnia trzy zbiory zmiennych wpływających na nią: cechy indywidualne, obejmujące zaintere­sowania, postawy i potrzeby jednostki; cechy stanowiska, stanowiące integralną właściwość zadania; cechy sytuacji roboczej, obejmujące politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji; bezpośrednie środowisko pracy, to jest postawy oraz działania kolegów i przełożonych.

Maslow wysunął teorię, że ludzi motywuje dążenie do zaspokojenia hierar­chii potrzeb, u której szczytu znajduje się samorealizacja. McClelland stwierdził, że potrzeba osiągnięć ściśle wiąże się z wysoką efektywnością w miejscu pracy.

Herzberg opracował dwuczynnikową teorię motywacji do pracy, według której zadowolenie z pracy wiąże się z jej treścią i kontekstem.

Silny wpływ na motywację wywierają cechy sytuacji roboczej, w tym zwłaszcza działania kierowników. Właściwe zastosowanie technik modyfi­kowania zachowań skutecznie podnosi poziom efektywności i zadowolenia pracowników. Modyfikacja zachowań, czyli teoria uczenia się, wskazuje, że zachowanie, po którym bezpośrednio następuje nagroda, jest wzmocnione i przypuszczalnie będzie powtarzane, zachowanie zaś nie nagradzane lub karane raczej nie będzie powtarzane. Kierownicy mogą stosować rozmaite techniki wzmacniania, takie jak pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania, wygaszanie czy karanie. Z punktu widzenia efektywności i zadowolenia stwierdzono, że najskuteczniejszą techniką jest pozytywne wzmocnienie skojarzone z wyga­szaniem. Jednakże pozytywne wzmocnienie należy dostosować do osobistych preferencji pracownika.

Integrujące poglądy na motywację obejmują teorię oczekiwań i teorię sprawiedliwości. Model oczekiwań zakłada, że motywacja, efektywność i za­dowolenie zależą od oczekiwań pracownika związanych z proponowanym poziomem wydajności, od oceny przez niego wysiłku potrzebnego do osiągnięcia tego poziomu oraz od wartości, czyli cenności oczekiwanych nagród. Teoria sprawiedliwości zakłada, że motywacja, efektywność i zadowolenie pracownika zależą od porównania jego wkładu pracy oraz nagród z wkładem pracy i na­grodami uzyskiwanymi przez innych w podobnych sytuacjach.

Wielu kierowników nie stosuje w swoich organizacjach ustaleń współ­czesnych teorii motywacji; jednakże odpowiednie ich stosowanie może pro­wadzić do wyższej wydajności robotników

POTRZEBA

(BRAK)

DĄŻENIE

(napięcia lub dążenia do zaspokojenia potrzeby

DZIAŁANIA

(zachowanie nakierowane na cele)

ZASPOKOJENIE

(osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby

Cechy indywidualne

Cechy indywidualne

Cechy indywidualne

Motywacja pracownika

---