Podstawy OiZ (26 stron) SCKNFHZBJA7GI7H7DN53TPNU7XO73JTIGO3AOWA


POJĘCIE ORGANIZACJI

Przedmiotem zainteresowania nauk o organizacji i zarządzaniu są organizacje analizowane z punktu widzenia sprawności. Kryterium widzenia jest sprawność.

Pojęcie organizacji:

System to zbiór składników połączonych ze sobą tak, że każdy składnik powiązany jest z każdym innym pośrednio lub bezpośrednio. Najistotniejsze są powiązania między nimi. Cechą systemu jest to, że zmiana jednego elementu powoduje zmianę całego systemu (lub części systemu). Organizacja to uporządkowany system społeczno - techniczny. Każda organizacja jest systemem. Jest to system uporządkowany i składa się z systemów społecznego i technicznego.

Najbardziej ogólny model organizacji zapoczątkował LEAVIT. Jest to model

4 - elementowy i odwzorowuje każdą organizację.

0x08 graphic
T - technologie

C - cele

S - struktura organizacyjna

L -ludzie

L i C - elementy podsystemu społecznego

S i T - elementy podsystemu technicznego

Relacje między elementami oznaczają, że zmiana w którymkolwiek z nich powoduje zmiany w każdym z pozostałych. Każda organizacja funkcjonuje w określonym otoczeniu. Otoczenie oddziaływuje na organizację a organizacja na otoczenie. (firma osiąga sukces kiedy dostarcza klientowi dochody). Oddziaływanie otoczenia na organizację polega na tym, że organizacja dopasowuje się do wymagań klienta. Klient musi postrzegać organizację jako wyróżniającą się. Organizacja musi zareagować na zmieniające się potrzeby klientów, ale także oddziaływuje na otoczenie - gdy wyprodukuje produkt i namawia klienta na zakup (przekonuje , że jest dla niego niezbędny). Gdyż klient nie zdaje sobie sprawy z osiągnięć techniki, im większa organizacja , tym wpływ na otoczenie jest większe.

LUDZIE - jako element organizacji to trzy płaszczyzny

  1. Płaszczyzna działających jednostek

  2. Płaszczyzna funkcjonujących grup

  3. Płaszczyzna kulturowa

  1. Wyróżnia się następujące osobowości organizacji:

  1. Wiedza o tym ma znaczenie - i wyróżnia się grupy interesów:

  1. Płaszczyzna kulturowa:

Kultura organizacyjna to zbiór norm i wartości regulujących zachowania organizacyjne podbudowanych założeniami dotyczącymi istoty rzeczywistości organizacyjnej i wyrażających się artefaktami.

Są trzy poziomy kultury - założenia:

0x08 graphic
Widoczne i uświadomione

Częściowo widoczne i uświadomione

Całkiem niewidoczne i nieuświadomione

MODEL EDGARA SCHEINA: poziomy kultury organizacyjnej.

Założenia dotyczą następujących rzeczy:

X- człowiek jest leniwy, dobrze pracuje gdy jest kontrolowany itd

Y-

Normy i wartości:

Wartość - to co dla uczestnika organizacji jest ważne (pieniądze, samorealizacja).

Norma - określa sposób postępowania uczestnika organizacji.

Przyjmujemy że normy i wartości określa się na:

ARTEFAKTY: to zewnętrzne przejawy kultury organizacyjnej dzielące się na:

Cechy kultury organizacyjnej:

  1. Innowacja i podejmowanie ryzyka to stopień w jakim zachęca się pracowników do innowacyjności podejmowania ryzyka.

  2. Zwracanie uwagi na szczegóły - stopień w jakim oczekuje się od pracowników precyzji.

  3. Nastawienie na wyniki - stopień w jakim kierownictwo skupia uwagę raczej na wyniki niż na metody stosowane w procesach.

  4. Nastawienie na ludzi - stopień w jakim kierownictwo uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji.

  5. Nastawienie na zespoły - stopień w jakim kierownictwo organizuje prace raczej wokół zespołów.

  6. Agresywności - stopień w jakim ludzie są raczej agresorami i nastawieni na rywalizację a nie pobłażliwość.

  7. Stabilność - stopień w jakim kierownictwo organizacji zmierza raczej do utrzymania STATUS QUO niż do rozwoju.

STRUKTURA ORGANIZACJI

Struktura organizacyjna to zbiór reguł ograniczających dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych czyli członków organizacji.

Poniższe konfiguracje opisujące kształt struktury w szczególności czy jest płaska czy szczupła, cechy:

KONFIGURACJA:

Jeden kierownik + podwładni = samodzielna organizacja (mała). Zasada ograniczonej rozpiętości kierowania głosi, że kierownik w danych warunkach może bezpośrednio skutecznie kierować ograniczoną liczbą podwładnych, wyróżnia się trzy typy rozpiętości kierowania:

Potencjalna rozpiętość kierowana - liczba osób bezpośrednio podwładnych określonemu kierownikowi, których pracę kierownik ten w danych warunkach może skutecznie kierować.

Rzeczywistą rozpiętość kierowania stanowi liczba faktycznie bezpośrednio podporządkowanych osób danemu kierownikowi.

Formalna rozpiętość kierowana stanowi liczba bezpośrednio podwładnych określonego kierownika z świetle otaczającej dokumentacji.

Wymienione typy rozpiętości powinny pokrywać się.

Czynniki kształtujące rozpiętość kierowania wg. STUGLITZA.

Czynnik

Stopień obciążenia kierownika.

Podobieństwo funkcji

Identyczna

Bardzo podobne

Podobne

Istotnie różne

Całkiem różne

Przestrzenne rozmieszczenie pracowników.

Wszyscy razem

Wszyscy w jednym budynku

Na terenie przedsiębiorstwa

Na terenie miasta

Rozmieszczone po kraju

Złożoność funkcji

Kwalifikacje personelu

Koordynacja

Planowanie

Pomoc organizacyjna

W odróżnieniu od rozpiętości kierowania tzn. Zasięg kierowania jest nieograniczony. Stanowi go liczba wszystkich podwładnych danego kierownika (pośrednich i bezpośrednich). Nakładanie się „na siebie” zasady nieograniczonego zasięgu i ograniczonej rozpiętości kierowania prowadzi do wieloszczeblowości struktury organizacyjnej. Liczba szczebli hierarchii zależy od:

ZASIĘG KIEROWANIA + 1 = LICZBA PRACOWNIKÓW ORGANIZACJI

Hierarchia organizacyjna nakłada się na siebie zasoby nieograniczonego zasięgu i ograniczonej rozpiętości kierowania.

CENTRALIZACJA

Struktura scentralizowana: decyduje jeden dyrektor

Struktura zdecentralizowana: decyduje kilku dyrektorów

ORGANIZACJE PŁASKIE (GU), SMUKŁE (FSO)

Stopień centralizacji i decentralizacji charakteryzuje rozmiar kompetencji. W wyniku decentralizacji rośnie liczba rozpiętości kierowania. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych kształtują następujące zasady:

  1. Uprawnienia decyzyjne należy przekazywać w dół hierarchii organizacyjnej tak daleko jak jest to tylko możliwe.

  2. Zakres uprawnień powinien pokrywać się z zakresem odpowiedzialności.

  3. Takie elementy powinny być dostosowane do siebie:

Wysoki stopień centralizacji

Zalety: - podejmowanie decyzji zgodnie z interesem całości

Wady: - dłuższy proces decyzyjny, decyzje nie są zawsze racjonalne

Wysoki stopień decentralizacji

Zalety - szybki proces decyzyjny

Wady - podejmowane decyzje nie muszą być dobre dla innych stopni poziomu

organizacyjnego

Stopień centralizacji (decentralizacji) uzależniony jest od następujących czynników.

SPECJALIZACJA (podział sposobu pracy)

Stopień specjalizacji - jest to coś co charakteryzuje różnorodność i powtarzalność działań wykonywanych na stanowiskach jednostki organizacyjnej. Im bardziej różnorodne (powtarzalne) są dziedziny wykonywane na stanowiskach tym niższy jest stopień centralizacji itp. Liczba stanowisk jest taka sama, jest ona miernikiem.

Wysoki stopień specjalizacji:

Zalety: - bardzo szybko można odczuć wprawę w działaniu w krótkim okresie

Wady: - obniżka wydajności pracy

Niski stopień specjalizacji:

Zalety: - praca jest bardziej różnorodna

Wady: - trudniejsza kontrola

Istnieje granica podziału pracy (stopień specjalizacji jest konsekwencją jednościowego podziału pracy, po p[przekroczeniu której wydajność pracy obniża się; podział pracy ilościowy i jakościowy)

Metody obniżające stopień specjalizacji:

Czynniki kształtujące stopień specjalizacji:

Kryteria specjalizacji (kryteria podziału pracy):

Stopień formalizacji: charakteryzuje ograniczenie dowolności zachowań organizacyjnych z punktu widzenia liczby i szczegółowości dokumentów organizacyjnych.

Wysoki stopień formalizacji:

Zalety: - wysoka przewidywalność zachowań organizacyjnych

Wady: - niewielka innowacyjność działań

Niski stopień formalizacji:

Zalety: - znaczna innowacyjność zachowań uczestników organizacji

Wady: - trudniejsza kontrola

Czynniki kształtujące stopień formalizacji:

Z punktu widzenia formalizacji wyróżnia się 4 elementy struktury organizacyjnej:

STRUKTURA STANDARYZACYJNA

Charakteryzuje ograniczenia dowolności zachowań organizacyjnych z punktu widzenia wzorów działania i ujednoliconych sposobów postępowania. Im więcej procedur działania tym wyższy stopień standaryzacji . stopień standaryzacji pozostaje w wprost proporcjonalnej zależności ze stopniem formalizacji.

CELE ORGANIZACJI

Cel to wiązka zamierzeń przewidzianych do realizacji w określonym przedziale czasu.

Funkcje celu organizacji:

Z punktu widzenia szczebla hierarchii organizacji wyróżnia się:

Misja - to sformułowanie podstawowego celu organizacji wyznaczającego sens istnienia. Misja jest formułowana w kategoriach jednostkowych misja powinna zawierać następujące informacje:

Cele strategiczne - są formułowane na najwyższym szczeblu hierarchii dla menadżera lub menadżera z tego szczebla. Powinny być formułowane w kategoriach ilościowych.

Cele operacyjne - są formułowane na niższych szczeblach hierarchii dla menadżerów z niższych szczebli. Z punktu widzenia okresu którego cele dotyczą wyróżnia się cele długo i krótkookresowe.

TECHNOLOGIA

Znaczenie: to wiedza o dyrektywach sprawnego działania, czyli wskaźnikach jak dobrze produkować, zastosowany sposób wytwarzania, dyrektywa to cykl organizacyjny.

Cykl organizacyjny obejmuje etapy:

  1. sformułowanie celu: ścisły, ograniczony, zrozumiały

  2. zbadanie warunków i środków działania

  3. przygotowanie gatunków i środków działania, to opracowanie planu i ukształtowanie struktury organizacyjnej

  4. wykonanie celu

  5. kontrola kunktacja/antycyfacja (kunktacja - zwlekanie z podjęciem działania, decyzji / antycyfacja - przewidywanie przebiegu zdarzeń i podejmowanie decyzji aby uniknąć nieprzewidzianych zdarzeń)

  6. utrzymywanie zapasów / pozbywanie się ich

specjalizacja/uniwersalizacja (specjalizacja - działanie w warunkach wysokiego stopnia wysokiego stopnia specjalizacji)

aktywizacja działania/ograniczenie działania (aktywizacja działania czyli wkład większej energii / ograniczenie działania = wkład mniejszej energii)

Trzy typy technologii wg J. Wooduoro:

EFEKT ORGANIZACYJNY

To przeciętna nadwyżka korzyści przypadająca na jednego członka zespołu współdziałającego w innymi w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym. Jego pojawienie oznacza 2 + 2 = 5 dlatego, że nie miałoby sensu istnienie organizacji. Jego pojawienie jest warunkiem koniecznym istnienia organizacji.

Przyczyny efektu organizacyjnego:

TECHNOLOGIA ORGANIZACJI

Ze względu na rolę jaką organizacja pełni wobec społeczeństwa wyróżnia się:

  1. Organizacje gospodarcze - przedsiębiorstwa

  2. Administracyjne szczebla centralnego i lokalnego (ministerstwo, urzędy gminne), militarne i policyjne

  3. Zaspokajające niematerialne potrzeby społeczeństwa

  4. Społeczne (partie polityczne, związki zawodowe)

  5. Religijne

Sprawność

Kryteria sprawnego działania można podzielić na dwie grupy:

Podstawowe

Drugoplanowe

Działanie jest skuteczne wtedy, kiedy prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Wyróżnia się działanie skuteczne (cel stopniowalny), bezskuteczne i przeciwskuteczne (negacja).

Wynik działania (W) to suma cenności celu końcowego jak i również wszystkich pozytywnie ocenianych skutków ubocznych. Cenność wyróżnia preferencje działającego i obejmuje zarówno skutki łatwo jak i trudno mierzalne.

Koszty działania (K) to suma cenności poniesionych nakładów finansowych jak i również wszystkich negatywnie ocenianych skutków ubocznych.

W/K > 1 działanie ekonomiczne

< 1 działanie nieekonomiczne

= 1 działanie obojętne ze względu na ekonomiczność

W - K >0 działanie jest korzystne

<0 działanie niekorzystne

=0 obojętne ze względu na korzyść

Dwa działania w takim samym stopniu ekonomiczne nie muszą być w takiej samej mierze korzystne. (osiągamy cel inny niż zamierzamy - jest to nieskuteczne ekonomiczne)

Ekonomizacja to działanie mające na celu wzrost ekonomiczności.

  1. W → max K → const

  2. W → const K → min oszczędność

  3. W↑ K↓

  4. W↑↑ K↑

  5. W↓ K↓↓

Ad 2.

Działanie jest racjonalne wtedy, kiedy jest dostosowane do szeroko rozumianych warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Wyróżnia się racjonalność rzeczową tj. jej ocenę ex post (po fakcie) i racjonalność metodologiczną ex ante (przed faktem)

ZARZĄDZANIE

To proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania, zmierzający do osiągnięcia celów organizacji.

Planowanie - wytyczanie celów i określanie sposobów ich osiągnięcia.

Organizowanie - kształtowanie struktur organizacyjnych i dokonywanie zmian w strukturach

Przewodzenie - oddziaływanie przełożonego na podwładnych, aby robili to, co robią nie dlatego że muszą, ale że chcą.

Kontrola - systematyczne działanie na rzecz:

Według Mutzberga zarządzanie polega na realizacji następujących ról:

Umiejętności managera:

Im wyższy szczebel w hierarchii organizacyjnej, tym większe znaczenie umiejętności koncepcyjnych a mniejsze technicznych.

Planowanie wymaga realizacji trzech następujących grup czynności:

Wyróżnia się planowanie strategiczne i operacyjne:

Strategia formułuje odpowiednio dwa pytania:

W jakiej domenie będziemy działać ?

Jak wygrać rywalizację w domenie ?

Domena to pole działania określone przez rodzaj wytwarzanych produktów według wytwarzanych usług.

W przypadku kiedy organizacja prowadzi działalność w kilku domenach niezbędne jest planowanie strategiczne na szczeblu całej organizacji jak i również na szczeblu poszczególnych domen. Rozróżnienie planu strategicznego na szczeblu organizacji domeny traci sens, kiedy prowadzona jest działalność w jednej domenie.

Planowanie strategiczne obejmuje następujące etapy:

  1. Analiza otoczenia której celem jest określenie szans i zagrożeń oraz atrakcyjności.

  2. Analiza przedsiębiorstwa której celem jest określenie silnych i słabych stron.

  3. Określenie opcji strategicznych - możliwe odpowiedzi na pytanie zawarte w definicji strategii.

  4. Wybór strategiczny - najlepszej opcji w danych warunkach

  5. Opracowanie programów strategicznych i lustrujących sposób realizacji celów.

Ad 1) wyróżnia się otoczenie dalsze i bliższe:

Wyróżnia się następujące segmenty otoczenia dalszego:

  1. Otoczenie ekonomiczne (wyznaczone przez kondycję gospodarki)

  1. Otoczenie technologiczne - dokonujące się zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i powstanie nowych, mogą więc oznaczać szansę dla jednych przedsiębiorstw a zagrożenie dla innych.

  2. Społeczne

  1. Otoczenie demograficzne

  1. Otoczenie polityczno - demograficzne

  1. Otoczenie międzynarodowe

Analiza otoczenia dalszego sprowadza się przede wszystkim do określenia szans i zagrożeń, przy czym określone zadania i procesy mogą być dla jednych szansą dla innych zagrożeniem.

Atrakcyjność domeny uzależniona jest o sześciu czynników:

Typowe obszary słabych i mocnych stron to:

Układy odniesienia w analizie mocnych i słabych stron mogą być:

  1. Najgroźniejszy konkurent w branży

  2. Tzw. grupa strategiczna: konkurenci reprezentujący podobną filozofię działalności

  3. Podmioty gospodarcze spoza branż

Określenie opcjii strategicznych całej organizacji

  1. Macierz Ansoffa (strukturalne opcje przedsiębiorstwa)

    2. Penetracja runku

    Rozwój rynku

    Stare

    Produkty

    Rozój produktu

    Dywersyfikacja

    Nowe

    Stare

    Nowe

    Rynki

    1. Macierz SWOT

    S - przewaga mocnych stron, W - słabych, T - zagrożenia, O - szanse

    S

    W

    O

    Maxi

    Maxi

    Mini

    Maxi

    T

    Maxi

    Mini

    Mini

    Mini

    Gdy: OW - wzmocnić się, obniżyć koszty

    postanowień strategicznych

    ST - też obniżyć koszty, zmienić bieg

    wydarzeń w otoczeniu pozyskiwanie,

    wykupywanie innych elementów

    (nasza branża)

    Na szczeblu domeny określenie opcji strategicznych polega na: na podstawie trzech pytań

    Kryteria wyboru strategicznego:

    Opracowanie programów strategicznych polega na:

    Planowanie operacyjne

    Plany operacyjne dzielą się na plany jednorazowe i trwale obowiązujące. Plany jednorazowe: programy, projekty.

    Programy powinny zawierać następujące informacje:

    Projekty różnią się od programów zasięgiem. Projekty < Programy.

    Preliminarze budżetowe zawierają przede wszystkim informacje o zasobach finansowych niezbędnych do realizacji celu.

    Elementy składowe planów trwale obowiązujących to:

    TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

    Ze względu na przestrzeganie zasady jedności rozkazodawstwa (polecenie od jednego przełożonego) wyróżnia się struktury jednoliniowe i wieloliniowe.

    W ramach struktur jednoliniowych zasada jedności rozkazodawstwa jest przestrzegana, natomiast struktury wieloliniowe opierają się na założeniu, że każdy podwładny może mieć dwóch lub więcej przełożonych.

    Struktury jednoliniowe to: funkcjonalna i dywizjonalna.

    Struktury wieloliniowe to: macierzowa, tensorowa i organiczna.

    Struktury funkcjonalne charakteryzują się ogólnie biorąc tym, że podstawowe

    jednostki organizacji zwane pionami specjalizują się w realizacji określonej funkcji np.:finansowe, produkcyjne, handlowe etc.

    Zalety:

    Wady:

    Struktury dywizjonalne charakteryzują się ogólnie biorąc tym, że podstawowe jednostki organizacyjne zwane dywizjami wyodrębnione są na podstawie specjalizacji produktowej, wg klientów, lub specjalizacji regionalnej i cechuje ją daleko idąco autonomia działalności.

    Zalety:

    przedsiębiorstwa

    Wady:

    Struktura macierzowa charakteryzuje się w ogólnym ujęciu tym, że w jej ramach

    funkcjonują dwa równorzędne układy, najczęściej funkcjonalny i przedmiotowy. Układ funkcjonalny stanowią jednostki organizacyjne specjalizujące się w wyborze określonych funkcji. Układ przedmiotowy stanowią jednostki wyodrębnione według specjalizacji produktowej klientów lub regionów geograficznych. Struktura macierzowa składa się z dwóch części, ze zmiennej (układ przedmiotowy) i stałej (układ funkcjonalny)

    Zalety:

    Wady:

    Struktura organiczna określa się tym, że uczestnicy organizacji są bezpośrednio podporządkowani kierownikowi naczelnemu a nie ich niejako zbiorczemu, tworzone są zespoły badaniowe zajmujące się realizacją określonych przedsięwzięć.

    Zalety:

    Wady:

    Struktura tensorowa to trójwymiarowe rozwiązanie strukturalne charakteryzujące się tym, że na drugim od góry szczeblu kierownictwa organizacji funkcjonują jednostki wyodrębnione według trzech różnych kryteriów organizacyjnych np. według specifikacji funkcjonalnej, według produktów, według regionów

    Zalety:

    Wady:

    STRUKTURY KAPITALOWE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

    Strukturami są samodzielnie prawnie podmioty gospodarcze. Relacje podporządkowania mają charakter kapitałowy, wyrażający się w tym, że podmiot nadrzędny ma udziały w podziałach podporządkowanych.

    Z punktu widzenia możliwości oddziaływania podmiotu nadrzędnego do podporządkowanego (spółka córki) wyróżnia się: spółki cywilne zależne, spółki cywilne stowarzyszone, i spółki cywilne związane.

    Spółki cywilne zależne charakteryzują się tym, że podmiot nadrzędny ma w ich organizacji więcej niż 50 % głosów.

    Spółki cywilne stowarzyszone cechują się tym, że spółka matka ma w ich organach mniej niż 20 % głosów.

    Struktury kapitałowe działalności gospodarczej określa się najczęściej miarą holdingów (operacyjny, zarządczy, finansowy).

    Holding operacyjny charakteryzuje się tym, że:

    Holding zarządczy charakteryzuje się tym, że:

    Holding finansowy charakteryzuje się tym, że:

    Czynniki strukturotwórcze

    Otoczenie o strukturze organizacyjnej - otoczenie jawi się jako jedno z czynników strukturotwórczych Bams i Stalker ustalili że w warunkach stabilnego otoczenia sprawdzają się tzw struktury mechawistyczne, natomiast w warunkach dynamicznego otoczenia - struktury organiczne.

    Struktury mechawistyczne charakteryzują się:

    Struktury organiczne to rozwiązania o przeciwstawnych cechach:

    Technologia a struktura organizacyjna

    W świetle badań Woodword w warunkach produkcji jednostkowej i mało seryjnej jak również aparaturowego procesu produkcyjnego sprawdzają się rozwiązania przypominające struktury organiczne, natomiast w warunkach produkcji wieloseryjnej i masowej, rozwiązania przypominają strukturę mechawistyczną.

    Fazy rozwoju organizacji - cykl życia organizacji, żyją organizacje, które przechodzą przez różne fazy

    0x08 graphic

    1. Sprawdzają się niesformalizowane struktury organizacyjne.

    (Reguł organizacyjnych dla prac jest niewiele)

    1. Najprostsza metoda ustabilizowania jest przez formalizację.

    Sprawdza się struktura formalna (nadmierna organizacja), (wady to nadmierna formalizacja, swoboda pracowników jest zbyt mała do rzeczywistości otoczenia pojawia się {kryzys autonomii}-1

    1. Mamy tą swobodę że można przekazywać uprawnienia na niższe szczeble (ryzyko że osoba może wykorzystać władzę do swoich celów), pojawiają się osoby odpowiedzialne za poszczególne produkty, sprawdza się struktura dywizjonalna, z tym, że jednostki sztabowe (finanse, kadry marketing) funkcjonują przede wszystkim na szczeblu centralnym, funkcjonują jedynie pojedyncze jednostki.

    Wada: silne tendencje odśrodkowe i kryzys demoralizacji.

    1. Wzrost przez koordynację, sprawdza się struktura dywizjonalna z tym że jednostki sztabowe (funkcjonalne) funkcjonują również w poszczególnych dywizjach, oznacza to duży stopień zdywizjonowania tej struktury.

    kryzys ludu - kierownik funkcjonalny z pracownikami liniowymi (przedmiotowymi- specjaliści) są skrzyżowani więc typowym rozwiązaniem jest kompromis

    1. W fazie wzrostu przez współdziałanie sprawdzają się struktury macierzowe.

    Kryzys na pewno tu jakiś będzie bo struktura ma na pewno jakieś wady (struktura macierzowa ma główną wadę konflikty kompetencyjne). Więc to prawdopodobnie może być przyczyną kolejnego kryzysu.

    Jak przeciwdziałać - zatrudnić specjalistów służb (ma miejsce dublowanie funkcji) koszty są wyższe ale nie ma konfliktów (kierunek wzrosty wyrasta wykres Graidera).

    Struktury rozwijają się od prosty do bardzo złożonych.

    WNIOSKI:

    1. W każdej fazie wzrostu cyklu życia organizacji sprawdzają się inne rozwiązania strukturalne.

    2. „Przeskakiwanie faz” różnych struktur kończy się zazwyczaj niepowodzeniem. (Clarke ”Zarządzanie zmian”)

    Program produkcji a struktura organizacyjna.

    W warunkach wytwarzania pierwszego wyrobu, lub pierwszej grupy wyrobów sprawdzają się struktury funkcjonalne, natomiast w warunkach wytwarzania wielu wyrobów struktury dywizjonalne i macierzowe.

    Kraj

    Rok

    Kapitał organizacji

    Udział organizacji

    Wielkość grupy badawczej

    1950

    1960

    1970

    25

    45

    60 wzrost

    13

    34

    72

    92

    92

    92

    Czynniki strukturotwórcze

    0x08 graphic

    Wielkość organizacji, a struktura organizacyjna.

    (konsekwencją) wraz ze wzrostem wielkości organizacji rośnie:

    Dokonywanie zmian w strukturze organizacyjnej.

    Stan struktury organizacyjnej w chwili ti to zbiór jej cech w tej chwili. Ze zmianą struktury organizacyjnej mamy do czynienia wtedy, kiedy dwa jej stany różnią się między sobą.

    Zmiany w strukturze można podzielić na:

    1. o dużym i małym zasięgu

    2. o dużej i małej głębokości

    Wyróżnia się dwie fazy przy zmianach w strukturze organizacyjnej:


    2. przygotowawcza

    1. sformowanie szczegółowego celu zmian (etap ten polega na skonkretyzowaniu

    ogólnego celu zmiany struktury organizacyjnej co do jej zasięgu i głębokości)

    1. projektowanie zmian; projektowanie zmian polega na:

    Etap ten, jak również następny może być realizowany przez zespoły:

    1. pozyskiwanie zasobów (sprowadza się ten etap do pozyskiwania zasobów

    materialnych), (pozyskiwanie ludzi do akceptacji zmian)

    1. reorganizacyjne

    1. wprowadzenie projektu do praktyki ( 2 metody wprowadzenia zmian: „odcinkowa”

    w różnych częściach organizacji - mniejszy opór, oraz „uderzeniowa” większy opór)

    1. koordynowanie (polegające na obserwacji nowych rozwiązań organizacyjnych, oraz na ewentualnym wprowadzeniu poprawek i uzupełnień, przy czym cały cykl postępowania powinno się zacząć od początku)

    2. ocena, - na nabywanie wprawy w działaniu według nowych reguł, - na dostosowanie się do struktury niesformalizowanej do zmian w strukturze formalnej

    Δp - okres docierania wprowadzenia zmian jest przeznaczony

    na pierwszą neutralizację oporów i obawom

    0x08 graphic
    towarzyszącym każdym zmianom

    Δp


    Opór wobec zmiany zależy od wielu różnych czynników:

    1. Metody pozyskiwania ludzi do akceptacji zmian według Dawisa:

    Style zarządzania: to sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych, przełożony musi oceniać pracę a nie człowieka wiele koncepcji stylów zarządzania można podzielić na:

    Koncepcja z grupy pierwszej Blakea, Mountona.

    0x08 graphic

    Koncepcja Stefana Kwiatkowskiego - wyróżnia dwa przeciwstawne style zarządzania;

    Czynniki kształtujące styl zarządzania (interpretujące)

    Podstawowym czynnikiem kształtującym styl zarządzania jest zewnętrzny styl oddziaływanie „otoczenia” zarządzanie jest to styl stosowany przez przełożonego.

    W warunkach, kiedy zewnętrzny styl zarządzania jest stylem instruktażowym istnieje duże prawdopodobieństwo że we wszystkich niższych szczeblach będzie stosowany taki sam styl zarządzania.

    W warunkach, kiedy zewnętrzny styl zarządzania jest stylem zadaniowym wybór sposobu oddziaływania na podwładnych uzależniony jest od kształtowania czynników organizacyjnych.

    Mamy 4 style zarządzania:

    Styl

    Charakter

    Autokratyczny

    Autokratyczny życzliwy

    Konsultacyjny

    Partycypacyjny

    Dbałość o

    personel

    Żadna

    Z dystansem

    Dbałość średnia

    Wysoki poziom dbałości

    Stosunki przełożony - podwładny

    Decyzje podejmuje kierownik

    Kierownik akceptuje:

    Sugestie i opinie

    Decyzje konsultowane

    Wymiana idei partycypacja w decyzjach

    System motywacyjny

    Strach ,sankcje decyzyjne, nagrody

    System premiowania,

    trochę obaw przed sankcjami

    Nagradzane sankcje decyzjonalne

    Nagradzanie na podstawie partycypacji

    Atmosfera solidarności

    Nie istnieje

    słaba

    Dość silna

    Bardzo silna

    Zdaniem Linhesta najlepszym stylem zarządzania jest styl Partycypacyjny. (styl ten jest wzorem postępowania)

    Koncepcja Tannenbauma - Schmidta

    Dwa kryteria kontinuum zachowania kierowniczego:

    Autokratyczny styl kierowania

    Demokratyczny styl kierowania

    Przełożony zachowuje się autorytarnie

    Przełożony daje swobodę podwładnym

    Przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją

    Przełożony „sprzedaje decyzję”

    Przełożony proponuje idee i oczekuje pytań

    Przełożony proponuje przybliżone decyzje, które mogą być zmieniane

    Przełożony referuje problem, oczekuje propozycji rozwiązań i oczekuje

    Przełożony nakreśla granice i proponuje grupie przyjąć decyzję

    Przełożony pozwala podwładnym na swobodne działanie w granicach określonych organizacją

    Zdaniem Tannenbauma - Schmidta wybór właściwego stylu zarządzania uzależniony jest od 3 następujących czynników:

    Model Fiedlera

    Jest to sytuacyjny model zarządzania.

    Model ten opiera się na 3 następujących założeniach:

    1. Każdy przełożony ma predyspozycje do stosowania stylu zorientowanego na ludzi, względnie na zadania. Predyspozycje te charakteryzuje współczynnik NLW (najmniej lubiany współczynnik)

    1. Sytuację przełożonego - podwładnych charakteryzują 3 zmienne o różnej wadze:

      • Stosunki przełożony - podwładni (najbardziej ważąca zmienna dobre lub złe)

      • Struktura realizowanych przez podwładnych zadań (zadania są łatwe lub trudne)

      • Siła władzy względnie stanowiska(siła władzy mierzona jest zakresem władzy przełożonego, jest to najmniej znacząca zmienna)

Sytuacje

Stosunki przełożony

- podwładny (1)

Struktura

zadań (2)

Siła władzy

(3)

Ocena

Zadania

/ludzie

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

+

+

+

+

-

-

-

-

+

+

-

-

+

+

-

-

+

-

+

-

+

-

+

-

Najkorzystniejsza

Sytuacja

*

*

*

*

Najmniej korzystna sytuacja

Z

Z

Z

L

L

L

L

Z

  1. Efektywność zachowań kierowniczych zależy od zgodności między predyspozycjami przełożonego a wymaganiami sytuacji.

Koncepcja Hersey - Blunchara - wyróżnili oni 4 style zarządzania:

<====== dojrzałość podwładnych

Duży

Mały nacisk na zadania a duży na ludzi

3

Duży nacisk na zadania i ludzi

2

Orientacja

Na

Ludzi

Mały nacisk na zadania i ludzi

4

Duży nacisk na zadania i mały na ludzi

1

Mały

Mały

Orientacja na zadania

Duży

Ewolucja stylów zaczyna się od pola (1) przez pole (2), (3) aż do pola (4) - tego.


Hersey - Blunchar definiują dojrzałość podwładnych jako chęć brania na siebie odpowiedzialności ich dążeń do osiągnięć.

Motywacja do pracy.

0x08 graphic
Motywacja do pracy to zbiór sił powodujących, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Ogólny schemat motywacyjny obejmuje 5 elementów:

Wyróżnia się trzy podstawowe podejścia do motywacji:

  1. Podejście od strony treści (dotyczy 2 pierwszych elementów)

  2. Podejście od strony procesu (2 kolejne elementy)

  3. Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia (ostatni element)

AD1. Jakie czynniki motywują ludzi do pracy ?

Teoria Malsova

Według Maslova ludzi motywuje do pracy nie zaspokajanie potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności (inaczej społeczne), szacunku i samorealizacji.

0x08 graphic
Model Maslova opiera się na założeniu, że potrzeby samorealizacji są bardzo trudne, o ile w ogóle możliwe do zaspokojenia. Wadą jest to, że ludzie dążą do osiągnięcia kilku potrzeb naraz.

Metoda Alderfera

Według Alderfera ludzie dążą do zaspokojenia następujących potrzeb:

Różnica między teorią Alderfera a Maslova polega na tym że:

Teoria F. Herzberga

Zadowolenie czy też niezadowolenie z pracy, jest skutkiem oddziaływania dwóch grup czynników:

Oddziaływanie wyłącznie czynników higieny nie powoduje zadowolenia z pracy, które jest skutkiem oddziaływania zarówno czynników higieny, jak i motywacyjnych.

AD2.

Podejście od strony procesu poszukuje odpowiedzi na 2 następujące pytania:

0x08 graphic
Model motywowania oparty na oczekiwaniach:

Model oczekiwań opiera się na trzech założeniach:

Warunkiem koniecznym motywowanego zachowania się - osiągnięć do wysiłku, jest większa od zera oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć oraz sumaryczna wartościowość.

Istotą teorii sprawiedliwości jest następująca formuła:

0x08 graphic

Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia zakładu, że zachowania wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, natomiast prawdopodobieństwo zachowań wywołujących kary jest mniejsze.

Wyróżnia się 4 następujące wzmocnienia:

Wyróżnia się 4 etapy posługiwania się wzmocnieniami:

Harmonogram o stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania.

Harmonogram o zmiennej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w niejednakowych odstępach czasu niezależnie od zachowania.

Harmonogram o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po stałej liczbie określonych zachowań.

Harmonogram o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie określonych zachowań.

Wyniki badań empirycznych wskazują, że najskuteczniejszym harmonogramem z punktu widzenia oddziaływania na podwładnych jest harmonogram o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie określonych zachowań.

Funkcje kontroli - kontrola jako funkcja zarządzania

0x08 graphic

Wyróżnia się dwie podstawowe formy kontroli.

Ze względu na to że struktura mechawistyczna i organiczna to przeciwstawne rozwiązania strukturalne miedzy którymi istnieje wiele pośrednich także kontrola biurokratyczna i organizująca pracowników to przeciwstawne formy kontroli.

Czynniki kształtujące formy kontroli to:

0x01 graphic

Wyróżnia się trzy podstawowe typy kontroli:

W organizacji mogą funkcjonować ośrodki zysków wtedy sprzyja im struktura dywizjonalna i macierzowa.

Ośrodki przychodów których efekty działalności mierzone w kosztach np. dział sprzedaży , kontrola tego elementu dotyczy np. ośrodków kosztów których działanie jest kontrolowane na podstawie kosztów (dział kadr)

Cechy sprawnej kontroli:

Stanowisko kontrolera jest stanowiskiem sztabowym, jego rola powinna być do pewnego stopnia rolą nawigatora na statku.

Strategia dywersyfikacji - wiele wyrobów sprzedajemy na wielu rynkach.

Podejmowanie decyzji w organizacji - decyzja to świadomy wybór jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów działania. Musimy dysponować celem i wariantem jego wykonania, wybieramy najlepszy wariant.

Ze względu na stopień zaprogramowania decyzje są:

Z punktu widzenia ryzyka wyróżnia się:

Zarządzanie polega najczęściej na podejmowaniu decyzji nie zaprogramowanych w warunkach ryzyka w niepewności, mają charakter innowacyjny.

Wyróżnia się modele podejmowania decyzji:

Przyczyny problemu tkwią w czterech obszarach wg Ishikawa.

Etap ten polega na określeniu wszystkich przyczyn występowania problemów w czterech obszarach.

Celem etapu trzeciego jest określenie hierarchii ważności przyczyn problemu.

Etapy fazy drugiej generuje rozwiązania za pomocą np. technik twórczego myślenia

Etap kolejny eliminuje rozwiązania niedopuszczalne i nieosiągalne.

Etap ostatni to opracowanie macierzy skuteczności rozwiązań.

Rozwiązania

Przyczyny problemu

problemu

R1

R2

R3

R4

P1 (60%)

P2 (20%)

P3(15%)

P4(5%)

-

-

M

Ś

-

Ś

M

-

M

-

-

-

-

-

D

-

D - 10, Ś - 5, M - 2 - mały duży, średni stopień eliminacji. Skuteczność rozwiązań to R1 - 0,8 (2*15%+10*5%), R2 - 1,3 , R3 - 1,2 , R4 - 1,5 najlepsze rozwiązanie to R4.

W świetle tego modelu proces podejmowania decyzji - proces decyzyjny jest mniej pracochłonny i czasochłonny.

Model ograniczonej racjonalności opiera się na dwóch założeniach:

Pułapki w podejmowaniu decyzji:

Syndrom grupowego myślenia - polega na tym że dążenie do konsensusu w grupie decyzyjnej przeważa nad dążeniem do znalezienia optymalnego rozwiązania problemu

Wspólczesne metody organizowania zarządzania - Reinżynieria.

Metoda ta zrewolucjonizowała rzeczywistość organizacyjną. Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie w celu uzyskania dramatycznej poprawy wyników. Cztery podstawowe pojęcia reinżynierii to:

Procedura reinżynierii obejmuje wykonywanie następujących etapów:

Minus to to że stanowisko pracowników nie jest brane pod uwagę.

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Podstawy OiZ (11 stron) TA44VFIHRF5BJKJ5PQ2KHKH3TH6MXEQFRLMJSQQ
podstawy socjologii (10 stron)
Finanse (26 stron)
Prawne podstawy bezpieczeństwa 26.02.2009r, Studia
ekonomia zagadnienia (26 stron) e4ep56ppd23r5nluh4hbixpbfw7d2rydkn244hq E4EP56PPD23R5NLUH4HBIXPBFW
Prawo gospodarcze (26 stron)
OiZ (18 stron) OC7ZVKYF3SELP75HP44SKFMG64HVUNOQRF5MVYA
Logistyka (26 stron)
Strategie marketingowe (26 stron) FPJM7C4ZOAX3J76XK66HT46UHYFWDBAALHKKVCQ
podstawy leasingu (18 stron) xckshr5ms6ed6i2ye52mbch5apof5ugq2ctoepa XCKSHR5MS6ED6I2YE52MBCH5APOF5UG
Finanse publiczne Finanse lokalne emisja papierów wartościowych (26 stron)
Opcje i instrumenty pochodne (26 stron), Opcja jest to umowa dająca jej posiadaczowi prawo do wykona
podstawy rachunkowosci, Podstawy rachunkowości (20 stron), PODSTAWY RACHUNKOWOŚCI
Podstawy prawoznawstwa 26 11 2013 WYKŁAD

więcej podobnych podstron