Strategie marketingowe (26 stron) FPJM7C4ZOAX3J76XK66HT46UHYFWDBAALHKKVCQ


Strategie marketingowe

Spis treści:

1. Wstęp 4

2. Wybór odpowiedniej strategii marketingowej 5

2.1. Schemat procedury budowy strategii 6

3. Strategie liderów, pretendentów, naśladowców i specjalistów rynkowych 7

3.1. Strategia liderów rynkowych 7

3.2. Strategia pretendentów rynkowych 8

3.3. Strategia naśladowców rynkowych 9

3.4. Strategia specjalistów rynkowych 10

4. Strategia Peter'a F. Drucer'a 11

4.1. Być najpierwszym i najsilniejszym 11

4.2.Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma 11

4.3.Wyszukać i zając wyspecjalizowana niszę 12

4.4.Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku, lub przemysłu 13

5. Japońskie strategie marketingowe 14

5.1. Wybór rynku 14

5.2. Wchodzenie na rynek 15

5.3. Budowanie udziału w rynku 15

5.4. Ochrona udziału w rynku 16

5.5. Reagowanie na japońskich konkurentów 16

6. Strategia ofensywna H.I. Ansoffa 17

6.1. Penetracja rynku 17

6.2. Strategia rozwoju rynku 17

6.3. Strategia rozwoju produktu 18

6.4. Strategia dywersyfikacji (poszerzania, wzbogacania) 18

7. Strategia dyferencjacji (zróżnicowania) 20

8. Strategia marketingowa jakość-cena 21

8.1. Strategia okazji rynkowej 21

8.2. Strategia penetracji rynku 21

8.3. Strategia „uderz i znikaj” 22

8.4. Strategia luksusu rynkowego 22

9. Strategia „PUSH” i strategia „PULL” 24

9.1. Strategia PUSH 24

9.2. Strategia PULL 24

9.3. Strategia “PUSH” kontra strategia “PULL” 25

11. Literatura .26

1.Wstęp

Strategia marketingowa - w szerokim rozumieniu pojęcie to bywa utożsamiane

z marketingowymi zasadami postępowania. W rozumieniu szczegółowym odnosi się do określonego przedsiębiorstwa lub jego wyodrębnionej części i oznacza system średnio-

i długookresowych zasad oraz wytycznych postępowania, które wyznaczają ramy dla operacyjnych decyzji i działań marketingowych. Formułowanie strategii marketingowej jest procesem decyzyjnym polegającym na ustaleniu kluczowych problemów i wyborze optymalnych rozwiązań z punktu widzenia założonych celów i warunków ich realizacji. Całościowo zdefiniowana strategia marketingowa obejmuje: określenie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa ze względu na zakres wytwarzanych produktów i obsługiwanych rynków, zdefiniowanie rynków docelowych i stopnia ich pokrycia oraz określenie ogólnych wytycznych regulujących sposób oddziaływania na nabywców, stosunek do konkurentów oraz do firm współpracujących w obsłudze rynków docelowych.

Opracowanie i przyjęcie strategii marketingowej stanowi podstawę dla sporządzenia planu marketingowego firmy, który staje się podstawowym instrumentem kierowania jej działalnością marketingową obecnie i w przyszłości.

2. Wybór odpowiedniej strategii marketingowej

Strategia jest bardzo ważnym elementem firmy i dlatego trzeba pamiętać o tym, aby wybrać jak najbardziej optymalną strategię a następnie trzeba pamiętać o tym, by konsekwentnie ją realizować.

Zespół opracowujący strategię a zwłaszcza kierownictwo firmy, dokonując jej wyboru

i zatwierdzając ten wybór, musi krytycznie spojrzeć na różne propozycje rozwiązań i ulepszeń w kontekście ich logiczności, umotywowania oraz poziomu potencjalnego ryzyka.

Kierownictwo musi zbadać także alternatywne propozycje by nie było żadnych niedomówień a w ostateczności może „powybierać” najlepsze aspekty z każdej strategii, oczywiście w taki sposób aby końcowa wersja miała sens logiczny. Przed dokonaniem ostatecznego wybory powinni oni dokładnie przeanalizować podstawowe dane strategiczne: cele, kierunki działania( rozwojowe, technologiczne, marketingowe itp.).

Następnie opierając się na ustalonych kryteriach powinno dokonać trafnego wyboru koncepcji strategii tj. takiej, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami

i chroni przed zagrożeniami oraz rokuje możliwie najlepsze warunki działania firmy obecnie oraz w przyszłości.

Trzeba przy tym pamiętać, że wybór takiej strategii jest niezwykle trudną decyzją wymagającą zarówno racjonalnych jak i intuicyjnych zdolności, a także własnego zaangażowania decydenta w realizację strategicznych celów marketingowych firmy.

2.1 Schemat procedury budowy strategii

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
WYBÓR STRATEGICZNY

0x08 graphic
PROGRAM REALIZACJI

REALIZACJA I KONTROLA

Rysunek 1

Schemat procedury budowy strategii [7]

3. Strategie liderów, pretendentów, naśladowców i specjalistów rynkowych

3.1. Strategia liderów rynkowych

Jest wiele branż, w których działa firma uznawana za lidera rynkowego. Ma ona największy udział na rynku danego produktu i przeważnie przewodzi innym firmom w sprawie zmian cen, wprowadzania nowych produktów, zakresu dystrybucji i intensywności promocji. Pozostałe firmy z danej branży muszą uznawać jego dominującą rolę, gdyż jest on punktem odniesienia dla konkurentów. Lider jest firmą, której można rzucić wyzwanie, którą można naśladować lub unikać. Wśród najbardziej znanych liderów rynkowych można wymienić General Motors(samochody), Kodak(art. fotograficzne), IBM(komputery). Jednakże bycie liderem nie jest wcale takie proste, ponieważ trzeba ciągle uważać na konkurentów, którzy tylko czekają na drobny błąd, który można wykorzystać by zaatakować lidera. Konkurenci ciągle obserwują nasze słabości, które z chęcią by wykorzystali. Firma dominująca może sprawiać wrażenie staroświeckiej w porównaniu z nowymi żywszymi rywalami( spadek Playboy'a na drugie miejsce po ukazaniu się Penthausa). Firmy dominujące chcą utrzymać swoją pozycję. Wymaga to działania na trzech frontach. Po pierwsze, musi znaleźć sposób na zwiększenie łącznego popytu rynkowego. Po drugie, firma musi chronić swój obecny udział w rynku. Po trzecie, firma może próbować zwiększać swój udział w rynku. Próbując zwiększyć rynek firma dominująca musi stale bronić swojej obecnej pozycji przed atakami rywali. „lider jest niczym wielkie zwierze atakowane przez rój owadów. Największy i najbardziej złośliwy ciągle bzyczy wokół lidera”.

I tak Coca-Cola ma swoja Pepsi; Kodak- Fuji; a Generals Motors chroni się przed Fordem. Nawet jeśli akurat lider nie prowadzi ofensywy to i tak powinien pozbywać się swoich słabych stron, obserwować poczynania konkurencji, utrzymywać koszty na niskim poziomie, a jego ceny muszą być zgodne

z postrzegana przez klienta wartością marki.

Podsumowując, liderzy rynkowi, aby zachować swoje pozycje muszą nauczyć się sztuki poszerzania rynku, obrony swojego terytorium i zwiększania rentowności.

3.2. Strategie pretendentów rynkowych

Pretendenci są to firmy zajmujące drugie, trzecie lub dalsze miejsce na rynku. Firmy zajmujące miejsce w branży za liderem maja do wyboru dwie opcje: albo zaatakować lidera

i konkurentów by znaleźć się na szczycie albo nie wywoływać wstrząsów i zachować swoją pozycję. Ci którzy zdecydowali się zaatakować noszą miano pretendentów rynkowych. Pomimo tego, że nie jest to proste to jednak znalazły się firmy, którym to się udało

( Canon przegonił Xerox'a; British Airways sąlepsi od Pan Am).

Jednakże by rozpocząć atak pretendent musi określić cel swojej strategii oraz od razu odpowiedzieć sobie na pytanie czy ów cel jest do osiągnięcia. Pretendent musi również określić przeciwnika, może nim być lider, firmy o podobnej skali, które źle wykonują swoje zadania i są nie dofinansowane albo małe lokalne i regionalne firmy, które działają źle i są nie dofinansowane.

Po wyznaczeniu celu i przeciwnika należy wybrać rodzaj ataku. W tym wypadku mamy cztery możliwości:

Opisane strategie mają bardzo szeroki charakter jednakże to atakujący lidera musi dobrać strategie dla siebie w miarę swoich własnych możliwości, oraz na ile pozwoli na to sam atakowany. Jednakże w myśl przysłowia „kto nie ryzykuje nic nie zyskuje” musimy ciągle szukać sposobu by być numerem 1 w branży, a poza tym tak działa rynek.

3.3. Strategie naśladowców rynkowych

Naśladowcy są firmami które godzą się na swoją pozycje na rynku i nie chcą rozbudzać niepotrzebnych wstrząsów w branży. Firmy te wolą naśladować niż wyzywać na pojedynek lidera. Naśladowca zanim zaatakuje musi się dobrze zastanowić czy jest w stanie zaproponować zdecydowaną innowację lub dokonać przełomu w dziedzinie dystrybucji bo jeżeli nie to lider szybko może dorównać naśladowcy i rozproszyć jego atak. Większość firm nie decyduje się na wzajemne wykradanie sobie klientów. Zazwyczaj przedstawiają klientom podobną ofertę, kopiując przy tym lidera rynkowego. Udziały rynkowe są tu bardzo stabilne. Naśladowca musi wiedzieć jak utrzymać swoich stałych klientów i przy okazji zdobywać nowych. Dlatego musi on utrzymać koszty produkcji na niskim poziomie jednocześnie zwiększając jakość towaru i usługi. Musi także wchodzić na nowo otwierające się rynki. Naśladowca musi znaleźć sposób rozwoju dla swojej firmy, sposób ten nie może jednak wywoływać konkurencyjnego odwetu.

Można wyróżnić trzy strategie naśladownicze

Naśladowca mimo, że nie ponosi kosztów rozwoju innowacji, zazwyczaj zarabia mniej od lidera. Jednak trzeba powiedzieć wprost, że naśladownictwo nie jest najlepszą formą

w rozwoju na rynku.

3.4. Strategie specjalistów rynkowych

Alternatywą wobec bycia naśladowcą na dużym rynku jest funkcja lidera na małym rynku. Mniejsze firmy unikają konkurowania z liderami i dlatego zajmują się małymi segmentami (niszami) rynku, którymi liderzy interesują się mało lub wcale. Głównym powodem dla którego strategia specjalizacji w obsłudze nisz rynkowych jest tak opłacalna jest to , że specjalista zna swoich klientów, że potrafi zaspokoić ich potrzeby lepiej niż inne firmy, które w te część branży „wchodzą” okazjonalnie. Dzięki temu specjalista może żądać wyższej ceny w zamian za wysoką wartość produktu.

Idealną lukę rynkową charakteryzuje:

u klientów

Specjaliści rynkowi mają do wykonania trzy zadania: tworzenie nisz, ich poszerzanie i obronę głównym ryzykiem specjalizacji jest to, że nisza może stać się niepopularna i to, że stanowi łatwy cel ataku. Firma musi dostrzegać, że jej nisza może osłabnąć i musi stale tworzyć nowe nisze.

Tutaj również wskazówka dla firm które wchodzą na rynek powinny one skupiać się na obsłudze niszy, a nie na całym rynku.

Same strategie marketingowe w dużym stopniu zależą od tego czy firma jest liderem, pretendentem, naśladowcą czy specjalistą.

4. Strategia Peter'a F. Drucker'a

Drucker wyróżnia cztery ofensywne strategie marketingowe o charakterze przedsiębiorczym.

Rodzaje strategii:

4.1. Być najpierwszym i najsilniejszym

Przedsiębiorstwo stosujące tą strategie dąży do zajęcia wiodącej pozycji, a nawet do zdominowania rynku lub nowego przemysłu. Osiągnięcie takiego celu wymaga od przedsiębiorstwa wysokiej koncentracji wysiłków oraz posiadania własnych znaczących zasobów, które są bardzo cenne w takiej walce. Strategia ta jest bardzo ryzykowna, ale jeżeli zakończy się powodzeniem, powinna przynieść znaczne efekty. Nie ma w niej sukcesu połowicznego tzn. jej konsekwencją jest sukces albo klęska.

4.2. Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma

W tym rodzaju zawarte są dwie odmienne strategie:

Strategia ta zmierza do uzyskania przewodniej pozycji na rynku lub w danym przemyśle, jeśli nie do ich zdominowania. Jednak ta strategia jest znacznie mniej ryzykowna niż „być najpierwszym i najlepszym”, ponieważ do czasu, gdy twórczy naśladowca podejmie działanie, rynek już istnieje, a nowe zamierzenie zyskuje akceptację.

Wymaga ona pewnej innowacji, gdyż najczęściej nie wystarczy zaoferowanie takiego samego produktu bądź usługi po niższej cenie, ale trzeba wprowadzić „coś” co je odróżni od siebie. Jest ona najmniej ryzykowna i ma największe szanse powodzenia.

Istnieją trzy sytuacje, w których ta strategia jest szczególnie skuteczna:

- struktura rynku lub przemysłu ulega szybkim zmianom

4.3. Wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę

Strategia ta zmierza do zdobycia przez przedsiębiorstwo monopolu w wąskiej dziedzinie

i wypełnienie istniejącej na rynku luki.

Strategia dzieli się na trzy odrębne rodzaje:

Jednakże korzyści uzyskiwane w ten sposób nie muszą mieć trwałego charakteru, ponieważ może się pojawić inny proces lub produkt zaspokajający te same potrzeby co wcześniej zaspokajał „poborca myta”.

Duże znaczenie ma tu wybór odpowiedniego momentu na zastosowanie tej strategii: nisze należy tworzyć na samym początku, w chwili powstania nowego przemysłu, nowego zwyczaju, nowego rynku, czy nowej tendencji. W strategii tej istnieje niebezpieczeństwo, że specjalność stanie się uniwersalna.

4.4. Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu

Ma na celu przekształcenie starego produktu w coś nowego przez zmianę jego wartości, użyteczności lub cech ekonomicznych. W produkcie nie następuje zmiana fizyczna, ale z ekonomicznego punktu widzenia jest to całkiem odmienny, nowy wyrób.

Strategia ta „tworzy” nam klienta przez:

Podsumowując strategie Peter'a F. Drucker'a, trzeba powiedzieć, że wszystkie wzajemnie się wykluczają. Każda z nich wymaga spełnienia określonych warunków wstępnych. Każda wymaga określonego postępowania ze strony menedżera, ponieważ mają specyficzne ograniczenia i wiążą się z określonym rodzajem ryzyka.

5. Japońskie strategie marketingowe

Japończycy od czasu drugiej wojny światowej dokonali cudu gospodarczego. W relatywnie krótkim czasie osiągnęli przodującą pozycje na globalnym rynku w branżach uważanych za dojrzałe i zdominowane przez niepokonanych dotąd gigantów: samochodów, motocykli, zegarków, aparatów fotograficznych, przyrządów optycznych, stali, produkcji statków, instrumentów muzycznych, zamków błyskawicznych, odbiorników radiowych i TV, kalkulatorów, itp. Firmy japońskie wysuwają się obecnie na drugie miejsce w dziedzinie komputerów i sprzętu budowlanego oraz czynią znaczne postępy w branżach: chemicznej, opon gumowych, farmaceutyków, i obrabiarek. Wzmacnia się ich pozycja w produkcji wysokiej klasy odzieży (designer clothing) i kosmetyków oraz stopniowo wkraczają w produkcje samolotów. Przedstawiono szereg teorii służących wyjaśnieniu sukcesu Japonii w skali globalnej. Niektórzy podkreślają unikatowe cechy japońskiego biznesu: zatrudnienie przez całe życie, koła jakości, consensus w zarządzaniu i produkcje w systemie just-in-time . Inni wskazują na pozytywna role polityki rządu oraz subsydia, na istnienie tam silnych przedsiębiorstw handlowych i dostęp do niskooprocentowanych kredytów. Spotkać można również opinie, że sukces Japonii opiera się na nieuczciwym stosowaniu praktyk dumpingowych, protekcyjnej polityce wobec określonych rynków i znikomych wydatkach na utrzymanie armii.

Jedną z kluczowych spraw w funkcjonowaniu japońskich przedsiębiorstw jest ich umiejętność tworzenia i wdrażania strategii marketingowej. Japończycy przyjeżdżali do USA, aby studiować marketing i wracali do ojczyzny lepiej rozumiejąc zasady niż niejedno przedsiębiorstwo amerykańskie. Japończycy wiedzą jak wybrać i wejść na rynek, uzyskać pewien udział rynkowy i ochronić swoja wiodącą pozycje przed atakami ze strony konkurentów.

5.1. Wybór rynku

Zarówno rząd, jak i japońskie przedsiębiorstwa, poświęcają wiele wysiłku na wyszukanie atrakcyjnych rynków globalnych.

Preferują branże globalne, które są kapitałochłonne i naukochłonne, ale które wymagają jedynie niewielkich zasobów naturalnych. Może to być drobna elektronika, aparaty fotograficzne, zegarki, motocykle lub farmaceutyki.

Preferują produkty będące w stanie ewolucji technologicznej. Identyfikują tez rynki, na których konsumenci są niezadowoleni. Poszukują branż, w których wiodące firmy są z siebie zadowolone lub są niedofinansowane. Ich strategicznym zamiarem jest zdominowanie tych branż poprzez ograniczenie lub zniszczenie konkurencji.

5.2. Wchodzenie na rynek

Japończycy wysyłają do kraju, stanowiącego docelowy rynek zespoły badawcze, które przez szereg tygodni lub miesięcy dokonują jego głębokiej oceny i wypracowują właściwą strategię. Badają i nabywają licencje zagranicznych technologii. Najpierw rozpoczynają produkcję w Japonii, gdzie tworzą bazę, starając się, aby równocześnie poprzez wprowadzenie ceł i innych barier zniechęcić konkurentów zagranicznych do sprzedaży na japońskim rynku. Często wchodzą na zagraniczny rynek, sprzedając produkty firmom posiadającym własną markę handlową, takim jak amerykański dom towarowy lub tamtejszy producent. Później wprowadzają swoją własną markę - produkt o niskiej cenie i podstawowych parametrach użytkowych lub produkt tak dobry jak konkurencyjne, ale po cenie niższej albo produkt o wyższej jakości, posiadający nowe parametry lub inaczej zaprojektowany. Następnie Japończycy przystępują do tworzenia skutecznej dystrybucji, aby zapewnić swoim klientom solidna obsługę. Opierają się na reklamie, która ma za zadanie zainteresować klientów produktem. Podstawową cechą ich strategii wejścia na rynek jest raczej osiągnięcie udziału w rynku niż szybkie zyski. Japończycy to kapiataliści, którzy poczekają nawet dziesięć lat, zanim zaczną osiągać zyski.

5.3. Budowanie udziału w rynku

Po zaistnieniu na rynku, firmy japońskie koncentrują swoje siły na zwiększeniu udziału w tym rynku. Opierają się one na strategiach rozwoju produktu i na strategiach rozwoju rynku. Przeznaczają wiele środków na ulepszenie produktu, poprawę jego pozycji na rynku oraz jego rozpowszechnienie, dzięki czemu mogą zaoferować więcej produktów i o lepszej jakości od konkurencji.

Dostrzegają one nowe możliwości w segmentacji rynku, a następnie w rozwoju rynku w poszczególnych krajach, mając na celu budowę sieci rynków światowych i lokalizację produkcji. Firmy te dalej zwiększają swe udziały, realizując agresywne programy wykupywania konkurentów.

5.4. Ochrona udziału w rynku

Gdy Japończycy osiągną dominacje na rynku, przybierają raczej pozycje obronną niż ofensywną. Obronną strategią Japończyków jest ciągła ofensywa poprzez rozwój produktu i pogłębianie segmentacji rynku. Japońskie firmy, chcąc utrzymać swoją przodującą pozycję, opierają się na dwóch głównych zasadach rynkowych. Pierwsza brzmi: „natychmiastowa reakcja na uwagi konsumentów”, która realizują, prowadząc badania ankietowe wśród swoich nabywców. Druga zasada brzmi: „bezzwłoczne ulepszanie produktu”, której konsekwencją jest ciągle dokonywanie zmian, dzięki czemu produkt pozostaje nadal liderem na rynku. By bronić swoich interesów i polepszyć image wynajmują amerykańskich prawników, specjalistów od public relations oraz byłych wysokich urzędników państwowych.

5.5. Reagowanie na japońskich konkurentów

Chociaż amerykańskie i europejskie firmy nie zareagowały natychmiast na japońskie wyzwanie, to obecnie większość z nich wychodzi z kontrofensywą, IBM wprowadza nowe produkty, automatyzuje swoje fabryki, sprowadza części z zagranicy oraz podejmuje strategiczną współpracę z innymi firmami. Black & Decker zapełnia luki w swych liniach produktowych, podwyższa jakość produktów, usprawnia proces produkcji i stosuje agresywniejszą politykę cenową. Więcej przedsiębiorstw powiela japońskie doświadczenia, takie jak: kontrola jakości, koła jakości, zarządzanie poprzez consensus, produkcja w systemie just-in-time, jeśli zastosowanie ich w danym przedsiębiorstwie jest możliwe. Również coraz więcej przedsiębiorstw wchodzi na rynek japoński. Chociaż dostanie się na ten rynek i utrzymanie na nim wymaga znacznych środków i dużej cierpliwości, szereg przedsiębiorstw amerykańskich dokonało tego. Są to takie firmy jak: Coca-Cola, McDonald's, Max Factor, Xerox, IBM oraz Warner-Lambert.

6. Strategia ofensywna H.I. Ansoffa

Jego zdaniem przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru między aktualnymi i przyszłymi rynkami i produktami i na tej podstawie określić swoją pozycję, do której zamierza aspirować.

W tym celu należy się posłużyć macierzą strategii produkt-rynek, w której wyróżniono cztery alternatywne strategie:

6.1. Penetracja rynku

W strategii tej zakłada się, że przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, poprzez wykorzystanie w pełni możliwości, jakie dają dotychczasowe produkty i rynki. Jego działania polegają głównie na:

Strategia penetracji rynku zakłada zwiększenie sprzedaży „starych” produktów u stałych klientów, oraz pozyskiwanie nowych nabywców, dzięki utrzymaniu cen na niskim poziomie. Może być ona stosowana w warunkach nasycenia rynku oraz w sytuacjach gdy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.

6.2. Strategia rozwoju rynku

Strategia rozwoju rynku oznacza, że rozwój przedsiębiorstwa następuje poprzez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki rozszerzeniu rynku przez następujące działania:

Stosowanie tej strategii oznacza wychodzenie poza już istniejący rynek. Możliwych do wykorzystania sposobów jest wiele, począwszy od poszukiwania nowych sposobów wykorzystania produktu do radykalnej zmiany marketingu.

6.3. strategia rozwoju produktu

W tej strategii rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez oferowanie na tym samym rynku nowych lub zmodernizowanych produktów, które wciąż spełniają swoje podstawowe przeznaczenie.

Rozwoju produktu dokonuje się poprzez następujące działania:

Możliwości działania przedsiębiorstwa w ramach tej strategii są ogromne i zależą głównie od jego zdolności innowacyjnych. Często nieznaczne usprawnienia poprawiające jakość, funkcjonalność i estetykę wyrobu umożliwia lepsze przystosowanie do potrzeb konsumentów i wzrost zainteresowania nim ze strony nowych nabywców, a tym samym wzrost sprzedaży.

6.4. strategia dywersyfikacji (poszerzania, wzbogacania)

Polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa na nowe rynki i oferowaniu nowych produktów. Strategia oznacza wzrost oraz zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa.

Cele te osiąga się poprzez takie działania jak:

Dywersyfikacja, oprócz tego, że jest jedną z najbardziej ekspansywnych strategii jest zarazem strategią skuteczną, która stwarza firmie możliwość efektywnego wykorzystania potencjału finansowego, rzeczowego i kadrowego. Poza tym redukuje wysoki stopień ryzyka charakterystyczny dla firm jednobranżowych oraz zapewnia firmie szanse stałego i zrównoważonego wzrostu, a przede wszystkim przetrwania na rynku.

Korzyści jakie daje dywersyfikacja są zależne od rodzaju podejmowanego przedsięwzięcia i charakteru ryzyka.

Tabela 1

Macierz Ansoffa [6]

RYNEK

PRODUKT

DOTYCHCZASOWY

NOWY

DOTYCHCZASOWY

Strategia penetracji rynku:

  • wzrost udziału w rynku

  • wzrost zakresu użytkowania produktu

-wzrost zainteresowanych prod.

-wzrost ilości sprzedaży

-nowe zastosowania

Strategie rozwoju produktu:

  • udoskonalenie funkcji produktu

  • rozszerzenie linii produktu

  • nowe produkty( innowacje na tym samym rynku)

NOWY

Strategia rozwoju rynku:

rozszerzenie rynków dla istniejących produktów:

  • ekspansja geograficzna

  • wygenerowanie nowych segmentów

Strategia dywersyfikacji:

  • pozioma

  • pionowa

  • lateralna (równoległa)

7. Strategia dyferencjacji (zróżnicowania)

Strategią zyskiwania przewagi konkurencyjnej jest dyferencjacja. Dyferencjacja polega na odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców. Może ona bazować na produkcie, systemie sprzedaży, systemie obsługi. Strategia dyferencjacji polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną firmę od innych; firma stara się być unikalna w cechach wartościowych dla odbiorców . Zróżnicowanie wymaga poniesienia dodatkowych kosztów, wzrost ten kompensowany jest przez wyższą cenę, jaką uzyskuje taka unikalna firma.

Zróżnicowania produktów mogą, ale nie muszą dotyczyć cech, które mają duże znaczenie dla walorów, przy dużej ilości branż, firmy dodają do produktów składniki, które nie posiadają żadnego znaczenia jeśli chodzi o zaspokojenia potrzeb klienta. Są one przydatne wyłącznie do odróżniania się wśród konkurencji. Żeby firma osiągnęła sukces musi wykroczyć poza granice produktu podstawowego. Różnicowanie produktu rozszerzonego może dotyczyć następujących wymiarów jak sposobu zamawiania, warunków dostawy, instalacji, poziomy obsługi klienta, dodatkowych usług jak np. szkolenie, trening czy też innych czynników, które maja znaczenie dla klientów. Budowanie tożsamości marki jest trudnym i długotrwałym procesem. Dotyczy on wyboru, symboli, środków przekazu i mediów. Firmy mogą produkować podobne produkty i sprzedawać je na podobnych zasadach. Pomimo to klienci mogą postrzegać je bardzo rożnie.

Zatrudnieni w firmach stosujących strategię dyferencjacji muszą przejawiać innowacyjność, kreatywność, posiadać umiejętność kooperacji, umiarkowanie interesować się jakością, koncentrować się na długim okresie, mieć tolerancję dla błędów osób podejmujących ryzyko i nie gubić się w sytuacjach niestrukturyzowanych. Innymi słowy, przedsiębiorstwa oczekują, że ich pracownicy będą współpracowali ze sobą, będą podejmowali konieczne ryzyko rozwijali nowe idee, będą przywiązywali jednakową wagę do procesu pracy i jego rezultatów. Żądając od pracowników kreatywności i innowacyjności, przedsiębiorstwa te stwarzają im odpowiednie warunki organizacyjne, m.in. poprzez bardzie ogólne definiowanie obowiązków pracy i stanowisk pracy, rekrutację zewnętrzną szerokie ścieżki kariery, socjalizację nowych pracowników. Działania w zakresie szkolenia i rozwoju opierają na ścisłej współpracy z pracownikami. Wykorzystują ocenę i płacę za wyniki pracy, dbając przy tym o sprawiedliwość w sferze wynagrodzeń. Stosują zachęty materialne dla kierowników podejmujących sensowne ryzyko.

8. Strategia marketingowa jakość-cena

Marketing rozwinął tradycyjne sposoby konkurowania na rynku, do których można zaliczyć:

-konkurowanie ceną (niska, wysoka),

-konkurowanie jakością (niska, wysoka)

Struktura rynku i zachowania konkurencyjne przedsiębiorstw pokazują, że firmy stosują przynajmniej cztery kombinacje przytoczonych strategii. Są to:

8.1. Strategia okazji rynkowej

Strategia okazji rynkowej koncentruje się na produkcji wyrobów niskiej jakości i po niskich cenach. Klient, zdając sobie sprawę z niskiej jakości produktu, kupuje go, ponieważ pragnie w ten sposób zaoszczędzić pieniądze. Najczęściej nabywcami takich produktów są ludzie o niskich dochodach. Niska jakość nie wynika z utrzymywania przez firmę niskich kosztów, ale z wadliwego systemu zarządzania, przestarzałej technologii. Firmy oszczędzają na reklamie i promocji, co pozwala im konkurować liderami branży, mimo że marka firmy jest bardzo słaba. Produkty tej klasy można nabywać najczęściej na bazarach albo tanich marketach.

8.2. Strategia penetracji rynku

Strategia penetracji rynku jest często stosowana przez firmy. Niska cena i wysoka jakość szybko przyciągają klientów, dzięki czemu firma szybko zwiększa swój udział w rynku. Warunkiem stosowania tej strategii jest silna pozycja rynkowa oraz znaczne zasoby. W praktyce tę filozofię bardzo chętnie stosują firmy japońskie, wchodzące na trudne rynki.

Celem strategicznym jest upowszechnienie w świadomości klientów silnej marki, przejawiającej się w lepszej jakości produktu od konkurentów za niższą cenę. Wymienione tu aspekty strategii penetracji rynku przesądzają o tym, iż jest to metoda bardzo kosztowna.

8.3. Strategia „uderz i znikaj”

Strategia „uderz i znikaj” stosowana jest przez firmy, które nie stawiają przed sobą długo-horyzontalnych celów. Wykorzystują one lukę rynkową, szybko wypuszczając produkt mizernej jakości po bardzo niskiej cenie. Ponieważ nabywcy nie znają dokładnie firmy, często ulegają pokusie, licząc na to, że produkt jest wysokiej jakości. Zachowanie firm stosujących tę strategię przypomina motyla łatwo przemieszczającego się z kwiatka na kwiatek. Sedno tej filozofii sprowadza się do szybkiego przenoszenia się z wyborem po wąskich obszarach rynku, jak również docieranie z nim do nowych rynków w sensie geograficznym. W Polsce strategię tę stosują niektóre firmy wysyłkowe, które oferują swoim ewentualnym klientom drogie nagrody (np. samochody) za zakupienie określonej ilości towarów. Po pewnym czasie okazuje się, że ślad po firmie ginie. Generalnie celem tej strategii jest szybka maksymalizacja zysku, niekoniecznie w sposób etyczny.

8.4. Strategia luksusu rynkowego

Strategia luksusu rynkowego jest stosowana przez firmy specjalizujące się w produkcji wysokiej jakości produktów oferujących je po wysokiej cenie. Klient uzyskuje tutaj pełną satysfakcję. Filozofia, która często przyświeca firmom realizującym tę strategię, to „wartość za pieniądze”(value for money), dzięki czemu klient „wie, za co płaci”. Oczywiście rynki obsługiwane według tej koncepcji są obszarami relatywnie wąskimi, a klienci elitarni. Firma ma jednak świadomość, iż rezygnuje z dużego udziału w rynku na rzecz mniejszych wielkości sprzedaży po wysokich cenach. Firmy takie cieszą się dużą lojalnością klientów, mają wysoką markę. Niewątpliwie strategia luksusu rynkowego koresponduje ze strategią eksploratora niszy rynkowej.

Tabela 2

Macierz jakość-cena[6]

WYSZCZEGÓLNIENIE

CENA

NISKA

WYSOKA

JAKOŚĆ

NISKA

OKAZJA RYNKOWA

UDERZ I ZNIKAJ

WYSOKA

PENETRACJA RYNKU

OFERTA LUKSUSU LUB

WYSOKIEJ WARTOŚCI

9. Strategia „push” i strategia „pull”

9.1. Strategia push

Strategia push polega na „pchaniu” oferty przez kanał dystrybucji. Ważny jest sposób docierania z informacją o produkcie do końcowego konsumenta. W strategii typu push informacja kierowana jest kolejno do poszczególnych uczestników kanału (producent nakłania do zakupu hurtowników, hurtownicy detalistów, detaliści konsumentów). Często wykorzystuje się w tym celu sprzedaż osobistą i promocję sprzedaży. Wykorzystuje się ją najczęściej w przypadku dóbr masowych, powszechnego użytku, mało zróżnicowanych. Tego typu promocja może być połączona z jednoczesnym agresywnym plasowaniem produktu na rynku. Idea tej strategii sprowadza się do powszechnej dostępności produktu niezależnie od miejsca dystrybucji. W zasadzie jest możliwa do zastosowania w przypadku dóbr powszechnego użytku, mało zróżnicowanych. Konsument odnosi wrażenie, że produkt znajduje się „pod ręką”. Strategia push odpowiada intensywnej strategii dystrybucji.

9.2. Strategia pull

W strategii pull przepływ strumieni informacyjnych przebiega w kierunku od producenta do ostatecznego odbiorcy. Celem takiej strategii jest agresywne kreowanie popytu i kształtowanie świadomości klientów. Po intensywnej kampanii reklamowej informacja o produkcie „zbiera swoje żniwo”. Efektem wykreowanego popytu jest szczególne zachowanie nabywców pytających o nowy produkt, który nie musi być dostępny we wszystkich punktach dystrybucji. Tę strategię wykorzystują głównie firmy o silnych markach (rynek samochodowy, kosmetyczny, elektroniczny itp.). Głównym kanałem promocyjnym jest w tym przypadku reklama, pozwalająca dotrzeć w dużej skali do potencjalnych klientów.

9.3. Strategia “PUSH” kontra strategia “PULL”

DZIAŁANIA

MARKETINGOWE POPYT

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

POPYT

Rysunek 2

Strategia marketingowa „push”[4]

DZIAŁANIA MARKETINGOWE

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
POPYT POPYT

0x08 graphic
0x08 graphic

Rysunek 3

Strategia marketingowa „pull”[4]

W praktyce można spotkać również kombinacje strategii push i pull. Zależność jednak jest taka, że im droższy produkt, tym częściej firmy posiadając silna markę stosują sprzedaż osobistą. Kiedy produkt jest tańszy, często wykorzystywana jest reklama.

11. Literatura

  1. „Marketing”. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W. PWE. Warszawa 2000.

  2. „Leksykon marketingu”. Praca zbiorowa pod redakcja Altkorna J.,i Kramera T. PWE. Warszawa 1998.

  3. „Zarządzanie Marketingiem. Aspekty strategiczne”. Niestrój R. PWN. Warszawa 1996.

  4. „Badania marketingowe-metody i techniki”. Kaczmarczyk S. PWE. Warszawa 1996.

  5. „Zarządzanie strategiczne”. Gliński B., Kuc B.R. Warszawa 1996.

  6. „Zarządzanie strategiczne w świetle teorii i praktyk”. Ignatiuk S., Ignatiuk S. Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku. Białystok 2003.

  7. „Strategie zarządzania”. Penc J. Agencja wydawnicza „Placet”. Warszawa 1999.

  8. „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje i metody”. Praca zbiorowa pod redakcją Krupskiego R. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Longego we Wrocławiu. Wrocław 2001.

  9. „Strategiczny system zarządzania”. Penc J. Agencja wydawnicza „Placet”. Warszawa 2001.

OSTATECZNY

UŻYTKOWNIK

OSTATECZNY UŻYTKOWNIK

PRODUCENCI

POŚREDNICY

OTOCZENIE

PRZEDSIĘBIORSTWO

CEL

DIAGNOZA

PRODUCENCI

POŚREDNICY



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Strategia marketingowa (10 stron) ZWRODOV7NLHX6F2EPRWLCQPQIJQHL4YOP676UMI
Strategia marketingowa WARTY (9 stron) (2)
rynek i strategie marketingowe (26 str), Marketing
Marketing i strategia marketingowa (11 stron), 1
rynek i strategie marketingowe (26 str)
Strategie marketingowe, Strategia marketingowa - Wizja TV (7 stron)
Analiza strategiczna, Analiza strategiczno - marketingowa Agencji (14 stron), 3
Polityka?ny w strategii marketingowej firmy (11 stron) IDVVKCK42VZ5VC2XMBUC7ZPD3T4QBLV3ORBCQHQ
budowa strategii marketingowej (8 stron) YWL3ZYAN6JPZBLE6AICQIWFUMRGPLARLY4XIC6Q
strategia marketingowa pzu s a (12 stron) ojwmmkvokqyovfx35cuknuyy6nfqdvoza32nseq OJWMMKVOKQYOVFX35
strategia marketingowa, STRATEGIA MARKI 7 STRON
Strategia marketingowa nowego produktu (6 stron) PUNNQE4VBRN62H3GC66ATPBIRJHQQ5NB7MRWOIY
projekt strategii marketingowej fructina (13 stron) 3at4w7zym6icxtzzczyaxvtvljstwody27k7nuq 3AT4W7
Strategiczne zarządzanie marketingowe (31 stron) JCHZJ3OLCFLYRG7DVOM5ANFGQUG5O72K6W6H3GI
Marketing przemysłowy (26 stron) GERDLCBQG5OYW54OW46E6VF3QYSJKHZEYT5VWPI
Budowa strategii marketingowej (8 stron)
Strategie marketingowe prezentacje wykład

więcej podobnych podstron