Skuteczne motywowanie

Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika są ogólnie określane przez:

1). motywację (np. pragnienie pracy);

2). możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy);

3). środowisko pracy (narzędzia, materiały, informacje).

Tutaj zajmiemy się w szczególności motywacją.

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Na początku występuje pewna potrzeba, brak czegoś, co wywołuje poszukiwanie sposobów zaspokojenia taj potrzeby. Kolejno następuje wybór zachowania pozwalającego zaspokoić tę potrzebę, ocena stopnia jest zaspokojenia i ostatecznie określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór sposobu zaspokojenia potrzeby. Jest to pewien schemat motywacyjny.

Motywacja jest różnie rozumiana. Również podejścia do niej są bardzo różne. Odnosi się ona do wewnętrznych przeżyć i emocji człowieka. Wyraża się wieloma czynnikami, które decydują o jego aktywności na polu osobistym i zawodowym. Kieruje ona wieloma czynnościami, tak aby prowadziły do skutecznego osiągania celu i zaspokajania pojawiających się potrzeb.

Im motywacja jest silniejsza, tym skuteczniejsze jest działanie pracownika. Należy jednak pamiętać, iż ma to swoje zastosowanie tylko do pewnej granicy. Zbyt silna motywacja, jako ekstremalne przeżycie psychiczne, wcale nie powoduje zwiększonej aktywności. Pracownik ulegający takiemu wpływowi nie jest w stanie normalnie funkcjonować i efektywnie pracować. Nadmierna motywacja zamiast aktywności wprowadza go w stan stresu, który zaburza prawidłowe wykonywanie przez niego czynności pracowniczych.

W przedsiębiorstwach celem menedżerów jest maksymalizowanie pożądanych zachowań.

Podejście do motywowania ulegało stopniowej ewolucji. Przedstawię tutaj trzy główne podejścia:

1). podejście tradycyjne - wg niego główną siłą motywowania jest pieniądz; praca dla większości ludzi jest czymś nieprzyjemnym (czyli wynagrodzenie jest ważniejsze od charakteru pracy); ludzie są gotowi wykonywać każdą pracę, pod warunkiem, że będą odpowiednio wynagradzani; brak w tym podejściu dostrzegania innych czynników motywacyjnych;

2). podejście od strony stosunków międzyludzkich - położenie nacisku na role procesów społecznych

w środowisku pracy; główna teza: pracownik odczuwa potrzebą bycia użytecznym, ma silne potrzeby społeczne i są one ważniejsze od pieniędzy dla motywacji; zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli;

3). podejście od strony zasobów ludzkich - ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do prawdziwego udziału w procesach zarządzania, należy dążyć do wykorzystywania zasobów ludzkich.

Od strony treści motywowanie próbuje odpowiedzieć na pytanie: jakie czynniki motywują ludzi? Tutaj możemy wyróżnić:

1). podejście od strony hierarchii potrzeb - ludzie mają różne potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Twórcą interesującej hierarchii potrzeb był A. Maslow. Wg niego:

- "na samym dole" znajdują się potrzeby fizjologiczne (żywność, płaca podstawowa w przedsiębiorstwie),

- dalej są potrzeby bezpieczeństwa (stabilność, jej odpowiednikiem w organizacji może być system emerytalny), - potem potrzeby przynależności(przyjaźń, koledzy w pracy),

- potrzeby szacunku (status społeczny, stanowisko - tytuł służbowy);

- na samym szczycie tej piramidy znajdują się potrzeby samorealizacji (osiągnięcia, ambitna praca).

Należy jednak pamiętać, że nie zawsze u pracowników organizacji występuje te 5 poziomów potrzeb, nie zawsze też jest taka ich kolejność. Przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb;

2). teoria ERG - (Existence - egzystencja, Relatedness - kontakty społeczne, Growth - wzrost, rozwój) jest to teoria opracowana przez C. Alderfera. Zakłada ona istnienie 3 poziomów potrzeb: egzystencji, kontaktów społecznych czyli związków ludzi z ich otoczeniem oraz wzrostu - szacunku dla samego siebie

i samorealizacji. Sugeruje ona, ze ludzkie działania mogą być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Wszelkie działania człowieka wiążą się z frustracją i regresją. Jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację i może ponownie szukać zaspokojenia potrzeb na niższym poziomie;

3). teoria jednostkowych potrzeb ludzkich - tutaj wyróżniamy: potrzebę osiągnięć (pragnienie osiągnięcia celu lub skutecznego wykonania zadania); potrzebę afiliacji (pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji) oraz potrzebę władzy (pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowanie swojego otoczenia);

4). Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga - wskazuje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników:

- czynników motywacji (osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój);

- czynników higieny psychicznej (przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo, polityka i administracja firmy).

Zapewnienie higieny psychicznej nie pobudza motywacji, sprawia jednak, że pracownicy nie czują się niezadowoleni.

Rozważając motywowanie od strony procesu rozumiemy je jako takie, które koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągniecie tych celów. Tu wyróżniamy:

1). teoria oczekiwań - motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia,

- oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku - indywidualne postrzegane prawdopodobieństwo zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami

- oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć - indywidualne odczucie, ze osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku;

- wyniki - skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykłe nagrody;

- wartościowość - indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność dla jednostki);

2). teoria sprawiedliwości (S. Adams) - indywidualne postrzegane traktowanie danej osoby w porównywaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia

Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtarzania się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze;

- wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu;

- unikanie - metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

- kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami;

- eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub które nie są uznawane przez menedżera.

Systemowy pogląd na motywację w miejscu pracy wyróżnia trzy zbiory zmiennych wpływających na nią:

1). cechy indywidualne - każdy wnosi do sytuacji roboczej własne zainteresowania, postawy i potrzeby;

2). cechy stanowiska -stanowią one integralną właściwość zadania, mają na nie potencjalnie największy wpływ kierownicy;

3). cechy sytuacji roboczej - obejmuje ona działania organizacji (politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji) oraz bezpośrednie środowisko pracy (postawy i działania kolegów i przełożonych).

Cechy sytuacji roboczej wywierają silny wpływ na motywację. Szczególne znaczenie ma tu działanie kierowników. Właściwe zastosowanie technik, które modyfikują zachowania niezwykle skutecznie podnosi poziom efektywności i zadowolenia pracowników. Modyfikacja zachowań, czyli teoria uczenia się, wskazuje że zachowanie, po którym bezpośrednio następuje nagroda, jest wzmocnione i przypuszczalnie będzie powtarzane. Zachowanie zaś nienagradzalne lub karane raczej nie będzie powtarzane. Kierownicy mogą stosować rozmaite techniki wzmacniania. Wymienione one zostały już wyżej.

Wytyczne skutecznej motywacji

Obecnie zdarza się, iż wielu kierowników nie stosuje w swoich organizacjach ustaleń współczesnych teorii motywacji. Wynika to po części z nieznajomości przez nich najnowszych badań, a często po prostu je ignorują. Nie jest to postępowanie do końca słuszne, gdyż umiejętne zastosowanie technik motywacyjnych może prowadzić do wyższej wydajności robotników. Zdarzają się także sytuacje że menedżerowie wolą starsze teorie, np. Herzberga, gdyż łatwiej można je stosować do dużej liczby pracowników. W nowoczesny zarządzaniu dominuje obecnie jednak pogląd, iż kierownicy powinni:

- czynnie i świadomie motywować swoich podwładnych;

- najpierw muszą poznać swoje mocne strony i ograniczenia, aby móc rozpocząć pracę nad tym u innych;

- dostrzegać motywację i uzdolnienia pracowników oraz wiązać nagrody z efektywnością.

Praca ta z pewnością nie wyczerpuje całości zagadnienia motywacji, sugeruje jednak, iż jest to proces bardzo skomplikowany i złożony, jego zrozumienie jednak pozwala na skuteczniejsze i sprawniejsze zarządzanie przedsiębiorstwami.

BIBLIOGRAFIA

W. Stoner, Kierowanie,

R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami

http://www.bryk.pl/teksty/studia/pozosta%C5%82e/zarz%C4%85dzanie/18765-skuteczne_motywowanie.html

psychologia motywacji: motywowanie w zarządzaniu

Wyrażenie motyw pochodzi od czasownika łacińskiego moveo, który znaczy: wprawiać w ruch. Motywacja oznacza więc oznacza więc coś, co sprawia, że ktoś podejmuje daną aktywność. Może to być zarówno fizyczny mechanizm wywołujący i organizujący aktywność, jak również powód, dla którego wykonawca podejmuje jakieś działanie celowe. Najczęściej przypisuje się motywowi trzy znaczenia:

• pobudkę do wszelkiego działania

• pobudkę dążeń do zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych

• pobudkę do działania celowego i świadomego

Należy zdać sobie sprawę z faktu, iż słowo motyw nie może być używane jako synonim słów takich jak: potrzeba, dążenie, cel czy popęd.

Zagadnienie motywacji jest obecnie bardzo popularnym tematem ze względu na potrzebę udoskonalenia technik motywowania pracowników. Dlatego na rynku wydawniczym pojawia się coraz więcej specjalistycznych opracowań dotyczących sposobów motywowania pod kątem zarządzania.

Teorie motywacji są bardzo liczne. Ponadto, do problemu motywacji odnosi się również wiele teorii emocji, osobowości i uczenia się. Zagadnienie to jest jednak szczególnie ważnym elementem współczesnej psychologii zarządzania. Przewidywanie i kierowanie zachowaniem pracowników jest bardzo istotne dla pracodawców, którzy chcą osiągnąć dobre wyniki pracy zwiększając jednocześnie satysfakcję pracowników. Ogromna waga właściwego zrozumienia mechanizmu motywowania jest przyczyną rosnącej potrzeby dokonania przeglądu istniejących teorii motywacji w celu uzgodnienia różnorodnych terminologii, z jakich korzystają i sformułowania najefektywniejszej z możliwych strategii motywowania.

W procesie motywowania kluczową rolę mają nagrody i kary. Psychologowie nie są zgodni odnośnie tego, który z tych dwóch czynników jest skuteczniejszy w procesie motywowania. Z całą pewnością można jednak stwierdzić, że efekty uzyskane przy stosowaniu kar i nagród są różne. Pozwala to sądzić, że wybór jednego z tych czynników powinien być uzależniony od sytuacji, osobowości pracownika, jak również precyzyjnie określonego efektu jaki pracodawca chce osiągnąć. Bardzo istotne jest więc precyzyjne określenie celów przed doborem strategii motywacyjnej.

Efektywne motywowanie wymaga również odbierania informacji zwrotnej o tym, czy zastosowana strategia przynosi oczekiwane rezultaty. Pracodawca zazwyczaj monitoruje osiągnięcia zawodowe pracowników, lecz w długofalowym procesie motywowania ważne jest też kontrolowanie samopoczucia i satysfakcji pracowników.

Zgodnie z teorią Freuda, ludzie z czasem przyswajają sobie obowiązujące w ich otoczeniu zakazy i nakazy, a zewnętrzna kontrola zostaje uwewnętrzniona i przyjmuje postać samodyscypliny. Wielu pracodawców w myśl tej teorii wierzy, że stosowanie przez nich dyscypliny wywoła w pracownikach automatyczne rozwinięcie samokontroli. Jednak współczesne badania dostarczają dowodów podważających teorię Freuda. Wydaje się wręcz, że pracownicy wykazują bardzo mało samokontroli, gdy tylko przestają być kontrolowani zewnętrznie. W warunkach braku kontroli zewnętrznej zdyscyplinowani są zaś ci pracownicy, którym pracodawca pozostawiał dużą dozę swobody. Jest to spowodowane tym, że pracownicy, którym pozostawia się więcej swobody działania uczą się samodzielnego organizowania swojej pracy i podejmują własne decyzje, przez co sami stają się własnymi zarządcami. Dlatego pozostawieni samym sobie nadal znajdują się pod własną kontrolą i nie tracą motywacji do pracy. Z tego względu warto umożliwić pracownikom współuczestnictwo w formułowaniu reguł obowiązujących w miejscu pracy zarówno pracowników jak i zarządzającego. Należy przy tym pamiętać, że przykład przestrzegania reguł musi wyjść od zarządzającego na wypadek gdyby pracownicy mimo wszystko nie do końca utożsamiali się z kompromisowymi regułami. Pracownicy nie koniecznie muszą odnieść się do ustalonych przez samych siebie reguł z szacunkiem, jeśli zauważą, że ich szef ich nie szanuje. Postulowane przez zarządcę reguły muszą ukazywać pracownikom, że priorytetem postanowień firmy jest dobro wszystkich pracowników ale również skuteczność zarządzania.

Dzięki wspólnemu ustalaniu reguł współpracy pracownicy uczą się kooperacji w rozwiązywaniu problemów już od pierwszych chwil w firmie a zarządzający mogą obserwować ich zdolności do rozwiązywania konfliktów i umiejętność podejmowania kompromisowych decyzji. Jednocześnie, możliwość samodzielnego uczestniczenia w ustalaniu reguł, wyboru między opcjami i wyrażania własnych opinii i pomysłów znacznie silniej motywuje pracowników do przestrzegania podjętych zobowiązań. Wyniki badań udowodniły, że pracownicy przestrzegają reguł, w których ustalaniu mieli udział, mimo faktu, że reguł tych jest więcej niż w innych firmach.

Tradycyjna autorytarna strategia zarządzania i wyniki najnowszych badań wskazujące na większą skuteczność liberalnych metod zarządzania stawiają pracodawców przed trudnym wyborem. Wielu z nich ma wątpliwości co do tego, czy powinni rezygnować z kontroli i wymagań i zastąpić dyscyplinę wyrozumiałością. Okazuje się jednak, że jest jeszcze trzecia strategia skutecznego zarządzania, która nie wymaga zdecydowanego opowiedzenia się ani za stylem pobłażliwym ani autorytarnym. Strategia ta zakłada, że zarządzający jest poza tą "skalą dyscypliny". Na dostosowanie reakcji zarządu do osiągnięć pracowników pozwala motywowanie za pomocą kar i nagród.

Motywacyjna funkcja nagród jest uzależniona od tego, czy dana nagroda pozwala na kontrolę osoby motywowanej, to znaczy, czy motywowany potrzebuje albo pragnie tej nagrody wystarczająco, aby chcieć poddać się kontroli tego, kto może ją zapewnić. Oferowana nagroda musi być więc na tyle atrakcyjna, by uzależnić osobę motywowaną od motywującego. Motywujący obiecuje więc nagrodę pracownikowi tylko pod warunkiem, że ten wykona dane jego polecenie.

Motywacyjna funkcja kar również opiera się na pewnych założeniach. Przede wszystkim, dana kara musi być w odczuciu osoby motywowanej na tyle dla niej szkodliwa, żeby wzbudzić zdecydowaną intencję uniknięcia jej. Jednocześnie, pracownik nie może mieć innej możliwości uniknięcia kary jak tylko przez wykonanie polecenia zarządcy.

Kary i nagrody powinny być dobierane zgodnie z zachowaniem pracowników; powinny być oczywistą konsekwencją właściwego (nagrody) lub błędnego (kary) postępowania. Nagrody służą więc wzmocnieniu jakiegoś zachowania tak, by było ono powielane, zaś kary służą wygaszeniu niewłaściwego zachowania tak, by już się nie powtórzyło. Wybór kary lub nagrody przede wszystkim nie może wynikać z osobistego zadowolenia lub niezadowolenia zarządzającego, lecz musi być obiektywny.

Od pewnego czasu wielu badaczy krytykuje stosowanie kar jako motywację pracowników. Badacze emocji postulują negatywny wpływ kar na samopoczucie pracowników, ich stosunek do zarządców, samoocenę, a co za tym idzie - jakość pracy. Kary wywołują bowiem ból, strach, smutek, sprzeciw, żal i poczucie krzywdy. Nie ma jednak wśród badaczy całkowitej zgody odnośnie tego, czy powinno się zaprzestać stosowania kar. Niektórzy wskazują bowiem na fakt, że kary, mimo że przykre, mają pozytywne efekty ujawniające się po pewnym czasie, przykładowo pozwalają na rozwinięcie superego, dzięki któremu ludzie przystosowują się do funkcjonowania w społeczeństwie.

Przy wyborze kar lub nagród w procesie motywowania pracowników należy pamiętać przede wszystkim o tym, że ich nieumiejętne zastosowanie może wywołać znaczne szkody. Zarówno niezasłużone nagrody jak niesprawiedliwe kary mogą mieć szkodliwe skutki, ale ich wpływ zależy również od osobowości pracowników. Karanie i nagradzanie jest więc subtelnym ale potężnym środkiem motywowania i należy stosować każdą z tych taktyk niezwykle ostrożnie. O ile bowiem ich siła motywująca jest teoretycznie porównywalna, gdy są stosowane właściwie, o tyle nieprzewidywalne mogą być różnice w ich skutkach przy nieodpowiednim ich stosowaniu. Wybór metody powinien więc być precyzyjnie uzależniony od sytuacji i mimo że wiele reakcji na bodźce motywujące można przewidzieć, to nie istnieje gotowy schemat skutecznego motywowania karami i nagrodami.

http://www.bryk.pl/teksty/studia/pozosta%C5%82e/psychologia/24099-psychologia_motywacji_motywowanie_w_zarz%C4%85dzaniu.html

Motywacja jako element zarządzania

Czym jest motywowanie?

Motywowanie - to świadome i celowe oddziaływanie na postępowanie ludzi poprzez zapewnienie im możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań mające na celu wzrost efektywności produkcji.

Podaj główne zasady teorii Maslowa?

W teorii Maslowa, wszystkie czynniki są ułożone w piramidę, której wierzchołek określony jest przez punkt 1, a podstawa przez pozycję 5. Te czynniki motywujące pracownika do sprawnej pracy to:

1. Samorealizacja

2. Uznanie statusu

3. Akceptacja(więzi towarzyskie społeczne)

4. Bezpieczeństwo i ochrona

5. Potrzeby fizjologiczne

Opisz teorię Fredericka Herzberga

Teoria Fredericka Herzberga, składa się z dwóch czynników:

1. Czynniki motywujące - źródła satysfakcji pracy:

• Wyzwania, interesujące zadania Odpowiedzialność

• Szacunek

• Osiągnięcia

• Rozwój osobowości

2. Czynniki higieniczne - źródła niezadowolenia z pracy

• warunki pracy

• polityka firmy

• przełożony

• współpracownicy

• płaca, status, bezpieczeństwo

Jakie są główne obszary i środki motywowania?

Do obszarów motywowania, zaliczyć należy:

1. Rozwój przedsiębiorstwa

2. Dochody pracowników

3. Bodźce psychologiczne

4. Polityka personalna

5. Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem

6. Warunki środowiskowe pracy

Do środków motywowania, zaliczyć należy:

1. płace,

2. awans,

3. organizacja pracy

Co to jest system płac?

System płac - składa się z poszczególnych elementów płacowych takich jak: normy, zasady,

przepisy oraz metody środki i formy służące do określenia płacy.

Czym jest struktura systemu płac?

Struktura systemu płac składa się z czterech elementów węzłowych:

1. Struktura płac indywidualnych i zbiorowych

2. Metody opłaty pracy

3. Normy regulacji płac

4. Organizacja systemu płac

Jakie są warunki motywowania przez pracę?

1. Warunki ogólne

• Silny związek między płacą a efektami pracy

• Perspektywa wzrostu wynagrodzenia

• Stałość poziomu płac

• Jasność i jednoznaczność systemu płac oraz jego akceptacja przez załogę

• Sprawiedliwość

2. Warunki szczegółowe skutecznego motywowania przez płacę:

• Konstrukcja wynagrodzeń uwzględniająca oczekiwania załogi

• Wykorzystywanie motywowania pozytywnego i negatywnego

• Wynagrodzenie łączone z usprawnieniami organizacji pracy

Wymień czynności związane z organizacją pracy

1. Rotacja pracy - przemienność czynności tj. zamiana stanowiska z zachowaniem rodzaju pracy lub zmiana typu czynności pracy

2. Rozszerzenie stanowisk pracy, czyli łączenie operacji na różnych stanowiskach w większą liczbę zadań do wykonywania

3. Wzbogacenie pracy, czyli łączenie czynności, elementów decyzyjnych w celu zaspokojeniu potrzeb pracowników:

• rozwoju;

• zmiany

• odpowiedzialności

• dostępu do informacji

• szacunku

• uznania

Podział form płac elementarnych i uzupełniających

1. Elementarne formy płac czasowych

• "czyste" formy płac czasowych

• zróżnicowane formy płac czasowych

• "bonusowe" formy płac

• Elementarne formy płac na podstawie płac akordowych

• akord ze stałą stawką

• akord ze zmienną stawką

• mieszane formy płac akordowo - czasowych

3. Formy płac uzupełniających oparte na premiowaniu

• premiowanie wyspecjalizowane czyli premie: ilościowe, jakościowe, oszczędnościowe

• premiowanie kombinowane

• premiowanie syntetyczne czyli premia uzależniona od wyników przedsiębiorstwa

Jakie są formy płac czasowych:

1. Czysta forma płac czasowych (występuje w postaci płacy godzinowej, dniówkowej miesięcznej),

2. Zróżnicowane formy płac czasowych polega na stosowaniu kilkustopniowych stawek płac,

3. Bonusowe formy płac czasowych - podział korzyści wynikających ze zwiększenia efektywności pracy między tworzącego je pracownika a przedsiębiorstwo

4. Akordowe formy płac uzależniają płacę pracowników od ilości produkcji. W warunkach płacy akordowej stosuje się formę płac ryczałtowanych, do których zalicza się:

• płacę umówioną

• płacę zaplanowaną za zaplanowaną wydajność dzienną

• płacę stałą

Jakie znasz rodzaje premiowania?

1. premiowanie wyspecjalizowane - mogą to być premie: ilościowe, jakościowe, oszczędnościowe

2. premiowanie kombinowane, premie uzależnia się od dwóch lub więcej czynników jednocześnie

3. Premiowanie syntetyczne - uzależnia premię od wyników finansowych lub produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Czym jest awans?

Awans - to powierzenie bardziej odpowiedzialnej pracy połączone z pokładaniem w pracowniku nadziei, na osiąganie pozytywnych wyników na wyższym stanowisku.

Jakie są rodzaje awansu?

• Kwalifikacyjny,

• Stanowiskowy: poziomy, pionowy,

• Płacowy,

Na czym polega motywowanie przez organizację pracy?

Motywowanie przez organizację pracy polega na takim doborze rozmieszczenia i zespolenia ludzi w procesie pracy, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej.

Czym jest alokacja?

Alokacja - jest to odpowiednie rozmieszczenie stanowisk pracy. Dokonuje się jej w celu zapewnienia prostego procesu produkcyjnego, minimalizacji przewozów, racjonalnego wykorzystania przestrzeni produkcyjnej.

Jakie znasz struktury zarządzania systemami produkcyjnymi?

1. Funkcjonalna - ciągłość w sprawowaniu zarządzania, grupuje specjalistów wg wiedzy i odpowiedzialności. Wykorzystuje specjalistów w różnych projektach.

2. Zorientowana na cele - stosowana, gdy mamy różne produkty, obszary geograficzne, kategorie klientów. Ma ciągły nadzór nad projektami, elastyczność czasu realizacji.

3. Macierzowa matrycowa - połączenie funkcjonalnej i zorientowanej na cele. Nadzór pochodzi z więcej niż jednego źródła. Stosowana w produkcji jednostkowej i małoseryjnej dużych wyrobów o długim cyklu produkcyjnym.

4. Liniowa - funkcjonuje zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności każdy pracownik podlega jednemu przełożonemu, a przełożony swojemu przełożonemu itd.

5. Dywizjonalna - wyodrębnia się samodzielne jednostki terytorialne w oparciu o kryterium terytorialne lub przedmiotowe. Jednostki te są odpowiedzialne za dany produkt lub region.

6. Zespołowa, ogniw łączonych - przekazywane są uprawnienia decyzyjne całym zespołem. Każdy członek zespołu należy jednocześnie do dwóch zespołów jest zwierzchnikiem jednego a w drugim jest szeregowym członkiem.

7. Zadaniowa - stosowana w organizacjach gdzie niezbędna jest realizacja zadań wielofunkcyjnych.

Wymień i scharakteryzuj szkoły zarządzania systemami produkcyjnymi

1. Klasyczna - główny cel zwiększenie wydajności, główny prekursor to Taylor,

2. Behawiorystyczna - to kierowanie pracownikami i postępowanie z nimi w oparciu o

3. socjologię lub psychologię. Wykorzystuje się teorię Masłowa mówiąca o motywacji i hierarchii potrzeb,

4. Ilościowa odnosi się do prac np. sztabowych

5. Systemowa, zakłada, że organizacja to jednolity system składający się z wzajemnie powiązanych części.

6. Defensywna - to orientacja nastawiona na przetrwanie a właściwym dla niej kryterium jakości jest minimalizacja strat,

7. Zachowawcza - polega na utrzymywaniu aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania firmy, będącej rodzajem "gry na zwłokę"

8. Naprawcza - jest z jednej strony ukierunkowana na reorganizację przedsiębiorstwa w związku ze stwierdzonymi nieprawidłowościami i błędami działania, z drugiej zaś jej celem jest stworzenie mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi, zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami,

9. Rozwojowa - dowodzi ekspansywności podmiotu gospodarczego, czego wyrazem może być zdobywanie nowych rynków zbytu, dywersyfikacja produkcji, działalność inwestycyjna

10. Marketingowa - zarządzanie firmą z szerokim uwzględnieniem marketingu i orientacji rynkowej,

11. Konkurencyjna,

12. Relacyjna

• Jakie znasz funkcje zarządzania?

• Planowanie

• Organizowanie

• Koordynowanie

• Kontrolowanie.

Podaj definicję strategii przedsiębiorstwa

Strategia przedsiębiorstwa to określenie dziedzin działalności niezbędnych do przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa.

Czym jest system produkcyjny?

System produkcyjny to statyczna i dynamiczna kombinacja zasobów ludzkich, fizycznych i finansowych, przekształcających zasilanie wejściowe (praca, materiał) w produkty wyjściowe w postaci wyrobów lub usług. Wyróżniamy następujące podsystemy:

1. Wytwarzania

2. Transportu

3. Magazynowania

4. Manipulacji

5. Pomocy warsztatowych

6. Zasilania i usuwania odpadów

7. Sterowania

8. Kontroli i diagnostyki

Na czym polega proces sterowania produkcją?

Sterowanie produkcją - ogół procesów informacyjno decyzyjnych realizujących określone zadania

Jakie są sposoby sterowania produkcją?

Sposoby sterowania produkcją:

Elastyczna automatyzacja produkcji: automatyzacja procesów produkcyjnych szybko zmieniających się wyrobów produkowanych w partiach małych lub średnich. ESP, czyli elastyczny system produkcyjny to zautomatyzowany system produkcyjny zdolny produkować przy minimalnym udziale człowieka produkować dowolny wyrób spośród określonej grupy. W systemie tym wyróżniamy trzy fazy planowania:

1. Dzienny harmonogram,

2. Przydzielenie operacji do grup,

3. Kolejność operacji.

Jakie struktury wyróżniamy w ESP?

1. Skoncentrowane - brak powiązań stanowisk produkcyjnych. Urządzenia w strukturze skoncentrowanej nie są powiązane kolejnością operacji, ale posiadają powiązania z otoczeniem.

2. Liniowa - rozmieszczenie zależy od kolejności operacji założony jest jednokierunkowy przepływ materiałów.

3. Gniazdowa - stanowiska powiązane są miedzy sobą bezpośrednio, przepływ materiałów może odbywać dwuwymiarowo.

4. Rozproszone

Układy z centralnym magazynem

1. Punktowy rozdział zadań (wydzielony fragment magazynu)

2. Liniowy rozdział zadań magazyn między stanowiskami

3. Powierzchniowy rozdział zadań zewnętrzny magazyn

Jakie są cele wdrażania ESP?

1. Obniżka kosztów produkcji

2. Zmniejszenie zatrudnienia

3. Skrócenie cykli produkcyjnych

4. Zmniejszenie zapasów robót w toku

5. Zwiększenie zdolności produkcyjnych

Jakie znasz elementy ESP?

1. Maszyny zautomatyzowane sterowane komputerem,

2. Roboty przemysłowe i manipulatory

3. Urządzenia transportowe

4. Urządzenia magazynowe

Co oznacza stwierdzenie JIT JUST IN TIME?

JIT JUST IN TIME - dokładnie na czas - to system organizacji dostaw w przedsiębiorstwie. W ten sposób dostarczane są wszelkie elementy zaopatrzenia takie jak: materiały, części zamienne, podzespoły, półfabrykaty, ściśle wg zgłaszanego przez odbiorcę zapotrzebowania bezpośrednio na stanowisko pracy dokładnie na czas. W systemie JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu.

Jakie są zalety JIT?

1. Maleją zapasy

2. Maleje czas produkcji

3. Maleje biurokracja

4. Maleją straty

5. Wzrasta produktywność

6. Wzrasta ekonomiczność

7. Wzrasta wykorzystanie wyposażenia

8. Wyższa jakość, morale

9. Lepsze stosunki z dostawcami

10. Większy wpływ na transport.

Co można powiedzieć o wadach JIT?

1. Krótkotrwałe nakłady początkowe,

2. Wymagana wysoka wydajność,

3. Duże zmiany organizacyjne,

4. Mała dynamika i elastyczność pod względem asortymentu,

5. Problemy z dostawcami,

6. Koszty szkolenia,

7. Stres załogi.

Co wiesz o metodzie Kanban?

Kanban to metoda produkcji z zerowymi zapasami. Łączy bezpośrednio dostawcę z odbiorcą. Metoda sterowania produkcją, polega na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna powinna produkować dokładnie tyle ile w danej chwili jest potrzebne. Jej zadaniem jest minimalizacja kosztów przez eliminacje wszystkich strat. Realizacja hasła "siedem razy zero": zero braków, zero spóźnień, zero zapasów, zero kolejek, zero bezczynności, zero zbędnych operacji, zero zbędnych przemieszczeń.

Omów zasady MRP

MRP - Planowanie potrzeb materiałowych w zarządzaniu produkcją i zapasami obejmuje działania związane z wyprzedzającym ustaleniem rodzaju i wielkości zadań.

MRP I: Główne cele to redukcja zapasów, dokładne określenie czasów dostaw surowców i półfabrykatów, dokładne określenie kosztów produkcji, lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury, szybsze reagowanie na zmiany w otoczeniu, kontrola poszczególnych etapów produkcji.

MRP II natomiast stanowi metodę całościowego zarządzania działalnością przedsiębiorstwa obejmuje wszystkie etapy planowania i obszary działalności przedsiębiorstwa. Istotą jest równoważenie zapotrzebowań wynikających z popytu rynkowego z aktualnie dostępnymi zapasami.

Co to jest ERP?

ERP planowanie zasobów na potrzeby przedsięwzięć - planowanie zasobów finansowych. Główny cel: możliwie najpełniejsza integracja wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem. Błyskawiczna odpowiedź na zmianę popytu.

Korzyści ze stosowania MRP:

1. Niski poziom zapasów

2. Produkowanie możliwie bez spóźnień

3. Przyspieszanie i opóźnianie wykonywanych zamówień

4. Długo terminowe planowanie rozwoju zdolności produkcyjnych.

Omów technikę optymalnej produkcji OPT

Technika optymalnej produkcji OPT - głównym zadaniem jest maksymalizacja wyniku efektu końcowego produkcji przy określonych i założonych czynnikach produkcji a wyeliminowania tzw. "wąskich gardeł" następuje zgodnie z optymalnym planem produkcji.

Wąskie gardło to element procesu produkcyjnego, który musi być wykorzystany w100% dla otrzymania maksymalnej produkcji.

Co to jest planowanie produkcji?

Planowanie produkcji obejmuje działania związane z wyprzedzającym ustaleniem rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych oraz określenie niezbędnych zasobów potrzebnych do wykonania zlecenia.

Co to jest sterowanie produkcją?

Sterowanie produkcją - zespół działań kierujących produkcją obejmuje:

1. Planowanie wewnątrz wydziałowe

2. Kontrolę przebiegu produkcji

3. Sterowanie przebiegiem planu

Co to są cele sterowania?

1. Dotrzymanie terminów

2. Minimalizacja czasu dokonania zleceń

3. Maksymalizacja wykorzystania środków trwałych

Czym jest terminowanie?

Terminowanie to ustalenie dokładnych dat momentu rozpoczęcia i zakończenia realizacji zadań.

Rodzaje terminowania:

1. Czyste (bez bilansowania) ustala termin rozpoczęcia i zakończenia zadań, ma charakter statyczny i określa zapotrzebowanie na zdolność produkcyjną, stosowane, gdy system nie jest obciążony innymi zadaniami.

2. Połączone z bilansowaniem, uwzględnia pracochłonność realizowanych zadań, tworzy harmonogram przebiegu produkcji.

Jakie znasz metody terminowania?

1. Do przodu. Ustala termin początku i końca z uwzględnieniem najwcześniejszego terminu rozpoczęcia operacji. Jeżeli ostatnia przekracza czas to należy doprowadzić do skrócenia cyklu. Jest bezpieczne, ale droższe ze względu na zapas części w magazynie.

2. Wstecz. Termin zakończenia ostatniej operacji to termin najpóźniejszej realizacji. Realizowane systemem dokładnie na czas, jest najtańsze, ale równocześnie ryzykowne.

3. Kombinowane Do przodu dla zleceń rozpoczętych a do tyłu dla jeszcze nie rozpoczętych. Uwęglenia obciążenie stanowiska i inne kryteria, jest najbezpieczniejsze.

Szeregowanie - ustalanie optymalnej kolejności wykonywania zadań produkcyjnych w tym samym czasie na tym samym stanowisku gdzie realizowanych jest kilka zadań.

Przy określaniu kolejności zleceń należy uwzględnić następujące kryteria:

1. termin realizacji - najwyższy priorytet mają zlecenia z najwcześniejszym terminem realizacji

2. czas buforowy - zlecenia z największą rozpiętością terminu maja najniższy priorytet

3. pracochłonność wykonania - zlecenia, których pierwsza operacja ma największa pracochłonność, są lokowane do realizacji jako pierwsze.

Co należy zrobić, aby podjąć działalność gospodarczą?

Działalność gospodarczą, można rozpocząć jedynie po rejestracji dokonanej w sądzie rejonowym, który nosi nazwę rejestrowym. Sąd rejestrowy mieści się zwykle w miastach, gdzie znajduje się siedziba wojewody, a także w byłych miastach wojewódzkich. Wniosek o wpis do rejestru przedsiębiorców, składa sam przedsiębiorca, na specjalnie w tym celu przygotowanym formularzu, przedstawiając też komplet innych wymaganych dokumentów.

W przypadku, gdy przedsiębiorca pragnie prowadzić działalność, polegającą na wydobywaniu wszelkiego rodzaju kopalin, wytwarzaniu materiałów wybuchowych oraz paliw, musi mieć specjalną koncesję. Zezwolenia wymaga również handel wyrobami alkoholowymi (winem, piwem, wódką, prowadzenie biura maklerskiego oraz rozprowadzanie kuponów, służących do gier losowych.

Warto dodać, że wszyscy przedsiębiorcy, niezależnie od posiadanych przez nich dochodów, są równi wobec prawa i mają jednakową możliwość pobierania kredytów bankowych.

Zainteresowaniem przedsiębiorców, cieszą wszystkie gałęzie przemysłu, a także rolnictwo, leśnictwo i górnictwo oraz transport.

Działalność gospodarczą, można prowadzić w wielu formach. Do najpopularniejszych należą: gospodarstwo, sklep, zakład, punkt o charakterze usługowym, biuro i zakład. Wszystkie wyżej wymienione formy, można nazwać przedsiębiorstwami. " Dla przykładu - pisze Marian Pietraszewski - działalność gospodarcza w rolnictwie, prowadzona jest w formie gospodarstwa rolnego, ogrodniczego lub hodowlanego, ale mogą też występować duże przedsiębiorstwa rolne. W górnictwie, w przetwórstwie przemysłowym i w budownictwie działają przedsiębiorstwa, ale występują też zakłady rzemieślnicze. W handlu, obok przedsiębiorstw handlowych i detalicznych z wieloma sklepami, działają pojedyncze małe sklepy. W transporcie poza przedsiębiorstwami różnej wielkości działalność gospodarcza prowadzona jest w formie taksówki bagażowej lub osobowej." (M. Pietraszewski, Ekonomika przedsiębiorstw, Poznań 2002).

Każde przedsiębiorstw, posiada zazwyczaj własną nazwę (firmę) i charakterystyczne tylko dla niego logo. Nazwa przeważnie nawiązuje do zakresu działalności przedsiębiorstwa, jego formy organizacyjnej i własności.Za nadużycie powszechnie uważa się wykorzystywanie już istniejącej w danym rejonie nazwy .

http://www.bryk.pl/teksty/studia/pozosta%C5%82e/zarz%C4%85dzanie/18748-motywacja_jako_element_zarz%C4%85dzania.html

Motywowanie pracowników

Nowoczesne metody zarządzania firmą dostrzegają konieczność kreowania przez pracodawcę wysokiego morale wśród pracowników. Jest to warunek niezbędny dla utrzymywania wysokiej produktywności zasobów ludzkich w organizacji. Morale pracowników jest pojęciem trudnym do zdefiniowania. Można jednak założyć, że w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi w pewnym przybliżeniu oznacza ono sposób traktowania przez pracowników pracy na rzecz swojego pracodawcy oraz działania pracowników na rzecz interesu pracodawcy.

Po pierwsze pracodawca musi być świadomy, w jakim wysokim stopniu niskie morale pracowników może wpływać na ograniczenie produktywności, zaangażowania i lojalności pracowników. "Dobry pracownik" o wysokim morale przyczynia się do osiągania sukcesów organizacji, zaś "zły pracownik" może skutecznie pogorszyć wizerunek firmy i utrudnić osiąganie jej celów. Jednakże największą grupę osób zatrudnionych stanowią w praktyce pracownicy znajdujący się "po środku" na skali poziomu morale.

Osoba zatrudniona, która charakteryzuje się brakiem motywacji i satysfakcji z powierzonej jej pracy "kosztuje" pracodawcę o wiele więcej niż można by sądzić. Typowymi objawami pracownika nie zmotywowanego są:

• zmniejszająca się produktywność,

• wysoka fluktuacja zaangażowania w pracę,

• narastająca liczba nieobecności w pracy,

• obniżająca się lojalność.

By móc skutecznie podnosić morale pracowników, pracodawca powinien w pierwszej kolejności zidentyfikować bieżący poziom tego morale wśród zatrudnianych przez niego osób. Następnie, w przypadku gdy stan zdiagnozowany jest niezadowalający, należy przygotować odpowiednie narzędzia podnoszenia motywacji pracowników.

Dla zastosowania odpowiednich środków motywacji konieczne jest zdobycie informacji o potrzebach pracowników. Wzięcie pod uwagę tych potrzeb jest punktem wyjścia do tworzenia produktywnego i zadowolonego ze swojej pracy zespołu.

Do najważniejszych czynników wpływających na podnoszenie morale pracowników zaliczyć można poczucie pracowników odnoszące się do:

• sprawiedliwego ich traktowania,

• doceniania ich pracy i świadomości ich ważności w organizacji (tego, że są niezastąpieni),

• ważności i niezbędności wykonywanych przez nich zadań,

• adekwatności zarobków względem ilości i jakości wykonanej pracy.

Poniżej przedstawiono wyniki badań odnoszących się do postrzegania hierarchii ważności czynników charakteryzujących środowisko pracy. O skategoryzowanie tych czynników (w skali od 1 - najważniejsze do 10 - najmniej istotne) poproszono zarówno pracowników, jak i pracodawców, przy czym pracodawcy poproszeniu zostali o wskazanie swoich przypuszczeń odnoszących się do wskazań przedstawianych przez ich pracowników.

Ranking pracowników	Wartości	Ranking pracodawców
1	Interesująca praca	5
2	Uznanie i wdzięczność pracodawcy	8
3	Bycie "na czasie" (dot. spraw firmy)	10
4	Ochrona w pracy	2
5	Dobre wynagrodzenie	1
6	Awans	3
7	Odpowiednie warunki pracy	4
8	Lojalność wśród pracowników	6
9	Rozsądna dyscyplina	7
10	Życzliwość kolegów i pracodawcy	9

Źródło: Niebrugge, Vicki, Declining Employee Morale: Defining the Causes and Finding the Cure, NOVA Group.

Jak można zauważyć, istnieją bardzo znaczące dysproporcję między wskazaniami pracowników, a wyobrażeniami pracodawców odnoszących się do źródeł motywacji ich personelu. Wśród pracodawców dominuje przekonanie, że kwestie braku motywacji i niskiego morale pracowników można sprowadzić głównie do kwestii finansowych (zarobków). Uważają oni, że jedynie wysokie wynagrodzenie może doprowadzić do odpowiedniego zmotywowania oraz podniesienia poziomu lojalności swoich pracowników. Jednakże jak wskazują badania, wynagrodzenia mają najważniejsze znaczenie dla pracowników jedynie w sytuacji, gdy kształtują się one poniżej zarobków pracowników wykonujących analogiczną pracę w innych organizacjach.

Najważniejszymi symptomami, które stanowić mogą oznaki obniżania się morale pracowników, są m.in.:

• niska jakość wykonywanej pracy,

• wzrost liczby i ciężaru popełnianych błędów w wykonywaniu pracy,

• konieczność dokonywania ciągłych poprawek,

• wzrost liczby nieobecności i spóźnień,

• wysoka fluktuacja,

• brak entuzjazmu,

• narastająca zazdrość i rywalizacja wśród pracowników,

• rosnąca liczba zażaleń składanych przez klientów.

Należy oczywiście pamiętać, że występowanie niektórych z powyższych czynników nie zawsze musi oznaczać jednoznacznie obniżanie się morale personelu. Chociażby w przypadku wzrostu liczby popełnianych błędów czy niskiej jakości pracy, przyczyna może tkwić w niedostosowaniu kwalifikacji personelu do bieżących potrzeb rynku, a wystarczającym rozwiązaniem tego typu problemów może się okazać odpowiednie przeszkolenie pracowników.

Ważną kompetencją pracodawcy powinna być umiejętność i gotowość zadawania pytań pracownikom o ich potrzeby. Powinno odbywać się to w sposób bezpośredni. Można zaaranżować wiele możliwości służących poznaniu potrzeb personelu, czy to w formie indywidualnej rozmowy, dyskusji podczas zebrania zespołu, czy też poprzez przygotowanie i przeprowadzenie krótkiej (może anonimowe)j ankiety wśród pracowników.

Dla skutecznego podnoszenia morale i motywacji do pracy wśród pracowników niezbędne jest zorganizowanie przez pracodawcę odpowiedniego systemu nagradzania swojego personelu oraz dostrzegania osiągnięć i zaangażowania poszczególnych pracowników i całych zespołów. Strategie służące podnoszeniu produktywności i satysfakcji z pracy wśród personelu mogą mieć postać:

• tworzenia zaangażowania pracowników,

• podnoszenia poczucia własnej wartości wśród pracowników,

• doceniania i nagradzania pracowników.

Tworzenie zaangażowania pracowników można osiągnąć m.in. poprzez:

• skuteczną identyfikację wszelkiego rodzaju barier mogących przeszkodzić w osiągnięciu celów określonych przez organizację,

• zapoznanie pracowników z planami i celami organizacji (pracownicy świadomi dążeń i celów organizacji często czują się osobiście odpowiedzialni za ich osiągnięcie),

• delegowanie w bezpiecznych granicach kompetencji i odpowiedzialności w ręce pracowników (pracownicy powinni mieć poczucie, że podejmowane przez nich decyzje mają istotne znaczenie w punktu widzenia funkcjonowania organizacji i jej dalszych losów),

• zachęcanie pracowników do podejmowania ryzyka (pracownicy powinni mieć pewne pole do eksperymentów, wprowadzania usprawnień i modyfikacji, przy czym muszą mieć pewność, że w przypadku ewentualnych potknięć w tym zakresie, nie zostaną za to ukarani),

• skonstruowanie i wdrożenie odpowiedniego systemu nagradzania pracowników,

• stwarzanie możliwości spotykania się pracowników poza miejscem pracy, co może przyczynić się do budowania silniejszych więzi emocjonalnych między pracownikami.

Podwyższeniu poczucia własnej wartości pracowników mogą służyć następujące przykładowe działania pracodawcy:

• uznanie, pochwała lub nagroda dla pracownika za dobrze wykonaną pracę,

• publiczne docenianie osiągnięć pracownika zarówno na polu zawodowym, jak i osobistym,

• finansowanie różnego rodzaju szkoleń, warsztatów, studiów, które przyczyniają się do wzrostu kompetencji i umiejętności pracownika,

• namawianie pracowników do przekazywania swojej wiedzy z dziedziny, w której są liderami, innym członkom organizacji,

• stwarzanie pracownikom możliwości dbania o ich kondycję fizyczną (np. karnety na siłownię, basen).

Docenianie i nagradzanie pracowników rozpatrywać można zarówno jako jeden z czynników wykorzystywany w powyżej opisanych strategiach, jak i jako odrębny zestaw działań przyczyniający się do podnoszenia motywacji i satysfakcji z pracy personelu. Wbrew pozorom, pracownicy na ogół bez oporów wykonują dodatkową pracę w przypadku, gdy instytucja zmaga się z problemami lub gdy istnieje niebezpieczeństwo niezachowania terminów wykonania zleconych zadań. Jednakże gdy ten ponadnormatywny wysiłek nie zostanie w odpowiedni sposób zauważony i nagrodzony, może dojść do znaczącego zdemotywowania pracowników oraz obniżenia ich produktywności i lojalności w przyszłej pracy.

Podczas przygotowywania systemu doceniania i nagradzania personelu należy wziąć pod uwagę kilka najważniejszych czynników, takich jak:

• określenie typów zachowań, które będą zasługiwały na nagrodę lub uznanie,

• wskazanie rodzajów możliwych nagród względem poszczególnych zachowań,

• określenie sposobów przekazywania nagród i wyrażenia uznania.

Typy motywowania.

Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi wyróżnia się pięć głównych typów motywowania pracowników, w szczególności poprzez:

• nagradzanie,

• reputację,

• wyzwania,

• cele,

• zabawę.

Motywowanie poprzez nagradzanie opiera się na:

• jasnym przedstawianiu wymagań pracownikom oraz informowaniu pracowników o wynagrodzeniu przysługującym za prawidłowe wykonanie określonego zadania,

• wprowadzeniu motywacyjnego systemu wynagradzania (premie zadaniowe, uznaniowe),

• wprowadzenie pozafinansowego systemu nagradzania (dodatkowe wolne dni, wcześniejsze wyjścia z pracy).

Motywowanie poprzez reputację odbywa się poprzez:

• udzielanie na forum publicznym uznania oraz pochwał dla osiągnięć pracowników,

• uświadamianie pracownikom znaczenia osiąganych przez nich sukcesów dla budowania prestiżu organizacji,

• przekazywanie pracownikowi krytycznej informacji zwrotnej tylko na osobności.

Motywowanie poprzez wyzwania można realizować poprzez:

• kreowanie zadań dla pracowników w taki sposób, by były one dla nich dużym wyzwaniem oraz unikanie przydzielania zadań nieciekawych, niepotrzebnych itp.

• stwarzanie pracownikom możliwości rozwijania swoich kompetencji i umiejętności,

• podkreślanie znaczenia kwalifikacji pracowników dla powodzenia działań organizacji.

Motywowanie poprzez cele polega na:

• komunikowaniu pracownikom celów strategicznych i operacyjnych organizacji,

• pozytywne motywowanie w zakresie dążenia do osiągnięcia celów organizacji,

• podnoszenie świadomości pracowników w odniesieniu do sposobów konstruowania zadań wspomagających osiąganie celów organizacji.

Motywowanie poprzez zabawę opiera się na:

• tworzeniu przyjaznej i stosunkowo luźnej atmosfery w miejscu pracy,

• wykorzystywaniu zabawy w zarządzaniu personelem,

• obserwowaniu rodzajów zadań preferowanych przez poszczególnych pracowników i przydzielaniu im podobnych.

http://www.bryk.pl/teksty/studia/pozosta%C5%82e/ekonomia/14583-motywowanie_pracownik%C3%B3w.html

Wynagrodzenie jako forma motywowania pracowników

Każda firma, która przyjmie i przeszkoli swoją kadrę stoi przez zadaniem jej utrzymania na stanowiskach oraz by zapewnić jej właściwy poziom. Głównym narzędziem służącym do tego jest właściwie przygotowany system wynagrodzeń oraz tzw. planowanie kariery.

O tym, w jaki sposób i na jakim poziomie pracownicy będą wynagradzani decyduje kierownictwo każdej firmy. Poprzez termin wynagrodzenie rozumiemy świadczenie pieniężne jakie pracodawca wypłaca pracownikowi za wykonaną pracę. Pierwszym krokiem do skonstruowania systemu wynagrodzeń jest zadecydowanie o poziomie płac. Za tę decyzję odpowiadają w firmie menadżerowie. Muszą oni zatem pozyskać informację dotyczące minimalnych, średnich i maksymalnych stawkach płacowych, jakie będą obowiązywały na poszczególnych stanowiskach. Pozyskiwanie informacj9i następuje za pomocą tzw. "badania płac".

Dzięki zastosowaniu procedury oceny stanowiska pracy, pracodawca może każdemu stanowisku w firmie przyporządkować odpowiednią wartość, poprzez porównywanie ich z innymi stanowiskami. Zazwyczaj polega to na zestawieniu stanowisk od najlepiej firmie opłacanego stanowiska, czyli stanowiska prezesa do stanowisk opłaconych najgorzej (np. sprzątacz, konserwator itp.). Po dokonaniu takiego uszeregowania należy ustalić faktyczne stawki płacowe, zgodnie z wcześniej ustalonymi informacjami. W przypadku stanowisk o takiej samej wartości, w celu ułatwienia zastosowania właściwych stawek płacowych, można te stanowiska podzielić na grupy płacowe.

Końcowym działaniem mającym na celu stworzenie systemu wynagrodzeń jest określenie jednostkowego poziomu płacy, czyli ustalenia, ile konkretny pracownik będzie zarabiał na konkretnym stanowisku.

Wysokość wynagrodzenia zawsze jest elementem motywującym do podjęcia pracy i pozostania w firmie. Jednocześnie, większość pracowników oczekuje od swojego pracodawcy czegoś więcej niż tylko zapewnienia adekwatnych do wykonywanej pracy środków finansowych. Zazwyczaj każdy z pracowników potrzebuje posiadać świadomość wykonywania pracy wartościowej i użytecznej. Często pracownicy w wykonywanej pracy poszukują poczucia spełniania misji. Zagwarantowanie tych potrzeb często ma mnie mniejsze znaczenie dla motywowania pracowników niż wysokie wynagrodzenie. Największym jednak problem jest rzadkość wytypowania pracodawców, którzy mogliby zagwarantować zarówno potrzebę wykonywania wartościowej pracy, jak i dostarczaliby wystarczającą ilość środków finansowych zapewniających godny byt.

Zazwyczaj organizacje społeczne lub organizacje ideowe wynagradzają swoich pracowników jedynie poczuciem wykonywania misji. Tak samo jak partie polityczne czy też ruchy społeczne dają one poczucie spełniania życiowego celu, pełnienia ważnej roli w społeczeństwie itp. Próba wprowadzenia tego typu wynagrodzenia firmach będzie skuteczna tylko wtedy, gdy za nią będzie szło odpowiednie wynagrodzeni w formie środków finansowych. Nie można w firmach wprowadzać jedynie motywowania pracowników godnym i ważnym celem ich pracy. Może to doprowadzić do odejścia firmy najlepszych pracowników z powodu braku możliwości zapewnienia potrzeb bytowych. Poza tym niskie płace dają poczucie niskiego statusu społecznego, czego zazwyczaj nie może zrekompensować poczucie wypełniania misji, chyba że jest ona społecznie akceptowana i podziwiana.

Kadra kierownicza wprowadza do firmy politykę wynagrodzeń w dwojakim celu: spełnia ona funkcję rynkową oraz motywacyjną. Funkcja rynkowa ma na celu przyciągnięcie ofertą jak największej liczby jak najlepszych kandydatów. Zgodnie z nią wynagrodzenie jest ceną oferowaną przez przedsiębiorstwo za wykonaną pracę. W zależności od popytu i podaży kandydatów na pracowników wynagrodzeni rosną lub maleją. Im wyższe możliwości zarobkowania w danej firmie tym więcej zainteresowanych kandydatów do "sprzedaży" swojej pracy. W przypadku jednak kierowania się przez kandydatów jedynie kryterium wysokości zarobków, można domniemywać, iż w przypadku lepszej oferty opuszczą oni firmę. Zazwyczaj osoby, które pracy poszukują, porównują oferowane w danych firmach zarobki. Tym samym, w celu przyciągnięcia kandydatów, kierownictwo danej firmy musi być doskonale obeznane z trendami płacowymi na rynku. Zazwyczaj firmy kierują się jedną z powyższych taktyk:

- firma może kreować się na rynku na pozycję lidera pod względem płac informując zainteresowanych, iż jest jedną z najlepiej wynagradzających firm w swojej branży.,

- firma może przyjąć strategie polegającą na podkreślaniu stabilności firmy i plasowaniu się w średniej krajowej,

- firma zajmuje pozycję ogona placowego, ale gwarantuje wynagrodzenie innego rodzaju niż finansowe swoim pracownikom.

Przyjęcie taktyki jest ważnym elementem kampanii rekrutacyjnej - pozawala na świadome poszukiwanie właściwych pracowników.

Dla utrzymania pracowników w firmie, która dodatkowo stosuje wysoki poziom płac, ważne jest zapewnienie uczestnictwa pracowników w życiu firmy poprzez informowanie ich o aktualnych trendach płacowych firmy, ważnych wydarzeniach mających znaczenie dla przedsiębiorstwa. Firma powinna informować także pracowników o systemie wynagradzania w innych firmach. Jednocześnie pracodawca powinien także pamiętać o stosowaniu innych form wynagradzania. Każdy wynagradzany pracownik powinien mieć świadomość, że otrzymywane środki finansowe są adekwatne do wykonywanej pracy, co wiąże się także z prawidłowym funkcjonowaniem systemu oceniania pracowników.

Drugą funkcją polityki wynagrodzeń jest funkcja motywacyjna. Jest ona ważna pod względem efektywności pracy danej firmy. Pracownik powinien mieć świadomość, iż jest dobrze wynagradzany, ponieważ co do zasady, tylko te zadania, za którymi będzie szło odpowiednie wynagrodzenie będą prawidłowo wykonywane. Pracownicy powinni być jednocześnie na bieżąco informowani, jakie są efekty ich pracy a także jakie nowe cele zostały przed nimi postawione. Brak tych informacji może znacząco wpływać na pogłębienie się braku zainteresowania pracowników pracami firmy, co skutkuje spadkiem efektywności pracy. Tym samym każdy pracownik powinien znać cele firmy, przewidywane terminy wykonanej pracy. Pracodawca jest także zobowiązany do zapewnienia pracownikowi właściwych warunków pracy oraz stosownych do wykonywanej pracy środków. Pracodawca powinien także motywować pracownika poprzez urozmaicanie mu wykonywanych zadań, podnoszenie kwalifikacji, zapewnienie możliwości rozwoju. Nie powinno się doprowadzać do stanu, gdy zbyt monotonny charakter pracy zniechęci pracownika do wykonywanych zadań.

Zazwyczaj firmy wprowadzają do swego systemu wynagrodzeń dziesięć zasad ułatwiających motywowanie pracowników. Należą do nich:

1) zasada wprowadzenia w każdej firmie systemu wynagrodzeń,

2) zasada wynagradzania wykonanych zadań,

3) zasada jasnego określenia, jakie działania będą wynagradzane,

4) zasada jasnego sprecyzowania celów i wizji firmy,

5) zasada jasnego systemu nagradzania i karania,

6) zasada uznawania za rzeczy sprawiedliwe tego, co załoga uważa za sprawiedliwe,

7) jasne sprecyzowanie działań, dzięki którym można uzyskać cel,

8) zasada stosowania nagród, które są uważane za nagrody,

9) zasada ciągłego wynagradzania i wartościowania pracowników,

10) zasada oparcia systemu wynagrodzeń o wartości akceptowane przez całą załogę.

Karanie pracowników może nastąpić nie tylko za pomocą katalogu kar, opisanego w przepisach karnych, ale może także być o nieformalne kary: brak zainteresowania przełożonego, niedopuszczenie do realizacji interesującego projektu itp. taksami jest przypadku nagradzania pracowników.

Najważniejsze jest, by system wynagrodzeń był akceptowany przez wszystkich pracowników i był uważany za system sprawiedliwy.

http://www.bryk.pl/teksty/studia/pozosta%C5%82e/administracja/23605-wynagrodzenie_jako_forma_motywowania_pracownik%C3%B3w.html

Psychologia pracy - sztuka motywacji

Co to jest motywacja? Czy całe know-how może być domeną wyłącznie psychologów? Czy motywacja naprawdę wpływa na jakość wykonywanej pracy? Czy dobry menedżer powinien umieć motywować i motywować pracowników?

Motywacja to "świadomy lub nieświadomy bodziec do działania w pożądanym przez nas kierunku, dostarczany przez czynniki psychologiczne lub społeczne i nadający cel lub kierunek zachowaniu". Teorie psychologiczne definiują motywację jako "te wszystkie popędy i dążenia - biologiczne, społeczne i psychologiczne, które nie pozwalają nam pozostawać w bezczynności i popychają nas, mniej lub bardziej zdecydowanie, ku działaniu". Motywacja w psychologii pracy to zestaw czynników, sprawiających, że pracownicy wykonują swoje obowiązki służbowe chętnie, poprawnie i dokładnie. ludzie pracują chętnie, a swoje obowiązki związane z pracą wykonują w sposób dokładny i zgodny z obowiązującymi wymaganiami. Motywy kierujące naszym zachowaniem odwołują się do naszych potrzeb - fizjologicznych (motywy biologiczne), uznania (motywy społeczne), wiedzy (motywy psychologiczne).

Motywacja to skomplikowane zjawisko, źródło dynamiki i kierunku zachowania, stan gotowości do działania, nasza wewnętrzna siła. Wiąże się z mechanizmem potrzeb, popędów i pragnień, z realizacją wyznaczonych celów. Siła i struktura motywacji wpływają na ogólny poziom aktywności człowieka, zdolność do podejmowania ryzyka i rozwiązywania coraz trudniejszych zadań.

Najpopularniejsza teoria motywacji to teoria kija i marchewki. Jeżeli jesteśmy skazani na podróżowanie wyjątkowo upartym osłem, możemy zachęcić go do dalszego marszu na dwa sposoby - albo okładamy go kijem, albo nęcimy marchewką. Obydwie metody będą skuteczne, obojętne więc, którą wybierzemy. Ale jeżeli nieszczęsny osiołek to nasz pracownik, a my jesteśmy dobrym menedżerem - zastanowimy się dwa razy. Kij to kara, marchew jest nagrodą. Wybór jest prosty; nagrody motywują znacznie skuteczniej. Poza tym, menedżer powinien sprawnie rozróżniać preferencje motywacyjne swoich podwładnych - niektórzy lepiej zareagują na karę, niż nagrodę.

Skuteczna motywacja to motywacja trwała. Wyniki eksperymentów pokazują, że jej skuteczność zależy od obecności czynników pobudzających aktywność. Jakie to czynniki? Oczywiście, nasze niezaspokojone potrzeby. Menedżer powinien znać ich rodzaje i sposoby zaspokajania. Nie wystarczy zapoznać się z techniką kija i marchewki. Trzeba zgłębić kilka teoretycznych propozycji, które można podzielić na: teorie treści motywacji, teorię wzmocnień i teorie procesu.

Według teorii treści motywacji, źródłem motywacji naszych działań są nieświadome (hamowane przez mechanizmy obronne) impulsy wewnętrzne. Jedna z teorii treści - teoria potrzeb Abrahama Maslowa (1954) za główny czynnik motywujący uznaje (niezaspokojoną) potrzebę. Maslow stworzył piramidę pięciu potrzeb - układ hierarchicznie uporządkowanych, podstawowych motywów ludzkich zachowań. Wykluczył ze swojej koncepcji pojęcia nagrody i kary. Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu jest warunkiem koniecznym odczuwania pragnienia zaspokajania potrzeb wyższych. Struktura piramidy potrzeb jest następująca:

1) Potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, sen) - na terenie zakładu pracy można je zaspokoić zapewniając odpowiednie warunki pracy (temperatura, oświetlenie, wentylacja, przerwy w pracy) oraz adekwatne wynagrodzenie.

2) Potrzeby bezpieczeństwa, czyli potrzeba opieki, zachowania porządku, spokoju - ogólnie ochrony i stabilności. Zaspokajane w przypadku pracownika dzięki zapewnieniu o stałości (ciągłości) zatrudnienia, emeryturze, ubezpieczeniu.

3) Potrzeby społeczne, czyli potrzeba przynależności, utrzymywania kontaktów społecznych i relacji intymnych, akceptacji otoczenia. Zaspokajane przez związki rodzinne, towarzyskie, zawodowe. Menedżer może mieć wpływ na ich zaspokojenie przez traktowanie każdego pracownika jako części zespołu, umożliwianie interakcji między pracownikami, ograniczanie liczby nadgodzin (więcej czasu wolnego, dla bliskich).

4) Potrzeby uznania i szacunku (osiągnięć, prestiżu) - dzielą się na potrzebę utrzymania pozytywnego obrazu oraz potrzebę uzyskania szacunku i uznania otoczenia. Menedżer może być źródłem oznak uznania dzięki przyznawaniu nagród, tytułów, wyróżnianiu jednej osoby z zespołu lub jednego zespołu spośród innych. Może być także "sprawcą" sukcesów pracownika, zlecając mu rozwiązanie interesujących, skomplikowanych zadań.

5) Potrzeby samorealizacji (samoaktualizacji, samorozwoju) - potrzeby nieustannego, indywidualnego rozwoju i wzrostu. Wiążą się z chęcią spełniania własnych marzeń, zrozumienia świata i siebie (potrzeba wiedzy), obcowania z pięknem (potrzeby estetyczne).

W 1966 Frederick Herzberg wyróżnił dwa rodzaje ludzkich potrzeb: zewnętrzne i wewnętrzne. Wewnętrzne wiążą się z zaspokajaniem potrzeb "zwierzęcych" (głód, pragnienie, unikanie bólu, prokreacja). Natomiast zewnętrzne to przejawy "samotranscendencji", obejmujące rozwój umiejętności i zainteresowań, osiąganie sukcesów, pomaganie innym. Czynniki motywujące według Herzberga to takie składniki otoczenia, które pozwalają człowiekowi w pełni wykorzystać własny potencjał intelektualny i odczuwać satysfakcję. W środowisku pracy są to: sukces, uznanie, odpowiedzialność, awans, możliwość rozwoju. Dodatkowo powinny występować czynniki higieny, decydujące o psychicznym komforcie pracy. Zaliczamy do nich: relacje podwładny-przełożony, politykę personalną, warunki pracy, bezpieczeństwo, stabilność zatrudnienia, kontrolę, wynagrodzenie, życie prywatne. Czynniki higieny Herzberga to potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i przynależności Maslowa.

W 1972 roku powstała teoria ERG Claytona Alderfera, który zmodyfikował piramidę potrzeb Maslowa. Umieścił potrzeby ludzkie w trzech kategoriach:

l) egzystencji (Existence), innymi słowy potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa Maslowa;

2) kontaktów społecznych (Relatedness) - związki ludzi ze społeczeństwem; potrzeba przynależności i szacunku;

3) wzrostu (Growth) - samodoskonalenie i poprawa warunków otoczenia; potrzeba samorozwoju.

Według koncepcji ERG deprywacja potrzeby wywołuje frustrację i zmusza jednostkę do ponownego zaspokajania potrzeb niższego rzędu. Motywowanie robotnika nagrodami materialnymi (na przykład pieniędzmi) pozwala na zaspokojenie potrzeb egzystencji za pomocą nagrody o wyższej niż przeciętna wartości. Jeżeli jednak nie uda mu się zaspokoić w miejscu pracy potrzeb kontaktów społecznych, znowu zacznie poszukiwać wyższych nagród materialnych.

Dla Davida McClellanda najistotniejszymi z ludzkich czynników motywujących są potrzeby: osiągnięć, władzy i przynależności.

Potrzeba osiągnięć (need for achievement) wiąże się z podejmowaniem wyzwań i zdobywaniem specjalizacji zawodowej, a przez to bardziej wydajnym systemem pracy. Silna potrzeba osiągnięć sprzyja poszukiwaniu zadań wymagających współzawodnictwa - są one źródłem sukcesów i informacji zwrotnych o skuteczności danych działań. Osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć najczęściej wybierają zadania średnio trudne, ponieważ niosą ze sobą średnie ryzyko porażki; unikanie zadań bardzo trudnych z bardzo dużym elementem ryzyka jest dla nich charakterystyczne. Pracownicy szukający osiągnięć to cenne źródła twórczych, nowoczesnych pomysłów. Zazwyczaj biorą na siebie odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Amerykańskie badania wykazały, że osoby o silnej potrzebie osiągnięć stanowią jedną dziesiątą populacji. Zdaniem McClellanda im wyższy odsetek tych osób w społeczeństwie, tym lepsze wskaźniki ekonomiczne i większy dobrobyt społeczeństwa.

Potrzeba przynależności (need for affiliation) dotyczy nawiązywania i podtrzymywania czułych, przyjaznych relacji międzyludzkich. Silna potrzeba afiliacji predestynuje do poszukiwania wsparcia, aprobaty innych osób, okazywania szczerej troski i empatii. Działania osób o wysokiej potrzebie przynależności są podporządkowane wyobrażeniom jednostki o pragnieniach innych ludzi, zwłaszcza tych, których darzą szacunkiem i marzą o ich szacunku. Żeby skutecznie zmotywować takie osoby, trzeba zapewnić im komfort pracy w warunkach kooperacji.

Potrzeba władzy (need for power /authority), czyli potrzeba wywierania wpływu na otoczenie; bardzo ważny czynnik motywujący. Występuje w postaci personalnej i organizacyjnej. Silna potrzeba władzy personalnej oznacza chęć zademonstrowania swej władzy przez zdominowanie innych. Osoba o takiej potrzebie wymaga od podwładnych większej lojalności wobec siebie, niż wobec organizacji. Silna potrzeba władzy organizacyjnej oznacza skupienie uwagi na rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów organizacji. Osoba o takiej potrzebie jest pedantyczna, gotowa do poświęcenia własnych celów w imię dobra organizacji; skutecznie zmotywuje ją pozycja kierownika-organizatora działań innych.

Według McClellanda każda z tych potrzeb jest podatna na trening, w którym stopniuje się trudność zadań i stopień zaangażowania jednostki.

Twórcą teorii wzmocnień (modyfikacji zachowań) był Burrhus F. Skinner. Zakłada ona, że konsekwencje przeszłych zachowań mają wpływ na zachowania przyszłe. Przy czym, większa będzie szansa powtórnego wystąpienia zachowań nagradzanych niż karanych. Przebieg sekwencji wzmocnienia zachowania wygląda tak: bodziec - reakcja - skutki - reakcja w przyszłości. To znaczy, że reakcja pracownika na dany bodziec sytuacyjny wywoła skutek, którego pozytywne wzmocnienie zwiększy prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia danej reakcji. Jeżeli wzmocnienie będzie negatywne, pracownik zmodyfikuje reakcję lub będzie się jej wystrzegał.

Ciężko i efektywnie pracujący na rzecz przedsiębiorstwa pracownik powinien zostać odpowiednio wynagrodzony, aby chciał ponowić swój wysiłek. Jeśli zachowanie pracownika wymaga zmiany, menedżer powinien zastosować różnorodne wzmocnienia. Przywołanie do porządku spóźnialskiego pracownika może polegać na: zlekceważeniu sytuacji ("nic się nie stało"), okazaniu niezadowolenia za każdym spóźnieniem, albo uznania za każdym pojawieniem się o czasie.

Według Skinnera godne polecenia jest wykorzystywanie głównie mechanizmu nagrody, gdyż kara nie daje wskazówek, co do kierunku zmiany zachowania. Osoba ukarana popełni błąd ponownie, szukając zadowalającego rozwiązania. Ponadto, kara obniża wydajność pracy.

Wzmocnienie pozytywne to taki układ bodźców, zasobów i warunków, które mają pobudzać zaangażowanie i pogłębiać zadowolenie pracowników. W jego skład wchodzą:

1) środki przymusu, czyli rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia, porady kierownika, osobiste obowiązki wykonywane dobrowolnie, które wymuszają określone zachowania. Niektóre są obligatoryjne i ograniczone limitem czasu wykonania, sankcjonowane karą (rozkazy i polecenia). Inne są nieobowiązkowe, nie narzucają gotowych rozwiązań. Często jednak rady przełożonych muszą zostać uwzględnione, jeśli chcemy uniknąć ich dezaprobaty i oskarżenia o niezdyscyplinowanie.

2) Środki zachęty, czyli obietnice zachęcające do lepszego wykonywania obowiązków. Mogą być materialne - zwiększające zasoby ekonomiczne pracownika (pensja, premia, nagroda, deputat, ryczałt, świadczenia socjalne, przywileje) albo niematerialne - przydające pracownikowi godności (awans, uznanie, samodzielność, uczestnictwo w zarządzaniu przedsiębiorstwem, samoaktualizacja).

3) Środki perswazji, związane z motywacją wewnętrzną, ich celem jest zmiana nawyków, postaw i odczuć podwładnego. Wyróżniamy perswazję jednostronną (sugestie, ingerujące w sferę emocji) i dwustronną (negocjacje i konsultacje, ingerujące w sferę działań - relacja partnerska, duża samodzielność osoby motywowanej). Aby motywowany wykonał ustalone zadania, trzeba go utwierdzić w przekonaniu, że leży to w jego własnym, jak najlepiej pojętym interesie.

Celem teorii procesu jest wytłumaczenie, jakie zasady rządzą wyborem zachowań prowadzących do zaspokojenia potrzeb i jak te wybory wpływają na końcową ocenę stopnia zaspokojenia. To znaczy, że interesują się one głównie metodami motywowania. Do tej grupy teorii należą teorie oczekiwań i sprawiedliwości.

Teoria oczekiwań Victora Vrooma mówi, że zachowanie to funkcja siły człowieka i siły otoczenia. Potrzeby odczuwane przez ludzi są bardzo zróżnicowane. Wybierając plan zachowania, bierzemy od uwagę jego skuteczność w zaspokajaniu naszych potrzeb. Według tej teorii siła motywacji zależy od siły potrzeby i prawdopodobieństwa jej zaspokojenia. Jeśli zakładamy, że z dotrzymaniem terminu wiąże się pochwała, a z niedotrzymaniem kara, a my jesteśmy wrażliwi na pochwały, to będziemy terminu przestrzegać. Jeżeli oczekujemy, że z dotrzymaniem terminu nie wiąże się pochwała, nie będziemy zmotywowani do ukończenia pracy w terminie, czy w ogóle.

Dodatkowy czynnik motywujący stanowią preferowane lub deficytowe wartości, osiągane przez pracę. Jeśli przewidujemy, ze nasz wymarzony awans zależy od przekroczenia planu rocznego, będziemy bardzo silnie zmotywowani do jego przekroczenia. Kierunek aktywności zależy od przyjętych celów, wynikających z wyznawanych wartości, wiedzy i postaw wobec pracy.

Teorię oczekiwań rozwinęli Lyman W. Porter i Edward E. Lawler. Uznali oni, że nagrody postrzegane jako sprawiedliwe wywołują większe zadowolenie. Jeżeli sukces zawodowy przekłada się na nagrody, zewnętrzne (premia, awans) i wewnętrzne (świadomość sukcesu, uznanie, szacunek), a pracownik ocenia ich adekwatność do włożonego wysiłku i osiągniętego rezultatu, to jego satysfakcja wzrasta wraz z odczuwaną sprawiedliwością nagród.

J. Stacey Adams i jego teoria sprawiedliwości: dążymy do sprawiedliwości społecznej; porównujemy osiągnięcia i wkład własny z wynikami i nakładami innych członków grupy, oczekujemy sprawiedliwego podziału nagród. Wyniki pracy to wynagrodzenie, uznanie, awans, pozycja i relacje społeczne, nagrody wewnętrzne. Nakłady to czas, doświadczenie, wysiłek, wykształcenie, lojalność. Jeśli menedżer chce skutecznie motywować zespół przy pomocy nagród, pracownicy powinni być przekonani o rzetelności, sprawiedliwości i porównywalności wzmocnień.

Zaprezentowane teorie motywacji zapoznały nas z rodzajami potrzeb pracowników i sposobami ich zaspokajania. Teraz wystarczy zdobytą wiedze wykorzystać w praktyce. Jednakże motywacja sprowadza się także do "pospolitych" instrumentów, którymi włada każdy menedżer: okazywania zaufania, powierzania pracownikowi ambitnych i odpowiedzialnych zadań.

Zaufanie

U osoby obdarzonej naszym zaufaniem budzi się silne poczucie obowiązku wykonywania zadań zgodnie z naszymi życzeniami i opiniami o niej. Bardzo ważne jest znalezienie złotego środka między ufnością w kompetencje, uczciwość, sumienność podwładnych a koniecznością sprawowania kontroli nad ich działaniami. Z doświadczenia wiadomo, że nadmiernie rozwinięty system kontroli (czyli brak zaufania) tłamsi kreatywną aktywność pracowników, a nawet zachęca do działań rugowanych przez nadzór. Pracownicy takiej organizacji ograniczają się do odtwórczego rozwiązywania problemów i przestrzegania regulaminu; nie wykorzystują w pełni swojej wiedzy i pomysłów.

Przykład

Znany producent frytek borykał się z problemem kradzieży towaru na terenie zakładu pracy. Kontrola pracowników nie dała żadnych rezultatów. Kierowniczka działu personalnego zaproponowała wprowadzenie deputatu, który pozwoliłby pracownikom korzystać z produktów firmy bez dodatkowych opłat. Ustawiono dwie chłodnie z frytkami. Początkowo pustoszały w błyskawicznym tempie. Z czasem pracownicy zaczęli rozważniej rozdzielać zasoby. Problem kradzieży został rozwiązany. Okazanie zaufania podwładnym przez przełożonych zachęciło do uczciwości. Ponadto koszty wcześniejszych kradzieży znacznie przewyższały koszt deputatu.

Zaufanie wiąże się z delegowaniem uprawnień i odpowiedzialności. Należy pamiętać, że nawet najlepsze intencje pracownika mogą prowadzić do błędnych rozwiązań. Trzeba minimalizować prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia błędów, zachęcając podwładnych do wnioskowania o ich przyczynach.

Ważne jest także organizowanie szkoleń, stawianie celów ambitnych i realistycznych zarazem, zapewnienie pozytywnej informacji zwrotnej, przyznawanie premii i nagród, okresowa ocena podwładnych. Wystarczy słowo uznania, aby wzmocnić kreatywność, motywację, poczucie własnej wartości i zaradność pracownika.

Ćwiczenie

Przypomnij sobie dzień służbowy, w którym czułeś, że twoja praca była szczególnie doceniona, ważna lub potrzebna. Ktoś cię pochwalił (kto?) lub podziękował ci. Dlaczego tak się czułeś? Co dokładnie czułeś i myślałeś? Czy czułeś chęć do dalszej pracy? Czy chciałeś pracować lepiej?

Niestety, nasza kultura nie przygotowuje i nie zachęca nas do głośnego wyrażania podziwu dla czyjejś pracy. Pochwały wywołują zażenowanie i odbiorcy, i nadawcy pozytywnego komunikatu. Bardzo często jesteśmy podejrzliwi wobec słów uznania, nie wierzymy w szczere intencje chwalącego. Za to potrafimy krytykować, nawet (a może zwłaszcza) nie proszeni. Rada dla dobrego menedżera - konstruktywna, życzliwa krytyka jest skuteczna pod warunkiem, że towarzyszy jej pochwała.

Szkolenia mogą służyć poprawie jakości pracy oraz, połączone z imprezami integracyjnymi, podniesieniu efektywności systemu motywacji. Ważne! - szkolenia nie powinny odbywać się w zakładzie pracy, w atmosferze oficjalnej i w weekendy.

Oceny okresowe służą rozpoznawaniu i wzmacnianiu atutów pracowników, motywowaniu jego rozwoju i kompensowaniu słabych punktów. Możliwe zyski (firmy lub pracownika) obejmują sprecyzowanie wzajemnych oczekiwań, rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, jakościową ocenę pracy (informacje o sukcesach, niepowodzeniach, ich przyczynach), możność planowania karier zawodowych pracowników.

Satysfakcja z pracy zależy od precyzyjnego ustalenia zakresu obowiązków służbowych i zasad oceny ich wykonania. Nieporozumienia w tej dziedzinie źle wpływają na atmosferę w pracy.

Trzeba zwracać uwagę na skutki niepowodzeń. Większość kierowników, co wynika z badań, ma tendencje do przypisywania winy podwładnym, nigdy sobie. Warto się również zastanowić nad wpływem niepowodzenia na dalszą pracę. Najlepiej dzielić odpowiedzialność za porażki po połowie. Wówczas krytyka nie będzie bezpośrednia, a przyznanie się menedżera do części winy zmotywuje podwładnego do poprawy i zmniejszenia ryzyka kolejnej klęski. Poza tym, niepowodzenia same w sobie działają motywująco, zachęcają do większych starań. Jednakże na niektórych pracowników niepowodzenia oddziaływają demotywująco; wtedy konieczne jest wsparcie ze strony menedżera.

Kiedy nie wszystko idzie po naszej myśli, pojawia się pytanie, jak radzić sobie z trudnościami i pobudzać aktywność zniechęconego zespołu, w tym szefa. Należy podejść do sprawy indywidualnie - waga różnych motywów jest różna dla różnych osób. Można jednak uciec się do sztuczki - najpopularniejszym czynnikiem motywacyjnym jest kombinacja potrzeby kontaktów społecznych, samoaktualizacji i uznania.

Ćwiczenie:

Na kartce papieru wypisz wszystkie rzeczy, które mogą motywować twój zespół do pracy. Na kolejnej - wszystkie rzeczy, które motywują ciebie. Poproś pracowników, żeby wypisali na kartkach te rzeczy, które najskuteczniej ich motywują. Porównaj listy, wyciągnij wnioski.

Kij czy marchewka? Trudno rozstrzygać w tak złożonej sprawie. Ilu pracowników i ilu menedżerów, tyle mniej lub bardziej skutecznych sposobów motywowania się nawzajem.

Zazwyczaj pozycje osoby motywującej i motywowanej nie są równorzędne. Motywującym jest najczęściej przełożony, dodatkowo wyposażony w możliwość rozdawania nagród i kar. Niestety, rzadko z niej korzysta, czekając na cud, czyli samodzielne ukształtowanie się odruchu wewnętrznej kontroli u pracownika w odpowiedzi na zewnętrzną dyscyplinę. Podejście to wywodzi się z psychodynamicznej teorii Zygmunta Freuda, która zakłada, że dojrzewając przyswajamy różne zewnętrzne zakazy i nakazy, po czym na ich podstawie kształtujemy zdolność do samokontroli. Ta teoria nie znajduje potwierdzenia w wynikach najnowszych badań. Okazuje się, że zdyscyplinowany pracownik to osoba wyposażona przez przełożonego w duży margines swobody decyzyjnej i wolności osobistej. Kontroluje zachowania niepożądane tylko wtedy, kiedy wie, że taki sam system samokontroli obowiązuje nadzorcę i kiedy szkodzą one innym. Oczywiście, zupełnie inaczej podchodzi się do zasad narzuconych, a takich, które się ustala wspólnie. Współudział w formułowaniu zasad i wyznaczaniu granic sprzyja ich egzekwowaniu, a także zwiększa poczucie współpracy, zespołowości, odpowiedzialności przy rozwiązywaniu zadań. Z danych obserwacyjnych wynika, pracownicy przestrzegają przepisów wypracowanych z ich udziałem. Klucz do rozwiązania problemu utrzymania dyscypliny w zakładzie pracy to odpowiedź na pytanie "kto powinien ustalać reguły gry - sami zarządzający czy zarządzający i zarządzani wspólnie?", a nie zastanawianie się "czy ograniczenia są konieczne?".

Dylemat "być albo nie być wymagającym, wyrozumiałym, tolerancyjnym?" Kto jest skuteczniejszy - dobry czy zły glina? Dobry szef to surowy szef, czy łagodny szef? Niby trzeciej drogi nie ma, a okazuje się, że jest. Wystarczy nie mieścić się na żadnej skali.

Nigdy nie zapominaj o podstawowej, złotej zasadzie sztuki motywacji: nie zainspirujesz nikogo, jeżeli tobie brakuje inspiracji. Będziemy skutecznie motywować, jeżeli nasza wewnętrzna motywacja jest silna, zaraźliwa. Motywują nas nie tylko indywidualne cele i potrzeby, lecz także wspólny kierunek działania. Nasza motywacja rośnie wraz z wysiłkiem wkładanym w pracę, gdy dostrzegamy pożądane rezultaty naszych działań. Dlatego tak ważne jest zapewnienie adekwatnej informacji zwrotnej i wsparcia, żeby zespół wiedział, czy podąża w dobrym kierunku z dobrą prędkością. Na siłę potrzeby zaangażowania się z pomyślną realizację zadania wpływa również jego waga.

Kolejna ważna rzecz, to dobór już zmotywowanych pracowników. Jak ich zidentyfikować? Jeżeli w swojej pracy osiągają od zawsze dobre wyniki, wykonują ją bez względu na przeszkody, lubią to, co robią i dalej się specjalizują - to są nam potrzebni. Jak napisał Szekspir: "Dla spraw, które kochamy, budzimy się rankiem i zabieramy się do nich z zachwytem". Dobry menedżer zapamięta, że skuteczna motywacja w przypadku osób nie mających ochoty wykonywać danej pracy jest niemożliwa. Dobre, niechby małe, chęci pracownik mieć musi.

http://www.bryk.pl/teksty/studia/pozosta%C5%82e/psychologia/18547-psychologia_pracy_sztuka_motywacji.html

Motywacja w pracy

Motywowanie to wpływanie na nasz stan psychiczny, określający stopień naszego zaangażowania w konkretne działania. Proces motywowania wykorzystywany jest w przedsiębiorstwach jako narzędzie służące kierowaniu zachowaniami pracowników. Sam proces oznacza takie manipulowanie emocjami i uczuciami ludzi, aby pokierować ich działania w wyznaczonym przez nas kierunku.

Oczywiście motywowanie odbywa się za pomocą różnorodnych narzędzi. Ich skuteczność zależy od indywidualnej podatności i od trafności doboru narzędzi motywowania. Odpowiedni przydział zadań i nagród może służyć kierowaniu postępowania pracowników w kierunku większej wydajności, lojalności, efektywności czy staranności. Tak więc motywowanie, jako jedna z podstawowych funkcji zarządzania, powinno być wykorzystywane świadomie w organizacji w celu osiągnięcia celów strategicznych, kształtowania wzajemnych stosunków międzyludzkich w organizacji oraz podziału władzy i obowiązków.

Można wyróżnić 4 reguły, którymi należy się kierować podczas motywowania pracowników. Należy jednak zaznaczyć, iż są to tylko grupy narzędzi, nie wyczerpujące całej listy.

Po pierwsze należy dotrzymywać zobowiązań zapisanych w umowie o pracę. Po drugie należy zapobiegać rutynie na stanowisku pracy. Rozwiązaniem może być rotacja pomiędzy stanowiskami, awanse, degradacje, przemieszczenia poziome. Wszystko to ma na celu wywołanie świadomości u pracowników tego, co chcą robić i co chcą w ramach organizacji osiągnąć. Po trzecie niezbędne jest wyeliminowanie ze świadomości pracowników mentalności pracownika najemnego. W tym celu niezbędna jest integracja z miejscem i środowiskiem pracy, uwewnętrznianie celów organizacji (uznawanie ich za swoje własne). Po czwarte należy tworzyć atmosferę wzajemnego oparcia i pomocy. Konieczna jest integracja zespołu i praca nas stale doskonalącą się organizacją.

Można zauważyć tutaj pewien samonapędzający się mechanizm. W momencie, gdy pojawia się jakiś sukces w naszym życiu, który dodatkowo zostaje zauważony przez innych, motywuje on nas do jeszcze cięższej pracy w nadziei na kolejny, jeszcze większy sukces. Kiedy ponownie się udaje, rozpoczyna się tzw. Tendencja powtarzania. Mały sukces motywuje nas do osiągania jeszcze większego. Zrozumiałe jest, że ludzie zniechęcają się działaniem, które nie przynosi żadnych pozytywnych rezultatów. Nie ma wówczas motywacji do dalszej pracy.

I tu zaczyna się rola przełożonych. Specjaliści radzą, aby obserwować swoich podwładnych i dostrzegać ich sukcesy i dobre posunięcia. Jeśli poczują się oni zauważeni i docenieni, będą się jeszcze bardziej starać. W ten sposób jesteśmy w stanie niewielkie osiągnięcie zamienić w olbrzymi sukces. Jest to zgodne z pewną mądrością życiową: "Gdy pod Twój dach zawita szczęście, pozwól mu się rozgościć". Pracownicy muszą być świadomi dobrze wykonywanych przez siebie obowiązków, to wówczas motywuje ich do dalszej pracy. Pochwała jest czasami lepsza od premii pieniężnej. Jeśli jesteśmy doceniani przez ludzi obok nas, w szczególności przez przełożonych, jesteśmy w stanie wykonać nawet najtrudniejsze zadania. Kiedy robimy coś z przekonaniem, że nie pójdzie to na marne, że nasz trud się opłaci, wówczas nasz zapał jest nieporównywalnie większy. To właśnie jest powodem tego, że w dobrych przedsiębiorstwach to załoga jest zwycięzcą, a razem z nią każdy jej członek. I przeciwnie - w złych przedsiębiorstwach pracownicy czują się samotni, niedocenieni, uważają, że ich praca jest nudna i na nic się nie przydaje firmie. Nie czują się oni częścią machiny realizującej strategiczne cele.

Należy pamiętać, że to głównie pozytywna motywacja ma swój wspaniały efekt samonapędzającego się mechanizmu. Umożliwia to pełniejsze wykorzystanie potencjału pracownika, z powodu jego większego zaangażowania emocjonalnego. Co powoduje pracownikiem? Jest tyle powodów ilu ludzi, ale wśród powtarzających się motywatorów można wymienić lepszą płacę, awans, szacunek, uznanie. Skuteczność działań kierownictwa zależy w dużej mierze od ich prawdomówności. Jeśli składają oni obietnice bez pokrycia, to pracownicy bardzo szybko się zorientują i dany motywator stanie się nie tylko bezużyteczny, ale także kierownictwo straci szacunek i zaufanie wśród załogi.

Pozytywna motywacja bardzo często kreuje motywację osiągnięć, rozumianą jako ambicję osiągania wysokich wyników, stawiania sobie wysoko sobie i innym poprzeczki czy dążenie do realizowania ambitnych celów. Często motywacja osiągnięć wiąże się z akceptowaniem dużej odpowiedzialności. Sukces jest naturalną drogą do uzyskania społecznej aprobaty i podziwu. Jest to także potwierdzenie swojej własnej wartości, dowartościowanie samego siebie.

Jak z wszystkim innym, należy zachować umiar. Pochwała za każdą błahostkę przejdzie szybko do porządku dziennego i nie będzie już wywoływać swojego motywującego efektu. Jeśli pracownicy będą chwaleni za każdą drobnostkę, to zaczną pracować mniej wydajnie i starannie.

Poza motywowaniem pozytywnym istnieje także motywacja negatywna. Opiera się oba na budzeniu poczucia zagrożenia. Jej celem jest wywołanie reakcji obronnych, przeciwdziałających powstałemu zagrożeniu. Negatywne motywatory to np. groźba utraty części wynagrodzenia, nagana, upomnienie, przesunięcia poziome, degradacja czy nawet zwolnienie z pracy.

W praktyce częściej wykorzystuje się motywatory negatywne, chociaż są one mniej skuteczne i są stresogenne. Ich wpływa na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż wywołuje bezpośrednią reakcję obronną. Należy jednak pamiętać, że odporność na stres jest ograniczona. Oczywiście ta metoda jest mniej kosztowna, ponieważ taniej jest pracownikowi zabrać np. premię niż stworzyć nadzieję otrzymania wyższej gratyfikacji i oczywiście wypłacić ją w przypadku spełnienia wszystkich warunków przez pracownika.

Mechanizm działania człowieka jest prosty - w przypadku motywowania pozytywnego staramy się jak najwięcej zyskać, w przypadku motywowania negatywnego chcemy minimalizować straty czy przykrości. Jak już wspomniano, ujemne oddziaływanie wzbudza poczucie lęku i zagrożenia. Motywowanie negatywne może zmusić kogoś do pracy, jednak nigdy nie wytworzy w nim zamiłowania i entuzjazmu. Z tego powodu w praktyce powinno się koncentrować na pozytywnych oddziaływaniach, a jedynie w razie konieczności wykorzystywać działania negatywne. W ten sposób najłatwiej i najskuteczniej możemy wpływać na postawy pracowników w miejscu pracy. Za sukcesy powinna być nagroda, za niewłaściwy stosunek do pracy czy rażące uchybienia - kara.

J. Reykowski mówi "Działalność człowieka powinna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa osiągnięcia czegoś, sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania działania. Ale równocześnie musza istnieć zabezpieczenia działające w wypadku, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające - wtedy konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi". Oczywiście można to potraktować jako ogólną zasadę postępowania w przedsiębiorstwie, ale nie tylko. Konieczne jest wytworzenie przeświadczenia, że tylko poprzez dobrą i sumienną pracę można zyskać, natomiast lenistwo i niestaranność będą karane. Jest to korzystna sytuacja motywacyjna dla obu stron.

http://www.bryk.pl/teksty/liceum/pozosta%C5%82e/przedsi%C4%99biorczo%C5%9B%C4%87/14278-motywacja_w_pracy.html

Sztuka motywacji pracowników organizacji.

Podejmując pracę, oczekujemy, że włożony w jednostkę zatrudnienia wysiłek i czas zostanie w odpowiedni sposób wynagrodzony. Tylko wówczas możemy czuć się spełnieni i zachęceni do podnoszenia własnych kwalifikacji oraz inwestowanie własnego rozwoju w dobro firmy.

W teoriach motywacji podkreśla się, że nagrody zewnętrzne (płaca, premie) nie obniżają motywacji wewnętrznej (bardziej korzystnej dla samorealizacji) o ile należą do definicji wykonywanej czynności i o ile dostarczana nam jest informacja zwrotna o efektach pracy. Zatem efektywny pracownik musi jasno znać stawiane mu wymagania, dysponować potrzebnym do wykonywanej pracy sprzętem oraz zasobami.

Wynagrodzenie za pracę może przybierać mniej lub bardziej motywujące formy:

1. Płaca

• wynagrodzenie czasowe - od przepracowanych godzin, tygodni, miesięcy itd.; nie stanowi motywacji do dodatkowego wysiłku czy podnoszenia kwalifikacji

• wynagrodzenie akordowe - od wyników pracy, zazwyczaj stawka stała + stawka ruchoma; na ogół niska jakość wyników oraz nieprzyjemne wrażenie wyzysku pracownika

• łączony system wynagrodzenia - płaca czasowa + premie od wyników, od ilości i jakości

• umowa o dzieło - wynagrodzenie za wykonanie określonej pracy w ustalonym czasie i zgodnie z konkretnymi standardami; nie motywuje do angażowania się w długoterminowe, wykraczające poza umowę cele organizacji

• prowizyjny system wynagrodzeń - stawka godzinowa + procent od sprzedanych produktów; skłania pracowników do oferowania klientom przede wszystkim produktów najdroższych

• premie i nagrody motywacyjne, takie jak: premia, dodatek funkcyjny, dodatek stażowy, w krajach Europy Zachodniej również udział w zyskach, progresywna premia na podstawie osiąganych wyników, premie długoterminowe oraz akcje zatrudniającej organizacji

• Inne wynagrodzenia materialne

• służbowy samochód, służbowy telefon komórkowy

• bezpłatne miejsce na parkingu przy miejscu pracy

• bezpłatne lub dotowane posiłki w stołówce zakładowej

• korzystanie z usług lub prawo do nabywania produktów przedsiębiorstwa po kosztach własnych lub zbliżonych do własnych

• bezpłatne lub dotowane korzystanie z przedszkoli zakładowych

• dotowane wczasy

• bony prezentowe, paczki świąteczne

• Kariera

• menedżerska - awans pionowy w górę, zwiększenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności, ale też władzy, większej ilości powierzonych pracowników

• specjalisty - wspomaganie rozwoju pracownika w konkretnym interesującym go kierunku, finansowanie szkoleń czy studiów zaocznych, warsztatów

• oparta na przedsiębiorczości - pozioma pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi, udział w pracy działu naukowo-rozwojowego

• oparta na autonomii - wspieranie samodzielności i inicjatywy własnej

• Misja

• na podstawowym poziomie powinny być zaspokojone dzięki wykonywanej pracy potrzeby bezpieczeństwa i rozwoju oraz zapewnione środki do życia, oprócz tego jednak ważne są też poczucie własnej wartości, bycia ważnym i użytecznym

• szczytny cel, waga zaangażowania i działań uczestników (przede wszystkim w przypadku organizacji ideowych i społecznych)

• wyznawana filozofia firmy, odwoływanie się do idei postępu cywilizacyjnego, udziału w służbie narodowi dzięki wykonywanej pracy

• prestiż społeczny zawodu oraz rola powołania mogą być poważnie nadszarpnięte przez zbyt niskie płace

• Wynagrodzenia niematerialne - przyznawanie dyplomów, udzielanie pochwał oficjalnych i nieoficjalnych

Istnieje też szereg pozapłacowych form pobudzania motywacji pracownika:

1. Polityka awansowania

1. ustalone ścisłe kryteria, które należy spełnić do osiągnięcia określonego stanowiska

2. kryteria awansowania winny być zawarte w regulaminie pracowniczym i dostępne do wiadomości pracowników

3. kryteria awansowania powinny być stosowane w sposób jawny i konsekwentny

4. stosowanie kryteriów awansowania powinno podlegać społecznej kontroli

5. kryteria awansowania muszą być stabilne w dłuższych odcinkach czasu i nie mogą podlegać radykalnym zmianom

2. Kształt procesu partycypacji pracownika w budowaniu losu firmy

1. formy partycypacji indywidualnej

• styl zarządzania pracownikami (konsultacje osobiste)

• ruchomy czas pracy

• restrukturyzacja nałożonych obowiązków, poszerzanie zakresu kompetencji oraz urozmaicanie wykonywanych zadań

• plany kofeteryjne (możliwość wyboru wynagrodzenia dodatkowego)

• formy partycypacji grupowej

• powoływanie rad nadzorczych, kierowniczych, pracowniczych

• tworzenie grup partnerskich, kół jakości

• zwoływanie zebrań pracowników, rad produkcyjnych, przeprowadzanie referendum

• Kontrola pracy

Zakres obowiązków i zakres swobody działania muszę być dobrze określone i zrównoważone. Całkowity brak kontroli nad pracownikiem oznacza dla niego najczęściej poczucie niepewności i zagrożenia oraz przeciążenie odpowiedzialnością. Z drugiej strony, nadmiar kontroli odbiera poczucie własnej wartości i wiarę we własną kompetencję, hamuje inwencję i kreatywność oraz chęć podejmowania ryzyka, pozbawia płynności działania, wywołuje zobojętnienie i tłumi chęć do inwestowania wysiłku w dobro firmy. Pewna doza odpowiedzialności i możliwość obserwowania efektów własnych działań też zatem są istotne.

4. Komunikacja wewnętrzna

• rzetelny przepływ informacji zgodnie z zasadą sprzężenia zwrotnego

• budowanie wzajemnego zaufania wśród pracowników

• udzielanie aktualnych, ścisłych informacji, zwiększenie ich dostępności dla każdego pracownika, zwłaszcza gdy dotyczą istotnych dla aktualnie realizowanych zadań kwestii

Dobry komunikat to taki komunikat, w którym:

• używamy opisu, a nie oceniamy

• informacja jest skoncentrowana na problemie

• nie występują niejasne motywy

• wykazujemy zdolność do empatii

• prezentujemy postawę równości i szacunku

5. Wczesne rozwiązywanie konfliktów

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno pilnować dobrej atmosfery współpracy między pracownikami. W tym celu najlepiej zapobiegać powstawaniu konfliktów poprzez lokalizację i usunięcie źródeł ich powstawania. Należy też uważać, by przez własny sposób prowadzenia przedsiębiorstwa nie generować antagonizmów. Przyczyniać się do tego mogą takie cechy menedżera jak:

• autorytaryzm

• makiawelizm

• dogmatyzm

• nadmierna wrażliwość na warunki stresowe

• brak zdolności empatii

• skłonności psychopatyczne

• zakłócenia procesu komunikacyjnego

Jeżeli już konflikt wystąpi, należy umieć się zachować odpowiednio, by go nie pogłębiać i możliwie szybko i sprawnie rozwiązać. Sposób rozwiązania powinien opierać się na dokładnym zbadaniu sprawy oraz uwzględniać aktualne i przyszłe interesy obydwu zaangażowanych stron a także regulować ich przyszłe relacje.

6. Sytuacja pracy

• przystosowanie używanych w miejscu pracy maszyn i urządzeń a także zadań do możliwości człowieka

• eliminacja lub redukcja fizycznych i psychicznych trudności oraz zagrożeń dla życia i zdrowia

• stworzenie komfortowych warunków do wykonywania pracy

• uwzględnienie wartości intelektualnych i rozwoju autonomii przy wykonywanej pracy, pobudzanie zainteresowania oraz wzięcia na siebie odpowiedzialności za osiągane wyniki

7. Sterowanie zmianami

• przekonanie pracowników, że zmiany są konieczne

• propagowanie obrazu przyszłego rozwoju społeczeństwa

• zaprezentowanie ewentualnych korzyści, które mogą wyniknąć z poczynionych zmian

• poczynienie odpowiednich i w miarę dokładnych przygotowań do projektowanych przemian na poszczególnych etapach

• zadbanie o przyjemną atmosferę pracy podczas restrukturyzacji, redukującej wszelkie wątpliwości i obawy

• rozłożenie odpowiedzialności i uprawnień, które mogą wspomóc pracowniczą kreatywność i zmotywować do zaangażowania w proces zmiany

• motywowanie do wprowadzania zmian w życie we własnym zakresie za pomocą odpowiednich systemów nagród

• okazywanie kierowniczego poparcia do procesu zmian

http://www.bryk.pl/teksty/studia/pozosta%C5%82e/psychologia/18515-sztuka_motywacji_pracownik%C3%B3w_organizacji.html

psychologia motywacji: hierarchia potrzeb i ich funkcja motywacyjna

Wszystkim ludziom właściwe są potrzeby fizjologiczne, społeczne i psychologiczne. Potrzeby poszczególnych jednostek różnią się jednak ze względu na ich różnice indywidualne. Prawidłowe zaspokajanie potrzeb związanych z różnymi płaszczyznami życia jest warunkiem osiągnięcia satysfakcji z własnego funkcjonowania na tychże płaszczyznach. Jako że wszyscy dążymy do osiągnięcia maksymalnej satysfakcji, potrzeby, które są rodzajem niedosytu czegoś, motywują nas do działania ukierunkowanego na dostarczenie tego a tym samym osiągnięcie zadowolenia. Wykonywanie czynności mających na celu zapewnienie tego, czego nam brakuje nazywane jest redukcją potrzeb. Z drugiej strony, rodzenie się potrzeb może być także wynikiem ludzkiej aktywności, ponieważ w miarę rozwoju człowieka mogą pojawiać się w jego życiu nowe pragnienia. Z tego względu, proces powstawania i zaspokajania pragnień może trwać przez całe życie jednostki.

Hierarchia potrzeb

Motywacyjna funkcja potrzeb stała się podstawą najsłynniejszej teorii ludzkiej motywacji opracowanej przez psychologa humanistycznego Abrahama Maslowa (Maslow, 1970). Teoria ta została oparta na skonstruowanej przez Maslowa "piramidzie potrzeb", która ilustruje hierarchię ludzkich potrzeb ułożoną pod względem pierwszeństwa zaspokajania. Według Maslowa aby zaspokoić potrzeby na wyższych szczeblach piramidy trzeba uprzednio zaspokoić te na szczeblach niższych. Poszczególne szczeble piramidy wiążą się zaś z płaszczyznami życia, na których pojawiają się dane potrzeby. Maslow dzieli osiem szczebli piramidy na związane z niedoborem lub z chęcią wzrostu (rozwoju). Do potrzeb niedoboru należą kolejno:

• potrzeby fizjologiczne - kategoria potrzeb najbardziej prymitywnych, zawiera w sobie potrzeby czynników niezbędnych do życia organizmu, takich jak: powietrza, woda, pokarm czy sen; potrzeby te powodują całkowite skupienie uwagi i sił na dążeniu do ich zaspokojenia

• potrzeba bezpieczeństwa - staje się najpilniejszą potrzebą po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych; jej deprywacja (niezaspokojenie) może wynikać na przykład z konfliktów społeczno-politycznych doświadczanych przez jednostkę lub jej niestabilnej sytuacji finansowej czy choroby

• potrzeba przynależności - pojawia się po zaspokojeniu potrzeby bezpieczeństwa i wiąże się z potrzebą miłości; wywołuje wyjście do ludzi i dążenie do zmodyfikowania sytuacji życiowej tak, aby możliwe było zapewnienie sobie poczucia przynależności do kogoś i jego miłości

• potrzeba szacunku - jej deprywacja jest skutkiem niskiej pozycji społecznej i niskiej oceny jednostki przez innych; próbę jej zaspokojenia może wyrażać dążenie do osiągnięć, prestiżu i władzy.

Po zaspokojeniu potrzeb niedoboru jednostka może zacząć dostrzegać potrzeby, których zaspokojenie umożliwiłoby jej rozwój. Potrzeby te dotyczą tych samych idei w przypadku wszystkich ludzi, lecz to, co je zaspokaja może być różne dla każdego (przykładowo potrzebę doznań estetycznych może zaspokoić w danej jednostce oglądanie pejzaży a w innej - oglądanie pokazu mody). Do potrzeb wzrostu należą:

• potrzeby poznawcze - dotyczą chęci zdobywania wiedzy i większego rozumienia mechanizmów i zjawisk obserwowalnych w świecie

• potrzeby estetyczne - są wyrazem twórczej strony każdego człowieka i są związane z pragnieniem doświadczania piękna i harmonii

• potrzeba samorealizacji - dążenie do wykorzystania własnych możliwości; wypływa z wysokiego poziomu samoświadomości, wrażliwości społecznej, twórczej osobowości, wysokiej samooceny, spontaniczności i otwartości na nowe wyzwania; zaspokojenie potrzeby samorealizacji daje jednostce poczucie spełnienia

• potrzeba transcendencji - wykraczające poza potrzeby skupione na własnym szczęściu dążenie do wyjścia poza własną jaźń i doświadczenia duchowej jedności z kosmosem; dążenie do jej zaspokojenia zakłada wkraczanie na wyższe stany świadomości.

Maslow postulował wrodzonych charakter potrzeb na każdym szczeblu stwierdzając jednocześnie rolę kultury w ich ujawnianiu się i formie ich ekspresji. Wskazywał także deprywację potrzeb na poszczególnych poziomach jako przyczynę patologii, której rodzaj i siła jest zależna od tego, który ze szczebli drabiny został zaniedbany i w jakim stopniu.

Niezwykle interesujący jest sposób w jaki dzieci uczą się od swoich rodziców stymulacji pojawienia się potrzeb wzrostu oraz zaspokajania wielu z powyższych potrzeb niedoboru zanim jeszcze same je odczują. Jest to zachowanie niezwykle przystosowawcze, ponieważ umożliwia uniknięcie doświadczania stresu związanego z niedoborem i kształtuje wzorce rozwoju. Warto zaobserwować, że nasze społeczeństwo skonstruowane jest tak, aby służyć wychodzeniu naprzeciw potrzebom jego członków a nie jedynie reagowania na nie.

Teoria Maslowa, mimo że zyskała ogromną popularność, wzbudza także liczne kontrowersje w środowisku naukowym. Wynika to z faktu, że możliwość wykorzystania humanistycznych założeń koncepcji motywacji do wyjaśniania sprzecznych faktów daje podstawy do podważenia tej koncepcji. Pomimo tego, przedstawiona przez Maslowa hierarchia ludzkich potrzeb jest nadal stosowana do ilustrowania mechanizmów motywacyjnych częściej niż jakakolwiek inna teoria, ponieważ wyjątkowo jasno opisuje ludzkie potrzeby i ilustruje związany z nimi rozwój człowieka w ciągu całego życia. Jej założenia są wykorzystywane w wielu dziedzinach życia i stosuje się je do konstruowania strategii motywacyjnych. Jednocześnie teoria Maslowa tworzy obraz tego, jak ważną rolę pełnią potrzeby w naszym życiu i jak wszechobecny jest ich wpływ. Koncepcja motywacyjnej funkcji potrzeb uzmysławia nam, że każde przejawiane przez nas zachowanie i działanie, które podejmujemy jest wynikiem pojawienia się jakiejś potrzeby. Możemy dzięki temu zdać sobie sprawę z tego, że prawie nieustannie jesteśmy niewolnikami naszych potrzeb. Świadomość ta pozwala na refleksję nad własnym postępowaniem i zwrócenie się ku próbom osiągnięcia większej kontroli nad własnym życiem. Możliwe jednak, że i to wynikałoby z jakiejś "potrzeby kontroli".

Potrzeby a edukacja

Teoria Maslowa zainspirowała popularną obecnie koncepcję edukacji humanistycznej. Koncepcja ta charakteryzuje się ukierunkowaniem na człowieka wyrażonym podmiotowym traktowaniem nauczyciela i ucznia. Postuluje to rolę nauczyciela jako przewodnika ucznia, czyli stawia mu zadanie wskazywanie uczniowi drogi rozwoju wykluczając jednocześnie możliwość narzucania mu czegokolwiek. Podejście takie wynika z zakładanych przez Maslowa atrybutów każdej jednostki, do których należą wolność i możliwość dokonywania wyboru, odpowiedzialność oraz możliwość przekraczania ograniczeń. W myśl tego założenia niemożliwe jest narzucanie jednostce działań sprzecznych z jego potrzebami. Jednocześnie, należy stwarzać dzieciom warunki do zaspokajania ich pragnień. Z tego względu główną funkcją nauczyciela jest zachęcanie dziecka do działań, które umożliwią mu zdanie sobie sprawy z własnych pragnień oraz doradztwo w kwestii doboru środków do ich realizacji. Nauczyciel powinien także starać się rozpoznawać potrzeby i oceniać możliwości dziecka i wykorzystywać te obserwacje w celu ukierunkowania aktywności dziecka zgodnie z jego pragnieniami i potencjałem. Ważne jest by rozwojowi umysłowemu dziecka towarzyszył także rozwój psychiczny, osobowościowy i społeczny, który umożliwi mu stanie się dojrzałą i w pełni funkcjonującą jednostką. Ukształtowana w czasie edukacji szkolnej osobowość powinna być uspołeczniona i autentyczna w zachowaniu, twórcza i rozwijająca się. Jednostka powinna posiadać i akceptować swoją indywidualność będąc jednocześnie otwartą na zmiany wewnętrzne a także zewnętrzne. Powinna także umieć przystosować się do zachodzących zmian. W życiu społecznym ważna jest umiejętność obiektywnej oceny własnych działań zmierzających do osiągnięcia zarówno własnych jak i prospołecznych celów a także umiejętność twórczej współpracy z innymi i efektywnego wykorzystania swojego doświadczenia i możliwości w danej dziedzinie. Można zauważyć, że jednostka spełniająca wszystkie założenia tej koncepcji byłaby jednostką doskonałą.

Potrzeby a zdrowie

Szczególną uwagę należy poświęcić potrzebom ludzi chorych. Pośród wielu sfer życia, które zaburza choroba, znajduje się także sfera psychiczna a wraz z nią zbudowany w świadomości każdego człowieka system wartości. W wyniku choroby może nastąpić przewartościowanie, które wpłynie na zmianę hierarchii odczuwanych potrzeb. Choroba powoduje deprywację wielu potrzeb, przede wszystkim potrzeby bezpieczeństwa. U chorych obawiających się o swoje życie i zdrowie potrzeba bezpieczeństwa staje się jedną z najbardziej podstawowych i dojmujących potrzeb. Choroba często stanowi również zagrożenie dla sytuacji finansowej chorego lub powoduje destabilizację w jego rodzinie. Może to być przyczyną deprywacji potrzeby szacunku oraz potrzeby przynależności i miłości. W sytuacji niezaspokojenia tych potrzeb odcięta zostaje droga do zaspokojenia potrzeb wyższych, w szczególności potrzeby samorealizacji, co może wywołać u chorego przygnębienie i bezsilność lub frustrację. Często chorzy w takiej sytuacji wymagają pomocy psychoterapeuty, który dokona oceny wydarzeń zachodzących w życiu pacjenta i spowodowanych nimi zmian w jego światopoglądzie. W celu podjęcia efektywnej walki o powrót pacjenta do zdrowia należy bowiem przywrócić właściwą hierarchię i proporcje w jego systemie wartości. Dzięki temu zaspokajanie potrzeb pacjenta stanie się łatwiejsze i bardziej racjonalne. Pomoc terapeuty powinna zwiększyć poczucie bezpieczeństwa pacjenta i ułatwić pozyskanie jego współpracy w procesie leczenia. Bliskość osoby potrafiącej zyskać zaufanie pacjenta jest szczególnie istotna w procesie leczenia dzieci. Doświadczają one deprywacji wszystkich tych potrzeb, co pacjenci dorośli, doświadczając dodatkowo silnie negatywnych emocji związanych z rozłąką z rodziną i ograniczeń swobody w trakcie hospitalizacji. Należy też zauważyć, że u dzieci mechanizmy obronne pozwalające na radzenie sobie z poczuciem zagrożenia, frustracją i stresem nie są jeszcze tak dobrze wykształcone jak u osób dorosłych. Z tego względu, choroba może rodzić w nich lęk i wzbudzać ich agresję. Rola terapeuty jest tu szczególnie duża, ponieważ dzieci często nie są zdolne do precyzyjnego komunikowania swoich potrzeb. W takim wypadku terapeuta musi rozpoznawać je i pomagać w ich realizacji. Powinien także stworzyć poczucie bliskości i ciepła, które pozwoli na zmniejszenie lęku przyspieszającego rozwój choroby.

Wykorzystanie potrzeb pracowników w zarządzaniu zasobami ludzkimi

W zarządzaniu zasobami ludzkimi umiejętne rozpoznanie rodzaju i poziomu potrzeb pracowników umożliwia wykorzystanie ich w procesie motywowania do pracy. Szczególnie często wykorzystywana jest potrzeba szacunku pracowników, którą można zastosować w procesie motywowania do wykonania szczególnie trudnych, wymagających przekraczania granic i nowych zadań, których wykonanie przez pracownika zostanie potraktowane jako szczególne osiągnięcie. Ten sposób motywowania zakłada jednak, że pracownik nie uświadamia sobie motywacyjnej funkcji własnych potrzeb. Okazuje się jednak, że wiele świetnie wykształconych osób, zajmujących wysokie stanowiska i wykonujących interesującą pracę najskuteczniej jest zmotywować w ten właśnie sposób. Może wynikać to z faktu, że motywacyjna funkcja potrzeby szacunku nie jest tak uniwersalna jak motywacyjna funkcja potrzeb niższego rzędu i trudniej ją sobie uświadomić. Aby motywacja z wykorzystaniem potrzeby szacunku była efektywna, niższe potrzeby pracowników muszą być zaspokojone. W przeciwnym razie, brak zaufania do pracodawcy i frustracja związana z niedoborem odbiorą pracownikowi entuzjazm do wykonywania zadań stanowiących wyzwanie. Pracownik nie będzie się także angażować w sprawy firmy, która nie zapewnia mu zaspokojenia potrzeb podstawowych.

Wykorzystanie potrzeb w reklamie i handlu

Umiejętność wykorzystania potrzeb jest także atutem w działalności handlowej i reklamowej. Są one bowiem nastawione na sprzedaż produktów i usług, która jest zależna od potrzeb klientów. Handlowcy i specjaliści reklamy wykorzystują fakt, że pragnienia, które można zaspokoić poprzez zakup towaru lub usługi tracą swoją funkcję motywacyjną w momencie dokonania zakupu. W takiej sytuacji jednostka kierowana dążeniem do rozwoju poszukuje innego źródła motywacji, czyli próbuje zdać sobie sprawę ze swych potrzeb. Oczywiste jest, że podsunięcie jednostce na myśl towaru lub usługi, które mogą wywołać potrzebę lub pragnienie sprowokuje dążenie do zredukowania tej potrzeby, a więc jednostka dokona zakupu danego produktu. Inną strategią jest wywoływanie w klientach poczucia, iż zakup danego produktu zaspokoi ich potrzebę. Znakomite efekty przynosi odwołanie się do potrzeby bezpieczeństwa, której deprywacja a nawet możliwość deprywacji wywołuje silną reakcję emocjonalną w postaci strachu. Z tego powodu twórcy reklam podkreślają bardzo silnie fakt, że reklamowany produkt zapewnia bezpieczeństwo odbiorcy reklamy i jego rodzinie. Wiele reklam odwołuje się także do zupełnie podstawowych potrzeb fizjologicznych takich jak prokreacja. Odniesienia te (na przykład w reklamach bielizny) budzą jednak wiele kontrowersji. Reklamy oferujące możliwości podniesienia atrakcyjności konsumentów odwołują się także do potrzeby szacunku i potrzeb estetycznych (najczęściej w reklamach odzieży i kosmetyków). Potrzeby estetyczne konsumentów są także wykorzystywane przez projektantów produktów i ich opakowań. Należy zwrócić uwagę na fakt, że osoby świadome motywacyjnej funkcji swych potrzeb i możliwości ich wykorzystania przez innych mogą bronić się przed manipulacją ze strony specjalistów reklamowych i zaspokajać jedynie swoje rzeczywiste potrzeby.

http://www.bryk.pl/teksty/studia/pozosta%C5%82e/psychologia/24096-psychologia_motywacji_hierarchia_potrzeb_i_ich_funkcja_motywacyjna.html

1

---