I ANALIZA STRATEGICZNA

Zarządzanie strategiczne jest to proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii (rysunek 2). W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację. W sensie zaś narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Obecnie analizę strategiczną rozumie się jako zbiór metod i etapów postępowania, a także jako sposób działania właściwy ludziom i organizacjom myślącym strategicznie. Etapy zarządzania strategicznego:

Myśleć strategicznie to znaczy;

• dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą wiele lat naprzód,

• stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje,

• charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia.

Dwie cechy odróżniają analizę strategiczną od innych analiz stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Pierwsza cecha — to łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz kontroli wyników tych badań. Jest to sposób postępowania mający korzenie w sztuce strategii wojennej, zupełnie zaś obcy tradycyjnej analizie przedsiębiorstwa.

Druga cecha — to interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej, wykorzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i jakościowych z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu.

UŻYTKOWNICY ANALIZY STRATEGICZNEJ

Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być:

• kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii;

• banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji;

• udziałowcy przedsiębiorstwa — w celu oszacowania przyszłej wartości i stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitałowych;

• istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębiorstwa w celu określenia swojej strategii w stosunku do przedsiębiorstwa;

• konkurenci z sektora lub grupy strategicznej — w celu opracowania strategii konkurencyjnej lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa;

• potencjalni inwestorzy w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji poszczególnych uczestników sektora;

• inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa, np. agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe.

Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym poziomie szczegółowości i przetworzenia.

METODYKA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

Punktem wyjścia budowy planu strategicznego powinna być zawsze analiza rzeczywistości, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo, czyli je go otoczenia oraz samego przedsiębiorstwa, jego słabych i mocnych stron, aspiracji rozwojowych kadry i potencjału możliwego do zaangażowania w proces realizacji nowej strategii. Plan strategiczny powinien odpowiedzieć na pytanie: jak przedsiębiorstwo powinno działać w przyszłości oraz wykorzystać swoje mocne strony i potencjał zmian, aby przetrwać zagrożenie i nie zmarnować szanse. Sztuka planowania strategicznego w dużej mierze polega na prawidłowym ustaleniu kolejności podejmowanych decyzji strategicznych i koordynowaniu ustaleń w różnych obszarach i na różnych poziomach zarządzania. Na rysunku 6 przedstawiono rodzaje strategii uporządkowane według poziomów, na których są podejmowane decyzje.

ZAKRES ANALIZY STRATEGICZNEJ

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans oraz zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów. Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla organizacji wy- maga przede wszystkim określenia jego struktury. Powszechnie uznany jest podział otoczenia- przedsiębiorstwa na makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne, inaczej nazywane przemysłowym lub sektorowym.

Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym. Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków.

Otoczenie konkurencyjne jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci. Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa musi dotyczyć wszystkich jego obszarów, nie tylko sfery ekonomicznej, lecz także technologicznej, marketingowej, społecznej i kulturowej, wymaga zatem łączenia metod jakościowych i ilościowych.

Końcowym akordem każdej prawidłowo przeprowadzonej analizy strategicznej jest konfrontowanie wyników analiz otoczenia z analizą wnętrza przedsiębiorstwa i na tej podstawie określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Na rysunku 7 pokazujemy trzy obszary analiz strategicznych, które składają się na kompleksową analizę strategiczną przedsiębiorstwa.

II ANALIZA MAKROOTOCZENIA

MAKROOTOCZENIE I JEGO SKŁADNIKI

Tylko pozornie może się wydawać, że makrootoczenie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw działających w tym samym czasie i na tym samym terenie (regionie, kraju). W rzeczywistości otoczenie tworzy przedsiębiorstwom niejednakowe warunki, zależne od regionu, branży, sektora, wielkości tych przedsiębiorstw, ich formy własności i wielu innych czynników. Szczególnie duży wpływ na tworzenie szans i zagrożeń w makro skali ma przynależność do branży. Rodzaj działalności i wielkość przedsiębiorstwa również mają wpływ na analizę makrootoczenia.

Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa jest wyznaczane przez kondycję gospodarki. Najważniejszymi jej wskaźnikami są: stopa wzrostu ekonomicznego i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie.

Stopa wzrostu ekonomicznego ma bezpośredni wpływ na wielkość oraz rodzaj szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa. Wzrost ekonomiczny w całej gospodarce niesie ze sobą wzrost wydatków konsumentów, co stwarza szanse rozwoju organizacji oraz osłabia walkę konkurencyjną w obrębie poszczególnych branż. Recesja w gospodarce przynosi skutki przeciwne: spadek popytu, wzrost walki konkurencyjnej, często bankructwa najsłabszych firm.

Wysokość wskaźnika stopy procentowej w gospodarce determinuje poziom popytu na produkty przedsiębiorstwa. W gospodarce rynkowej typowym zachowaniem konsumenta jest pożyczanie pieniędzy na zakup towarów. Stopa procentowa determinuje poziom inwestycji w przedsiębiorstwie. Zagrożeniem dla rozwojowych, ekspansywnych strategii organizacyjnych jest wzrost stopy procentowej, szansą natomiast — jej obniżenie.

Wahania kursów walut w stosunku do dolara kształtują konkurencyjność na rynkach światowych.

Równie ważnym czynnikiem wzrostu gospodarczego jest stopa inflacji. Inflacja może destabilizować gospodarkę, ograniczać tempo wzrostu ekonomicznego, powodując wzrost stopy procentowej i wahania kursów wymiany walut. Jeśli inflacja jest wysoka, to inwestowanie staje się hazardem. Prognozy dotyczące wzrostu ekonomicznego są zawodne i dominuje niepewność w budowaniu strategii.

Innymi elementami wyznaczanymi przez otoczenie ekonomiczne (rzadziej analizowanymi w podręcznikach dotyczących zarządzania strategicznego) są np. sposoby funkcjonowania rynku, organizacja rynku kapitałowego, obrót papierami wartościowymi czy struktura gospodarki.

Otoczenie technologiczne

Zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i powstanie nowych, mogą więc oznaczać szansę dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych.

Otoczenie społeczne

Szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa płyną również z otoczenia społecznego. W latach 70 i 80 powstały nowe branże przemysłowe produkujące „zdrową żywność” oraz napoje bezalkoholowe. Odrodziły się takie branże, jak produkcja rowerów i motocykli. Jednocześnie w poważny kryzys popadła branża tytoniowa. W otoczeniu społecznym przedsiębiorstw obserwujemy zupełnie nowe zjawiska. Jednym z nich jest rosnąca rola akcjonariuszy w procesach zarządzania. Zjawiskiem społecznym, mającym ogromny wpływ na działania przedsiębiorstw, jest odchodzenie od państwa opiekuńczego. Społeczeństwa stają się coraz bardziej wrażliwe na ochronę środowiska, a wiele przedsiębiorstw znalazło w tym źródło dobrych interesów w systemie „recyklingu”.

Otoczenie demograficzne

Zmniejszający się wskaźnik urodzeń w Europie Zachodniej prowadzi do szybkiego starzenia się społeczeństwa. Zmienia to zasadniczo strukturę popytu na rynku europejskim, ogranicza rozwój przemysłów produkujących dla dzieci i ludzi młodych, tworzy zapotrzebowanie na dobra i usługi przeznaczone dla ludzi starszych. Dowodem rosnącego znaczenia, na rynkach krajów rozwiniętych, ludzi starszych jest silne zainteresowanie koncernów farmaceutycznych lekami geriatrycznymi, rozwój turystyki pod kątem ludzi starszych, specjalizacja w tym kierunku usług bankowych czy medycznych. Zasadniczo zmienia się status kobiet w Europie i w Ameryce Północnej.

Otoczenie polityczne i prawne

Jedną ze znaczących tendencji obserwowanych na świecie jest „,trend deregulacji”, znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych itd. Dzięki tym tendencjom zmienia ją się warunki konkurencji na rynkach światowych. Zmiany dokonywane w prawie regulującym działalność przedsiębiorstw, szczególnie w przepisach podatkowych i dotyczących zatrudnienia, tworzą nowe warunki ich funkcjonowania.

Otoczenie międzynarodowe

Za otoczenie międzynarodowe uznaje się układ współdziałania między czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym i zagranicznym a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym dla danego kraju. Zmiany w otoczeniu międzynarodowym mogą kreować zarówno szanse dla ekspansji rynkowej, jak i zagrożenia dla przedsiębiorstw działających tylko na rynkach wewnętrznych, narodowych. Ustalenia podejmowane przez organizacje międzynarodowe, takie jak NATO czy Unia Europejska eliminują, ze względów politycznych, niektóre kraje z aktywnego handlu międzynarodowego (Irak, Kuba), a innym tworzą warunki do przyspieszonego rozwoju (Jugosławia).

ANALIZA MAKROOTOCZENIA

Wypracowano dwie zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia:

• koncepcję wielorakich możliwości, inaczej nazywaną bezscenariuszową;

• koncepcję scenariuszową.

Koncepcja wielorakich możliwości jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Cechą charakterystyczną analiz jest antycypacja ograniczeń rozwoju i oparcie całego procesu formułowania strategii nie tyle na prognozach, ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.

Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości sankcjonować, oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania. Punkt ciężkości koncepcji scenariuszowych leży w badaniu rozpoznawczym dokonywanym w początkowej fazie procesu planistycznego. Za pomocą ekstrapolacji dotychczasowych tendencji zmian w otoczeniu określa się przyszłą sytuację. W konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości czynnikami wpływającymi na wybór strategii rozwoju są pewne cechy sytuacji idealnej oraz negatywne skutki kontynuowania dotychczasowej strategii.

W ramach tych dwóch koncepcji analiz makrootoczenia stosuje się takie szczegółowe metody, jak:

• ekstrapolacja trendów;

• analiza luki strategicznej,

• opinie ekspertów

oraz metody scenariuszowe, takie jak:

• scenariusze możliwych zdarzeń,

• scenariusze symulacyjne,

• scenariusz stanów otoczenia,

• scenariusze procesów w otoczeniu.

Eksploracja trendów

Trend jest to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego. Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas. Analiza trendu umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk (np. prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w zależności od przyjętego wariantu rozwoju. Ekstrapolacja trendów opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny; nie bierze się pod uwagę zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji. Analiza ekstrapolacji trendu nie daje zatem dostatecznej podstawy do niezawodnej prognozy na dowolny moment w przyszłości.

Analiza tuki strategicznej

Analiza luki jest jedną z metod, za pomocą których bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. W teorii organizacji i zarządzania luka organizacyjna występuje co najmniej w trzech znaczeniach. Po pierwsze, jako rozbieżność między oczekiwaniami praktyków na naukowe rozwiązania konkretnych problemów w organizacjach a tym, co może zaoferować teoria, i tym, czym się zajmuje nauka. Po drugie, jako niedostosowanie aparatury pojęciowej w nauce organizacji i zarządzania oraz metod analizy i usprawniania organizacji do rzeczywistych potrzeb. Po trzecie, jako rozbieżność między tempem wdrażania innowacji technicznych i innowacji organizacyjnych w sytuacji, gdy innowacje organizacyjne nie nadążają za innowacjami technicznymi. Wprowadza się pojęcie analizy luki strategicznej jako metody analizy i planowania strategicznego, w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki. Analiza łuki strategicznej daje odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiąg nie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

Mogą wystąpić trzy rodzaje łuki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

• zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne,

• luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu,

• luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolni niż trend procesu w otoczeniu.

W sytuacji zgodności trendów, gdy tempo wzrostu sprzedaży od niesione do danej organizacji jest takie samo jak tempo wzrostu rynku, firma będzie utrzymywała, w okresie objętym prognozą, swój dotychczasowy udział w rynku w wartościach bezwzględnych. Nie poprawi więc swojej sytuacji wobec konkurentów. Może oznaczać, że analizowana firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci: nie realizuje żadnej strategii odróżniającej ją od rywali. Może to również świadczyć o tym, że organizacja działa na rynku mało konkurencyjnym, co daje znaczne prawdopodobieństwo bezpiecznego przetrwania.

Luka nadmiaru pokazuje, że sprzedaż w danej organizacji rośnie szybciej niż popyt. Występują tu dwa punkty: punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż już nie będzie rosnąć, i względny punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost udziału organizacji w rynku jest niemożliwy lub mało prawdopodobny. Trzeba określić, czy spadek popytu na danym rynku ma charakter przejściowy, czy trwały. W pierwszym przypadku istnienie luki nadmiaru może sprzyjać długotrwałemu umocnieniu pozycji przedsiębiorstwa na rynku i stworzyć przewagę konkurencyjną. Jeśli popyt ma charakter trwale gasnący, luka nadmiaru może oznaczać, że wchodzimy w działalność bez przyszłości i niezbędne jest dysponowanie alternatywnymi źródłami dochodu.

Luka niedoboru jest pozornie korzystna, gdyż popyt na rynku roś nie szybciej niż sprzedaż w danej organizacji. Możliwy jest wzrost udziału w rynku. Przyczyny takiej sytuacji są poważniejsze niż tylko niedostosowanie poziomu sprzedaży w przedsiębiorstwie do oczekiwań na rynku. Trzeba zbadać stopień konkurencyjności wyrobów.

W modelu dynamicznej luki strategicznej przyjmuje się następujące założenia:

• czas adaptacyjnej reakcji na zmianę w otoczeniu przedsiębiorstwa jest dłuższy od czasu samej zmiany;

• adaptacja w modelu luki dynamicznej odbywa się według zasady sprzężenia nadążnego (feedforward);

• zmiany zachodzą według pewnej logiki, można je więc przewidywać, prognozować;

• przedsiębiorstwo, opracowując strategię działania, może przefomułowywać cele, dokonywać przesunięć w swoich zasobach, aby się adaptować do zachodzących w otoczeniu zmian.

W odróżnieniu od modelu statycznej luki strategicznej, w którym dostosowanie się przedsiębiorstwa do przyszłych zmian odbywało się według schematu sprzężenia zwrotnego (feed back), w modelu dynamicznej luki strategicznej adaptacja jest dokonywana według schematu sprzężenia nadążnego (feedforward).

Analiza luki strategicznej może być wykorzystywana do oceny przebiegu wielu różnorodnych zjawisk z różnych sfer funkcjonowania organizacji i branży, a mianowicie trendów dotyczących:

• zasobów,

• naturalnych zmian asortymentowych,

• potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu,

• dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii,

• skutków inwestowania.

Metoda analizy luki może być stosowana zarówno w kontroli bieżącej, wynikowej, jak i w prognozowaniu. Może być stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalny, dla których jesteśmy w stanie określić trend. Wnioski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali ich wartości względnych.

Opinie ekspertów — metoda delficka

Jest to metoda, których której do celów prognozowania przyszłości wykorzystuje się oceny ekspertów. Opiera się na przewidywaniu następujących zjawisk:

• rozwoju nauki,

• zmian demograficznych,

• perspektyw automatyzacji,

• opanowania przestrzeni kosmicznej,

• zapobiegania wojnom,

• nowych rodzajów broni.

W metodzie delfickiej bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią starannie przygotowanych pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach. Procedura składa się z kilku faz. Metodę delficką stosuje się z powodzeniem w badaniach rynkowych i marketingowych do selekcji zmiennych modelu ekonometrycznego i jego postaci analitycznej. Wykorzystuje się ją przy prognozach rozwoju zdarzeń o charakterze politycznym i społecznym, mających zasięg ogólnoświatowy.

Etap I: przygotowanie do ekspertyzy — określenie celu, przedmiotu i zakresu badań, wybór metod badawczych, określenie środków niezbędnych do przeprowadzenia badań, powołanie zespołu organizującego i nadzorującego ekspertyzę;

Etap II: dobór ekspertów i ocena ich kompetencji — sprecyzowanie rozwiązywanego problemu, określenie niezbędnego poziomu wiarygodności wyników, ustalenie takich kwestii, jak wielkość zespołu ekspertów, udział procentowy badaczy z różnych dyscyplin wiedzy czy specjalności, ich charakterystyki i postulowane cechy jako ekspertów;

Etap III: organizacja i wybór metod pracy ekspertów —„ przygotowanie harmonogramu prac, wybór metod pracy, ustalenie kolejności badań i opracowywania wyników, sporządzenie dokumentacji badań;

Etap IV: przeprowadzenie badań metodą delficką — postawienie zadań przed ekspertami, odbiór wyników badań, procedury i algorytmy opracowania wyników badań, zagwarantowanie środków nie zbędnych do opracowania wyników;

Etap V: formalizacja wyników badań — badanie zgodności opinii ekspertów, ilościowa i jakościowa analiza wyników badań, ocena poziomu wiarygodności wyników.

Metoda delficka nie dostarcza Żadnej nowej wiedzy o przyszłości, lecz jedynie zbioru oczekiwań grupy specjalistów. Grupa ekspertów jest podstawą uzyskania właściwej prognozy, ale jednocześnie czynnikiem ograniczającym. Eksperci muszą reprezentować różne poglądy oraz mieć własną niezależną wizję przyszłości. Bardzo ważna jest sprawa niezależności sądów i opinii specjalistów biorących udział w ba daniach. Mimo dużego subiektywizmu ocen jest to czasami jedyna metoda ustalania wytycznych prognoz długofalowych, dotyczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Daje również dobre wyniki, jeśli chodzi o wyznaczenie momentu wystąpienia przewidywanego zdarzenia i ocenienie, czy stanowi ono szansę dla rozwoju organizacji, czy też zagrożenie.

Metoda delficka została zaadaptowana na potrzeby organizacji działających w burzliwym otoczeniu przez skonstruowanie narzędzia nazwanego metodą QUEST. Metoda ta pozwala na szybkie uzyskanie pierwszego przybliżenia tych zdarzeń i tendencji w otoczeniu, które mają znaczenie dla decyzji strategicznych. Istotą metody QUEST jest korzystanie z pomocy ekspertów, którzy mają za zadanie oszacować trendy w otoczeniu. Zespół jest celowo dobrany. Kieruje nim lider, który wyznacza zadania, jak również opracowuje raport końcowy. Liczba członków grupy ekspertów jest nieduża i wynosi około 15 osób. Zespół w ciągu kilku dni zbiera się na 3 sesjach w czasie których metodą kolejnych przybliżeń określa tendencje do zmian w otoczeniu, czynniki krytyczne i prawdopodobieństwo ich wy- stąpienia. Raport końcowy (po napisaniu go przez lidera grupy ekspertów) jest jeszcze poddawany ostatecznej korekcie.

Za jej pomocą dokonuje się analizy trendów występujących w otoczeniu konkretnego przedsiębiorstwa.

METODY SCENARIUSZOWE

Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością Występowanie zmian nieciągłych powoduje konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia. Każdy, bowiem z istotnych czynników, oddziałujących na organizację w danym czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny sposób, za równo korzystny, jak i niekorzystny dla tej organizacji. Do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe.

Metody scenariuszowe są w następujących warunkach nieodzownym narzędziem zarządzania strategicznego:

• zakłócenia w światowej bazie energetycznej oraz surowcowej,

• wzrost zależności od informacji jako decydującego czynnika funkcjonowania organizacji,

• zwiększenie możliwości zastosowania komputerów, wynikające z rozwoju nowych generacji,

• wzrost działalności uzupełniającej rozwój dużego przemysłu,

• wzrost społecznej odpowiedzialności organizacji,

• ekonomiczne reperkusje zmian demograficznych, technologicznych i politycznych,

• kształtowanie się jednolitego światowego systemu ekonomicznego.

Służą one analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Nie uzyskuje się na ich podstawie dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość najprawdopodobniej będzie się zawierać. Istotną cechą metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowości własnych zachowań, zależnie od zmian otoczenia. Konieczność sporządzania scenariuszy wynika z bardzo wysokiej niepewności otoczenia, wymagającej od menedżerów odpowiednich narzędzi do przewidywania przyszłości i dostosowywania działań organizacji. Scenariusze uznaje się za metodę prognozowania długookresowego. Opracowuje się dwa scenariusze niezbędne do analizy otoczenia i określenia użytecznych dla przedsiębiorstwa strategii:

• skrajne — największego zagrożenia i największych szans, albo

• najkorzystniejszego dla przedsiębiorstwa i najbardziej prawdopodobnego.

Alternatywą jest budowanie dwóch scenariuszy jako „problemowe”, np. scenariusz osiągnięcia pozycji lidera w sektorze i scenariusz zniszczenia największego konkurenta. W tej opcji przyjmuje się, że konieczne jest opracowanie trzech scenariuszy, z których jeden będzie najbardziej prawdopodobny oraz będzie stanowił wypośrodkowanie szans i zagrożeń, natomiast dwa pozostałe scenariusze będą ukierunkowane na analizę otoczenia w zależności od potrzeb danej organizacji.

Budowanie strategii przedsiębiorstwa oparte na scenariuszach służy antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka. Efektem są pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie nowych, nie rozważanych do tej pory wariantów strategii.

Metody scenariuszowe można podzielić na cztery zasadnicze grupy:

1. scenariusze symulacyjne,

2. scenariusze stanów otoczenia,

3. scenariusze możliwych zdarzeń,

4. scenariusze procesów w otoczeniu..

Scenariusze symulacyjne

Scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia.

W etapie I definiuje się problemy i opracowuje listę istotnych czynników w otoczeniu, mających wpływ na funkcjonowanie organizacji. Ważne jest to, że poszczególnym czynnikom przypisuje się jednostki miary, zakres czasowy i obszar występowania (obszar geograficzny, np. rynek, kraj, strefa ekonomiczna).

W etapie II określa się tzw. deskryptory, tj. czynniki, tendencje, wydarzenia lub cechy, które służą do opisu głównego problemu, oraz możliwe wyniki ich oddziaływania.

Etap III to ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wyodrębnionych wcześniej deskryptorów.

W etapie IV opracowuje się macierze wzajemnych zależności, dane wprowadza do komputera i wypróbowuje model.

W etapie V na podstawie przetestowanego modelu przygotowuje się scenariusze i opracowuje ich część opisową.

W etapie VI przeprowadza się analizę podatności dając możliwość stworzenia nowych wariantów scenariuszy, opartych na tzw. przypadkach krytycznych.

W etapie VII formułowane są strategie działania organizacji. Określa się skutki danych wyborów, ocenia zdolność organizacji do podjęcia wyzwań pochodzących z otoczenia, które wynikają z poszczególnych scenariuszy. Na tej podstawie dokonuje się wyboru strategii optymalnej, polegającej na maksymalnym wykorzystaniu szans i zmniejszeniu potencjalnych zagrożeń płynących z otoczenia organizacji

Scenariusze możliwych zdarzeń

Istotą scenariuszy możliwych zdarzeń jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określanie zdolności organizacji do dostosowywania się do tych zjawisk. Umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. Decyzje strategiczne są podejmowane z uwzględnieniem korelacji między czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, technologicznymi, społecznymi, dotyczącymi zasobów i środowiska przyrodniczego, czyli czynnikami zewnętrznymi, a czynnikami wewnętrznymi, takimi jak rozwój wyrobów, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami, rozbudowa zdolności produkcyjnych, wprowadzanie nowych technologii, kształtowanie zasobów ludzkich. Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa.

W etapie I ustala się zakres analizy przez wyodrębnienie zbioru podstawowych decyzji o długookresowych konsekwencjach, takich jak alokacja kapitału, pozbywanie się mniej rentownej działalności, inwestowanie w poszczególne rodzaje działalności i strategie rynkowe.

W etapie II ustala się czynniki, które w najbardziej bezpośredni sposób będą wpływały na wyniki decyzji strategicznych. Są to np.: wielkość rynku, warunki ekonomiczne, tendencje cenowe, dostępność środków finansowych, zasobów ludzkich, materiałowych i energetycznych. Możliwe i wskazane jest tu wykorzystanie innych metod analizy otoczenia, jak ekstrapolacja trendów, metoda delficka czy analiza luki.

W etapie III określa się tzw. siły zewnętrzne, do których zalicza się siły społeczne, polityczne, ekonomiczne i technologiczne w celu wyodrębnienia sił napędowych danej branży, które mają podstawowe znaczenie dla rozwoju tej branży czy sektora

Etap IV to określenie logiki scenariuszy, tj. uwzględnienie warunków i niepewności ustalonych w poprzednich fazach analizy oraz opis wariantów rozwoju zarówno otoczenia, jak i organizacji. Każdy ze scenariuszy musi zawierać określenie szans i zagrożeń w otoczeniu organizacji.

Etap V jest poświęcony analizie skutków wystąpienia określonych scenariusz w przyszłości. Skutki są rozpatrywane w różnych przekrojach, np. dla organizacji jako całości, dla poszczególnych części organizacji, z punktu widzenia realizacji założonej strategii działania i w układzie funkcjonalnym.

Etap VI polega na analizie skutków poszczególnych decyzji, które mogą być podjęte przez naczelne kierownictwo organizacji w odpowiedzi na konkretne scenariusze otoczenia.

Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków. Polega ona na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, prognozy zaś są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne” W analizie tej wyodrębnia się następujące etapy:

Etap I to wyselekcjonowanie i określenie sił napędowych otoczenia organizacji, które są głównymi czynnikami wpływającymi na formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Każdą z tych sił oszacowuje się według stopniowanych wartości.

Etap II to ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych tendencji w przyszłości i wybór scenariusza najbardziej prawdopodobnego.

W etapie III określa się, w stosunku do tendencji wyodrębnionych w etapie drugim i przy zastosowaniu metod ekstrapolacyjnych, prognozy zmian w otoczeniu.

W etapie IV przygotowuje się listy zdarzeń wpływających na prognozy otoczenia. Na podstawie metody delfickiej lub dyskusji w gronie ekspertów dokonuje się kolejnego uściślenia scenariusza otoczenia. Ważne jest tu również określenie czasowe prawdopodobieństwa wystąpienia każdego zdarzenia.

W etapie V dokonuje się opisu każdego scenariusza na podstawie analizy tendencji i skutków.

Metoda analizy tendencji i skutków ma pewne wady analiz ekstrapolacyjnych, jest nastawiona na przygotowanie prognoz opartych na tendencjach mierzalnych. Może to spowodować pominięcie w scenariuszu tych zmian zewnętrznych, które mają charakter nieciągły, skokowy i nie mogą być wyrażone w formie określonych trendów.

Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia mają w założeniu charakter jakościowy. Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Wiedza ta obejmuje zarówno procesy trudno mierzalne lub niemierzalne, jak i takie, które można przedstawić za pomocą określonych trendów w sposób matematyczny.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia uwzględnia cztery podstawowe scenariusze

• scenariusz optymistyczny,

• scenariusz pesymistyczny,

• scenariusz niespodziankowy,

• scenariusz najbardziej prawdopodobny.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z następujących etapów.

W etapie I punktem wyjścia jest identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W makrootoczeniu przedsiębiorstwa wyróżnia się określone sfery, w których są identyfikowane procesy istotne dla przedsiębiorstwa (sfera polityczna, ekonomiczna, społeczna, demograficzna, technologiczna i regulacyjna). W otoczeniu konkurencyjnym identyfikuje się z kolei procesy związane z określonymi jego składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy strategiczne)

Etap II dokonuje się oceny zidentyfikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania organizacji, procesów w otoczeniu. Oceny tej dokonuje się pod względem:

• siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację, według skali od -5 do +5 punktów;

• prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian.

W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której formułuje się strategię organizacji, każdy z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu może się charakteryzować regresem, stagnacją lub wzrostem. Do każdego z analizowanych zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy potencjalne tendencje:

• tendencja wzrostowa procesu w przyszłości; potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wy stąpienia;

• tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości; potencjalna pozytywna lub negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo je go wystąpienia;

• tendencja spadkowa procesu w przyszłości; pozytywna lub negatyw na siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

Etap III to uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy — optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

Scenariusz optymistyczny tworzymy w taki sposób, że w poszczególnych sferach dla każdego procesu wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.

Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację.

Scenariusz niespodziankowy zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.

W etapie IV dokonuje się prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia.

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii. Pozwała m.in. na ocenę otoczenia organizacji według kryterium burzliwości, stabilności i stopnia ustrukturalizowania. Możemy wyróżnić pięć sposobów wnioskowania.

Scenariusze procesów w otoczeniu

Rozwinięciem i uszczegółowieniem metody scenariuszy stanów otoczenia jest metoda scenariuszy procesów w otoczeniu. Dają uogólniony obraz otoczenia — określają wpływ poszczególnych procesów na organizację, pokazują szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki. Natomiast scenariusze procesów w otoczeniu koncentrują się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.

Procedura tworzenia scenariuszy procesów w otoczeniu przedstawia się:

Etap I to określenie dwóch rodzajów procesów w otoczeniu organizacji:

• procesów kluczowych, charakteryzujących się dużą potencjalną siłą wpływu na organizację i jednocześnie dużym prawdopodobieństwem wystąpienia w przyszłości,

• procesów zmian nieciągłych, które się charakteryzują dużą potencjalną siłą wpływu, ale jednocześnie małym prawdopodobieństwem wystąpienia.

Procesy te niejednokrotnie określa się mianem sił napędowych w przemyśle. Ich wyodrębnienie umożliwia lepszą identyfikację potencjalnego ryzyka i nieciągłości.

Etap II to określenie zjawisk kształtujących te procesy, zarówno o charakterze jakościowym, jak i ilościowym, dających się w określony sposób skwantyfikować. Można go określić za pomocą mierzalnych zjawisk ilościowych, np:

• poziom dochodów ludności,

• rozkład wydatków w budżetach domowych na interesujące nas produkty - w różnych przekrojach i dla różnych grup klientów,

• poziom nasycenia tynku danymi produktami,

• wielkość popytu restytucyjnego.

Zjawiskami jakościowymi kształtującymi popyt na danym rynku są natomiast:

• miejsce produktu w hierarchii potrzeb nabywców i rodzaj potrzeb, jakie dany wyrób zaspokaja,

• zmiany mody, przyzwyczajeń,

• nowe trendy społeczne kształtujące popyt na dany wyrób, np. moda na „zdrową żywność”, kampanie antynikotynowe i antyalkoholowe, starzenie się lub odmładzanie społeczeństw,

• podatność na wzorce zewnętrzne i szybkość ich przenoszenia na dany rynek.

Etap III to tworzenie wariantów procesów. Ocenia się trzy tendencje — wzrost, stabilizację lub spadek danego procesu. Rozpatruje się zmiany w natężeniu określonych zjawisk.

Etap IV to identyfikacja powiązań kluczowych procesów występujących w otoczeniu, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. Powiązania tych procesów mogą mieć charakter hierarchiczny lub równorzędny. Analiza ta umożliwia:

• • określenie spodziewanych skutków poszczególnych wariantów kształtowania się procesów w otoczeniu i ich związków,

• • wskazanie obszarów organizacji, dla których skutki te będą miały najistotniejsze znaczenie,

• • określenie kierunków działań dostosowawczych organizacji,

• • wycenę kosztów przedsięwzięć dostosowawczych,

• • określenie możliwości realizacji przedsięwzięć dostosowawczych ze wskazaniem działań priorytetowych.

Scenariusze procesów w otoczeniu są szczególnie przydatne w sektorach i organizacjach będących w sytuacjach kryzysowych. Koncentrują się one bowiem, na procesach kluczowych, analizując je pod kątem silnego oddziaływania na organizację i powiązań między sobą. Wadą jest pracochłonność. Zaletą jest możliwość budowania systemów wczesnego ostrzegania w celu wykrycia, odbierania i wyjaśniania treści tych sygnałów, które się pojawiają w otoczeniu, a mają charakter procesów nieciągłych.

Planowanie strategiczne na podstawie analizy otoczenia służy:

• antycypowaniu wydarzeń w różnych regionach, na różnych rynkach i ocenie potencjalnego ryzyka działania w określonej skali (globalnej, regionalnej, lokalnej);

• kreowaniu nowych pomysłów i sposobów funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez identyfikowanie nowych opcji strategicznych, wynikających z możliwości wykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu;

• pokazaniu w modelach scenariuszowych zależności między różnymi „siłami napędowymi” w poszczególnych segmentach otoczenia;

• opracowaniu „planów awaryjnych” dla strategicznie istotnych, a często uznawanych za mało prawdopodobne, wydarzeń;

• wykluczeniu tego, co niemożliwe i zaakceptowaniu tego, co nieuniknione, w tym zaakceptowaniu niepewności i ryzyka.

III ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

ZAKRES I CELE ANALIZY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Pozwała oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem w sektorze lub wchodzeniem do niego.

Sektor to część przemyski grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, że przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych. Produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory. Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa. Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m.in. sektor producentów piwa, nabywcami zaś są sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp. Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry: wielkość, dynamikę, wiek, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora.

Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie są sprzedawane produkty przedsiębiorstwa, Robiąc analizę rynku samochodów osobowych,

Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej. Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów. Przedsiębiorstwem jednosektorowym jest np. browar sprzedający piwo w jednym regionie i nie zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków.

ANALIZA „PIĘCIU SIŁ PORTERA”

Analiza sektora działalności to zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów :

1. siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

2. siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

3. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,

4. groźba pojawienia się nowych producentów,

5. groźba pojawienia się substytutów.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora:

1. i 2. Siła oddziaływania dostawców i nabywców

Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób. Jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową. Jeżeli popyt jest wyższy od podaży, to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób. Istnieją też inne czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora:

Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy. Im wyższy jest stopień koncentracji sektora, tym większa jest jego siła oddziaływania.

Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy. Jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego produktu zależy jakość wyrobu klienta, będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw.

Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze, bądź z niepowtarzalności wyrobu.

Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy, ale wzmacnia też naciski klienta na obniżenie ceny, ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk. O dominującej pozycji odbiorcy decyduje zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy.

Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku.

Możliwość integracji poziomej, czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo też przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy, znacznie osłabia siłę przetargową sektora. Dla badanego sektora oznacza to nie tylko utratę dostawcy lub odbiorcy, lecz także pojawienie się nowego konkurenta.

Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów, którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa, znalezienia takich, którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój.

4. i 5. Groźba pojawienia się nowych producentów / substytutów

Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów.

Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, niekiedy wyglądem. Natomiast substytut, czyli produkt zastępczy, jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta. W tym sensie kawa rozpuszczalna, która pojawiła się na rynku, była nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej, ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy. Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory, potem magnetowidy, a obecnie DVD.

Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu. Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów.

Groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów, jak i substytutów zależy od trzech czynników:

• atrakcyjnóści sektora, zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora; im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami;

• wysokości barier wejścia do sektora; im słabsze są bariery wejścia, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa;

• możliwości represji ze strony producentów sektora; jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.

Atrakcyjność sektora określają przede wszystkim trzy parametry:

• obecna wielkość sektora,

• przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach,

• obecna i przewidywana rentowność sektora.

Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku. Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych, a nie wyprodukowanych na danym obszarze. Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej. Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach są przydatne analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych. Określenie fazy życia całego sektom wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk, świadczących o osiąganiu danej fazy życia

Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech, jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach, zachowania uczestników sekto- rai nowych inwestorów, wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich tatach i wiek technologii dominujących w sektorze. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności, gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora,

Bariery wejścia / wyjścia do/z sektora - to oszacowanie przewidywanych zagrożeń sektora. Im są one wyższe, tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora

Do najważniejszych barier wejścia należą:

• Ekonomika skali, minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. Ekonomika skali wyznacza koszt, jaki musi ponieść inwestor, aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję, która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej.

• Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka jakość wyrobów. Wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu, czyli są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii, techniki i na organizację produkcji.

• Brak dostępu do kanałów dystrybucji. Oznacza on zbyt wysoki koszt, jaki trzeba ponieść, aby móc sprzedać swoje wyroby.

• Formalne bariery wejścia na rynek. Konieczność dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli, utrzymania porządku, ochrony środowiska przyrodniczego, a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe, licencje, patenty, atesty itp.

• Bariery celne. Są tworzone przez rząd, w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej.

Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy, wysoka jakość), tym bardziej producenci domagają się barier formalnych.

Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. Oznaczają one, duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze, dobrych stosunków z dostawcami, klientami, wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. Określając koszt wyjścia z sektora, należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne, szczególnie silne, gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy.

STRUKTURA KONKURENCJI WEWNĄTRZ SEKTORA

3. Walki konkurencyjna wewnątrz sektora - to określenie jego struktury i sposobu, w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. Przy silnej koncentracji sektora, zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej.

Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych czyli przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju. Niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie, ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową.

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

Niskie bariery mobilności wewnątrz sektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej, natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup, jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami.

Mapa grup strategicznych jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencyjnej w sektorze. Jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

• Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo?

• Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej?

• Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych?

• Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi?

• Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju?

• Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej?

• Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej?

• Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej?

KONCEPCJA GRON

To analiza konkurencji, grono - znajdującą się w geograficznym sąsiedztwie grupa przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedzina połączoną podobieństwami i wzajemnie się uzupełniającą. Geograficzny zasięg grona może obejmować jedno miasto lub stan, cały kraj, a nawet grupę sąsiednich krajów.

Grono identyfikuje się poprzez badanie ścieżki ekonomicznej i powiązań kooperacyjnych najbardziej znaczącej firmy lub grupy firm w sektorze. Po zidentyfikowaniu firm z tego samego sektora i pokrewnych sektorów kooperujących ze sobą bada się, skąd pochodzą ich wyspecjalizowane umiejętności, informacje, kapitał oraz infrastruktura. Następnie bada się powiązania polityczne uczestników grona ze sferami rządowymi i parlamentarnymi, za pomocą których odbywa się lobbing na rzecz uczestników grona. W ten sposób przedstawiciele polityki i administracji dołączają do grona. Po zbadaniu składu, potencjału konkurencyjnego i dynamiki grona analizuje się jego kontakty i powiązania z innymi gronami.

Analiza gron pozwala poznać rzeczywisty potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa wzmocniony zasobami i umiejętnościami uczestników grona.

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń. Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się, umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją

Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk:

• ekonomiki skali;

• efektu specjalizacji i uczenia się;

• efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy;

Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną.

Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą dookreślenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną.

VI ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

ANALIZA POTENCJAŁU GLOBALIZACYJNEGO SEKTORA

Za sektor globalny można uznać sektor, w którym znaczącą część rynku zajmują firmy globalne prowadzące między sobą grę konkurencyjną w skali całego świata, a strategiczna sytuacja konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych lub krajowych zależy w dużym stopniu od ich ogólnej sytuacji w skali światowej, Potencjał globalizacyjny sektora zależy od liczby i siły oddziaływania czynników sprzyjających globalizacji i czynników hamujących ten proces, a sektor nabiera charakteru globalnego, ponieważ istnieją korzyści wynikające z konkurowania firm na wielu rynkach w skoordynowany sposób.

Potencjał globalizacyjny sektora jest tym większy, im silniejszy jest wpływ czynników sprzyjających i słabszy hamujących, a także kiedy uczestnicy sektora mają możliwość wpływania na te czynniki.

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

Kluczowe czynniki sukcesu - kryteria do badania grupy, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Lista tych czynników zawiera najważniejsze kryteria ale niewystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

• pozycja na rynku,

• pozycja w dziedzinie kosztów,

• image firmy i jej obecność na rynku,

• umiejętności techniczne i poziom technologii,

• rentowność i potencjał finansowy,

• poziom organizacji i zarządzania.

W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze.

Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta.

Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosz tu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów, np. wydatków na badania i rozwój lub marketing.

Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i jej po szczególnych wyrobów. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe.

Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać po średnio, poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowe go, lub bezpośrednio, oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa, umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych, konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii.

Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie”. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firrmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. metody portfelowe).

Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wie lu wskaźników, określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa, jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy itp. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach.

BENCHMARKING

Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje benchmarkingu:

• Benchmarking wewnętrzny, nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem od dział przedsiębiorstwa.

• Benchmarking zorientowany na konkurencję, nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem po równania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie, w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa.

• Bencbmarking funkcjonalny polega na analizowaniu, w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu.

W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy, polegający na badaniu jakości, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny, polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami, liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. Proces stosowania bencbmarkingu składa się z pięciu etapów:

1. zidentyfikowania porównywanych zmiennych,

2. zidentyfikowania firm wzorcowych,

3. zebrania informacji,

4. określenia tuki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć,

5. określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji.

Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem, a nie pojedynczych i nowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. Praktyka pokazuje, że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym, twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji.

Zastosowanie benchmarkingu nie oznacza automatycznie wypracowania najlepszej strategii. Benchmarking jest skuteczną metodą osiągnięcia przez przedsiębiorstwo wyższej efektywności, wzrostu jakości produkcji, udoskonalenia struktur organizacyjnych oraz metod zarządzania itd. Dążenie do osiągania wyższej sprawności niż rywale, powtórzenie sukcesów liderów prowadzi do efektu „stada” — oferowania podobnego produktu, o podobnej cenie, podobnych cechach użytkowych oraz stosowania podobnych form reklamy, dystrybucji. Zyski przedsiębiorstw spadają, gdyż walczą one o te same zasoby i coraz mniejsze segmenty rynku. Realizowanie takiej samej strategii jak lider niszczy wartość w sektorze, gdyż zyski, które do tej pory osiągał przywódca są dzielone między kilka przedsiębiorstw. to malejący wskaźniki dyferencjacji strategicznej.

Dyferencjacja, czyli zróżnicowanie strategii w sektorze, wynika z zajmowania przez przedsiębiorstwa określonych miejsc w grupach

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

Koncepcja łańcucha wartości, nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej, pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do ostatecznego użytkownika, z drugiej — do organizacyjnej koncepcji analizy wartości.

Ścieżka ekonomiczna obrazuje drogę, jaką przebywają surowce i materiały, zanim dotrą do ostatecznego nabywcy w postaci produktu czy usługi. Jednym ze sposobów definiowania sektora i określania jego atrakcyjności jest wyodrębnienie tego sektora na ścieżce ekonomicznej. Pozwala to wskazać dostawców i nabywców sektora. Jeżeli się określi, w jakiej części każdy z elementów ścieżki ekonomicznej uczestniczy w tworzeniu i podziale wartości dodanej, można ocenić ekonomiczny sens wchodzenia do sektora i pozostawania w nim. Jeżeli na ścieżce ekonomicznej odnajdziemy badane przez nas przedsiębiorstwo, może się okazać, że działa ono równocześnie w kilku ogniwach ścieżki ekonomicznej, czyli jest zintegrowane lub zdywersylikowane pionowo. Bardzo często producenci mebli równocześnie sami je projektują i prowadzą produkcję prostych elementów, niekiedy również własne sklepy. Pozwala im to czerpać korzyści ekonomiczne z kilku sektorów równocześnie. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa i jego odbiorców. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości, ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Posługując się modelem łańcucha wartości, można w uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań, następujące po sobie fazy przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług w produkty finalne. Są to funkcje podstawowe. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań i zarządzeń doradczych, czyli funkcji pomocniczych.

Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami:

1. Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku, że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej, bez zmian w technologii i produkcji.

2. Przez lepszą koordynację funkcji zarówno podstawowych, jak i pomocniczych. Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji, żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców, materiałów i komponentów. Skoordynowanie tych funkcji, wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego, powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego, a także podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu.

3. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców, nabywców, a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór ta kich, którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości.

METODY PORTFELOWE

Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. Metody portfelowe dają możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Przedmiotem oceny i porównań mogą być zarówno produkty, jak i rynki czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego.

Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów produktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. Wyróżniono 11 typów produktów zależnie od takich cech, jak wielkość obrotu, stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu. Każdemu typowi produktu przyporządkowane są pewne normatywne strategie, czyli racjonalne wzorce postępowania.

Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej, obrazującej różne fazy, przez które przechodzi wyrób, od momentu wprowadzenia na rynek, poprzez wzrost, stabilizację i schyłek. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa, a nawet sektora. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych, jakie musi zastosować przedsiębiorstwo, jeśli chce wykorzystać szanse zapewnienia produktowi silnej pozycji na rynku. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale.

Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii, ich ilościowa charakterystyka, a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji.

Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór, czyli „portfel”, wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów, ciągów technologicznych, linii produkcyjnych, rynków. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów, do których ma być wykorzystywana. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową, w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska, wcześniej ocenione według dwóch kryteriów. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-, dziewięcio- lub szesnastopolową.

Wady analizy portfelowej to: bariera informacyjna oraz to, że może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. Nie przemyślane stosowanie metod portfelowych stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji.

MACIERZ BCG

Macierz BCG jest metodą prezentacji portfela produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix.

Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku.

Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:

• udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa,

• przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,

• przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,

• udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).

Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy. Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami:

Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.

Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi. Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy”, z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a potem „dojnych krów”.

Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy”, pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy”, młode „gwiazdy”), a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

Pozytywnie oceniamy portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony, cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum. W prawidłowym portfelu nie powinny się znajdować „kule u nogi”, a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą.

Portfel schyłkowy jest zrównoważony, może generować nawet wysokie przychody, ale jest nierozwojowy. Portfel młodzieńczy jest rozwojowy, ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego.

Mocną stroną macierzy BCG jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników.

Portfel technologiczny

Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana, bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Technologie jak i produkty mają swój cykl życia. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. Substytuty i nowe technologie skutecznie wypierają z rynku „gwiazdy” i „zwycięzców”. Takie zakłócenia powodują określone kłopoty, wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów.

Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa, mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania, czyli uniwersalność technologii, jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji:

1. grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii;

2. określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji, uniwersalności, czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd.);

3. opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych pod kątem nie tylko po jawienia się nowych technologii, lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych;

4. określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny, z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych;

5. dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka, które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym;

6. ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju.

Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości, jakie daje technologia w różnicowaniu produktu, czyli tworzeniu cech wyróżniających go spośród produktów konkurencyjnych.

Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. O atrakcyjności decyduje zdolność do obniżania kosztów, tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku, natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii.

ANALIZA SWOT

Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza, oznacza: mocne i słabe strony organizacji, szanse i zagrożenia w otoczeniu.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych; wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1. zewnętrzne pozytywne — szanse,

2. zewnętrzne negatywne — zagrożenia,

3. wewnętrzne pozytywne — mocne strony,

4. wewnętrzne negatywne — słabe strony.

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływa strategicznym. SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii.

Sytuacja SO — strategia maxi-maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, wewnątrz którego przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś — szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

Sytuacja WO — strategia mini-maxi

Mamy tu do czynienia z firma która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia po winna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.

Sytuacja ST — strategia maxi-mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować prze zwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.

Sytuacja WT — strategia mini-mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

Strategia rozwoju firmy jest najważniejsza i musi być sformułowana w pierwszej kolejności. Strategia rozwoju dla całej firmy określa liczbę poszczególnych sektorów, technologii i rynków oraz priorytety inwestycyjne. Na strategię sektorową składają się decyzje dotyczące zarówno dostawców (strategia wobec dostawców), jak i nabywców (strategia konkurencji). Swoboda podejmowania decyzji w każdym z sektorów jest oczywiście ograniczona celami i ich hierarchią przyjętą w strategii rozwoju firmy. Strategie funkcjonalne obejmują określanie celów i sposobów ich osią gania w zakresie zarządzania finansami, marketingu, polityki personalnej, kształtowania struktur i procedur zarządzania, rozwoju technologii. Strategie funkcjonalne wzmacniają i koordynują plany strategiczne na poziomie całej organizacji oraz w ramach każdego z oddziałów.

Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele”. Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń, Jest to na ogól kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szanse na dalszą ekspansję ma małe.

Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje”. Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w „gwiazdę” daje dużą gwarancję zysków.

Dylematy lub „znaki zapytania” (question marks). Są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się stać „gwiazdami”.

Kule u nogi lub inaczej „psy” (dogs). Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie rozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

---