Aby efektywnie zarządzac procesami efektywność przedsiębiorstwa należy rozpatrywać na następujących poziomach: d)całej organizacji, procesów, stanowiska pracy
2. Benchmarking wewnętrzny: b)skupia się na badaniu oraz ocenie procesów i metod i operacji stosowanych obecnie w danej organizacji
3. Benchmarking zewnętrzny: a)Jedna ze stron biorących udział w procesie identyfikuje i uczy się w oparciu o najskuteczniejsze procedury stosowane przez drugą strone, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności;
4. Błędy modelowania procesów są następujące: d)brak wsparcia ze strony kierownictwa
5. Brak świadomości procesowej oznacza, że: c)procesy nie są dostrzegane w organizacji
6. Business Process Reengineering ( BPR) to: b)fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzace do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiaganych wyników - takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość
7. cykl zycia procesu biznesowego obejmuje: c)fazę tworzenia, przystosowania, instytucjonalnej dojrzałości, załamania
8. Czy zgadzasz się z następującymi stwierdzeniami: a)procesy istnieją i przebiegają przez organizację bez względu na to czy zostały uprzednio zidentyfikowane i opisane
9. Czynniki utrudniające wdrożenie organizacji procesowej to: a)centralizacja uprawnień decyzyjnych
10. Czynniki wspierające wdrożenie organizacji procesowej: b)wykorzystanie technologii informatycznej
11. Do parametrów procesów można zaliczyc: d)terminowość realizacji
12. Do parametrów procesów można zaliczyc: d)terminowość realizacji
13. Do parametrów procesu można zaliczyć: d)koszt procesu
14. Do parametru procesów można zaliczyc: d)czas trwania procesu
15. Etap zarządzania procesami, który powinien odpowiedzieć na pytanie jakie procesy są niezbędne w danej organizacji, aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia to: b)identyfikacja;
16. Identyfikacja procesów obejmuje: c)określenie procesów zachodzących w organizacji
17. Identyfikowanie i dokumentowanie procesów w modelu dojrzałości procesów oznacza, że: d)Pojawiają się mapy procesów biznesowych, opracowane przy okazji min.: przygotowanie do wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego
18. Każde przedsiębiorstwo: a)stanowi zbiór powiązanych ze sobą procesów przenikających strukture organizacyjną
19. Każdy zidentyfikowany proces da się opisać za pomocą kilku charakterystyk: odniesienia do jednostek organizacyjnych i funkcjonalnych; poziomu jakości; poziomu realizacji; jego celu, wejścia i wyjscia
20. Klasyfikacja procesów podstawowych wg International Renchmarking Clearinghouse obejmuje: b)opracowywanie produktów i usług
21. Kluczowe słowa w definicji reengireeingu to: c)radykalny - zamiast wprowadzenia powierzchownych, czy stopniowych zmian postuluje się zlekceważenie wszystkich istniejących struktur i procedór oraz wymyslenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy
22. Korzyści wynikające z zastosowania podejścia procesowego: b)jednolity opis działania przedsiębiorstwa; poszczególni uczestnicy procesu poznają cały proces
23. Kto to jest właściciel procesu?: b)osoba odpowiedzialna za przebieg procesu
24. Które z podanych zdań jest prawdziwe? proces jest powtarzany; proces ma charakter sezonowy; proces nie ma dostawcy i odbiorcy; dla procesu nie określamy celów i mierników
25. Które ze stwierdzeń uważasz za prawdziwe: c)wprowadzenie zarządzania procesami powinno być zainicjowane przez kierownictwo i aktywnie wspierane
26. Kultura organizacji procesowej charakteryzuje się: b)otwartą komunikacja i współdziałaniem
27. Model organizacji zorientowanej na procesy obejmuje: b)podsystem techniczny; min mapy procesów, alokacja zasobów
28. Model procesu to: d)uporządkowany obraz struktury procesu, uwzględniający kolejność realizacji poszczególnych czynności w procesie
29. Możliwe jest zastosowanie benchmarkingu: c)benchmarkingu konkurencyjnego
30. Można wyróżnić następujące rodzaje mierników: b)mierniki zasobów
31. Można wyróżnić następujące rodzaje mierników: c)miernik zasobów
32. Można wyróżnić następujące rodzaje procesów: c)procesy wewnątrz funkcyjne
33. Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie procesami to: a)zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i symulacje, takie jak ARIS, ADONIS
34. Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie procesami to: b)zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i symulacje, takie jak ARIS
35. Następujące procesy logistyka wewnętrzna obsługa informatyczna należą do: b)procesów pomocniczych
36. Następujące procesy transport pasażerow (linie lotnicze), produkcja i sprzedaż energii cieplnej i elektrycznej (sektor energii cieplnej) należą do: c)procesów podstawowych
37. Następujące procesy tworzenie i sprzedaż produktów ubezpieczeniowych, przydzielenie dotacji, przygotowanie posiłków należą do: c)procesów podstawowych
38. Nieefektywne wdrożenie koncepcji zarządzanie procesami wynika z : d)brak odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa naczelnego
39. Organizacja macierzowa to taka organizacja: a)w której dochodzi do do podwójnego podporządkowania na danym stanowisku
40. Organizacja procesowa charakteryzuje się: b)orientacja na operacje i działania;
41. Outsourcing oznacza: c)przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacji przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym
42. Parametry procesów stanowią podstawę do określenia mierników procesów, do których można zaliczyc: c)mierniki zasobów
43. Pierwsza fala w ewolucji podejścia procesowego obejmuje: d)teorie zarządzania Taylora - lepsze wykorzystanie czasu pracy, podział procesów na czynności proste
44. Podejście funkcjonalne w organizacji charakteryzuje się: a)zarządzaniem wycinkami procesów
45. Podejście procesowe w organizacji charakteryzuje się: b)dominacja pracy zespołowej
46. Porównanie produktow i usług dokonywane w ramach jednego przedsiębiorstwa oznacza: d)benchmarking wewnętrzny
47. Porównanie zysków i strat, wskaźników rentowności różnych przedsiębiorstw oznacza: c)benchmarking wyników???
48. Proces można zdefiniować w następujący sposób: c)proces jest ciągiem pwoiazanych ze soba działań, które doprowadzaja do przekształcenia nakładów w produkt procesu
49. Procesy innowacyjne, procesy planowania (rozwoju) produktu, procesy sprzedazy, procesy analizacji zamówienia, to procesy: a)procesy podstawowe
50. Procesy można podzielic na: a)procesy tworzące wartość dodaną oraz procesy nie tworzące takiej wartości
51. Procesy można podzielić na rodzaje: a)megaprocesy na poziomie strategicznym zarządzania
52. Procesy można podzielić na: c)procesy zarządcze
53. Procesy przynoszące bezpośrednio wartość dodaną dla organizacji i dla klienta to procesy: b)podstawowe
54. Sposobem określenia architektury poszczególnych procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla realizacji jego celów jest: a)modelowanie
55. Szczególną rolę w systemie zarządzania wiedzą odgrywaja: narzędzia i metody pomiaru liczby zatrudnionych; narzędzia i metody pomiaru efektywności wykorzystania majątku; zorientowana na ludzi kultura organizacyjna (?); presja ze strony przełożonych
56. TQM oznacza: a)sposób zarządzania organizacja, skoncentrowany na jakości
57. Trzecia fala w ewolucji podejścia procesowego obejmuje: c)BPM - ewolucyjne wprowadzenie zmian
58. Tworzenie map procesów oraz pokazywanie zależności miedzy procesami (np. podzial na procesy i podprocesy), umożliwiają: a)systemy informatyczne takie jak Aris, Adonis
59. W modelowaniu procesow można zastosować: a)podejście diagnostycznego
60. W podejściu bottom-up postepuje się w następującej kolejności: b)wychodzi się od elementarnych czynności, które się grupuje, aby określić zachodzące procesy
61. W podejściu top-down postępuje się w następującej kolejności: a)wychodzi się od strategii przedsiębiorstwa, aby zidentyfikować poszczególne procesy
62. W przypadku controllingu procesów wymagana jest znajomość: b)poziomu granicznych wielkości poszczególnych parametrów
63. W przypadku controllingu procesów wymagana jest znajomość: b)zestawu parametrów (strybutów);
64. W przypadku organizacji funkcjonalnej: d)rozdział odpowiedzialności na poszczególne komórki powoduje, że nie ma osoby odpowiedzialnej za cały proces
65. Warunki funkcjonowania współczesnych organizacji są następujące: c)Indywidualizacja usług i produktów;
66. Właściciel procesu: b)odpowiada za zdefiniowanie procesów i ich granic
67. Właściciele procesów mogą występować w strukturze organizacyjnej jako: c)jako jedyni menegerowie;
68. Wpodejściu bottom-up postepuje się w następującej kolejności: b)wychodzi się od elementarnych czynności, które się grupuje, aby określić zachodzące procesy
69. Wymiary struktury organizacyjnej: c)konfiguracja???
70. Założenia BPR są następujące: a)radykalne przeprojektowanie procesów
71. Założenia BPR są następujące: c)wdrażanie systemów informatycznych
72. Zarzadzanie procesami jest ścisle powiązane: c)ze strategia przedsiębiorstwa;
73. Zarzadzanie procesami obejmuje takie same składniki jak zarzadzanie organizacją: b)zarzadzanie zasobami
74. Zarządzanie procesami obejmuje następujące etapy: b)modelowanie procesów
75. Zarządzanie procesami obejmuje takie same składniki jak zarządzanie organizacją: b)zarządzanie efektywnością
76. Zarządzanie procesami obejmuje: d)żadne z powyższych???
77. Zasady modelowania procesów: d)Wyniki modelowania procesów powinny zostać udokumentowane;
78. Zastosowanie technologii BPM dotyczy głównie: c)obsługi klienta
Kultura organizacyjna Transformacja organizacji w kierunku procesowym uruchomi zmianę kultury organizacyjnej, a w szczególności głównych wartości przyjmowanych w zespole pracowniczym. Wzrośnie znaczenie takich postaw, jak: rzeczywista kreatywność i innowacyjność, odwaga, otwartość i empatia w relacjach z klientami, bezpośrednia komunikacja.
1 fala ewolucji- teoria zarządzania F. Taylora - podstawy naukowej teorii organizacji
Metoda: - podział procesu na czynności proste, - racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych, - eliminacja czynności zbędnych, - sprzężona z systemem wynagradzania.
2 fala ewolucji- BPR - Business ProcessReegineering
Metoda: - jednorazowe przedsięwzięcie typu projekt, - redukcja wykorzystywanych zasobów, - outsourcing.
3 fala ewolucji- BPM - Business Process Management - zarządzanie procesami biznesowymi
Metoda: - całościowe podejście do organizacji, - proces jako podstawowy punkt odniesienia.
Właściciel procesu- Posiada uprawnienia do koordynacji i wprowadzania zmian procesu i dba o efekty całości procesu. Posiada niezbędną wiedzę dotyczącą procesu. Jego zadaniem jest porównywanie procesu z najlepszymi, usprawnianie go, dbanie o relacje z klientami procesu. Dobiera ludzi do pracowania przy procesie.
Łańcuch wartości Portera- Jest to zbiór działań/funkcji które w firmie układają się w sekwencję począwszy od fazy pozyskiwania wyrobów aż do dostarczenia finalnego produktu konsumentom.
Analiza łańcucha wartości- narzędzie mające na celu identyfikacje i lepsza koordynację działań decydujących o tym, że produkt ma lepszą wartość dla klienta. Wartość ta mierzona jest w kosztach wytworzenia produktu lub w jego cenie rynkowej.
Działania podstawowe- związane są z fizycznym przetwarzaniem materiałów oraz dostarczeniem klientom gotowego produktu. (logistyka wew. I zew., proces planowanie, sprzedaży, innowacji itd.)
Działania wspomagające - wspomagają i zapewniają efektywność wraz z skutecznością działań pdst. (np. ZZL)
Działania zarządzania - które obejmują procesy informacyjno- decyzyjne (aspekt dynamiczny), przebiegające w ramach określonej struktury organizacyjnej (aspekt statyczny). służące do nadzoru nad pozostałymi procesami oraz służące rozwojowi firmy
Business process imp/reengineering- kompleksowe zmiany w organizacji przez gruntowne zaprojektowanie procesów. Max. wartości dodanej powstającej w toku procesów przy jednoczesnej mini. zbędnych elementów. Fundamentalne- bez przyjętych założeń i danych, radykalne- projekt od nowa, dramatyczne- poprawa procesu o >25%,, proces- na nich się skupiamy. Założenia: orientacja na procesy, radykalna ich zmiana, odejście od strukt. Funkcjonalnej, delegowanie uprawnień, odpowiedzialność i zadania pracowników, wdrażanie syst. Info.
M.Hammer- Proces- to czynności tworzące wartość dla klienta. Uważa pracowników za głównych decydentów przyszłości firmy.( Schemat reorganizacji: 1. Opracowanie strategii firmy, 2. projektowanie najważniejszych, z punktu widzenia klienta zewnętrznego, procesów, 3. stworzenie pozytywnego klimatu dla zmian, 4. Projekt procesów szczegółowo, 5. Ocena rozwiazan przez kierownictwo, 6. Grupa zarządzająca projektem, 7. realizacja projektu)
X-engineering, który polega na osiąganiu radykalnej poprawy wyników, dzięki zastosowaniu technologii informacyjnej w celu przeprojektowania procesów wychodzących poza pojedynczą organizację. Jest narzędziem poprawy nieefektywności i dublowaniem procesów na styku firm, dając w rezultacie oszczędności i całkowicie nowe możliwości współpracy między przedsiębiorstwem i jego dostawcami, partnerami i klientami.
TQM- tworzenie systemu przedsięwzięć, mającego na celu ekonomiczne wytwarzanie wyrobów i usług, spełniających wymagania klienta. Wprowadzenie skutecznego systemu wymaga współdziałania wszystkich osób zatrudnionych w firmie. Kontrola czynna produktów mająca za zadanie zapewnić, że nie posiadają wad i są zdatne do użytkowania
Benchmarking- poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania. Wew.-badanie procesów i operacji, pkt odniesienia sa wydzielone jednostki w ramach calej firmy. Konkurencyjny-działania zorientowane na zew. Procesy, produkty, działania porównywane z innymi firmami w danym sektorze. Ogólny(funkcjonalny, horyzontalny, międzybranżowy)-jedna ze stron biorących udział w procesie identyfikuje i uczy się w oparciu o stosowane przez drugą stronę procedury, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności. Strategiczny- Porównanie z firmami z tego samego środowiska, obiektem są strategiczne procesy. Wyników działania- porównuje się efektywność firm z tego samego środowiska względem siebie. Procesów- porównuje się procesy i procedury z firmami niekoniecznie z tego samego środowiska.
Outsourcing-wydzielenie z struktury firmy macierzystej pewnych funkcji i przekazanie ich innym organizacjom. Takie funkcje, ktore sa robione na zew. taniej lub lepiej. Outsourcing procesów biznesowych polega na powierzeniu prowadzenia i obsługi wybranych procesów biznesowych zewnętrznemu dostawcy usług. Typowe procesy oddawane w outsourcing to m.in. księgowość, zarządzanie finansami
Value based management-skupieniu wszystkich procesów wokół jednego celu, jakim jest wzrost potencjału ekonomicznego firmy drogą realizacji strategii wzrostu wartości kapitałów właściciela i stworzenie systemu zarządzania pozwalającego na ciągłe monitorowanie wpływu podejmowanych decyzji na wartość przedsiębiorstwa. System zarządzania wartością obejmuje trzy procesy zarządcze: planowania celów strategicznych i operacyjnych firmy, oceny wyników oraz motywacji i komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej.
Strategiczna Karta Wyników jest narzędziem w zarządzaniu firmą, łączącym strategię firmy z grupą mierników, które pozwalają na monitorowanie przedsiębiorstwa w kluczowych dla niego obszarach działalności. Punktem wyjścia do wdrożenia SKW jest wizja i misja organizacji. SKW wykorzystuje cztery odrębne, ale połączone ze sobą perspektywy: finansową, rozwoju, klienta, procesów, dające kierownictwu firmy informacje zarówno ilościowe, jak i jakościowe na temat stopnia osiągania wyznaczonych celów strategicznych przez jednostki, departamenty, a nawet przez poszczególnych pracowników.
W skład VBM wchodzi Activity based costing/management/bourding
ABC- pokazuje koszty procesów niezbędnych do wytworzenia danego produktu, które stanowią podstawę do ich optymalizacji.
ABM-analiza i rozmiar działań składających się na procesy, działalności i pomiar wykonania. Wykorzystanie ABC jako głównego źródła informacji.
Procesy dzielą się na- mega procesy, procesy główne i subprocesy.
Megaprocesami- procesy realizowane na poziomie strategicznym, są np. wprowadzenie nowych produktów na rynek, realizowanie zadań wytwórczych, pozyskiwanie nowych klientów itd.
Procesy dzielą się na: tworzące wartość dodaną (zaspokajają porzeby klienta), nie tworzące wartości dodanej (procesy pomocnicze do tych co tworzą wartość dodaną), wewnątrzfunkcyjne (zawierają się w innej funkcji), międzyfunkcyjne (przebiegają przez różne funkcje)
Atrybuty procesu: Czas trwania, jakość, elastyczność, koszt, terminowość realizacji, znaczenie dla organizacji i klienta.
Mierzenie procesu- potwierdza wiedzę o procesie i wykrywa mankamenty
Wskaźnik - liczbowe przedstawienie rozpatrywanej wielkości na przyjętej umownie skali, procentowo do przyjętej wartości odniesienia lub w inny sposób pozwalający na interpretację stanu lub tendencji.
Miernik - narzędzie pozwalające określić wartość mierzonej wartości
Rodzaje mierników: miernik zasileń- charakteryzują info i elementy wejściowe procesu, miernik zasobów: info o zużyciu surowców/materiałów w trakce procesu, mierniki rezultatów: info o elementach wyjściowych.
Cykl życia procesu- faza tworzenia-polega na wyszukiwaniu sprzężeń czynności zachodzących w procesie. Faza przystosowania- wprowadzanie do procesu elementów korygujących, faza dojrzałości- zwiększenie liczby niepotrzebnych operacji, proces staje się coraz mniej elastyczny,, faza załamania- obniżanie standardów realizacyjnych procesu, wymaga radykalnych zmian.
5 poziomów standaryzacji (Hill, urlich) - poziom braku regulacji i standaryzacji, poziom regulacji opartych na zasadach działania- Określa
się tylko pożądany wynik procesu oraz zasady działania, którymi powinien się kierować realizator, poziom regulacji ramowej- pozostawieniem wykonawcom znacznie mniejszego zakresu swobody niż w przypadku dwóch poprzednich poziomów. Okresla się pożadany wynik, schemat realizacji procesu itd. Poziom szczegółowej realizacji alternatywnej- duza częśc narzucona na wykonawce, postepuje według ogólnych zasad, poziom sztywnej regulacji- wykluczenie wpływu wykonawcy na przebieg procesu.
Mapowanie procesów - polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespołu procesów/operacji i ich wzajemnych powiązań.
Modelowanie procesów - podstawowe pojęcia:
- Top-down - dekompozycja kolejnych poziomów rozpoczynając od pojedynczego procesu głównego, reprezentującego działalność przedsiębiorstwa. - Bottom-up - identyfikacja elementarnych procesów przedsiębiorstwa, a następnie dla każdego z nich znalezienie odpowiedniego miejsca w hierarchii procesów.
A. G. Rummler, A. P. Branche wskazują, iż zarządzanie procesami obejmuje takie
same składniki, jak zarządzanie organizacją: zarządzanie celami - składa się z ustalenia celów cząstkowych dla każdej istotnej czynności w procesie, zarządzanie efektywnością - obejmuje regularne zbieranie opinii klientów na temat wyników procesów, zarządzanie zasobami - wiąże się z zapewnieniem koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie zasobów, zarządzanie na styku między działami - dotyczy zarządzania „białymi plamami” między poszczególnymi czynnościami w procesie, w tym szczególnie tymi, które przekraczają granice działów funkcjonalnych.
Struktura zarządzania procesami: identyfikacja procesów, modelowanie proc, wprowadzanie proc., controlling procesów (muszą byc znane:
• zestaw parametrów (atrybutów) mierzalnych, charakteryzujących analizowany proces i sposób pomiaru wielkości, przyjmowanych przez te parametry; • poziom granicznych wielkości poszczególnych parametrów i sposób generowania sygnałów o osiągnięciu lub przekroczeniu wielkości granicznej.)
Celem BPM Framework jest dopasowanie: wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa do wymagań biznesowych i regulacyjnych. Składa się z 4 modułów: strategicznego, projektowego, operacyjnego i wykonawczego.
Identyfikacja procesów obejmuje:
• określenie procesów zachodzących w organizacji,
• wybór procesów kluczowych dla funkcjonowania organizacji,
• przygotowanie map procesów uwzględniających wzajemne zależności oraz sekwencję
procesów zachodzących w organizacji.
Organizacja macierzowa- Jest to struktura dwuwymiarrowa . W strukturze macierzowej kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują rownorzedną i równoprawną pozycje.Towarzyszy temu zjawisko dualizmu uprawnien decyzyjnych, co oznacza, że pracownicy otrzymują polecenia z dwoch roznych żródel Dla struktury macierzowej charakterystyczna jest stosunkowo duza liczba równorzędnych stanowisk kierowniczych.wyposazone są one w uprawnienia które się krzyżują
ZALETY
- efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników wwarunkach zespołowego rozwiązywania problemów
- mozliwośc rownoczesnego uwzgledniania aspektów podczas rozwiazywania problemów
- przejzysta jasną kordynacje
- duzą elastycznosc i innowacyjnosć
- znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i calego procesu decyzyjnego
WADY
-wysokie koszty związane z wyraznym okresleniem zakresow i uprawnień i odpowiedzialności
- duzą potrzebą komunikownia się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania niepotzebnych informacji
- niebezpieczenstwo nieuzasadnionego komunikownia i przez to wydłuznia procesu decyzyjnego