„Wszystko wymaga czasu. Jest to jedyny prawdziwie uniwersalny warunek brzegowy. Każda praca odbywa się w określonym czasie i pochłania czas. Jednakże większość ludzi bierze to wyjątkowe, niewymierne i niezbędne bogactwo za coś, co nie wymaga zastanowienia. I być może nic innego nie wyróżnia skutecznego menedżera tak, jak jego czule miłosna troska o czas”

• Peter Drucker

W latach dziewięćdziesiątych utrwalił się paradygmat konku­rowania opartego o czynnik czasu. U podstaw strategii firm działają­cych w myśl tego paradygmatu leży szybka reakcja na potrzeby klientów, błyskawiczne wprowadzanie na rynek nowych produktów wraz z zapewnie­niem wysokiej jakości i niskich kosztów. Przedsiębiorstwa działające w ten sposób osiągają wymierną przewagę nad konkurencją.

Korzyści z umiejętnego zarządzania czasem:

• wyższe zyski w stosunku do branżowych konkurentów,

• większa efektywność dzięki ograni­czaniu czasu nie tworzącego wartości dodanej do produktu,

• lepsza organi­zacja prac nad badaniami i rozwojem pozwala na szybsze wprowadzenie nowego produktu na rynek,

• sprawne i efektywne systemy produkcji zapew­niają stosunkowo krótki czas wytwarzania produktu i niską usterkowość produkcji,

• skrócenie czasu reakcji przedsiębiorstw na potrzeby klienta,

• obniżenie kosztów działania związanych z utrzymywaniem zapasów, zatrudnienia czy kosztów produkcji wadliwej.

W końcu lat 80. sklepy sieci Wal-Mart były w stanie zareagować na życzenia klientów w czasie o 80% krótszym niż sieci konkurentów. Płynące z tego korzyści pozwalały z kolei na osiągnięcie trzykrotnie wyższej stopy wzrostu niż ta, która uchodziła za średnią dla danej branży oraz dwukrotne przekroczenie średniej branżowej stopy zysku.

Atlas Door, przedsiębiorstwo produkujące dostosowane do potrzeb klientów drzwi przemysłowe, było w stanie zrealizować zamówienie w 3-4 tygodnie, w odróżnieniu od innych przedsiębiorstw tej branży, realizujących zamówienia w 12-15 tygodni od czasu ich otrzymania. Wszystkie z prezen­towanych w zestawieniu przedsiębiorstw wypracowywały co najmniej trzy­krotną stopę wzrostu i dwukrotną stopę zysku w porównaniu ze średnią branżową.

Korzyści efektywnego zarządzania czasem

Firmy	Branża	Czas reakcji (różnica w %)	Stopa wzrostu wobec średniej branżowej	Stopa zysku wobec średniej branżowej
Wal-Mart	Sieć sklepów	80	3 x	2 x
Atlas Door	Drzwi przemysłowe	66	3 x	5 x
Thomasville	Meble	70	4 x	2 x
Ralph Wilson Plastics	Laminaty dekoracyjne	75	3 x	4 x

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

U podstaw strategii czasowych leży kompresja czasu.

Kompresja czasu (time compression)- redukcja czasu traconego w biznesie, odnosząca się do wszystkich sektorów przemysłowych.

Kompresja czasu - to redukcja czasu konsumowanego przez procesy w biznesie osiągana poprzez eliminację czasu nie tworzącego wartości dodanej.

Z powyższych definicji jasno wynika, że kompresja czasu jest ściśle powiązana z analizą procesów przedsiębiorstwa i oceną ich przydatności z punktu widzenia efektywności firmy. Na ocenę procesu rzutuje zaś to, jaki jest w nim udział działań dodają­cych wartość.

Z tego względu mówiąc o kompresji czasu nie sposób pominąć zagadnień związanych z:

• koncepcją wartości dodawanej czy też dodanej (value added)

• „podejściem procesowym”.

Analiza czynności dodających wartość wg Harrington'a

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Przykłady czynności, które tworzą i nie tworzą wartości dodanej wg Handfield'a

Czynność	Czynności tworzące wartość dodaną	Czynności nie tworzące wartości dodanej
Wprowadzenie zamówienia do systemu przedsiębiorstwa	Dostarczenie właściwej dokumentacji Złożenie obietnicy dotyczącej czasu realizacji zamówienia Śledzenie procesu realizacji zamówienia	Przerwanie pracy nad zamówieniem Kopiowanie zamówienia
Tworzenie produktu	Tworzenie produktu na zamówienie klienta Usprawnienia istniejących produktów mające na celu: obniżenie kosztów, podniesienie jakości, udoskonalenie wzorców, skrócenie czasu wykonania Standaryzacja Analiza wartości	Projektowanie już istniejących komponentów Tworzenie zbyt szczegółowych specyfikacji Projektowanie niepotrzebnych opcji Powielanie istniejącej części projektu
• Zakupy	Proces realizacji dostawy	Czynności transportowe u odbiorcy, Inspekcje Prace biurowe Przeliczanie części Czas w doku załadunkowo-wyładunkowym
• Produkcja	Proces produkcji	Poprawianie produktu Produkcja odpadów Oczekiwanie na następną czynność
• Pakowanie i dostawa	Pakowanie zapewniające ochronę przed zniszczeniem w czasie transportu	Wewnętrzne czynności transportowe Inspekcja końcowa

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001, s. 47.

Z przeprowadzonych, w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, badań wynika, że w większości przedsiębiorstw przebadanych czas wyko­rzystywany efektywnie stanowił najwyżej 5% czasu wytwarzania produktów czy usług. Oznacza to, że pozostałe 95% czasu spędzanego przez produkt lub usługę w przedsiębiorstwie jest czasem nie tworzącym wartości dodanej, czyli czasem, w którym ani produkt nie zyskuje na wartości, ani też nie po­dejmuje się żadnych działań mających na celu przybliżenie go do odbiorcy.

• 
  Czas tworzący wartość i nie dodający wartości

Autor	Pogląd
J. Bower & T. Hout	Mniej niż 10% czasu mijającego od otrzymania zamówienia do jego wysiania zajmują działania dodające wartość.
A. Beesley	Przynajmniej 95% czasu konsumowanego wewnątrz łańcucha dostaw jest czasem nie dodającym wartości.
R. Handfielcl & E. Nichols	Od 3 do 5 % czasu cyklu stanowi wartość dodaną.
G. Stalk & T. Hout	Większość produktów i wiele usług otrzymuje wartość w czasie stanowiącym od 0,05 do 5 % czasu ich tworzenia przez przedsiębiorstwo.
R.Wikling & M. Newton	Czas tworzenia wartości dodanej w produkcji stanowi 5% całego czasu procesu. W łańcuchu dostaw czas tworzący wartość dodaną wynosi 1%o.

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Aby kompresja czasu stała się faktem konieczne jest rozpatrzenie funkcjonowania przedsiębiorstwa w ujęciu pro­cesowym. Umożliwia ono bowiem ocenę działań przebiegających w poprzek tradycyjnych funkcji przedsiębiorstwa i koncentrację na kwestii wartości.

Proces - to działanie lub też grupa działań, które dodają wartość do tego, co jest „na wejściu" (input) i dostarczają produkt „na wyjściu" (output) do klienta wewnętrznego lub zewnętrz­nego. Procesy wykorzystują zasoby organizacji w celu zapewnienia wyni­ków końcowych.

W ramach procesu możemy wyróżnić następujące rodzaje operacji:

• operacja - produkt zmienia wygląd lub zachodzą w nim zmiany fizyczne bądź chemiczne,

• przemieszczenie - produkt zmienia położenie,

• przechowywanie (magazynowanie, składowanie) - produkty są odkładane do momentu, gdy są potrzebne,

• oczekiwanie - produkty są zatrzymywane, przetrzymywane,

• kontrola - testowanie jakości produktu.

Kartografia (rozrysowanie procesów) - narzędzie pozwalające na zrozumienie przebiegu procesów. Na jego podstawie tworzy się „mapę” procesów przedsiębiorstwa oraz rozpoznaje się działania dodające i nie dodające wartości.

Do tworzenia map procesów wykorzystuje się schematy procesów (flowcharts).

Rodzaje schematów procesów:

• diagram blokowy (zobrazowanie w sposób uproszczony skomplikowanych procesów),

• schemat zgodny ze standardami ANSI (The American National Standard Institute),

• schemat funkcjonalny,

• schemat geograficzny (śledzenie przepływu działań z uwzględnieniem planu sytuacyjnego obiektu/ów).

Schematy ANSI - pozwalają na rozrysowanie procesu w sposób bardziej szczegółowy niż za pomocą diagramów blokowych. Wykorzystuje się tu symbole zgodne ze standardami ANSI. Na tej podstawie uzyskuje się szczegółowe informacje o efektywności projektu.

• Symbole zgodne ze standardami ANSI




Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.




Przykładowy schemat procesów produkcyjnych przedstawiony, na planie warsztatu, za pomocą symboli zgodnych ze standardami ANSI (The American National Standard Institute)




	Operacja technologiczna (zadanie czynność, etap procesu)
		Kontrola (kontrola jakości, ilości, zgodności ze specyfikacją)
		Transport (przemieszczenie produktu, surowców, narzędzi)
		Składowanie (przechowywanie, gromadzenie)
		Opóźnienie (zwłoka pomiędzy operacjami)




Schematy funkcjonalne - ilustrują przepływy pomiędzy poszczególnymi jednostkami funkcjonalnymi, pokazują w jaki sposób funkcjonalna struktura organizacyjna wpływa na realizację, przebiegających w po­przek procesów. Mogą być one pomocne przy obliczaniu czasu cyklu.

Procesy przebiegają w poprzek pionów funkcjonalnych I, II, III i IV. Składają się na nie czynności ponumerowa­ne od 1 do 12. Każda z nich ma określony czas przetwarzania (processing time) i czas cyklu.

Czas cyklu - to czas mijający od rozpoczęcia do zakończenia procesu. Składa się na niego zarówno czas przetwarzania, jak również czas oczekiwania, przesyłania doku­mentów czy czas zajmowany przez czynności kontrolne. Faktyczny czas cyklu jest z reguły dłuższy od czasu przetwarzania (teoretycznego czasu cyklu)

Rozbieżności pomiędzy czasem przetwarzania a czasem cyklu powinny być eliminowane poprzez przeprojektowanie procesów.

• Uproszczony schemat funkcjonalny




Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Literami A i B oznaczono operacje produkcyjne. Z rysunku wynika, że czas cyklu ope­racji A trwa 5 minut, a operacji B - 2 minuty. Oznacza to, że pracownik wykonujący operację produkcyjną B spędza nieproduktywnie 3 minuty, oczekując na wyrób, poddawany wcześniej operacji produkcyjnej A.

Uzdrowienie takiej sytuacji jest możliwe dzięki przeprojektowaniu istniejącego procesu. Obecnie wyroby są przekazywane co 2,5 minuty po operacji produkcyjnej A na stanowisko B. Usprawnia to znacznie proces produkcji.

• Schemat procesu produkcyjnego przed przeprojektowaniem




• Schemat procesu produkcyjnego po przeprojektowaniu




Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Schemat opisywania i przeprojektowania procesu:

1. Spisanie wszystkich operacji w odpowiednimi porządku,

2. Kwalifikowanie każdego kroku stosownie do operacji: przemieszczanie, kontrola, opóźnienie, przechowywanie. Określenie czasu i odległości przesunięcia w każdym kroku.

3. Podsumowanie procesu przez dodanie liczby każdego typu działań, całkowitego czasu procesu, tempa robienia każdej operacji,

4. Krytyczne przeanalizowanie każdej operacji: Które działanie możemy wyeliminować? Jak możemy udoskonalić daną operację? Czy możemy połączyć operacje?

5. Przejrzenie procesu na podstawie analizy. Upewnienie się, czy każda operacja może wciąż dawać oczekiwany rezultat. Jeżeli w procesie występują tzw. wąskie gardła lub jeżeli maszyny są wykorzystywane nieefektywne, to odpowiednie jego dostosowanie.

6. Sprawdzenie nowego procesu, przygotowanie organizacji do zmian, przyuczenie załogi i wprowadzenie zmian.

Zadanie:

Przyporządkuj poniższe działania oraz podaj sumę czasu całego procesu oraz dystans jaki jest pokonywany w procesie

Krok	Opis	Operacja	Przesunięcie	Kontrola	Oczekiwanie	Przechowanie	Czas (min)	Odległość (metry)
1	Przyniesienie komponentów						2,5	50
2	Włożenie komponentów do maszyny						2,0
3	Rozpoczęcie pracy maszyn						1,2
4	Przyniesienie podzespołów						3,0	40
5	Oczekiwanie na koniec pracy maszyny						5,2
6	Rozładowanie maszyny						2,0
7	Kontrola rezultatu						1,5
8	Dołączenie podzespołów						5,0
9	Przeniesienie jednostki do maszyny						2,5	25
10	Załadowanie maszyny i rozpoczęcie pracy						2,0
11	Oczekiwanie na koniec pracy maszyny						5,0
12	Rozładowanie maszyny						1,4
13	Przeniesienie jednostki do obszaru kontroli						2,0	25
14	Kontrola i testy						5,2
15	Przeniesienie jednostki do obszaru wykończenia						1,4	20
16	Wykończenie jednostki						5,5
17	Końcowa inspekcja						3,5
18	Przeniesienie jednostki na skład						5,3	45

Diagram pierwszeństwa - uproszczona siatka PERT



Siatka PERT - jest alternatywną formą schematu procesu. Posługuje się kółkami i strzałkami do pokazania relacji między operacjami.

Wariant I Wariant II

Zadanie:

Produkt przechodzi przez 11 operacji w kolejności pokazanej w zestawieniu. Narysuj diagram procesu.

Operacja	Musi być wykonana po operacji:
1	-
2	1
3	1
4	2, 3
5	4
6	4
7	4
8	5
9	6, 7
10	8, 9
11	10

CASE STUDY

Galwa Sp. z o.o., jest przedsiębiorstwem świadczącym usługi galwaniczne dla przemysłu motoryzacyjnego. Jedną z wykonywanych usług jest pokrywanie emblematów (logo firmy) znajdujących się na maskach prestiżowych samochodów. W ostatnim czasie klienci zaczęli stawiać coraz wyższe wymagania, co spowodowało, iż przedsiębiorstwo zmuszone zostało do dokonania diagnozy (przeglądu) procesu produkcyjnego.

Na podstawie powyższych czynności określono, iż cały proces składa się z 12 faz, w ramach których wykonywane są poszczególne operacje produkcyjne.

Pełny wykaz poszczególnych faz i operacji prezentuje poniższa tabela.

Faza /Operacja	Czas trwania (w min.)	Komórka organizacyjna
Przyjęcie detali z zewnątrz	259,2	Zaopatrzenie
rozładunek ciężarówki przeliczenie (zważenie) przyjętych detali potwierdzenie przyjęcia oznaczenie detali numerami roboczymi wypełnienie karty obiegowej przeniesienie detali do miejsca wstępnej kontroli	136,6
			50
			24
			10
			8,6
			30
Zarejestrowanie zlecenia	1224,6		Planowanie produkcji
Umieszczenie karty obiegowej wśród zadań do wykonania przeniesienie zlecenia do miejsca oczekiwania na rozpoczęcie procesu. Oczekiwanie	12
			12,6
			1200
Przygotowanie zlecenia	476,2		Przygotowanie produkcji
Określenie osoby odpowiedzialnej za realizację zadania Przeniesienie zamówienia na warsztat wyrejestrowane karty zlecenia przejście do magazynu sprawdzanie czystości chwytaków Czyszczenie	30
			10
			35
			50
			31,2
			330
Odtłuszczanie	96		Wydział odtłuszczania
Mycie 300 detali w specjalnym koszu umieszczenie w kadzi z trii i odtłuszczanie oczekiwanie na ostygnięcie detali płukanie umieszczenie 50 detali na pręcie czyszczenie strumieniem wody płukanie umieszczenie 10 detali na chwytaku czyszczenie strumieniem wody płukanie przeniesienie na maszynę służącą do pokrywania umieszenie w suszarce (piecu)	6
			10
			12
			5
			5
			10
			5
			7
			10
			5
			8
			12
Trawienie	194,7		Wydział trawienia
podłączenie anody do trawienia umieszczenie w kąpieli HCT nautralizacja płukanie ręczne odłączenie anody do trawienia	2,3
			35
			137,4
			20,4
			2,3
Pokrywanie	252,4		Wydział pokrywania
podłączenie anody do pokrywania włączenie i pokrywanie wyciąganie płukanie odłączenie anody do pokrywania sprawdzenie grubości powłoki oczekiwanie usunięcie zabrudzenia płukanie gorącą wodą suszenie strumieniem powietrza	2,2
			78
			10
			20
			2,2
			10
			50
			20
			30
			30
Obróbka cieplna	210		Dział obróbki cieplnej
oczekiwanie na dostępność pieca hartowanie wyjęcie z pieca oczekiwanie na ostygnięcie	35
			205
			5
			25
Polerowanie	234		Wydział polerowania
oczekiwanie na polerowanie polerowanie załadowanie na wózek	85
			117
			32
Kontrola	570		Dział jakości
przeniesienie detali na kontrolę oczekiwanie na kontrolę kontrola wzrokowa i za pomocą mikrometru	70
			450
			50
Wyrejestrowane zlecenia	24	Planowanie produkcji
Pakowanie	291	Dział logistyki
zawiadomienie o partii do pakowania oczekiwanie na osobę (maszynę) pakującą pakowanie	70
			170
			51
Wysyłka	24		Dział logistyki
ważenie opakowania z detalami wypełnienie dokumentacji TNT umieszczenie opakowania z detalami na palecie TNT wprowadzenie numeru TNT do systemu odbiór przez TNT o 17.00	5
			3
			7
			3
			6

Zadania do wykonania:

przeprowadź diagnozę czasu trwania procesu zgodnie z podaną metodologią;

zobrazuj otrzymane wyniki wykorzystując znane ci narzędzia;

przeprowadź analizę potencjalnych przyczyn wydłużających czas procesu

2

1

A

4

3

B

C

B

A

C

---