Wdrażanie controllingu

Wstęp

W celu wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie niezbędnym będzie wprowadzenie istotnych zmian organizacyjnych w sensie technicznym, ale także w sposobie myślenia i podejścia do tematu controllingu, który ma być nie dodatkowym obciążeniem, ale narzędziem pomocnym w wyszukiwaniu słabych stron naszych działań..

Podstawową zmianą organizacyjną, którą należy wprowadzić będzie orientacja na organizację centrów zysku ( profit-center ). Należy wprowadzi rachunek kosztów bezpośrednich - szczególnie przydatnych dla controllingu.

1. Styl zarządzania

Niezbędnym będzie przy wdrażaniu controllingu w przedsiębiorstwie wprowadzenie zespołowego stylu zarządzania, co z kolei znajduje swoje odbicie w zmianie schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Wyraźne musi być rozgraniczony zakres obowiązków i odpowiedzialności poszczególnych działów i jednostek firmy.

2. Wdrażanie nowego stylu zarządzania

Controlling wymaga zespołowego systemu zarządzania, uwzględniającego różne koncepcje zarządzania:

• Zarządzania przez cele- cele opracowywane przez kierownictwo, wykonywane przez pracowników;

• Zarządzania przez delegowanie - zadania delegowane są do poszczególnych pracowników wraz z odpowiednim empowerment'em;

• Zarządzania przez wyjątki - gdzie podstawę rozwiązywania problemów stanowi analiza odchyleń;

• Zarządzania przez rezultaty - w tym wypadku kontrola ogranicz się jedynie do wyniku i nie wnika w metody dojścia do niego. Pracownicy mają dużo swobody w podejmowaniu decyzji i rozliczni są jedynie z wyników, co odciąża dyrekcję.

• Zarządzania przez motywowanie - sprowadza się do pozytywnego podejścia i nastawienia do pracowników, co powinno doprowadzić do ich utożsamienia się z firmą jej misją, celami i zadaniami.

Zintegrowanie w/w koncepcji winno doprowadzić do wypracowania do odpowiedniej techniki kierowania personelem. Możliwe jest to do osiągnięcia jedynie przy zespołowym stylu zarządzania zorientowanym na rynek.

3. Wdrażanie zasad zarządzania

Nowe zasady zarządzania winny być opracowane nie tylko dla firm dużych, ale także dla małych i średnich. Istotny cel, jaki powinien przyświecać temu to pełne zaufanie i współpraca wszystkich zatrudnionych niezależnie od zajmowanego stanowiska.. Pozwoli to wypracować pewne regulacje i wymagania w zakresie zachowań między kierownictwem a podległymi pracownikami i pomiędzy równymi sobie stanowiskiem. Pracowników należy postrzegać jako osoby dojrzałe i odpowiedzialne i respektować ich prawa. Większą uwagę należy zwrócić na przekonywanie pracowników a nie tylko kierować nimi poprzez wydawanie poleceń. Aby pracownicy byli w pełni świadomi wprowadzonych zmian należy je upowszechnić najlepiej w formie pisemnej, tak aby mogli się z nimi zapoznać i zrozumieć.

4. Scharakteryzowanie stanowisk pracy

Każde stanowisko pracy winno być odpowiednio scharakteryzowane z określeniem zakresu obowiązków, uprawnień i systemu zależności służbowej. Mato na celu zwłaszcza w przypadku stanowisk kierowniczych oddzielenie odpowiedzialności i uprawnień poszczególnych kierowników. Nie może to mieć jednak wpływu na ograniczenie elastyczności tychże kierowników.

5. Reorganizacja przedsiębiorstwa w aspekcie wdrażania

controllingu

Aby wdrożyć controlling w przedsiębiorstwie należy przede wszystkim je zreorganizować na podstawie wcześniej przeprowadzonych badań i symulacji. Przedsiębiorstwo winno działać w sposób sprawny i elastyczny.

Nowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna rozgraniczyć poszczególne jednostki organizacyjne z odpowiednim zakresem odpowiedzialności i uprawnień dla każdej z nich. Wynikać to powinno ze schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Należy wprowadzić planowanie w celu ułatwienia koordynacji czynności mających na celu wyższą rentowność firmy.. W wielu małych i niektórych średnich firmach stanowisko controllera włączone jest bądź to działu administracyjnego, bądź ekonomiczno-finansowego.

Zmianie podlegają także procedury organizacyjne co ma za zadanie unormowanie czasowo-przestrzennych warunków wykonywania postawionych zadań. Zadania procesowe powinny przebiegać w poszczególnych komórkach firmy w sposób płynny i zorganizowany.

Podstawą do tego powinno być ustalenie kolejności wykonywania poszczególnych czynności poprzez poszczególne komórki.

Stworzenie centrów zysku to warunek niezbędny dla prawidłowego funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwie, by jednak je stworzyć przedsiębiorstwo winno spełnić warunek jaki jest niezbędny do jego funkcjonowania, czyli posiadać wiarygodny system sprawozdawczy.

Kryteria dla centrów zysku to:

• Grupy produktów;

• Obszary sprzedaży;

• Grupy klientów;

• Kanały dystrybucji;

Każde z centrów zysku winno posiadać możliwość oddzielnego rozliczenia i należy je traktować jako samodzielną jednostkę organizacyjną.

Każdy z kierowników centrów zysku powinien posiadać odpowiednie uprawnienia a nie tylko odpowiedzialność zaś po osiągnięciu, a zwłaszcza przekroczeniu wymagalnych zadań winien zostać nagrodzony.

Pozytywne efekty wprowadzenia koncepcji centrów zysku to:

• Polepszenie się systemu informacji;

• Zwiększenie dążenia do osiągnięcia zysku:

• Zmiana systemu myślenia z nastawienia na obrót na nastawienie na zysk;

• Lepsze uświadomienie sobie problemu kosztów;

• Dokładniejsza ocena osiągniętych rezultatów;

• Dzięki lepszym informacjom, lepsze kierowanie;

• Polepszenie motywacji;

• Zwiększenie szybkości podejmowanych decyzji;

• Dokładna ocena wyników;

• Powiązanie systemu płac z osiąganymi wynikami;

• Wykrywanie słabych stron i szybsza reakcja na nie;

6. Wprowadzanie systemu sprawozdawczego

W celu uniknięcia błędnych decyzji należy i trzeba składać ciągłe i bezpośrednie sprawozdania dotyczące faktur. Jest możliwe po zbudowaniu w przedsiębiorstwie odpowiedniej sprawozdawczości

Należy to do jednych z głównych zadań controllera.

Sprawozdania ( nazwane także raportami controllera ) powinny zawierać porównanie wartości planowanych z osiągniętymi i analizować przyczyny odchyleń. Zadanie to winno być wykonywane przez controller wspólnie z osobami z odpowiedzialnymi za działy, których te sprawozdania dotyczą. Sprawozdania takie winny być sporządzane i analizowane co najmniej raz w miesiącu i poddane krytycznej analizie w celu poprawy wyników.

Sprawozdanie winno spełniać kryteria:

• Nastawione na odbiorcę - być przez niego łatwo przyswajalne i oferować mu

to czego oczekuje

• Ekonomiczności;

• Aktualności;

• Zrozumiałości;

• Jednolitości;

• Obiektywności;

• Jedno źródło informacji;

Sprawozdania dzielimy ze względu na cel na:

• Wynikowe;

• Informacyjne;

W aspekcie częstotliwości zaś na:

• Periodyczne;

• Efemeryczne;

6. Wybór systemu kalkulacji kosztów

Jeszcze przed wprowadzeniem do przedsiębiorstwa systemu controllingu należy wybrać system kalkulacji kosztów i oprzeć się na rachunku kosztów pełnych i należeć będzie to zadań kontrolera tak aby wybrany system był miarodajny. Jednak ze względu na brak dostatecznego informacyjnego wsparcia koniecznym wydaje się wybór systemu rachunków kosztów bezpośrednich. W wypadku kosztów bezpośrednich koszty te dzielą się na;

• Koszty stałe;

• Koszty zmienne;

Przy zastosowaniu rachunku kosztów bezpośrednich w stosunku do kosztów pełnych uwidaczniają się takie korzyści jak:

• Poprawienie analizy wyników;

• Ułatwienie kontroli kosztów;

• Uproszczenieplanowania zysku;

6. Wdrażanie rachunku kosztów i wyników - RKW

Zadaniem controllera jest zbudowanie wartościowego systemu informacyjnego, dla którego niezbędne są dane, które będą ukierunkowywać przedsiębiorstwo ze względu na jego cel i misję. Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem może się odbywać jedynie przy pomocy poprzez rachunek kosztów i wyników. Dokładniejsze podstawy do podejmowania decyzji daje rachunek kosztów bezpośrednich. Dwupoziomowy rachunek kosztów bezpośrednich z krótkookresowym rachunkiem wyników jest możliwy do wprowadzenia w przedsiębiorstwie po co najmniej roku .

Rachunek kosztów i wyników obejmuje trzy istotne rachunki, które muszą być wzajemnie uzgodnione:

1. kalkulacja kosztów wg ich rodzajów;

1. rachunek kosztów pełnych;

2. rachunek kosztów bezpośrednich;

2. rachunek wg miejsca powstania kosztów;

3. rachunek wg nośników kosztów;

1. rachunek kosztów jednostkowych wg nośnika lub kalkulacji;

2. rachunek wg nośnika kosztów w układzie czasowym lub krótkookresowy rachunek wyników;

Jest pewny, że w najbliższej przyszłości w związku ze zmianami zarówno w technologii jak i w nauce w szeroko rozumianym spectrum i w koncepcji controllingu będą zachodziły zmiany, których być może nie jesteśmy przewidzieć.

---