Istota controllingu www wdrażanie, controller

Istota controllingu w przedsiębiorstwie

Dodano 14/03/2013 przez admin

Zapraszamy do przeczytania artykułu Justyny Łatacz – Manager działu Doradztwa. Tekst przybliża i wyjaśnia czym jest controlling oraz controller, a także ukazuje prawidłową ścieżkę wdrożenia tego systemu. Zachecamy do lektury również na portalu IPO.pl

Funkcjonowanie firmy nieodłącznie związane jest z ryzykiem. Czy finanse firmy są pod ścisłą kontrolą? Czy zyski przewyższają koszty? Czy mamy możliwość spłacenia wszystkich kredytów? Czy opłacalne jest dla nas podwyższenie pensji, obniżanie cen produktów? W udzieleniu odpowiedzi na te pytania może pomóc controller.

Historia controllingu
Korzenie controllingu w jego najprostszej postaci sięgają czasów XV-wiecznej Anglii. Wtedy to na dworze królewskim istniało stanowisko countroler’a, który odpowiedzialny był za nadzór przepływów dóbr oraz środków pieniężnych.

Współczesna wersja controllingu wykształciła się jednak nieco później, bo około XVIII wieku w Stanach Zjednoczonych. W tym czasie powstało pierwsze stanowisko o nazwie comptroller, związane z kontrolą i nadzorem pomiędzy budżetem, a środkami pieniężnymi. Jednak prawdziwy rozwój controllingu, można datować dopiero na lata dwudzieste XX wieku, kiedy to wykształcił się on jako jedno z narzędzi w praktyce zarządzania. Wśród przyczyn powstawania w przedsiębiorstwach tego stanowiska wyróżnić można: otwieranie dużych przedsiębiorstw, wzrost kosztów stałych w firmach, automatyzację produkcji, powstanie nowych instrumentów zarządzania itp.

W Europie zastosowanie i wprowadzenie controllingu do przedsiębiorstw datuje sie na lata pięćdziesiąte XX wieku. Współcześnie controlling określa się mianem koncepcji zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, która wspomaga i ułatwia proces zarządzania.

W praktyce controlling jest nowoczesną metodą kierowania, która polega na realizacji określonych zdań: tworzeniu i aktualizowaniu struktury planowania (budżetowanie), tworzeniu wskaźników do oceny sytuacji przedsiębiorstwa, opracowaniu informacji potrzebnych w podejmowaniu decyzji strategicznych i operacyjnych.

Co controlling daje przedsiębiorstwu?
Literatura przedmiotu opisuje zadania controllingu wg modelu DROGA. Mówi się, że controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.

Jednak głównym zadaniem controllingu w przedsiębiorstwie jest osiąganie celów firmy poprzezwykorzystywanie szans i eliminację zagrożeń zewnętrznych.

Korzyści płynące z wdrożenia tego systemu, widoczne są w różnych aspektach działalności przedsiębiorstwa. Controlling wpływa na znalezienie przyczyn i ograniczenie negatywnych zmian płynności finansowej firmy, trafne dopasowanie oferty do zmieniających sie stale potrzeb klientów, efektywniejsze gospodarowanie czynnikami produkcji. Dodatkowo dzięki niemu zwiększa się zakres decentralizacji w przedsiębiorstwie, usprawniony zostaje system zarządzania, wspomagający podejmowanie trafnych decyzji dla organizacji.

Jedną z najistotniejszych zalet systemu controllingu, jest możliwość szybszego i efektywniejszego reagowania na zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa zmiany. Controlling nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu i „przewidywaniu” przyszłości. Dzięki takim możliwościom, firma dysponuje pełną informacją na temat wszystkich obszarów swojego funkcjonowania i w ten sposób minimalizować ryzyko.

W związku z doradczym charakterem omawianego zjawiska, współcześnie controlling traktowany jest jako „kompas” przedsiębiorstwa, który wyznacza drogę dalszego postępowania i funkcjonowania organizacji.

Wdrażanie systemu
Po podjęciu decyzji przez kierownictwo o potrzebie funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwie, następuje bardzo ważny etap —wdrożenie. Kluczowym czynnikiem jest właściwy przebieg procesu wdrożeniowego oraz konkretne sprecyzowanie celów. Odpowiednie działania pozwolą uniknąć konsekwencji i ewentualnych błędów wynikających z początkowych założeń. Bardzo istotnym elementem jest również dobór właściwych instrumentów i narzędzi. Proces kontroli opiera się na 4 etapach. Najpierw należy ustalić wzorce i standardy oraz metody pomiaru efektywności działania firmy. Następnie controller ocenia bieżącą sytuację firmy i jej wyniki finansowe. Zostają one porównane z ustalonymi normami co w następstwie prowadzi do ostatniego etapu czyli opracowania i podjęcia działań naprawczych i korygujących.

Wdrożenie koncepcji controllingu związane jest z posiadaniem wysoko wykwalifikowanej kadryoraz specjalistów w tej dziedzinie. Cały proces natomiast powinien być sumiennie i dokładnie opracowany, a w celu odpowiedniego przebiegu, powinien być we właściwy sposób rozłożony w czasie.

Wprowadzając taki system kontroli należy pamiętać o licznych trudnościach, które współcześnie w wielu firmach stanowią barierę dla skutecznego funkcjonowania tego systemu. Zasadnicza trudnością jest opór przed zmianami, zwłaszcza małych przedsiębiorstw, obawiających się ryzyka, które wiąże się z takimi zmianami. Barierą jest także brak odpowiednich systemów informatycznych i oprogramowania. Problem stanowić może również rozmyta struktura organizacyjna lub jej przeciwieństwo – sztywna struktura – w którą ingerencja może być znacznie utrudniona.

Controller – zawód przyszłości?
Controllerzy finansowi są najczęściej spotykani w firmach z branży telekomunikacyjnej oraz informatycznej. Z ich usług korzystają także zewnętrzne firmy konsultingowe. Stanowisko to podlega najczęściej bezpośrednio dyrektorowi finansowemu lub zarządowi firmy, jego podwładnymi są natomiast pracownicy działów księgowych i finansowych w firmie. Do obowiązków controllera należą przede wszystkim: audyt, kontrolowanie zgodności procesów księgowości zarządczej ze standardami stosowanymi przez firmę, nadzorowanie budżetu i przepływów pieniężnych inwestycji, opracowywanie sprawozdań finansowych i raportów, często to także rozliczanie firmy z urzędami państwowymi takimi jak ZUS czy GUS.

Celem tych wszystkich działań jest minimalizowanie ryzyka firmy i ponoszonych przez nią kosztów. Dobry controller musi cechować się przede wszystkim umiejętnościami analitycznymi, uczciwością i lojalnością wobec firmy, dużą odpornością na stres oraz umiejętnością pracy pod presją czasu.

Według danych TMP Worldwide średnie miesięczne pensje osób na tym stanowisku w dużych korporacjach wahają się pomiędzy 13-15 tys. zł. brutto. Najlepsi specjaliści w tej branży mogą natomiast pochwalić się zarobkami rzędu 20 tys.
W związku z tym, że każda firma nastawiona jest na różnego rodzaju ryzyko, w tym przede wszystkim na to finansowe, controlling ma szansę stać się jednym z bardziej popularnych zawodów przyszłości. Doświadczony specjalista w dziedzinie finansów może nie tylko pomóc firmie w kryzysie ale także w opracowywaniu działań prewencyjnych.

 

Justyna Łatacz

http://ypi.pl/istota-controllingu-w-przedsiebiorstwie



http://krzeszewski.kis.p.lodz.pl/IwZE/Wyklady/Controlling.pdf



http://www.twoja-firma.pl/artykuly/272,controlling-nowoczesne-zarzadzanie-przedsiebiorstwem.html


Controlling - nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem

19:5219.12.2003

strona 1/8

| następna strona

Można powiedzieć, że każde przedsiębiorstwo jest w jakiś sposób zarządzane, jednak w zależności od tego, czy to zarządzanie jest właściwe i sprawne, zależy efektywność, ekspansywność i sukces firmy. 

Skuteczne zarządzanie


Należy również zaznaczyć, iż skuteczne zarządzanie podmiotem gospodarczym powinno mieć na celu realizację założeń planów długookresowych podjętych przez zarząd przedsiębiorstwa poprzez odpowiednio dobrane metody i narzędzia. 

Nie trudno jest rozbić odpowiedzialność za funkcjonowanie firmy na kilka osób tworząc stanowiska menedżerów, ich zastępców, zastępców dyrektorów różnych działów itp. 

Sztuką jest w taki sposób zarządzać przedsiębiorstwem, aby w każdej chwili moc podołać wyzwaniom, jakie niesie ze sobą rynkowa rywalizacja. 

Działania, które towarzyszą procesowi decyzyjnemu obejmują różnorodne sfery działalności przedsiębiorstwa i czasami zdarza się tak, że menedżerowie podejmują suwerenne (jednostkowe) decyzje, które jedynie w ich opinii są najlepsze dla całej organizacji. Najgorzej jeżeli dopiero w momencie wdrażania danych rozwiązań okażą się one nieskuteczne wobec całości firmy.

Aby uniknąć podobnych błędów zarząd przedsiębiorstwa powinien scalać i koordynować różnorodne typy działalności wewnątrz jednostki w taki sposób, by proces decyzyjny uczynić bardziej skutecznym i optymalnym w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości. Stąd potrzeba skutecznego i przemyślanego zarządzania.



Czym jest controlling?


Jedną z najnowszych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem jest controlling.

O ile sposób prezentowania celów dla controllingu może być jasno określony, to późniejsza jego realizacja może nie wydawać się taka prosta. 

Związane jest to częściowo z odmiennego spojrzenia na controlling z pozycji przed i po wdrożeniu. Ponadto niejednakowe definiowanie controllingu stwarza różne jego postrzeganie w procesie wdrażania.

Definicje controllingu są różne, ale praktycznie w każdej z nich podkreśla się istnienie pewnego szerszego, obejmującego wiele działów, systemu.

Możemy posługiwać się uproszczoną definicją, według której controlling to proces porównywania stanu pożądanego, czyli tego, do którego dążymy, który założyliśmy sobie na początku działań, ze stanem rzeczywistym.

Możemy wyróżnić również definicje:

Można z tych definicji wywnioskować, że controlling jest koncepcją urzeczywistniającą wszelkie funkcje zarządzania. 

Zasady controllingu


Podstawą controllingu jest krótko- i długookresowe planowanie oparte na kilku zasadach:

W myśl tego systemu w poszczególnych jednostkach  przedsiębiorstwa tworzone są plany cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan działania całej firmy. 

Proces ten wymaga zatem współpracy wielu osób. Współpraca ta nie byłaby możliwa bez identyfikowania się kierowników poszczególnych jednostek z celami przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić, iż controlling łączy w sobie wiele metod zarządzania. Począwszy od zarządzania  za pomocą celów ustalanych przez dyrekcję i kadrę kierowniczą, poprzez zarządzanie przez delegowanie, wyrażające się w przekazywaniu części obowiązków i uprawnień do podejmowania decyzji niższym szczeblom menedżerskim, zarządzanie przez motywowanie, aż po zarządzanie przez rezultaty i wyjątki. 

Orientacja


Jednak najważniejsze w controllingowym zarządzaniu przedsiębiorstwem jest jego zorientowanie na przyszłość, po to żeby ją uświetlić, i na najsłabsze elementy przedsiębiorstwa, po to, żeby je zniwelować.

Ponadto controlling jest system zorientowanym na rynek i klienta, dlatego mimo księgowego podejścia do zarządzania bardzo dużą rolę przywiązuje do działań badawczych, marketingowych i dystrybucyjnych. W tym systemie równie ważne jest zadowolenie klienta, jak i osiągniecie zamierzonych celów finansowych.

Na indywidualne postrzeganie systemu controllingu przez osoby wdrażające, wpływają inne przyczyny, które można zawrzeć w kilku podpunktach.

Przyczyny tkwią w: 

Wymagający system


Punktem zapalnym tej koncepcji jest kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej. Oznacza to, że jeżeli zdecydujemy się na wprowadzenie controllingu, to powinniśmy posiadać również odpowiedniego dostosowany i sprawny system informacyjny.

Przedsiębiorstwa, które zaczynają myśleć o systemie controllingowym poprzez pryzmat przyszłych korzyści, powinny na początku ocenić swój obecny potencjał, czyli to, co już posiadają. 

Dlatego tak ważnym jest, by przedsiębiorstwo dokonało rzetelnej, prawdziwej i szerokiej analizy swoich możliwości.

Szczególnie przydatną może być analiza kluczowych czynników sukcesu w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Dlatego zdecydowanie należy podkreślić, iż istnieje kilka takich podstawowych czynników funkcjonujących w przedsiębiorstwie, które w znaczny sposób decydują o istnieniu controllingu w organizacji. 

Do tych czynników można zaliczyć:

Styl zarządzania


Dla potrzeb controllingu preferuje się styl zarządzania oparty na zarządzaniu przez cele. Jest to jedna z najbardziej partnerskich form zarządzania. Dzięki niej można mówić o e lepszym przenoszeniu układu celów oraz przełożenie zadań na niższe szczeble. System celów


Dzięki systemowi celów przedsiębiorstwa stosujące controlling, w sposób uporządkowany i automatyczny ukierunkowują swoją działalność na działania skierowane w przyszłość.

Proces ustalania celów polega na konstruowaniu pewnej hierarchicznej struktury, która powinna być zgodna ze strukturą organizacyjną. Wówczas cele umieszczane są w strukturze o piramidalnym kształcie.

Dzięki właściwemu opracowaniu piramidy celów wskazać można, jakie komórki organizacyjne firmy odpowiedzialne są za realizację wyznaczonych im konkretnych zadań cząstkowych. 

Oznacza to, że można przypisać poszczególne cele, zadanie konkretnym osobom.

Taki funkcyjny podział pomoże w realizacji wszystkich zamierzeń, a nie tylko tych naczelnych.

Struktura organizacyjna


Ważną dla controllingu rzeczą jest to, by w strukturze organizacyjnej znalazło się miejsce dla kontrolera całego systemy.

Można mówić o dwóch sposobach usytuowania osoby kontrolera w strukturze organizacyjnej. 

Pierwszy to taki, w którym kontroler zajmuje pozycję sztabową, a drugi - liniową.

Dla funkcjonowania systemu ważne jest również odpowiednie zaprojektowanie konkretnych jednostek, które byłyby odpowiedzialne za kontrolowanie poszczególnych działów, wydziałów i mniejszych wyodrębnionych jednostek.

System informatyczny


Controlling w znacznej mierze opiera się na sprawnym przepływie danych i informacji, stąd konieczność odpowiednich systemów informatycznych stosowanych do zarządzania danymi, wyszukiwania tych danych i czerpania z nich informacji użytkowych dla celów controllingu.

Jakakolwiek próba wdrożenia systemu controllingowego musi być poprzedzona analizą systemu informatycznego oraz analizą sposobu przepływu dokumentów, które mają wpływ na podejmowane decyzje w sferze struktury obrotów i kosztów. 

Analiza ta musi określić poziom zaspokojenia potrzeb decydentów w ramach otrzymywania kluczowych informacji, niezbędnych w procesie formułowania strategii.

Z pewnością można powiedzieć, że skuteczne wdrożenie controllingu nie jest możliwe bez wsparcia ze strony odpowiednich rozwiązań informatycznych.

Informatyzacja systemów informacyjnych controllingu w praktyce opiera się na wdrożeniu systemów informatycznych w postaci:

System motywacyjny


Jednym z wymogów dla poprawnie funkcjonującego systemu controllingu jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który spowoduje zaangażowanie w pracy nad każdym odcinkiem działalności.

Ponadto rola kontrolera powinna być przedstawiona i postrzegana pozytywnie, nie jako system kar i nagród, lecz jako autokontrola, w której należy upatrywać możliwości polepszenia jakości pracy i systematycznego eliminowania niekorzystnych działań.

System motywacyjny ma również za zadanie branie odpowiedzialności za powierzanie działania oraz identyfikowanie celów pracowników z celami przedsiębiorstwa. Jak w każdym systemie, niezależnie od systemu jego zarządzania system motywacyjny powinien wspomagać identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem.

System informacyjny


To jedna z najbardziej istotnych cech dla prawidłowego funkcjonowania controllingu. Liczy się jak najrzetelniejsze zabezpieczenie systemu informacjami, które zapewniają koordynację systemu planowania i kontroli. 

Controlling jako system opiera się na mechanizmie informacyjnego sprzężenia feed-back oraz feed-forward. Jest to element łączący system informacyjny przedsiębiorstwa z controllingiem. Ponadto warunkiem koniecznym budowy wydzielonego systemu informacyjnego jest zbudowanie odpowiednich procedur tworzenia sprawozdań, które w oparciu o system informacyjny będą zbierały informacje, będą tworzyły szerszy obieg dokumentów, itp.



Instrumenty


Prócz wymienionych wcześniej czynników ważne jest, by wdrażając controlling użyć sprawdzonych i właściwych środków i narzędzi. Praktyka dowodzi, że wiele firm, które wdrożyły controlling, opierają się na zaadaptowanych już narzędziach, niejednokrotnie wypracowanych przez praktykę organizacji i zarządzania. Wśród narzędzi stosowanych w controllingu, można wskazać na koncepcje i techniki nowoczesnego zarządzania, stworzone i stosowane skutecznie przez wiele firm z Europy Zachodniej.

W praktyce polskich przedsiębiorstw controllingowe instrumenty są zazwyczaj utożsamiane z:

Przedstawiony wyżej zestaw czynników może stanowić rdzeń dla uniwersalnego modelu controllingu. Jednak może okazać się i tak, że wraz z rozwojem techniki controllingu inne czynniki okażą się bardziej ważnymi, a niektóre z przedstawionych mało istotnymi.

Ważny również jest stopień integracji pomiędzy poszczególnymi elementami (czyli czynnikami) w procesie przygotowania do wdrożenia systemu controllingu. 

Wiadomo, że w pierwszym momencie dostosowuje się do swoich potrzeb te elementy, które ze względu na ideę działania, zdają się być najistotniejsze. Przy nacisku na ważność budżetu na samym początku modyfikuje się system celów i system informatyczny.   

Na co należy zwrócić uwagę?


Można jednak mimo wszystko stwierdzić, że niezależnie od wymagań oraz jednostki organizacyjnej, w której controlling się wprowadza, najbardziej należy dostosowywać do nowych potrzeb trzy czynniki:

Natomiast z reguły mniej zmian wymagają system motywacyjny, struktura organizacyjna, system celów oraz styl zarządzania i kultura organizacyjna.

Bardzo istotnym zagadnieniem we wdrażaniu controllingu jest uwzględnienie dotychczasowego charakteru przedsiębiorstwa, do którego zamierza się wdrażać system (preferowany styl zarządzania, prowadzona działalność operacyjna, kontakty z otoczeniem, orientacja na zmiany, itp.). To do niego należy dostosowywać wyżej wymienione czynniki, z właściwościami istotnymi dla controllingu.

Podsumowanie


Podsumowując można stwierdzić, że fundamentalne znaczenie dla uniwersalnego pojmowania wdrażania i funkcjonowania controllingu do przedsiębiorstwa ma istnienie wyżej wymienionych czynników, które jak najbardziej muszą dostosować się do charakteru przedsiębiorstwa. 

To od odpowiedzialnych za wdrażanie controllingu osób zależy, w jakim czasie i na jakim poziomie dostosowane zostaną poszczególne elementy przedsiębiorstwa. Ponadto przy swych celach powinni mieć oni na uwadze dwa rodzaje koncepcji zarządzania poprzez controlling, czyli:

(na podst.: Marcin Dłubak, Między indywidualnym a uniwersalnym sposobem pojmowania controllingu, czyli o percepcji wśród osób wdrażających controlling)



http://webmatic.pl/controll/24.pdf - \janusz nesternak



http://www.fineus.pl/narzedzia-controllingu-finansowego

NARZĘDZIA CONTROLLINGU FINANSOWEGO

Narzędzia controllingu finansowego

MAŁGORZATA ŁOBOCKA

"NARZĘDZIA CONTROLLINGU FINANSOWEGO"

Narzędzia controlingu to grupa metod, projektów i rozwiązań, które mają na celu osiągnięcie wyznaczonych efektów w obszarze finansów przedsiębiorstwa. Controlling jest systemem, który w dynamiczny sposób łączy różne działania podlegające poszczególnym instrumentom w sprawnie działający system. Dobór narzędzi controllingu finansowego powinien odpowiadać potrzebom oraz rodzajom działalności przedsiębiorstwa. W zależności od tego, co dany podmiot gospodarczy chce ulepszyć w swoich finansach powinien on dobrać odpowiednie narzędzia controllingu finansowego. Instrumenty controllingu finansowego są tylko propozycją, z której mogą skorzystać przedsiębiorstwa, w praktyce gospodarczej przedsiębiorstwa wybierają tylko kilka w całej gamy narzędzi, gdyż używanie wszystkich narzędzi byłoby niemożliwe nie tylko ze wzglądów organizacyjnych, ale również ze względu na koszt ich zastosowania.

 NARZĘDZIA STRATEGICZNEGO CONTROLLINGU FINANSOWEGO

 Instrumenty strategicznego controllingu finansowego składają się z działań dotyczących naprawy finansów w długim okresie czasu.

Zaliczymy do nich:

- Dobór i wyznaczanie strategii finansowych

- Budżetowanie kapitałowe

- Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności

- Długookresowe plany finansowe

- Analiza możliwości

- Analiza konkurencji

- Analiza portfelowa

 

Dobór i wyznaczanie strategii finansowych przedsiębiorstwa jest podstawa zarządzania finansami. Sprecyzowanie strategii wyznacza kierunek rozwoju danego przedsiębiorstwa w zależności od jego możliwości. Wybierając strategię finansową należy uwzględnić dwa główne czynniki: możliwości wewnętrzne przedsiębiorstwa oraz jego warunki zewnętrzne. Wybór strategii finansowej jest uzależniony od wyniku analizy zewnętrznej i wewnętrznej, oceniającej możliwości, słabe i mocne strony przedsiębiorstwa.

 Budżetowanie kapitałowe jest procesem zajmujący się przygotowaniem, zbieraniem, i przetwarzaniem informacji dotyczących danego projektu inwestycyjnego (programu, możliwości alokacji zasobów) rozważanego przez firmę w celu oceny jego efektywności i podjęciu decyzji o przeznaczaniu środków na realizacją danego projektu. Składa się ono z wielu etapów dążących do ukierunkowania przedsiębiorstwa na wybór odpowiednich inwestycji.

Proces ten składa się z:

- Planowania obejmującego:

* Identyfikacje projektu

* Przedstawienie różnych wariantów projektu inwestycyjnego

* Przygotowanie danych wartościowych, ilościowych i jakościowych charakteryzujących różne warianty projektu

- Ocenę wariantów projektu inwestycyjnego oraz podjęcie decyzji inwestycyjnej - Gromadzenie środków potrzebnych na sfinansowanie inwestycji

- Wdrożenie projektu inwestycyjnego i kontrolę jego wykonania

 

Przeprowadzając proces budżetowania kapitałowego szczególna uwagę należy poświęcić etapowi oceny wariantów projektu inwestycyjnego. Odpowiednie dobranie metody rachunku efektywności zminimalizuje możliwość podjęcia błędnej decyzji.

 

Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności dostosowuje strukturę organizacyjną do potrzeb systemu controllingu finansowego. Nowy układ organizacyjny w przedsiębiorstwie powinien dać możliwość szybszego przepływu informacji i grupowania danych, lepszą ocenę wyników osiąganych przez poszczególne centra odpowiedzialności a także ułatwić tworzenie planów finansowych i wymusić decentralizację podejmowania decyzji. Stworzenie ośrodków odpowiedzialności nie polega tylko na wyodrębnieniu jednostek w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, ale także przypisanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności nowo powstałym jednostką 1.

 

W przedsiębiorstwach zdecentralizowanych wyróżnia się 5 typów ośrodków odpowiedzialności:

- Ośrodki odpowiedzialności za koszty;

- Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków;

- Ośrodki odpowiedzialności za przychody;

- Ośrodki odpowiedzialności za zysk;

- Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje;

 

Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności jest podstawa do wyboru sposobu budżetowania oraz sporządzania rachunku odpowiedzialności, które są instrumentami operacyjnego controllingu finansowego. Długookresowe plany finansowe są sporządzane na okres kilku lat. Obejmują one:

- Wysokość kapitałów własnych

- Wielkość zewnętrznego finansowania

- Dynamikę wyników finansowych

- Wzrost/ spadek poziomu przychodów i kosztów

- Prognozowane wyniki generowane przez realizowane inwestycje

 

Plany finansowe długookresowe są odzwierciedleniem stosowanej strategii finansowej przedsiębiorstwa. Określają one nie tylko konkretne cele w postaci wyników finansowych, ale też określają całe projekty związane z wykonywaniem odpowiednich działań. Analiza możliwości jest wewnętrzną metodą stosowaną przez przedsiębiorstwo przy wyborze strategii finansowej. Jest ona jednym z jej etapów a jednocześnie stanowi odrębne narzędzie controllingu finansowego. Analiza możliwości określa słabe i mocne strony przedsiębiorstwa w zakresie potencjału finansowego.

 

Analiza możliwości w zakresie finansów przedsiębiorstwa powinna być przeprowadzona dla:

- Płynności finansowej

- Rentowności poszczególnych rodzajów działalności oraz produktów

- Struktury kosztów jednostek organizacyjnych

- Inwestycji

- Siły finansowej

- Przypływów pieniężnych

 

Przeprowadzenie analizy wyżej wymienionych obszarów pozwoli wyznaczyć mocne i słabe strony finansowe przedsiębiorstwa, które pomogą wybrać odpowiednia strategię finansową.

 

Analiza konkurencji jest częścią analizy otoczenia przedsiębiorstwa. Analiza konkurencji dotycząca controllingu finansowego jest weryfikacją pozycji przedsiębiorstwa w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami pod względem możliwości finansowych. Analiza ta będzie rozpatrywać możliwości i siły konkurencji w zakresie: wysokości kapitałów, wielkości inwestycji, płynności finansowej, rentowności czy uzyskiwanych wyników finansowych.

 

Analiza portfelowa dotyczy działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa. Wykorzystuje się ją analizując inwestycje finansowe pod względem: rentowności, bezpieczeństwa finansowego oraz celów, którym mają służyć. Istotą analizy portfelowej jest skonstruowanie portfela, który we właściwy sposób dobierze rodzaje i wagi instrumentów finansowych.

 

Narzędzia operacyjnego controllingu finansowego

Controlling finansowy w krótkim okresie czasu ma za zadanie ma za zadanie bieżące wspomaganie zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Jest on niejako przełożeniem zaplanowanej strategii finansowej na codzienne czynności związane z zarządzaniem finansami przedsiębiorstwa. Do narzędzi operacyjnego controllingu finansowego należą:

- Planowany rachunek zasobów (Bilans)

- Krótkoterminowy rachunek wyników

- Budżetowanie i analiza odchyleń

- Rachunek odpowiedzialności

- Rachunek przepływów pieniężnych

- Analiza kosztów

- Analiza wskaźnikowa

 

Bilans dostarcza informacji o stanie i strukturze majątku przedsiębiorstwa oraz źródłach jego finansowania, pozwala tez częściowo ustalić, na co zostały wykorzystane zgromadzone środki pieniężne. Bilans sprawozdawczy sporządza się najczęściej raz na koniec roku budżetowego. Znajdują w nim odzwierciedlenie wszystkie procesy finansowe, jakie zaszły w przedsiębiorstwie w danym okresie. Bilans zamknięcia danego okresu jest jednocześnie bilansem otwarcia następnego okresu, łączy on, zatem kolejne okresy sprawozdawcze. Sporządzenie bilansu pro forma umożliwia analizę planowanej struktury aktywów i pasywów, ocenę stopnia pokrycia majątku kapitałami własnymi i kapitałami stałymi, poziomu kapitału obrotowego netto i innych relacji ekonomicznych. Określenie tych relacji pozwala na ocenę wiarygodności przedsiębiorstwa przez kontrahentów ponadto wyznacza zakres możliwości kredytowych przedsiębiorstwa i możliwości realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych.

 

Krótkoterminowy rachunek wyników jest kolejnym narzędziem umożliwiającym śledzenie zmian w sytuacji majątkowo- kapitałowej przedsiębiorstwa. Dostarcza on informacji o bieżących wynikach przedsiębiorstwa. W każdym systemie controllingu operacyjnego jest obecne budżetowanie. Controlling finansowy skupia się przede wszystkim na tym, co wpływa na finanse przedsiębiorstwa. A zatem wszystkie wielkości generujące przychody, koszty, wpływy i wydatki będą elementami budżetu sporządzanego na potrzeby controllingu finansowego. Budżety bezpośrednio związane z controllingiem finansowym to:

- Budżet kosztów;

- Budżet inwestycji;

- Budżet przepływów pieniężnych;

- Budżet bilansu;

Budżet kosztów jest częścią budżetu wyników ze sprzedaży. Budżet kosztów zawiera wszelkie planowane koszty z podziałem na szczegółowe pozycje (koszty bezpośrednie, koszty pośrednie produkcyjne, koszty pośrednie nieprodukcyjne, pozostałe koszty). Forma budżetu kosztów zależy od tego czy w danym przedsiębiorstwie funkcjonuje controlling kosztów.

 

Szczególne znaczenie dla controllingu finansowego ma budżet inwestycji. Zawiera on zestawienie planowanych przychodów z rozpoczętych już inwestycji i kosztów z nimi związanymi. Sporządzanie tego budżetu pomaga w analizie i kontrolowaniu działalności inwestycyjnej w przedsiębiorstwie. Oddzielnemu budżetowaniu powinny podlegać przepływy pieniężne. Budżet przepływów pieniężnych powinien składać się z planowanych wpływów i wydatków ponoszonych przez przedsiębiorstwo. Ponadto powinien pomagać w starowaniu przepływami pieniężnymi wykorzystując np. portfel instrumentów finansowych.

 

Budżet bilansu ma na celu zaplanowanie wartości aktywów i pasywów przedsiębiorstwa. Jest on ściśle związany z pozostałymi budżetami i służy do oceny możliwości rozoruj przedsiębiorstwa. Proces budżetowania powinien być rozszerzony o analizę odchyleń. Służy ona porównaniu planowanych wartości z wartościami rzeczywiście osiągniętymi. Dobrze przeprowadzona analiza odchyleń definiuje odchylenia i wyjaśnia przyczyny ich powstania. Analiza odchyleń jest narzędziem weryfikacji budżetu oraz daje podstawy do ulepszenia procesu budżetowania.

 

Kolejnym narzędziem operacyjnego controllingu finansowego jest rachunek odpowiedzialności. Jest on ściśle związany z procesem wydzielenie ośrodków odpowiedzialności. Wyodrębnienie centrów odpowiedzialności jest przedmiotem strategicznego controllingu finansowego a rachunek odpowiedzialności jest jego konsekwencją. Służy on do oceny bieżącej działalności ośrodków odpowiedzialności.

 

Rachunek przepływów pieniężnych sprowadza się do sporządzenie raportów uwzględniających wpływy i wydatki oraz moment i przyczynę ich powstania. Ma on charakter dynamiczny, przez co jest bardziej przydatny w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa. Dokładne rozpisanie momentów wpływów i wydatków oraz przyczyn ich powstania pozwala przeanalizować płynność finansową podmiotu gospodarczego.

 

Kolejnym narzędziem operacyjnego controllingu finansowego jest analiza kosztów. Jest ona spójnym zestawieniem danych o poniesionych kosztach przez przedsiębiorstwo ze szczególnym uwzględnieniem ich wysokości, struktury, dynamiki, miejsca powstawania oraz przyczyny powstania. Analiza kosztów wykorzystuje dane rzeczywiste i jest pomocna przy konstruowaniu budżetów.

Ostatnim z przytoczonych narzędzi operacyjnego controllingu finansowego jest analiza wskaźnikowa. Polega on na sporządzeniu zestawienia danych o kondycji finansowej firmy przy użyciu odpowiednio dobranych wskaźników. Zakres analizy wskaźnikowej powinien obejmować obszary działalności, które mają wpływ na finanse przedsiębiorstwa, będzie on obejmował wyznaczenie wskaźników dotyczących:

- Rentowności;

- Płynności finansowej;

- Źródeł finansowania działalności;

- Wartości i struktury majątku;

- Poziomu kosztów;

- Inwestycji.

 

Przedsiębiorstwo powinno wybrać taka kombinację wskaźników, aby w jak najlepszy sposób ocenić swoja sytuację finansową. Wyniki oceny pozwalają skoncentrować się na obszarach, w których zachwiana jest równowaga finansowa.

 

Wdrożenie controllingu finansowego w przedsiębiorstwie wymaga zastosowania wiele metod, działań czy rozwiązań. W zależności od tego, co przedsiębiorstwo chce ulepszyć w swoich finansach należy dobrać do tych potrzeb odpowiednie instrumenty finansowe, które przede wszystkie nie zdezorganizują funkcjonowania przedsiębiorstwa a w skuteczny sposób usprawnią jego działanie w obszarze finansów.

 

Małgorzata Łobocka

Koło Naukowe Controllingu i Finansów

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

 *tekst opracowany w oparciu o teksty źródłowe:

1Controlling w działalności przedsiębiorstwa, pod redakcją Nowaka E., PWE, Warszawa 2004, s. 306-309

2Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003, s. 93-94

3Vollmuth H.J., Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s.150

4Controlling w działalności przedsiębiorstwa, pod redakcją Nowaka E., PWE, Warszawa 2004, s. 310-321



http://www.fineus.pl/funkcje-controllingu-i-controllera-2

FUNKCJE CONTROLLINGU I CONTROLLERA

Funkcje controllingu i controllera

MAŁGORZATA ŁOBOCKA

"FUNKCJE CONTROLLINGU I CONTROLLERA"

 

Głównym zadaniem controllingu jest „informacyjne zabezpieczenie zorientowanego na wynik planowania, sterowania i kontroli nad całokształtem zachowań przedsiębiorstwa, połączonych funkcją integracyjną i koordynacyjną. Poszczególne funkcje, jakie spełnia system controllingu są ze sobą powiązane i tworzą jeden spójny system.

 

FUNKCJE CONTROLLINGU

 

Controlling w podejściu praktycznym rozumiemy jest jako zespół funkcji sprawowanych przez controllera i kierowników różnych szczebli organizacyjnych, obejmujących:

- Określenie strategicznych i operacyjnych celów przedsiębiorstwa

- Ciągłe zbieranie i przetwarzanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji

- Przygotowanie materiałów wspomagających sterowanie przedsiębiorstwem

- Bieżące prowadzenie kontroli wypracowanych wyników

- Motywowanie1

- Informowanie kierownictwa2

 

Planowanie jest podstawową funkcją systemu controllingu. W tradycyjnym ujęciu zarządzania jest ono narzędziem formułowania i wdrażania strategii. Planowanie w controllingu jest procesem ciągłym skupiającym się na przyszłości przedsiębiorstwa. Proces planowania powinien przebiegać na dwóch poziomach: strategicznym i operacyjnym. Planowanie strategiczne jest długofalowym procesem, dążącym do ustalenia działań związanych z osiągnięciem długofalowych celów oraz rozwiązywanie problemów, z którymi przedsiębiorstwo zetknie się w przyszłości. Wiąże się ono bezpośrednio z controllingiem strategicznym. Natomiast planowanie operacyjne dotyczy konkretnych bieżących problemów i określa sposoby realizacji celów strategicznych. Planowanie operacyjne wiąże się bezpośrednio z controllingiem operacyjnym. Perspektywa czasowa opracowywanych planów strategicznych odpowiada najczęściej możliwościom osiągnięcia założonego przez przedsiębiorstwo celu i zależy od warunków otoczenia, w jakim funkcjonuje firma.3 Zmienne otoczenie warunkuje przygotowywanie planów średniookresowych (3-5 letnich), w burzliwym otoczeniu plany dotyczą najczęściej okresów 1-3 letnich. Planowanie w controllingu nie kończy się na uzgodnieniu planów i skierowaniu ich do realizacji, do operacyjnych działów przedsiębiorstwa, sięga ono aż do działań korekcyjnych, dostosowujących plany przedsiębiorstwa do zmiennych warunków otoczenia. Jest to możliwe, gdy przedsiębiorstwo systematycznie dokonują analizy odchyleń danych rzeczywistych z ustalonymi wzorcami oraz danymi pochodzącymi z poprzednich okresów.4

 

Sterowanie powinno obejmować wszystkie szczeble zarządzania przedsiębiorstwem, ponieważ jego skuteczność decyduje o realizacji celów końcowych przedsiębiorstwa. Celem sterowania jest niedopuszczenie do powstania odchyleń i likwidowanie skutków powstałych odchyleń. Skuteczne sterowanie istnieje pod warunkiem, że wzajemne relacje pomiędzy jednostkami w przedsiębiorstwie i podejmowane w nich decyzje są zgodne ze sobą. Taki efekt można otrzymać poprzez koordynacje działań realizowanych przez te jednostki.5

 

Kontrola Dane wykorzystywane w procesie planowania i sterowania muszą następnie zostać poddane kontroli. Jest ona niezbędnym procesem w przedsiębiorstwie mającym na celu ustalenia, porównanie i wyjaśnienie przyczyn odchyleń osiągniętych rezultatów z przyjętymi a planowanymi założeniami. Dzięki kontroli możliwe jest dokonywanie i weryfikacja w układzie plan-wykonanie. Kontrola obejmuje najczęściej dwa zasadnicze obszary:

- Kontrola wyników koncentrująca się na rezultatach planowania

- Kontrola procesów (procedur) analizująca rodzaj i sposób powstawania i przebieg realizacji powyższego procesu.

 

W przedsiębiorstwach stosowana jest często kombinacja kontroli wyników i kontroli procesów. Umożliwia ona dokonanie kompleksowych porównań wartości rzeczywistych z planowanymi, oraz ustalenie przyczyn powstawania odchyleń. Niezmiernie ważne jest szybkie wykrycie odchyleń i podjęcie działań dążących do ich eliminacji. Pomocne w tym procesie jest dokonywanie kontroli w przekroju wyodrębnionych ośrodków odpowiedzialności. Takie wyodrębnienie pozwala zwiększyć skuteczność procesu kontroli oraz wyników całego przedsiębiorstwa. Związane jest to z lepszym zrozumieniem przyczyn powstawania kosztów i szybszym reagowaniem na wykryte nieprawidłowości.6 Koordynacja jest więc nadrzędną funkcją controllingu podwyższającą efektywność funkcjonowania całego systemu. Zharmonizowanie zadań wszystkich obszarów funkcjonalnych jest niezbędne do sprawnego osiągania celów przedsiębiorstwa.7 W praktyce gospodarczej koordynacja i sterowanie, realizacja zadań jednostek wewnętrznych występuje w przekroju pionowym i poziomym. Przedsiębiorstwa wykorzystują procedury sprawozdawczości wewnętrznej wspomagające menedżerów w fazie kontroli wyników i pozwalają na podjęcie działań korygujących.8

 

Motywowanie ma na celu ukierunkowanie działań i wysiłków pracowników na osiąganie celów wyznaczonych przez przedsiębiorstwo. Funkcja ta uwidoczniona jest głównie w procesie budżetowania i premiowania. Dokładność pomiaru efektów pracy, właściwe oszacowanie wkładu pracy poszczególnych pracowników, włączenie pracowników w proces „tworzenia wartości przedsiębiorstwa” są determinantami skutecznego systemu motywacji.9 Zwolennicy controllingu sądzą, że najlepszym sposobem motywacji jest zapoznanie pracowników z celami przedsiębiorstwa oraz zadaniami przez nich realizowanymi tak, aby poczuli się aktywnymi twórcami organizacji.10

 

Informowanie System informacyjny w controllingu identyfikować można, jako podsystem kontroli, a kontrolę, jako system zarządzania. Planowanie potrzeb informacyjnych jest niezbędnym procesem w każdym przedsiębiorstwie. Zaczyna się od analizy zapotrzebowania na informacje a następnie ustala się źródła i metody pozyskiwania tych informacji. Ustalając zakres potrzeb informacyjnych dokonuje się analizy bieżących i przyszłych warunków, pozwala to określić zarówno szanse i zagrożenia związane ze zmieniającym się otoczeniem. Przekazanie informacji utożsamiane jest z przygotowaniem sprawozdawczości, która prezentuje wyniki działalności przedsiębiorstwa, wskazuje odchylenia i dostarcza danych do rozwiązywania problemów. Ostatnim etapem jest kontrola informacji określająca wartość informacji oraz ich koszt. Określenie wartości jest niezmiernie trudne ze względu na częstą niemożność skwantyfikowania wartości informacji. Dostarczanie menedżerom informacji należy najczęściej do zadań controllera, który nadzoruje powyższe fazy procesu informacyjnego.11

 

ZADANIA CONTROLLERA

 

Szczególną rolę w systemie controllingu odgrywa controller. Katalog jego zadań zależy głównie od specyfiki i wielkości przedsiębiorstwa, w mniejszych przedsiębiorstwach zakres prac specjalisty ds. controllingu będzie szerszy w większych zaś gdzie funkcjonuje dział controllingu praca ta jest rozłożona na różnych pracowników. Ponadto na zakres zadań controllera wpływa przyjęta w przedsiębiorstwie koncepcja controllingu. International Group of Controlling (IGC) do zadań controllera zalicza:

- Dbanie o przejrzystość finansów, procesów i strategii

- Koordynowanie celów i planów cząstkowych w całość oraz organizacja systemu informacyjnego, obejmującego całe przedsiębiorstwo

- Umożliwienie dostępu do niezbędnych dla osiągnięcia tych celów danych i informacji

- Kształtowanie i pielęgnację systemu controllingu

- Doradztwo w zakresie podejmowania wszystkich decyzji.12

 

Zadanie controllera podlegają wyodrębnieniu przede wszystkim ze względu na kryterium podmiotowe. Można zauważyć występowanie następujących relacji między controllerem a obszarami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa:

- Controller a dział organizacyjny - na podstawie analizy odchyleń stwierdza on konieczność przeprowadzenia ewentualnych zmian organizacyjnych

- Controller a dział planowania - koordynuje plany operacyjne

- Controller a podatki - śledzi i analizuje przepisy podatkowe wywierające wpływ na cele, za które jest odpowiedzialny

- Controller a systemy informatyczne - dostarcza danych niezbędnych do zarządzania przedsiębiorstwem

- Controller a strategia marketingowa - zajmuje się koordynacją cen sprzedaży produktów.13

 

Literatura przedmiotu zawiera wiele zestawów zadań controllera. Na zadania controllera składają się przede wszystkim:

- Planowanie działalności przedsiębiorstwa (zarówno operacyjne jak i strategiczne), jego zasobów ludzkich, finansowych i rzeczowych

- Opracowanie sprawozdań z wykonania budżetu

- Analizy i raporty wraz z interpretacją oraz wnioski z otrzymanych wyników

- Nadzorowanie i kontrola przebiegu całego procesu budżetowania i controllingu

- Doradztwo dla zarządu, czyli pomoc w podejmowaniu decyzji na podstawie przygotowanych wniosków, analiz i raportów.

 

Controller powinien ponadto:

- Znać zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa

- Umieć wyodrębniać i analizować procesy w przedsiębiorstwie

- Znać podstawowe zasady rachunkowości finansowej

- Znać rachunek kosztów, zasady rachunkowości zarządczej oraz budżetowania i controllingu

- Obsługiwać system informatyczny do budżetowania i controllingu lub sprawnie posługiwać się arkuszami kalkulacyjnymi.

 

E. Nowak do zadań controllera w organizacji zalicza:

- Planowanie - opracowanie i przeprowadzenie planowania w przedsiębiorstwie i na potrzeby kontroli działań. Obejmuje ono planowanie zysku, planowanie programów w zakresie finansowania inwestycji, planowanie sprzedaży, budżetowanie kosztów wspólnych i kosztów standardowych

- Sprawozdawczość i interpretacja - porównanie wyników z planami i standardami, analiza wyników jednostek gospodarczych na wszystkich poziomach zarządzania oraz własności kapitału. Funkcja ta zawiera również formułowanie zasad prowadzenia księgowości i sporządzania zestawień, koordynowanie systemów i procedur, przygotowywanie przetwarzania danych oraz informacji celowej

- Ocena i doradztwo - doradztwo na rzecz zarządzających wszystkimi dziedzinami działalności firmy, odnośnie do zasad i wykonawstwa procesów, stanowiących przedmiot ich odpowiedzialności z punktu widzenia osiąganie postawionych celów, dotyczących skuteczności prowadzonej polityki, struktur organizacyjnych i organizacji

- Sprawy podatkowe - uszanowanie oraz stosowanie zasad i metod dotyczących opracowania spraw podatkowych - Sprawozdawczość zewnętrzna - zadania dotyczące nadzoru i koordynacji w zakresie przygotowania informacji sprawozdawczej na rzecz administracji państwowej

- Ochrona majątku przedsiębiorstwa przez zapewnienie wewnętrznej kontroli, rewizji

- Analiza sytuacji gospodarczej - podejmowanie w trybie ciągłym badań dotyczących gospodarczych, socjalnych i politycznych warunków otoczenia i ocena ich wpływu na przedsiębiorstwo.14

 

Do podstawowych zadań controllera w polskich przedsiębiorstwach wyodrębnionych na podstawie analizy ogłoszeń na stanowisko controllera w latach 2003-2004 przeprowadzonej przez E. Ignaszewską należą:

- Budżetowanie - 99%

- Analizy ekonomiczne - 94%

- Zarządzania kosztami - 93%

- Raportowanie - 78%

- Przygotowywanie prognoz finansowych - 67%

- Kalkulacja cen - 45%

- Zarządzanie przepływami - 8%

 

Efektywne wykonywanie wyżej wymienionych zadań jest możliwe dzięki: wykorzystaniu przez controllera szerokiego zakresu narzędzi ekonomicznych, dostosowanych do potrzeb controllingu, ale również dzięki umiejętnościom interpersonalnym, doświadczeniu praktycznemu i wiedzy teoretycznej. Wiedza controllera nie ogranicza się tylko do zagadnień związanych z księgowością, lecz wykracza znaczeni poza nią. Oczekuje się, by był on wszechstronnym specjalistą posiadającym odpowiednie predyspozycje osobowościowe. Ma on być „barometrem przedsiębiorstwa” wskazującym kierownictwu aktualnie występujące trendy oraz możliwe kierunki działań.15

 

Małgorzata Łobocka

Koło Naukowe Controllingu i Finansów

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

*tekst opracowany w oparciu o teksty źródłowe:

1Sekuła Z., Istota Controllingu, „Organizacja i Kierowanie”, 1998, nr 3, s. 68

2Nesterak J., Controlling system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków 2002, s.29

3Nesterak J., Controlling system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków 2002, s31

4Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003, s. 13

5Sekuła Z., Istota Controllingu, „Organizacja i Kierowanie”, 1998, nr 3, s. 68

6Sekuła Z., Istota Controllingu, „Organizacja i Kierowanie”, 1998, nr 3, s. 19,22

7Janczak- Strzała, Controlling w przedsiębiorstwach produkcyjnych, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 24

8Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003, s. 14

9Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003, s. 14

10Nesteruk J., Controlling system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków 2002, s33

11Nesteruk J., Controlling system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków 2002, s36

12Nesteruk J., Controlling system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków 2002, s41

13-Janczak- Strzała, Controlling w przedsiębiorstwach produkcyjnych, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 29

14-Rachunkowość zarządcza i controlling w warunkach integracji z Unią Europejską, pod redakcją Nowaka E., Wydawnictwo AE im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2004, s.32-33

15-Janczak- Strzała, Controlling w przedsiębiorstwach produkcyjnych, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 40



http://www.fineus.pl/miejsce-controllera-w-strukturze-organizacyjnej-przedsiebiorstwa

MIEJSCE CONTROLLERA W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Miejsce Controllera w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

MAŁGORZATA ŁOBOCKA

"MIEJSCE CONTROLLERA W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA"

 

Wyodrębnienie komórki controllingu w przedsiębiorstwie jest kwestią sporną i jest zarówno w teorii, jak i w praktyce nie ma jednoznacznej recepty jak to uczynić. Jak włączyć komórkę controllingu do struktury organizacyjnej oraz jak powinna wyglądać sama struktura, aby przedsiębiorstwo funkcjonowało zgodnie z założeniami systemu controllingu. Umieszczenie stanowiska controllera lub komórki controllingu w określonym miejscu, na określonym szczeblu struktury organizacyjnej zawsze jest konsekwencją wcześniej sprecyzowanych oczekiwań w stosunku do działań controllingowych. Należy również pamiętać, zż efektywność systemu controllingu zależy od kompetencji i umiejętności controllera, które z jednej strony determinują jego pozycje w przedsiębiorstwie z drugiej zaś wynikają z zajmowanej przez niego pozycji. Powinien on zajmować takie miejsce w strukturze organizacyjnej, aby skutecznie wykonywać powierzone mu zadania.

 

Pomimo wielu sprzecznych opinii wykształciły się pewne tendencje dotyczące miejsca controllera w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa:

 

- Controller nie powinien zajmować kierowniczego stanowiska w przedsiębiorstwie powinien się ona znajdować jak najbliżej zarządu;

 

- Zasadnym wydaje się tworzenie organizacji w systemie liniowo-sztabowym z jednoznacznie sformułowanymi celami dla wszystkich obszarów funkcjonalnych;

 

- Obszar zadań controllera powinien pozostawać względnie jak najmniejszy w przeciwnym wypadku może ona zbytnio koncentrować się na interesach własnego działu;

 

- Badania empiryczne wskazują na tendencje dążącą do wyboru pozycji liniowej a stosunkowo mało przedsiębiorstw wybiera pozycje sztabową1.

 

 

Złożoność struktury organizacyjnej a miejsce controllera w przedsiębiorstwie

 

W praktyce wyróżnia się dwie możliwości umiejscowienia działu controllingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa: na pozycji sztabowej lub na pozycji liniowej.

 

W pozycji sztabowej controller odpowiada ogólnemu zaleceniu, iż controlling powinien być umiejscowiony jak najbliżej zarządu przedsiębiorstwa. Pozycja sztabowa, choć zlokalizowana najbliżej zarządu nie musi wcale ułatwiać wykonywania zadań controllera. Jest to pozycja o charakterze doradczym, bez możliwości komunikacji z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne cele przedsiębiorstwa. Ogranicza to przepływ informacji, co utrudnia szybką reakcję na powstające zagrożenia. Taka sytuacja nie tylko osłabia pozycje controllera, ale też obniża skuteczność systemu controllingu. W pozycji sztabowej zadania controllera sprowadzają się do ujawniania odchyleń i ich analizowania, bez bezpośredniej współpracy z osobami odpowiedzialnymi za ich powstawanie. Również informacje o powstałych odchyleniach docierają do osób nimi zainteresowanych przez zarząd, nie bezpośrednio od controllera, co powoduje opóźnienie decyzji korygujących te odchylenia.

 

Doświadczenie wielu przedsiębiorstw wskazuje, że umiejscowienie controllera na pozycji liniowej jest znacznie bardziej efektywne. Controller działa równorzędnie, co inni kierownicy liniowi, co ułatwia komunikację.

W pozycji liniowej controller i kierownicy wszystkich działów współpracują ze sobą na bieżąco. Umożliwia to przekazywanie sobie spostrzeżeń i nieprawidłowości w działaniach konkretnych działów. Bezpośredni kontakt z osobami odpowiedzialnymi za efekty poszczególnych działów pozwala szybciej podejmować decyzje korygujące. Zagrożeniem takiej formy organizacji jest myślenie kategoriami własnego działu, co może doprowadzić do rywalizacji o środki pomiędzy kierownikami poszczególnych działów2.

 

Komórka Controllingu a poziom w strukturze organizacyjnej

 

W złożonych strukturach przedsiębiorstwa takich jak: koncerny, holdingi czy przedsiębiorstwa międzynarodowe jest znacznie bardziej skomplikowana. Zadania controllingu realizowane są na różnych szczeblach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę to kryterium wyróżnia się:

- Controlling centralny- podlega bezpośrednio naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa. Jego zadaniem jest utrzymanie i rozbudowanie strategicznej przewagi przedsiębiorstwa poprzez analizę otoczenia i strategii, określenia przesłanek i kryteriów planowania. Zajmuje się ponadto planowanie strategicznym i ustalaniem i realizacją celów działań operacyjnych;

- Controlling dywizyjny (obszaru) - Controller dywizji podlega bezpośrednio jej kierownictwu. Do jego głównych zadań należą: planowanie i kontrola rodzajów, miejsc powstawania oraz nośników kosztów oraz wdrażanie nowych metod i sposobów postępowania;

- Controlling funkcjonalny- Controller podporządkowany jest kierownikowi danej funkcji (produkcji, finansów, logistyki, zasobów ludzkich). Jest on odpowiedzialny za realizację zadań Controllingu funkcji, występujących w danym obszarze (Controller produkcji, Controller finansowy, Controller logistyki);

- Controlling projektów- controller projektów podlega centralnemu controllerowi, pracuje on w grupach projektowych, opracowujących rozwiązania projektów dotyczących całego przedsiębiorstwa3;

 

 

Wielkość przedsiębiorstwa a pozycja controllera

 

Inna ważna kwestią brana pod uwagę w określaniu pozycji controllingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest jego wielkość.

W małych przedsiębiorstwa i względnie prostej strukturze organizacyjnej najczęściej jedna osoba odpowiada za realizację wielu funkcji. Zadania controllinu realizowane są przez właściciela, dyrektora finansowego- jeśli jest wyodrębniony taki pion albo przez doradcę zewnętrznego. Praktyka gospodarcza pokazuje ze pogodzenie funkcji kierowniczych i zadań powierzonych controllerowi jest czasem niemożliwe. Wówczas realizacja zadań controllingowych może być przeprowadzona we własnym zakresie przez powołanie komisji controllingu (zespołu problemowego) lub powierzenie tego zadania specjalistom z zewnątrz. Komisja controllingu jest zespołem specjalistów, który ma ocenić wyniki poszczególnych centrów odpowiedzialności i ustalić obiektywne i subiektywne czynniki wpływające na nie. Liczba, skład osobowy oraz specyfika zadań zespołu controllingowego ulega elastycznym zmianom w zależności od pojawiających się problemów. Controller z zewnątrz posiada najczęściej dużą wiedzę i doświadczenie w opracowywaniu koncepcji controllingu, jednocześnie nie wywołuje on konfliktów pomiędzy kierownikami centrów odpowiedzialności. Zachowuje on przy tym obiektywizm oceny. Niemniej jednak może być on postrzegany, jako „nieproszony gość”. Korzystanie z usług outsourcingu controllingu jest typowe w okresie wdrażania controllingu w przedsiębiorstwie z czasem zadania controllera przejmują własne komórki organizacyjne.

 

W średniej wielkości przedsiębiorstwach zadania controllera realizowane są przez specjalistów umiejscowionych w działach ekonomicznych, finansowych lub rachunkowości zarządczej lub zadania controllingu spełniając kierownicy tych działów lub powoływane są wspomniane już wcześniej zespoły problemowe. Controller umiejscowiony w jednym z wyżej wymienionych działów działa podobnie jak kierownicy innych działów (produkcji, logistyki, zaopatrzenia). Zajmowanie takie pozycji umożliwia mu bliższą współpracę z innymi kierownikami.

 

W dużych przedsiębiorstwach system controllingu może być realizowany przez wieloosobowy dział controllingu podporządkowany bezpośrednio dyrektorowi przedsiębiorstwa lub poprzez umiejscowienie controllerów w poszczególnych centach odpowiedzialności, bądź przypisanie im odpowiednich funkcji według koncepcji Z. Leszczyńskiego i T. Wnuka dział controllingu powinien składać się z dwóch części: komórki rachunkowości zarządczej i komórki controllera finansowego. Komorka rachunkowości zarządczej kierowana jest przez głównego controllera kosztów, pełniącego funkcje związane z zarządzaniem kosztami przedsiębiorstwa. Jego głównym zadaniem jest koordynacja budżetów kosztów sporządzanych w przekroju centrów kosztów produkcji podstawowej, pomocniczej oraz centrów kosztów nieprodukcyjnych. Komórka controllera finansowego odpowiedzialna jest za zarządzanie kapitałem pracującym- minimalizowaniem ryzyka utraty płynności finansowej oraz maksymalizacji stopy zwrotu z aktywów przedsiębiorstwa.

 

Z badań przeprowadzonych przez firmę Doradztwo Gospodarcze DGA S.A wynika, że w polskich przedsiębiorstwach funkcje controllera sprawuje najczęściej dyrektor ds. ekonomiczno- finansowych (główny księgowy), zaledwie 25% badanych wskazuje na oddzielne stanowisko związane z pełnieniem funkcji controllingowej w przedsiębiorstwie, aż 8% nie posiada takiego stanowisk5.

Na podstawie tych badań można wnioskować, że pozycja służb controllingowych jest bardzo niska-dyrektor ds. ekonomiczno- finansowych, dział planowanie i analiz, inne stanowisko. Przesądza to nie tylko o rodzaju controllingu preferowanego w przedsiębiorstwie, ale też o wymaganiach zawodowych w stosunku do controllera. Controller najczęściej księgowy jest rejestratorem danych historycznych o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, przetwarzającym te informacje do formy akceptowalnej przez naczelne kierownictwo. Taka pozycja rzutuje na odbiór całego systemu, jako nieistotnego, drugorzędnego. Sprawnego funkcjonowanie systemu Controllingu nie gwarantuje tylko odpowiednie umiejscowienie komórki Controllingu w strukturze organizacyjnej ważne są również doświadczenie i umiejętności osób pełniących funkcję controllingową, bo odpowiedni ludzie to połowa sukcesu firmy.

 

Małgorzata Łobocka

Koło Naukowe Controllingu i Finansów

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

 

 

*tekst opracowany w oparciu o teksty źródłowe:

1. Pietrzak G., Miejsce Controllingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2002, nr 947, s. 164

2. Janczak- Strzała, Controlling w przedsiębiorstwach produkcyjnych, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 38

3. Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003, s. 45-47

4. Janczak- Strzała, Controlling w przedsiębiorstwach produkcyjnych, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 38

5. Ignaszewska E., Controller a główny księgowy, „Controlling i rachunkowość zarządcza”, Nr 11/2004 s. 20-21

6. Fjałkowska D., Controller w przedsiębiorstwie, czyli kto?!, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, Nr 3/2005, s. 26



http://www.fineus.pl/controlling-strategiczny-i-operacyjny

CONTROLLING STRATEGICZNY I OPERACYJNY – CHARAKTERYSTYKA I RÓŻNICE

Controlling strategiczny i operacyjny – charakterystyka i różnice

AGNIESZKA NOWAK

"CONTROLLING STRATEGICZNY I OPERACYJNY – CHARAKTERYSTYKA I RÓŻNICE"

 

Controlling to system, który wspomaga realizację założonych celów poprzez planowanie, koordynację i kontrolę na różnych poziomach zarządzania. Controlling jako proces pozyskiwania informacji, analizy i projektowania działań usprawniających1 wymaga zarówno ujęcia długookresowego, strategicznego, dzięki któremu przedsiębiorstwo może dążyć do realizacji swojej wizji i misji i zapewnić długotrwałą egzystencję, a także orientacji na zadania i plany realizowane w krótszym horyzoncie czasowym, stanowiące o bieżącej sytuacji firmy.

 

 

Z punktu widzenia szczebli zarządzania wyróżnia się controlling strategiczny, wspierający realizacje celów długofalowych i controlling operacyjny, obejmujący taktyczny i operacyjny poziom zarządzania2.

 

 

Charakterystyka controllingu operacyjnego

 

Controlling operacyjny to krótkookresowe sterowanie zyskiem przedsiębiorstwa odbywające się poprzez monitorowanie podstawowych wielkości ekonomicznych takich jak rentowność, wyniki czy płynność, analizę i ocenę procesów zachodzących w przedsiębiorstwie oraz sterowanie, czyli ustalanie działań korygujących. Wszystkie te czynności zorientowane są na procesy o krótkim horyzoncie czasu i osiąganie bieżących celów, wynikających z celów strategicznych. Controlling operacyjny skupia się na wykorzystaniu czynników sukcesu, określonych wcześniej przez controlling strategiczny. Zadaniem controllingu operacyjnego jest wspomaganie podejmowania decyzji krótkookresowych, co w efekcie ma prowadzić do osiągnięcia wcześniej określonych celów.

 

W procesie controllingu operacyjnego można wyróżnić poszczególne etapy. Proces ten rozpoczyna się od podziału celów operacyjnych. Cele te przyjmują formę planów, określonych ilościowo, które dzielone są na zadania przeznaczane do realizacji dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Istotne jest zachowanie spójności pomiędzy wszystkimi planami, tak by nie dopuścić do powstania sprzeczności a w efekcie nierealności planów i braku możliwości ich realizacji. Wyróżnia się trzy rodzaje koordynacji, które mają zapobiec niespójnościom planów3: - horyzontalna, obejmuje wszystkie plany na danym szczeblu zarządzania; - wertykalna, dotyczy planów na różnych szczeblach zarządzania; - czasowa, dzięki której koordynuje się plany powstałe w różnych okresach czasu na podstawie zarówno badań dotyczących przeszłości jak i badań wyprzedzających.

 

Planowanie oparte jest o jednostkowe i wielkościowe ujęcie planów, czyli budżety, które określają środki przyznane konkretnej jednostce na realizacje celów zawartych we wcześniej sformułowanych planach. Dla obszarów o stałym poziomie realizacji celów buduje się tzw. budżety stałe. Przykładem takiego obszaru jest administracja przedsiębiorstwa. Natomiast dla obszarów, w których dopuszczalne są różne poziomy realizacji celów, a więc i różne koszty oraz ich odchylenia, opracowuje się budżety elastyczne. Takimi obszarami są komórki, które wpływają bezpośrednio na wyniki przedsiębiorstwa, np. komórki produkcyjne.

 

Jednym z etapów controllingu jest kontrola, która dotyczy stopnia wykonania planowanych zadań, określenia powstałych odchyleń oraz ich przyczyn. W tym celu definiuje się konkretne mierniki, za których poziom odpowiedzialny jest kierownik danego ośrodka odpowiedzialności. Sama kontrola odbywać się będzie nie tylko gdy poziom realizacji będzie mniejszy od założonego, w takim przypadku bada się przyczyny zarówno związane z przedsiębiorstwem, jak i otoczeniem. Kontrola odbywa się także, gdy plany zostały przekroczone, ponieważ mogło nastąpić ich niedoszacowanie. Mogą istnieć również inne przyczyny takiego stanu, niezależne od kierownika ośrodka, takie jak: lepsza koniunktura na rynku, przyjęcie zbyt wysokich norm wykorzystania zasobów, w wyniku czego wystąpiły rezerwy pozwalające na zwiększenie planów w kolejnym okresie lub zmniejszenie zapotrzebowania na niezbędne zasoby, czy też polepszenie stanu i struktury zasobów, co umożliwia zwiększenie planów w danym okresie.

 

Kolejny etap – sterowanie, dokonywane jest na podstawie zidentyfikowanych błędów powstałych na etapie planowania i realizacji zadań. Istotnym krokiem jest ustalenie przyczyn występowania odchyleń, dzięki czemu można zaprojektować działania korygujące. Ważne jest ustalenie odpowiedzialności za powstałe odchylenia, co będzie podstawą do przyznania bądź nieprzyznania premii kierownikowi. Analizowane wielkości mogły zmniejszyć się lub wzrosnąć dlatego, że zmieniły się tendencje na rynku, np. w wyniku spadku cen materiałów jednostkowy koszt produktu zmniejszył się, jednak nie jest to zasługa kierownika. Podobnie może być w przypadku wzrostu sprzedaży, co samo w sobie nie jest podstawą do premiowania kierownika centrum odpowiedzialnego za zyski, ponieważ w firmach konkurencyjnych wzrost mógł być kilkakrotnie wyższy w wyniku wzrostu popytu. Poza analizą przyczyn odchyleń należy określić granice odchyleń wskaźników będących podstawą oceny centrum. Odchylenia wykraczające poza określoną wielkość mogą bowiem wymagać podejmowania decyzji na wyższych szczeblach. Opracowane działania sterujące mają służyć wykorzystaniu pozytywnych i likwidacji negatywnych odchyleń i powinny być opracowywane wspólnie z zainteresowanymi kierownikami czy też pracownikami4. Ostatnim etapem controllingu operacyjnego jest nadzór i kontrola nad realizacją ustalonych działań, która ma charakter ciągły. Stały nadzór, analiza i ocena działalności powinna obejmować całe przedsiębiorstwo i z wyprzedzeniem informować o potrzebie podjęcia kroków niezbędnych do realizacji wyznaczonych celów.

 

 

Charakterystyka controllingu strategicznego

 

Realizację celów długookresowych wspiera controlling strategiczny. W związku z tym, że jego horyzont czasowy jest nieograniczony, jego obszar zainteresowania wykracza poza analizę kosztów i wyników w krótkich okresach. Zamiast tego zajmuje się wspieraniem naczelnego kierownictwa w  poszukiwaniu i wykorzystaniu szans i możliwości dla osiągnięcia długotrwałych korzyści ekonomicznych i finansowych oraz rozwoju przedsiębiorstwa poprzez dostosowanie się do zmieniających się warunków otoczenia.

 

Dlatego też dla controllingu strategicznego istotne jest zdobywanie informacji dotyczących otoczenia przedsiębiorstwa, w tym: konkurencji, rynku, branży, klientów, technologii, które wspomagają decyzje kierownictwa. Poza analizą otoczenia dokonuje się również analizy samego przedsiębiorstwa w celu określenia silnych i słabych stron. Zadaniem controllera jest dostarczanie istotnych i adekwatnych danych dla potrzeb informacyjnych kierowników wszystkich szczebli, które będą wspomagać podejmowanie decyzji kierowników liniowych5. W odróżnieniu od planowania strategicznego, w controllingu zazwyczaj stosuje się zdecentralizowane podejście do tworzenia planów, to znaczy, że plany powstają na niższych szczeblach zarządzania, co zwiększa możliwości sterowania i kontroli ich wykonania6.

 

W controllingu strategicznym nie zaniedbuje się analizy kosztów, jednak stosowane jest tu podejście globalne, a nie jak w controllingu operacyjnym – bardzo szczegółowe. Podkreśla się znaczenie czasu jako czynnika powodującego powstawanie kosztów, przykładowo, gdy przedsiębiorstwo reaguje na zmiany wolniej niż konkurencja koszty rosną a gdy skraca się czas poszczególnych procesów istnieje możliwość ich oszczędności. Analizując koszty dąży się do określenia czynników ich powstawania, tzw. cost drivers, co pozwala ustalić obszary, w których firma może budować swoją przewagę kosztową nad konkurencją. Przy ustalaniu cen dla nowych produktów przedsiębiorstwo może posłużyć się analizą kosztów docelowych, tzw. target costing planowanie kosztów opiera się w tym przypadku na cenie produktu ustalonej w wyniku badań rynkowych. Pozwala to na określenie wielkości kosztów już we wczesnym etapie konstrukcji i rozwoju produktu7.

 

W związku z długim horyzontem czasowym controllingu strategicznego istotna jest analiza długofalowych celów przedsiębiorstwa z nastawieniem na ich realność i ewentualna ich weryfikacja. Cele długookresowe wymagają stałego nadzoru i kontroli, dlatego też ważny jest ich odpowiedni podział na etapy realizacji. Ponadto zadaniem controllingu strategicznego jest prowadzenie stałej kontroli, która umożliwić ma wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń związanych z realizacją celów na poszczególnych etapach8. Przedmiotem kontroli strategicznej są przede wszystkim dane jakościowe, takie jak struktura potrzeb odbiorców czy działania konkurencji. Elementami strategicznej kontroli są: kontrola założeń, realizacji strategii i strategiczne nadzorowanie. Kontrola założeń zajmuje się porównaniem przyjętych założeń z wartościami rzeczywistymi. Największe znaczenie mają założenia istotne lub te, które zostały oparte na niepewnych prognozach. Kontrola realizacji strategii to analiza wcześniej wyznaczonych etapów osiągania celów, np. konkretnych wartości. Strategiczny nadzór nie odnosi się do żadnych konkretnych wielkości i ma na celu dostrzeżenie pominiętych lub błędnie określonych zdarzeń krytycznych, które zagroziłyby realizacji celów.

 

 

Na podstawie dokonanych analiz odchyleń, zadaniem controllingu strategicznego jest opracowanie działań dostosowawczych polegających na korekcie celów strategicznych. Przedsiębiorstwo, aby zapewnić sobie długotrwałą egzystencję musi stale reagować na zmiany w otoczeniu. Aby nadzór nad realizacją strategii firmy przebiegał poprawnie potrzebna jest koordynacja i sprzężenie z controllingiem operacyjnym9.

 

 

Różnice pomiędzy controllingiem strategicznym i operacyjnym

 

 

Na podstawie analizy literatury wyłaniają się obszary różnicujące controlling operacyjny i strategiczny. Czynnikami, które różnią te dwa rodzaje controllingu są przede wszystkim czas i waga podejmowanych decyzji. Podczas gdy controlling operacyjny skupia się na analizie krótko- i średniookresowej, obejmującej okresy miesięczne, kwartalne i roczne, controlling strategiczny funkcjonuje w długim, wręcz nieograniczonym horyzoncie czasowym w związku z celami, które ma realizować. Są nimi zapewnienie rozwoju i długotrwałych zysków, podczas gdy controlling operacyjny skupia się na celach krótkookresowych dotyczących bieżących wyników, płynności czy rentowności. W związku z tym, controlling operacyjny zorientowany jest przede wszystkim na wykorzystanie obecnie posiadanych zasobów oraz usprawnienie wewnętrznych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, natomiast controlling strategiczny musi uwzględniać wszelkie uwarunkowania i zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, dostosowywać cele i działalność przedsiębiorstwa do tego otoczenia i poszukiwać nowych zasobów aby stale zwiększać konkurencyjność firmy i nadążyć za zmianami technologii.

 

Przy podejmowaniu decyzji strategicznych rozpatruje się globalne aspekty dotyczące zarówno wnętrza przedsiębiorstwa jak i jego otoczenia, czyli cztery wymiary analizy SWOT: szanse, zagrożenia, silne i słabe strony. Natomiast decyzje krótkookresowe, podejmowane w ramach controllingu strategicznego, opierają się przede wszystkim o analizę takich wielkości jak przychody, nakłady, koszty, wydajność czy zyskowność oraz ich relacje. Kolejnym elementem różnicującym wymienione rodzaje controllingu jest podejście do określania celów i analizy problemów. W związku z bardzo szczegółową analizą danych, controlling operacyjny wymaga ilościowego określenia celów i bardzo precyzyjnych danych potrzebnych do analizy i szybkiego reagowania poprzez podejmowanie działań korygujących. Cele i zadania controllingu strategicznego są określane w większym stopniu jakościowo niż ilościowo, podobnie ogólne jest spojrzenie na problemy10. Na płaszczyźnie operacyjnej realizacja budżetów i analiza odchyleń ma charakter retrospektywny a wymiar prognozowania jest krótkookresowy. Na poziomie strategicznym badania mają charakter zarówno retrospektywny, kontrolujący implementację strategii, jak i prospektywny, zorientowany na przyszłość. Porównuje się bowiem działania zaplanowane z poziomem ich realizacji, ale również analizuje się zgodność wyznaczonych celów z prognozami i scenariuszami długookresowymi11. Również pozycja controllera jest różna w zależności od poziomu controllingu. Podczas formułowania i korygowania celów strategicznych musi on ściśle współpracować z pracownikami na innych stanowiskach, przede wszystkim kierownikami centrów odpowiedzialności, zaś nadzorując realizację planów operacyjnych ma on większą autonomie w działaniu12. Wymienione rodzaje controllingu odróżniają także narzędzia zarządzania. Controlling strategiczny opiera swoje analizy o m.in. Balanced Scorecard, analizy portfelowe, technikę scenariuszy, analizę SWOT, metody prognozowania czy systemy wczesnego ostrzegania, gdyż generować powinien zarówno informacje o przedsiębiorstwie i otoczeniu dotyczące przeszłości i teraźniejszości ale powinien również przewidywać sytuacje i zmiany mogące zajść w przyszłości, by kierownictwo mogło podjąć odpowiednie działania korygujące. Narzędzia controllingu operacyjnego dostarczają ilościowych i dużo bardziej precyzyjnych informacji na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa i czerpią przede wszystkim z rachunkowości zarządczej (rachunek kosztów zmiennych, wielostopniowy i wielosegmentowy rachunek marż pokrycia kosztów stałych) oraz z analizy finansowej (analiza progu rentowności, analiza wskaźnikowa, rentowność itd.)13.

 

 

Zakończenie

 

 

Pomimo różnic, controllingu operacyjnego od strategicznego nie można wyraźnie i jednoznacznie oddzielić, ponieważ w dużym stopniu zachodzą one na siebie i uzupełniają się. Czytelne powiązania pomiędzy controllingiem strategicznym i operacyjnym ujawniają się przykładowo na etapie planowania, gdzie szczegółowe cele i zadania operacyjne powstają w wyniku dezagregacji celów strategicznych sformułowanych przy wsparciu controllingu strategicznego. W niektórych przypadkach oddzielenie controllingu strategicznego od operacyjnego jest bardzo trudne, np. w mniejszych przedsiębiorstwach, gdzie horyzont czasowy decyzji strategicznych może wynosić rok czy dwa lata i mieścić się w tym zazwyczaj zarezerwowanym dla controllingu operacyjnego. Nie ma więc sztywnej granicy między strategicznym i operacyjnym wymiarem controllingu, a jeden istnieje aby drugi mógł lepiej spełniać swoją rolę i odwrotnie.

 

 

Bibliografia:

Cabała P., Relacje między controllingiem strategicznym a operacyjnym, Zeszyty naukowe AE w Krakowie, nr 700, Kraków 2006:

1Cabała P., Relacje między controllingiem strategicznym a operacyjnym, Zeszyty naukowe AE w Krakowie, nr 700, Kraków 2006, s. 133

11Cabała P., Relacje między controllingiem strategicznym a operacyjnym, Zeszyty naukowe AE w Krakowie, nr 700, Kraków 2006, s. 140 Goliszewski J., Controlling strategiczny, „Przegląd Organizacji”, nr 6, 1991, str. 26-27

7Goliszewski J., Controlling strategiczny, „Przegląd Organizacji”, nr 6, 1991, s. 26 9Goliszewski J., Controlling strategiczny, „Przegląd Organizacji”, nr 6, 1991, s. 27

Nowosielski S., Controlling w literaturze i praktyce, „Przegląd Organizacji”, nr 12, 1998 str. 33-36

13Nowosielski S., Controlling w literaturze i praktyce, „Przegląd Organizacji”, nr 12, 1998 s. 35

Sekuła Z., Controlling operatywny, „Przegląd Organizacji”, nr 10, 1998, str. 32-36

3Sekuła Z., Controlling operatywny, „Przegląd Organizacji”, nr 10, 1998, s. 34

M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003

2 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 51

6M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 54

8M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 54

10M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 57

12M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 57

Wierzbicki K., Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3, 1994, str. 11-12

5Wierzbicki K., Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3, 1994, s. 1

4Ibid., s. 34-35

 Agnieszka Nowak Naukowe

Koło Controllingu i Finansów Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie



http://www.fineus.pl/balanced-scorecard

BALANCED SCORECARD – JAK NIE ZBOCZYĆ Z WYZNACZONEGO KURSU

Balanced Scorecard – jak nie zboczyć z wyznaczonego kursu

MAGDALENA MOTYL

"BALANCED SCORECARD – JAK NIE ZBOCZYĆ Z WYZNACZONEGO KURSU"

 

Wstęp

Istota prowadzenia działalności gospodarczej od lat stanowi przedmiot badań szerokiego grona ekonomistów. Efektami ich prac są różne, mniej lub bardziej do siebie zbliżone, koncepcje, które próbują odpowiedzieć na pytanie: jaki powinien być cel funkcjonowania przedsiębiorstwa? Jednak zawsze, pomimo odmienności w podejściu do omawianego zagadnienia, odpowiedź udzielona na to pytanie, może zostać (bezpośrednio lub poprzez szereg wiążących się ze sobą czynników) sprowadzona do stwierdzenia: przedsiębiorstwo działa po to, aby pomnażać zainwestowany przez akcjonariuszy kapitał. Tak zdefiniowany cel pociąga za sobą jednak kolejne pytania. Co zrobić, by zainwestowany kapitał przyniósł oczekiwaną stopę zwrotu? Jaka strategia będzie, przy uwzględnieniu specyfiki przedsiębiorstwa i rynku, najodpowiedniejsza? I wreszcie jak sprawdzić, czy przedsiębiorstwo zmierza w wyznaczonym przez siebie kierunku? Koncepcji dotyczących oceny realizacji wdrożonej strategii jest wiele. W niniejszym artykule zostanie omówiona najszerzej stosowana i wciąż ciesząca się niesłabnącą popularnością wśród kadry zarządzającej – zrównoważona karta wyników.

 

O strategii słów kilka

„Przedsiębiorstwo bez wyraźnie,

oznaczonego celu przypomina statek,

który wyruszył w daleki rejs, nie wiedząc

dokąd zmierza”.1

 

Strategia należy do kluczowych pojęć nauki o zarządzaniu. Jednak pomimo swojego znaczenia i częstego używania, termin ten nie doczekał się i zapewne nigdy nie doczeka swojej jednolitej definicji. Przyczyna trudności w stworzeniu jednoznacznej interpretacji terminu „strategia” wiąże się z dużym subiektywizmem autorów. Każdy teoretyk bądź praktyk definiuje ją bowiem na podstawie swoich własnych doświadczeń, akcentując przy tym różne aspekty tego zagadnienia.2

Jednak pomimo różnego podejścia do definiowania strategii, we wszystkich interpretacjach można zauważyć pewne wspólne elementy. Każda strategia:3

- jest ściśle związana z misją firmy,

- określa, na podstawie aktualnej oceny sytuacji, jakie miejsce i pozycje chce przedsiębiorstwo osiągnąć w przyszłości,

- wskazuje sposoby i środki służące realizacji tych zamierzeń,

- wyznacza osoby/zespoły odpowiedzialne za ich realizację.

 

Upraszczając można powiedzieć, że strategia jest zapisem celów firmy oraz planów ich osiągnięcia. Warto przy tym pamiętać, że każdy cel, jaki wyznacza sobie przedsiębiorstwo, powinien wiązać się ściśle z zaspokajaniem określonych potrzeb, które umożliwią mu pełnienie jego funkcji.4

 

Proces budowy strategii ma charakter ciągły, bowiem warunki, na podstawie których opracowujemy strategię, ewoluują w czasie. Nieustannie zmieniająca się rzeczywistość zmusza kadrę zarządzającą do ciągłego monitorowania i czujnego śledzenia zmian w otoczeniu, a także do odpowiedniego reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia. W obliczu niepewnych warunków zewnętrznych często okazuje się, że decyzje menadżerów dotyczące operacyjnej działalności przedsiębiorstwa, odbiegają daleko od postulatów zawartych w strategii. W takiej sytuacji kluczową kwestią stało się opracowanie skutecznej metody pomiaru stopnia realizacji strategii, obrazującej zgodność działań firmy w kontekście wymogów stawianych przez rynek.

 

W literaturze przełomu lat 80 i 90-tych XX wieku pojawiło się wiele propozycji strategicznych systemów pomiaru dokonań przedsiębiorstw. Jedną z tych metod jest Balanced Scorecard (Zrównoważona Karta Wyników), szerzej omówiona w dalszej części artykułu.

 

Balanced Scorecard – co zrobić, by nie zbłądzić

 

Strategiczna (zrównoważona) karta wyników – Balanced Scorecard, jest obecnie jednym z najpopularniejszych narzędzi służących do stałego monitorowania działalności firmy. W polskiej literaturze funkcjonuje wiele komplementarnych nazw opisujących tą metodę, dlatego też możemy spotkać się z terminami takimi, jak: Zrównoważony Zestaw Wskaźników, Zrównoważony Arkusz Ocen, Kompleksowa Karta Wyników, czy też Zrównoważona Sprawozdawczość.5

 

Historia Balanced Scorecard sięga końca lat osiemdziesiątych ubiegłego stulecia. Wtedy to ojcowie Karty, David Norton (ówczesny CEO Instytutu Nolan Norton, będącego jednostką badawczą doradczej firmy KPMG) oraz Rober Kaplan (konsultant akademicki), podjęli się badań nad sposobami oceny efektywności organizacji. Wyniki ich wieloletnich prac, zostały zebrane i na początku 1992 roku ukazała się pierwsza, szeroko dostępna publikacja na ten temat, w amerykańskim wydaniu Harvard Business Review.6

Innowacyjne podejście do mierzenia strategii zostało bardzo ciepło przyjęte zarówno przez teoretyków, jak i praktyków. Koncepcja Karty szybko trafiła do wielu firm, a jej skuteczność zaczęła napędzać coraz większe zainteresowanie tą nowatorską metodą. Jak wskazują wyniki badań przeprowadzonych na początku 2003 roku przez KPMG oraz ConQuest Consulting na próbie 50 spośród 500 największych przedsiębiorstw (według listy opracowanej przez dziennik Rzeczpospolita), 36,4% spośród nich stosuje Balanced Scorecard lub jej elementy.7 W Stanach Zjednoczonych, Europie Zachodniej i Japonii popularność Karty jest jeszcze większa. Szacuje się, że około połowa z 1000 największych przedsiębiorstw według magazynu Fortune stosuje Balanced Scorecard (badania przeprowadzone przez amerykańska firme konsultingową Bain & Company).8 W Europie Zachodniej wskaźnik ten kształtuje się na poziomie 40-45%. W ciągu blisko 20 letniej historii Karta otrzymała wiele prestiżowych wyróżnień, m.in. została uznana przez magazyn Harvard Business Review za jedną z 10 najważniejszych koncepcji zarządzania XX wieku.

 


Cztery perspektywy funkcjonowania firmy

Logika budowy i stosowania Zrównoważonej Karty Wyników jest bardzo przejrzysta. W szablonowym ujęciu, firma zostaje opisana za pomocą czterech, wzajemnie ze sobą powiązanych, perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Każda z tych perspektyw uszczegóławiana jest o cele z nią związane, te natomiast, opisane są różnego rodzaju wskaźnikami i miernikami, które pozwalają je mierzyć. Należy jednak pamiętać, że jest to ujęcie książkowe i nie musi być traktowane jako wymóg konieczny do prawidłowego funkcjonowania Karty. W zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa, rynku, na jakim firma funkcjonuje, czy tez innych kryteriów, które mogą mieć wpływ na dobór perspektyw, obszarów może być mniej lub więcej – pozostaje to do indywidualnej oceny osób, które zajmują się konstrukcja BSC dla konkretnej organizacji.

 

Każda perspektywa wyznacza pewne kryteria oceny, zmuszając menadżerów do spojrzenia na zarządzane przez nich przedsiębiorstwo z różnych punktów obserwacyjnych. Jest to w pewien sposób rewolucyjne podejście do zarządzania strategicznego, gdyż do końca lat osiemdziesiątych w teorii zarządzania dominowały finansowe mierniki oceny efektywności. Było to oczywiście nierozsądne podejście do zagadnienia rozwoju firmy. Finansowe kryteria, mimo, że w sposób najbardziej czytelny opisują sytuację firmy w danym okresie czasu, niewiele mówią na temat przyszłości. Powodują ponadto, że osoby odpowiedzialne za realizację długookresowego wzrostu, skupiają się przede wszystkim na bieżącej działalności przedsiębiorstwa, generując na przykład coraz większe nadwyżki finansowe, bo to one potem będą brane pod uwagę przy ocenie przez wyższe szczeble zarządzania, zapominając przy tym o tak ważnych w dzisiejszych czasach inwestycjach. Firma skupiona na teraźniejszości bardzo szybko przestaje odpowiadać na potrzeby klientów. Sprzedaż zaczyna drastycznie maleć, a zmniejszające się udziały w rynku stanowią w linii prostej drogę do autodestrukcji. Punktem wyjścia, podczas tworzenia koncepcji Zrównoważonej Karty Dokonań, było zatem takie spojrzenie na firmę, które umożliwia kompleksową ocenę wszystkiego, co dla długofalowego wzrostu może być istotne. Uznając jednocześnie, że finanse, to tylko jeden z możliwych punktów odniesienia – ani nie najważniejszy, ani nie najmniej istotny.

R. Kaplan i D. Norton przystępując do badań nad mierzeniem efektywności organizacji przebadali na początku lat 90’ ponad 200 amerykańskich przedsiębiorstw. Zastanawiając się nad czynnikami, które determinują dobre bądź złe prosperowanie firmy, stworzyli swoisty łańcuch powiązanych ze sobą czynników, znany w dzisiejszej nauce jako „teoria Z”. Wyjaśnia ona sposób funkcjonowania Karty, a także udowadnia słuszność podejścia autorów do mierzenia efektywności.  

 

Jeżeli głównym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa jest pomnażanie kapitału akcjonariuszy, co może zostać osiągnięte tylko poprzez stabilny wzrost, należy zastanowić się, jakie czynniki należy uwzględnić, by ów rozwój osiągnąć. Zaczynamy zatem od założenia, że chcemy, aby wzrost firmy przełożył się na finanse (będzie to nasza perspektywa finansowa). Co zrobić, by firma pomnażała zyski? Musi sprzedać swoje produkty/usługi, a żeby to osiągnąć należy trafić w gusta konsumentów, dostarczając im to, czego w danym momencie oczekują. Wkraczamy zatem w perspektywę klientów i ciągniemy nasze rozważania dalej. Satysfakcja klientów jest rzeczą niebywale cenną i biorąc pod uwagę brutalne reguły rządzące wolnym rynkiem należy jak nigdy skupić się na tym, by klient był zadowolony i przy kolejnych zakupach do nas wrócił. Załóżmy, że przy wyborze konsumenci kierują się ceną, jakością lub kombinacją tych obu. Musimy zatem działać tak, by kolokwialnie mówiąc „wpasować się” w te oczekiwania, podejmując decyzję skupiać się na kliencie, a nie na naszych zyskach. Kierujemy zatem nasze procesy tak, żeby na przykład minimalizować koszty lub poprawić jakość. Będzie to nasza perspektywa procesów. Jednak jednorazowe inicjatywy nie przyniosą w dłuższej perspektywie skutków. Ważny jest ciągły, stabilny rozwój, bo tylko on pozwoli nam przetrwać na zdominowanych przez konkurencje rynkach – uwidacznia się w tym miejscu perspektywa wiedzy i rozwoju.

Rozwijając zatem drogą przyczynowo-skutkową ideę „długofalowego wzrostu” dochodzimy do wniosku, że fundamentalne znaczenie dla każdej organizacji będzie miała jej zdolność do rozwijania się. Jest to być może truizm, niestety dla wielu menadżerów nie aż tak oczywisty, jak mogłoby się wydawać. Świadczy o tym pewnego rodzaju „krótkowzroczność” kadry zarządzającej obserwowana tak często w prasie i telewizji, a ilustruje ją wiele spektakularnych upadków dużych firm i koncernów. Obecny kryzys może być tego doskonałym przykładem.

 

Mamy zatem ustalone 4 perspektywy, dające się bez większych problemów dopasować do niemal każdego przedsiębiorstwa. Kolejnym krokiem jest ustalenie, co dokładnie chcemy oceniać w poszczególnych obszarach i jak to mierzyć. Zadanie to wymaga dużej wiedzy na temat samego przedsiębiorstwa, jego procesów wewnętrznych, struktury etc., jak i sytuacji panującej na zewnątrz – w otoczeniu bliższym jak i dalszym. Dla jednego przedsiębiorstwa, mającego stabilną sytuację finansową, w perspektywie finansowej dominującym celem będzie zadowolenie inwestorów. Dla innego natomiast, dopiero wkraczającego na rynek i borykającego się z niedoborem gotówki, celem nadrzędnym będzie utrzymanie dodatnich przepływów pieniężnych. Takie kryteria uszczegóławiające poszczególne perspektywy nazywane są kluczowymi czynnikami sukcesu. Pozwalają one wyznaczyć kierunki działania przedsiębiorstwa i wskazać, co w danym etapie jego rozwoju jest najistotniejsze.  

 

W momencie, gdy wyznaczyliśmy już cele do jakich chcielibyśmy w poszczególnych perspektywach dążyć, pozostało nam zastanowić się, w jaki sposób mierzyć ich realizacje. Każdy cel może być oceniany pod różnym kątem, różnymi narzędziami i technikami. Wspomniana wyżej „Satysfakcja udziałowców” może być oceniania jako stopa wzrostu dywidend, stopa zwrotu z kapitału własnego, stopa zwrotu z kapitału zainwestowanego ogółem itd. Mierników może być wiele, dlatego bardzo ważny jest ich odpowiedni dobór. Istotne jest by stosowane wskaźniki dobrze oddawały charakter zjawiska i w pełni pozwalały go mierzyć. Do mierzenia jednego czynnika sukcesu można użyć kilku mierników, jednak trzeba uważać, by mierniki te nie oceniały tych samych obszarów w ten sam sposób. Jeżeli np. analizujemy kształtowanie się kosztów zmiennych jednostkowych oraz kosztów stałych jednostkowych nie ma potrzeby analizowania dodatkowo kosztów całkowitych jednostkowych, gdyż te będą bezpośrednio wynikać z poddanych wcześniej ocenie kosztów zmiennych i stałych. Ponadto zbyt duża liczba mierników nie jest korzystna także z wielu innych powodów. Wyliczanie poszczególnych wskaźników będzie wymagało wcześniejszego zebrania informacji, selekcji, przetworzenia etc. To pochłania nie tylko czas, ale i pieniądze. Warto także pamiętać, że im więcej rzeczy analizujemy, tym mniej czytelne stają się nasze analizy, a przygotowane raporty tracą na przejrzystości i łatwo pominąć w nich istotne dla nas kwestie.  

 

Każdy miernik wymaga ponadto głębokiej analizy mającej na celu ustalenie, jakie wartości w danym obszarze będą dla naszego przedsiębiorstwa optymalne. Sam wskaźnik nie pozwoli nam ocenić zjawiska, jeśli nie określimy, jakiej wielkości są dla nas docelowe. Jeśli zatem zakładamy, że ważnym dla nas obszarem jest satysfakcja klienta, i do mierzenia jej chcemy użyć procentowego udziału reklamacji do ogólnej liczby zrobionych zakupów w naszym sklepie, musimy założyć sobie, że np. w ciągu roku chcemy, aby wartość ta zmalała z 10% do 5%. Przy określaniu wartości docelowych dla mierników używanych w Balanced Scorecard warto zwrócić uwagę na stosunkowo często popełniany błąd. Wielokrotnie powtarzanym „grzechem” menadżerów i planistów jest „zapożyczanie” wartości „wzorcowych” z podręczników i prasy fachowej. Dotyczy to w szczególności wskaźników związanych z płynnością, rentownością itd. Wiele osób zapomina albo nie zdaje sobie sprawy, że bardzo często podawane w książkach przedziały mogą mieć zastosowanie w przedsiębiorstwie X i Y, natomiast w przedsiębiorstwie Z przybiorą zupełnie inne wartości i nie będzie to objaw niczego złego. Warto pamiętać, że wiele różnych modelowych wartości wskaźników powstało poprzez powielenie przykładów zaczerpniętych z innych publikacji, pomijając szereg założeń i nie informując czytelnika, że dana wartość może być uznana za optymalną, ale jedynie dla przedsiębiorstw z np. konkretnej branży.

 

Postulowane wartości mierników powinny być zatem w każdym przypadku ustalane konkretnie dla danego przedsiębiorstwa. Szacowanie wartości poszczególnych wskaźników, jakie firma chciałaby i może osiągnąć, to zadanie bardzo trudne i wymagające dużych nakładów czasu. Pomocne tu mogą być nie tylko dane wewnętrzne, ale również (a może przede wszystkim) informacje płynące z rynku. Jako źródła danych można wykorzystać np. prasę branżową, czy też skorzystać z pomocy ekspertów. Ważnym punktem odniesienia mogą być także bezpośredni konkurenci lub inne podmioty, które w pewnych dziedzinach mogą stanowić dla nas wzór do naśladowania (benchmarki).  

 

Zakończenie

Swoboda gospodarcza, wpisująca się niemal naturalnie w definicję „wolnego rynku”, to dla wielu przedsiębiorców nieustannie odczuwana presja ze strony konkurentów. Ciągle zmieniająca się otoczenie, nowe konkurencyjne podmioty oraz nowe możliwości na obecnych i wschodzących rynkach – wszystko to zmusza kadry zarządzające do nieustannego monitorowania otoczenia i analizowania wszystkiego, co może mieć wpływ na funkcjonowanie ich przedsiębiorstwa. Walka o przetrwanie w burzliwym otoczeniu wymaga wielokrotnie przeformułowania celów strategicznych i szybkiego reagowania na zmieniającą się rzeczywistość. Nie jest to zadanie łatwe, ale też niemożliwe do zrealizowania. Najważniejszą rzeczą pozostaje wiedzieć, dokąd chce się iść i zrobić pierwszy krok. Kiedy jednak wiemy, że droga przed nami będzie długa i mozolna, warto zabrać ze sobą na wszelki wypadek mapę i kompas. A jak wskazuje doświadczenie, najskuteczniejszą mapą i kompasem, w przypadku implementacji strategii, jest Zrównoważona Karta Wyników.  

 

 

 

Bibliografia:

1Polowczyk J, Skuteczne strategie biznesowe. Praktyka i teoria., Wydawnictwo Wyższej Szkoly Bankowej w Poznaniu, Poznań 2008, s. 38

2Berliński L. Penc-Pietrzak I., Inżynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2004, s.17

3Lenkiewicz S., Metody oceny strategii firmy, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, nr 9, 2005, s. 65

4Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K., Zarządzanie strategiczne, Difin, Warszawa 2008, s. 66

5Łebkowski Radosław, Balanced Scorecard, http://www.magazynit.pl/business-intelligence/balanced-scorecard.html

6Brief History of the Balanced Scorecard , http://www.kcg.com.sg/balancedscorecardhistory.aspx

7Brzozowski A., Wprowadzenie do Balanced Scorecard, pdf, Warszawa 2003, www.benten.com

8Conn, H, Doing the math, finding the path, http://www.hrvoice.org/story.aspx?&storyid=5426&issueid=690

9Świderska G. K., Rola Balanced Scorecard w identyfikacji i pomiarze najlepszych praktyk biznesowych – przyczynek do dyskusji., pdf, s. 6

 

Berliński L. Penc-Pietrzak I., Inżynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2004

Brzozowski A., Wprowadzenie do Balanced Scorecard, pdf, Warszawa 2003, www.benten.com

Conn, H, Doing the math, finding the path, http://www.hrvoice.org/story.aspx?&storyid=5426&issueid=690

Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K., Zarządzanie strategiczne, Difin, Warszawa 2008

Lenkiewicz S., Metody oceny strategii firmy, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, nr 9, 2005

Łebkowski Radosław, Balanced Scorecard, http://www.magazynit.pl/business-intelligence/balanced-scorecard.html

Polowczyk J, Skuteczne strategie biznesowe. Praktyka i teoria., Wydawnictwo Wyższej Szkoly Bankowej w Poznaniu, Poznań 2008

Świderska G. K., Rola Balanced Scorecard w identyfikacji i pomiarze najlepszych praktyk biznesowych – przyczynek do dyskusji., pdf

Urbanowska-Sojlik E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007

Brief History of the Balanced Scorecard, http://www.kcg.com.sg/balancedscorecardhistory.aspx

 

Magdalena Motyl Koło

Naukowe controllignu i Finansów Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie



http://www.fineus.pl/controlling-w-zarzadzaniu-wartoscia-przedsiebiorstwa

CONTROLLING W ZARZĄDZANIU WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA

Controlling w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa

MAŁGORZATA ŁOBOCKA

"CONTROLLING W ZARZĄDZANIU WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA"

 

Controlling, jako zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem w ostatnich latach stał się narzędziem wspomagającym decyzje menedżerskie w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa począwszy od produkcji, finansów poprzez marketing, logistykę, badania i rozwój a kończąc na zarządzaniu personelem, administracji czy ekologii. Można więc stwierdzić, że jest on uniwersalnym narzędziem zarządzania w przedsiębiorstwie. Wykorzystanie controllingu, jako narzędzia wspomagającego zarządzanie może zwiększyć bezpieczeństwo funkcjonowania przedsiębiorstwa w trudnych warunkach zewnętrznych i wewnętrznych. Umiejętne posługiwanie się systemem controllingu powinno przyczynić się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Dlatego coraz bardziej popularne staje się wykorzystanie controllingu w obszarze tworzenia wartości przedsiębiorstwa.

 

Controlling w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa może spełniać dwie podstawowe funkcje:

Wspomagać zabezpieczenie wartości w krótkim okresie czasu

Wspomagać kreowanie wartości w długim okresie czasu

 

Odpowiednie zabezpieczenie wartości przedsiębiorstwa w krótkim okresie czasu wpływa na jej tworzenie w przyszłości. Bardzo złożone i trudne warunki zewnętrzne i wewnętrzne mogą zakłócić proces tworzenia wartości w przedsiębiorstwie i to właśnie controlling jest jednym z dostępnych narzędzi zabezpieczającym i pomagającym kreować wartość w przedsiębiorstwie. Jest wiele czynników uniemożliwiających w stopniu znacznym lub całkowitym kreowanie wartości przedsiębiorstwa, najogólniej możemy do nich zaliczyć:

 

A. Czynniki zewnętrzne dotyczące zachowania się otoczenia:

Stan polityczny

Stan ekonomiczny

Stan demograficzny

Działania ekonomiczne np. konkurencja

Rozwój naukowo- techniczny

 

B. Czynniki wewnętrzne:

Udział w rynku

Sposób funkcjonowania (struktura organizacyjna, prawna)

 

Coraz bardziej powszechne staje się podejście do systemu zarządzania zorientowanego na wzrost wartości firmy dla akcjonariuszy, właścicieli. Dlatego też wymaga się od systemu controllingu zorientowanego na tworzenie wartości, aby stale pomnażał bogactwo właścicieli przedsiębiorstwa, jego akcjonariuszy, ale również klientów, pracowników i partnerów przedsiębiorstwa.1

 

Do czynników wpływających na wzrost wartości przedsiębiorstwa możemy zaliczyć:

Możliwość wejścia na nowe rynki lub opanowanie nowych segmentów rynku;

Realizacja optymalnej strategii sprzedaży;

Realizacja optymalnej strategii finansowej;

Regularnie i efektywne nakłady na badania i rozwój;

Promocja marki;

Dbanie o kulturę firmy;

Dbanie o relacje z klientami;2

 

Proces Controllingu w zrządzaniu wartością.

Controlling zorientowany na tworzenie wartości firmy powinien wspierać kierownictwo w osiągnięciu jego najważniejszego celu, jakim jest pomnażanie majątku właścicieli. Proces controllingu kreowania wartości firmy jest procesem wieloetapowym, jest ponadto procesem ewolucyjnym a jego wdrażanie powinno być dostosowane do możliwości przedsiębiorstwa.

 

S. Marciniak proponuje następujący łańcuch działań w procesie controllingu zarządzania wartością:

Rozpoznanie wnętrza przedsiębiorstwa;

Rozpoznanie zachowań otoczenia przedsiębiorstwa;

Identyfikacja czynników warunkujących wartość i określenie ich poziomu;

Identyfikacja czynników warunkujących wartość odchyleń;

Proces monitorowania; Analiza wyników;

Ocena wyników;

Podjęcie decyzji uwzględniających kreowanie wartości:

a. Aktualizacja;

b. Zmiana wartości czynników;

c. Zmiana czynników;

 

Pierwsze siedem etapów realizowanych jest na szczeblu analitycznym natomiast etap ósmy jest etapem decyzyjnym. Znając proces działania controllingu tworzenia wartości należy zastanowić się nad czynnikami wpływającymi na skuteczne i efektywne funkcjonowanie controllingu zorientowanego na kreowanie wartości przedsiębiorstwa.

 

Efektywne funkcjonowanie controllingu w zarządzaniu wartością uzależnione jest od takich elementów jak:

Określenia ogólnej idei controllingu;

Określenia uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych wyboru mierników;

Określenia uwarunkowań wpływających na wielkość dopuszczalnych odchyleń wskaźników;

Zabezpieczenie organizacyjno- techniczne procesów rozpoznawania, monitorowania, identyfikacji, analizy i oceny;

Zbudowanie procedur controllingowych;

 

Idea funkcjonowania controllingu w obszarze zarządzania wartością ma charakter uniwersalny i podobnie jak w innych obszarach działalności ma poprawić funkcjonowanie danego obszaru czy całego przedsiębiorstwa. Skuteczna realizacja procesu controllingu w zarządzaniu wartością w dużej mierze zależy od:

 

A. Uwarunkowań wewnętrznych tj.:

a. Sposobu organizacji podmiotu;

b. Metody zarządzania jednostką gospodarczą;

c. Rodzaj, termin i oczekiwany stan realizowanych celów i strategii;

d. Charakterystyka ekonomiczna, organizacyjna, techniczna, ekologiczna podmiotu;

e. Możliwości rynkowe

 

B. Uwarunkowań zewnętrznych tj.:

a. Sytuacja gospodarcza;

b. Stan rynku;

c. Powiązania własnościowe, organizacyjne;

d. Istniejące i funkcjonujące strategie konkurentów;

e. Rozwój techniczny i technologiczny otoczenia;

f. Infrastruktura;

 

Kolejną grupą uwarunkowań dotyczy określenia dopuszczalnych odchyleń i należy do niej:

Specyfika własnościowa, techniczna, organizacyjna, ekonomiczna i finansowa jednostki gospodarczej;

Metody możliwe do wykorzystania pozwalające określić, jaki jest poziom dopuszczalnych odchyleń;

Konsekwencje osiągnięcia planowanego poziomu odchyleń;

 

Czwarta grupa uwarunkowań dotyczy zabezpieczenia organizacyjno-technicznego procesu controllingu. Do najczęściej występujących nieprawidłowości w tym procesie możemy zaliczyć:

Uszczuplony przepływ informacji;

Nieprawidłowe zbieranie, zabezpieczanie i przetwarzanie informacji;

Nieprawidłowości w trybie i sposobie podejmowania decyzji;

Niewłaściwy dobór systemów informatycznych;  

 

 

Po dokonaniu analizy i oceny wszystkich uwarunkowań wpływających na proces controllingu można przystąpić do etapu projektowania i zbudowania procedur controllingowych, do których należą:

Procedura bazy prognostyczno-planistyczno-normatywnej;

Procedura zabezpieczenia organizacyjnego funkcjonowania procesu controllingu;

Procedura obliczania dopuszczalnych odchyleń wskaźników;

Procedura obliczania, analizy i oceny odchyleń rzeczywistych - stanowi ona podstawę raportu końcowego;

 

Przytoczone wyżej procedury stanowią zawsze elementy w ramach jednolitego systemu controllingu. Należy je szczegółowo zaprojektować dla każdego przypadku wdrażania controllingu, który ma być pomocny w tworzeniu wartości formy.3

 

Organizacja systemu controllingu zorientowanego na kreowanie wartości

Organizacja controllingu zorientowanego na kreowanie wartości bardzo często postrzegana jest przez osobę controllera. Controller jest kimś więcej niż tylko pracownikiem działu controllingu. Jego działania skupiają się na wszystkich sferach działalności przedsiębiorstwa, ma on dostęp do wszystkich danych, procedur, informacji mających wpływ na kreowanie wartości. W controllingu zorientowanym na tworzenie wartości istnieje potrzeba wyodrębnienia komórki controllingu, wynika ona przede wszystkim z:

W kompetencji controllera leży pomnażanie bogactwa właścicieli przedsiębiorstwa - jest to dla nich sprawa najważniejsza, której nie mogą pozostawić samoistnemu biegowi wydarzeń;

W dużych przedsiębiorstwach, gdzie istnieje powszechna świadomość kreowania wartości, jako głównego celu działalności istnieją środki i możliwości do wyodrębnienia komórki controllingu;4

 

Określenie roli i funkcji controllera w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa jest zadaniem niełatwym. Controller może być traktowany jako rejestrator, nawigator lub innowator.5

H. Henzler wyróżnia trzy wizerunki controllera:

Controller o orientacji historyczno księgowej;

Controller zorientowany na działania;

Controller zorientowany na system zarządzania;6

 

Stanowisko controllera powinna zajmować osoba zorientowana na przyszłość posiadająca zdolność postrzegania funkcjonowania przedsiębiorstwa, jako całości w tworzeniu jego wartości. Ponadto powinien on posiadać umiejętność postrzegania rzeczywistości w różnych perspektywach w szczególności z pozycji interesów właścicieli przedsiębiorstwa. Istnieje wiele szczegółowych oczekiwań stawianych pod adresem controllera zorientowanego na tworzenie wartości, do podstawowych możemy zaliczyć:

Znajomość obszarów kreacji wartości;

Znajomość metodologii planowania i budżetowania;

Wiedza o technikach rachunku inwestycyjnego;

Znajomość zagadnień z zakresu koncepcji instrumentów i technik ekonomiki przedsiębiorstwa;

Dobre przygotowanie z zakresu rachunkowości.

 

Patrząc na obowiązki controllera można stwierdzić, że są one prawie nieograniczone. Będą zawierać się w kanonie ogólnych zadań controllera, jednak szczególny nacisk położony jest na czynniki dążące do efektywnego kreowania wartości przedsiębiorstwa. E. Nowak wymienia specyficzne zadania należące do controllera kreowania wartości:

„identyfikacja w przedsiębiorstwie nośników wartości zarówno w skali makro jak i mikro;

Analiza dostępnych możliwości i zaproponowanie mierników kreacji wartości;

Wprowadzenie systemu planowanie, ustalenie celów strategicznych i przełożenie ich na cele cząstkowe we współpracy z zarządem i kierownikami wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa;

Opracowanie mechanizmów kontroli

Współudział w tworzeniu systemu informacyjnego;

Projektowanie podsystemu koordynacji, który będzie synchronizował wszystkie elementy procesu tworzenia wartości;

Analiza odchyleń w celu wykrycia ich przyczyn;

Proponowanie i pomoc we wprowadzeniu działań korygujących;

Opracowanie zasad monitorowania i raportowania wyników;

Sporządzenie, zestawienie i prezentacja raportów;

Wyszukiwanie słabych punktów i „wąskich gardeł” uniemożliwiających osiąganie celów;

Bieżące udoskonalanie systemy samoregulacji;

Wprowadzenie na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa myślenia podporządkowanego tworzeniu wartości dodanej.”7

 

Powyższe zadania potwierdzają fakt, że przed controllerem stoi niemałe wyzwanie, aby skoordynować tak działanie całego przedsiębiorstwa, aby pomnażało ono swoją wartość.

 

 

Małgorzata Łobocka

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Koło Naukowe Controllingu i Finansów

 

1. Marciniak S., Controlling. Teoria. Zastosowanie, Difin, Warszawa 2008, s. 179

2. Praca zbiorowa pod redakcją A. Szablewskiego, Strategie wzrostu wartości firm. Studia przypadków, Poltext, Warszawa 2000, s. 14-20

3. Marciniak S. Controlling. Teoria. Zastosowanie, Difin, Warszawa 2008, s. 177-179

4. Controlling w działalności przedsiębiorstwa, pod redakcją Nowaka E., PWE, Warszawa 2004, s.351

5. Podstawy controllingu, red. Nowak E., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, 1996, s.21

6. Weber J., Wprowadzenie do controllingu, Profit, Katowice 2001, s. 10

7. Controlling w działalności przedsiębiorstwa, pod redakcją Nowaka E., PWE, Warszawa 2004, s.352



http://poradnik.wfirma.pl/-controlling-w-malych-i-srednich-przedsiebiorstwach

Controlling w małych i średnich przedsiębiorstwach

Data: 2013-08-12 Kategoria: Firma

Wyznaczanie długoterminowych celów i dążenie do ich realizacji ma kluczowe znaczenie w funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa. Bez pełnej informacji o działalności poszczególnych osób, komórek, działów, wydziałów i wreszcie całych oddziałów, nie można sprawnie zarządzać firmą.

Skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa na rynku, podnoszenie konkurencyjności i jednoczesne zapewnienie sobie długofalowego rozwoju, wymaga dysponowania odpowiednim systemem zarządzania. Bez niego decyzje podejmuje w oparciu o intuicję prędzej, czy później moga skończyć się katastrofą. Niezastąpiony w sprawnym zarządzaniu firmą jest controlling. To system informacji zarządczej, który umożliwia szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu. Krótko mówiąc, controlling to nic innego jak planowanie, sterowanie, nadzorowanie i kontrola.

Planowanie

W działalności każdego przedsiębiorstwa kluczową rolę odgrywa wyznaczanie długoterminowych celów i skrupulatne ich realizowanie. Pod pojęciem controlling-u, patrząc przez pryzmat planowania, kryje się nic innego, jak analiza danych o przedsiębiorstwie (np. obecny poziom produkcji, stan finansowy firmy, ilość pracowników). Wszystkie bieżące informacje, które umożliwią zaplanowanie strategii firmy na kolejny okres czasu. (np. zwiększenie produkcji o 30 proc., poprzez zatrudnienie większej ilości pracowników).

Polecamy

Nowe uprawnienia skarbówki

Sterowanie

Najczęstszymi przyczynami wdrożenia systemu controllingowego w firmie jest brak możliwości ustalenia odpowiedzialności za ponoszone koszty, trudność w określeniu rentowności produktów, usług, kanałów dystrybucji oraz rentowności istniejących oddziałów.

Controlling w swojej istocie zajmuje się zbieraniem, przetwarzaniem oraz gromadzeniem bardzo ważnych dla organizacji danych, które wpływają na wynik finansowy firmy. Jego zadaniem jest sterowanie procesami zarządczymi. Prostymi słowy, określa co zrobić oraz jak zrobić, aby zmaksymalizować zyski.

Dzięki informacjom o jakości pracy każdego pracownika, działu, czy całej jednostki, można sprawnie zarządzać personelem, rozwiązywać bieżące problemy związane z komunikacją międzydziałową oraz wyznaczać kompetencje poszczególnych pracowników. Dzięki zastosowaniu tego systemu zarządzania, można szybko i sprawnie podejmować kluczowe decyzje dla firmy.

Nadzorowanie

Nadzorowanie pracy każdego pracownika, działu, czy oddziału firmy jest niezwykle ważnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem. Dzięki kompletnym informacjom o bieżącej sytuacji ekonomicznej firmy, przedsiębiorca może szybciej i sprawniej podejmować właściwe dla rozwoju firmy decyzje. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji, jest naczelnym zadaniem controllingu. Dzięki temu, możliwy jest późniejszy, sprawny rozwój przedsiębiorstwa. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem.

Polecamy

Czym jest i na czym polega outsourcing?

Kontrola

Ostatnim zadaniem controllingu jest kontrola wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Dokonuje się jej poprzez analizę danych, raportów i zestawień. Następnie konfrontuje się te wyniki z wyznaczonymi wcześniej planami. Jeżeli jakieś zadanie nie zostało zrealizowane zgodnie z założeniami, można łatwo ustalić tego przyczyny i wyciągnąć konsekwencje.

Controlling to nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem. Wyznacza kierunek rozwoju firmy i sprawnie go nadzoruje. Jest nieoceniony w zarządzaniu firmą, gdyż pozwala uniknąć tzw. „wąskich gardeł”, czyli sytuacji, które mogą być największym problemem dla przedsiębiorstwa, poprzez ustalenie i wyeliminowanie najsłabszego ogniwa.

Data: 2013-08-12 Kategoria: Firma



Controlling —

wspieranie zarz¹dzania

przedsiêbiorstwem

Autor: Edyta Duda-Piechaczek

ISBN: 978-83-246-0577-4

Format: A5, stron: 136





http://efektywnosc.konferencja.org/ufiles/File/Bienkowska_Agnieszka.pdf



http://www.abcakademia.com.pl/publikacje_ABC/Wdrozenie%20systemu%20controllingu%20w%20firmie%20Lumag.pdf



http://www.bpsc.com.pl/repository/Dokumentacje/controlling.pdf








Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Istota Controllingu RGM3LZ6UV2Q7VMLC6QH5U2ZMPCKXLKRKNK2YVRA RGM3LZ6UV2Q7VMLC6QH5U2ZMPCKXLKRKNK2YVRA
Istota Controllingu
istota Controllingu (6 str), studia
istota Controllingu (6 str), Zarządzanie(1)
istota controllingu (13 stron)
Controlling, istota Controllingu (6 str), Politechnika Częstochowska
ISTOTA CONTROLLINGU i mierniki
Istota Controllingu
istota controllingu (5 stron) WMWAMWYAYRFHFSNF3QHXRRGV22J3WOEXM4XF6DQ
istota Controllingu1
istota controllingu (13 stron)
przesłanki i efekty wdrażania controllingu (7 str), studia
przesłanki i?ekty wdrażania controllingu
Strategiczna Karta Wyników - istota i zastosowanie, controling
CONTROLLING ISTOTA ZARZADZA, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
controlling wdro enie i organizacja - strony www w źródłach
przesłanki i efekty wdrażania controllingu (7 str), Zarządzanie(1)
wdrażanie controllingu AQ2O4DA4Z2PDTHONQXALUCJQM5VQFP6X4KK6GJA
Controlling, przesłanki i efekty wdrażania controllingu (7 str), Email Template

więcej podobnych podstron