ISTOTA CONTROLLINGU
Controlling to koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsięb, wspomagająca proces zarządzania, narzędzie sterowania działalnością przedsiębiorstwem w kierunku wyznaczonego celu poprzez koordynację całokształtu procesów planowania, dystrybucji informacji i kontroli.
Controlling to nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, która polega na: tworzeniu i aktualizowaniu struktury planowania (controlling opiera się na budżetowaniu), konstruowaniu wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej, przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych jako podstawy do podejmowania decyzji
Funkcje controllingu: Wyznaczenie strateg i operacyjnych celów przedsięb, Zbieranie i przetwarzanie informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji, Przygotowanie materiałów wspomagających proces sterowania firmą, Bieżące prowadzenie kontroli uzyskanych wyników, Motywowanie
Zadania controllingu: opisane są tzw. modelem DROGA, tj.: dochód (dochod owość), rozwój, ożywienie, gospodarność, aktywność
rejestrator – w firmach działających w stabilnym otoczeniu, dostarcza danych o zachodzących procesach gospodarczych, łączy swoje informacje ze sprawozdaniami finansowymi, nie uczestniczy w procesie decyzyjnym, nawigator – w firmach działających w zmiennym otoczeniu, integruje planowanie z kontrolą, ocenia odchylenia od planu i ich przyczyny, współuczestniczy w procesie decyzyjnym, innowator – w firmach działających w burzliwym otoczeniu, ulepsza procesy funkcjonalne w firmach, uczestniczy w zarządzaniu
Rodzaje controllingu:
I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I KONTROLI:: C kosztów, C inwestycji, C finansów, C projektów, C podatkowy
II. Wg SZCZEBLA ZARZĄDZANIA: C strategiczny, C operacyjny
III. Wg OBSZARÓW FUNKCYJNYCH
C działalności R+B, C produkcji, C zaopatrzenia, C marketingu, C dystrybucji, C sprzedaży, C personalny
Controlling strategiczny – obejmuje planowanie strateg, sterowanie projektami zapewniającymi osiąganie długookres celów przedsiębiorstwa oraz kontrolę strategiczną. Istotną rolę w contr. strategicznym odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie informacji, które są niezbędne do określenia założeń strategii, jej budowy i realizacji
Zadania controllingu strategicznego:
- analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich ewentualna weryfikacja
- badanie poprawności podziału zadań długookresowych na etapy ich realizacji
- pomoc w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi, które mają zastosowanie w planowaniu i kontroli
- nadzór i pomoc w opracowywaniu planów z punktu widzenia ich realności
- pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli
- analiza źródeł i jakości wykorzystania informacji pochodzących z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego
- prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości szans i zagrożeń realizacji zadań na poszczególnych etapach
- ustalenie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne
- pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z korektą celów, eliminacją zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia celów strategicznych
Controlling marketingu i sprzedaży obejmuje analizy strategiczne, planowanie i kontrolę cen oraz przychodów, sterowania działaniami handlowców (konieczność uzyskania założonych w budżetach marż pokrycia), planowanie i kontrolę działań promocyjnych, analizę zapotrzebowania na produkty w przekroju klientów i obszarów sprzedaży.
Controling funkcjonalny:
- c działalności badawczo – rozwojowej, obejmuje budżetowanie nakładów na badania, opracowanie budżetów kosztów własnych działu B+R, kontrolę nietrafionych i nie wdrożonych wyników badań, ocenę wdrożonych badań
- c projektów – zapewnia sprawne i efektywne przygotowanie projektów, nowych technologii produkcji, modernizację wyrobów, ocenia przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym
- c logistyki – zajmuje się planowaniem i kontrolą zaopatrzenia i dystrybucji produktów, gromadzeniem optymalnej wielkości zapasów, planowaniem transportu, planowaniem przepływu materiałów i produktów wewnątrz firmy
- c produkcji – ma na celu zapewnienie właściwego przebiegu procesu produkcyjnego poprzez: przygotowanie planu przebiegu produkcji, optymalizację procesów technologicznych pod kątem czasu ich trwania i zapotrzebowania na zasoby, analizę produktywności i wydajności czynników produkcji, budżetowanie i analizę kosztów wytwarzania, badanie możliwości wprowadzania nowoczesnych technologii do produkcji
- c personalny – kontrola skutków podjętych decyzji personalnych, struktury zatrudnienia, systemu wynagrodzenia, wykorzystania czasu pracy pracowników i kosztów pracy
- c marketingu i sprzedaży – koncentruje się na racjonalizacji wydatków, które są konieczne do zrealizowania planów sprzedaży oraz ich wpływu na wielkość obrotów i zysków przedsiębiorstwa
MIERNIKI
efektywność organizacji.
podstawowe: Przychody, Zysk
złożone: Współczynnik przychodów – przychody/ całkowita lb pracow, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki – (przychody – koszty – całkowity koszt kapitału ludzkiego) / całkow koszt kapit ludzkiego, Wartość dodana kapitału ludzkiego – przychody – (koszt – całkow koszt kapit ludzkiego) / lb pracow Ekonomiczna wartość kapit ludzkiego – (zysk netto po opodatkowaniu – koszt kapitału) / lb pracow
D.ZZL
podstawowe: Koszt D.ZZL. – Całkow lb pracow D.ZZL – Koszt outsour\ D.ZZL. –
złożone: Wskaźnik kosztów D.ZZL. w kosztach operacyjnych – koszt D. ZZL. / koszt operacyjny, Współczynnik obciążenia D.ZZL. – całkow lb pracow D.ZZL./ całkow lb pracow, Współczynnik inwestycji w D.ZZL – koszty D.ZZL. / całkow lb pracow, Wskaźnik kosztów outsourcingu w D.ZZL – koszt outsouru w D.ZZL./ koszty D.ZZL.
struktura zatrudnienia
podstawowe: Lb stanowisk menedżer skich, Lb stanow eksperckich, lb pracow zatrudnionych na stałe, lb pracow zatrudnionych doraźnie
złożone: Wskaźnik stanow menedżerskich – lb stanow menedżerskich / całkow lb pracow Odsetek pracow stale współprac -ujących z organizacją – lb pracow zatrudn na stałe / całkow\ lb pracow, Odsetek pracow doraźnych – lb pracow zatrudnionych doraźnie / całkow lb pracow
mierniki - ruch kadr
podstawowe: Lb pracow przyjętych, Lb pracow odchodzących, Lp prac przychodzących na stanow nowotworzone
złożone: Koszt absencji – (lb opuszczonych dni pracy * średnie wynagrodz) / całkow lb pracow, Wskaźnik przyjęć – ( lb pracow przyjętych na stanowiska nowotworzone + lb pracow przyjętych na stanowiska istniejące) / całkow lb pracow, Wskaźnik rotacji wewnętrznej – (lb pracow przechodzących na stanowiska istniejące + lb pracow przechodzących na stanowiska nowotworzone) / całkow lb pracow
mierniki – szkolenia i rozwój zawodowy
podstawowe : lb pracow przeszkolonych, całkow czas szkoleń ( w dniach), koszty szkoleń zewnętrznych, koszty wszystkich poza szkoleniowych programów rozwoju
złożone: Odsetek przeszkolonych pracow – lb przeszkol pracow / całkow lb pracow, Wskaźnik kosztowy szkoleń wewnętrz -nych – całkow koszty szkoleń wew / lb przeszkol pracow, Udział szkoleń w kosztach – całkow koszty szkoleń / koszty operacyjne, Współcz. Inwestycji szkol – całkow koszty szkolenia / całkow lb pracow
mierniki – motywowanie
podstawowe: Koszty wynagrodzeń stałych, K w zmiennych, K w menedżerów, K świadczeń pracowniczych
złożone: Średnie wynagrodzenie zmienne – koszty w zmiennych / lb całkow pracowników, Koszt zarządzania – koszty w menedżerów / całkow lb pracow, Koszt w stałych w stosunku do przychodów – koszty w stałych / przychody, Koszt w zmiennych w stosunku do przychodów – koszty w zmiennych / przychody
Korzyści planowania zasobów ludzkich
Potrzebę planowania zatrudnienia uzasadniają następujące korzyści:
1.zwiększenie elastyczności działania i wzrost przedsiębiorczości organizacji :zapobieganie wystąpienia nagłych nadmiarów czy niedoborów personelu, cenny punkt odniesienia ułatwia oceny efektywności funkcji personalnej przedsięb, optymalizacja umiejętności kwalifikacji i wiedzy (zapewnienie wykwalifikowanej kadry)
2.wzrost zyskowności: obniżenie kosztów osobowych, wyeliminowanie kosztów związanych z fluktuacją personelu
Kryteria oceny realizacji planów planowania zasobów ludzkich
-obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego
- praktyczna produktywność i wydajność w stosunku do planowanej
- rzeczywista fluktuacja personelu w relacji do planowanej
- programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych
- rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów
- koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu
Proces planowania personelu – etapy
1.Zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania, prognozy podaży i popytu personelu 2.Ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji 3.Tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu 4.Kontrola i ocena realizacji planów i programów
Planowanie zasobów ludzkich – etapy
a. Przewidywanie przyszłego zapotrzeb- owania na pracow - przewidywanie popytu
b. Przewidywanie przyszłej dostępności pracowników - przewidywania podaży
c. Opracowanie planów dopasowania podaży do popytu
Prognozowanie i przegląd zasobów ludzkich
Prognozowanie – jest naukowym sposobem przewidywania w jaki sposób będą kształtowały się w przyszłości procesy lub zdarzenia. Prognozowanie popytu i podaży kadr obejmuje identyfikowanie potrzeb personalnych z uwzględnieniem dążenia do minimalizowania różnicy pomiędzy podażą a popytem na wewnętrznym rynku
Zasady skutecznego prognozowania
Przy prognozowaniu popytu i podaży kadr należy uwzględnić min.: odpowiednio długi czas prognozowania ( nie powinna być dłuższa niż 3 lata), bogaty zestaw narzędzi i technologii ułatwiające prognozowanie, koszty związane z procesem prognozowania zatrudnienia (podnoszenie kosztów powinno być opłacalne), przejrzystość, użyteczność oraz czytelność w formułowaniu osiąganych wyników
Techniki prognozowania:
- Prognozowanie o bazie zerowej w której istnieje bazowy stan zatrudnienia, coroczne sprawdzanie, kontrolowanie i uzupełnianie stanu zatrudnienia
- Analiza Markova – wyciąganie wniosków na podstawie danych dotyczących trendów historycznych i korelacji między nimi, założenie iż będą one kontynuowane w przyszłości
- Met scenariusza określająca różne warianty prognozowani: - pesymistyczne; - optymistyczne i umiarkowane
- Metoda normatywów zatrudnienia – określa czas konieczny do wykonania poszczególnych czynności
- metoda zarządzania przez cele, służą w głównej mierze określeniu liczebności personelu oraz jego efektywnego rozwoju
- Symulacja komputerowa w którym planowania zatrudnienia dokonuje się na podstawie modeli statystycznych i matematycznych. Analiza statystyczna – wykorzystanie danych pochodzących z przeszłości, mających wpływ na stan zatrudnienia
- Podejście z dołu do góry – zakłada, że to kadra kierownicza zna najlepiej potrzeby personalne firmy i to właśnie ona tworzy plany zatrudnienia oprócz ich opinii bierze się również pod uwagę dane statystyczne
Prognozowanie popytu i podaży
Prognozowanie popytu i podaży polega na analizie trendów, w otoczeniu wyróżniamy: trendy długookresowe – na którym głównie skupiają się specjaliści związane z sytuacją przedsiębiorstwa
trendy cykliczne – pojawiają się w okresie dłuższym niż rok , trendy sezonowe – polegają na przewidywalnych zmianach w okresie jednego roku
Prognozowanie popytu – jest to proces szacowania liczby ludzi personalnych w przyszłości oraz określania umiejętności i kompetencji które będą musieli posiadać
Prognozowanie popytu kadr – proces polegający na formułowaniu potrzeb personalnych na wewnętrznych rynku pracy
Obszary prognozowaniu popytu:
Obszar jakościowy – organizacja ściśle określa wytyczne odnoszące się do kwalifikacji, kompetencji oraz zachowań cechujących jej personel. Na tej podstawie poszukuje pracowników, którzy będą w stanie skutecznie realizować jej cele i założenia Obszar ilościowy – organizacja opracowuje dane dotyczące konkretnej liczby pracowników o podanych w podejściu jakościowym kwalifikacji
Prognozowanie popytu powinna opierać się na: prognozach rynku na produkty lub usługi przedsiębiorstw, rocznym budżecie firmy, długookresowym planie biznesowym, uwzgl trendów w zakresie rozwoju produktywności
Techniki prognozowania popytu:
- Ocena menedżerska lub ekspercka – menedżerowie lub specjaliści ustalają ilość pracy jaka będzie do wykonania w przyszłości i w ten sposób decyduje ilu pracowników będzie w związku z tym potrzebnych
- Analiza trendów wskaźników – polega na badaniu pochodzących z przeszłości wskaźników oraz prognozowanych wielkości analogicznych wskaźników w przyszłości po uwzględnieniu zmian organizacji lub metod pracy
- Techniki badania pracy wykorzystywane są wówczas, gdy możliwe jest zastosowanie pomiaru pracy w celu obliczenia czasu trwania określonych działań oraz liczby potrzebnych osób
- Prognozowanie umiejętności i kompetencji – ustalana na podstawie uważnej analizy oddziaływania przewidywanego kierunku rozwoju produktu i rynku oraz wprowadzanie nowych technologii ( technologia informacyjna i skomputeryzowane metody produkcji)
Prognozowanie podaży
Prognozowanie podaży – jest to proces, który zakłada prawdopodobną liczbę osób będących do dyspozycji w obrębie organizacji i poza nią. Prognozowanie podaży kadr to planowanie tzw. wyposażenia personalnego organizacji na wewnętrznym rynku pracy, oparte na przewidywaniu w strukturze obecnego zatrudnienia
Obszary prognozowania podaży:
Obszar jakościowy klasyfikacji struktury zatrudnienia dokonuje się na początek okresu planowania, ustala się prognozę zmian na dany okres i ostatecznie określa się pożądany stan struktury zatrudnienia na dany punkt w przyszłości. Przedmiotem planowania są tutaj aktualne struktury zatrudnienia w odniesieniu do płci, wieku oraz innych cech potencjału pracy
Obszar ilościowy w którym organizacja określa liczbę pracowników w poszczególnych kategoriach personelu na początek okresu planowania a następnie formułuje prognozę na koniec tego okresu. Najprościej jest posłużyć się analizą obecnego wyposażenia personalnego w odniesieniu od przewidywanych zwolnień i przyjęć z uwzględnieniem analizy absencji
Analiza podaży obejmuje następujące czynniki: istniejące zasoby ludzkie, potencjalne ubytki w zasobach ludzkich powstałe na skutek płynności zatrudnienia, potencjalne zmiany w zasobach wynikające z przesunięć wewnątrz, wpływ zmieniających się warunków pracy i zjawiska absencji, źródła podaży wewnątrz organizacji, źródła podaży poza organizacją na krajowych i lokalnych rynkach pracy
Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym co oznacza, że jego wzrost i przetrwanie zależą od istniejących obecnie warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości
System otwarty – to taki system który dąży do stanu równowagi dynamicznej i jest zdolny do wykonywania długotrwałej pracy (funkcji transformacyjnej), będącej w stanie ciągłej wymiany materii, energii i informacji z otoczeniem
Każde przedsiębiorstwo jest zatem systemem zlokalizowanym i działającym w określonym i specyficznym dla niego środowisku, tzn. w otoczeniu organizacyjnym
Na otoczenie składają się:
władza – zawierająca instyt państwowe, właściciele, „centrale”
„natura” – obejmująca globalne trendy rynkowe, przyrodę, procesy demograficzne, przemiany kulturowe i świadomościowe w skali masowej
„gra” – elementami są klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe, firmy doradcze, giełdy, f ube zp, pośrednicy, akcjonariusze
„walka” – zawierający konkurentów i przeciwników
Występuje podział otoczenia przedsiębiorstwa na :.
Makrootoczenie obejmuje segmenty: ekonomiczny, technologiczny, społeczny, demograficzny, polityczny i prawny, międzynarodowy
otoczenie konkurencyjnego w skład którego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszymi elementami otoczenia konkurencyjnego są: dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci. W otoczeniu ekonomicznym przedsiębiorstwa można wyróżnić wiele czynników, które w różnym stopniu wywierają wpływ na procesy wewnętrzne i zewnętrzne tegoż przedsiębiorstwa. Wśród najczęściej wymienianych czynników makroekon jest POZIOM WZROSTU GOSPOD oraz ROZWOJU GOSPODARCZEGO
Wzrost gospodarczy – rozumiany jest jako stale zwiększająca się zdolność danego kraju do wytwarzania oraz ciągłego ulepszania dóbr i usług służących do zaspokojenia określonych potrzeb ludzkich, mająca swój wyraz we wzroście PKB
Wzrost gospodarczy mierzy się przeważnie rocznym przyrostem PKB per capital (PKB na 1 mieszkańca)lub stopą wzrostu wyrażającą stosunek przyrostu dochodu narodowego brutto do poziomu z roku poprzedniego.
Wzrost gospodarczy wiąże się więc z poprawą poziomu działalności gospodarczej kraju
Rozwój gospodarczy postrzega się jako pojęcie szersze, obejmujące nie tylko wszystkie składniki wpływające na wzrost dochodu narodowego, ale także jakościowe przemiany zachodzące w dłuższym okresie w rzeczowej, własnościowej i instytucjonalnej strukturze gospodarki narodowe
Rozwój gospodarczy jest zatem historycznym, długofalowym procesem takiej wewnętrznej ekonomicznej i społecznej transformacji kraju, która doprowadziła do powstania społeczeństwa szukającego dróg poprawy swojej sytuacji gospodarczej i zorganizowanego w sposób umożliwiający i zachęcający obywateli do inwestowania w kapitał materialny, ludzki i intelektualny niezbędny do nieprzerwanej jego akumulacji.
Rozwojowi gospodarczemu towarzyszy wewnętrzna transformacja społeczeństwa, zmiana jego struktury zawodowej i społecznej, która sprzyja stopniowej poprawie jego bytu materialnego i społeczno – kulturowego
Miary poziomu działalności gospod. Kraju: Produkt Narodowy Brutto, Produkt Krajowy Brutto, Dochód Narodowy
Za pomocą PKB i PNB mierzy się ogólną wartość produkcji i całkowity dochód w gospodarce narodowej.
PKB – jest definiowany jako miernik wartości produkcji wytworzonej przez czynniki wytwórcze zlokalizowane na terytorium danego kraju, niezależnie od tego, kto jest ich właścicielem
PKB jest powszechnie uważany za najważniejszy wskaźnik kondycji gospodarczej, jego zmiany są dokładnie obserwowane przez menedżerów, ekonomistów i polityków
PKB wzrasta, gdy więcej się produkuje i zarabia w granicach kraju.
PNB miernik wartości rynkowej wszystkich towarów i usług wytworzonych przez podmioty gospodarcze w ciągu roku, niezależnie od lokalizacji.
Obie kategorie mogą być wyrażone w cenach bieżących, wtedy też można mówić o tzw. produkcie nominalnym, lub poprawką uwzględniającą poziom inflacji – PNB (PKB) realnym.
Poziom dochodu narodowego jest iloczynem zatrudnienia i wydajności pracy traktując jako formułę ujmującą czynniki wzrostu gospodarczego.
Wzrost dochodu jest relacją (PKB, PNB) roku bieżącego do dochodu (PKB, PNB) roku poprzedniego.
Tempo wzrostu gospodarczego definiowane jest natomiast jako stosunek przyrostu dochodu (PKB, PNB) do poziomu dochodu (PKB, PNB), zwykle wyrażany w procentach.
Przedsiębiorcy wraz ze wzrostem popytu na oferowane dobra i usługi dążą do optymalnego poziomu produktywności zatrudnionych czynników, w tym pracy – motywując pracowników do większego zaangażowania.
Gdy sytuacja gospodarcza charakteryzuje się niskim lub zerowym wzrostem gospodarczym, mamy do czynienia ze stagnacją, której towarzyszy bardzo często wysokie bezrobocie, niska skłonność do inwestowania i nikłe perspektywy osiągania zysków.
W dłuższym okresie rozwój gospodarki kraju oraz tempo wzrostu agregatowych wielkości takich jak: dochód narodowy, produkcja, zatrudnienie, inwestycje : charakteryzują się periodycznymi wahaniami – ulegają powtarzającym się mniej lub bardziej regularnym wahaniom, które bezpośrednio wpływają na przedsiębiorstwo
Wymienione zmiany poziomu aktywności gospodarczej zwane są cyklem koniunkturalnym. Cykle uwidaczniają się w zmianach występujących: PNB, Zatrudnieniu, Zyskach i cenach
fazy cyklu koniunkturalnego, tj: kryzys, depresja, ożywienie, rozkwit
Faza kryzysu cechuje się spadkiem poszczególnych wielkości gospodarczych ( w tym konsumpcji gospodarstw domowych i inwestycji przedsiębiorstw). charakteryzuje się nadprodukcją, co powoduje zaostrzenie konkurencji między producentami oraz spadek cen który ułatwia stopniową realizację nadwyżek towarowych.
Faza depresji – ich względną stabilizacją na obniżonym poziomie
Faza ożywienia – wzrostem poszczególnych wskaźników aktywności gospodarczej
Faza rozkwitu to dalszy wzrost poszczególnych wskaźników, ale już w zwolnionym tempie
Analizując odstępy pomiędzy tymi samymi fazami oraz amplitudę odchyleń, zauważa się pewną istotną prawidłowość – wahania koniunkturalne mają różne długości takie jak: cykl krótki (3,5 roku) cykl średni (8 –10 lat), cykl długi (50 –60 lat)
Niektóre z prawidłowości cyklicznych to:
1.We wczesnej fazie recesji na ogół likwiduje się zapasy. Wkrótce potem gwałtownie spadają również inwestycje przedsiębiorstw w zakłady i urządzenia wytwórcze
2.Spada popyt na pracę – widoczne jest to najpierw w skracaniu średniej długości tygodnia pracy, potem następują zwolnienia i wzrost bezrobocia.
3.Wrażliwsze ceny towarów często spadają w okresie recesji gospodarczej; bardziej bezwładne ceny i płace spadają rzadko, ale zdecydowanie ich wzrost ulega spowolnieniu, ma miejsce ograniczanie motywatorów o charakterze ekonomicznym.
4.W okresie recesji gwałtownie spadają zyski przedsiębiorstw.
Cechy fazy cyklu
1.Faza kryzysu: nadwyżka podaży nad popytem, wzrost zapasów u producentów, spadek produkcji, przychodów zysków i zatrudnienia, spadek cen (współcześnie zwolnienie tempa inflacji)
2.Faza depresji: trend spadkowy produkcji, zatrudnienia, płac, cen, zysku, inwestycji i konsumpcji zanikają, przywrócona zostaje stabilizacja i równowaga na niskim poziomie, niski poziom cen, niska stopa zysku – zmusza firmy które przetrwały kryzys do poprawy rentowności
3.Faza ożywienia: wzrasta popyt (najpierw inwestycyjny), wzrost produkcji, przychodów, zysków i zatrudnienia, rosną ceny
4.Faza rozkwitu (szczyt, boom): występuje, gdy aktywność gospodarcza osiąga najwyższy poziom tj. przekracza poziom aktywności podczas ostatniego szczytu, stabilizacja i równowaga na wysokim poziomie produkcji, wysoka sprzedaż, wysoki poziom zatrudnienia, wysokie stopy zysku), wysoki poziom cen
Planowanie zasobów ludzkich dzielimy na :
1.„twarde” planowanie zasobów ludzkich, opiera się na analizie ilościowej (zapewnienie firmie odpowiedniej liczby pracowników odpowiedniego rodzaju pracowników)
2.„miękkie” planowanie zasobów ludzkich, skupia się zapewnieniu organizacji dostępności osób prezentujących odpowiedni typ postaw i motywacji (pracownik oddany organizacji, zaangażowany wykonywaniem pracy)
Planowanie zasobów ludzkich – zakres i powody stosowania: Planowanie ze względu na cel, Planowanie ze względu na korzyści dla określonego procesu, Planowanie ze względów organizacyjnych
Celem planowania zasobów ludzkich jest identyfikacją przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną
Celem planowania zasobów ludzkich jest doprowadzenie do sytuacji, w której organizacja:
- Pozyskuje i stabilizuje wymaganą liczbę ludzi posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę i kompetencje/ zaspokojenie potrzeb kadrowych organizacji
- robi najlepszy użytek z posiadanych zasobów ludzkich - skuteczna realizacja ogólnych celów przedsiębiorstwa
- zdolność do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracow
- Potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych pracowników, przyczyniając się tym samym do rozwijania swoich zdolności przystosowawczych wymag. w niepewnym i zmiennym otoczeniu
- Zmniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w momentach niedoboru kluczowych umiejętności – wiąże się to z tworzeniem planów stabilizacji i strategii rozwoju pracownika.
- Utrzymanie konkurencyjności
- Optymalizacja czasu pracy
- Zwiększenie efektywności i minim kosztów
Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:
Planowanie obsady - zatrudnienia
- Przedstawia zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje).
- Zaradza nierównowadze miedzy stanem zatrudnienia prognozowanym, a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji, metody ograniczania zatrudnienia itd.)
- Plany zatrudn są podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych.
Ocena
-Kryteria umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji zasobów ludzkich organizacji
- Sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość
Wynagradzanie personelu- Sposób i forma motywowania do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji
Rozwój personelu - Zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym
Ustalenie kier kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników- określenie polityki kształcenia
- Planowanie karier pracowników w skali organizacji – tworzenie dróg awansowania pracowników (droga rozwoju pracownika w firmie)
Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów
1.Strategiczne(Plany długookresowe – najdłuższy okres planistyczny, posiadające największy zasięg)
2.Taktyczne(Średni zasięg, dotyczą okresu średniego, są konkretyzacją strategii)
3.Operacyjne(Bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczą okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania)
Plany strategiczne
- Długookresowe o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny.
- Wiążą się z analizą zmian jakie mogą zajść w firmie w okresie od 3 do 10 lat.
- Odzwierciedlają ogólne cele strategii firmy, miedzy innymi w zakresie planowania zasobów ludzkich. Dlatego tez punktem wyjścia planowania zatrudnienia jest rozpoznanie strategicznych celów organizacji.
- Powinny wynikać z przyjętej strategii personalnej i określać podstawowe działania w obszarze zarządzania zasobów ludzkich w długim okresie.
- Plany strateg powinny wywierać bezpośredni wpływ na działalność organizacji dostarczając informacji, jakim kapitałem ludzkim (pod względem wartości i unikatowości) firma będzie dysponować w dłuższym okresie.
- Ustala je zarząd i najwyższe kierownictwo organizacji.
- Stanowią znaczący kompleksowy proces wspomagający formułowanie i wdrażanie skutecznej strategii.
- Powinny być elastyczne i łatwe do zaadaptowania do zmieniających się warunków otoczenia (możliwości modyfikacji firmy).
- Ustalają w jakich obszarach działalności personalnej przewiduje się działania i czego w ogólnym zakresie będą dotyczyć.
- Strateg plany zatrudnienia ułatwiają kierownictwu podejmowanie decyzji dotyczących wyboru najlepszego przedmiotu działalności z punktu widzenia efektywności ekonomicznej i możliwości kadrowych
- Zmniejsza ryzyko podjęcia błędnych decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym w zakresie planowania zasobów ludzkich.
- Integruje decyzje firmy dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi z innymi planami działalności firmy.
- Zapobiegają nieprzemyślanym i przypadkowym działaniom w dalszej przyszłości.
- Pozwalają wcześniej dostrzec zagrożenia.
Plany taktyczne
- Średniookresowe - okres od 1 do 3 lat.
- Ograniczają improwizację działań personalnych i niepewność w działaniach personalnych.
- Wynikają z celów do osiągnięcia i zadań przewidzianych do realizacji w okresie objętym planowaniem i ich wpływu na zatrudnienie pracowników.
- Stanowi najczęściej konkretyzacje planu strateg (bardziej przemyślane, opracowane z dużą dokładnością).
- Zapewnia realizację planów strateg.
- Zasadniczy element działalności planistycznej – następuje przekształcenie celów strategicznych w taktyczne (określa się zasady konieczne do realizacji i terminy wykonania).
Plany operacyjne
- Obejmuje niezbędne działania do wykonania w okresie krótszym niż rok (Najczęściej dotyczy okresów kwartalnych i miesięcznych).
- Cele i zadania planów operacyjnych wynikają z planów taktycznych i zapewniają ich realizację.
- Na co dzień posługuje się nimi kierownictwo zakładu i komórka personalna.
- Zawierają konkretne zadania rzadko podlegające zmianą.
Planowanie operacyjne stanowi podstawę do podejmowania decyzji wykonawczych przez kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych i komórki personalnej
- Mają zapewnić harmonijne wykonywanie zdań oraz duże i w miarę równomierne obciążenie pracownika.
- Przedmiotem planów operacyjnych są działania personalne zrealizowane w krótkim okresie.
Planowanie Zasobów Ludzkich – Znaczenie „szerokie” i „ wąskie”
„W szerokim rozumieniu Planowanie Zasobów Ludzkich, oznacza przewidywanie przyszłych działań we wszystkich obszarach funkcji personalnej, w powiązaniu z planami dotyczącymi innych istotnych funkcji organizacji np.: marketing, sprzedaż, finanse”
„W węższym znaczeniu Planowanie Zasobów Ludzkich, odpowiada pojęciu planowania zatrudnienia sensu stricte i oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy”