Teoria zarządzania: zarządzanie przedsiębiorstwem- podejmowanie decyzji w celu osiągnięcia celu. Jest to sztuka osiągania zamierzonych rezultatów poprzez działania innych ludzi. Zarządzający- kierownicy różnych szczebli osiągają swoje cele oraz cele grupy ludzi którymi kierują przez organizowanie pracy innym, a nie przez osobisty udział w pracach wykonawczych. Istotą procesu zarządzania należy rozpatrywać w II ujęciach: 1) strukturalnymi- uczestnicy procesu czyli osób zarządzających na wszystkich szczeblach + podwładni. 2) Funkcjonalnym- w układzie działań, funkcji zarządzających. W nauce o zarządzaniu wyróżnia się III dziedziny wiedzy: 1) kierowanie ludzmi- odnoszące się do jednotek i grup działąjące w organizacjach. 2) Zarządzanie przedsiębiorstwem (organizacje gospodarcze) 3. Badanie przedsiębiorstwa ( zastosowanie metod iloœciowych formalnych). Zarządzanie to podejmowanie przez odpowiednie osoby decyzji prowadzących do osiągnięcia założonych celów. Zarządzać można zasobami: rzeczowymi, ludzkimi, informacyjnymi, finansowymi. To ujęcie funkcjonalne zarządzania. Opiera się na spełnianiu IV funkcji zarządzania (wg H. Fayol ): 1) planowanie, 2) organizowanie, 3)motywowanie, 4) kontrolowanie Proces zarządzania musi uwzględniać istniejące zmiany otoczenia- „turbulentne otoczenie” (wg Ausoff).
Wyróżnia się II rodz. zarządzania: 1) strategiczne, 2) operacyjne. Ad1. Zarządzanie w dłuższej perspektywie czasowej w taki sposób aby wykorzystać szanse tkwiące w otoczeniu i atuty wynikające z potencjału firm. Polega ono na tworzeniu i utrzymywaniu przez funkcje zarządzania odpowiednich relacji między celami przedsiębiorstwa jego zasobami i warunkami otoczenia tak aby zapewnić wyniki ekonomiczno- finansowe. Zarządzanie strategiczne jest związane z realizacją III zadań: 1) identyfikacją i analizą tendencjii i zmian w otoczeniu,2) diagnozą potencjału wewnętrznego i zachodzących procesów gosp. 3) Wyborem i realizacją strategii całego przedsiębiorstwa strategicznych jednostek gosp. rodzajów działalnoœci oraz na poziomie funkcjonalnego. Ad.2 Wiąże się z zapewnieniem warunków do realizacji założeń strategicznych i podejmowaniu decyzji wykonawczych . Cechuje je większa szczegółowoœć: Decyzje dot. krótszego okresu i są podejmowane na niższych szczeblach w zarządach wykorzystuje się większą liczbę informacji wew niż zew. Przedmiotem zarządzania operacyjnego są te wszystkie decyzje , które w różnych obszarach działania (przedsiębiorstwa) muszą być podejmowane na bieżąco aby terminowo i skutecznie realizować strategię z uwzględnieniem zmieniających się warunków działania, oznacza to potrzebę analizy zasobnoœci i aktywnoœci założeń planu strategicznego. Pojęcie zarządzania odwołuje się do działań zespołowych i łączy się z pojęciem organizacji. Organizacja to system istniejących zmieniających się w œrodowisku, a ich celem jest przetworzenie zasobów (ludzkich , informacyjnych, rzeczowych) w rezultacie wytwory, produkty lub usługi, przetworzenie to jest możliwe wskutek zastosowywania technologii, systemów administracyjnych, które są tworzone dzięki procesom w przedsiębiorstwie, a także pod wpływem tradycji i kultury firmy. Organizację można postrzegać również jako zespoły pracownicze, które tworzą ludzie spełniających w ramach różnorakie funkcje.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)- to strategiczne podejœcie do motywacji i rozwoju ludzi, stymulowania ich zaangażowania i poœwięcenia tak , aby realizując swe ambicje i pragnienia przyczyniali się do sukcesów firmy. ZZL odbywa się w ramach całej organizacji. Dlatego musimy uwzględnić jej struktury ,wykorzystanie potencjału ludzkiego, wpływ jaki na zaangazowanie i wyniki pracy mają zachodzące z niej procesy. ZZL można definiować jako strategiczną jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów w każdej organizacji- ludŸmi którzy osobistymi i zbiorowymi wysiłkami przyczyniają się do realizowania założonych celów. ZZL to filozofia biznesu dot. kierowania ludzmi w celu najefektywniejszego wykorzystywania ich możliwoœci a co za tym idzie, wyprzedzania konkurencji i utrzymywania silnej pozycji na rynku. Jest to ruch skierowany do zarządów firm , które zdaje sobie sprawę, że aby pokonać rywali trzeba inwestować nie tylko w technologię, ale też w ludzi. Założenia ZZL: 1) Pracownicy jako cenny kapitał- trwałą silną pozycję i konkurencyjnoœć firma uzyskuje dzięki ludziom. Winni być traktowani nie jako koszty zmienne , lecz jako cenny kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartoœć. 2) Strategia i kultura firmy są niezwykle istotne- wydajnoœć organizacji można znacznie podnieœć jeœli nastąpi rozwój jednolity. Strategii ekonomicznej i personalnych firmy oraz kształtuje się swoista kultura organizacji. 3) liczy się zaangażowanie, a nie tylko posłuszeństwo wskazuje się na wspólnotę interesów pracownika i pracodawcy w celu osiągnięcia sukcesu co wyzwala potęcjał inicjatywy i zaangażowania pracowników. Cele ZZL: 1) Stworzenie ludziom warunków do jak najpełniejszego wykorzystania ich umiejętnoœci zdolnoœci i predyspozycji. Należy wziąć pod uwagę potrzeby pracowników ich ambicje, zainteresowania, możliwoœci rozwoju i satysfakcji z pracy. Aby możliwoœć kierownictwu osiągnięciu celów należy uwzględnić: a) zaangażowanie personelu, b) wykorzystanie możliwoœci i umiejętnoœci zatrudniających osób c) wzmocnienie zaangażowania pracowników w pracę poprzez kontrole jakoœci ich działań, a także kontrole jakoœci w całej organizacji. d) integrowanie zasad polityki ZL. Planami rozwoju firmy oraz wzmocnienie kultury przedsiębiorstwa. e) opracowanie zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienie….. f) stworzenie takich warunków pracy , które uruchamiają pokłady energii i kreatywnoœci pracowników oraz zapewniają rozwój jakoœci pracy zespołowej i nowatorstwa. g) podtrzymywanie gotowoœci do elastycznego działania w ramach organizacji zdolnej do adaptacji. III zasady ZZL: 1) Żeby aktywnie uczestniczyć w przemianach firmy pracownicy muszą rozumieć jej problemy. 2) Firma musi dysponować infrastrukturą zapewniającą sprawną komunikację na wszystkich szczeblach zarządzania. 3) Przy każdej sposobnoœci firma musi pracować nad jednoczeniem pracowników wokół realizacji wspólnych celów. Klasyczne funkcje kierowania (zarządzanie) organizację: planowanie, organizowanie, symulowanie, kontrolowanie. Planowanie: funkcja planowania polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i œrodków działania oraz na formowanie celów. Planowanie jest metodycznym procesem rozpoznawania i rozwiązywania przyszłych problemów. Przedmiotem planowania się: 1) celem które podmiot gospodarczy i jego jednostki wewnętrzne maja osiągnąć, 2) metody osiągania tych celów , 3) zasoby oraz sposoby ich pozyskiwania, 4) Działanie- operacje, czynnoœci czas i miejsce ich wykonania.
Wynikiem procesu planowania jest dokument o różnym stopniu ogólnoœci w zależnoœci od zakresu przedmiotowego, horyzontu czasowego i przeznaczenie. Prawidłowo przeprowadzony proces planowania składa się z następujących etapów: 1) przyjęcie strategii planowania, 2) zbieranie informacji planistycznego. 3) Przetworzenie informacji i budowa wariantów planowania. 4) Przyjęcie szczegółowo kryterium wariantu planistycznego. 5) wybór planu. Planowanie kadr: jako jeden z elementów planowania w ogóle jest istotnym czynnikiem wpływającym na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Proces planowania kadr podobnie jak proces planowania rozwoju przedsiębiorstwa opierać się powinien na założeniach strategicznych. Strategie ekonomiczne przedsiębiorstwa wyznacza kierunek w którym zmiana przedsiębiorstwo uwzględniając wszystkich aspektów otoczenia .Celem jest osiągnięcia przewagi nad firmami konkurencyjnymi. Strategia odnosząca się do zasobów ludzkich wynika ze strategii ekonomicznych i wspomaga jej realizacje. Nie oznacza to jednak, że jest w tym procesie stronę bierną, gdyż może odgrywać aktywną rolę w formowaniu strategii ekonomicznej, a oprócz tego okreœla sposób w jaki można zoptymalizować wkład pracy zatrudniających, ujmuje też wady i zalety przedsięwzięcia tak, aby przy opracowaniu strategii ekonomicznej rozważono jak wykorzystać zalety i przezwyciężyć ograniczenia. Strategia ekonomiczna firmy wyznacza pole działania dla planowania zarządzania ludŸmi w dziedzinach: rekrutacje, doskonalenie zawodowe i rozwój, wydajnoœć, ocena działalnoœci, nagrodzenie, stosunki między pracodawcą a pracownikiem.
Podstawowym celem planowania kadr powinna być identyfikacja potrzeb kadrowych firmy , dostosowanie wielkoœci i struktury zatrudniania do tych potrzeb oraz lepsze wykorzystywanie posiadanego potencjału pracy a uregulowaniu program kształcenia i rozwoju kadry.
Przy planowaniu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie należy uwzględnić:a) warunki zewnętrzne(przewidywany popyt i podaż siły roboczej, rozwój szkolnictwa i oœwiaty, dostępnoœć informacji na temat rynku pracy,ustawodawstwo,demografia siły roboczej,
b) wewnętrzne (ogólny stan przedsiębiorstwa,pozycja przedsiębiorstwa na rynku, strategia działania,obecny stan personelu i jego płynnoœć). Planowanie zasobów pracy w przedsiębiorstwie obejmuje 4 obszary: 1) Planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb (ile ludzi i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebne , aby organizacja funkcjonowała w przyszłoœci), 2) Planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłoœci (ilu spoœród zatrudnionych będzie przypuszczalnie nadal pracować w firmie),3) Planowanie rekrutacji i doboru lub redukcji, 4) Planowanie doskonalenia i szkolenia kadr w celu posiadania doœwiadczonego, i kompetentnego personelu. Sposoby planowania kadr: 1) Prognozowanie- próba oceny przyszłych potrzeb kadrowych organizacji. 2) Przegląd zasobów ludzkich- ocena istniejących zasobów organizacji AD1.)Polega na przewidzeniu przyszłych potrzeb kadrowych , niezbędnych do utrzymania, wzrostu i wykorzystanie możliwoœci w przyszłoœci. Prognozowaniu podlega:a) liczba , rodzaj i kwalifikacji ludzi w przyszłoœci., b)zakres obowiązków do spełnienia, c) rodzaj wiedzy i umiejętnoœci potrzebnych członkom organizacji. AD2.) Dostarcza II rodzaje informacji: a) czy członkowie organizacji mają odpowiednie kwalifikacje do wykonywania pracy, b) czy pracują efektownie.
Celem planowania zasobów ludzkich jest wyszukanie wewnątrz organizacji umiejętnoœci i potencjału dla dalszego awansowania. Opracowanie planu łączy się z umiejętnoœcią stosowania różnych technik planowania: 1) Jedną z najprostszych technik jest wykorzystywanie lub osądu osób uczestniczących w tym procesie z reguły polega to na wykorzystaniu opinii zainteresowanych kierowników o możliwoœciach i potrzebach w zakresie przyjęć, zwolnień,awansu, itd. podległych im pracowników, w ramach tej techniki wykorzystuje się też „szacunki ekspertów”. 2) Analiza trendu- jej istotą jest analizowanie zmian w zakresie zatrudnienia w ciągu kilku poprzednich lat i zidentyfikowanie tych trendów, które będą kontynuowane w przyszłoœci. W tego typu analizie można wykorzystać techniki statystyczne i analizę korelacji. 3) Technika symulacji- przewiduje się w niej jaki model zasobów kadrowych będzie najbardziej odpowiedni do wykonania zadań w okresie . Metoda ta jest polecana , ale jest droga. Wynikiem końcowym całej procedury planowania powinny być plany , a mianowicie: a) plan zatrudnienia, który uwzględnia liczbę zatrudnionych , kwalifikację , ewentualne zwolnienia, przyjęcia, Ÿródło rekrutacji, b) plan szkolenia kadr, c) plan zastępstw- okreœla zastępstwa na stanowisku zwolnienia , przyjęcia, w czasie nieobecnoœci zatrudnionego . d) plan rozwoju pracowników, e) plan działań motywacyjnych.
Dobór kadr w organizacji: Jedynym z elementów istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie kadry na poszczególne stanowiska pracy. Doborem można nazwać zespół działań mających na celu pozyskiwanie ludzi do organizacji i doprowadzenie do obsady stanowisk pracy. Aby zapewnić firmie ciągłe i efektywne funkcjonowanie. Proces doboru powinien zapewniać odpowiednią liczbę pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami, w okreœlonym wymiarze czasu na odpowiednie stanowisko. Jednym z kryteriów doboru kadr jest nie tylko osiągnięcie minimalnego akceptowalnego poziomu kwalifikacji, ale też przyszła gotowoœć do dalszego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji i poziomu zawodowego.
Procedura doboru powinna być zespołem zharmonizowanych działań wœród których wyróżnia się podstawowe etapy doboru: 1) rekrutację, 2) selekcję, 3) wprowadzenie kadr do pracy (adaptacja). Aby osiągnąć wysoką efektywnoœć doboru należy przeanalizować potrzeby dotyczące kadr w powiązaniu z planowaniem i tworzeniem opisu stanowiska pracy oraz badaniem rynku pod względem popytu i podaży na kadrę. Okreœlając popyt firma ustala przede wszystkim wielkoœć zasobów ludzkich niezbędnych do wykonania założonych celów, z uwzględnieniem koniecznych kwalifikacji. Podaż pracowników jest okreœlona przez specyfikację rynku pracy, czynniki demograficzne, społeczne, edukacyjne itd. Dobór ma sprzyjać celom firmy i wynikać z jej strategii. Ze względu na różne kryteria można wydzielić rożne kryteria podziałów ludzi w organizacjach: 1) ocena przydatnoœci kandydata oraz jego aktywnoœć z procedurze doboru: a) metoda dobory zamkniętego, b) metoda dobory otwartego Ad.a) kandydaci są osobami biernymi nie znają zasad i kryteriów wyboru: dobór losowy przez uzgodnienia, stopniowy awans (wojsko, policja). Ad.b) kryteria są jawne i znane otoczenie (konkursy na dane stanowisko). 2) Miejsce pozyskiwania kadr rodzajów rynków pracy: a) metoda doboru zewnętrznego, b) metoda doboru wewnętrznego. Ad.a) Firma pozyskuje pracowników na zewnętrznym rynku pracy, b) podstawowym Ÿródłem pozyskiwania pracowników jest własna kadra w organizacji.3.) Rodzaj segmentu rynku pracy: a) metoda dobory segmentowego (wąskiego), b) szerokiego. Ad.a) okreœla się szczegółowy charakter pracownika, jego cechy, umiejętnoœci, specjalizacje, a tym samym wskazuje się wąski segment rynku pracy(np. Œlusarz), z uprawnieniem na tokarkę, np. dyrektor z tytułem inż i mgr, b) pozyskiwanie kadr realizowane na odrębnym rynku pracy na stanowisku niższym, dla pracowników niższej wykwalifikowane (portier,magazynier). Rekrutacja- jest procesem poszukiwania,weryfikowania oraz przyciągnięcia wystarczająco dużej liczby kandydatów na okreœlone stanowisko pracy, w celu jego obsady. To zbiór uporządkowanych działań, mających na celu zaprezentowanie firmy na danym rynku pracy, a także przyciągnięcie kandydatów oraz wyłonienie wœród nich odpowiedniego zainteresowanego ofertą finansową. III zadania rekrutacji:1) innowacyjny, 2) motywacyjny, 3) wstępna selekcja. Rekrutacja to komunikowanie się organizacji z rynkiem pracy. Najważniejsze zagadnienia rekrutacji to jest formy i Ÿródła: 1)
Formy- wszelkie moliwe sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebie zatrudnienia na stanowisko wskazane przez firmę oraz sposoby docierania do potencjalnych pracowników. Do form rekrutacji zaliczamy:ogłoszenia,agencje,doradztwo,awanse,centra kształcenia,kontakty osobiste,dni otwarte. 2)
Żródła rekrutacji- rynki pracy na których firma wyznacza swoje segmenty- miejsca pozyskiwania grup zawodowych, społecznych oraz na których tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania form rekrutacji. ródła najczęstsze to: własna kadra, baza danych, oœrodki akademickie, pracownicy innych firm, stany internetowe, bezrobotni. Podstawowym wyznacznikiem dzielącym stosowanie formy i Ÿródła pozyskiwania kadr na II odrębne grupy jest rynek pracy zewnętrzny i wewnętrzny. Rekrutacja kończy się wyselekcjonowaniem odpowiedniej grupy kandydatów ubiegających się o dane stanowisko pracy.
Selekcja- to zespół działań mających na celu wybranie wg kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy odpowiedzialnego kandydata spoœród okreœlonej grupy. Istotna selekcja polega na ocenie, na porównaniu najcenniejszego potencjału kandydata z profilem dotyczącym stanowiska. Sens procedury selekcyjnej można sprowadzić do uzyskania jak najmniej różny pomiędzy założoną sylwetką oczekiwanego kandydata a prezentowaną przez kandydata zgłaszającego się. To dostosowanie potencjału kandydata do wymagań stanowiska pracy polega ba ocenie kwalifikacji predyspozycji, dotychczasowego przebiegu kariery, cechy osobowe, poziom aspiracji oraz motywacji. Zabronione jest kierowanie się przy formowaniu tego typu ocen takich cechami jak: narodowoœć, wiek, rasa, przekonania wyznaniowe. Procedura selekcji, czyli liczba i rodzaj ustalonych w niej etapów oraz stosowanie technik i selekcji może się różnić w zależnoœci od rodzajów i charakteru firmy, konkretnych celów, doborem oraz rangi stanowiska, można wyróżnić elementy, których zastosowanie zapewnia podstawową skutecznoœć selekcji: okreœlenie wymagań (opis stanowiska)--> złożenie kwestionariusza-->wywiad wstępny-->uzupełnienie dokumentacji-->analiza dokumentacji kandydata-->testy psychologiczne-->wywiad pogłębiony-->badania lekarskie-->decyzja o zatrudnieniu. Adaptacja- jest przygotowaniem pracownika do samodzielnej pracy na stanowisku. Celem jest bezkonfliktowe wdrożenie w obowiązki związane z danym stanowiskiem pracy. Niezależnie od tego czy jest to kandydat z zewnątrz, czy z tej samej organizacji proces wprowadzenia do pracy obejmuje dwa podstawowe obszary dostosowawcze:1) organizacyjny (treœć, warunki pracy,zasady), 2)obszar społeczny (œrodowisko, normy kulturowe). Wprowadzenie do pracy jest procesem zależnym od pracownika jak i od samej firmy.
Motywowanie jako funkcja zarządzania. Motywacja zajmuje się czynnikami wpływającymi na ludzi by zachowywali się w okreœlony sposób. Wyróżnia się III składniki motywacji:1. Kierunek - co stara się zrobić dana osoba. 2. Wysiłek- jak bardzo się stara. 3. Wytrwałoœć- jak długo się stara.
Proces motywacji rozpoczyna się z potrzeb które wywołują pragnienie osiągnięcia lub zdobycia czegoœ. ? potrzeba ? okreœlenie celu ? podjęcie działania ? osiągnięcie celu ? . Model ten sugeruje że motywacje inicjuje œwiadome lub nieœwiadome rozpatrywanie niezaspokojonych potrzeb, które uruchamia przebieg cyklu. Dotyczy ten model w uproszczanej formie zasad działania motywacji indywidualnej. Na jego kształt wpływ mają III koncepcje dotyczące motywowania i zachowana: a) teoria wzmocnienia- sukcesy i nagrody działają jako bodŸce pozytywne i wzmacniają zachowania. b) teoria homeostazy- organizm ludzki dąży do stanu równowagi czyli zaspokojenia potrzeb, c) teoria systemowa- żyjący organizm jest otwartym systemem.
Definicja: Movere (łać) - być w ruchu , poruszanie się. Motywacja- stanowi siłę skłaniającą jednostkę do działania. Zdeterminowana jest przez wartoœć (użytecznoœć) rezultatu pracy oraz przez subiektywną ocenę prawdopodobieństwa osiągnięcia pożądanego wyniku.
Wg Tadeusza Pszczołowskiego- termin ten oznacza, wpływanie na zachowanie się podmiotu działania za poœrednictwem bodŸców , które przekształcone zostaną w motywy.
Wg Ferdynand Michonia- jest to zespół sił czynników pobudzających i podtrzymujących człowieka w zachowaniach zmierzających do osiągnięcia okreœlonych celów. Wspomniane siły to potrzeby, popędy, instrumenty, aspiracje oraz stany napięć- zwane mechanizmami organizmu ludzkiego.
Wg Jana Zieleńskiego- stworzenie warunków i stosowanie bodŸców zmierzających do tego aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego zachowując przy tym poczucie samodzielnych decyzji.
Funkcja motywowania (pobudzania) sprowadza się do stwarzania takich sytuacji, które zachęcają pracowników do wykonywania działań służących realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa jako całoœci. Rodzaje motywacji: 1. motywacja wewnętrzna (pojawiające się samoczynnie bodŸce które sprawiają, że ludzie zachowują się w okreœlony sposób (odpowiedzialnoœć, swoboda działania, możliwoœć wykorzystania i rozwoju umiejętnoœci, interesująca praca, awans). 2. motywacja zewnętrzna ( to nagrody lub kary- podwyżka , pochwała, awans, działania, dyscyplina, wstrzymywanie płacy, krytyka, nagana). 3.Motywacja Pozytywna (polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełnienia oczekiwań pracodawcy (wyższe zarobki, zmiana stanowiska, większa samodzielnoœć). Motywacja pozytywna w większym stopniu aktywizuje pracownika i pozwala bardziej wykorzystywać jego możliwoœć. Skutecznoœć tej formy motywacji w dużej mierze zależy od realnoœci danych obietnic i przeœwiadczenia, że sukces jest możliwy do osiągnięcia .4.Motywacja Negatywna- Oparta jest na obawie (lęku) pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia ( groŸba utraty częœci zarobków, obniżenie uznania, przesunięcie do pracy o mniejszym prestiżu). W praktyce bodŸce ujemne są częœciej stosowane, ich wpływ na postawę pracownika jest wyraŸny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii.5. Motywowanie niematerialne. 6. Motywowanie materialne. Polega na zespole oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji. Żeby motywowanie było skuteczne musi uwzględniać potrzeby ludzi w organizacji i hierarchię tych potrzeb. Są one opisane w wielu modelach, z których I i najbardziej interesującym pozostaje Piramida potrzeb A.H. Maslowa. Maslow wydzielił tzw. potrzeby niższego rzędu tzw. fizjologiczne i bezpieczeństwa oraz potrzeby przynależnoœci, uznania, samorealizacji. Twierdził, że tak długo jak potrzeby niższego rzędu nie są zaspokajan, oddziaływanie w motywowania na potrzeby wyższego rzędu przynosi ograniczony skutek. Z tego modelu wynika , że dopóki poziom wynagrodzeń nie będzie godziwy (umożliwiający zaspokojenie głównych potrzeb pracownika i jego rodziny dopóty nie można liczyć na efektywnie oddziaływania innych motywatorów. Hierarchia potrzeb wg. Maslowa: (od góry): 5, Potrzeby samorealizacji (potrzeby rozwijania siebie, talentu). 4. Potrzeby uznania (potrzeba szacunku, sukcesu). 3. Potrzeba przynależnoœci (potrzeba akceptacji, miłoœci). 2. Potrzeby bezpieczeństwa (zabezpieczenie przed chorobą, bezrobociem). 1. Potrzeby fizjologiczne (pozywienie, mieszkanie, odzież, sex).
Znaczny rozgłos i sporo kontrowersji wymagała oparta na wynikach badań tzw. Teorie dwuczynnikowe Fryderyka Herzberga. Wskazuje ona na istnienie II odmiennie wpływających na satysfakcję i motywację zespołów czynników: 1. Czynniki higieny lub czynniki podtrzymujące, to czynniki potrzebne do zmniejszenia dyskomfortu i niezadowolenie pracowników. Nie prowadzą jednak do znacznego wzrostu efektywnoœci pracy. Do takich właœnie czynników higieny zaliczł min. Płacę, bhp i warunki socjalne. 2. Zestaw: pełnowartoœciowe motywatory. Prowadzące do wyraŸnego zadowolenia , zaangazowania i efektywnoœci pracowników. Należą do nich: osiągnięcia, uznanie, awans,możliwoœć osobistego rozwoju, odpowiedzialnoœć. Niezależnie od kontrowersji znaczenie teorii Herzberga polega na II głównych tezach: 1. Godziwe wynagrodzenie, troska o warunki socjalne, BHP, stosunki międzyludzkie, są warunkami koniecznymi, ale zupełnie niewystarczającymi dla kreowania znaczących wyników i rozwoju firmy. 2. Dobry system motywacyjny wymaga uruchomienia pełnowartoœciowych motywatorów, a to z koleji wymaga radyklanej zmiany filozofii zarządzania.
Na motywację i jej efektywnoœć rzutuję nie tylko potrzeby ale i dążenia pracowników. Zgodnie z tzw.
Teorią oczekiwań Victora Vrooma - motywacja zależy od siły oczekiwania oraz od dokonanej indywidualnie oceny prowdopodobieństwa. Spełnia się tego oczekiwania. Ludzie nie są umotywowani do podejmowania działań, jeżeli nie wierzą w powodzenie danego przedsięwzięcia. Zgodnie z zasadą ekonomii pracownicy oczekują profitów współmiernych do skali trudnoœci i pracochłonnoœci zadania. Walory praktyczne ma takie tzw.
Teoria wzmocnienia Skinnera, wg. Której ludzie są skłonni podejmować te działania , które w przeszłoœci przyniosły im sukcesy i były Ÿródłem przyjemnych doznań. Uniikają natomiast działań i postaw, które przyczyniły się do niepowodzenia lub kojarzą się z przykroœcią.
Motywacyjnym oddziaływaniu dobrze służą wspólne ustalenie celów i zadań, przez kierownictow i pracowników. Zasady takiego postępowania zostały przedstawione w tzw. Teorii zarządzania przez cele Pitera Druckera . Zasady skutecznego motywowania:1. Proporcjonalnoœc, 2. ZróŸnicownie. 3. Motywowania.pozytywne 4. Kompleksowoœć i stystematycznoœć. 5. Niewielka odległoœć czasowa. Metody uruchomienia motywacji: 1. Stawianie wymagań. 2. Ocena pracy pracownika. 3. Uznanie wysiłku pracownika. 4. Regularna kontrola. 5. Rozmowa z przełozonym.
Płace a wynagrodzenie w przedsiębiorstwie. Zgodnie z piramidą Maslowa, budowa każdego funkcjonalnego modelu motywowania w przedsiebiorstwie musi opierać się przede wszystkim na wyynagrodzeniach materialnych. Pojęcie płacy i wynagrodzenia nie są ostro i jednoznacznie zdefiniowane , ani dokłądnie okreœlone w literaturze przedmiotu. Przyjmijmy, że zarówno w jednym jak i w drugim przypadku chodzi o pewną kwotę pieniężną lub inny materialny ekwiwalent wypłacany pracownikowi za wykonana przez niego pracę na rzecz pracodawcy. Całoœć dochodów pracownika związanych z pozostawaniem w stosunku pracy okreslane jest pojęciem wynagrodzenie. Płaca jest szczególnie formą dochodu z pracy pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę lub stosunku słuzbowego. Płaca jest ceną siły roboczej, ale nie pracy. Funkcje płac:
1. Dochodowa- wynika ona z faktu, że płaca za pracę jest głównym często jedynym Ÿródłem utrzymania pracowników i ich rodzin. 2. Motywacyjna- dążnoœć zarobkowa jest głównym czynnikiem skłaniającym ludzi do podejmowania pracy, zwiekszania jej wydajnoœci, podejmowania się bardziej złozonych i odpowiedzialnych zadań. 3. Kosztowa- płace stanowią element kosztów własnych przedsiębiorstwa, mogą być zwiększane przy dostatecznie dużej efektywnoœci pracy.
4. Społeczna- poziom i zróznicowanie płac rzutują na stosunki międzyludzkie w tym na relację w przedsiebiorstwie. Kierownictow- związki zawodowe- pracownicy. Rodzaje płac:1. a) płace nominalne (te które otrzymujemy), b) płace realne (ile za nie można kupić), 2. Brutto (otrzymujemy), b) Netto ( po odliczeniu podatku). 3. Płaca minimalna- jest najniżzą dopuszczalną płaca z tytułu pracy w okreœlonym wymiarze w czasie pracy gwarantowaną normami wstawodastwa pracy. Jest szczególnie rozpatrywana w kontekscie zwiekszania i zmniejszania. (2008-1126 zł).
Formy płac. Płaca robocza składa się z: 1. Płaca za czas:a)prosta, b)zadaniowa, c) za przestój.
2) Płaca za wydajnoœć: a) Płaca akordowa:*akord czasowy, * akord pieniężny,*akord indywidualny, *akord zespołowy,b) premie, c) prowizja od obrotu.3. Dodatki do płac: a) za godziny nadliczbowe, b) za pracę w dni wolne, c) za pracę w warunkach szkodliwych,d) funkcyjne, e) pozostałe. 4. Udział w wynikach przedsiębiorstwa: a) nagrody z zysku, b) dywidenda dla udziałowców. 5. Dobrowolne œwiadczenia socjalne: a) preferencyjne pożyczki, b) Darmowe lub ulgowe posiłki, c) korzystanie z obiektów sportowych, d) korzystanie z obiektów sportowych, e) korzystanie z obiektów wypoczynkowych, f) imprezy turystyczne.
Dodatki do płac mogą mieć charakter czasowy lub inny, ale nie są związane z wydajnoœcią pracy. Udział w wynikach przedsiębiorstwa oraz dobrowolne œwiadczenia socjalne nie są to składki płacy sensu stricte.
Wynagrodzenie- wg kodeksu pracy: Stanowi œwiadczenie należne z tytułu wykonywania pracy najemnej w następstwie uprzedniego zawarcia umowy o pracę. Najdalej w 1 dniu pracy umowa musi być zawarta na piœmie. Wg Gusu- wynagrodzenie obejmuje wypłaty pieniężne oraz wartoœć œwiadczeń w naturze bądŸ ich ekwiwalenty należne pracownikom z tytułu pracy. W przypadku właœciciela prywatnej firmy nie mamy do czynienia z płacą, ale z dochodem będącym różnicą między przychodem a kosztami jego uzyskania. Jeżeli właœciciel firmy lub udziałowcy zatrudnią do jej prowadzenia profesjonalistę menadżera, zawierając z nim umowę o pracę to dyrektor ten też będzie pracownikiem najemnym i będzie otrzymywać wynagrodzenie za pracę. Jeżeli menadżerem będzie zawarty kontrakt menadżerski (umowa cywilnoprawna), to będzie można mówić o jego dochodzie z tytułu realizacji wyżej wymienionej umowie, nie zaœ o wynagrodzeniu. Ważnym zagadnieniem jest kształtowanie struktury wewnętrznej wynagrodzenia, czyli dobranie odpowiednich proporcji pomiędzy składnikami decydującymi o jego wysokoœci. Wynagrodzenie może być płacone : albo za nakład pracy (liczba jednostek czasu), albo za rezultat pracy (rzecz usługa, zmiana stanu).
Wynagrodzenie dzieli się na częœci: 1) Częœć płacy zasadniczej ( stałej, niezmiennej w zasadzie , od nakładu czy rezultatów), 2. Częœć ruchomą (otrzymaną w zależnoœci od spełnienia ustalonych kryteriów). Są to premię, nagrody, dodatkowe udziały.
Całkowite wynagrodzenie- to wartoœć wszystkich składników finansowych oraz œwiadczeń otrzymywanych przez pracowników. C.W- to suma elementów: 1. Płaca zasadnicza + 2. Dodatki do płacy zasadniczej, + 3. œwiadczenia pracownicze +4. Wynagrodzenia poza finansowe.
Ad 1. 60-70 %- płaca zasadnicza, 20-30 % -premię, wg uznania- nagrody. Ad 2. Dodatki uznaniowe od: efektów pracy, umiejętnoœci, wykształcenia, kompetencji, stażu pracy, bonusy, prowizje, dodatki za godziny nadliczbowe, dodatki za prace zmianową, za uciążliwe warunki, za pracę w dni wolne od pracy. Ad.3. Programy emerytalne, zasiłki chorobowe, ubezpieczenia, samochody, mieszkania, tel, komputery służbowe, coroczny urlop. Ad4. Wszelkie formy zaspakajania ludzkich potrzeb dot. osiągnięć, uznania, odpowiedzialnoœci, wpływu oraz rozwoju osobistego.
Płaca zasadnicza- to stała płaca składająca się na stawkę za daną pracę dla pracowników fizycznych, może to być stawka godzinowa lub dzienna. Może służyć jako podstawa do ustalania dodatkowych wynagrodzeń zależnych od efektów kompetencji i umiejętnoœci. Może też wpływać na uprawnienia emerytalne, oraz ubezpieczenie jeœli są one bezpoœrednio związane z płacą powinna wynikać z właœciwoœci i charakteru zajmowanego stanowiska, dawać poczucie bezpieczeństwa , być wyznacznikiem pozycji w strukturze organizacji. Z reguły przyjmuje się, że ok 60-70 % całoœci wynagrodzenia powinna stanowić płaca zasadnicza.
Premia- to częœć wynagrodzenia wypłacana w zależnoœci od spełniania okreœlonych warunków wyszczególnionych w regulaminie premiowania. Jej skutecznoœć motywacyjna zależy od sposobu powiązania korzyœci materialnej z warunkami jej otrzymania. Wymagany jest właœciwy system ocen pracowniczych i powszechna znajomoœć zasad przydziału premii. Powinna być zauważalna œcisła zależnoœć między efektami, a wielkoœcią premii. Za właœciwy przedział w kwocie wynagrodzenia uważa się od 20-30 %.
Nagrody- są to częœci ruchome płac, które pracownicy mogą otrzymać w razie szczególnych osiągnięć w pracy, realizacji ponad regulaminowych czynnoœci, wysokiej wydajnoœci jakoœci, wpływu na efektywnoœć całej firmy. Nagrody są wynikiem jednostronnego oœwiadczenia woli pracodawcy, dopiero w chwili złożenia takiego oœwiadczenia pracownik nabywa prawo do nagrody. Nagroda może przybierać formy jednorazowych, wypłat pieniężnych ze specjalnego funduszu, z podziału zysku, z częœci pieniężnej , działalnoœci firmy (obrót, sprzedaż, obniżka kosztów) i tych osiągnięć, które są wynikiem indywidualnej pracy pracownika. Są też nagrody z tzw. bilansówki i trzynastki. Wyróżniamy następujące formy wynagrodzenia: 1. Czasowe (wg nakładu czasu pracy), 2. Wynikowe: a) wg rezultatu rzeczowego- akordowe, b) wg rezultatu pieniężnego- prowizyjne.3. Pakietowe systemy wynagrodzeń do których zaliczamy:a ) kafeteryjne formy wynagrodzeń, b) partycypacje finansowe, c) gainszaring, d) wynagrodzenia kapitałowe. Polegają one na dowolnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia przez samego pracownika.
Organizowanie jako funkcje zarządzania w przedsiębiorstwie. Organizowanie w sensie czynnoœciowym jako funkcja zarządzania łączy się z pozostałymi funkcjami w przedsiębiorstwie. Dobór wszystkich elementów działania ich uporządkowanie, koordynowanie przebiegu w czasie dla osiągnięcia założonych celów stanowi treœć funkcji organizowania. Bez względu na to czy celem funkcjonowania firmy jest wytworzenia wyrobów œwiadczenia usług (np. remontowych, bankowych) w procesie tworzenia i usprawnienia organizacji bierze się pod uwagę podobne obszary organizowania procesów pracy. Zalicza się do nich zagospodarowanie przestrzeni (rozmieszczenie stanowisk), usprawnienie techniczno-technologiczne, poprawa wykorzystania urządzeń i materiałów, warunków w jakich praca przebiega, organizacji pracy indywidualnej i zespołowej w obrębie stanowisk pracy.
Rozmieszczenie stanowisk pracy, wiąże się w procesach produkcyjnych œciœle z charakterem procesu technologicznych i organizacją jego przebiegu oraz dostarczenie do stanowisk pracy surowców i materiałów oraz informacje. Konsekwencją tego jest przemieszczanie ludzi i urządzeń z użyciem œrodków transportowych. Z punktu widzenia organizacji pracy stanowisk, przebiegów procesu istotnym jest dostarczenie przedmiotu pracy na te stanowiska. Chodzi tu też o koordynację pracy w ramach procesów podstawowych z funkcjonowaniem procesów obsługujących : zaopatrzenia, remonty, magazyny, transport. Funkcje te mogą realizować te same osoby, ale nie zmienia to faktu , że podstawowe stanowiska wytwórcze czy œwiadczące podstawowe usługi powinny mieć zabezpieczenia potrzebne im materiały, częœci zamienne lub narzędzia przygotowane na czas i „pod ręką”. Ukształtowanie procesów pracy wymaga zrozumienia , że każda praca ludzka może być spełniona rożnymi sposobami, różnić się one mogą intensywnoœcią jak i skutecznoœcią. Istnieje zawsze sposób optymalny, który zapewnia dużą skutecznoœć przy najniższym nakładzie sił i czasu. Wymaga to takiej organizacji pracy by zapewniała ona możliwie płynne następstwo poszczególnych czynnoœci , bez wykonywania zbędnych prac. Jeœli idzie o ukształtowanie stanowiska pracy to główne znaczenie ma takie ukształtowanie pola pracy pracownika by potrzebne mu narzędzia i materiały znajdowały się możliwie najbliżej jego rąk i nie zmuszały go do przyjmowania nienaturalnych,nie odwracały jego uwagi , a także nie powodowały straty czasu. Prawidłowa organizacja stanowiska roboczego winna zapewnić przestrzeń do pracy, oœwietlenie oraz ochronę pracownika przed hałasem i wstrząsami. W ramach kształtowania czasu pracy, chodzi o długoœc dnia oraz przerwy w pracy. Długoœć dnia oraz tygodnia są regulowane ustawodastwem pracy, ale w niektórych branżach mogę być stosowane regulacje (kolejnictow, służba zdrowia), mogą być też oddzielne regulacje w ramach przedsiębiorstwa (służba nadzoru lub dozoru). Coraz częœcie też stosuje się kroczący czas pracy, pozwalający pracownikom samodzielnie regulować czas rozpoczynania i kończenia pracy w ramach ustalonych przedziałach pracy. Częstotliwoœć i czas trwania przerwy powinien być tak wyregulowane by max przyczynić się do usuwania objawów zmęczenia i dekoncentracji. W optymalnym kształtowaniu warunków pracy, oraz kierowaniem proacowników niezbędne jest oparcie się na metodach i doœwiadczeniach nauki o pracy zajmuje się ona szczególnie uwarunkowaniami i mozliwoœciami skuteczniejszej pracy.
Funkcja kontrolowania- ocena pracownika.
Ocena- jest opinią wartoœciującą powtarzającą w efekcie porównania obiektu oceny oraz jego wybranych cech z możliwym wzorcem (standardem) lub z innymi obiektami i wykorzystywaną dla celów analityczno kontrolnych i decyzyjnych. Ocena to wykształcony osąd o całoœci zachowania się pracownika w ustalonym okresie w procesie pracy. Może ona nosić postać ustnej wypowiedzi lub aktu pisemnego w formie karty oceny protokołu lub sprawozdania. Ocena ma charakter wewnętrzny. Ocena obejmuje głównie iloœciowe i jakoœciowe aspekty organiżacji funkcjonowania osób i odpowiada na pytanie: w jakim stopniu pracownik spełnia wymogi konkretnego stanowiska pracy? Przeprowadzenie ocen poprzedza takie procedury jak:* zmiany wysokoœci stawki płacy zasadniczej, *przyznawanie premii, * zmiany stanowiska pracy, zwłaszcza awansu lub degradacji, zwalniania z pracy i wystawienia œwiadectwa pracy, * planowanie indywidualnych karier,
* planowanie personelu. Ocena może być przeprowadzona przez: *bezpoœredniego przełożonego,
* podwładnych, *ludzi od kadr, * współpracowników,* grupę podwładnych i współpracowników,*samoocena.
Stosowane techniki ocen: punktowa skala ocen, ankieta, testy, wywiady, metody wydarzeń krytycznych, skale behawioralne. Kryterium ocen mogą być w zasadzie wszystkie cechy (zmienne) charakteryzujące pracownika, przebieg i wyniki jego pracy. Mogą to być kryteria:
1. Opisujące osobowoœć pracownika: cechy intelektu, charakteru, postawe, zainteresowania, umiejętnoœci. 2. Opisujące pracę: dyscyplina pracy, wykorzystywanie czasu w pracy, organizowanie czasu swojego lub innych, współdziałanie, nadzorowanie prcy podwładnych. 3. Wyniki pracy: rodzaje wykonywanych wyrobów, iloœc pracy, jej wydajnoœć, jakoœć, wartoœć, efekty ekonomiczna działania. Rodzaje ocen pracowniczych: 1. Kryterium formy oceniania:*pisemne, *ustne. 2. Kryterium charakteru oceniania: *sformalizowane, *niesformalizowane. 3. Kryterium zakresu oceniania: *cząstkowe, * ogólne. 4. Kryterium czasookresu oceniania: * permanentne (bieżące), * oceny okresowe. 5. Kryterium oceniania: *oceny retrospekywne, * diagnostyczne, *rozwojowe.
6. Kryterium podmiotu oceniającego: *bezpoœredniego przełożonego,* eksperckie, * indywidualne, * zespołowe. 7. Kryterium przedmiotu oceniania: *osobowoœciowe, * kwalifikacyjne (wiedza zawodowa), *oceny efektywnoœciowe, * behawioralne (działania dotyczące zachowań pracownika), *ocena mierzona ?. Zasady oceniania: 1. Periadycznoœć oceniania, 2. Obiektywnoœć,
3. Demokratycznoœć ocen, 4. Powszechnoœć, 5. Kompleksowoœć ocen. 6. Elastycznoœć.
7.Bezpoœrednioœć oceniania. 8. Współuczestnictwo ocenianego w procesie oceny.
Etapy oceniania: 1. Analiza treœci pracy na stanowiskach. 2. Poinformowanie pracowników o rodzaju oceniania. 3. Zapoznanie z kryteriami ocen. 4. Wybór techniki oceny. 5. Przeprowadzenie samooceny przez pracowników. 6. Przeprowadzenie ocen przez kierownika. 7. Analiza wyników oceny w ramach systemu oceniania.