CONTROLLING

Problematyka spotkań:

1. Controlling jako system wspomagajÄ…cy sterowanie organizacjÄ…

Istota, idea i koncepcja controllingu

Definiowanie pojęć

2. Systematyzacja i klasyfikacja controllingu

Ośrodki (centra) odpowiedzialności w teorii i praktyce tworzone w przedsiębiorstwie

3. Instrumenty i narzędzia controllingu

System informacyjny rachunkowości zarządczej w procesie zarządzania

4. Budżetowanie. Koncepcja operacyjnego budżetowania

Operacyjne budżetowanie kosztów i wyników przedsiębiorstwa (podstawowe narzędzia w controllingu operacyjnym)

5. Zrównoważona karta wyników jako koncepcja strategicznego zarządzania

Wykorzystanie controllingu do zarządzania przedsiębiorstwem z perspektywy klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju i perspektywa finansowa

Literatura:

• Volmanh „Controlling - instrumenty od A do Z. Analizy operacyjne i strategiczne”

• Weber „Wprowadzenie do controllingu”

• Dobija „Rachunkowość zarzÄ…dcza i controlling”

• SierpiÅ„ska, NiedbaÅ‚a „Controlling operacyjny w przedsiÄ™biorstwie”

• SierpiÅ„ska „Controlling funkcyjny w przedsiÄ™biorstwie”

• LeszczyÅ„ski i Wnuk-pol „Controlling w praktyce”

• Nowak E. „Controlling w dziaÅ‚alnoÅ›ci przedsiÄ™biorstwa”

Ad. 1.

Controlling jako system wspomagający sterowanie organizacją. Istota, idea i koncepcja controllingu. Definiowanie pojęć.

Controlling jako system wspomagajÄ…cy sterowanie organizacjÄ…. Istota, idea i koncepcja controllingu.

Controlling wywodzi siÄ™ od angielskiego sÅ‚owa „to controll” - sterowanie, utrzymanie czegoÅ› na okreÅ›lonym kursie.

Pierwsi kontrolerzy pojawili siÄ™ w Anglii i USA.

W XV w. na angielskim dworze działał kontroler notujący wpływy i wydatki królestwa. W podobnej funkcji działał w USA w 179? kontroler nadzorujący równowagę budżetu i jego wykorzystanie.

Stanowisko kontrolera zyskaÅ‚o na znaczeniu w latach 20 i 30 XX w. i w tym okresie tworzone byÅ‚y stanowiska niezbÄ™dne do wewnÄ™trznej koordynacji i automatyzacji produkcji. NastÄ™pnie pojawienie siÄ™ instrumentów zarzÄ…dzania, które wymagaÅ‚y dużych nakÅ‚adów spowodowaÅ‚y, że w 1931 r. powoÅ‚ano specjalny instytut badawczy nazwany „Controllers Instytut Of America”, który w 1962 r. opracowaÅ‚ „Katalog zadaÅ„ kontrolera”.

W Europie controlling rozpoczął się znacznie później - dopiero w latach 50 - głównie w wyniku zakładania firm amerykańskich w Europie. Najbardziej rozszerzył się i przyjął w Niemczech.

Do Polski dotarł w latach 90 XX w., gdy firmy zachodnie otworzyły u nas firmy-córki.

W literaturze w zakresie zarządzania, jak i w rachunkowości nie ma jednoznacznej definicji controllingu. Brak zdefiniowania tego pojęcia rodzi dalsze problemy z klasyfikacją obszarów controllingu (jakiej działalności ten controlling dotyczy).

Ponieważ pojęcie to funkcjonuje w praktyce gospodarczej bardziej niż w teorii, konieczne jest przyjęcie jakiejś ogólnej definicji, która będzie podstawą do wyodrębnienia rodzajów controllingu.

W środowisku teoretyków i praktyków zarządzania istnieje mniej lub bardziej uświadomione pojęcie controllingu jako podsystemu zarządzania przedsiębiorstwem, łączącym w sobie jednocześnie procesy pozyskiwania informacji, planowania i kontroli działalności przedsiębiorstwa.

System controllingu odgrywa ważną rolę w podejmowaniu decyzji w przedsiębiorstwie poprzez dostarczanie niezbędnych informacji, poprzez generowanie wariantów rozwiązań i kryteriów służących do ich oceny, a także poprzez sugerowanie kierownictwu optymalnych rozwiązań.

Controlling pojawia się wtedy, gdy menedżer i kontroler pracują wspólnie nad sukcesem przedsiębiorstwa. Menedżer prowadzi przedsiębiorstwo i jest odpowiedzialny za jego wyniki, kontroler natomiast jest odpowiedzialny za ocenę i przejrzystość wyników gospodarczych przedsiębiorstwa i monitoruje dokonania (sytuację) firmy w formie opracowanego systemu informacji.

Definicje controllingu

1. Według R. Manna i E. Mayera - controlling sprowadza się do zbiorów reguł ułatwiających:

• osiÄ…gniÄ™cie celów przedsiÄ™biorstwa

• eliminowanie przypadkowych zdarzeÅ„

• budowanie systemu wczesnego ostrzegania przed niebezpieczeÅ„stwami dla przedsiÄ™biorstwa

• podejmowanie dziaÅ‚aÅ„ eliminujÄ…cych zakłócenia w procesie sterowania

• sterowanie dziaÅ‚aÅ„ w przyszÅ‚oÅ›ci

1. Według definicji J. Webera - controlling oznacza funkcje wewnątrz systemu zarządzania w takich przedsiębiorstwach, których system wykonawczy (ruch) koordynowany jest poprzez plany. Zadaniem controllingu jest koordynowanie wszystkich podsystemów zarządzania. Ma ono do dyspozycji te same instrumenty i mechanizmy, które wykorzystywane są przez system zarządzania. Celem controllingu jest zwiększenie skuteczności i sprawności zarządzania oraz wzmocnienie dopasowania się do zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

2. Controlling jest metodą zarządzania jednostką organizacyjną obejmującą planowanie, kontrolę i kierowanie procesami w niej zachodzącymi. Jest to nowoczesny system zarządzania stymulujący zachowanie i reakcję firmy oraz jej menedżerów, zgodnie z zachodzącymi przemianami gospodarczymi, optymalizującego przetwarzanie i pozyskiwanie informacji, co wymaga przewidującego i profesjonalnego zastosowania zasad i instrumentów controllingu.

3. Profesor Grudzewski określa controlling jako element systemu zarządzania obejmujący swym zakresem doradzanie i koordynowanie działań w zakresie planowania, kontroli, zbierania i przetwarzania informacji na potrzeby decyzyjne, który bazuje na:

• zarzÄ…dzaniu poprzez cele

• technikach rachunkowoÅ›ci zarzÄ…dczej

• technikach prognozowania gospodarczego

• elementach informatyki oraz prakseologii

1. Controlling bywa też utożsamiany z anglosaskim terminem „Management Information System” oznaczajÄ…cym kierowanie z zastosowaniem mechanizmów rachunkowoÅ›ci zarzÄ…dczej, oÅ›rodków lub punktów kosztów i dochodów, budżetów i wyników kontrolowanych przez wyniki finansowe.

2. Według niemieckiego guru controllingu prof. Chorvatha, najważniejsze są funkcje koordynacyjne. Controlling jest podsystemem zarządzania, który zajmuje się kształtowaniem i koordynowaniem procesów planowania, kontrolowania i zasilania w informacje ukierunkowanych na sterowanie całym systemem z punktu widzenia wyznaczonych celów.

W wyniku przytoczonych definicji controlling jest rozumiany wieloznacznie. Dla jednych jest systemem zarządzania, dla innych instrumentem zarządzania, a dla jeszcze innych funkcją wspomagającą zarządzanie. Duża część autorów utożsamia controlling z rachunkowością zarządczą, inna grupa postrzega controlling jako jeden z modułów informacyjnych.

Ad. 2.

Systematyzacja i klasyfikacja controllingu. Ośrodki (centra) odpowiedzialności w teorii i praktyce tworzone w przedsiębiorstwie

Istotą controllingu jako metody zarządzania jest wspomaganie procesu podejmowania decyzji w ramach zarządzania przedsiębiorstwem na wszystkich szczeblach, w różnych obszarach funkcjonalnych i w różnych przekrojach czasu.

Controlling nie zastępuje zarządzania lecz powoduje, żeby kierownicy wykonywali funkcje zarządzania sprawnie i poprawnie metodycznie.

Controlling powinien dostarczyć dla procesów planowania, sterowania i kontroli całości zdarzeń zachodzących w przedsiębiorstwie odpowiednich metod, narzędzi i niezbędnych informacji oraz koordynowania decyzji i działań, tak, aby zostały osiągnięte cele przedsiębiorstwa.

Podział controllingu

1) z punktu widzenia szczebli zarządzania rozróżnia się (tak samo jak w zarządzaniu):

• controlling strategiczny

• controling operacyjny

2) z punktu zakresu działania możemy wyróżnić:

• Controlling kompleksowy

• Controlling czÄ…stkowy - a w nim najczęściej spotykany: a) Controlling produkcyjno-finansowy b) Controlling finansowy

3) z punktu widzenia funkcji jaką pełnią poszczególne służby w przedsiębiorstwie:

• Controlling funkcyjny

Controlling z punktu widzenia szczebla zarządzania - controlling powinien być dostosowany do specyfiki decyzji podejmowanych na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem. Najczęściej w zarządzaniu wyróżnia się trzy poziomy zarządzania: strategiczny, taktyczny i operacyjny.

Podstawowym kryterium wyodrębnienia tych poziomów jest zakres podejmowanych decyzji, co silnie powiązane jest z horyzontem czasowym skutków tej decyzji. Decyzje strategiczne dotyczą głównych kierunków rozwoju firmy, programów perspektywicznych i wieloletnich, związanych z tym inwestycji, źródeł zasilania finansowego w firmie w długim okresie czasu oraz ogólnej strategii działania. Tymi ogólnymi sprawami - decyzje strategiczne tworzą fundamenty pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości. Istotą decyzji strategicznych jest wybór takich działań w przedsiębiorstwie, które stworzą najkorzystniejsze warunki długookresowego zabezpieczenia pomyślnej egzystencji przedsiębiorstwa. Skutki decyzji strategicznych ujawniają się w długiej perspektywie, chociaż nierzadko dotyczą także krótkiego okresu funkcjonowania firmy.

Decyzje operacyjne skierowane są na bieżącą działalność firmy, na jej sprawne funkcjonowanie, na rozwiązywanie codziennych problemów gospodarczych, finansowych, organizacyjnych, technicznych i innych. Głównym problemem, którym zajmuje się controlling operacyjny jest utrzymanie ciągłości działania przedsiębiorstwa, przede wszystkim poprzez zapewnienie płynności finansowej. Decyzje operacyjne dotyczą krótkiego okresu, zazwyczaj krótszego niż rok. Są z natury rzeczy cząstkowe, bardzo szczegółowe i analityczne. Różne poziomy zarządzania wymagają specyficznego zakresu informacji, ich treści oraz przepływu tych informacji.

Chociaż wyróżnia się zarządzanie strategiczne i zarządzanie operacyjne, są one tylko przeciwstawnymi krańcami wachlarza czynności zarządczych ściśle ze sobą powiązanych. Efektywne strategie oparte są na zdolnościach operacyjnych i kompetencji. Tak efektywne (skuteczne) działanie operacyjne odzwierciedla strategię korporacji.

Controlling może być również ujęty z punktu widzenia funkcji jaką pełnią poszczególne służby w przedsiębiorstwie. Według tego kryterium można wyróżnić:

• controlling projektów

• controlling badaÅ„ i rozwoju

• controlling gospodarki materiaÅ‚owej

• controlling produkcji

• controlling marketingu

• controlling zasobów ludzkich

• controlling finansowy

Z punktu widzenia zakresu działania wyróżnić można:

• controlling kompleksowy - obejmuje wszystkie funkcje przedsiÄ™biorstwa i peÅ‚ne oddziaÅ‚ywanie otoczenia na podmiot gospodarczy

• controlling produkcyjno-finansowy - obejmujÄ…cy wszystkie funkcje przedsiÄ™biorstwa i w ograniczonym zakresie uwzglÄ™dniajÄ…cy otoczenie

• controlling finansowy - obejmujÄ…cy wszystkie funkcje przedsiÄ™biorstwa za szczególnym uwzglÄ™dnieniem funkcji finansowych i w ograniczonym zakresie uwzglÄ™dniajÄ…cy otoczenie.

Rys. Systematyzacja rodzajów controllingu

Funkcje zarzÄ…dzania a funkcje controllingu

Funkcje controllingu

Funkcje zarzÄ…dzania

Głównym instrumentem controllingu jest planowanie, które dotyczy zarówno planowania operacyjnego jak i strategicznego.

Planowanie operacyjne zależy w bardzo silnym stopniu od planowania strategicznego i odwrotnie, planowanie operacyjne dostarcza ważnych impulsów dla okreÅ›lenia strategicznego kierunku przedsiÄ™biorstwa i dla realizacji celów strategicznych. Wszystkie cele strategiczne przekÅ‚adane sÄ… na plany dÅ‚ugookresowe (na 4-5 lat naprzód). Planowanie poszukuje odpowiedzi na pytanie: „co zrobić, aby zrealizować postawione cele”. Controlling strategiczny ma za zadanie pomóc w zaplanowaniu dziaÅ‚alnoÅ›ci, pomóc zrealizować plany, przeanalizować rozbieżnoÅ›ci miÄ™dzy planem a kontrolÄ… i ewentualnie analizujÄ…c odchylenia, skorygować cele lub plany.

Cele strategiczne:

• Wprowadzenie i rozwój nowych produktów oraz usÅ‚ug

• Rozbudowa mocy produkcyjnych

• Zastosowanie nowych technologii

• Systematyczne szkolenia pracowników

• Wykorzystanie dodatkowego kapitaÅ‚u

• WejÅ›cie na nowe rynki

• Poprawa organizacji

• ZwiÄ™kszenie udziaÅ‚u w rynku

• Uruchomienie nowych kanałów dystrybucji.

Celem controllingu strategicznego jest stworzenie długookresowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz zajęcie korzystnej pozycji rynkowej dzięki zachowaniu lub wzrostowi określonych czynników sukcesu czy też potencjału sukcesu. Controlling strategiczny zajmuje się więc szansami i zagrożeniami dla przedsiębiorstwa. Cele strategiczne są rozpisywane na szczegółowe i cząstkowe zadania, które można wyrazić w wielkościach (jednostkach) mierzalnych.

Controlling operacyjny operacjonalizuje plany i zadania controllingu strategicznego. Dostarcza szczegółowych wielkości ekonomicznych, które służą procesowi podejmowania decyzji i zapewniają realizację ustalonej strategii.

Rys. PowiÄ…zanie funkcji controllingu

Porównanie controllingu strategicznego i operacyjnego

Nie można jednoznacznie oddzielić controllingu strategicznego od operacyjnego, są jednak parametry odróżniające te dwa rodzaje controllingu. Są to przede wszystkim:

• czas

• ważność podejmowanych decyzji

Chociaż w dużym stopniu te dwa rodzaje controllingu przenikają się wzajemnie i uzupełniają, controlling operacyjny weryfikuje i konkretyzuje poszczególne koncepcje i programy strategiczne i towarzyszy każdej fazie opracowywanie strategii.

Rys. Funkcje controllingu

Controlling operacyjny i strategiczny

Cechy podsystemu	Controlling operacyjny	Controlling strategiczny
Szczeble zarzÄ…dzania	ZarzÄ…dzanie operacyjne i taktyczne	ZarzÄ…dzanie strategiczne
Cele controllingu	Zapewnienie rentowności, płynności i sprawności działania	Utrzymanie (poprawa) pozycji oraz osiągnięcie wzrostu wartości przedsiębiorstwa
Horyzont czasowy	Krótkookresowy i długookresowy	Długookresowy i perspektywiczny
Poziom planowania	Planowanie operacyjne i taktyczne, budżetowanie	Planowanie strategiczne
Rodzaje kontroli	Kontrola wykonania budżetu	Kontrola strategiczna (system wczesnego ostrzegania)
Rodzaj oddziaływań	Koordynacja i regulacja	Dostosowanie przedsiębiorstwa do zmian zachodzących w otoczeniu
Rozpatrywane relacje	Przychody - koszty, Wpływy - wydatki	Szanse - zagrożenia Mocne strony - słabe strony
Wymiar informacji	Wielkości wymierne, ilościowe	Wielkości niewymierne, jakościowe
Przedmiot zadań	Efektywne wykorzystanie zasobów	Rozwój przedsiębiorstwa
Stopień sformalizowania działań	Działanie bardziej sformalizowane	Działania mniej sformalizowane
Specyfika działań	Działania rutynowe	Działania innowacyjne
HasÅ‚o przewodnie	„Robić rzeczy wÅ‚aÅ›ciwie”	„Robić rzeczy wÅ‚aÅ›ciwe”

Źródło: Nowak (2003)

Centra odpowiedzialności

Wyznacznikiem nowoczesnych systemów zarządu, w tym controllingu jest decentralizacja podejmowania decyzji.

Musi iść z nią odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. Poszerzenie grona osób podejmujących decyzje przyczyniania się do podwyższania ich jakości, rozstrzygania problemów w odpowiednim czasie (w terminie) oraz szybsza reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu. Tak więc, wdrożenie controllingu w przedsiębiorstwie wymaga w pierwszym rzędzie prawidłowej organizacji (w sensie atrybutowym)

Wymagany jest ład organizacyjny, który zapewni dobrze przemyślana struktura organizacyjna, z wyraźnie wydzielonymi ośrodkami (centrami) odpowiedzialności w strukturze organizacyjnej. Są to stanowiska kierownicze lub stanowiska samodzielne. Dzięki przekazaniu ciężaru decyzji na różne poziomy zarządzania, naczelne kierownictwo zostaje uwolnione od bieżących (codziennych) problemów, może skupić się na planowaniu i realizacji strategii, a także na jej koordynacji, tak więc decentralizacja odpowiedzialności daje możliwość:

1. pełnienia przez menedżerów coraz bardziej odpowiedzialnych funkcji organizacji oraz zapewnienie im większej swobody w podejmowaniu decyzji dotyczącej obszaru ich działania

2. zwiększenia odpowiedzialności i władzy menedżerów, zwiększa ich zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa oraz zwiększa zadowolenie z wykonywanej pracy

3. decentralizacja polepsza trafność podejmowanych decyzji, gdyż te decyzje podejmowane są bliżej stanowisk pracy, a więc miejsc ich powstawania

4. uzyskanie lepszego pomiaru efektywności i dokonań samych menedżerów w obszarze ich funkcjonowania

Konieczność więc tworzenia ośrodków odpowiedzialności jest naturalną konsekwencją podziału pracy w przedsiębiorstwie, zwłaszcza w obszarze sprawowania funkcji kierowniczych.

Wydzielenie ośrodków odpowiedzialności warunkuję ponadto łatwiejsze budżetowanie kosztów, przychodów i wyników w mniejszym konkretnie ośrodku.

Definiowanie ośrodków odpowiedzialności

Ośrodek odpowiedzialności jest częścią składową przedsiębiorstwa, za działalność której odpowiada indywidualny kierownik.

Ośrodek odpowiedzialności jest to wydzielony obszar firmy o określonych kosztach, wynikach i zasobach, w którym można powiązać odpowiedzialność za realizację wyznaczonych zadań z właściwymi kierownikami lub grupą kierowników.

Kierownictwo ośrodka odpowiada więc za realizację zadań rzeczowych i finansowych. Zadania te to cząstka ogólnych celów przedsiębiorstwa, która została przetransferowana im do realizacji w danym ośrodku. Często ośrodki odpowiedzialności określa się mianem centrów odpowiedzialności.

Zakres ośrodków odpowiedzialności może być różny - od największego, jakim jest przedsiębiorstwo, poprzez wydziały, oddziały, komórki funkcjonalne, do najmniejszego, jakim może być zadaniowy zespół pracowników.

W organizacjach zdecentralizowanych wyróżnia się pięć typów środków odpowiedzialności wg kryterium zakresu i autonomii działania oraz sposobu pomiaru wykonania zadań finansowych. Są to:

• oÅ›rodki odpowiedzialnoÅ›ci za koszty

• oÅ›rodki odpowiedzialnoÅ›ci za limit wydatków

• oÅ›rodki odpowiedzialnoÅ›ci za przychody

• oÅ›rodki odpowiedzialnoÅ›ci za zysk

• oÅ›rodki odpowiedzialnoÅ›ci za inwestycje

Ośrodki odpowiedzialności za koszty (centra kosztów) - są to takie jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa, w których kierownikom przyznano uprawnienia do podejmowania decyzji wywołującym skutki, mające bezpośredni wpływ wyłącznie na poziom kosztów przedsiębiorstwa.

Kierownicy ci otrzymują do realizacji zadania rzeczowe wraz z przypisanymi im kosztami. Koszty te mogą odnosić się do konkretnych wydziałów produkcyjnych, do wydziałów (oddziałów) pomocniczych. Ośrodek odpowiedzialności może być bardzo mały np. część wydziału produkcyjnego, albo na tyle duży, aby objął znaczną część procesu technologicznego.

Centra kosztowe stanowią dominującą grupę ośrodków odpowiedzialności, która odpowiada za realizację budżetu kosztów (kosztów lub przychodów).

Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków - to ośrodki organizacyjne przedsiębiorstwa, w których nie ma wyraźnej zależności pomiędzy działalnością a jej kosztami.

Ustala się w nich limit wydatków, którego przekroczenie wymaga specjalnej akceptacji określonej władzy.

Limit wydatków wynika na ogół z negocjacji lub jest narzucony. W przedsiębiorstwach dotyczy to głównie komórek administracji i zarządu oraz komórek ogólnoprodukcyjnych.

Ośrodki odpowiedzialności za przychody - to zazwyczaj działy sprzedaży i marketingu. Wydziały te poprzez ilość, cenę, jakość i strukturę asortymentową, mają zasadniczy wpływ na poziom realizowanych przychodów i kosztów sprzedaży.

Ośrodki odpowiedzialności za zysk (centra zysku) - odpowiadają one z przychody, koszty oraz poziom generowanego zysku. Odpowiedzialność za wyniki wiąże się z koniecznością nadania kierownikom tych centrów dużej samodzielności i szerokiego zakresu uprawnień i odpowiedzialności w obszarze kosztów i przychodów. W obrębie całej organizacji wyodrębnia się centra, które obejmują zakres danego segmentu lub całej działalności.

Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje - wyodrębniona organizacyjnie część przedsiębiorstwa, której kierownictwu nadano uprawnienia do podejmowania decyzji w obszarze nakładów, terminów i rzeczowego zakresu przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Kierownictwo tego ośrodka odpowiada przed swoimi przełożonymi za konsekwencje podejmowanych decyzji, w zakresie wykorzystanych uprawnień.

Centrum inwestycji ma samodzielność w obszarze kontroli przychodów, kosztów i strumieni finansowych przeznaczonych na realizację inwestycji i przez odpowiednie decyzje kształtują ich poziom. Ponadto kierownictwo takiego ośrodka ma wpływ na wykorzystanie kapitału długoterminowego, dlatego w tym względzie centrala przedsiębiorstwa ma prawo określić granicę do której, taki ośrodek może zaciągać długi.

Wyodrębnienie tych centrów odpowiedzialności wiąże się z dokładnym przeanalizowaniem istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i często w przedsiębiorstwach, w których są one organizowane, wprowadza się ład i porządek, szczególnie w obrębie logistyki dokumentów, niedublowania stanowisk (tych samych czynności) i uporządkowania powiązań między jednostkami.

Typy ośrodków odpowiedzialności

Realizowane cele lub zadania	Typy ośrodka odpowiedzialności	Uwagi
Poziom kosztów	Ośrodek odpowiedzialności za koszty	Odpowiedzialność za nieuzasadnione przekroczenie zadanego poziomu kosztów zgrupowanych wg określonego kryterium
Limit wydatków	Ośrodek odpowiedzialności za wydatki	Wyodrębnia się, gdy nie występuje zależność między podejmowanymi działaniami a poziomem kosztów
Kwota przychodów ze sprzedaży	Ośrodek odpowiedzialności za przychody	Możliwość wpływania na rozmiary i strukturę sprzedaży oraz ceny
Wynik finansowy (zysk)	Ośrodek odpowiedzialności za zysk	Ogniwo o dużej autonomii, decydujące o wyniku przez oddziaływanie na przychody i koszty
Poziom inwestowania	Ośrodek odpowiedzialności za inwestycje	Ogniwo o dużej autonomii, decydujące o wyniku oraz o inwestycyjnym wykorzystaniu kapitału

Ad. 3.

Instrumenty (narzędzia) controllingu

System informacyjny rachunkowości zarządczej w procesie zarządzania

Narzędzia (instrumenty) wykorzystywane w controllingu

Wdrożenie controllingu wymaga od menedżerów przedsiębiorstwa działania ukierunkowanego na realizację celów (wizja, misja).

Zadaniem controllingu jest sterowanie procesami i ustalenie celów na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Ustalenie celów powinno być przejrzyste, dokładne, jasne, realne ale i ambitne.

Wyróżnione (przyjęte) cele powinny mieć taką postać, żeby można było je kontrolować i określić poziom ich wykonania.

Na każdym szczeblu zarządzania są inne cele, ale zawsze należy mieć wizję i rozpocząć od opracowania tych głównych celów, które umożliwią zrealizowanie naszej wyznaczonej misji i strategii.

Strategia informuje w jaką działalność się angażować, jak korzystać ze współpracy pomiędzy różnymi jednostkami wewnątrz przedsiębiorstwa, w jakim sposób między te jednostki rozdysponować ograniczone zasoby.

Długoterminowe strategie muszą zoperacjonalizować na cele szczegółowe. Cele te powinny być jasne dla wszystkich członków przedsiębiorstwa, dla pracowników także.

Narzędzia controllingu operacyjnego

Każdy controlling operacyjny zorientowany jest na przyszłość, ale w krótszym horyzoncie czasowym niż controlling strategiczny, najczęściej okres jednego roku.

Działania controllingu operacyjnego muszą być wsparte odpowiednimi informacjami na podstawie których controller analizuje sytuację przedsiębiorstwa, uczestniczy w planowaniu (przedstawia cel wyznaczony do realizacji) , kontrolowaniu (ciągłe porównywanie stanu faktycznego z planem) oraz sporządzanie sprawozdawczości (analiza odchyleń występujących podczas realizacji celów).

Wielkości planowane są systematycznie porównywane z wielkościami osiąganymi, aby odpowiednio szybko zareagować na zaistniałe odchylenia.

Controlling operacyjny do realizacji swoich celów posługuje się instrumentami zorientowanymi na działanie krótkookresowe i są to przede wszystkim:

• krótkookresowy rachunek wyników (rachunek zysków i strat)

• rachunek kosztów peÅ‚nych

• rachunek kosztów zmiennych

• próg rentownoÅ›ci i jego analizÄ™

• analiza wartoÅ›ci (Å‚aÅ„cuch wartoÅ›ci)

• analizÄ™ ABC (20/80)

• budżetowanie

Narzędzia controllingu strategicznego

Controlling strategiczny jest procesem składającym się z prognozowania i planowania strategii przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem controllingu strategicznego jest inicjowanie poszukiwań przyszłych potencjałów przedsiębiorstwa, a więc określenie jego długookresowych celów i metod ich osiągnięcia.

Potrzebne jest więc dostarczenie informacji o mikro- i makro-otoczeniu przedsiębiorstwa, niezbędnych do wytyczenia celów działalności. W związku z tym controlling strategiczny posiada więc swoje instrumenty, których zastosowanie umożliwia realizację strategii przedsiębiorstwa. Są to:

• narzÄ™dzia wykorzystywane w analizie strategicznej (analiza SWOT, SPACE, analiza otoczenia konkurencyjnego, model Portera, analizy portfelowe: macierz Boston Consulting Group, GE)

• analizy życia produktów

• strategiczna karta wydatków

Ad. 4.

Budżetowanie. Koncepcja operacyjnego budżetowania

Operacyjne budżetowanie kosztów i wyników przedsiębiorstwa (podstawowe narzędzia w controllingu operacyjnym)

Budżetowanie jako typowe planowanie operacyjne

Planowanie strategiczne i planowanie operacyjne.

Na planowanie strategiczne składa się analiza otoczenia, analiza słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, generowanie strategii (opcji strategicznych) i wybór strategii.

W praktyce trudno jest wyznaczyć granice pomiędzy tymi etapami, gdyż są one realizowane jednocześnie z częstym powrotem do etapów poprzednich.

Punktem wyjścia powinno być określenie misji przedsiębiorstwa. Przez pojęcie misji przedsiębiorstwa rozumie się ogólny sens jego istnienia, przyczynę dla której istnieje to przedsiębiorstwo, określoną z punktu widzenia konsumenta, a wyrażoną przez deklarację zasad, oświadczeń woli i rzeczywistych intencji zarządzających.

Misja określa kim jesteśmy, jaką firmą i co chcemy uzyskać. Przede wszystkim opis misji powinien zawierać określenie oferowanych produktów i usług, zidentyfikowanie odbiorów, dziedziny specjalizacji i zasięg działalności.

Misja to sformułowany cel działalności określony przede wszystkim w kategoriach jakościowych i związany z rolą firmy w otoczeniu.

Plany strategiczne (jakościowe) przekłada się na plany operacyjne (ilościowe).

Ponieważ celem planowania operacyjnego jest przygotowanie sprawnej realizacji jego strategii, w ramach planowania operacyjnego określa się średnio- i krótko-terminowe cele i zadania przedsiębiorstwa na bazie istniejących zasobów rzeczowych, osobowych i finansowych oraz niezbędne środki i warunki realizacji tych planów.

Plany operacyjne najpierw przedstawia się w ujęciu rzeczowym a następnie pieniężnym. Za takie narzędzie przekształcenia rzeczowego ujęcia planu w ujęcie wartościowo-pieniężne uważa się budżet.

W budżetowaniu (preliminowaniu) ustala się pieniężne skutki planowania (pieniężne skutki procesów rzeczowych). Budżetowanie zakłada zatem ideę odpowiedzialności za koszty i wyniki, a przypisanie ich poszczególnym osobom i zakresom odpowiedzialności (ośrodkom odpowiedzialności), powinno uwzględniać możliwość oddziaływania na ich wysokość.

Operacyjne cele i zadania, a także niezbędne do tego środki są ustalane dla przedsiębiorstwa jako całości oraz dla poszczególnych jednostek w przedsiębiorstwie, na podstawie strategicznej wielkości zadanych w planie strategicznym. Te cele ustala się najpierw z dużym stopniem ogólności i na dłuższy okres, określając jako plany ogólne lub taktyczne i na bazie tych planów i bieżącej sytuacji ustala się okresy krótsze i dla konkretnych jednostek wewnętrznych, tzw. plany szczegółowe.

W tych planach szczegółowych zawarte są cele - już konkretne, zorientowane na konkretne zasoby i środki niezbędne do realizacji zadań bieżących przedsiębiorstwa.

Zarówno planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne odnosi się do pojedynczych funkcji organicznych przedsiębiorstwa.

W zależności od rodzaju i wielkości przedsiębiorstwa mogą to być różne plany funkcjonalne, np. plan zaopatrzenia, plan działalności podstawowej (produkcji), plany marketingowe (zbytu), zatrudnienia i płacy czy finansów.

Te plany funkcjonalne są zbierane w jeden plan krótkoterminowy (do 1 roku) określony budżetem.

Budżet jest to strategia wyrażona w kategoriach finansowych. Jest jednym z najważniejszych instrumentów planowania i sterowania dostępny dla każdego menadżera.

Prawidłowo przygotowany i wykorzystany budżet ma wszystkie cechy zaplanowanego systemu sterowania.

Ponieważ w krótkim czasie większość działań musi być wyrażona w kategoriach finansowych, wobec tego budżet finansowy może okazać się wspólnym językiem wykorzystywanym podczas porozumiewania z poszczególnymi obszarami funkcjonowania organizacji.

Jest to obszerny plan operacyjny będący kompilacją (połączeniem, zestawieniem) budżetów cząstkowych (funkcyjnych).

Różnorodne rodzaje działalności wewnątrz firmy (marketing, produkcja i in.) powinny być koordynowane poprzez sporządzenie szczegółowego planu na przyszły okres, który określamy mianem budżetu.

Budżetowanie jest planowaniem jednorocznym.

Planowanie krótkoterminowe musi akceptować dzisiejszÄ… (rzeczywistÄ…) …, jak również uwzglÄ™dniać fizyczne (ludzkie) i finansowe zasoby jakie znajdujÄ… siÄ™ w dyspozycji firmy.

Budżetowanie jest także w pewnym stopniu zdeterminowane zamierzeniami w planach długookresowych.

Powody, dla których sporządzamy budżety:

• jest to wsparcie planowania rocznej dziaÅ‚alnoÅ›ci

• koordynacja dziaÅ‚aÅ„ różnych części organizacji

• upewnienie siÄ™, że dziaÅ‚ania tych części wzajemnie siÄ™ harmonizujÄ…

• komunikowanie różnorodnych zamierzeÅ„ osobom odpowiedzialnym (funkcyjnym), kierownikom centrów odpowiedzialnoÅ›ci lub funkcyjnym

• motywowanie menedżerów do przykÅ‚adania staraÅ„ do osiÄ…gniÄ™cia celów wytyczonych przez firmÄ™ jako caÅ‚ość

• uÅ‚atwia sterowanie dziaÅ‚alnoÅ›ciÄ… oraz sÅ‚uży do oceny pracy menedżerów

Funkcja wspierajÄ…ca.

Proces planowania rocznego prowadzi do rozwinięcia planowania długookresowego. Menedżerowie muszą stworzyć dokładne plany jako wprowadzenie, wdrożenie (implementację) plany strategicznego.

Budżetowanie daje gwarancję, że menedżerowie będą planować przyszłą działalność, rozważając w jaki sposób mogą się zmienić warunki i co mogą zrobić dziś - czy przeciwstawić się, czy dostosować się do tych warunków.

Proces budżetowania może zachęcić menedżerów do antycypowania (wyprzedzania) problemów, zanim one nastąpią.

Funkcja koordynacyjna.

Budżet pełni rolę przewodnika, dzięki któremu działania różnych jednostek w organizacji mogą być (lub są) zespolone i skoordynowane w jednym wspólnym planie.

W niektórych przypadkach indywidualne interesy menedżerów mogą być wzajemnie sprzeczne, celem więc budżetowanie jest niwelowanie tych różnic dla dobra całej firmy a nie dla korzyści wycinka jej działalności.

Budżetowanie zatem wymusza na menedżerach stałą kontrolę wzajemnych powiązań między prowadzonymi przez nich komórkami, a przez to identyfikowanie i rozwiązywanie ewentualnych problemów poprzez komunikowanie.

Jeżeli firma chce działać efektywnie, musi zostać w niej określona liczba kanałów informacyjnych, tak by wszystkie jej komórki zorientowane były w zamierzeniach firmy, w prowadzonej przez nią polityce, w ograniczeniach jakie należy uwzględnić za pośrednictwem budżetu.

Najwyższe kierownictwo może komunikować swoje zamierzenia podległym szczeblom zarządzania, po to by wszyscy członkowie organizacji mogli je rozwijać i by móc koordynować ich działania dla osiągnięcia tych zamierzeń.

Budżet sam w sobie nie posiada zdolności komunikowania, ale taką zdolność ma sam proces jego sporządzania.

Funkcja motywacyjna.

Budżet może stanowić pożyteczne narzędzie sterowania zachowaniami ludzkimi i ich motywowania do działania zgodnie z wytyczonym przez firmę kierunkiem.

Budżet może wytyczyć pewien standard, który w określonych warunkach może motywować menedżerów do podjęcia starań by go osiągnąć.

Kiedy menedżerowie aktywnie partycypują w sporządzaniu budżetu i jest on wykorzystywany jako narzędzie zarządzania tymi komórkami, może on działać jako silne narzędzie wywołujące dążenie do realizacji postawionych zadań.

Funkcja sterowania i kontroli.

Budżet powinien wspomagać menedżerów do sterowania i kontrolowania działalnością za którą są odpowiedzialni.

Poprzez porównanie rzeczywistych wielkości różnych pozycji kosztów z wielkościami planowanymi można dostrzec, które pozycje kosztów odbiegają od wartości planowanych i przez to wymagają zwrócenia uwagi na odchylenia. Koncentrują się na pozycjach znaczących odchyleń od oczekiwanych rezultatów.

Poprzez przeanalizowanie przyczyn tych odchyleń można zidentyfikować nieefektywne czynniki powodujące te odchylenia. Kiedy rozpoznamy te przyczyny można będzie wyeliminować stwierdzone rozbieżności.

Funkcja oceny pracy menedżerów.

Budżet może być przydatny do oceny pracy menedżerów.

Działanie menedżerów są mierzone ich osiągnięciami polegającymi na wypełnianiu zadań postawionych w budżecie. W wielu firmach stosuje się nawet system wynagradzania uzależniony od osiągniętych przez firmę celów, wyspecyfikowanych w okresowych budżetach lub też częściowo wynagrodzenie może być powiązane z realizacją budżetu. Często sam menedżer żąda takiego systemu oceny w stosunku do siebie.

Tak więc budżety mogą być wykorzystywane jako użyteczne środki informacji o ich działaniu w zakresie realizacji celów, które sami wcześniej pomogli określić.

Reasumując należy podkreślić także, że budżet powinien być oparty na takich zadaniach, które będą możliwe do zrealizowania w rzeczywistych okolicznościach i aktualnym otoczeniu. Należy pamiętać, ze jeżeli okoliczności jakie wystąpiły na etapie budżetowania zmieniły się, może wystąpić konflikt między planowaniem a oceną osiągnięć niezawiniony przez menedżerów.

Rodzaje budżetowania

Podstawą w budżetowaniu jest określenie bazy w stosunku do, której będą określane wielkości planowane. Wyróżniamy:

• Budżetowanie przyrostowe- które polega na okreÅ›leniu wielkoÅ›ci planowanych dla przyszÅ‚ych okresów poprzez dodanie do wielkoÅ›ci okresu bazowego (poprzedniego) przewidywanych zmian. WadÄ… budżetowania przyrostowego jest zasadnicze przenoszenie do przyszÅ‚ego planu nietypowych odchyleÅ„ pochodzÄ…cych z przeszÅ‚ego okresu.

• Budżetowanie od zera- szacuje planowane wielkoÅ›ci przy zaÅ‚ożeniu, że w planowanym okresie przedsiÄ™biorstwo rozpoczyna jak gdyby dziaÅ‚anie od zera. Tak, wiÄ™c dane z poprzednich okresów nie sÄ… brane pod uwagÄ™. NiewÄ…tpliwÄ… zaletÄ… jest brak wpÅ‚ywu nietypowych operacji na budżet. NajwiÄ™kszÄ… wadÄ… jest to, że jest on bardzo pracochÅ‚onny.

Proces budżetowania obejmuje zasadniczo kilka etapów:

• Etap 1. Przekazanie osobie odpowiedzialnej, istotnych spraw dla polityki budżetowej przedsiÄ™biorstwa i przyjÄ™cie pewnych wskazówek. W pierwszym etapie ważna jest znajomość dÅ‚ugookresowej polityki i strategii tworzonych przez top menedżerów. W szczególnoÅ›ci dotyczy to prognozowania planowanej funkcji, przewidywanego popytu, przewidywanego poziomu inflacji, spodziewanej stopy kredytu bankowego oraz spodziewanej polityki fiskalnej.

Mimo, że z technicznego punktu widzenia przewidywanie przyszłej wielkości produkcji jest technicznie proste, to trafienie w tą wielkość jest skomplikowane ze względu na to, że ustalenie realnego popytu odbywa się na rynku. Dlatego przygotowanie pierwszego cząstkowego budżetu (sprzedaży) musi być poprzedzone różnymi badaniami rynku, prognozami bazującymi na wielkościach poprzednich oraz na intuicji.

• Etap 2. Ponieważ budżet sprzedaży skÅ‚ada siÄ™ z wielu budżetów czÄ…stkowych (np. przygotowanie surowców, iloÅ›ci pracowników), nastÄ™pny etap to przygotowanie pozostaÅ‚ych budżetów dziedzinowych (operacyjnych).

Budżetowanie jest procesem od dołu do góry, tzn. że menedżerowie komórek najniższych, przekazują dane wyspecyfikowane na odpowiednich arkuszach swoim przełożonym, a ci z kolei przełożonym wyższego szczebla. Ostatecznie budżety trafiają do kierownika budżetu, który zestawia budżety z całego przedsiębiorstwa w jedną całość zwaną budżetem ogólnym lub budżetem proforma.

Jednocześnie z przekazywaniem budżetów cząstkowych do coraz wyższego szczebla, przebiegają negocjacje budżetowe. Na każdym etapie przeprowadzane negocjacje pozwalają na uzgodnienia, ponieważ najczęściej menedżerowie niższego szczebla z reguły przedstawiają najłatwiejsze do osiągnięcia cele, natomiast ich przełożeni najtrudniejsze cele. Ważne jest więc w takim układzie, żeby powstał budżet nie łatwy ale realny.

JednoczeÅ›nie przy przekazywaniu budżetów czÄ…stkowych i ich Å‚Ä…czeniu nastÄ™puje koordynacja budżetu. Koordynacja budżetu może powodować wielokrotne powtórzenie procesów konstruowania budżetu. Dlatego, że celem koordynacji budżetów jest zlikwidowanie rozbieżnoÅ›ci pomiÄ™dzy budżetami czÄ…stkowymi. Na podstawie tych budżetów odpowiedzialny za … sporzÄ…dza sprawozdanie finansowe, gdy jest pewien, że wszystkie części budżetu Å‚Ä…czÄ… siÄ™ w możliwÄ… do zaakceptowania caÅ‚ość.

• Etap 3. NastÄ™pnie budżet taki powinien być zaakceptowany. Realizacja takiego budżetu jest porównywana z rzeczywistoÅ›ciÄ…, z przebiegiem danej dziaÅ‚alnoÅ›ci, a także wychwytywane i analizowane sÄ… odchylenia.

Budżet 1

sprzedaży

2

Budżety

operacyjne

3 4,5 6 7

8,9,10

Planowane

sprawozdanie

finansowe 11

12

13,14

Rys. Elementy …………

Ad. 5.

Zrównoważona karta wyników jako koncepcja strategicznego zarządzania

Wykorzystanie controllingu do zarządzania przedsiębiorstwem z perspektywy klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju i perspektywa finansowa

……….. Dobry controller staje siÄ™ inspiratorem zmian wskazujÄ…c menedżerowi co należy zrobić, żeby tak postawione cele zostaÅ‚y zrealizowane w sposób bardziej efektywny. Taki controller powinien posiadać wiedzÄ™ nie tylko z rachunkowoÅ›ci i zarzÄ…dzania, ale także socjologicznÄ……. aby te cele byÅ‚y zrealizowane.

W ostatnim czasie pojawiło się narzędzie wspomagające zarządzanie strategiczne czyli Zrównoważona Karta Wyników.

Koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników to przede wszystkim proces, w którym strategia firmy jest dopracowywana, komunikowana i integrowana z systemem zarządzania firmą, a następnie monitorowana i weryfikowana.

Koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników została stworzona przez Roberta Kaplana i Davida Nortona bardzo niedawno, na początku lat 90 ubiegłego wieku.

Przez kilkanaście lat swojego istnienia zyskała rozgłos i uznanie wśród menedżerów czołowych koncernów międzynarodowych. Wielu naukowców uważa ją za jedno z najważniejszych osiągnięć w dziedzinie rachunkowości menedżerskiej ostatnich lat.

Według Nortona koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników jest sposobem równoważenia krótkoterminowego myślenia opartego tylko na wynikach finansowych z długotrwałym myśleniem niezbędnym do kreowania przyszłych wyników finansowych. Chodzi tutaj o równowagę między krótko- i długotrwałym zarządzaniem.

Istotą Zrównoważonej Karty Wyników jest to, że ujmuje ona i przekłada strategię i wizję prowadzenia biznesu na cele i mierniki pogrupowane w czterech perspektywach.

Cele ogólne

Mirniki

Cele szczegółowe

Inicjatywy

Finanse „jak powinni nas postrzegać wÅ‚aÅ›ciciele, aby uznano, że odnieÅ›liÅ›my sukces finansowy

Cele ogólne

Mirniki

Cele szczegółowe

Inicjatywy

Klient „jak powinni nas postrzegać klienci, abyÅ›my zrealizowali swojÄ… wizjÄ™
Cele ogólne	Mirniki	Cele szczegółowe	Inicjatywy

Procesy „jakie procesy wewnÄ…trz, musimy doskonalić aby wÅ‚aÅ›ciciele i klienci firmy byli zadowoleni

Cele ogólne

Mirniki

Cele szczegółowe

Inicjatywy

Rozwój „jakie aktywa przyczyniajÄ… siÄ™ do realizacji naszej misji i wizji

Rys. Cztery perspektywy Zrównoważonej Karty Wyników

Perspektywa finansowa mierzy obecną sytuację finansową firmy i wskazuje jak ta sytuacja ma się poprawić, żeby zadowolić właścicieli. Oczywiście w perspektywie tej musimy ustalić cele, następnie te cele przełożyć na mierniki, ustalić wielkości konkretne i ustalić działania.

Przykładowa Zrównoważona Karta Wyników (dokonań) dla przedsiębiorstwa przemysłowego

Perspektywa finansowa
Cele	Mierniki	Wielkości docelowe	Działania
1. Utrzymanie płynności finansowej	- relacja gotówki operacyjnej do zobowiązań krótkoterminowych	O,25	- systematyczna kontrola windykacji należności - prawidłowe zarządzanie przepływem gotówki
2. Racjonalne wykorzystanie zasobów operacyjnych	- czas konwersji zasobów na gotówkę	35 dni	- racjonalizacja poziomu zapasów - utrzymanie racjonalnych terminów płatności faktur na tle branży - negocjowanie korzystnych warunków spłaty zobowiązań handlowych
3. Uzyskanie satysfakcjonującej stopy zwrotu z kapitałów	- relacja sumy zysku operacyjnego i amortyzacji do kapitału zorganizowanego	15%	- zwiększenie zysku operacyjnego w wyniku optymalizacji struktury sprzedaży i racjonalizacji kosztów - usprawnianie procesów sprzedaży i marketingu - prawidłowa polityka upustowa - optymalizacja zapotrzebowania na kapitał obrotowy
4. Optymalizacja kosztów finansowania przedsiębiorstwa	?	?	?
?	?	?	?

Perspektywa klienta wskazuje na źródła sukcesu firmy. Określa jaka powinna być pozycja rynkowa i satysfakcja klienta, aby osiągnąć sukces rynkowy i finansowy. W firmie muszą zachodzić właściwe procesy, których efektywność jest mierzona w perspektywie procesów wewnętrznych.

Przyszły sukces w firmie zależy również od jej zdolności do zmian i dalszego wzrostu, które określone są w perspektywie rozwoju.

Perspektywa klienta
Cele	Mierniki	Wielkości docelowe	Działania
1. Zwiększenie udziału w rynku	- relacja sprzedaży przedsiębiorstwa do sprzedaży w danym segmencie rynku	25%	- systematyczna analiza zachowań konkurentów - analiza baz danych o klientach - analiza importu i jego przyczyn - ewidencja i analiza zapytań ofertowych
2. Zapewnienie klientom szybkiej i terminowej realizacji zamówień	- procent terminowo realizowanych zamówień - liczba zamówień nieprzyjęta do realizacji	100%	- systematyczna analiza terminowości dostaw - analiza przyczyn braku realizacji zamówień - analiza kolejności realizacji zamówień
3. ZwiÄ™kszenie zadowolenia klientów	- stopieÅ„ satysfakcji klientów (% klientów zadowolonych z obsÅ‚ugi) - udziaÅ‚ umów powyżej 3 lat w Å‚Ä…cznej liczbie umów - udziaÅ‚ reklamacji w wartoÅ›ci sprzedaży	100% 40% 2%	- analiza zachowaÅ„ klientów - doskonalenie procesu obsÅ‚ugi - staÅ‚y kontakt z klientem - badanie przyczyn utraty klientów - prowadzenie rejestru potrzeb, oczekiwaÅ„ i stopnia zadowolenia klientów - analiza przyczyn reklamacji - ustalenie odpowiednich …….
Perspektywa procesów wewnętrznych
1. Racjonalizacja kosztów	- dynamika cen wsadu technologicznego - udziaÅ‚ kosztów energii w kosztach ogółem	- nie wyż. od inflacji - obniżka do roku poprzedniego	- systematyczna analiza cen u dostawców - ……. - ……
2. Optymalizacja cyklu operacyjnego	?	?	?
3. Zdynamizowanie rozwoju	?	?	?
Perspektywa uczenia siÄ™ i rozwoju
1. Systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników	- relacja kosztów szkoleń do wynagrodzeń - liczba dni roboczych przeznaczonych na szkolenia	3% -porównanie wyniku z planem	- organizowanie szkoleń w firmie - przyjmowanie do pracy pracowników o wyższych kwalifikacjach - ocena stanu wiedzy i umiejętności pracowników w relacji do kierunku rozwoju
2. Zwiększanie stopnia zadowolenia pracowników z pracy	- procent pozytywnych odpowiedzi	80%	- ankieta badająca stopień zadowolenia pracowników - analiza przyczyn braku satysfakcji z pracy w zakładzie
3. Wzrost wydajnoÅ›ci pracy	- wartość dodana na jednego zatrudnionego	wzrost o 10%	- racjonalizacja zatrudnienia - prawidÅ‚owy dobór pracowników - …….
4. Pobudzanie racjonalizacji	- liczba wniosków racjonalizatorskich zgłoszonych przez pracowników	wzrost	?
5. Zwiększenie stopnia znajomości strategii i misji firmy wśród załogi	- wzrost pozytywnych odpowiedzi	wzrost	?

15

CONTROLLING

Strategiczny

Operacyjny

Controlling badań i rozwoju

Controlling zaopatrzenia

Controlling produkcji

Controlling sprzedaży i marketingu

• Controlling personalny

• Controlling finansowy

• Controlling logistyki

• Controlling jakoÅ›ci

• Controlling projektów i procesów

planowanie

kontrola

organizowanie

motywowanie

Planowanie

Kontrola

Controlling

Koordynacja

Zasilanie w informacje

Sterowanie

Sprzedaż dóbr i usług

Budżet kosztów wydziałowych

Płace bezpośrednie i pośrednie

Budżet kosztów sprzedaży i zakupu

Planowane sprawozdanie z przepływów pieniężnych

Planowany bilans

Budżet materiałów bezpośrednich

Planowany rachunek zysków i strat

Budżet produkcji dóbr i usług

Budżet zapasów końcowych wyrobów i produkcji nie zakończonej

Realizowanie controllingu

Szczeble zarzÄ…dzania

C. strategiczny

C. operacyjny

strategiczny

taktyczny

operacyjny

Controller

Informacja

Sterowanie

Kontrola

Planowanie

Funkcje controllingu

Budżet pieniężny

Budżet zapasów końcowych materiałów bezpośrednich

Wizja i strategia

---