Wstęp

Jednym z głównych zasobów decydujących o sprawnym działaniu każdego przedsiębiorstwa jest zatrudniony w nim pracownik, dlatego też prawidłowe rozwiązywanie problemów psychospołecznych stanowi istotny element powodzenia firmy. W dzisiejszych czasach coraz większe znaczenie mają zagadnienia związane z motywowaniem pracowników do efektywniejszej pracy. Pojęcie motywacji posiada bardzo szeroką i nie w pełni jasno sprecyzowaną interpretację. Ponieważ zachowania ludzi są często bardzo skomplikowane, a czasami nawet nieracjonalne, w sferze motywacji nie sposób więc zamknąć wszystkiego w regulaminy i paragrafy. W nauce zarządzania motywacja jest uznawana za jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania. Od motywacji działania w głównej mierze zależy osiąganie znaczących rezultatów w pracy. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.

Motywacja jest siłą motoryczną ludzkich zachowań i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy. Motywowanie natomiast to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego. Zbyt silna motywacja może jednak paraliżować działanie, powodując nadmierne napięcie emocjonalne. Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach, a jej problematyką zajmuje się wiele nauk, szczególnie zaś psychologia i ekonomia. Wspólny jest jednak pogląd, że motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności, odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia wyznaczonych celów. Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe. Wynagrodzenie pieniężne wciąż znajduje się na czele listy najważniejszych i najskuteczniejszych motywatorów do pracy. Głównym powodem, dla którego ludzie podejmują pracę jest zatem wynagrodzenie. Oczywiście ważne są również i inne czynniki, jednak znaczenie wynagrodzenia pieniężnego oceniane jest jako największe. By motywowanie poprzez wynagrodzenia było efektywne, powinno być dopasowane do każdego pracownika. Dopasowanie to jednak nie powinno dotyczyć całego pakietu wynagrodzeń. Muszą istnieć również ogólne zasady wynagradzania, stosowane wobec wszystkich pracowników organizacji. Skuteczność motywowania różnymi składnikami wynagrodzeń zmienia się w zależności od fazy rozwoju, w jakiej w danym momencie znajduje się firma: tzn. by stosowany system wynagrodzeń był skuteczny, należy uwzględnić, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja: w fazie startu, wzrostu, dojrzałości czy schyłku. Motywacyjne znaczenie pensji zasadniczej, która najczęściej występuje w formie pieniężnej, jest największe w fazie schyłku. Siła motywacyjna wynagrodzenia podstawowego kształtuje się na poziomie od umiarkowanego do wysokiego w fazie wzrostu firmy. W pozostałych przypadkach jest mała (faza startu) lub umiarkowana (faza dojrzałości). Od zasad tych, występują jednak liczne wyjątki. Jeśli, na przykład, firma rozwija dopiero swoją działalność i chce zatrudnić wykwalifikowany personel, najszybciej i najskuteczniej przyciągnie wartościowych kandydatów wysokimi stawkami płac zasadniczych. Zanim więc pracownik zostanie zatrudniony oraz zanim zdąży zintegrować się z celami firmy, z pracującymi w niej ludźmi, ważnym dla niego jest wynagrodzenie pieniężne, a więc konkretna korzyść. Dopiero po odpowiednim czasie, inne wartości czy inne korzyści mogą zacząć odgrywać większą rolę.

Podobnie sytuacja wygląda z kwestią utrzymywania w firmie wartościowych pracowników. Jeśli ktoś chce odejść z firmy, najskuteczniejszym sposobem na jego zatrzymanie będzie zwiększenie stawki wynagrodzenia zasadniczego, a więc pewnego składnika wynagrodzenia. Propozycja korzystniejszej dla pracownika zmiany systemu prowizyjnego czy premiowego niewiele zmieni, gdyż jest to składnik, który zawsze od czegoś zależy.
Motywacyjna skuteczność wynagrodzenia finansowego jest uzależniona od jeszcze jednego czynnika: mianowicie od wieku pracownika. Atrakcyjność wynagrodzenia pieniężnego jest szczególnie duża dla ludzi młodych, dopiero rozpoczynających karierę zawodową oraz mających duże potrzeby finansowe. Choć nieustannie rośnie rola wynagrodzeń pozafinansowych, motywacyjna funkcja pieniądza jest nadal najważniejsza. Pieniądz jest wyznacznikiem statusu, sposobem na dowartościowanie własnej osoby, daje możliwość realizacji marzeń. Pieniądze to przede wszystkim wybór, swoboda. Wynagrodzenie pieniężne jest szczególnie ważne dla pewnych grup pracowników. Grupy te należy umieć zidentyfikować i motywować wynagrodzeniem finansowym. Celem pracy jest udowodnienie, że nagroda w formie pieniężnej jest najprostszym sposobem wynagradzania. Przedstawiono argumenty, które wykażą, iż nie warto sięgać po bardziej skomplikowane sposoby nagradzania pracowników, jeśli najprostszy sposób jest zarazem najskuteczniejszy.

Rozdział pierwszy poświęcony został rozważaniom na temat korzystnego systemu motywacyjnego. W początkowej jego części skupiono się na istocie motywacji oraz jej modelach, następnie przedstawiono koncepcje motywacji: teorie treści, teorie procesu, teorie wzmocnienia. Następnie skupiono się na istocie i składnikach wynagrodzeń, ich funkcjach, a przede wszystkim możliwych formach płac. Ostatnia część drugiego rozdziału przedstawia motywacyjne aspekty wynagradzania pracowników. Większa część poświecona jest zarządzaniu wynagrodzeniami oraz elementowi motywacji płacowej zwanej premią, a w dalszej części opisane zostały wynagrodzenia pozapłacowe operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz powinien ją kształtować i pobudzać tworząc warunki partnerstwa i kooperacji, w których ludzie będą pracować chętnie dla organizacji, mając na względzie własne dobro.

W drugim rozdziale pracy zastanowiono się nad rolą i miejscem motywacji w zarządzaniu. Jednocześnie dokonano opisu czym jest zarządzanie, jakie są jego funkcje oraz zastanowiono się czy zarządzanie zasobami ludzkimi jest skuteczną metodą w kierowaniu personelem. Przedstawiono zarządzanie jako sztukę wyzwoloną: „(...)”wyzwoloną”, ponieważ dotyczy podstaw wiedzy, samopoznania, mądrości i przywództwa, a „sztuką”, bo znajduje praktyczne zastosowanie.”

W rozdziale trzecim dokonano charakterystyki firmy .................., a w kolejnym rozdziale czwartym opisano sposoby motywowania pracowników w wyżej opisanej firmie oraz przedstawiono istniejący system wynagrodzeń pracowniczych.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy motywacji w życiu społecznym.

Motywacja pracowników jest najważniejszym celem dobrego przywództwa i największym wyzwaniem dla menedżerów. Niskie kwalifikacje przywódcze menedżerów są najczęstszą przyczyną narzekań pracowników niezadowolonych ze swojej pracy. Motywacja związana jest z postawą pracownika, z tym jak dalece jest ona ugruntowana i ukierunkowana. Motywacja nie dotyczy ani miejsca, ani wykonywanej czynności, ani czasu. Dotyczy zamierzonego, końcowego efektu, celu wszelkich naszych działań. Dotyczy tego, w czym widzimy swoją szczęśliwość, spełnienie i radość. Dotyczy tego, co ma dla nas życiowe znaczenie, tego, czego rzeczywiście pragniemy. Cokolwiek może nas przybliżyć do tego, co dla jest nas ważne (i tylko to) budzi w nas moc , jaką jest motywacja.

Osoba, która ma silną motywację, wie, czego chce w życiu, i rozumie, jaką drogą dojdzie do upragnionego celu. Postawa taka opiera się na dwóch podstawowych pojęciach: a) potrzeb i pragnień jednostki, b) celu, w kierunku którego jednostka się zbliża lub od którego się oddala. W swej najprostszej formie proces motywowania rozpoczyna się z chwilą, gdy coraz bardziej (świadomie lub nie) dochodzi do głosu poczucie niespełnienia. Następnym krokiem jest ustalenie, co może spełnić nasze niezrealizowane pragnienie - tym samym wyznaczony zostaje pewien cel oraz plan działania, który ma gwarantować osiągnięcie tego celu. Lecz z chwilą, gdy dane pragnienie zostanie spełnione, pojawia się inne - i proces zaczyna się na nowo. Motywacja i wzmożone starania pojawią się więc wówczas, gdy pracownicy będę odczuwać, ze istnieje silna współzależność między ich wysiłkami, wynikami, jakie uzyskują, i metodami nagradzania. Jakość pracy zależy także w od tego, jak silna jest chęć spełnienia pragnienia i jak atrakcyjny jest cel działania. Prawdziwe zadowolenie z pracy zapewniają różnorakie czynniki, do których należą: relatywnie wysokie wynagrodzenie, sprawiedliwy system płac, rzeczywista możliwość awansu, sprawiedliwi i rozsądni przełożeni, przyjemne warunki pracy, miła atmosfera oraz możliwość wpływania na metody i tempo pracy. Stopień zadowolenia pracowników zależy również od indywidualnych potrzeb i oczekiwań oraz środowiska, w którym pracują.

Motywację definiuje się na różne sposoby. Najczęściej, każdy autor ma swoje podejście, naświetla jeden lub kilka aspektów, które uznaje za ważne lub kluczowe.

Definicje te odwołują się do różnych płaszczyzn i poziomów ludzkiej natury. Jedne sięgają głębokich warstw człowieczeństwa, zaś inne jego zewnętrznych przejawów. Każda z definicji może wnosić dobro. Każda z nich może być pomocna w poznawaniu siebie i/lub motywów swojego działania. Sedno motywacji tkwi w otwarciu perspektyw dla indywidualnych i zespołowych celów, odpowiedzialności, oceny, uznania i nagrody. Pracownicy, którym nie umożliwia się podjęcia odpowiedzialności za swoją pracę, działają jak trybiki w maszynie, nie robiąc niż więcej ani nic mniej niż to, co dopuszcza ich ograniczona rola. Odpowiedzialność daje szansę osiągnięć; osiągnięcia- szansę osobistego (lub zespołowego) uznania; uznanie-szansę osobistego awansu.

1. Istota, modele i koncepcje motywacji

Zrozumienie motywacji- tego co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi- zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ pracuję oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowanie ludzi są skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby uzyskać największą efektywność podwładnych. Jednakże większość kierowników osiągających powodzenie przekonała się w praktyce, ze ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty- wyrażane nie tylko słowami, ale i czynami- i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą mieć świadomość powodzenia w pracy. Motywacja, uzdolnienia i postrzeganie roli są wzajemnie powiązane. Jeśli więc którykolwiek z tych czynników zniechęca dl podnoszenia efektywności lub ją hamuje, efektywność prawdopodobnie będzie niska, nawet gdy pozostałe czynniki zachęcają do jej zwiększenia.

Teorie zarządzania z czasem zmieniały się i dostosowywały do zmian w istocie zadań kierowników. Na różnych etapach rozwoju kierownicy przyjmowali różne modele i teorie motywacji. Poglądy kierowników na motywację kształtują w dużym stopniu sposoby kierowania ludźmi.

Model tradycyjny

Tradycyjny model motywacji wiąże się z Taylorem i szkołą nowej organizacji. Szkoła ta utrzymywała, ze ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy ustalili sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników - im więcej produkowali, tym więcej zarabiali. Pogląd ten zakładał, ze robotnicy z natury są leniwi i ze kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Robotników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym. W wielu sytuacjach to podejście było skuteczne. Jednak w miarę zwiększania sprawności robotników do wykonania określonego zadania była mniejsza ich liczba. Z czasem kierownicy zmniejszali wielkość zachęt płacowych. Powszechne stały się redukcje, a robotnicy dążyli raczej do pewności pracy niż do przejściowych tylko i nieznacznych podwyżek płac. Model tradycyjny zakłada, że dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna; mniej ważne jest to , co robią, niż to ile zarabiają. W tym przypadku kierownik powinien silnie nadzorować i kontrolować swych podwładnych oraz rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia.

Model stosunków współdziałania

Model stosunków współdziałania zakłada, że ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni; ludzie pragną przynależności i uznania. Te potrzeby maja większe znaczenie niż pieniądze w

motywacji do pracy.
W owym przypadku kierownik powinien każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia, wysłuchiwać podwładnych, przedstawiać swoje plany.

Elton Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i ze nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. W efekcie pozostawiono pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz funkcjonowaniu organizacji. W modelu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, ze ich przełożeni traktują ich z szacunkiem i zwracają uwagę na ich potrzeby. Cele kierowników były jednak nadal takie same, doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników.

Model zasobów ludzkich

Model zasobów ludzkich, zakłada, że praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili; większość ludzi stać

na więcej niż tego wymaga od nich obecna praca.
W tej sytuacji kierownik powinien spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie, tworzyć środowisko do którego każdy może wnieść swój wkład, zachęcać do uczestnictwa w ważnych sprawach. Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, oraz badacze, jak Argyis i Likert, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Motywacja pracowników składa się z wielu czynników- nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni zatem skłaniać robotników do podporządkowania się ich celom przez przekupywanie ich wysokimi płacami. Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności.

Współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania i starają się zmniejszyć ich opór podnosząc ich morale i zadowolenie
W odniesieniu do siebie kierownicy wolą model zasobów ludzkich, uważają bowiem, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystywane i pragną uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności umożliwiające im pełniejsze spożytkowanie wszystkich swoich możliwości działania twórczego.

Jako stan wewnętrzny człowieka, gotowość do podjęcia określonych działań podlega procesowi kształtowania- motywowania. Motywacja polega na odczuwaniu potrzeby i oczekiwaniu, że podjęcie działania przez jednostkę zaspokoi tę potrzebę. Istnieje wiele różnorodnych poglądów na problem kształtowania motywacji. Niektóre z nich przyjmują postać koncepcji, inne zaś ugruntowanych naukowo teorii. O ostatecznej motywacji jednostki decyduje kompozycja motywacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Motywacja wewnętrzna powstaje w oparciu o bodźce o charakterze wewnętrznym, które pojawiają się u człowieka samoczynnie, np. praca jako wartość sama w sobie. Ludzi motywuje sam fakt posiadania pracy, uczestniczenia w tworzeniu czegoś ważnego, stanowiącego wyzwanie czy ponoszenie odpowiedzialności za określone zadania.

Motywacja zewnętrzna natomiast wywodzi się z działania bodźców spoza organizmu jednostki, np. kara, brak premii oraz nagroda, pochwała czy awans stanowiskowy. Działania m zewnętrznej są raczej krótkotrwałe, mogą służyć minimalizowaniu niezadowolenia.

Koncepcja „X” i „Y” D.McGregora

Koncepcja ta wskazywała na możliwość opracowywania dwóch alternatywnych programów motywacyjnych dla dwóch typów pracowników:

• nie lubiących pracy i z gruntu leniwych, wymagających ścisłej kontroli tzw. „X”

• lubiących pracować, twórczych i odpowiedzialnych tzw. „Y”

Koncepcja zawiera też tezę na temat tego jak przełożeni postrzegają swoich podwładnych, jakie są tego konsekwencje dla motywowania i osiąganych wyników w pracy. McGregor podzielił menedżerów na dwie kategorie. Menedżerowie o orientacji „X” postrzegają pracowników jako ludzi, którzy nie lubią pracy, będą jej unikać przy każdej nadarzającej się okazji, którzy muszą być pod stałą kontrolą, nieustannie kierowani i przymuszani.

W motywowaniu takich pracowników menedżer używa wyłącznie kar za nieprzestrzeganie zasad i niewykonanie norm. Nie stosuje on motywacji pozytywnej, a decyzje podejmuje sam.

Menedżerowie o orientacji „Y” postrzegają pracowników jako ludzi traktujących pracę jak naturalny, nieodzowny element życia, potrafiących samodzielnie kierować i kontrolować własne działania oraz będących w stanie wyzwolić swoje zdolności i potencjał w nich tkwiący. Kierownicy ci przywiązuję dużą wagę do motywowania podwładnych dając im większą samodzielność i możliwość inicjatywy, zwiększając zakres obowiązków, ale i odpowiedzialności.

Układ, w którym zarówno pracownik jak i menedżer jest orientacji „X” nie jest korzystny dla przedsiębiorstwa ponieważ przynosi to małą produktywność i brak inicjatywy. Produktywność maleje również wtedy, gdy menedżer stwarza pracownikowi szansę wykazania inicjatywy i samodzielności czyli należy do orientacji „Y” a pracownik należy do orientacji „X”. Jeśli menedżer jest orientacji „X” a pracownik orientacji „Y” to zachowanie kierownika budzi niezadowolenie i frustrację podwładnego nie mogącego wykazać się przedsiębiorczością i nie rozwijającego się. Modelowa sytuacja, w której podwładny rozwija się i może wykazać wszystkie zdolności to taka gdy zarówno menedżer jak i pracownik należą do orientacji „Y”.

Koncepcja Z

Autorem tej koncepcji jest japoński naukowiec W.Ouchi. Powstała w wyniku badań nad funkcjonowaniem firm amerykańskich a porównaniu do firm japońskich. Metody zarządzania w obu przypadkach były znacząco różne, szczególnie w sferze kultury organizacyjnej. Wnioski jakie płyną z obserwacji Ouchi są jednoznaczne: firmy w dążeniu do sukcesu i przewagi konkurencyjnej muszą przyjąć kombinację japońskiego i amerykańskiego zarządzania, bez względu na różnice kulturowe. Autor zbadał firmy i instytucje, które nazwał organizacjami typu Z. Były to organizacje amerykańskie stosujące „japoński” styl zarządzania i dzięki temu odnoszące sukcesy. Charakteryzowały się one długookresowym zatrudnianiem pracowników bez formalnych uregulowań, stosowaniem szybszej oceny i wolniejszych awansów niż w organizacjach typowo amerykańskich, budowaniem zróżnicowanych ścieżek karer, stosowaniem nowoczesnych systemów informacyjnych, planowania, zarządzania przez cele jako narzędzi pomocniczych oraz wykazywaniem troski o całość organizacji(globalne spojrzenie).

1. Istota i składniki wynagrodzenia

System wynagrodzeń stanowi jeden z najistotniejszych, a równocześnie najbardziej drażliwych i wzbudzających najwięcej emocji elementów zarządzania kapitałem ludzkim. Budowa, kształt i struktura systemu wynagrodzeń mogą decydować o sukcesie firmy lub być najważniejszą przyczyną jej porażki. Wiele firm na rynku pracy przywiązuje coraz większą rolę nie tylko do poziomów oferowanych płac, ale także do strukturalnego podejścia do kwestii wynagrodzeń. Tylko takie podejście daje bowiem możliwość racjonalnego i zgodnego z zasadami rynku kształtowania polityki wynagrodzeń. Prawidłowo skonstruowana polityka wynagrodzeń staje się jednym z najistotniejszych instrumentów realizacji strategii przedsiębiorstwa i budowy jej sukcesu rynkowego. Błędnie zaprojektowany system wynagrodzeń prowadzi do obniżenia motywacji pracowników, konfliktów wewnętrznych, eskalacji napięć i, w konsekwencji, do obniżenia rentowności przedsiębiorstwa.

Rolę wynagradzania w firmie można zdefiniować dwojako. Wynagrodzenie w porównaniu z innymi sposobami motywowania może pełnić rolę wspomagającą. Wówczas jego głównym celem może być na przykład zapewnienie pracownikowi poczucia bezpieczeństwa. Cele firmy i pożądane zachowania jej pracowników są wzmacniane w inny sposób, na przykład poprzez szkolenia, system ocen czy sposób komunikowania. Wynagrodzenie może też pełnić w firmie rolę sterującą. Wówczas jest motorem zmian lub podstawowym czynnikiem komunikowania pracownikom, jakie rezultaty firmy i ich zachowania są najważniejsze. Jest to strategia stosowana zwykle w działach handlowych i ma ona komunikować handlowcom, jak ważny dla firmy jest udział w rynku i dobra obsługa klientów. W firmach stosujących tę strategię, zrealizowany projekt odzwierciedla się w systemie premiowania czy rocznych podwyżkach. Firma, poprzez wynagrodzenia, powinna motywować pracowników do zachowań niezbędnych, aby mogła ona osiągnąć założone cele. Zawsze trzeba znaleźć taki program motywacyjny, który zapewni największe efekty. Należy zdecydować, czy w strategii wynagradzania wynagrodzenie będzie pełnić funkcję sterującą czy wzmacniającą. Przy zdecydowaniu się na strategię, w której wynagrodzenie ma rolę sterującą, trzeba też określić, co ma być wzmacniane za pomocą wynagrodzeń.

Firma może wybrać, czy pragnie wynagradzać osobę czy stanowisko, na którym ona pracuje. Płacąc za stanowisko, należy stworzyć określony pakiet wynagrodzeń dla każdego stanowiska w firmie, w zależności od zakresu i trudności obowiązków. Tworząc taki pakiet należy także brać pod uwagę rynkową lub wewnętrzną wartość stanowiska. Nie uwzględnia się jednak osoby pracownika, który pracuje na danym stanowisku lub w przyszłości je obejmie. Firma, która decyduje się na odwrotny wariant, ustala natomiast wynagrodzenie osobno dla każdego pracownika, w zależności od jego kwalifikacji lub wyników pracy. Wynagrodzenie określane dla danej osoby, oparte może zostać na modelu kompetencji, co motywuje do zdobywania dodatkowych umiejętności i podejmowania dodatkowych obowiązków. Wynagradzanie za osiągnięte wyniki pomaga w zorientowaniu pracowników na rezultaty, dlatego często stosuje się tę strategię na stanowiskach menedżerskich i w działach sprzedaży. System ten z jednej strony daje możliwość wpływania na wysokość zarobków, z drugiej jednak może wywoływać poczucie niesprawiedliwości i frustrację, gdy na wyniki pracownika silnie wpływają czynniki niezależne od niego. Sytuacja taka pojawia się miedzy innymi w okresie recesji. Wynagradzanie za wyniki nie uwzględnia również środków, za pomocą których cel został osiągnięty. Mogą się one okazać w długim okresie czasu ważniejsze dla firmy, szczególnie pod względem budowania potencjału rozwojowego. Okazuje się mianowicie, że wiele działów handlowych odchodzi od prowizyjnego wynagradzania handlowców na rzecz wynagradzania za sposób pracy, na przykład sposób obsługi klienta. Oparcie wynagrodzenia na sposobie pracy może być jednak również odbierane jako niesprawiedliwe, ponieważ dużo silniej zależy od subiektywnej oceny przełożonego. Pomaga natomiast wdrażać procedury i rozwijać pożądane postawy i umiejętności. Można je stosować w przypadku, kiedy trudno jest określić wyniki pracy poszczególnego pracownika, na przykład jeżeli oceniane są wyniki pracy zespołowej. Można również połączyć oba warianty, decydując w jaki sposób powiązać te oba sposoby oceny pracy z wynagrodzeniem.

Składniki wynagrodzenia dzielą się na stałe i zmienne. Stałe składniki wynagrodzenia dominują zwykle w firmach utrzymujących udział w rynku i sprzedaż na ustabilizowanym poziomie. W firmach takich wysoce cenioną wartością jest długi staż pracy. Przeznaczają one często znaczne środki na pełne wyrównanie inflacji lub podwyżki w ramach korekt rynkowych. Dominacja stałych składników wynagrodzenia daje poczucie bezpieczeństwa i stabilizację. Powoduje jednak często trudności w pozyskaniu ambitnych i dynamicznych pracowników oraz zwiększa ryzyko odejścia najbardziej cenionych. Z powodu stosowania tej strategii powstają też trudności w powiązaniu kosztów pracy z wynikami firmy. Stosowanie tej strategii może także powodować u najlepiej pracujących poczucie nieadekwatnego wynagradzania ich pracy, zwłaszcza w stosunku do najsłabszych członków zespołu.
Zmienne składniki wynagrodzeń dominują natomiast w firmach nastawionych na wysoką efektywność operacyjną i kosztową. Strategię tę stosują firmy o silnej orientacji marketingowej, dla których jednym z ważniejszych celów jest podnoszenie wydajności i jakości pracy. Strategia ta umożliwia powiązanie wyników osiąganych przez poszczególne działy firmy z kosztami ich pracy. Stosowanie tej strategii wymaga jednak dbałości o częste i precyzyjne komunikowanie pracownikom celów i zasad zmiennego wynagrodzenia. Wielu z nich trudno przyzwyczaić się do dużej zmienności płacy - jest to bardzo stresujące w obecnej sytuacji na rynku. Strategia ta dominuje w działach handlowych. Prowadzi przez to często do wypalenia się handlowców.
Najprostsza klasyfikacja stosowanych strategii wynagradzania jest powiązana z podziałem organizacji na typy w zależności od stopnia rozwoju i kondycji organizacji.

1. Kształtowanie płacy zasadniczej- wartościowanie pracy

Przez płacę zasadniczą należy rozumieć stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną jemu pracę. Wysokość wynagrodzenia jest znana pracownikowi, gdyż jest ona określona na podstawie przyjętej stawki w danej firmie. Wobec powyższego pracownik otrzymuje wynagrodzenie zasadnicze bez względu na poziom wykonania powierzonych obowiązków. Jednak oczekuje się od niego, aby owe obowiązki zostały wypełnione na pewnym poziomie. Jest to najważniejsza cecha różniąca płacę zasadniczą od płacy zmiennej, której wysokość zależy z kolei od uzyskanych przez pracownika rezultatów. Ostatnio zauważyć można tendencję do podwyższania płacy zasadniczej za osiągnięcia, kompetencje, a odchodzeniu od stosowania podwyżek wynikających z inflacji. W dużej części przedsiębiorstw wysokość płacy zasadniczej wynika z przyjętych kryteriów wyceny stanowiska (schemat wartościowania). Najczęściej spotykanymi kryteriami mogą być zakres odpowiedzialności pracownika, poziom wiedzy, zdolności umysłowe, umiejętności interpersonalne, wkład w rozwój firmy, doświadczenie oraz wiele innych - w zależności od charakteru pracy oraz charakterystyki firmy. Kryteria powinny być tak określone, aby pracownik poprzez ich realizację przynosił firmie największe korzyści i przyczyniał się do realizacji założonych celów. Można się zastanowić jakie są cele wartościowania pracy? Takich celów jest wiele, jednak do najważniejszych należy stworzenie podstaw dla prawidłowego zarządzania zasobami ludzkimi, opartym na dialogu w zakresie stosunków pracy wewnątrz firmy, ścisłe utożsamianie się z firmą i czerpanie zadowolenia z pracy przez załogę, zdobycia i utrzymania stabilnej pozycji firmy na rynku, wyeliminowanie fikcyjnych stanowisk, stworzenie systemu wynagradzania maksymalnie uproszczonego i czytelnego dla pracowników. W efekcie powstanie zakładowa hierarchia stanowisk pracy, stworzona w oparciu o obiektywne kryteria i pokazująca prawdziwe relacje między stanowiskami.

Wartościowanie pracy jest dziedziną badania pracy. Jest procesem systematycznej analizy i oceny obiektywnej trudności konkretnych prac dla ustalenia ich hierarchii. Należy dodać, że w założeniu, hierarchia ta jest podstawą relatywizowania płac zasadniczych.
Dla oceny pracy podstawowe znaczenie ma ocena wymogów związanych z pracą, służąca zaszeregowaniu, co z kolei umożliwia budowę taryfikatorów i tabel płac. Natomiast ocena efektów i ocena osobistych cech oraz zalet pracownika, mają charakter dopełniający.
Rzeczowa ocena wymagań pracy ma bowiem bardziej obiektywny charakter. Pierwsze metody wartościowania pracy zostały opracowane dla potrzeb płacowych. Wraz z rozwojem przemysłu i przedsiębiorstw zaistniała konieczność określenia podstaw ustalania różnic płacowych co stało się przyczyną powstania całej rodziny metod wartościowania pracy. Pierwszą historyczną funkcją kwalifikowania pracy było więc hierarchizowanie płac dla potrzeb relacjonowania wynagrodzeń pracowników.

Metody wartościowania pracy rozwijały się i różnicowały coraz bardziej. Zaczęto dostrzegać możliwość szerszego wykorzystania wartościowania pracy nie tylko w obszarze płacowym. Szersze zastosowanie ewaluacji pracy jest obecnie ogólnie podobnie postrzegane. Podsumowując można stwierdzić, iż wartościowanie może być wykorzystane kształtowania płac (nie tylko w przedsiębiorstwach), do doskonalenia organizacji pracy, warunków materialnego środowiska pracy, dla potrzeb racjonalizowania zatrudnienia i właściwej polityki osobowej oraz kształtowania odpowiednich stosunków międzyludzkich. Nie opracowano dotychczas bezpośredniej kompleksowej metody oceny wymogów związanych z pracą. W zasadzie dokonuje się tej oceny przez szacowanie, właściwe wszystkim metodom oceny pracy. Zależnie od zakresu szczegółowości i techniki oceny wymogów, wyróżnia się zazwyczaj dwie grupy metod: sumaryczne i analityczne.
W metodach sumarycznych wartościowanie pracy jest dokonywane globalnie, pracę poddaje się ocenie jako całość bez wnikania w jej elementy składowe. Odbywa się ono na podstawie ogólnego, subiektywnego odczucia osób powołanych do przeprowadzenia ocen; nie dysponuje się sformalizowanymi argumentami uzasadniającymi prawidłowość oceny i zaszeregowania określonych prac. Nie można określić dlaczego i o ile dana praca jest np. bardziej złożona, uciążliwa, odpowiedzialna od innych. Dużą wadą metod sumarycznych jest ich mała przydatność dla potrzeb polityki personalnej.
Najbardziej rozpowszechnionymi metodami sumarycznymi są: metoda klasyfikacji według stopnia ważności, porównania parami, metoda sporządzania skali porównawczej, metoda klasyfikacji według kategorii zaszeregowania, metoda czasokresu zdobywania kwalifikacji zawodowych. Wartościowanie metodami analitycznymi polega na wyodrębnieniu głównych cech jakościowych pracy - kryteriów (czynników) utrudnień, a następnie na ustalaniu łącznej wielkości wymagań związanych z daną pracą. Istnieją cztery podstawowe techniki wartościowania pracy: rangowanie, klasyfikowanie, techniki analityczno-punktowe, porównywania czynników. Rangowanie jest najprostszą techniką wartościowania pracy. Jest ono również techniką najbardziej subiektywną. Hierarchię stanowisk ustala się przez porównywanie ze sobą kolejno wszystkich stanowisk, w sposób globalny, lub na podstawie poszczególnych czynników.

Punktem wyjścia w technice klasyfikacji jest ustalenie kategorii zaszeregowania stanowisk. Kategorie stanowisk są określone z góry i szczegółowo opisane z punktu widzenia wymagań pracy. Następnie na podstawie sporządzonych opisów, poszczególne stanowiska zalicza się do odpowiednich kategorii.

Technika porównywania czynników jest bardziej użyteczna, ale i bardziej złożona. Punktem wyjścia jest tutaj porównywanie tzw. „kluczowych stanowisk” w stosunku do innych stanowisk. W podejściu analityczno-punktowym podstawą oceny jest pewien zestaw czynników, cech wymagań pracy. Kryteria te są zdefiniowane i opisane. Każdemu z czynników przypisuje się pewne stopnie natężenia przejawiania się tego czynnika w pracy odzwierciedlone przez gradacje punktów.

W literaturze zachodniej oprócz metod sumarycznych i analitycznych wyróżnia się również grupę metod hybrydowych. Większość tych metod łączy jednoczesne stosowanie rangowania, klasyfikacji i oceny punktowej, a techniki ilościowe, przy zastosowaniu odpowiednich programów komputerowych, ułatwiają stosowanie płac porównywalnych z zewnętrznym rynkiem pracy.

2. Funkcje wynagrodzeń

Wynagrodzenia pełnią dla pracobiorcy i dla pracodawcy określone funkcje wyznaczające ich istotę. Do najważniejszych zalicza się: funkcję dochodową, kosztową, motywacyjną i społeczną.

Funkcja dochodowa wynagrodzeń

Wynagrodzenie stanowi główną część, a często jest jedynym źródłem dochodów. Pozwala pracownikowi oraz jego rodzinie funkcjonować i zaspokajać różne potrzeby. Pracownik nabywając różnorodne dobra i usługi rozpatruje uzyskiwane wynagrodzenie w kontekście możliwości zakupu tychże dóbr przy istniejącym poziomie cen i inflacji.

Funkcja kosztowa wynagrodzeń

Wynagrodzenie stanowiące dochód dla pracownika jest jednym ze składników kosztów dla przedsiebiorstwa. Koszty wynagrodzeń zależą od wielkości i struktury zatrudnienia oraz wielkości płac indywidualnych. Dążenie do wtrzymania konkurencyjnej pozycji na rynku wymusza na firmach obniżanie kosztów, w tym wynagrodzeń. Może być to sprzeczne z realizacją funkcji motywacyjnej wynagrodzeń. Dla jej spełnienia oraz nie stwarzania bodźców inflacyjnych wzrost wynagrodzeń powinien być poparty wzrostem produktywności.

Funkcja motywacyjna wynagrodzeń

Wiąże się z oczekiwaniem pracownika, ze jego praca znajdzie odzwierciedlenie w wysokości wynagrodzenia. Wynagrodzenie stanowi wzmocnienie(„rób tak dalej”) i pozytywną informację zwrotną dla pracownika, jeśli jego poziom i struktura jest oceniona przez pracownika jako sprawiedliwa. Wówczas dysponując odpowiednim wyposażeniem na stanowisku pracy, a także kompetencjami pracownik pracuje efektywnie i wydajnie. Wzmagać motywację lub ją osłabiać może również płynąca z rynku pracy informacja o zarobkach na określonych stanowiskach czy w pewnych branżach.

Funkcja społeczna wynagrodzeń

Wynagrodzenia wywierają duży wpływ na stosunki społeczne panujące w przedsiębiorstwie i poza nim. Niski poziom wynagrodzeń może być przyczyną napięć i konfliktów, a także rodzić roszczeniową postawę związków zawodowych. Wynagrodzenia na oczekiwanym poziomie harmonizują stosunki wewnątrzorganizacyjne między poszczególnymi pracownikami, jak i między grupami społecznymi. Wynagrodzenia modelują również kulturę organizacyjną firmy.

3. Formy płac

Płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Formy płac określają sposób powiązania płacy w wynikiem, co ma istotne znaczenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji płac. Poprzez odpowiedni dobór form płac można motywować pracowników do zwiększenia efektywności pracy, jak też realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa.
Odpowiedni dobór form płac ma również istotne znaczenie dla realizacji funkcji społecznej, bowiem wpływa na stosunki interpersonalne wewnątrz zespołu, komórki, jak i przedsiębiorstwa jako całości. Wśród form wynagrodzeń wyróżnia się formę: Czasową, premiową , akordową , zadaniową , prowizyjną , kafeteryjną.

Wybór formy wynagrodzenia uzależniony jest od sposobu oceniania pracy każdego zatrudnionego. Ocena pracy może być oparta na wielu kryteriach. Do najważniejszych z nich należą: stopień trudności pracy na danym stanowisku, osiągane efekty pracy, zachowanie pracowników, kompetencje, kryteria rynkowe, potrzeby pracowników.

Forma czasowa znajduje zastosowanie w przypadku pracy, której wyniki są trudno mierzalne (np. praca w administracji), jak również wtedy, gdy organizacja pracy wyraźnie określa ilość i jakość pracy, którą należy wykonać w danym czasie.
Istotą tej formy wynagradzania jest uzależnienie wysokości płacy od czasu przepracowanego przez pracownika.
Najczęściej występuje ona w postaci stałej pensji i tym samym ma dla pracownika kluczowe znaczenie, gdyż zapewnia mu podstawowe środki utrzymania. Z tego też powodu jest ona stosowana najczęściej. Nie bez znaczenia pozostają także uwarunkowania prawne tej formy. Jednak ponieważ pensja zasadnicza musi być wypłacana stale jej działanie motywacyjne jest ograniczone. W tej formie nie występuje bezpośredni związek między otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy. Nie uwzględnia ona na przykład efektów długookresowych i nagród niepieniężnych. Nie oznacza to oczywiście, że jest mało przydatna gdyż jej otrzymywanie zwykle wiąże się z wykonywaniem konkretnych zadań, które zostały ustalone w umowie o pracę.
Brak możliwości dostatecznego motywowania pracowników przy pomocy tej formy wynagradzania, związany jest również z brakiem możliwości różnicowania jego wysokości w przypadku różnych osób i wykonywania przez nich różnych prac. Problem ten jest najczęściej rozwiązywany poprzez dokonanie wyceny trudności poszczególnych rodzajów pracy wykonywanej w danym przedsiębiorstwie oraz poprzez ustalenie tzw. minimalnego poziomu wykonania, po osiągnięciu którego pracownikowi należy się zapłata. Innym sposobem może być uzupełnienie formy czasowej o elementy zmienne, uzależnione od efektów pracy pracownika i jego zachowań. Ponadto w formie czasowej można precyzyjnie ustalić sankcje, które mogą być zastosowane w przypadku pracowników, nie wypełniających właściwie swoich zadań.

Forma premiowa znacznie różni się od czasowej, jednak można powiedzieć, iż stanowi jej uzupełnienie. Uważa się, że jest ona jednym z najlepszych bodźców motywacyjnych, gdyż bardzo silnie wiąże wynagrodzenie z osiąganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub wypełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania. Owe kryteria powinny być łatwo mierzalne. Najczęściej występują w postaci zysku osiągniętego przez danego pracownika lub obniżenia ponoszonych przez firmę kosztów. Kryterium przybiera więc najczęściej postać kwotową lub procentową. Premie powinny być tak konstruowane, by oprócz rezultatów brały pod uwagę niemierzalne czynniki znacząco decydujące o sukcesie przedsiębiorstwa, jak zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego image'u przedsiębiorstwa czy tworzenie przyjaznego środowiska pracy.
Głównym celem stosowania premii jest wzmocnienie motywacji pracowników w kierunku pożądanym przez kierownictwo firmy.
Z dobrze wykonanego zadania korzyść odnosi zarówno pracownik, który otrzymuje premię, jak i sama firma. Z ekonomicznego punktu widzenia, premia bardzo dobrze spełnia swoją funkcję, gdyż może być zarówno wliczana w koszty, jak również wypłacana z zysku. Przede wszystkim jednak pracownik, który wykonał zadanie zgodnie z obowiązującymi kryteriami, przyniósł firmie konkretny dochód. Zatem przyznając pracownikowi premię, firma nie ponosi żadnych finansowych strat.
Aby przyznawanie premii przynosiło oczekiwane skutki, warto przestrzegać kilku zasad jej stosowania. Przede wszystkim, premiowanie powinno posiadać charakter pozytywny i selektywny. Oznacza to, że warunkiem przyznania premii jest osiągnięcie przez pracownika pożądanych efektów, a wysokość premii jest proporcjonalna do efektów pracy. Selektywność z kolei oznacza, że premiuje się tylko tych pracowników, którzy wykazują chęć zwiększenia wydajności swojej pracy oraz osiągają określony jej poziom.
Ponadto, by zachować motywacyjny charakter premii, powinna być ona przyznawana najpóźniej w odcinkach kwartalnych. Działanie takie jest zgodne z zasadą niewielkiej odległości czasowej, która mówi, że wpływ wynagrodzenia na wydajność pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody.
Skuteczność premii, a więc jej wpływ na zwiększanie motywacji pracowników i wydajności ich pracy, zależy od jej rodzaju.
Premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Premią powinno być to, co dla pracownika jest najatrakcyjniejsze. I nie zawsze są to pieniądze czy inne nagrody materialne.

W celu maksymalnego powiązania wynagrodzenia z płacą stosuje się formę akordową.
Choć w większości przedsiębiorstw akord przeżywa fazę schyłkową, można spotkać jeszcze wiele firm stosujących tę formę wynagradzania. Wyraża się ona w tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy. Najczęściej stosuje się ją tam, gdzie możliwe jest opracowanie norm pracy i obliczenie jej ilościowych wyników. Wysokość płacy ustalana jest w oparciu o ilość wykonanej pracy pod warunkiem jej właściwej jakości. Niezwykle ważne w stosowaniu tej formy jest ustalenie odpowiedniej, uzasadnionej normy pracy, która jest adekwatna do możliwości pracowników, z uwzględnieniem istniejących warunków technologicznych i technicznych.
Chociaż z jednej strony akordowa forma wynagradzania w dużym stopniu motywuje ludzi do wydajniejszej pracy, zwiększa zainteresowanie i odpowiedzialność pracownika za wyniki jego pracy, z drugiej strony niesie ona ze sobą wiele zagrożeń. Przede wszystkim może prowadzić do powstawania napięć i konfliktów między pracownikami. Utrudnia to niewątpliwie współpracę, tak potrzebną do właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Poza tym w negatywny sposób wpływa na brak poczucia stabilności, gdyż pracownik nigdy nie zna wysokości swojego wynagrodzenia. Uczucie stresu i niepokoju jest wówczas często spotykanym zjawiskiem. Brak komfortu psychicznego pracowników z pewnością nie wpłynie na efektywność ich działań.
Innym powodem spadku atrakcyjności formy akordowej, jest zwiększający się nieustannie stopień automatyzacji i mechanizacji produkcji. Sytuacja ta uniemożliwia stosowanie akordowej formy wynagradzania, ponieważ nie ma wówczas możliwości precyzyjnej oceny wyników pracy poszczególnych pracowników.

Z kolei forma zadaniowa łączy w sobie cechy wcześniej omówionych form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu, w formie umowy, określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania.
Zadania zleca się indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie odpowiednich norm ustala się czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania. Zadaniowa forma najczęściej zawiera w sobie część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej wypłacanej po wykonaniu zadania w ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłużenia przewidzianego czasu, wynagrodzenie może ulec odpowiednio zwiększeniu lub zmniejszeniu.
Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika. Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest nie tylko od jakości wykonanego zadania, ale również od czasu na to potrzebnego. Forma zadaniowa premiuje zatem sprawność oraz szybkość pracy. Niestety istotnym jej mankamentem jest fakt, że nie sprawdza się we wszystkich sytuacjach. Nie każdy bowiem pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma stanowi najczęściej wypłatę za realizację bieżących zadań.

Najpopularniejszą, krótkookresową formą wynagradzania pracowników jest forma prowizyjna. Stosowana jest zwykle w handlu i usługach, w stosunku do sprzedawców, akwizytorów, inkasentów i innych pracowników, u których skuteczność pracy jest wyrażona sumą obrotów lub uzyskanym dochodem. Wynagrodzenie prowizyjne oblicza się zwykle jako procent sprzedaży bądź jako wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Wysokość stawki prowizyjnej ustalana jest w oparciu o ilość czasu potrzebnego na dokonanie określonej transakcji lub wykonanie usługi z uwzględnieniem
specyfiki wyrobu lub usługi będącej przedmiotem transakcji.
Ponadto wysokość omawianej płacy zależy od stawki osobistego zaszeregowania pracownika, która zależy od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych. W zależności od tego, czy wyniki pracy zdeterminowane są indywidualną pracą pracownika czy wysiłkiem zespołu stosuje się prowizje indywidualne lub zespołowe. Prowizje mają charakter roszczeniowy i ich przyznanie pracownikom wynika z regulaminu wynagradzania. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Jeśli w danym okresie nie pracował lub pracował nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje.
Popularność formy prowizyjnej wynika z faktu, że w dużym stopniu uzależnia ona wysokość wynagrodzenia od uzyskanych wyników pracy. Daje zatem pracownikom możliwość wpływania na wysokość uzyskiwanych zarobków, co znacząco zwiększa ich motywację. Przede wszystkim jednak czynnik kontroli, którym dysponują zatrudnieni powoduje, że mają oni poczucie osobistego zaangażowania w wykonywane zadania. Ponadto systemy prowizyjne w większości posiadają bardzo przejrzystą strukturę i zasady obliczania wynagrodzenia. Pracownicy mają wpływ na wysokość swojej pensji, a dodatkowo system obliczania wynagrodzenia jest dla nich zrozumiały. A świadomość tego, że są traktowani w sposób podmiotowy, ma niebagatelne znaczenie dla zwiększania ich motywacji, zaangażowania oraz poczucia komfortu psychicznego.

Ostatnią omawianą formą są kafeteryjne systemy wynagrodzeń.
Należą one do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i nie są zbyt często wykorzystywane w praktyce. Ich ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników nie zostało jeszcze dostrzeżone, głównie z powodu problemów finansowych polskich przedsiębiorstw. Jednak wartym zauważenia jest fakt, że w tym systemie liczy się nie tyle wartość nagrody, co sam fakt jej istnienia. Systemy kafeteryjne polegają na tym, że pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr i usług rzeczowych lub finansowych, które sam wybiera. Prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie motywacyjne, gdyż jest traktowane jako nagroda za osiągnięte wyniki w pracy. W skład typowej kafeterii mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie, dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzień pracy, opłata za wybrane dodatkowe szkolenie, wejściówki do centrum sportowego, bon na zakupy, nabywanie produktów firmy po niższych cenach. Zaprezentowana lista oczywiście nie wyczerpuje wszystkich możliwych kafeterii. Wiele zależy od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim od potrzeb zgłaszanych przez pracowników. Właśnie tutaj leży główny walor motywacyjny kafeterii: pracownik nie tylko otrzymuje to, co jest dla niego atrakcyjne, ale w dodatku sam może wybrać sobie nagrodę. Poza tym, kafeteria nie przysługuje każdemu (tylko tym, którzy mają na koncie jakieś osiągnięcia) i nie jest przyznawana co miesiąc. Otrzymanie biletu do kafeterii zwiększa siłę jej motywacyjnego oddziaływania, gdyż jest ona dostępna tylko "wybranym". Oczywiście nie można powiedzieć, że forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoić wszystkie potrzeby pracowników, niemniej znacząco zwiększa możliwości w tym względzie. I choć wybór spośród elementów "menu" kafeteryjnego jest ograniczony, zawsze pozostaje wyborem, leżącym w gestii samego pracownika.

Zaprezentowany przegląd istniejących form wynagradzania ukazuje, jak szerokie możliwości mają menedżerowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania. Oczywiście, opisane formy rzadko występują w formie czystej. W przeważającej większości przypadków stosowane są formy mieszane. Bezwzględnym warunkiem konstruowania skutecznego systemu wynagrodzeń jest umiejętność dostosowania możliwych form do ogółu czynników, tworzących sytuację przedsiębiorstwa. Bez tego dopasowania oraz bez uwzględniania elastyczności tego systemu przy zmieniających się warunkach zewnętrznych i wewnętrznych, nie może być mowy o efektywnym, skutecznym, a przede wszystkim motywacyjnym systemie wynagradzania. Znaczenie motywacyjne każdej z omówionych form polega na uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań pracowników, podmiotowym, uczciwym ich traktowaniu oraz na działaniu z korzyścią dla obu stron.

2. Motywacyjne aspekty wynagradzania pracowników

Wynagrodzenie pieniężne wciąż znajduje się na czele listy najważniejszych i najskuteczniejszych motywatorów do pracy. Głównym powodem, dla którego ludzie podejmują pracę jest zatem wynagrodzenie. Oczywiście ważne są również i inne czynniki, jednak znaczenie wynagrodzenia pieniężnego oceniane jest jako największe. Motywacyjne determinanty wynagrodzeń można rozpatrywać zarówno od strony psychologicznej (oczekiwania, potrzeby) jak i ekonomicznej (ZZL). Ustalenie sprawiedliwego wynagrodzenia jest dużo łatwiejsze w teorii niż w praktyce. Poczucie krzywdy stanowi jeden z najsilniejszych demotywatorów, co w konsekwencji prowadzi do spadku efektywności działań pracownika i wydatnie podkopuje morale panujące w organizacji. Najważniejsze, aby wysokość wynagrodzenia była zróżnicowana w zależności od wyników pracy. Plany motywacyjne powinny być stosowane nie tylko jako nagroda za dobrze wykonaną pracę. Powinny także minimalizować tzw. efekty uboczne, na jakie narażony jest pracownik każdej firmy (konflikty między współpracownikami, skargi itp). By wynagrodzenie spełniało funkcję motywacyjną, musi być w taki sam sposób traktowane przez pracodawcę oraz przez samego pracownika. Oznacza to, że zarówno pracodawca, jak i pracownik rozumieją wynagrodzenie jako nagrodę za dobrze wykonaną pracę, jako pozytywny czynnik łączący pracownika z zatrudniającą go organizacją. Wynagrodzenie nie może być traktowane przez kierownictwo firmy jako zło konieczne.
Wysokość wynagrodzenia zasadniczego, a więc wynagrodzenia pieniężnego jest wyraźnym i ważnym sygnałem dla pracownika, ile "jest wart”, jak wysoko ceniony jest przez swoich przełożonych, jak wysoko firma ocenia jego pracę i ile jest skłonna za nią zapłacić. Kwota pieniężna, stanowiąca wysokość wynagrodzenia, jest zatem ważnym środkiem komunikacji między pracodawcą a pracownikiem. Oczywiście wynagrodzenie pozafinansowe również może być takim sposobem, jednak nie jest ono już tak wyraźne, jak wynagrodzenie zasadnicze. Uświadomienie sobie przez pracownika, jaką wartość stanowi dla firmy, może z dużym prawdopodobieństwem znacząco zwiększyć odczuwane przez niego zaangażowanie i motywację do pracy.
Skuteczność motywowania różnymi składnikami wynagrodzeń zmienia się w zależności od fazy rozwoju, w jakiej w danym momencie znajduje się firma: tzn., by stosowany system wynagrodzeń był skuteczny, należy uwzględnić, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja: w fazie startu, wzrostu, dojrzałości czy schyłku. Motywacyjne znaczenie pensji zasadniczej, która najczęściej występuje w formie pieniężnej, jest największe w fazie schyłku. Siła motywacyjna wynagrodzenia podstawowego kształtuje się na poziomie od umiarkowanego do wysokiego w fazie wzrostu firmy. W pozostałych przypadkach jest mała (faza startu) lub umiarkowana (faza dojrzałości).
Nie ma żadnych wątpliwości, co do tego, że wynagrodzenie jest kluczem do efektywnej pracy zatrudnionych ludzi, a rosnąca rola wynagrodzeń pozafinansowych nie przekreśla znaczenia pieniędzy. Nie istnieje krótka i, prawdziwa w każdej sytuacji, odpowiedź na pytanie: jak motywować? Stwierdzenie, że pieniądze są ważnym czynnikiem zachęcającym ludzi do pracy, może wydawać się zbyt oczywiste. Plany motywacyjne powinny być stosowane nie tylko jako nagroda za dobrze wykonaną pracę. Powinny także minimalizować tzw. efekty uboczne, na jakie narażony jest pracownik każdej firmy (konflikty między współpracownikami, skargi itp). By wynagrodzenie spełniało funkcję motywacyjną, musi być w taki sam sposób traktowane przez pracodawcę oraz przez samego pracownika. Oznacza to, że zarówno pracodawca, jak i pracownik rozumieją wynagrodzenie jako nagrodę za dobrze wykonaną pracę, jako pozytywny czynnik łączący pracownika z zatrudniającą go organizacją. Wynagrodzenie nie może być traktowane przez kierownictwo firmy jako zło konieczne. Pracownicy mają różne potrzeby i oczekiwania. Wynagrodzenie pieniężne jest najskuteczniejszym sposobem na to, by te potrzeby zostały zaspokojone w najlepszy sposób, bo przez samych pracowników. Wybór motywuje. A pracownik otrzymując wynagrodzenie pieniężne, taki wybór ma. Pieniądze zaspokajają wiele ludzkich potrzeb. Zaspokajają potrzeby czysto materialne związane z konsumpcją dóbr. Stanowią również bardzo istotny czynnik w budowaniu poczucia bezpieczeństwa i stabilności. Wysokość wynagrodzenia zasadniczego, a więc wynagrodzenia pieniężnego jest wyraźnym i ważnym sygnałem dla pracownika, ile "jest wart", jak wysoko ceniony jest przez swoich przełożonych, jak wysoko firma ocenia jego pracę i ile jest skłonna za nią zapłacić. Kwota pieniężna, stanowiąca wysokość wynagrodzenia jest zatem ważnym środkiem komunikacji między pracodawcą a pracownikiem. Oczywiście wynagrodzenie pozafinansowe również może być takim sposobem, jednak nie jest ono już tak wyraźne, jak wynagrodzenie zasadnicze. Uświadomienie sobie przez pracownika, jaką wartość stanowi dla firmy, może z dużym prawdopodobieństwem znacząco zwiększyć odczuwane przez niego zaangażowanie i motywację do pracy. Ludzie lubią czuć się dowartościowani i docenieni. Wysokość wynagrodzenia, zwłaszcza w formie pieniężnej, jest jasnym i czytelnym sygnałem mówiącym o wartości człowieka. Sygnał ten nadawany jest zarówno przez firmę, która ustala wysokość wynagrodzenia dla każdego pracownika. Choć nieustannie rośnie rola wynagrodzeń pozafinansowych, motywacyjna funkcja pieniądza jest nadal najważniejsza. Pieniądz jest wyznacznikiem statusu, sposobem na dowartościowanie własnej osoby, daje możliwość realizacji marzeń. Pieniądze to przede wszystkim wybór, swoboda. Wynagrodzenie pieniężne jest szczególnie ważne dla pewnych grup pracowników. Grupy te należy umieć zidentyfikować i motywować wynagrodzeniem finansowym. Warto tak czynić, choćby z tego powodu, że wynagrodzenie w formie pieniężnej jest najprostszym sposobem wynagradzania. Nie warto zatem sięgać po bardziej skomplikowane sposoby nagradzania pracowników, jeśli najprostszy sposób jest zarazem najskuteczniejszy.

1. Zarządzanie wynagrodzeniem

Zarządzanie wynagrodzeniami to ustalenie sposobu, w jaki ludzie są wynagradzani z zależności od ich wartości dla organizacji. Zarządzanie to dotyczy zarówno finansowych, jak i pozafinansowych wynagrodzeń i obejmuje założenia, strategie, plany i procesy stosowane przez organizacje w rozwijaniu i utrzymywaniu systemów wynagrodzeń. Celem ogólnym zarządzania wynagrodzeniami jest utworzenie w organizacji zespołu wykwalifikowanych, kompetentnych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników. Do elementów zarządzania wynagrodzeniami należy: płaca zasadnicza, dodatki do płacy zasadniczej, dochód całkowity, świadczenia pracownicze, całkowite wynagrodzenie, wynagrodzenia pozafinansowe, poziomy płacowe, struktury płacowe.

Decyzje dotyczące struktury wynagrodzenia należą do kompetencji kierownictwa organizacji. Wynagrodzenie to zapłata w postaci finansowej, jaką organizacja daje swoim pracownikom w zamian za ich pracę.
Po podjęciu decyzji o poziomie płac menedżerowie muszą mieć informacje, na podstawie, których ustalą faktyczne stawki płac. Muszą, zatem wiedzieć, jakie są stawki minimalne, maksymalne i średnie dla poszczególnych stanowisk. Takie informacje zbiera się za pomocą badania płac.
Struktura płac jest zwykle ustalana w ramach procedury nazywanej oceną stanowiska pracy. Procedura ta polega „próbie oceny wartości każdego stanowiska w zestawieniu z innymi. Najprostsza metoda sprowadza się do uszeregowania stanowisk w kolejności od tych, które powinny być najwyżej opłacane (np. prezes), do takich, które powinny być opłacane najniżej (goniec albo dozorca). Następny krok polega na ustaleniu faktycznych stawek płac na podstawie danych z badania płac oraz wskazówek dotyczących struktury płac, wynikających z oceny stanowisk pracy. Stanowiska o równej wartości są często dla wygody grupowane w stopnie (grupy) płacowe. Poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem. Jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż poprzednio omówione. Trudność polega na tym, że rzadko są spotykane zarówno osoby skłonne do takiego działania, jak i organizacje mogące taką pracę zaoferować. Nie można też na ogół poprzestawać na wynagrodzeniu pracowników wyłącznie poprzez misję. Ludzie, nawet „misjonarze”, muszą mieć środki do życia i zapewnione bezpieczne jutro. Polityka wynagrodzeń spełnia dwie zasadnicze funkcje w przedsiębiorstwie:
• rynkową: przyciąganie atrakcyjnych kandydatów, utrzymanie pracowników w organizacji,
• motywacyjną.
Funkcja rynkowa polityki wynagrodzeń organizacji polega na „przyciąganiu atrakcyjnych kandydatów do firmy i utrzymaniu ich w niej”. Wynagrodzenie jest ceną za pracę. Płaca rynkowa wyznaczona jest przez poziom popytu i podaży siły roboczej. Podwyższając poziom wynagrodzeń, przede wszystkim płac, przedsiębiorstwo przyciąga do siebie większą liczbę zainteresowanych „sprzedażą” swojej pracy. Jeśli przy poszukiwaniu „nabywcy” pracy kandydaci często kierują się głównie wysokością samych płac, to przy zmianie pracodawcy na znaczeniu zyskują inne wynagrodzenia, oferowane przez aktualnego pracodawcę.Istnieje kilka elementów zarządzania wynagrodzeniami.

Płaca zasadnicza lub podstawowa to stała płaca składająca się na stawkę za daną pracę. Może to być stawka godzinowa lub dzienna. Może ona służyć jako podstawa do ustalania dodatkowych wynagrodzeń zależnych od efektów, kompetencji czy umiejętności. Podstawowe poziomy płac odzwierciedlają zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne uwarunkowania. Uwarunkowania wewnętrzne mogą wyrażać się w formie wartościowania stanowisk pracy. Uwarunkowania zewnętrzne oceniane są poprzez śledzenie stawek rynkowych. Poziomy płacowe opierają się często na starych strukturach, stworzonych w zamierzchłych czasach, a następnie zmienianych w procesie negocjacji, korygowanych i dostosowywanych do zmieniających się stawek rynkowych i inflacji. Płaca zasadnicza może być ustalona w formie stawki rocznej, miesięcznej czy też godzinowej.

Pracownicy mogą otrzymywać wynagrodzenia finansowe uzależnione od efektów, umiejętności, kompetencji lub doświadczenia. Firma może też wypłacać specjalne dodatki. Jeśli takie dodatki nie są częścią płacy zasadniczej, można je uznać za „płacę zmienną”. Główne rodzaje płacy dodatkowej to:

• płaca uzależniona od efektów, w której podwyżki płacy zasadniczej lub gotówkowe bonusy przyznawane są w zależności od oceny efektów i efektywności pracownika( często nazywana także płacą za zasługi);

• bonusy- świadczenia za udane przedsięwzięcia, otrzymywane jako jednorazowe wypłaty, których wielkość powiązana jest z rezultatami osiągniętymi przez jednostki, zespoły lub całą organizację;

• bodźce- świadczenia powiązane z osiągnięciem wyznaczonych wcześniej celów, pomyślane tak, by motywować ludzi do osiągania coraz lepszych wyników. Cele określa się zazwyczaj ilościowo, w kategoriach wielkosci produkcji lub sprzedaży;

• prowizja- specjalna odmiana bodźca, w której wynagrodzenie przedstawicieli handlowych ustalane jest jako procent od wartości zrealizowanej przez nich sprzedaży;

• dodatek za staż pracy- świadczenie które zwiększa się o pewna wartość na siatce płac wraz ze stażem pracy. Może również istnieć pewien obszar różnicowania tego wzrostu w zależności od osiąganych efektów;

• płaca uzależniona od umiejętności- nazywana też płacą uzależnioną od posiadanej wiedzy. Jest to świadczenie, które zależy od poziomu umiejętności danego pracownika;

• płaca uzależniona od kompetencji- świadczenie, które zależy od poziomu kompetencji danej jednostki;

• dodatki- elementy płacy wypłacane jako oddzielne świadczenia za taki czynniki, jak godziny nadliczbowe, praca na zmiany, przestoje czy też praca w dużych miastach. W niektórych organizacjach dodatki za pracę w dużych miastach są- w ramach upraszczania struktur płacowych- zastępowane podwyżką płacy zasadniczej.

Dochód całkowity to zazwyczaj suma płacy zasadniczej oraz wszystkich dodatków. Jest ilość pieniędzy przelewanych na konto pracownika lub wypłacanych mu w kasie. Wyjaśniając pracownikom strukturę ich wynagrodzeń, należy je rozbić je na wymienione powyżej części składowe i pokazać, jak, w ich przypadku, wpływają one na osiągany przez nich dochód całkowity.

Świadczenia pracownicze, znane też pod nazwą płacy pośredniej, to programy emerytalne, zasiłki chorobowe, ubezpieczenia oraz samochody służbowe. Zawierają one elementy wynagrodzenia otrzymywane w formie dodatku do wynagrodzenia finansowego, a także świadczenia, które nie są wynagrodzeniem, np. coroczny urlop.

Całkowite wynagrodzenie to wartość wszystkich wynagrodzeń finansowych(dochód całkowity) oraz świadczeń otrzymywanych przez pracowników.

Wynagrodzenia pozafinansowe są to wszelki formy zaspokajania ludzkich potrzeb dotyczących osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, wpływu oraz rozwoju osobistego.

Poziomy płacowe to stawki płacy za pracę, określane przez stawki rynkowe, formalne i nieformalne procesy wartościowania stanowisk pracy, a niekiedy również w drodze zbiorowych rokowań płacowych.

Struktura płacowa organizacji określa poziomy płacowe dla poszczególnych stanowisk pracy. Mogą one być zgrupowane w szczeble, którym przypisane są kategorie zaszeregowania płacowego.

1.3.1 Premie jako skuteczny element motywacji płacowej.

Premia jest to dodatkowe wynagrodzenie wypłacane po spełnieniu przez pracownika pewnych ustalonych wcześniej i podanych do ogólnej wiadomości warunków (tzw. reduktory premii). Do ustalenia reduktorów premii niezbędne będzie przeprowadzenie analiz i badań dotyczących specyfiki zadań na określonych stanowiskach pracy. Należy również ustalić, oczekiwania w stosunku do pracownika i wykonywanej przez niego pracy oraz określić za pomocą, jakich mierników czy kryteriów praca ta będzie ocenia. Następnie należy określić, w jakim stopniu premia będzie uzależniona od stopnia realizacji tych kryteriów przez pracownika. Winny one stanowić tak zwany Regulamin Premiowania i być zamieszczone w: Regulaminie Wynagradzania w wypadku, gdy pracodawca zatrudnia więcej niż 20 osób, treści umowy o pracę, lub w zbiorowym układzie pracy, Warunki muszą być jasno określone, a kryteria przyznawania premii muszą być łatwo mierzalne, przy ich konstruowaniu należy brać również pod uwagę niemierzalne czynniki decydujące o sukcesie przedsiębiorstwa, np.: zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego wizerunku firmy. Najczęściej spotykane kryteria premiowania to: wielkości wyprodukowanego produktu, czas wykonani pracy, jakość realizacji, przychód, zysk, redukcja kosztów.

Środki przeznaczone na premie dla pracowników powinny być zabezpieczone w tzw. Funduszu premiowym. Wielkość takiego funduszu wyznacza się dwiema metodami: metoda jakościowa: rada dyrektorów każdorazowo określa wielkości funduszu premiowego na podstawie kilku czynników: masy osiągniętego zysku, wskaźnika ?cash flow?, ogólnych warunków działania przedsiębiorstwa, zachowania się konkurentów i przewidywanych perspektyw rozwoju, metoda określenia minimalnej stopy zysku: określa się minimalny poziom zysku po osiągnięciu którego tworzy się fundusz premiowy oraz wyznacza się procent zysku jaki jest przekazywany na fundusz. Przyznając premie należy kierować się kilkoma zasadami: premiowanie musi mieć charakter pozytywny, selektywny i partycypacyjny, Premiowanie pozytywne polega na tym, iż pracownik spełni warunki przyznania premii a jej wysokość będzie proporcjonalna do efektów, które zostaną osiągnięte. Przeciwieństwem takiej sytuacji jest premiowanie negatywne, każdemu pracownikowi przyznawana jest premia a następnie w wyniku nie spełnienia warunków przyznawania premii jest ona pomniejszana lub odbierana całkowicie. Selektywność oznacza, iż premie przyznawane są tylko tym pracownikom, którzy wykazują starania w podwyższeniu wydajności swojej pracy. Partycypacyjny charakter premii objawia się tym, iż pracownicy mają wpływ na wybór zadań objętych premiowaniem oraz sposób ich wykonania. Mogą również dokonać wyboru, co do formy otrzymanej premii. premia powinna być przyznawana w odpowiednich odcinkach czasowych, Stosowane częstotliwości to: miesiąc, kwartał, półrocze lub rok. Należy jednak postępować zgodnie z zasadą niewielkiej odległości czasowej, która mówi, że ?wpływ wynagrodzenia na wydajność pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody?. W wypadku zastosowania długich odcinków czasu mamy do czynienia z premią długookresową, ma ona zastosowanie w stosunku do pracowników wyższego szczebla. Stosowanie jej ma na celu między innymi: skłonienie pracowników do podejmowania takich działań i decyzji, które w dłuższej perspektywie czasu przyniosą firmie znaczne zyski. premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań każdego pracownika, Premia często mylnie jest utożsamiana tylko z gratyfikacją pieniężną, pracodawca powinien bowiem zapewnić pracownikowi możliwość wyboru formy premii, która najbardziej mu odpowiada (np.: dodatkowy urlop, krótszy czas pracy, premie rzeczowe). warunki przyznawania premii winny charakteryzować się elastycznością, Elastyczność premiowania polega nadym, że zadania objęte premiowaniem powinny się zmieniać i dostosowywać do aktualnej sytuacji i celów firmy. Istotne jest jednak, aby tych zmian nie dokonywać w trakcie trwania okresu premiowania. Niezwykle ważnym i kłopotliwym problemem jest ustalanie wysokości premii. Zdaniem Prof. dr hab. Leszka Kozioła najniższym progiem motywującym pracowników do podjęcia dodatkowego wysiłku jest premia, która stanowi co najmniej 20% wynagrodzenia całkowitego. Zbyt niskie premie są przez pracowników ignorowane a zbyt wysokie mogą być demotywujące.
Przeprowadzono szereg badań odnoście proporcji pomiędzy stałymi i zmiennymi składnikami wynagrodzenia. Na ich podstawie zostały wyodrębnione dwa modele wynagradzania: amerykański, europejski. Model amerykański charakteryzuje się wyższym procentowym udziałem zmiennej części płacy w wynagrodzeniu całkowitym, sięga on nawet 40%. Jest to wynikiem liberalizmu amerykańskiego rynku pracy, dużą swobodą pracodawców w kształtowaniu systemu wynagrodzeń jak również poziomem bezrobocia zbliżonym do poziomu bezrobocia strukturalnego. W modelu europejski zmienna cześć wynagrodzenia ma zdecydowanie mniejszy udział w wynagrodzeniu całkowitym. Wynosi ona jedynie 20-30%, dla stanowisk kierowniczych oraz 5-10% dla stanowisk szeregowych i specjalistów. Taki stan rzeczy jest wynikiem konserwatyzmu panującego w Europie oraz dominującą pozycją pracowników (przepisy Prawa Pracy, związki zawodowe). Wysokość przyznawanej premii zależy od następujących czynników: generalnych celów biznesu (B), zadań osiągniętych przez zespoły (Z), indywidualnych zadań pracownika (P). Wykorzystując powyższe czynniki można obliczyć wysokość premii: wypłata = wynagrodzenie zasadnicze
(B+Z+P). Taki sposób naliczania premii daje pracownikowi pewność, że nawet w wypadku wystąpienia tylko jednego czynnika zostanie mu ona przyznana. Oczywiście, czym wyższe czynniki tym wyższa premia a co za tym idzie wyższa motywacja pracowników.
Takie naliczenie premii ma jednak także minusy: bardzo dobrzy pracownicy mogą otrzymać niską premię ze względu na słabe wyniki zespołu jak i całego przedsiębiorstwa, pracownicy stracą motywację jeśli ich starania nie wpłyną na poprawienie realizacji zadań przez firmę a co za tym idzie podwyższenie premii.

Wyróżnia się trzy rodzaje zależności pomiędzy wysokością premii a realizacją zadań: premia liniowa, premia jest wprost proporcjonalna do efektów pracy. Atutem tego rodzaju zależności jest łatwość naliczani premii, minusem zaś brak dodatkowej motywacji u pracowników pod koniec okresu premiowania. premia progresywna, wysokość premii rośnie wraz ze wzrostem kryterium na podstawie którego jest ona przyznawana. Tego typu rozwiązanie najlepiej jest stosować w sytuacji, gdy celem organizacji jest maksymalne wykorzystanie możliwości pracowników w danym okresie czasu. premia degresyjna, premia nie jest współmierna do zrealizowanych zadań. Ten rodzaj premiowania jest odpowiedni, gdy organizacja jest nastawiona na realizację celów a nie ich przekraczanie.

W przypadku stosowania premii pracodawcy są narażeni na popełnienie szeregu błędów, oto kilka najczęstszych: przyznawanie premii jako stałego dodatku do wynagrodzenia zasadniczego, nie powiązanie regulaminu premiowania z celami firmy, uzależnienie premii od niewłaściwie dobranych mierników, nie ujawnienie pracownikom regulaminu premiowania, błędna ocena pracowników, niesprawiedliwe rozdzielenie premii, zbyt małe zróżnicowanie premii.

Do plusów stosowania w systemie wynagrodzeń takiego narzędzi, jakim są premie można zaliczyć: długa aktualność raz sporządzonego systemu wynagradzania w firmie, brak konieczności częstego podwyższania płacy zasadniczej, wzbudzenie zainteresowania pracowników efektami jakie osiąga firma (przez bezpośredni związek z wynagrodzeniami), uelastycznienie systemu wynagrodzeń, stwarza możliwość zoptymalizowania efektów pracy.

Podsumowując, stosowanie premii wymaga nakładu czasu i wysiłku potrzebnego do wygenerowania regulaminu premiowania, określenia zadań premiowych. Wymaga również czasu niezbędnego na rozliczanie pracowników. Menedżer musi dobrze znać swoich pracowników (ich potencjał, wartości oraz motywację), aby wyznaczać im zadania możliwe do osiągnięcia. Warunkami stosowania premii przez firmę jest posiadanie jasno określonych celów i planów strategicznych a także łatwych do identyfikacji mierników efektów.

1. Wynagrodzenia pozapłacowe.

Rozmowy o wynagrodzeniu najczęściej koncentrują się wokół wysokości płacy. Jednak pieniądze stanowią tylko jeden z wielu elementów całkowitego wynagrodzenia. Coraz większą popularnością w polskich przedsiębiorstwach cieszą się pakiety świadczeń pozapłacowych.

Wysokość płacy zasadniczej stanowi kluczowy element negocjacji warunków zatrudnienia. Pracodawcy, oferując lepsze warunki płacowe, są w stanie skusić swoją propozycją dobrych pracowników. Już dziś zależy im jednak także na zmotywowaniu i utrzymaniu personelu w firmie. Stąd coraz większą popularnością cieszą się nie tylko pojedyncze i wyrwane z kontekstu benefity, ale całe misternie i skrupulatnie skonstruowane pakiety świadczeń. Pakiety te są budowane w taki sposób by ułatwić pracownikowi życie, uprzyjemnić pracę, a jednocześnie przywiązać go do organizacji. Łatwo jest bowiem podjąć decyzję o zmianie pracodawcy po otrzymaniu lepszej oferty płacowej. Decyzja staje się dużo trudniejsza, gdy w grę wchodzi rezygnacja z telefonu komórkowego, służbowego samochodu, rabatów na towary firmy, dopłat do wyżywienia czy świadczeń nie związanych bezpośrednio z pracą - przedszkola dla dziecka, możliwości wzięcia pożyczki na preferencyjnych warunkach czy dofinansowania urlopu. Atrakcyjny i dobrze skonstruowany pakiet świadczeń pozapłacowych nie tylko stanowi nieocenioną pomoc w pracy, ale także przenosi się na życie prywatne, otwierając przed pracownikami nowe możliwości i horyzonty. Przed przystąpieniem do rozmowy kwalifikacyjnej, warto zastanowić się nad strategią wynegocjowania możliwie najatrakcyjniejszego pakietu świadczeń pozapłacowych. W tym celu należy sobie zadać następujące pytania: jak pracodawcy postrzegają poszczególne elementy pakietu świadczeń pozapłacowych, jaką rolę te świadczenia spełniają, jakie są możliwości negocjowania poszczególnych elementów pakietu oraz w jaki sposób można tę wiedzę wykorzystać?

Optymalny pakiet wynagrodzeń to taki, który z jednej strony motywuje pracownika do osiągania coraz lepszych wyników, z drugiej - w jak najmniejszym stopniu obciąża pracodawcę pod względem kosztowym. Oprócz płacy zasadniczej tworzą go różnego typu świadczenia dodatkowe, w tym świadczenia w naturze lub ich ekwiwalenty.

Jeszcze pięć, sześć lat temu telefon komórkowy stanowił wyznacznik dyrektorskiego prestiżu i był niedostępny dla zwykłych śmiertelników. Obecnie oferowany jest on w zasadzie na większości stanowisk. Najłatwiej wynegocjować telefon komórkowy na stanowiskach związanych z częstymi wyjazdami i/lub częstymi kontaktami z klientami, tzn. w działach sprzedaży lub marketingu. Jednak jego popularność wychodzi daleko poza te dwa obszary i w zasadzie, pracując w każdym dziale, można pokusić się o próbę wynegocjowania służbowej komórki. Niskie ceny i przystępne pakiety promocyjne umożliwiły pracodawcom zaoferowanie telefonów niemal wszystkim pracownikom.
Z drugiej strony dały im także do ręki potężne narzędzie kontroli i wymuszania dyspozycyjności. Pracownik wyposażony w telefon komórkowy musi być uchwytny w godzinach pracy, a coraz częściej także zdarza się, że i poza godzinami pracy pracodawcy wymagają możliwości nawiązania z nim kontaktu. Nie bez powodu telefon komórkowy w ciągu swojej krótkiej historii w Polsce zyskał miano "smyczy". Oczywiście nie należy zapominać, że jest to świadczenie, które ogromnie ułatwia pracę i wiele osób nie potrafi wyobrazić sobie nie tylko wykonywania swoich obowiązków służbowych, ale nawet prywatnego życia w trybie "off-line".

Samochód służbowy należy do najbardziej pożądanych elementów pakietu świadczeń pozapłacowych. Koszty utrzymania prywatnego samochodu są na tyle wysokie, że możliwość korzystania z darmowego pojazdu stanowi nie lada atrakcję dla każdego pracownika. Negocjując samochód służbowy, należy jednak pamiętać o całym szeregu czynników, które mogą to świadczenie uatrakcyjnić, a których brak może spowodować jego niemal całkowitą bezużyteczność. Istnieje wiele różnych możliwości rozliczania służbowych aut i należy próbować wynegocjować możliwie najatrakcyjniejszą ofertę. Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na możliwość używania samochodu poza godzinami pracy, w czasie prywatnym. Niektórzy pracodawcy zamykają flotę swoich samochodów na parkingach firmowych i nie dopuszczają do korzystania z aut poza pracą. Dzieje się tak zazwyczaj w sytuacji, kiedy samochody służbowe nie są przydzielone do konkretnych osób, lecz do całych działów. Tego typu praktyki nie wychodzą na dobre ani pracownikom, którzy nie mogą swobodnie korzystać z samochodów, ani samym samochodom, które pozbawione konkretnego właściciela ulegają szybszej dewastacji. Jeśli okaże się, że pracodawca dopuszcza możliwość prywatnego użytkowania służbowych aut, należy dowiedzieć się, jakie są zasady korzystania z samochodów poza pracą. Czasami bowiem pracodawcy co prawda pozwalają pracownikom swobodnie dysponować samochodami, ale za własne pieniądze.

Podczas rozmów kwalifikacyjnych kandydaci często zapominają poruszyć kwestię możliwości rozwoju i dostępu do szkoleń zawodowych. W warunkach rosnącej konkurencji i dynamicznego rozwoju nowych technologii, dostęp do wiedzy staje się tymczasem podstawowym elementem funkcjonowania na rynku pracy. Choć szkolenia są w Polsce coraz popularniejsze, świadomość konieczności rozwoju personelu jest w wielu firmach dość niska. Zatem aby z jednej strony nie wypaść z rynku, nie zgubić się we wciąż zmieniającej się rzeczywistości, z drugiej zaś stać się bardziej atrakcyjnym pracownikiem dla obecnego pracodawcy, warto postarać się o możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych, poprzez uczestnictwo w różnego rodzaju szkoleniach, kursach i seminariach. Nowocześni i świadomi pracodawcy są szczególnie wrażliwi na deklarowaną przez pracowników chęć rozwoju. Do dobrego tonu należy pytanie na rozmowie rekrutacyjnej o możliwość rozwoju własnych kompetencji i dostęp do specjalistycznych szkoleń zawodowych. Wielu pracodawców dysponuje także ofertą szkoleń poza granicami kraju. Oprócz zdobywania wiedzy można także podczas takich szkoleń doskonalić znajomość języków obcych i przy okazji zwiedzić kawałek świata. Podczas rozmowy o szkoleniach należy szczególną uwagę zwrócić na pewien element, który zazwyczaj umyka, bo jest przez kandydatów na stanowiska traktowany jako oczywisty. Mowa tutaj o odpłatności za szkolenia. Otóż niektórzy pracodawcy owszem - wysyłają swoich pracowników na szkolenia, nawet w godzinach pracy, ale każą pokrywać część, lub w skrajnych przypadkach całość poniesionych kosztów edukacji.

Dosyć wygodnym świadczeniem jest dostęp do funduszu reprezentacyjnego. Pracodawcy często przeznaczają pewne kwoty na godną reprezentację firmy przed klientem.
Kwoty te najczęściej wydawane są w dobrych restauracjach podczas business-lunchów, których zadaniem jest wywarcie na kontrahencie lub kliencie jak najlepszego wrażenia. Różne są formy rozliczania tego benefitu. Często pracownik pokrywa koszty spotkania z własnej kieszeni, po czym rozlicza je u pracodawcy.
Czasem jednak przedstawienie wszystkich rachunków bywa niemożliwe i wtedy rozliczenie staje się dość problematyczne. Coraz większą popularnością cieszą się zatem karty płatnicze lub kredytowe z określonym limitem, który pracownik może wydać na cele reprezentacyjne. Z opisu tego świadczenia wynika, że jest ono bezpośrednio związane z obowiązkami służbowymi i stanowi jedynie narzędzie wykonywania pracy. Jednak zdarza się, że pracodawcy tolerują konsumowanie nieznacznych kwot na własny użytek. Niestety, nie należy się spodziewać dostępu do tego świadczenia na wszystkich stanowiskach. Możliwość korzystania z budżetu reprezentacyjnego przysługuje tylko osobom bezpośrednio kontaktującym się z ważnymi klientami firmy. Od pewnego szczebla w hierarchii przedsiębiorstwa - zazwyczaj jest to stanowisko dyrektorskie - budżet reprezentacyjny nie jest ograniczony żadnymi limitami.

Rzadko wykorzystywanym w praktyce, ale ważnym elementem pakietu świadczeń są dodatkowe ubezpieczenia, nie wynikające z zasad narzuconych przez prawo pracy.
Pracodawcy zazwyczaj nie odmawiają pracownikom ubezpieczeń od następstw nieszczęśliwych wypadków. Brak takiego ubezpieczenia w razie zaistnienia wypadku mógłby narazić pracodawcę na duże nieprzyjemności, stąd też wynika dość duża popularność tego świadczenia. Popularność ta jest tym większa, że firmy ubezpieczeniowe oferują dość atrakcyjne i niedrogie pakiety polis dla przedsiębiorstw. Spośród świadczeń ubezpieczeniowych najbardziej użyteczne w codziennym życiu jest opłacenie dodatkowej służby medycznej. Pracodawcy, nie chcąc tracić czasu swoich podwładnych (i przy okazji swojego) na korzystanie z państwowej służby zdrowia, opłacają opiekę medyczną w prywatnych gabinetach lub wyspecjalizowanych klinikach. Dzięki temu pracownicy są pod stałą opieką profesjonalnego personelu medycznego. Nieco bardziej rozbudowana oferta przewiduje także wizytę lekarza w domu chorego. Do rzadkości wciąż należy opłacenie wybranych specjalistów np. dentysty. Najbardziej atrakcyjny pakiet przewiduje dostęp do specjalistów wybranych dziedzin oraz objęcie opieką medyczną także członków rodziny pracownika. Jednak tak rozbudowana oferta jest proponowana tylko osobom piastującym najwyższe stanowiska w hierarchii przedsiębiorstwa.

Istnieje grupa świadczeń, które w istotny sposób podwyższają koszty zmiany miejsca zatrudnienia i przez to na długo związują pracownika z firmą. Są to niezwykle atrakcyjne świadczenia, które wspierają pracownika nie tylko w procesie wykonywania obowiązków służbowych, ale także, a może nawet przede wszystkim, w życiu prywatnym. Korzystanie z tych świadczeń mocno związuje pracownika z firmą, czasem wręcz uzależnia go od organizacji, a rezygnacja z nich wiąże się z poważnymi wyrzeczeniami. Katalog tego rodzaju świadczeń otwiera możliwość udzielenia przez firmę pożyczki na preferencyjnych warunkach. Pożyczki tego rodzaju rzeczywiście są zazwyczaj dużo atrakcyjniejsze niż komercyjny kredyt w banku, jednak także wiążą się z pewnymi kosztami. Otóż osoba pragnąca skorzystać z pożyczki musi zadeklarować, że w ciągu określonego czasu, zazwyczaj kilku lat, nie zmieni pracodawcy.

Kolejnym świadczeniem, z którego trudno zrezygnować, rozważając decyzję o zmianie pracodawcy jest udział firmy w pokryciu kosztów wypoczynku pracownika i prawo do dodatkowego, płatnego urlopu. Od kilku lat na Zachodzie, a ostatnio także w Polsce pracodawcy zaczynają zwracać szczególną uwagę na higienę psychiczną swoich podwładnych. Zatrudnianie osób pracujących po godzinach, bez urlopu i weekendów w krótkim horyzoncie czasowym stanowi oszczędność dla przedsiębiorstwa i przedmiot dumy osób nim zarządzających.

Powyżej opisane zostały najbardziej popularne na polskim rynku świadczenia pozapłacowe. Rozmawiając podczas rozmowy kwalifikacyjnej o warunkach zatrudnienia, można negocjować indywidualne dodatki, które nie zostały ujęte w powyższym opisie. Opłacenie przedszkola dla dziecka, zwrot kosztów zamieszkania w przypadku konieczności przeprowadzki, rabaty na towary firmy, możliwość korzystania ze środków transportu klasy wyższej niż przeciętna stanowią jedynie przykłady dodatkowych świadczeń.

Rozdział 2. Rola i miejsce motywacji w zarządzaniu.

„Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować tak samo jak swoją własną.” Albert Schweitzer

Istnieje wiele sposobów motywowania pracowników. Z pewnością każdy, kto zajmuje się zarządzaniem ludźmi ma swoje ulubione, wypracowane przez lata metody. Nawet najlepsza metoda z czasem może się po prostu wypalić i wówczas dobrze byłoby ją zmienić. Zróżnicowanie sposobów motywowania z pewnością wyjdzie firmie na dobre. Po łacinie motywować to dosłownie wprawiać w ruch, pobudzać. I rzeczywiście, w zasadzie do wszelkich działań człowieka potrzebna jest motywacja. Warto więc podjąć nadzwyczajne nawet wysiłki, aby ją pobudzić.

W dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większego znaczenia nabiera praca w grupie. Aby grupa pracowała wydajnie, musi nią ktoś kierować. Nie wszyscy ludzie potrafią jednak sprostać temu zadaniu. Niejednokrotnie zauważamy, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem, że nie wszyscy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy. Z każdym dniem menadżerowie muszą zaczynać od coraz bardziej złożonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy.

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku lub pracować tylko na tyle intensywnie by uniknąć reprymendy, albo ograniczy swój wysiłek do minimum. Celem menadżerów jest dążenie do maksymalizacji częstotliwości występowania pierwszego typu zachowań. Motywacja jest różnie rozumiana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy. Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Steruje ona czynnościami tak, aby prowadziły do określonego wyniku, wyznaczonego celu. Motywacja zatem - jako mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu - stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej. Od jej wielkości zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka.

Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowanie nią w praktyce wymaga uwzględnienia w procesie poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli. Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe, podczas gdy w praktyce coraz istotniejsze stają się bodźce innego rodzaju. Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływają na zaangażowanie i przywiązanie do firmy. Dobre, stałe wynagrodzenie jest elementem motywującym, ale krótkotrwałym. Prędzej czy później ludzie i tak zapragną więcej. Dobrze wyważona, godziwa płaca jest zatem warunkiem koniecznym, ale to nie ona motywuje ludzi do tego, by dawali z siebie wszystko. Silnym bodźcem, by starać się jeszcze bardziej, są oczywiście nagrody. Kar nie powinno się stosować, a w szczególności kar finansowych. W przypadku pieniędzy zasada kija i marchewki nie działa: nie można karać i nagradzać tym samym. Kary pieniężne sprawiają, że pracownik traci serce do tego, co robi. Bardzo atrakcyjnym, bo absolutnie darmowym sposobem na motywowanie i poprawienie morale załogi, jest usunięcie tego, co z pewnością ją demotywuje: zbędnych zebrań, nadmiernej kontroli, zwyczaju publicznego krytykowania podwładnych itd. Nic nie kosztuje także informowanie zatrudnionych o tym, co się dzieje w firmie i jakie cele chce ona osiągnąć, poprawa wzajemnej komunikacji czy jasne sprecyzowanie wymagań stawianych poszczególnym osobom i kryteriów oceny ich pracy. Specjaliści od zarządzania są zdecydowanymi zwolennikami motywowania wyłącznie pozytywnego: nagradzać najlepszych, nie zapominać też o dobrych. Wystarczającą karą jest bowiem brak nagrody. Jedną z najważniejszych zasad współpracy z ludźmi jest oczekiwanie od nich tego, co najlepsze. W myśl tej zasady powinniśmy być przyjaźnie nastawieni do podwładnych, powinniśmy widzieć w nich dobre cechy. Wtedy sprawimy, że będą się oni starali spełnić te oczekiwania i po jakimś czasie staną się tacy, jakimi ich postrzegamy.

Jeśli będziemy oczekiwać od niego rzeczy dobrych - pomożemy mu odnieść sukces, który będzie też po części naszym sukcesem. Jeśli jednak będziemy widzieć w człowieku same złe cechy, faktycznie takim się on stanie.

Istotną rzeczą w motywowaniu jest zauważanie potrzeb innych ludzi. Dzięki temu będziemy mogli pomóc im spełnić te potrzeby oraz ustalić wspólne cele. U podstaw naszego sukcesu leży właśnie poznanie i odwoływanie się do potrzeb innych, gdyż wtedy oni mogą nam pomóc w osiągnięcie naszego celu. Zig Ziglar określił to w następujący sposób: „Możesz zdobyć w życiu to, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną”. Często popełnianym błędem jest tu zakładanie, że potrzeby innych są takie same, jak nasze. Nie jest tak, ludzie mają różne potrzeby i jeśli nie zadamy sobie trudu ich poznania, może to doprowadzić do naszych błędnych decyzji a w efekcie możemy odnieść skutek wręcz odwrotny do zamierzonego. Nie możemy inspirować innych, jeśli nie wiemy, co oni lubią a na czym im nie zależy lub, co gorsza, czego nie cierpią. Powinniśmy też pamiętać, że potrzeby ludzkie się zmieniają, i że trzeba je cały czas obserwować.

Kolejnym istotnym zadaniem przy zastosowaniu motywacji w zarządzaniu jest ustawienie wysoko „poprzeczki doskonałości”. Nie powinniśmy zadowalać się tym, co już osiągnęliśmy, lecz powinniśmy dążyć do tego, aby osiągnąć jeszcze więcej. Powinno stać się to przyjemnością i powodem do dumy. Podobnie kierując innymi, powinniśmy wymagać od nich jak najwięcej. Wyznaczając cele powinniśmy się także kierować naszymi możliwościami (lub możliwościami innych, jeśli to im wyznaczamy cele), gdyż jeśli osiągnięcie celu będzie zbyt łatwe, to nie przyniesie to nam satysfakcji, jeśli natomiast będzie zbyt trudne - osiągnięcie celu może okazać się niemożliwe.

Niepowodzenie nie powinno oznaczać przegranej, zgodnie z ogólnie znanym przysłowiem, „człowiek uczy się na błędach” i często zdarza się, że nie tylko są to błędy innych, lecz często i jego własne. Tak więc powinniśmy umożliwić innym poprawiane błędów, które popełnili. Ważne jest też tworzenie planów i dokładne określanie naszych celów. Pozwala nam to łatwiej je osiągać. Bardzo istotną rzeczą w motywowaniu do osiągnięcia sukcesu jest wykorzystanie istniejących wzorców. Często ludzie nie potrafiąc poradzić sobie z osiągnięciem celu rezygnują i myślą, że „to jest nie do osiągnięcia”. Dlatego chcąc skutecznie motywować innych powinniśmy posługiwać się przykładami. W ten sposób pokazujemy, że inny byli w stanie podobny cel osiągnąć i rozbudzamy w ludziach nowe siły. Podstawą motywacji jest okazywanie uznania i pochwalanie osiągnięć poszczególnych osób. Powinniśmy zauważać osiągnięcia naszych podwładnych i chwalić je, gdyż dzięki temu motywujemy ich do powtarzania tych osiągnięć. Ludzie lubią być chwaleni i osiągać sukcesy w swojej działalności, dlatego powinniśmy tak ustalać normy w naszym przedsiębiorstwie, aby większość pracowników mogła im sprostać. Dla dobrej motywacji warto też przypominać ludziom o ich minionych sukcesach, szczególnie gdy w chwili obecnej odnoszą porażki. Powinniśmy ludziom pomagać, gdyż właśnie z takich drobnych sukcesów budują oni swój życiowy sukces.

Obok wzmocnienia pozytywnego jakim są nagrody i pochwały powinniśmy też stosować wzmocnienie negatywne, czyli kary. Jeśli będziemy stosować same nagrody to po pewnym czasie nasi podwładni się do tego przyzwyczają i nie będzie to wywierać odpowiednio dużego wpływu na ich motywację. Stosując wzmocnienia negatywne, powinniśmy się jednak trzymać pewnych zasad: po pierwsze powinniśmy stosować kary i nagany w taki sposób, aby karani uczyli się unikania danych zachowań, nie zaś źródła kary, czyli powinniśmy karać wtedy, gdy jest to potrzebne, mieć na względzie dobro innych i całej organizacji. Powinniśmy od razu wpływać na zmianę postępowania. Bardzo ważne jest też, aby ustalić sposób zmniejszania natężenia kary w miarę ustawania niepożądanego zachowania, czyli stopniowo przywracać odebrane karanemu przywileje w miarę poprawy, gdyż zachęca to do zaniechania niepożądanego działania i nie tworzy się błędne koło, takie jak wtedy, gdy stosujemy coraz większą karę.

Jedną z funkcji motywacji jest stworzenie współzawodnictwa, pod warunkiem jednak, że jest stosowane z umiarem. Ludzie starają się być lepsi od innych i dlatego, jeśli rozbudzimy w nich chęć współzawodnictwa, będą pracować wydajniej, będą starali się osiągać wyniki lepsze niż inni. Rozbudzając w ludziach chęć współzawodnictwa, powinniśmy robić to w sposób umiejętny, gdyż w przeciwnym wypadku raczej zniechęcimy ich do pracy niż będziemy motywować. McGinnis podaje przykład dobrego porównania i złego porównania: mówienie do dziecka „Dlaczego nie możesz mieć takich dobrych stopni jak twój brat?” zniechęca go do pracy, gdyż w pytaniu tym od razu zakładamy, że dziecko to jest gorsze od swojego brata. Możemy też powiedzieć: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?” - jest to przykład dobrego porównania. Możemy też wykorzystać do tego celu gniew lub wspólnego wroga. Posiadanie wspólnego wroga może łączyć ludzi, pamiętajmy jednak, że należy działać bardzo ostrożnie i że gniew powinien być skierowany na właściwy obiekt, a także nie powinniśmy wywoływać zbędnej nienawiści.

Dobry przywódca powinien mieć umiejętność motywowania ludzi do pracy w grupie. W grupach ludzie pracują znacznie lepiej, wydajniej niż pojedynczo, pod warunkiem jednak, że stworzy się odpowiednią atmosferę. Dzieje się tak dlatego, gdyż potrzeba przynależności jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka. Czasem ludzie przywiązują się do grupy aż do tego stopnia, że nie odchodzą nawet wtedy, gdy mają możliwość podjęcia lepiej płatnej pracy. Dobry przywódca nie powinien zajmować się kontrolowaniem jakości i bezpośrednim nadzorem podległych mu pracowników. Powinien doprowadzić do tego, aby ludzie czuli się odpowiedzialni za to, co robią i kontrolowali się sami.

Bardzo ważne jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się „przelać” tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli.

Wszystkie organizacje interesują się tym, co należy zrobić, by dzięki ludziom osiągnąć stały wysoki poziom efektów. Oznacza to zwrócenie bacznej uwagi na sposoby jak najlepszego motywowania pracowników za pomocą wynagradzania, odpowiedniego przywództwa i, co ważne, efektów wykonywanej przez nich pracy oraz zaprojektowania kontekstu, w ramach

którego praca jest wykonywana. Celem jest stworzenie systemów motywacji i takiego otoczenia pracy, które pozwoli zyskać pewność, iż jednostki osiągają wyniki zgodne z oczekiwaniami kierownictwa.

2.1 Zarządzanie personelem i zarządzanie zasobami ludzkimi

Próbując wyjaśnić znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi, w pierwszej kolejności należy zastanowić się czym w ogóle jest zarządzanie. W literaturze polskiej zarządzanie traktowane jest bardzo często jako szczególny przypadek kierowania. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania stwierdza, że zarządzanie to „działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podlegających zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji i dyspozycji nimi”. Na uprawnienie zarządzającego do formułowania celów zwracają uwagę także inni autorzy. A. Czermiński pisze „...Zarządzanie przedsiębiorstwem jest to dysponowanie majątkiem przedsiębiorstwa i wyznaczanie mu celu gospodarczego”. L. Krzyżanowski twierdzi natomiast, że „...pojęcie zarządzania powinno być odnoszone do tych właśnie rodzajów działalności, a więc do tych organizacji, w których maszynowe nośniki działań, potężne i kosztowne, mają współcześnie dominujące znaczenie dla urzeczywistnienia określonej działalności”.

„Zarządzanie jest tym rodzajem kierowania, w którym występują możliwości zarówno bezpośredniego jak i pośredniego koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie”.

Podmiotem zarządzania są wyodrębnione z otoczenia zespoły ludzkie działające celowo, wytwarzające i dostarczające produkty niezależnie od formy i oceny przyjętej przez otoczenie. Zarządzanie jako proces zmierzający do skoordynowania działań zespołowych w przeważającej części przypadków odbywa się w organizacjach wyposażonych w znaczne środki materialne. W takich sytuacjach proces zamierzonego oddziaływania kierowników na podwładnych odbywać się może w sposób bezpośredni poprzez przekazywanie zleceń, tworzenie klimatu wewnątrz organizacji i system nadzoru. Oddziaływanie na podwładnych może jednak odbywać się także w sposób pośredni. Głównie poprzez tworzenie materialnych i finansowych warunków pracy, formalne ustalanie zakresów uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności, tworzenie standardów postępowania. Podsumowując istotę zarządzania można zdefiniować następująco:

„Zarządzanie jest zestawem działań(obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji, wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”

Między zarządzaniem personelem i zarządzaniem zasobami ludzkimi istnieje zasadnicza różnica. Zarządzanie personelem jest skoncentrowane na pracownikach i również do nich się zwraca, podczas gry zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się na zasobach i zajmuje potrzebami organizacji dotyczącymi zasobów ludzkich. ”Niektórzy menedżerowie personalni uważają, że ZZL to jedynie nowa nazwa starego zjawiska. Rzeczywiście, można je traktowac jako po prostu zarządzanie personelem, ale zazwyczaj dostrzega się, ze ZZL kładzie nacisk na traktowanie ludzi jako kluczowych zasobów, zarządzanie którymi należy bezpośrednio do kadry kierowniczej najwyższego szczebla i stanowi element procesów planowania strategicznego przedsiębiorstwa. ZZL można opisać jako metodę tradycyjnego zarządzania personelem, a nie możliwość alternatywna w stosunku do niego. Kiedy porównuje się ZZL i zarządzanie personelem, dostrzega się więcej podobieństw niż różnic. Są jednak elementy, które stanowią o odrębności ZZL: strategiczna integracja, zarządzanie kulturą, zaangażowanie, kompleksowe zarządzanie przez jakość.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource mangament) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi zasobami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. według definicji Storeya, sformułowanej w 1995r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to podejście do zarządzania zatrudnieniem, zmierzające do uzyskania przewagi konkurencyjnej przez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych.”

Zarządzanie zasobami ludzkimi można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne”.Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i motywowanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami.

„Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to zbiór działań związanych z ludźmi zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników”

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Jednym z ważniejszych celów jest zapewnienie usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stawiających element procesu kierowania organizacją oraz stworzenie warunków pracy sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności.

2.2 Funkcje zarządzania

Zarządzanie jest procesem polegającym na celowym uruchamianiu, poprzez zasoby ludzkie (personel) z pomocą systemu informacyjnego, zasobów majątkowych i kapitałowych.

Menedżerowie wraz z zatrudnionymi w tzw. zarządzie (aparat administracyjny), wykorzystują stojące do ich dyspozycji zasoby, w taki sposób by realizować wcześniej wytyczone przed organizacją cele. Zarządzanie jest procesem przemiennie realizowanych funkcji. W klasycznym, teoretycznym podejściu zarządzanie zachodzi jako proces wykonywania czterech funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania.

Podział na funkcje pozwala metodycznie wytyczyć specjalistyczny zakres przedsięwzięć, które powinien wykonywać zespół kierowniczy (naczelni kierownicy menedżerowie, kierownicy niższych szczebli), aby zarządzać. Realizacja każdej z funkcji powinna przebiegać zgodnie z ustaleniami, jakie zapadną w procesie decyzyjnym.

Planowanie polega na wyznaczaniu misji, opracowywaniu strategii oraz celów jakie zamierza osiągnąć organizacja w przyszłości (dłuższym i krótszym horyzoncie czasu) . Najogólniej można powiedzieć, że Planowanie to obmyślanie tego czego się chce i sposobów, jakimi się to osiągnie. Przygotowanie się do przyszłości przez podejmowanie decyzji dzisiaj.

Planowanie to znalezienie odpowiedzi na trzy podstawowe dla organizacji pytania :

1. Jak przedstawia się obecna sytuacja ? Jaki jest stan gospodarki ? Jakie są możliwości

zaspokojenia zapotrzebowania ludzi ? Jak wielka jest konkurencja ?

2. Dokąd zmierzamy ?

3. Jak zamierzamy osiągnąć cel ?

Celem planowania jest minimalizacja niepewności działania i skutków, jakie spowoduje działanie w przyszłości. W oparciu o kilka wariantów budowane są plany o dłuższym horyzoncie czasu nazywane planami strategicznymi (horyzont czasu uzależniony jest od specyfiki branży np. dla przemysłu stoczniowego horyzont ten wynosi 10-15 lat, a dla odzieżowego 3-5 lat) i plany operatywne o krótkim horyzoncie czasu. Horyzont czasu determinuje treść i szczegółowość oraz dokładność „wytycznych do zrealizowania” planu. W każdym przypadku plan przyjęty do realizacji jest wynikiem zespołowej pracy wymagającej pozyskania wielu informacji, przetworzenia tych informacji na kategorie naturalne (ilości i wielkości podane w jednostkach fizycznych), kategorie ekonomiczne (koszty, nakłady finansowe i wyniki ekonomiczne) oraz kategorie organizacyjne (zmiany w strukturze organizacyjnej). Prace planistyczne należy umiejętnie zorganizować, właściwie motywować zespół planistów do wygenerowania kilku wersji planu. Końcowym rezultatem jest podjęcie decyzji o wyborze wersji, która stanie się dokumentem działania organizacji na wyznaczony przedział czasu. Planowanie, jako funkcja zarządzania, dotyczy wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Sukces rynkowy oraz racjonalna gospodarka wszystkimi zasobami firmy uzależniona jest od umiejętności planowania przez kadrę kierowniczą. Działalność każdej organizacji opiera się na czterech zasobach: ludzkich, rzeczowych,

finansowych oraz informacyjnych. W każdej z tych kategorii zasobów planowanie odgrywa

znaczącą rolę. Za pomocą tej funkcji zarządzania menedżerowie ustalają określone proporcje

poszczególnych zasobów, aby osiągnąć zamierzony cel.

Planowanie wymaga od kierownictwa, aby oderwali się od przeszłości i teraźniejszości

ustalając pożądane warunki dla przyszłości. Nie zawsze jednak ten warunek jest spełniany przez kadrę kierowniczą, a funkcja planowania jest bardzo często zaniedbywana.

Rys. 1 Planowanie, jako proces poprzedzający

wszystkie funkcje zarządzania

Źródło : H.Koontz, C.O'Donnell, H.Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Company,

New York 1984, s.103.

Proces planowania składa się z następujących etapów :

1. Określenie celów. Cel najprostszego nawet planu powinien być zgodny z celami

przedsięwzięcia jako całości.

2. Ocena sytuacji. Przed przejściem do rozwinięcia procedury w kierunku realizacji celu,

muszą zostać ocenione wszystkie uwarunkowania, które mogą wywierać wpływ na plan.

Ocena taka uwzględnia dwa kierunki : na zewnątrz oraz do wewnątrz organizacji. Podczas

oceny środowiska zewnętrznego menedżer stara się wychwycić : jakie szanse mogą

zaistnieć dla przyspieszenia planu oraz jakie istnieją zagrożenia, które mogą nie dopuścić

do osiągnięcia zaplanowanego celu. Podczas oceny warunków wewnątrz przedsięwzięcia,

menedżer dokonuje przeglądu silnych oraz słabych punktów w sferze dostępnych dla

planu zasobów tj. pomieszczenia, materiały, siła robocza, kapitały.

3. Ustalanie procedury. Plan musi ustalić nie tylko zadania do wykonania i metody jakimi

zostanie to zrealizowane, ale także porządek, w jakim zadania te będą spełniane. Każdy

krok procedury powinien zawierać : określenie tego co ma być zrobione, wymiar czasowy,

osoby odpowiedzialne.

4. Ustalenie harmonogramu pracy.

5. Przypisanie odpowiedzialności. Wybrana osoba lub zarząd musi ponosić

odpowiedzialność, mieć władzę i kontrolę nad planami i zasobami, a także musi

odpowiadać za rezultaty.

6. Sprawdzenie planu z punktu widzenia wykonalności i kosztów. Krok ten stanowi

ostateczny przegląd planu, przed przekazaniem go do realizacji.

Planowanie to obmyślanie tego czego się chce i sposobów, jakimi się to osiągnie. Przygotowanie się do przyszłości przez podejmowanie decyzji dzisiaj.

Organizowanie jest funkcją realnie zachodzącą w procesie zarządzania. Dzięki funkcji organizacyjnej następuje uporządkowanie wszystkich zasobów w sensie statycznym, jak i uporządkowanie zachodzących w organizacji procesów. Z jednej strony organizowanie to dobieranie personelu, zasobów rzeczowych, finansowych i informacyjnych do ustalonych celów i realizowanych procesów, natomiast z drugiej to ustalanie w czasie i przestrzeni kolejności wykonywania pracy (bieżąca działalność każdego pracownika i grup pracowniczych).Atrybutem wszelkiej celowej działalności jest określony stopień jej zorganizowania. Działalność zorganizowana jest charakterystyczna nie tylko dla człowieka, ale również dla układów w świecie zwierząt, a nawet roślin. Pierwsze przejawy działalności zorganizowanej występowały jeszcze wiele lat wcześniej zanim człowiek zaczął się zajmować organizowaniem swojej pracy w sposób metodyczny. Organizowanie jednak istniało i istnieje niezależnie od tego, czy człowiek uświadamiał sobie jego istotę i znaczenie.

Na pojęcie organizowanie można spojrzeć w dwojaki sposób:

Po pierwsze w ujęciu dynamicznym - przez organizowanie rozumie się ciąg celowych działań (np. organizowanie pracy, produkcji itp.) składających się na proces organizowania (znaczenie czynnościowe), po drugie w ujęciu statycznym - przez organizowanie/organizację

rozumie się zespół ludzi wraz z niezbędnymi środkami służącymi do osiągnięcia postawionych celów (znaczenie rzeczowe - np. przedsiębiorstwo lub inna instytucja).

Celem organizowania jest zapewnienie by każda wyodrębniona część przedsiębiorstwa pracowała bez zakłóceń i aby przedsiębiorstwo stanowiło “jedność wysiłków”.

Funkcja organizowania wspomaga efektywny podział poszczególnych zasobów oraz przyczynia się do wykorzystania ich w jak najlepszy sposób. W odniesieniu np. do zasobów

ludzkich funkcja ta dotyczy nie tylko podziału zadań (statyka), ale również ma swój udział w pozyskaniu, szkoleniu, awansowaniu pracowników itp. Pomimo, że bezpośrednim zadaniem funkcji organizowania nie jest przeprowadzenie np. rekrutacji bądź szkolenia pracowników, to obejmuje ona działania niezbędne do sprawnego osiągnięcia postawionych w danym zakresie celów.

Funkcja organizowania jest ściśle związana z pozostałymi funkcjami zarządzania. Każda z funkcji zarządzania odnosi się do określonych zasobów i ma określony cel (np. f. planowania - zbudowanie planu działalności przedsiębiorstwa, f. motywowania - ukształtowanie efektywnych i zadowolonych z pracy pracowników itp.). Funkcja organizowania pozwala na osiągnięcie tych celów przy maksymalnym wykorzystaniu zasobów. Organizowanie to

działania, które sprawiają, że możliwe jest opracowanie i realizacja planów przedsiębiorstwa. Funkcja organizowania przyczynia się, poprzez właściwą motywację i kontrolę nie tylko

do osiągania celów postawionych w planach, ale osiąganie ich w sposób efektywny. Związek organizowania z innymi funkcjami kierowniczymi przedstawia poniższy rysunek :

Rys.3 Organizowanie a pozostałe funkcje

zarządzania

Źródło: na podstawie H. Koontz, H. Weihrich,

Management, McGraw - Hill Int., New York 1988, s.175.

Motywowanie jest funkcją, która ma powodować u zatrudnionych pracowników twórcze angażowanie w realizację misji-celów organizacji. Twórczość pracownika objawia się nie tylko w rzetelnym wykonywaniu przydzielonych zadań, ale także w poszukiwaniu wszelkiego rodzaju ulepszeń w działalności organizacji (podnoszenie jakości pracy i produktów, obniżka kosztów, wzrost wydajności itp.). Współcześnie funkcja motywacji ma wywoływać u pracowników przyjemność, wręcz radość uczestniczenia w zespołowej pracy prowadzącej do osiągania wyznaczonych celów. Kierujący zespołami ludzkimi poprzez odpowiednio skonstruowane w procesie planowania bodźce mogą wywoływać zachowania skłaniające pracowników do realizacji celów organizacji. Najprościej można podzielić bodźce na materialne i niematerialne. Do bodźców materialnych zalicza się między innymi płace(system płac i wszystkie z tego wynikające„pochodne” wyrażone w postaci gotówki), zajmowane stanowisko w hierarchii organizacyjnej oraz przywileje wynikające z miejsca pracy. Natomiast do bodźców niematerialnych zalicza się bardzo wiele różnych czynników o nieuchwytnym sposobie ich wyrażenia czyli np. styl kierowania organizacją, panujące stosunki międzyludzkie, poziom zorganizowania miejsca pracy, zdolność do wykonywania danej pracy oraz metoda oceny pracownika stosowana w organizacji. Najważniejszymi elementami , o których powinno się pamiętać mając na celu motywowanie pracownika, są jego potrzeby. Potrzeby są punktem wyjścia procesu motywowania. Stwierdzenie braku czegoś jest początkiem i głównym motywem ludzkiego działania. Wszelkie działania człowieka zmierzają do zmiany tego stanu, tzn. do zaspokojenia potrzeb. Zrozumienie istoty potrzeb, a także ich hierarchii stanowi dla kierującego zasobami ludzkimi podstawę do zaplanowania i wdrożenia odpowiedniego systemu motywacyjnego, który z jednej strony zagwarantuje realizację celów organizacji, a z drugiej stworzy warunki do zaspokojenia potrzeb pracowników.

Hierarchia potrzeb ludzkich wg A. Maslowa klasyfikuje potrzeby ludzkie w pięć kategorii, uszeregowanych według ich ważności.

Potrzebami najniższego rzędu są potrzeby fizjologiczne, które powinny być bezwzględnie zaspokajane. Organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę na tę kategorię potrzeb dbając o odpowiedni system wynagrodzeń i stwarzając możliwie najbardziej komfortowe środowisko pracy swoim pracownikom.

Następne w kolejności są potrzeby bezpieczeństwa stanowiące o równowadze psychicznej i emocjonalnej pracowników. Obejmują one zarówno dążenie do bezpieczeństwa osobistego (obawa przed wojną, rabunkiem, napadem), jak i socjalnego (obawa przed pogorszeniem się

sytuacji materialnej). Potrzeby te zaspakajane są w organizacji przez ciągłość zatrudnienia, ochronę przed arbitralnymi zachowaniami przełożonych (stworzenie odpowiedniego systemu rozpatrywania i załatwiania skarg) oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych zapewniający zabezpieczenie przed chorobą oraz dochód po osiągnięciu wieku emerytalnego. W procesie zaspokajania tej grupy potrzeb należy pamiętać, że nadmiar poczucia bezpieczeństwa nie sprzyja pełnemu zaangażowaniu pracowników w osiąganie celów organizacji.

Potrzeby przynależności odnoszą się przede wszystkim do procesów społecznych, do których możemy zaliczyć między innymi potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony najbliższych i kolegów. Potrzeby te zaspokajane są przez rodzinę, możliwość spotkań towarzyskich poza miejscem pracy oraz przyjaźnie. Na stanowisku pracy natomiast ta grupa potrzeb zaspokajana jest przez możliwość przynależności do zespołu lub grupy roboczej, dzięki czemu pracownik nie czuje się osamotniony w swych działaniach i ma ciągłą świadomość, że ktoś mu ufa i na niego liczy.

Potrzeby uznania należy rozpatrywać w dwóch grupach: jako potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach i szacunku dla samego siebie oraz jako potrzebę szacunku i uznania w oczach innych. Zaspokojenie tej grupy potrzeb w organizacji uzewnętrznia się poprzez stosowanie symboli osiągnięć takich, jak tytuły służbowe, nagrody, awanse.

Na samym szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji, czyli potrzeba jednostki do indywidualnego rozwoju i wykorzystania własnego potencjału, wyrażenia własnego "ja" w działaniu. Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce motywację wewnętrzną, co oznacza, że praca dla niej staje się wartością samą w sobie. Organizacja wychodząc na przeciw tym potrzebom tworzy odpowiednią kulturę organizacji, umożliwiającą taką właśnie samorealizację.

Biorąc pod uwagę wymienione determinanty można wyróżnić następujące czynniki, od których zależy hierarchia potrzeb człowieka w danym momencie:

Sytuacja rodzinna jednostki wynika z faktu, że człowiek czuje się zobowiązany zaspokoić nie tylko swoje potrzeby, ale i potrzeby swoich najbliższych. Kwalifikacje obejmują nie tylko umiejętności i wiedzę nabytą w trakcie nauki i udokumentowaną formalnymi certyfikatami, ale także praktyczne umiejętności zdobyte podczas dotychczasowej pracy, wykonywanych zadań, doświadczeń życiowych itp. Praktyka zarządzania wykazuje, że im wyższe są kwalifikacje jednostki, tym silniej odczuwa ona potrzebę autonomii, uznania, twórczości, swobody działania, czy odpowiedzialności. Analizując wpływ kultury na indywidualizację potrzeb należy wziąć pod uwagę postęp w zakresie środków komunikowania się między ludźmi oraz wzrost skali bezpośrednich kontaktów między ludźmi pochodzącymi z różnych kultur (migracje, turystyka, biznes, nauka itp.).

Osobowość jednostki określana jest przez wrodzone predyspozycje, dotychczasowe doświadczenia, wiek, pracę nad sobą. Z punktu widzenia motywacji najistotniejszy jest proces dojrzewania osobowości jednostki, który ewoluuje od nakierowania działań na innych i dominacji potrzeb społecznych do samodzielnego kształtowania własnego życia i nakierowania na realizację potrzeb własnego „ja”.

Ostatnią z funkcji zarządzania, która została wydzielona w zamierzchłej przeszłości ludzkich działań zespołowych jest kontrolowanie. Niepewność, złożoność, ryzyko oraz potrzeba niezawodnego działania organizacji sprawia, że menedżerowie i kierownicy niższych szczebli chcą wiedzieć, czy to, co w danym momencie zrealizowali przybliża ich do wyznaczonych wcześniej w planie celów. Każda z funkcji zarządzania podlega zawsze kontroli. W pierwszym rzędzie dotyczy to planowania. Zarządzający pragną przyjąć taki plan działania spośród kilku wersji, aby zniwelować niepewność i odnieść w przyszłości sukces. Dlatego w trakcie opracowywania przez zespół roboczy planów prowadzą stały nadzór-kontrolę bieżącą. Podobny rodzaj kontroli prowadzą kierujący zespołami wykonującymi działania robocze (produkcja, transport, magazynowanie). Prowadzenie kontroli w postaci nadzoru jest wyrazem bezpośredniego uczestnictwa kierujących w zarządzaniu. Innym rodzajem kontroli jest kontrola okresowa. Stanowi ona porównanie, po upływie wyznaczonego czasu (np. tydzień, miesiąc, itp.) osiągniętych wyników z wielkościami planowanymi. W szczególnych przypadkach prowadzona jest tzw. kontrola wyrywkowa, gdy informacje pozyskiwane wewnątrz organizacji wskazują na powstanie nieprawidłowości na pewnym odcinku działalności organizacji. Poprzez prawidłowe wykorzystanie wszystkich uzyskanych informacji w procesie kontrolnym możliwe jest sprawniejsze i skuteczniejsze regulowanie przyszłych czynności organizacji, które wpłynie na jej efektywność oraz na skuteczność działania. Kontrola pozwala ustalić i ocenić rzeczywisty stan działalności organizacji w porównaniu z założonymi planami, a po wyciągnięciu wniosków wprowadzić poprawki w życie. Toteż celem kontroli jest potrzeba uzyskania niezbędnych informacji w danym momencie przez menedżera do oceny funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji lub organizacji jako całości w porównaniu z zamierzeniami.

Znając cel kontroli i obszary jej działania stwierdza się, iż organizacja bez skutecznej kontroli nie będzie mogła odnosić żadnych sukcesów a nawet istnieć w długim okresie czasu. Często w krajach rozwiniętych takich, jak Stany Zjednoczone, bądź Japonia w praktyce w zależności

od wykonywanych zadań i specyfiki organizacji kontrola często jest ograniczana, a nawet wprowadza się formę samokontroli. Jednakże w krajowym systemie pracy i zarządzania kontrola jest koniecznością, na którą mają wpływ takie czynniki, jak częsta zmiana otoczenia, złożoność organizacji, popełnianie błędów przez pracowników, chęć minimalizacji kosztów.

W literaturze przedmiotu spotyka się wiele rodzajów kontroli. Wiedząc, iż dzięki nim dokonuje się oceny stanu rzeczy, sytuacji organizacji, podzielić i zaliczyć je można do dwóch podstawowych grup kontroli operacyjnej i kontroli organizacyjnej.

Kontrola operacyjna jest grupą kontroli stosowaną w większości przedsiębiorstw gospodarczych. Dotyczy ona oceny przedmiotu działalności organizacji, czyli całego cyklu organizacyjnego począwszy od uzyskania potrzebnych zasobów, aż do otrzymania wyników. Ten system kontrolny obejmuje trzy formy kontroli, w skład której wchodzą:

♦ kontrola wstępna tzw. prospektywna,

♦ kontrola równoległa tzw. bieżąca,

♦ kontrola końcowa tzw. retrospektywna.

Kontrola organizacyjna dotyczy formalnych i nieformalnych rozwiązań strukturalnych. Kontrola organizacyjna może przybrać formę kontroli biurokratycznej i angażującej pracowników. Te dwie formy kontroli w większości organizacji występują jednocześnie z przewagą jednej lub drugiej. Przewaga ta uzależniona jest od specyfiki funkcjonowania i struktury organizacji.

Kontrola jest powiązana ideowo z funkcją planowania. Poprzez planowanie określa się cele i zadania organizacji oraz sposoby ich realizacji, a dzięki kontroli mierzy się i obserwuje

postęp ich osiągania. Jeżeli zaistnieją jakieś nieprawidłowości można szybko podjąć działania korygujące i uwzględnić je przy ponownym opracowywaniu planu. W takiej sytuacji prawidłowe funkcjonowanie organizacji uzależnione jest od ciągłego przechodzenia z funkcji kontroli do planowania i na odwrót.

Rys. 4 Proces kontrolowania

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania

organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 590; J.A.F.

Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992 s.458.

Wymienione funkcje zarządzania są ze sobą ściśle powiązane: zespół planistów należy dobrze zorganizować i zmotywować a następnie skontrolować, organizacja w sensie statycznym i czynnościowym musi być najpierw zaplanowana personel właściwie motywowany i odpowiednio kontrolowany. Każda funkcja motywacji powinna być zaprojektowana w planie a organizacyjnie sprowadzona na poziom grup i pojedynczych pracowników. W następnej kolejności należy przeprowadzić kontrolę całego sytemu motywacji.

Należy nadmienić, że wiele czynności w ramach każdej funkcji kierowniczej wykonują pracownicy zaliczani do zarządu, ale nie będący kierownikami. Kierownicy są odpowiedzialni za skuteczne realizowanie funkcji na każdym szczeblu struktury hierarchicznej organizacji. Za uzyskane wyniki, a więc ocenę sposobu zarządzania daną organizacją, ponoszą odpowiedzialność głównie menedżerowie i w mniejszym stopniu pozostała kadra kierownicza. Złe wyniki uzyskiwane przez organizację nie wynikają nigdy ze złej pracy wykonawców, a niewłaściwego sposobu zarządzania. Natomiast dobre wyniki, jakie osiąga organizacja są zasługą całego zespołu zatrudnionego w organizacji.

2.3 Zarządzanie zasobami ludzkimi jako metoda skutecznego kierowania personelem

Istotny wpływ na rozwój i pozycję firmy ma jej kultura organizacyjna. To, czy firma odnosi sukcesy i jak jest postrzegana na rynku, w dużej mierze zależy od jakości pracy jej pracowników, co z kolei wiąże się niewątpliwie ze sposobem zarządzania personelem. Jak się okazuje, nie bez znaczenia jest to, jacy ludzie pracują w firmie, jakie mają kwalifikacje, co stanowi dla nich motywację do pracy. Bez wątpienia można też uznać, że jedną z podstawowych spraw związanych z kierowaniem przedsiębiorstwem jest zbieżność strategii zarządzania personelem ze strategią firmy. Osoby zajmujące się polityką kadrową muszą być świadome tego, co firma chce osiągnąć i jakimi środkami, po to, by móc odpowiednio dobrać działania skierowane do personelu. Na sukces przedsiębiorstwa zawsze składa się wiele czynników. Jednak w ostatecznym rozrachunku o wszystkim decydują ludzie ich kompetencje, jakość wykonywanej pracy, zaangażowanie. Dobranie odpowiedniego zespołu pracowników i stworzenie warunków do jego rozwoju jest chyba jednym z najważniejszych zadań stojących przed dyrektorami ds. personalnych. Zarządzanie personelem jest częścią procesu zarządzania przedsiębiorstwem i nie może być rozpatrywane w izolacji. Chociaż jest działaniem wspierającym, powinno mieć charakter proaktywny. Musi promować w przedsiębiorstwie sposoby przezwyciężania ograniczeń, opierając się na istniejących możliwościach, oraz znajdować sposoby wykorzystania tych możliwości. Specjaliści w zakresie ZZL powinni wchodzić w skład zespołu zarządzającego i przyjmować odpowiednie role - od liderów po osoby ułatwiające działalność innym. Pozwoli to przedsiębiorstwu osiągnąć właściwy rezultat końcowy, uwzględniający kwestie związane z ZL i znajdujący równowagę między okolicznościami krótko i długoterminowymi. Specjaliści ci odgrywają szczególnie aktywną rolę w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa i realizowaniu polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie organizacją (sportową czy turystyczną) polega na wykorzystywaniu wszystkich zasobów, którymi ona dysponuje do osiągania założonych celów. Do zasobów tych należą m. in. zatrudnieni pracownicy. Personel uważa się za jeden z najważniejszych zasobów jakimi dysponuje organizacja działająca w gospodarce rynkowej. Zarządzanie tymi zasobami musi jednak uwzględniać ich odmienność w porównaniu do pozostałych zasobów firmy. Można wskazać tu na co najmniej dwie istotne cechy. Po pierwsze zasoby ludzkie tym różnią się od pozostałych zasobów, że mogą stać się zawodnym elementem danej organizacji, zwłaszcza wówczas, gdy zarządza się nimi po amatorsku. Zarządzający tymi zasobami powinni akceptować ludzką odmienność, a jednocześnie kreować warunki umożliwiające pracownikom wykorzystanie ich zdolności z pożytkiem dla firmy. Po drugie zasoby ludzkie charakteryzuje nietransferowalność praw własności, co znaczy, że pracodawca nabywa jedynie w drodze umowy o pracę prawa do wykorzystania w określony sposób zdolności, umiejętności doświadczenia pracownika, ale nie staje się jego właścicielem. Produktywność organizacji kształtują zdolności, wykształcenie, doświadczenie, postawy i zachowania, cele i wartości, cechy osobowości, ale także motywacja do pracy. Ludzie są ważni w firmie, bo to z ich przyczyny powstaje większość problemów, ale równocześnie to oni rozwiązują te problemy. Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji, dlatego, że oni kreują image danej firmy, to oni są kreatywni, przedsiębiorczy, posiadają możliwość ucznia się, doskonalenia swego potencjału, są więc strategicznym zasobem firmy i jak każdy zasób strategiczny są źródłem szans i zagrożeń. Zarządzanie ludźmi powinno więc zmierzać do wykorzystania tych pierwszych i ograniczenia drugich. Pracownicy z ich zdolnościami, wiedzą, doświadczeniem i motywacją do pracy są najsilniejszym wyróżnikiem dla firmy. Posiadanie takiego zasobu wymaga odpowiedniego zarządzania, a z uwagi na to, dla ludzi używa się terminu kierowanie nimi. W literaturze przedmiotu prezentowane są współcześnie różne podejścia do problemu zarządzania zasobami ludzkimi. Poszczególni autorzy są zdania, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest najważniejszą funkcją w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Różnią się natomiast w określaniu jego elementów. Za podstawowe komponenty zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się:

I planowanie zatrudnienia

II rekrutacja i selekcja kadr

III ocena pracowników

IV wynagrodzenie(motywowanie)

V rozwój zawodowy pracowników

Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele. Ma ono na celu dopasowanie zasobów do potrzeb organizacji. Zaspokaja potrzeby w sferze zasobów ludzkich zarówno w sensie ilościowym jak i jakościowym. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje także szerszy zakres problemów, dotyczących sposobów zatrudnienia i rozwoju ludzi w celu zwiększania efektywności organizacji. Stanowi zatem ważną część zarządzania zasobami ludzkimi. Celem planowania jest doprowadzenie do sytuacji, w której organizacja pozyskuje i zatrzymuje wymaganą liczbę ludzi posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę i kompetencję. Każda organizacja powinna być zdolna do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników. Jednocześnie powinna wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych pracowników, przyczyniając się tym samym do rozwijania swoich zdolności przystosowawczych, wymaganych w niepewnym i zmiennym otoczeniu. Proces planowania personelu składa się z następujących etapów:

Pierwszym etapem jest zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu. Drugi etap polega na ustaleniu celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji. Kolejnym etapem jest tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu. Czwartym, ostatnim już etapem jest kontrola i ocena realizacji planów i programów. Planowanie personelu jest szczególnie istotne z punktu widzenia efektywności zarządzania potencjałem społecznym wtedy, kiedy otoczenie jest dynamiczne, gdy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć.

Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie, przy jak najniższych kosztach, odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich. Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji. Pierwszym etapem jest określanie wymagań czyli przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia. Drugi etap to przyciąganie kandydatów który charakteryzuje się przeglądem i oceną alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów. Kolejnym, ostatnim etapem jest selekcja kandydatów czyli przegląd podań o pracę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, ocena kandydatów, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji i w końcu przygotowanie umów o pracę. W rekrutacji nowych pracowników można wykorzystać doświadczenia ZZL, które znacznie większa wagę przywiązuje do dopasowania ludzi do wymagań organizacji jako całości, a także do szczególnych potrzeb stanowiska pracy. Warunkiem podstawowym jest określenie wymaganych od pracowników kompetencji i cech osobowych. Drugim warunkiem jest korzystanie z szerszego spektrum metod prowadzących do wyznaczenia kandydatów, którzy spełniają wymagania. Jeśli to możliwe, należy stosować testy psychologiczne, aby uzupełnić dane uzyskane w trakcie rozmowy. Najlepszym prognostykiem osiągnięcia sukcesu na stanowisku pracy są dobrze zaplanowane i poprowadzone oceny zintegrowane, ale metody te mogą być stosowane tylko przy ograniczonej liczbie stanowisk, bardziej skomplikowanych lub bardziej wymagających, albo przy selekcji absolwentów oraz osób biorących udział w programach szkoleń. Rekrutacja oznacza przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów. Istnieją dwa rodzaje rekrutacji: szeroka i segmentowa.

Ta pierwsza polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, na przykład stanowiska bezpośrednio produkcyjne. Rekrutacja segmentowa natomiast kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności kwalifikacyjne. Organizacja poszukuje wówczas specjalisty. Procedury stosowane w tym przypadku są więc bardziej skomplikowane. Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich.

System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego pracy, kompetencji i możliwości. Pojęcie oceny może być bardzo szerokie. Oceniamy kandydatów do pracy i pracowników w różnych celach: rozwojowym, określenia wynagrodzenia, awansów oraz w związku z różnymi aspektami, takimi jak efekty pracy, kompetencje, postawy i zachowania. Steve Whiddett i Sarah Hollyforde w książce "Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi" wymieniają wiele powodów dokonywania oceny pracowników. Jednym z takich powodów jest ustalenie koniecznych działań w przypadku słabych wyników czyli np. wybór szkolenia lub sposobu zaspokojenia potrzeb rozwoju pracownika. Kolejnymi ważnymi powodami jest motywowanie pracowników czyli wyznaczanie ambitnych celów lub trudnych zadań połączonych z zapewnieniem silnych czynników motywujących, nagradzanie efektywnej pracy, określenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych pod kątem nowych ról pracowniczych oraz planowanie następstw na istniejących stanowiskach (identyfikacja pracowników, którzy w przyszłości będą zdolni objąć stanowiska inne niż dotąd zajmowane), natomiast najważniejszą przyczyna dokonywania ocen jest fakt, iż menedżerowie powinni skoncentrować się na mocnych stronach pracownika. Rolą każdego menedżera jest dotarcie do wnętrza pracownika i wykorzystanie jego wyjątkowych talentów. Każdy ma jakiś talent, sztuka polega na jego odkryciu i "skatalizowaniu", czyli przyśpieszeniu reakcji między talentem a celami firmy oraz między talentem a potrzebami klientów, w celu ułatwienia pracownikowi i firmie odnoszenia sukcesów. Wychodząc z takiego założenia, można zacząć przygotowywać się do oceny, tak naprawdę nie po to, by obnażyć najsłabsze strony pracownika, ale po to, by to, co pracownik robi najlepiej, jeszcze bardziej wesprzeć i spowodować ponadprzeciętne wyniki. Z oceny pracownika powinny wynikać dla pracownika konkretne wnioski o jego pracy i zachowaniach. Ocena będzie skutecznym narzędziem tylko wtedy, gdy jej kryteria będą powodować u pracowników pożądane zachowania, które jednocześnie przełożą się na oczekiwane wyniki. Nie samo zachowanie przecież powinno być docenione, ale jego efekt. Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia lub do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji. Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić funkcję motywującą, ukierunkowywać przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji, może też zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.

Wynagrodzenia pracowników organizacji można podzielić na kilka głównych typów. Są to: płace, inne wynagrodzenia materialne, możliwość zrobienia kariery zawodowej oraz misja. Płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Wyróżniamy dwa główne typy płac: za przepracowany czas i za wyniki. Płaca za przepracowany czas jest najczęściej spotykaną formą. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki. Może to być stawka godzinowa, tygodniowa lub miesięczna. Płaca za wyniki składa się na ogół z pewnej stałej stawki, wypłacanej niezależnie od wyników, oraz stawki ruchomej, bezpośrednio uzależnionej od wyników pracy. Inne wynagrodzenia materialne są związane zazwyczaj z pełnieniem odpowiedzialnej funkcji w przedsiębiorstwie. Pracownik sprawujący funkcję kierowniczą może na przykład uzyskać prawo do korzystania z samochodu służbowego, a członek ścisłej dyrekcji - samochodu służbowego z kierowcą. Do dodatkowych wynagrodzeń materialnych zaliczamy także bezpłatne miejsce na parkingu, bezpłatne posiłki w stołówce lub prawo do korzystania w usług przedsiębiorstwa. Takie wynagrodzenia są bowiem tańsze niż podwyższanie płac. Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym etapem wynagrodzenia. Przez karierę rozumie się to drogę ku profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dla niego urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego kariera. W przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną. Poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem. Jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż poprzednio wymienione. Trudność polega na tym, że rzadko są spotykane zarówno osoby skłonne do takiego działania, jak i organizacje mogące taką prace zaoferować. Nie można też na ogół poprzestawać na wynagrodzeniu pracowników wyłącznie poprzez misję. Ludzie, nawet „misjonarze”, musza mieć środki do życia i zapewnione bezpieczne jutro.

Poprzez kształcenie i rozwój personelu rozumiemy proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacji. Kształcenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, a także zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika. Kształcenie i rozwój personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizują politykę kapitału ludzkiego. Proces kształcenia i rozwoju postrzegają ona jako ważną inwestycję, bodziec i jedno z podstawowych narzędzi poprawy produktywności. Szwedzi wydają na ten cel około 1 mld dolarów rocznie. Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów: po pierwsze, ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych, po drugie, podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia, po trzecie, z oceny efektywności programu. Obecne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkowa wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych analiza potrzeb.

W gruncie rzeczy to pracownik decyduje o tym w jaki sposób będzie on angażował się w powierzoną pracę. Priorytetowe znaczenie zasobów ludzkich wynika z faktu, że to ludzie decydują o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów firmy. To właśnie od pracowitości pracowników i efektywności ich działania zaczyna się sukces organizacji.

Rozdział 3. Charakterystyka firmy .....

Ibidem, s. 241-242

Peter F.Drucker , Myśli przewodnie Druckera, Warszawa „MT Biznes”, 2002, s.29

Charles Coates , Menedżer wszechstronny, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu Karaków 1996, s.277

Ibidem, s.277

James A.F. Stoner, Charls Wankel, Kierowanie, Powszechne Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1997,s.359

Ibidem, s.360

Ibidem, s.360

Artur Olczaka, Izabela Kołodziejczyk- Olczak, Leksykon zarządzania, Wyd. Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, 2005, s.150

Ibidem, s.151

S. Borkowska, Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, 2000, Personel, nr 15, s.48-50

W. Pawluczuk, Naprawianie świata, Ludowa Spółdzielnia Wydawnicza, Warszawa 1978,s 131-132

T. Lambert , Problemy zarządzania 50 Praktycznych Modeli Rozwiązań, Dom Wydawniczy ABC. Warszawa 1999, s75-78

P. Schweizer, Victory czyli zwycięstwo. Tajna historia świata lat osiemdziesiątych, Polska Oficyna Wydawnicza „BGW”, Warszawa 1994, s.63

M.Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s.93-95

K. Sedlak, Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 1997.s.103

M. Kostera, Zarządzanie personelem, Poskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s.95

Ibidem, s. 97-98

Ibidem, s. 98-99

T. Oleksyn, Sztuka kierowania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Warszawie, Warszawa 1997, s.195

J.Pęczek, www.wynagrodzenia.pl, „Czy wynagrodzenie pieniężne jest wciąż najważniejszym motywatorem do pracy?”

Ibidem

M. Armstrong, , Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s.498

Ibidem, s.499

www.wynagrodzenia.pl,, Zmienna część wynagrodzenia- premia

Ibidem

J.Pęczek, www.wynagrodzenia.pl, „Zalety i wady motywacyjnych systemów wynagrodzeń”

J. Penc : Strategie zarządzania, Strategie dziedzinowe i ich realizacja.Zintegrowane zarządzanie strategiczne, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995, s. 136

P. Dziechciarz, www.hrk.pl, „Pieniądze to nie wszystko. Pozafinansowe elementy wynagrodzenia”

M. Barcewicz, J.Budka, E.Czyrek, Z.Hasińska, I. Janiak, Z.Jasiński, W. Kopertyńska, B.Krzewska, A.Smolbik - Jęczmień, E. Tracz : Zarządzanie Pracą. Organizowanie, Planowanie, Motywowanie, Kontrola. Przedsiębiorstwo Jako System Pracy. Rola Kierowników w Osiąganiu Sukcesu. ,Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1999, s.217-218

J. Penc : Strategie zarządzania, Strategie dziedzinowe i ich realizacja.Zintegrowane zarządzanie strategiczne, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995, s. 138-141

M. Kostera , Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999,s. 104

A.L.McGinnis, Sztuka motywacji, Oficyna Wydawnicza „Vocatio”, Warszawa 1993, s.33

Zig Ziglar ,Ponad szczytem, Studio Emka 1995, s.56

McGinnis Alan Loy , Sztuka motywacji, Vocatio 2000, s.

Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa 1981, s.609

Czermiński A., Zarys organizacji pracy i zarządzania, PWN Warszawa 1969, s.81

Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa 1985,s.225

Rutka R., Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego 1997, s.22

R.W Griffin, , Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s.38

M. Armstrong, , Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s.19

Ibidem,s.19

T.Listwan,, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo „Mimex”, Wrocław 1993, s.25

W.G.Nickels,, Zrozumieć biznes, Wydawnictwo Bellona, Warszawa 1995, s.331

L.R.Bittel, , Krótki kurs zarządzania, PWN i McGraw Hill Book Company Europe, Warszawa 1994, s.88

R. Dixon, Management Theory and Practice, Made Simple Books, 1991, s. 45.

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie,

Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995, s. 98 - 100

R. W. Griffin,, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN, Warszawa 2001 , s. 586.

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s.115-119

R. W. Griffin,, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN, Warszawa 2001 s. 594.

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995,., s. 113.

M.Kostera, Piąta funkcja zarządzania, Przegląd Organizacji 1990, nr.1

56

---