Skrypt z NOiZ tylko zagadnienia


NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

2.2. Prekursorzy naukowego badania organizacji i zarządzania.

Najczęściej wymieniane nazwiska wśród prekursorów naukowego badania organizacji i zarządzania to: Robert Owen, Charles Babbage, Adam Smith, F. J. Marey, E. Maybridge.

2.3. Szkoły i podejścia oraz sporny charakter ich wyodrębnienia.

Pojawienie się NOiZ wiąże się z postacią F. W. Taylora. Dalsza jej ewolucja dokonywała się dzięki publikacjom kolejnych osób, z których każda wniosła do rozwoju NOiZ swój własny wkład i poglądy (stąd też nauka rozwijała się wielokierunkowo). Z reguły dominacja jednego z kierunków przypadała na jakiś okres, co pozwala wyodrębnić kilka takich okresów zwanych - szkołami.

Proces powstawania szkoły obejmował pewien powtarzający się schemat - określone problemy organizacyjne zwracały uwagę badaczy, specyfika tych problemów wymuszała dobór metod badawczych i doprowadzała do pewnych ustaleń, które stawały się powszechnie stosowanymi metodami rozwiązywania tych problemów. Okres występowania danej szkoły nie jest jednolity, prawie każda z nich obejmowała co najmniej dwa kierunki badawcze. Ewolucja nauki nie przebiegała wszędzie jednolicie, większość nowych koncepcji miała swój początek w USA, a dopiero potem dzięki publikacjom przenosiły się one do Europy i na inne kontynenty.

Najczęściej przyjmowanym kryterium w ewentualnych systematyzacjach szkół jest nie tyle czas, bądź metoda, co raczej wspólny cel. Stąd spotykamy podział szkół na klasyczne (zamknięte) i nowoczesne (otwarte). Co do trzech szkół występuje zasadnicza zbieżność poglądów, jeśli idzie o ich wyodrębnienie, cenzury czasowe czy przedstawicieli. Są to szkoły:

- kierunek naukowego zarządzania (naukowej organizacji pracy) - (lata 1880 - 1915, śmierć Taylora),

- kierunek administracyjny (zarządzania administracyjnego) - (lata 1916 - 1924),

- ruch stosunków międzyludzkich (human relations) - (lata 1924 - 1939),

- kierunek behawioralny (zachowań organizacyjnych) - (lata '40, rozkwit w latach `50),

- kierunek badań operacyjnych - (od roku 1941),

- kierunek teorii decyzji - (od końca lat '40).

Natomiast sporne jest wyodrębnienie szkoły systemów społecznych (już samo jej datowanie jest utrudnione). Jedni autorzy upatrują jej początków już w latach '30, inni w latach '50, a jeszcze inni w latach '60. Niemniej jednak większość traktuje ją jako szkołę jako tako wyodrębnioną. Kontrowersje budzi wyodrębnienie dwóch podejść integrujących: podejścia sytuacyjnego (szkoła neoklasyczna) i podejścia systemowego.

2.4. Szkoła klasyczna.

2.4.1. Kierunek naukowego zarządzania (naukowa organizacja pracy).

Termin naukowe zarządzanie został zaproponowany w 1910 r. przez L. D. Brandeisa (wcześniej F. W. Taylor nazywał swój system zarządzaniem przez stawianie zadań lub systemem zadaniowym).

F. W. TAYLOR

Wg. Taylora podstawowym celem naukowego zarządzania powinno być zagwarantowanie maksimum dobrobytu zarówno pracodawcy, jak i pracownikowi. Naukowe zarządzanie wyrasta z przekonania, że prawdziwe interesy pracodawcy i pracowników są w istocie takie same, że dobrobyt pracodawcy nie może istnieć przez dłuższy czas, jeżeli nie towarzyszy mu dobrobyt pracownika. Zarządzanie Taylor definiuje jako dokładne poznanie tego co ludzie mają robić i dopilnowanie, by zrobili to w najlepszy i najtańszy sposób. Aby osiągać zaplanowane cele w organizacjach, wymaga się od kierowników realizacji nowych obowiązków, które przyjęło się nazywać zasadami naukowego zarządzania. Oto one:

H. EMERSON

Obok Taylora znaczący wpływ na rozwój naukowego zarządzania wywarł H. Emerson. W 1912 r. opublikował książkę „Dwanaście zasad wydajności”. Wg. niego „istniejących bogactw nie stworzyły ani kapitał, ani siła robocza, ani ziemia (…). Bogactwa stwarzają idee, a więc w przyszłości trzeba jak najwięcej idei (…)”. Emerson zaproponował następujące idee (zasady) organizacji i zarządzania:

H. L. GANTT

Kolejny współtwórca naukowego zarządzania to H. L. Gantt. Doskonalił on i rozwijał koncepcje Taylora. Za podstawowy warunek naukowego zarządzania uznał zdolność rozróżniania faktów od opinii. Wg. Gantt'a badanie i poznanie faktów pozwala uzyskać wiele korzyści, w szczególności wzrost produkcji, spadek kosztów produkcji i poprawę jakości produktu. Inne koncepcje i zasady Gantt'a to:

GILBRETH'owie

Inni pionierzy naukowego zarządzania to małżeństwo Gilbreth'ów, którzy badając pracę murarzy doszli do wniosku, że istnieje wzajemny związek między ruchami robotników, a zmęczeniem - każdy wyeliminowany ruch zmniejszał zmęczenie. Badanie ruchów murarzy przynosiło im korzyści „fizyczne” (mniejsze zmęczenie, większa wydajność), a także było wyrazem troski kierownictwa o pracowników.

2.4.2. Kierunek administracyjny.

H. FAYOL

Twórcą tego kierunku (zwanego też zarządzaniem administracyjnym, nurtem administracyjnym czy klasyczną nauką administracji) jest H. Fayol. Podstawą fayolowskiej koncepcji organizacji i zarządzania były badania czynności kierowników przez pryzmat całościowego i odgórnego ujmowania organizacji (organizacja z pozycji naczelnego kierownictwa). Jako pierwszy wskazał, iż w każdym przedsiębiorstwie wyróżnić można 6 grup czynności (funkcji zasadniczych), a mianowicie:

Zdaniem Fayola administrowanie (działalność administracyjna) to:

Administrowanie nie stanowi ani przywileju, ani obowiązku kierownika, nie jest także tożsame z rządzeniem (gdyż rządzenie to zapewnienie biegu sześciu funkcjom zasadniczym, a administrowanie jest tylko jedną z nich). Sporą uwagę poświęcił Fayol czynnikom determinującym sprawność organizacji. Przyjął, iż należy odrzucić dotychczasowe preferowanie uzdolnień technicznych, a zastosować zróżnicowanie uzdolnień kierowniczych (im wyżej w hierarchii tym udział poszczególnych uzdolnień powinien cechować się zwiększaniem uzdolnień administracyjnych, a zmniejszaniem technicznych). Istotny warunek sprawnego administrowania stanowiło także przestrzeganie określonych zasad ogólnych administracji (zasad zarządzania):

Za szczególnie istotne zasady Fayol uważał zasadę jedności rozkazodawstwa i jednolitości kierownictwa. Wychodząc z tego założenia zaproponował nowy typ struktury organizacyjnej, nazwanej w późniejszych latach sztabową, której istota sprowadzała się do przydzielenia dyrektorowi naczelnemu zespołu fachowców pomagających mu w wykonywaniu jego zadań. Jeśli zaś chodzi o stosunek Fayola do centralizacji i decentralizacji to uważał on, iż stopień centralizacji powinien być zmienny, zależnie od sytuacji. Dostrzegał on znaczenie hierarchii i drogi służbowej, jednakże postulował potrzebę pogodzenia ich z koniecznością szybkiego załatwiania spraw. Takim rozwiązaniem stała się kładka (kładka Fayola), polegająca na upoważnienie pracowników do wchodzenia w bezpośrednie stosunki z innymi pracownikami i przekazywanie stosownych informacji zwrotnych swym przełożonym (pozwala to na szybsze załatwienie kwestii, które w drodze służbowej zajęłyby o wiele więcej czasu). Ponadto Fayol miał swój wkład w rozwój koncepcji planowania organizacyjnego (przewidywanie jako podstawa rządzenia) czy w kwestii wysokości i przyznawania wynagrodzeń.

L. F. URWICK

Koncepcja fayolowska znalazła wielu kontynuatorów, m.in. Urwicka, Gulicka, Brecha, a także Koontza i O'Donnella. L. F. Urwick był pod wyraźnym wpływem zarówno Fayola, jak i Taylora. Za jedną z kluczowych zasad przyjął (w ślad za Taylorem) zasadę specjalizacji, wskazując jednakże (to z kolei za Fayolem), aby nie mieszać umiejętności technicznych z administracyjnych. Samą specjalizację pojmował jako specjalizację funkcji, co w konsekwencji doprowadziło go do wyróżnienia trzech rodzajów stosunków, jakie powinny istnieć w organizacji: stosunków liniowych (służbowych), funkcyjnych i sztabowych. Fayol wyróżnił dwa typy pracowników sztabowych. Pierwszy to eksperci (finansowi, prawni, itp.), drudzy to personel sztabowy, którego zadaniem jest pomoc kierownictwu. Był także zdecydowanym zwolennikiem delegowania uprawnień i odpowiedzialności.

L. H. GULICK

L. H. Gulick dokonał wzbogacenia koncepcji Fayola, w jego ujęciu działalność administracyjna jest bardziej złożona i obejmuje (POSDCORB - pierwsze litery angielskich pojęć):

Odnosząc się do kwestii specjalizacji, uznał iż kryteriami podziału funkcji pomiędzy komórkami organizacyjnymi mogą być:

E. F. BRECH

Z czasem w kierunku administracyjnym zaczęto większą wagę przywiązywać do socjologicznych aspektów organizacji, co znalazło swój wyraz w koncepcji E. F. Brecha. Zastąpił on fayolowskie rozkazywanie określeniem pobudzanie oraz rozbudował koncepcję relacji pomiędzy elementami organizacji, obejmującą:

W kwestii autorytetu i odpowiedzialności Brech opowiada się za dokładnym określaniem obowiązków, które stanowi klucz do sprawnej organizacji, uznając przy tym formę pisemną za jedynie właściwą przy delegowaniu obowiązków.

H. KOONTZ I C. O'DONNELL

Kierunek administracyjny osiągnął swój najpełniejszy wyraz w koncepcji H. Koontza i C. O'Donnella. Za punkt wyjścia swoich rozważań przyjmują oni klasyczną tezę, o konieczności podziału pracy kierowniczej na funkcje. Wg. nich najlepszą metodą klasyfikacji czynności kierowniczych jest zgrupowanie ich wokół:

Zwraca uwagę wprowadzenie terminu polityka kadrowa na oznaczenie czynności związanych z doborem pracowników, utrzymaniem stabilności kadry, stosowaniem bodźców zachęcających do wydajnej pracy, prowadzeniem dokumentacji kadrowej, a także szkoleniem. Ważne miejsce w koncepcji Koontza i O'Donnella zajmują kwestie władzy, odpowiedzialności i delegowania. Władza wg. nich pełni centralną rolę i jest prawem do rozkazywania lub działania. Treścią odpowiedzialności jest z kolei zobowiązanie podwładnego do realizacji przekazanego mu zadania i nie może ono podlegać delegowaniu. Delegowaniu podlegać mogą uprawnienia, z uwzględnieniem określonych zasad (np. zasady hierarchii czy jasności). Koontz i O'Donnell odnoszą się także do kwestii podziału przedsiębiorstwa, uprawnień linii i sztabu i rozpiętości kierowania. Wskazują, że podział na wewnętrzne komórki organizacyjne może przebiegać nie tylko w oparciu o kryterium ilościowe (wielkość zespołu pracowniczego), ale także o funkcjonalne, terytorialne czy technologiczne. W kwestii uprawnień sztabu wyrażają pogląd, iż praca sztabu polega jedynie na doradzaniu, nie zaś na kierowaniu czy narzucaniu. Podejmując zaś problem rozpiętości kierowania uznają, iż najważniejszą determinantą jest tu zdolność kierownika do zmniejszania częstotliwości i uciążliwości kontaktów wynikających ze stosunku podwładny - przełożony. Wpływ na to ma przede wszystkim szkolenie podwładnych, delegowanie uprawnień czy skuteczność działania systemów łączności.

M. WEBER

Do grona przedstawicieli kierunku administracyjnego zalicza się także M. Webera, twórcę idealnego modelu biurokracji. Pojęciem kluczowym, wokół którego Weber buduje swą koncepcję, jest pojęcie panowania, przez które rozumie szansę posłuszeństwa pewnych osób wobec rozkazu o określonej treści. Od pojęcia panowania Weber odróżnia pojęcie władzy, którą rozumie ogólniej, jako: szansę przeprowadzenia swej woli, także wbrew oporowi, w ramach pewnego stosunku społecznego, a także pojęcie dyscypliny jako: natychmiastowego, automatycznego posłuszeństwa wobec rozkazu ze strony wielu ludzi, wynikającego z wyćwiczonego nastawienia. Weber wyróżnia 3 typy prawomocnego panowania:

Ad 1. panowanie legalne - wymaga ustalenia w racjonalny sposób prawa, które będzie tworzyło pewien bezosobowy porządek. Podlegają mu zarówno przełożeni jak i podległe im osoby. Wobec tego podwładni zobowiązani są do posłuszeństwa panu jedynie w zakresie ściśle określonych kompetencji, nadanych mu przez ten porządek. Inne atrybuty panowania legalnego to:

Biurokratyczny sztab administracyjny składa się z pojedynczych urzędników, którzy:

Weber uznał, iż administrowanie biurokratyczne stanowi formę zdolną do najwyższej sprawności i najbardziej racjonalną postać panowania.

Ad 2. panowanie tradycjonalne - w tym typie panowania panujący nie jest „przełożonym”, ale osobowym panem, a jego sztab administracyjny składa się z osobistych sług. Posłuszeństwo nie jest tu posłuszeństwem wobec postanowień, lecz wobec powołanej przez tradycję osoby, której rozkazy są prawomocne. Brak jest przy tym trwałej kompetencji, racjonalnej hierarchii, fachowego wyszkolenia, czy stałej pensji. Występuje natomiast tendencja do zawłaszczania przez sztab administracyjny uprawnień pana, rzeczowych środków administrowania oraz samych stanowisk.

Ad 3. panowanie charyzmatyczne - jest oparte na osobistym oddaniu się osobie przywódcy, uznanego za poddanych za wręcz niedościgły wzorzec. Sztab administracyjny takiego przywódcy dobierany jest wg. schematu „prorok - drużyna”. Nie występuje zatrudnianie, kariera, lecz powoływanie wedle misji przywódcy. Prawomocność panowania trwa dotąd, dopóki obowiązuje „osobista charyzma” przywódcy, a podwładny jest użyteczny tak długo, dopóki trwa jego „charyzmatyczna skuteczność”. Jest to „niepowszedni” typ panowania, z uwagi na wyjątkowość osoby przywódcy. Jednak powodem jego spowszednienia mogą być np. interesy sztabu administracyjnego, którego członkowie chcą utrzymywać się ze swego „powołania” także w materialnym wymiarze (może dojść np. do zawłaszczania stanowisk co będzie prowadzić do tradycjonalizacji lub legalizacji).

Podsumowując, zasadniczym osiągnięciem nurtu fayolowskiego jest opracowanie koncepcji funkcji zarządzania i struktury sztabowej, a także rozwinięcie w późniejszym okresie problematyki delegowania i decentralizacji uprawnień. Natomiast osiągnięcia nurtu weberowskiego to opracowanie koncepcji racjonalnej władzy prawomocnej i oparcie budowy i funkcjonowania organizacji o normatywny porządek. Za ich wspólne dokonania uznać należy zaakcentowanie konieczności posiadania przez kadrę kierowniczą i pracowników nie tyle wrodzonych zdolności co przede wszystkim wyuczonych umiejętności i kwalifikacji. Oba nurty cechuje wspólne ograniczenie, charakterystyczne dla całej szkoły klasycznej (formułowanie jedynie słusznych zasad, przekonanie o istnieniu jednej najlepszej drogi rozwiązywania problemów czy niedocenianie aspektu społecznego w funkcjonowaniu organizacji i nieprzewidywanie sytuacji nietypowych).

2.5. Szkoła behawioralna.

2.5.1. Prekursorzy szkoły behawioralnej.

Szkoła behawioralna poszukiwała zarówno przyczyn jak i sposobów rozwiązania niezadowolenia robotników w miejscu pracy (akceptowała istnienie rozbieżności interesów w miejscu pracy).

Szkoła ta powstała w latach '20 XX wieku, wraz z przybyciem do USA E. Mayo. Był on zainspirowany poglądami V. Pareta i E. Durkheima. Ich teorie podkreślały, że społeczeństwo przemysłowe jest trawione brakiem empatii i poczucia wspólnoty. Pareto i Durkheim analizowali zjawisko, które Durkheim nazwał anomią. Anomia to stan załamania, pomieszania lub konfliktu między normami społecznymi. Jest to stan, w którym system normatywny zamienia się w chaos, a ludzie tracą poczucie co jest dobre, a co złe.

U źródeł powstania szkoły behawioralnej tkwiła konieczność rozwiązania współczesnych problemów kierowania ludźmi w organizacji. Kierownictwo oczekiwało, że badania socjologiczne i psychologiczne dostarczą metod zarządzania, które pozwolą zapobiec konfliktom w miejscu pracy. Właśnie konflikty i niezadowolenie pracowników Mayo traktował jako anomię.

2.5.2. Kierunek human relations.

Kierunek ten powstał w USA przed II WŚ. Jego podstawą teoretyczną były przede wszystkim eksperymenty Hawthorne, które przeprowadzano w Chicago w latach '20-40 XX wieku. Eksperymenty te rozpoczęto od badania wpływu rozmaitych poziomów natężenia oświetlenia na wydajność pracy robotników.

Grupa doświadczalna pracowników pracowała przy rozmaitych poziomach natężenia, a grupa kontrolna - przy stałym poziomie. Inżynierowie przewidywali, że wydajność będzie bezpośrednio zależna od poziomu natężenia oświetlenia. Ku ich zaskoczeniu zarówno przy zwiększaniu jak i zmniejszaniu poziomu oświetlenia wydajność pracy w obu grupach rosła. Inżynierowie doszli do wniosku, że natężenie oświetlenia nie ma wpływu na wydajność pracy, ale nie potrafili zinterpretować zaobserwowanych zjawisk.

O pomoc zwrócili się do profesora Mayo i jego współpracowników, którzy wzięli udział w eksperymentach w charakterze konsultantów. Badania prowadzone pod kierownictwem Mayo stały się podstawą sformułowania wniosków, które uważane są za główne twierdzenia teoretyczne kierunku human relations.

Eksperymenty prowadzone przez Mayo obejmowały dwie fazy:

- pierwsza faza - w pierwszej fazie wyizolowano małą grupę pracownic i umieszczono je w oddzielnym pomieszczeniu. Przebywał z nimi jeden ze współpracowników Mayo. Informował on pracownice o celach eksperymentu i prowadził całodzienny arkusz obserwacji. W trakcie trwania eksperymentu wprowadzono między innymi: swobodę poruszania się, przerwy wypoczynkowe o różnej długości, skrócony dzień oraz tydzień pracy. Obserwacje wykazały, że wydajność tej grupy systematycznie wzrastała, a pracownice były zadowolone z wprowadzonych zmian. Odnotowano także wzajemną pomoc i wzrost kontaktów towarzyskich poza miejscem pracy. Po powrocie do dawnych warunków pracy okazało się, że wydajność pracy nie spadła, lecz nastąpił jej dalszy wzrost. Okazało się, że osiągane wyniki w zakresie wydajności determinowane były stosunkami międzyludzkimi, a zwłaszcza stosunkami między kierownictwem, a pracownikami (wytworzyła się atmosfera współpracy). Pracownice biorące udział w eksperymencie zaczęły odczuwać ważność i znaczenie swej pracy.

Poczynione obserwacje zainspirowały Mayo do wprowadzenia kategorii zadowolenia z pracy, jako czynnika, który prowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Z badaniami prowadzonymi przez Mayo jest też związany tzw. efekt Hawthorne, polegający na tym, że sposób przeprowadzania badań implikuje określone reakcje u osób badanych, modyfikuje ich zachowanie.

- druga faza - obejmowała serię eksperymentów, których celem było zbadanie skuteczności systemu zachęt płacowych. Okazało się, że pracownicy nie są skłonni maksymalizować wydajności pod wpływem zachęt akordowych. Wystąpiło tu zjawisko, które dostrzegał już Taylor: członkowie grupy obawiali się, że gdyby zwiększyli wydajność to stawki zachęt płacowych ulegną obniżeniu, natomiast zwiększona zostanie planowana wydajność dzienna, mogą także wystąpić zwolnienia z pracy, itd.

Obserwacja zachowania pracowników pozwoliła Mayo wyodrębnić kategorię grupy nieformalnej. Grupy nieformalne tworzą własne normy, tzn. podzielane przez jej uczestników oczekiwania dotyczące sposobu postępowania. Owe normy nie pokrywają się z treścią formalnych norm i nie mają formalnego statusu.

Badania prowadzone przez Mayo i jego zespół wykazały, że tzw. społeczne warunki pracy (związane z poczuciem osobistej więzi z członkami grupy i doświadczaniem akceptacji i uznania ze strony współpracowników) są dla ludzi ważniejsze od fizycznych warunków pracy. A także, że bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracowników.

2.5.3. Kierunek behawioralny.

Badania prowadzone przez Mayo nabrały dużego rozgłosu i przyczyniły się do wyodrębnienia socjologii przemysłu. Podobnie jak human relations badała ona wpływ społecznych warunków pracy na działalność przedsiębiorstwa. Przedstawiciele tych kierunków stali na stanowisku, że zachowania pracownicze są warunkowane przez bodźce środowiska pracy.

Koncepcje Mayo były rozwijane i modyfikowane przez wielu badaczy. W. F. Whyte i D. Roy byli autorami ważnych prac badawczych za pomocą obserwacji uczestniczącej (Roy spędził 11 miesięcy w fabryce, pracując jako zwykły robotnik i prowadząc obserwacje). W przeciwieństwie do Mayo, dostrzegali oni znaczenie motywacji ekonomicznej i twierdzili, że czynniki spoza środowiska pracy również mają znaczący wpływ na zachowanie pracowników.

Z biegiem czasu wyodrębniła się grupa naukowców (A. Maslow, D. McGregor, Ch. Argyris, W. Bennis i R. Likert), których nadrzędnym celem było dążenie do humanizacji procesów pracy. Byli oni twórcami kierunku behawioralnego (zwanego też m.in. psychologią organizacyjną). Na szczególną uwagę zasługują następujące twierdzenia przedstawicieli kierunku behawioralnego:

2.5.4. Osiągnięcia i ograniczenia szkoły behawioralnej.

Krytycy kierunku human relations wskazywali na metodologiczne słabości eksperymentów Hawthorne, które doprowadziły do zaistnienia efektu Hawthorne. Krytyce poddawano też twierdzenia Mayo, że czynniki ekonomiczne w mniejszym stopniu determinują wydajność pracownika niż społeczne warunki pracy. Zarzucano mu m.in. brak przygotowania socjologicznego i naiwność przekonań.

Jednak pomijając poprawność metodologiczną, stwierdzić można, że badania prowadzone w Hawthorne wiele wniosły do studiów nad organizacjami i procesem zarządzania. Na trwałe wprowadziły takie zmienne jak:

Ponadto przedstawiciele szkoły behawioralnej opowiadali się za stylem zarządzania opartym na współuczestnictwie lub nawet samokontroli pracowników. Niektórzy postrzegają nawet dorobek Mayo jako wkład w rozwój stosunków przemysłowych i demokracji przemysłowej.

2.8. Podejścia integrujące.

Omówione powyżej szkoły przyjmują wprawdzie różne założenia, tym niemniej można je uznać za komplementarne, a ich zintegrowaniu służą podejście systemowe i podejście sytuacyjne. Chodzi o to, że właściwe zrozumienie zarządzania czy zastosowanie jakiejkolwiek koncepcji będącej dorobkiem omówionych szkół wymaga uznania współzależności elementów organizacji i wpływu wywieranego przez jej otoczenie. Idee takie właściwe są właśnie podejściu systemowemu i sytuacyjnemu.

2.8.1. Podejście systemowe.

Rozwinęło się w latach '50-60 XX w. i służy wyjaśnieniu funkcjonowania organizacji poprzez badanie wszystkich jej komponentów: pracowników, struktury, technologii oraz otoczenia. Podejście systemowe patrzy na organizację w sposób całościowy, postrzegając ją jako spójny, celowy system złożony z podsystemów, które wzajemnie na siebie oddziałują. W praktyce oznacza to, że menedżerowie muszą komunikować się nie tylko z pracownikami własnej jednostki organizacyjnej, ale także z członkami innych jednostek, a nawet innych organizacji.

Systemy mogą być albo otwarte, albo zamknięte. System otwarty (a właśnie takim systemem jest organizacja) wchodzi w interakcje ze środowiskiem zewnętrznym (otoczeniem). Korzysta z zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych pochodzących z otoczenia do wytworzenia produktu. Z kolei system zamknięty to system samowystarczalny (samofinansujący się), który nie wchodzi w interakcje z otoczeniem. Inne pojęcia i terminy z ogólnej teorii systemów to: podsystem, synergia, granice systemu, przepływ (transformacja), sprzężenie zwrotne oraz entropia.

Podsumowując wkład podejścia systemowego w rozwój NOiZ, należy wskazać 3 kwestie:

2.8.2. Podejście sytuacyjne (szkoła neoklasyczna).

Podejście sytuacyjne, które rozwinęło się z podejścia systemowego, zakłada że teorie uniwersalne (szkoły: klasyczna, behawioralna, ilościowa i systemów społecznych) nie sprawdzają się w praktyce, ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a działanie kierownictwa w danej sytuacji jest uwarunkowane unikalnymi okolicznościami tej sytuacji. Wg. podejścia sytuacyjnego sposób zarządzania i struktura organizacyjna powinny zmieniać się wraz ze zmianami zachodzącymi w środowisku zewnętrznym (otoczeniu). Wskazuje ono, że nie istnieje jeden najlepszy sposób zarządzania, który można stosować bez względu na okoliczności.

Jednym ze sztandarowych przykładów stosowania podejścia sytuacyjnego jest sytuacyjny model przywództwa P. Herseya K. H. Blancharda. Zdaniem autorów przywództwo jest powiązane z sytuacją, jako że różne okoliczności wymagają różnych stylów przywództwa. Podstawową tezą modelu, jest to że stosunki między kierownikiem i podwładnymi przechodzą przez różne etapy w miarę dojrzewania i rozwoju podwładnych, a kierownik powinien wraz z kolejnym etapem zmieniać swój styl przywództwa (elastyczne podejście do kierowania).

Rozdział 3. PRAKSEOLOGICZNA INTERPRETACJA ZJAWISK ORGANIZACYJNYCH.

W systematyce nauk ergologicznych znajduje się również szkoła prakseologiczna, zwana także niekiedy szkołą polską z uwagi na ogromny wkład w jej powstanie i rozwój Tadeusza Kotarbińskiego i jego dzieła („Traktat o dobrej robocie”), w którym zawarł najważniejsze postulaty prakseologicznego podejścia do badania zjawisk organizacyjnych, a także jego poprzedników Karola Adamieckiego, Piotra Drzewieckiego, Zygmunta Rytla.

Prakseologia jako ogólna teoria sprawnego działania odnosi się do wszelkich postaci aktywności ludzkiej, a nie tylko pracy wykonywanej w formach zorganizowanych.

3.1. Działanie i cel.

Prakseologia wyjaśnia istotę działania człowieka i jego znaczenia dla funkcjonowania organizacji.

3.1.1. Pojęcie działania i jego typy.

Pojecie działania wychodzi od szerszego pojęcia jakim jest zachowanie.
Zachowanie rozumiane jest jako znajdowanie się rzeczy w określonym stanie, który daje się określić po przez stosunek tej rzeczy do innej rzeczy lub do części jej samej.

Postrzeganie zachowania przez stosunek rzeczy zachowującej się do rzeczy innej jest najczęstszym przypadkiem zachowania : ktoś idzie ulicą, samochód jedzie (zachowanie czynne). Zachowanie jako stosunek rzeczy do części jej samej (zachowanie bierne) : kamień stoi, człowiek siedzi, dziecko rośnie.

Bierność lub czynność zachowań stanowi kryterium rozróżniające typy zachowań, oba te typy z punktu widzenia funkcjonowania organizacji mają swoje znaczenie i mogą przynosić jej powodzenie, o ile tylko człowiek zachowuje się biernie wtedy, gdy jest to wymagane ( informatyk obsługujący komputer po jego włączeniu oczekuje na uruchomienie jego programów startowych) a czynnie gdy prowadzi to do osiągnięcia celu. Zachowanie się czynne w miejscu biernego i odwrotnie są błędne i prowadzą do niepowodzenia.

Kryteria podstawowe:

Umyślność rozumiana jako postępowanie podmiotu zachowującego się, który umyślił sobie, iż zachowa się w określony sposób, który doprowadzi go do jakiegoś celu.

Z punktu widzenia prakseologii zachowania nieumyślne jako niecelowe nie mają znaczenia, są bezwartościowe, nie można odnosić do nich kryterium cennego sprawności działania. Dla organizacji zachowanie niecelowe jest zbędne, a może być wręcz szkodliwe, gdy użytkownik używa niecelowo jej zasobów.

Najważniejszym następstwem wprowadzenia kryterium umyślności jest rozróżnienie rzeczy zachowujących się na ludzi i rzeczy pozostałe, bowiem tylko człowiek może sobie umyślić rodzaj zachowania się, jako że tylko człowiek może antycypować przyszłe stany rzeczy(cele działania) do których obranym sposobem zachowania dąży.

Dowolność rozumiana wyłącznie jako zachowanie dostosowane do woli człowieka. Człowiek zachowuje się dowolnie wówczas, gdy może wybrać sposób zachowania się spośród co najmniej dwóch alternatywnych sposobów. Człowiek zachowuje się dowolnie, gdy ma poczucie, iż gdyby zechciał, to zachowałby się zupełnie inaczej.

Zachowanie niedowolne wówczas gdy człowiek zostaje pozbawiony możliwości wyboru i jest w pełni zdeterminowany jakimś czynnikiem zewnętrznym w stosunku do jego świadomości i poczucia wolności wyboru. Zachowanie w warunkach stosowanego przymusu nie zostaje pozbawione dowolności, natomiast zachowanie w warunkach przemocy zostaje pozbawione przymiotu dowolności, bowiem to stosujący przemoc dokonuje wyboru za ofiarę swojej przemocy. W ujęciu prakseologicznym zachowaniu niedowolnemu nie może być przypisany walor sprawności.

Wyróżnia się zachowania:

Z punktu widzenia prakseologii znaczenia mają zachowania świadome a także podświadome, gdyż np. machinalizacja przynosi wzrost sprawności działania w stosunku do działania w pełni kontrolowanego świadomością tam, gdzie człowiek może wykonywać proste czynności manualne bez analizy, kontroli i podejmowania decyzji.

W organizacji nie ma miejsca dla zachowań nieświadomych, gdyż z prakseologicznego punktu widzenia nie można ich oceniać z punktu widzenia sprawności działania, a mogą być wręcz szkodliwe dla organizacji.

Działanie jest to dowolne zachowanie umyślne podejmowanie świadomie lub podświadomie dla osiągnięcia określonego celu. Działania mogą być udziałem wyłącznie ludzi i to w dodatku pojedynczych, gdyż do działania konieczna jest świadomość lub przynajmniej podświadomość. Rzecz nie działa, tylko funkcjonuje. Działa człowiek nie organizacja!

Działania:

Czynienie jest zachowaniem czynnym, którego zewnętrzne przejawy są łatwe do obserwacji i badania. Tylko dzięki czynieniu organizacja osiąga powodzenie. W organizacji działania czynne podejmowane są przez jej uczestników zarówno na polecenie ich przełożonych, jak i z własnej inicjatywy, ale też niekiedy impuls pochodzi z zewnątrz.

Jest to zachowanie bierne. Działanie będzie podjęte w innym czasie lub po zaistnieniu pewnych stanów.

Jest to zachowanie bierne. Oznacza zupełną rezygnację z określonych działań, które najczęściej w organizacji przyjmuje postać przestrzegania zakazanych zachowań.

Każde działanie jest zachowaniem złożonym z elementów stanowiących z osobna odrębne działanie.

Struktura działania wg Zieleniewskiego:

Zespolenie czynów prostych w zabiegi, tych z kolei w operacje, a następnie w fazy, aby uzyskać działanie następuje w wyniku ich łączenia w akordy, a następnie w pasma logicznej całości. Splot tych akordów i pasm daje w efekcie całość działania.

Splot tych akordów i pasm wykonywany przez jedna osobę-działanie jednopodmiotowe

Splot tych akordów i pasm wykonywany przez różne osoby-działanie wielopodmiotowe

Klasyfikacja typów działań wielopodmiotowych

Połączenie dwóch kryteriów pozwala wyróżnić 3 typy działań zbiorowych

Klasyfikacja działania ze względu na jego przedmiot i cel:

Kooperacja negatywna- działanie skierowane nie tylko na zewnątrz ale skierowane przeciwko innym działającym, ale i prowadzące do unicestwienia działającego i jego zasobów

3.1.2. Dzieło, sprawca i odpowiedzialność.

Sprawcą danego zdarzenia jest ten czyj impuls dowolny jest przyczyną tego zdarzenia.

Dzieło sprawcy - zdarzenie. Dzieło jest zdarzeniem a nie rzeczą!

Nawet, jeśli w wyniku działania powstaje jakaś rzecz, to dziełem nie jest ów materialny wyraz, ale zawarta

w nim idea, twórczy zamysł, koncepcja, które same w sobie nie mają materialnego kształtu. Spowodowanie

działaniem pewnego stanu rzeczy nazywa się wytworem. Uznajemy powszechnie, że pomnik jest dziełem rzeźbiarza, choć jest to tylko wytwór.

Stosunek przyczynowo-skutkowy łączący sprawcę z jego dziełem-stosunek sprawstwa, przyczyną jest zachowanie się sprawcy, skutkiem dzieło, czyli zdarzenie w czasie polegające na zaistnieniu antycypowanego stanu rzeczy. Stosunek sprawstwa powoduje obiektywna odpowiedzialność sprawcy za dzieło. Dla stwierdzenia obiektywnie rozpatrywanej odpowiedzialności muszą być spełnione łącznie trzy warunki:

Niespełnienie któregokolwiek z tych warunków powoduje, iż sprawca dzieła nie jest odpowiedzialny za dzieło.

Jeśli sprawca spowodował zaistnienie zdarzenia pożądanego i towarzyszy temu powstanie pożytecznego wytworu to sprawca w ramach odpowiedzialności jest nagradzany, natomiast jeśli spowodował zaistnienie niepożądanego zdarzenia i przy tym powstał wytwór szkodliwy, to sprawca jest karany. Konstrukcja sprawstwa odnosi się do działania jednoosobowego. Jeśli występuje zbiorowy sprawca to stosunek sprawstwa przybiera postać stosunku współsprawstwa.

Stosunek współsprawstwa przybiera dwie postaci:

Sprawstwo kierownicze szczególny przypadek współsprawstwa następczego, polega na tym ,że sprawcą bezpośrednim jest podwładny wykonujący polecenia przełożonego. Podwładny zobowiązany jest odmówić wykonania polecenia zawierającego błędy ,a bezwzględnie zakazuje się wykonywać poleceń rodzących czyn przestępny. Jeśli spełni wymogi procedury zwrócenia uwagi (remonstracji) na wadliwe polecenie nie ponosi odpowiedzialności za skutki wykonania polecenia. Zaniechanie obowiązku remonstracji rodzi podwójną odpowiedzialność: za niedopełnienie obowiązku remonstracji oraz za skutki negatywne wykonania polecenia. Natomiast zawsze za skutki poleceń, w tym i za czyny przestępne, odpowiedzialność ponosi przełożony wydający polecenie.

Problem odpowiedzialności podwładnych ulega znacznej modyfikacji w przypadku delegowania, czyli przekazywania kompetencji podwładnemu, który ma prawo do podejmowania decyzji , ale też jest za nie odpowiedzialny. Natomiast mimo delegacji, przełożony jest nadal odpowiedzialny za ostateczny efekt organizacyjny, w tym za właściwe delegowanie.

3.1.3. Pojęcie celu, cel końcowy i pośredni.

Cel - świadomie lub podświadomie w danej chwili antycypowane stany rzeczy uważane za pożądane, do których zmierzamy w naszym działaniu.

Intencja ludzkiego działania może mieć różne źródła, zwraca się uwagę na zewnętrzność i wewnętrzność celu względem działającego. Jeśli stan rzeczy jest antycypowany przez działającego autonomicznie, to jest to jego cel wewnętrzny. Może on mieć charakter twórczy, ale też wyłącznie naśladowczy, bo czasem w swych pomysłach wzorujemy się na dziełach innych ludzi, mimo że nikt nas do tego nie namawia. Gdy podwładny działa na polecenie przełożonego to jest to cel zewnętrzny, wg Zieleniewskiego nazywany celem zadanym ustalonym przez kogoś innego czyli inaczej zadaniem.

Wg Simona w rzeczywistości w naszym działaniu nie mamy do czynienia z jednym konkretnym celem ale ze zbiorem celów- tzw. wiązka celów. Mogą to być cele: indywidualne (formułowane przez jednostkę i nie występujące u innych), zbiorowe (wspólne dla wielu jednostek, tożsame co do treści), partykularne (skierowane na zaspokajanie własnych potrzeb), organizacji (wyznaczone organizacji ze względu na jej społeczny kontekst funkcjonowania)

Istotą pojęcia celu końcowego jest pojęcie dzieła. Osiągnięcie celu końcowego oznacza zarazem zdarzenie będące antycypowanym stanem rzeczy, dla którego działanie zostało podjęte. Należy dostrzec wielość celów końcowych, jako celów końcowych wiązki celów, które są wobec siebie współrzędne ze względu na chwilę zdarzenia. Wśród celów współrzędnych wyróżniamy cele równorzędne ( każdy z osobna może być uzasadnieniem podjęcia działania) oraz cele nierównorzędne czyli główne i uboczne.

Cel główny to antycypowany stan rzeczy na tyle ważny dla działającego, że dla niego samego jest on gotów podjąć działanie.

Cel uboczny to stan rzeczy, uważany przezeń również za pożądany i do którego dąży on wraz z podjętym działaniem, lecz nie tak ważny, by był on gotów podjąć działanie dla niego samego.

Celami pośrednimi, czyli środkami do celu głównego ( środek) nazywamy antycypowane stany rzeczy, oceniane w danym przedziale działania pozytywnie rozpatrywane nie dla nich samych, lecz dlatego, że osiągnięcie ich w toku działania uważa się za warunek osiągnięcia celu końcowego.

Stopień zgodności celów, trzy typy celów:

W prakseologii dąży się do wyeliminowania skrajnej alternatywności i niezależności celu głównego i ubocznego, bowiem to osłabiałoby efekt organizacyjny. W prakseologii podkreśla się podporządkowanie środków celom głównym, a sytuacje autonomizowania się środków (przerastania środków w cele samoistne) traktuje się jako patologię organizacji, podobnie jak heterogonii celów w strukturach smukłych( uczestnicy oddaleni od celu głównego, brak więzi z kierownikiem, uczestnik przestaje się identyfikować z celem, interesuje go co najwyżej cel własny).

Podnosi się również aspekt związany z godziwością i niegodziwością celów i środków, a wiąże się on z powszechnym akceptowaniem zasady działania, wg której cel uświęca środki-godziwy cel może być osiągnięty niegodziwym środkiem. Zasadę tą niesłusznie przypisuje się N. Machiavellemu ( jeżeli do celu prowadzi tylko jedna droga, nie ma wyboru i trzeba po niej stąpać nie bacząc na oceny moralne), powinno się ją raczej przypisać H. Busenbaumowi ( jeżeli cel jest godziwy, to i środki prowadzące do niego stają się godziwe). T. Hobbes twierdzi, iż skoro człowiekowi nie odmawia się prawa do jakiegoś celu, ale odmawia się mu prawa do środków prowadzących do osiągnięcia owego celu, to w rzeczywistości odmawia się mu prawa do pozornie akceptowanego celu. Celem każdego człowieka jest zachowanie jego istnienia, stąd ma on prawo do wszelkich środków prowadzących do tego celu.

Pełna zgodność występuje w dwóch skrajnych przypadkach: a) osiąganie godziwych celów sprawnym środkami godziwymi, b) osiąganie celów niegodziwych sprawnymi środkami niegodziwymi.

Nie jest możliwe usunięcie konfliktu wartości celu godziwego i niegodziwego środka, konflikt ten ma charakter nieusuwalny, trwały, a zatem żaden „najświętszy” cel nie jest w stanie uświęcić niegodziwego środka. ( Kotarbiński - świński cel uświnia godziwe środki )

Cele niestopniowalne to cele, które osiąga się całościowo lub wcale.

Cele stopniowalne to cele, które można osiągnąć w pewnym sensie częściowo.

Od pojęcia celu działania należy odróżnić skutek działania, o ile bowiem cel jest antycypowanym stanem, o tyle skutek jest stanem faktycznym czyli zdarzeniem, które następuje w wyniku podjętego działania.

Kryteria klasyfikujące skutki działania:

Klasyfikacja skutków:

3.2. Cykl działania zorganizowanego.

Le Chatelier, wykorzystując i uogólniając dorobek Taylora opracował koncepcję cyklu organizatorskiego, w myśl której, aby jakiekolwiek działanie przebiegło sprawnie należy postępować w sposób uporządkowany, realizując kolejno następujące etapy:

Podstawowa dyrektywa: działaj w sposób zorganizowany!

Cykl działania zorganizowanego w ujęciu Zieleniewskiego:

W prakseologicznym ujęciu ważne jest nie tyle czasowe następstwo poszczególnych etapów, ale następstwo logiczne, oznaczające możliwość nakładania się fragmentów poszczególnych faz na siebie, a także powracania do wcześniejszych etapów, jeśli pojawią się jakieś nieprzewidziane trudności.

3.3. Sprawność działania jako podstawowe kryterium oceny działania.

Działanie podejmowane jest ze względu na jego cel, ale dopiero jego osiągnięcie pozwala na ocenę samego działania jak i jego celu. Zatem po zakończeniu działania można je ocenić, czyli przypisać jego skutkom pewne wartości, które uznaje za pozytywne lub negatywne, określając je mianem cenności. Cenność obejmuje wartości ekonomiczne, ale także nieekonomiczne(niewymierne) takie jak zadowolenie, przyjemność czy przykrość. Następuje zestawienie obok siebie cenności wymiernych, jak i niewymiernych, ich wspólną cechą jest stosunek pozytywny lub negatywny.

Suma cenności wszystkich negatywnie ocenianych (przewidywanych i nieprzewidywalnych) skutków działania nazywamy cennością kosztu działania (koszt). Suma cenności wszystkich pozytywnie ocenianych (przewidywanych i nieprzewidywanych, głównych i ubocznych) skutków działania nazywamy cennością jego wyniku użytecznego.

Wprowadzenie terminu cenności pozwala na porównywanie cenności ze sobą. Nadwyżka cenności wyniku użytecznego nad cennością kosztów nazywamy korzyścią. Nadwyżkę cenności kosztów nad cennością wyniku użytecznego nazywamy stratą netto.

Cenność i jej pochodne (korzyść i strata netto) mają zastosowanie do sformułowania pojęcia powodzenia organizacji. Powodzenie jakiejś rzeczy to zbliżanie się do jej stanu ocenianego pozytywnie ze względu na wartość będącą podstawą oceny. Powodzenie można mierzyć stopniem osiągania celów i stopniem spełniania założonych warunków. Najważniejsze jest połączenie dzieła z jego cennością kosztów i wyniku użyteczności, które pozwala zbudować pojecie fundamentalne dla prakseologii- sprawność działania.

3.3.1. Podstawowe postacie sprawności działania.

Pojęcie sprawności działania opiera się na tzw. podstawowych postaciach sprawnego działania, którymi są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność.

Skuteczność:

Dla osiągnięcia chociażby częściowej skuteczności konieczne jest przekroczenie pewnej progowej wartości zwanej skutecznością minimalną wymagającej pewnej energiczności działania.

Korzystność:

Ekonomiczność:

Ekonomizacja działań - dążenie do zamiany działań z nieekonomicznych w ekonomiczne.

Metody ekonomizacji działań:

Rozdział 4. ORGANIZACJA.

4.1. Wieloznaczność terminu organizacja.

Ujęcia rzeczowe i atrybutowe organizacji objęte są rezultatowym znaczeniem terminu organizacja.

4.1.3.1. Organizacja i jej otoczenie.

4.1.3.1.1. Istota i struktura otoczenia organizacji.

Makrootoczenie tworzy warunki funkcjonowania organizacji w określonym kraju, regionie. Makrootoczenie organizacji tworzy:

W skład otoczenia bliższego wchodzą podmioty, z którymi organizacja posiada powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Cechą otoczenia bliższego jest to, że między jego elementami a organizacją zachodzi sprzężenie zwrotne; podmioty otoczenia bliższego oddziałują na organizację, ale też organizacja ma możliwości aktywnego reagowania na te impulsy, jak i kształtowania charakteru relacji tymi podmiotami. Otoczenie bliższe tworzą:

Przewaga rozmiarów opiera się na korzyściach skali (spadek kosztów produkcji wynikający ze wzrostu wielkości produkcji) i efektach doświadczenia (spadek całkowitych kosztów jednostkowych w miarę wzrostu skumulowanej wartości jego produkcji) które redukują koszty oraz gwarantują większą niezawodność działania. Często występuje także efekt synergii (kooperacja elementów, która jest korzystniejsza od sumy efektów funkcjonowania każdego elementu z osobna) wynikający z korzyści zasięgu i zakresu działania organizacji. Dla osiągnięcia przewagi rozmiarów konieczne są wysokie nakłady inwestycyjne

Lepsza sytuacja od konkurentów w zakresie dostępu do zasobów i klienta wynika z dostępu do rzadkich umiejętności i know-how, jeżeli są one chronione przed konkurentami. Lepszy dostęp do źródeł zaopatrzenia może wynikać z pionowej integracji wstecznej (włączenia do działalności organizacji procesów, funkcji, które dotychczas były realizowane przez dostawców), posiadania trwałej relacji z dostawcami, wyrobienia sobie reputacji dobrego klienta. Przewaga w dostępie do klientów opiera się na tworzeniu nowych filii przedsiębiorstwa, budowaniu reputacji dobrego sprzedawcy, nawiązywaniu trwałych relacji z odbiorcami i w końcu pionowej integracji w przód ( stworzenie własnych kanałów dystrybucji).

Ograniczone pole manewru dla konkurentów polega na wspieraniu przez organizację tych konkurentów, którzy obsługują marginesowe segmenty rynku i nie zagrażają głównym segmentom, na których działa przedsiębiorstwo.

Końcowi użytkownicy produktu (konsumenci) są to nabywający produkt w celu bezpośredniego zaspokojenia swoich potrzeb. Pośredni użytkownicy produktu są to pośrednicy handlowi oraz nabywający produkt w celu jego dalszego przetworzenia.

Wg kryterium charakteru potrzeb wyróżnia się nabywców indywidualnych i instytucjonalnych.

Nabywcy indywidualni to podmioty zakupujące produkty w celu zaspokojeni a potrzeb osobistych lub wspólnych potrzeb członków gospodarstwa domowego. Nabywcy instytucjonalni to organizacje nabywające produkty w celu zaspokojenia potrzeb wynikających z charakteru ich działalności.

Pośrednicy to podmioty umożliwiające przepływ produktu od producenta do konsumenta lub innych pośrednich użytkowników produktów.

          1. Wybrane metody analizy otoczenia.

Dwie najbardziej znane metody analizy otoczenia to pięć sił konkurencji Portera i koncepcja grup strategicznych.

Pięć sił konkurencji Portera. Porter wskazał 5 sił, których uwzględnienie jest konieczne dla uzyskania rzeczywistego obrazu stanu konkurencji na rynku:

Atrakcyjność sektora jest tym większa, im mniejsze jest natężenie konkurencji w sektorze, im większe są bariery wejścia do sektora, im mniejsza jest możliwość pojawienia się substytutów, im mniejsza jest siła przetargowa dostawców i nabywców. Siła przetargowa dostawców to ich możliwości negocjowania poziomu cen i warunków dostaw z organizacjami określonego sektora, będące funkcją relacji podaży i popytu na nabywany produkt. Siła przetargowa nabywców to ich możliwości negocjowania cen i warunków dostaw z organizacjami danego sektora, będące funkcją relacji podaży określonego produktu i popytu na ten produkt.

Model konkurencji, uwzględniający działanie pięciu sił może być stosowany w odniesieniu do całego sektora lub grupy strategicznej.

Grupa strategiczna to przedsiębiorstwa danego sektora, które: oferują produkty porównywalne pod względem jakości; używają podobnych kanałów dystrybucji; oferują porównywalne usługi; zaspokajają potrzeby podobnych klientów; oferują produkty po zbliżonych cenach; stosują identyczne technologie produktu.

Koncepcja grup strategicznych pozwala dostrzec, iż:

Rozdział 5. ZARZĄDZANIE.

5.3. Rodzaje kierowników i ich role.

Kierownikiem jest osoba, której podstawowa odpowiedzialność dotyczy zapewnienia realizacji procesu zarządzania. Inaczej mówiąc, kierownikiem jest osoba, do której należy podejmowanie decyzji służących planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu i kontrolowaniu zasobów organizacji (ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych).

5.3.1. Rodzaje kierowników.

Przyjmuje się różnicowanie kierowników na podstawie dwóch kryteriów: zajmowanego szczebla w organizacji, tzw. szczebla zarządzania oraz obszaru w organizacji, za który ponoszą odpowiedzialność, tzw. obszaru zarządzania.

Jeśli chodzi o pierwsze kryterium (szczebla zarządzania) to wyróżniamy trzy podstawowe szczeble: najwyższy, średni i najniższy.

Jeśli chodzi o drugie kryterium (obszaru zarządzania) to wyróżniamy dwa rodzaje kierowników: funkcjonalnych i ogólnych.

      1. Role kierownicze.

Rola kierownicza to zespół praw i obowiązków związanych ze stanowiskiem kierowniczym. Najbardziej znaną koncepcję ról kierowniczych przedstawił Henry Mintzberg. Definiuje on kierownika jako osobę, która jest odpowiedzialna za organizację lub za jedną z jej wyodrębnionych części. Wszyscy kierownicy są wyposażeni we władzą formalną nad swoimi jednostkami organizacyjnymi. Z tej władzy pochodzi ich status, który prowadzi do realizacji ról: interpersonalnych, informacyjnych i decyzyjnych.

- reprezentacyjna - obejmuje czynności o charakterze ceremonialnym i symbolicznym,

- przywódcy - dotyczy odpowiedzialności kierownika za pracę ludzi zatrudnionych w jego jednostce,

- łącznika - obejmuje kontakty poza pionową więzią hierarchiczną (z osobami spoza swej jednostki organizacyjnej i spoza organizacji).

- monitorująca - polega na przeszukiwaniu środowiska w celu zdobycia informacji,

- dystrybutora informacji - obejmuje przekazywanie informacji podwładnym, w celu usprawnienia ich pracy,

- rzecznika - dotyczy komunikacji zewnętrznej, obejmuje przekazywanie informacji na zewnątrz jednostki organizacyjnej i organizacji.

- inicjatora - polega na inicjowaniu zmian,

- reagująca - obejmuje konieczność reagowania na problemy zagrażające organizacji,

- alokatora zasobów - obejmuje określenie struktury organizacyjnej i podział kompetencji w jednostce organizacyjnej (kto co dostanie),

- negocjatora - polega na prowadzeniu negocjacji.

Rozdział 6. WŁADZA ORGANIZACYJNA.

6.1. Definicje i ujęcia władzy.

Władza jest terminem wieloznacznym. Skutkiem niejednoznaczności i nieostrości pojęcia władza jest posługiwanie się nim w trzech znaczeniach : jako funkcji w organizacji, jako atrybutu jej nosiciela, jako relacji między ludźmi lub organizacjami.

Dwa stanowiska pojmowania władzy :

Władza w organizacji ma społeczny charakter i odnosi się do relacji między jej uczestnikami.

Definicja behawioralna - władza jako rodzaj zachowania modyfikującego zachowania innych.

Webber - władza to prawdopodobieństwo, że jeden z aktorów w społecznych stosunkach będzie zdolny do przeprowadzenia swej woli mimo oporu innych, niezależnie od podstawy, na której to prawdopodobieństwo się opiera.

Behawioryści stali na stanowisku, że zachowania ludzi, podobnie jak zwierząt są podporządkowane schematowi bodziec-reakcja. Robert Alan Dahl - A ma władzę nad B w takim stopniu, w jakim może skłonić B do zrobienia czegoś, czego w przeciwnym razie B nie zrobiłby.

Definicja władzy jako wpływu - Webber - władza stanowi potencjalną możliwość wywierania wpływu.

Wpływ to działania lub przykłady działań, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy. Sama możliwość wywierania wpływu stanowi władzę.

Dwie fazy tworzące całość zwaną władzą:

Wpływ jest pojęciem szerszym od władzy. Władza jest wpływem celowym, tzn. iż podmiot wywierający wpływ jest świadomy celu (wiązki celów), które chce osiągnąć. Władza jest działaniem świadomym i celowym. Jeśli cel jest stopniowalny to możliwa jest ocena władzy w kategoriach prakseologicznych (władza skuteczna, nieskuteczna, przeciwskuteczna).

6.2. Źródła władzy w organizacji.

6.2.1. Klasyczne źródła władzy.

Wg Webbera źródła władzy mogą mieć charakter charyzmatyczny, tradycyjny i racjonalny. W oparciu o te źródła wyróżnił typ władzy charyzmatycznej, tradycyjnej i legalnej.

Charyzmatyczny autorytet to władza sprawowana nad ludźmi, której poddają się z racji swej wiary we właściwości tej określonej osoby. Legalność ich władzy polega na wierze i oddaniu się temu, co niezwykłe, co przekracza normalne właściwości człowieka. Webber łączył charyzmę z cechami jej nosiciela i wg niego cechy te nie muszą być rzeczywiste. Istotne jest to, że ludzie postrzegają owe właściwości jako niedostępne dla zwykłych ludzi i stanowiące wzór do naśladowania dla wszystkich.

Charyzma jest to zdefiniowane i zinterpretowanie pewnych zdolności, talentów czy umiejętności jednostki jako niezwykłych, nadzwyczajnych. Walory jednostki - moralne, intelektualne, organizatorskie, przywódcze zostają dostrzeżone, wyidealizowane przez zbiorowość, która staje się bazą społeczną charyzmy. Nikt nie posiada charyzmy sam w sobie, lecz dopiero wtedy, gdy znajdzie zwolenników, wielbicieli. Aby zyskać charyzmę trzeba porwać, pociągnąć za sobą, uwieść innych - zdobyć rezonans społeczny.

Tradycjonalizm w weberowskiej teorii władzy to kategoria, która odzwierciedla relacje między jednostką będącą nosicielem tradycji lub jednostką, która piastuje urząd uświęcony tradycją a rządzonymi. Podobnie jak w przypadku władzy charyzmatycznej istotny jest atrybut nosiciela władzy, którym jest legalność wywodząca się z tradycji.

Najczystszą postacią władzy legalnej wg Webbera jest władza biurokratyczna. Źródła tego typu władzy tkwią w porządku normatywnym i dlatego w odróżnieniu od władzy charyzmatycznej i tradycyjnej, władza legalna posiada charakter racjonalny. Relacje mają tutaj charakter rzeczowy a nie personalny.

6.2.2. Współczesne źródła władzy.

Dwa źródła władzy: władza nagradzania i władza karania. Stosując odpowiedni repertuar kar i nagród, można dowolnie modyfikować ludzkie zachowania. Posługiwanie się tymi źródłami władzy polega na tworzeniu sytuacji przymusowych i nęcących. Sytuacja przymusowa to uświadamianie realnych zagrożeń, iż w razie nie zachowania się w oczekiwany sposób przez adresata polecenia, suma negatywnie ocenianych przez niego skutków takiego postępowania będzie większa od sumy negatywnie ocenianych skutków podporządkowania się woli wydającego polecenia. Tworzenie sytuacji nęcącej polega na uświadamianiu adresatowi polecenia, iż w razie zachowania się zgodnego z oczekiwaniami wydającego polecenia, suma pozytywnie ocenianych skutków takiego postępowania będzie większa od sumy negatywnych skutków wykonania polecenia.

Władza formalna stanowi synonim autorytetu formalnego, który wynika z zajmowanego stanowiska w organizacji i przypisanych danemu stanowisku kompetencji. Zajmowane stanowisko w organizacji uprawnia jednostkę do wydawania poleceń w granicach prawa. Uzyskanie i utrata władzy formalnej związana jest z otrzymaniem i utratą stanowiska. Ten typ władzy można modelować w największym stopniu tzn. można zwiększyć władzę zwiększając zakres kompetencji i na odwrót.

Władza przez odniesienie. To źródło władzy oparte jest na więziach emocjonalnych, jakie występują pomiędzy jednostką, która wpływ wywiera a podmiotami, na które wpływ jest wywierany. Władza przez odniesienie tworzy autorytet rzeczywisty będący pochodną walorów moralnych, intelektualnych jednostki. Autorytet rzeczywisty może, ale nie musi pokrywać się z autorytetem formalnym. Władza przez odniesienie jest źródłem przywództwa organizacyjnego.

Wiedza podobnie jak władza przez odniesienie stanowi podstawę autorytetu rzeczywistego, który wynika z posiadania wysokich kwalifikacji, i które oceniane są pozytywnie. Współcześnie wiedza postrzegana jest jako centralny element analizy rozwoju gospodarczego.

Informacja i dostęp do kanałów komunikacji w organizacji.

Dwa czynniki determinujące pozyskiwanie zasobów informacyjnych przez jednostkę w organizacji:

Władza jest wynikiem formalnych i nieformalnych procesów komunikacji, zachodzących w skomplikowanych sieciach społecznych relacji między uczestnikami życia publicznego. Sama obecność w sieci nie jest jeszcze źródłem władzy, potrzebny jest autorytet rzeczywisty, wynikający z kwalifikacji, kompetencji umożliwiających rozwiązywanie problemów, istotnych z punktu widzenia innych uczestników sieci.

Crozier i Friedberg - wg nich sieć społeczna odnosi się nie do jednostek ale do ról organizacyjnych . Źródła władzy polegają na zdolnościach redukcji niepewności, jakie w nierównym stopniu posiadają poszczególne role organizacyjne.

Analiza pozycji socjometrycznej jednostki może wykazać, że władza w organizacji dzięki dostępowi d ważnych informacji lub ważnych osób posiadają w organizacji możliwości wywierania wpływu wykraczającego poza przypisane im kompetencje.

6.3. Układ władzy w organizacji.

Jednym z wymiarów struktury organizacyjnej jest podział władzy organizacyjnej. Wymiar centralizacji tworzy continuum od całkowitej centralizacji do całkowitej decentralizacji.

Całkowita centralizacja władzy - wszystkie uprawnienia decyzyjne umieszczone są na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej.

Całkowita decentralizacja władzy - skupienie kompetencji decyzyjnych wyłącznie na szczeblach najniższych w danej hierarchii organizacyjnej.

Wg szkoły klasycznej decentralizacja jest utożsamiana z delegowaniem uprawnień, czyli przekazaniem przez szczebel wyższy części swoich kompetencji. Decentralizacja i delegowanie są traktowane jako pojęcia synonimiczne.

Zasada pokrywania się zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności - niezależnie od odpowiedzialności za swoje dzieło każdy ponosi odpowiedzialność za swoje obowiązki tylko w graniach swych uprawnień do decydowania o sposobie ich wykonania. Nie można wykonywać obowiązków, nie posiadając wystarczających do tego uprawnień i nie może ponosić odpowiedzialności za to, na co się nie ma wpływu.

W procesie delegowania powinny być uwzględnione cztery wytyczne : przystawalności, należytej szczegółowości, mierników i wagi gatunkowej.

Realizacja wytycznej przystawalności polega na połączeniu czynności i zadań, aby można było jednoznacznie określić poziom wymaganych kwalifikacji do ich wykonania.

Realizacja należytej szczegółowości odnosi się do optymalnego sformalizowania zadań przekazanych pracownikowi do realizacji. Chodzi tu o precyzyjne wyodrębnienie zakresu działania danego pracownika od działań innych pracowników i konieczność szczegółowego określenia zadań znajdujących się na styku współpracy.

Przełożony powinien dysponować obiektywnymi miernikami , za pomocą których można ocenić stopień realizacji przekazanych uprawnień i obowiązków.

Realizacja wagi gatunkowej to zróżnicowanie zadań w zakresie czynności pracownika wg ich znaczenia dla osiągnięcia celów organizacji. Chodzi o stworzenie hierarchii ważności zadań, których realizacja przyczynia się do powodzenia całej organizacji.

Zieleniewski zwraca uwagę, że wraz z przekazaniem obowiązków przełożony powinien zapewnić podwładnym możność ich wykonania i przekazać im odpowiednie uprawnienia do decydowania, a wtedy podwładny przejmuje pełną odpowiedzialność za wykonanie przyjętych obowiązków. Żaden przełożony nie może jednak przekazać nikomu swojego obowiązku wykonywania nadzoru nad własną pracą i swoich podwładnych.

Drucker wyodrębnia dwa rodzaje decentralizacji: federacyjną i funkcjonalną.

Decentralizacja federacyjna wg Druckera synonim prawdziwej decentralizacji, która polega na tworzeniu względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych, ponoszących odpowiedzialność za osiągane przychody i wydatki na wydzielonym obszarze działania. Proces decentralizacji polega na wyodrębnieniu podsystemów organizacji i przypisaniu im odpowiedzialności za wyniki adekwatne do nadanej samodzielności decyzyjnej.

Decentralizacja funkcjonalna jest przez Druckera utożsamiana z delegowaniem.

Niektórzy autorzy decentralizację federacyjna nazywali dywizjonalizacją, a decentralizację funkcjonalną - departamentalizacją.

Jako warunek decentralizacji federacyjnej wymienia się kryterium autonomii ekonomicznej jednostki organizacyjnej będącej centrum zysku i kosztów oraz centrum inwestycji.

Centrum zysków i kosztów stanowią te jednostki w strukturze organizacyjnej, dla których istnieje możliwość obiektywnego określenia ich działalności, tzn. przychodów i kosztów. Jednostkom takim deleguje się pełną odpowiedzialność za zysk, co uwalnia ją od bezpośredniej i bieżącej ingerencji jednostki nadrzędnej. Z reguły centra zysków realizują wszystkie procesy prowadzące do powstania wyników działalności, tzn. zaopatrzenie, produkcja i sprzedaż.

Centra inwestycji to jednostki organizacyjne, których przedmiot działalności wymaga zainwestowania kapitału.

Miernikiem syntetyzującym informacje na temat przedsięwzięć kapitałowych jest zwykle ROI (return on investment), wyrażający relację korzyści netto danego przedsięwzięcia inwestycyjnego do wielkości zaangażowanego w dane przedsięwzięcia inwestycyjne kapitału całkowitego.

W przedsiębiorstwach decentralizacja federacyjna a więc autonomia ekonomiczna i zasady funkcjonowania autonomicznych jednostek są różne., ale zawsze powinny spełniać dwa warunki:

W naukach prawnych decentralizacja jest ustrojowo-prawną konstrukcją stosunków między podmiotami prawa publicznego na wyższych i niższych szczeblach struktury organizacyjnej państwa przeciwstawną centralizacji. W administracji scentralizowanej występuje nadzór hierarchiczny wyrażający się w istnieniu zależności służbowej między szczeblem wyższym a niższym. W administracji zdecentralizowanej występuje nadzór weryfikacyjny, gdzie podległość służbowa ulega wyeliminowaniu.

Gdyby zastosować prawne rozumienie decentralizacji do działalności przedsiębiorstw to okazałoby się, że decentralizacja w tym obszarze nie występuje.

6.4. Style kierowania.

Zieleniewski twierdził, że prawdopodobnie da się wyróżnić tyle stylów zarządzania, ilu jest zarządzających.

K. Lewin, R. Lippit, R. White - początek l.30 XX w. - trzy typy kierowników:

L. Coch, J. R.P. French - lata `40 - powtórzyli powyższe badania, ale w ramach eksperymentu naturalnego z grupami robotników przemysłowych; potwierdziły przewagę stylu demokratycznego nad autokratycznym

R. Likert - badania na Uniwersytecie Michigan, wyróżnienie stylu zorientowanego na zadania i zorientowanego na ludzi

R. Tennenbaum, W. H. Schmidt - lata'50 - ogłosili koncepcję przyjmującą, że techniki które może kierujący stosować, tworzą określone continuum. „Im szerszy współudział podwładnych w procesie kierowania instytucją zapewniają stosowane techniki kierowania, tym dogodniejsze są warunki obniżania w niej stopnia sformalizowania działań.”

F. Fiedler - lata `60 - model warunkowy efektywności przywództwa, w którym stwierdzał, że determinantą wykonywania zadań przez grupę jej styl przywództwa, w interakcji ze sprzyjającą sytuacją- teoria NLW czyli sytuacyjna teoria przywództwa.

R. Blake, J. S. Mounton - połowa lat `60 - zbadanie stylów kierowania, 5000 kierowników pozwoliło zbudować tzw. siatkę kierowniczą, wykorzystującą w zasadzie koncepcję Likerta

Styl wypowiedzi kierownika jest przejawem jego stylu kierowania, a jego składowe: komunikatywność, prostota i zwięzłość, decydują w największym stopniu o powodzeniu oddziaływania kierowniczego na etapie przekazywania poleceń.

Niekiedy styl kierowania traktuje się jako rodzaj socjotechniki motywacyjnej, przy pomocy której kierownik może celowo wpływać na zachowania swoich podwładnych.

Homplewicz zwracał uwagę, aby od stylu kierowania odróżnić strategię zarządzania, gdyż styl kierowania w ostateczności uzależnia się od czynników zewnętrznych. Natomiast strategia zarządzania jest świadomie wypracowana i składa się z całego systemu stylów kierowania poszczególnych kierowników zajmujących swoje miejsca w strukturze organizacyjnej. Od stylu kierowania należy odróżnić metodę kierowania oraz techniki kierowania używane w ich ramach. Styl kierowania wyraża się doborem i stosowaniem określonych metod kierowania. Styl i techniki zarządzania stanowią wzajemnie zależne socjotechniczne elementy procesu zarządzania, których związki występują na podobnym obszarze zastosowania. Techniki dostarczają pewnych strategii i procedur postępowania znacznie ograniczając dowolność tego zachowania. Nie można wprowadzić stylu kierowania bez uwzględnienia stosowanych technik, a zastosowanie określonej techniki nie będzie skuteczne bez uwzględnienia stosowanego stylu kierowania.

Zimniewicz - koncepcja modelu zarządzania. Model jest konstrukcją dynamiczną uwzględniającą zmieniające się otoczenie i składa się z funkcji kierowniczych (rozpoznawanie problemów, ustalanie celów, planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, delegowanie, koordynowanie, kontrolowanie, informowanie), stylu kierowania oraz technik zarządzania.

K. Bleicher wprowadza obok stylu zarządzania pojęcie formy zarządzania. Przez styl rozumie się ogólny, czasowo-przestrzennie specyficzny sposób wykonywania funkcji kierowniczych, a przez formę specyficzne dla funkcji kierowniczych określone sytuacyjnie i zadaniowo sposoby wykonywania funkcji przez przełożonego.

Klasyfikacje:

Klasyfikacja wg autorów:

W rzeczywistości jednak Likert potraktował tę koncepcję jako punkt wyjścia do zbudowania swojego czteropoziomowego systemu skuteczności kierowania wyróżniając:

  1. Jako pierwszy poziom system eksploatująco-autorytarny - kierownicy podejmują wszystkie decyzje, normy i metody są sztywne, ich nieprzestrzeganie zagrożone jest karami, kierownicy nie mają zaufania do podwładnych

  2. Jako drugi poziom system protekcjonalno-autorytarny - dopuszcza się prawo komentowania poleceń przez podwładnych, którzy mają większą swobodę w wyborze metod wykonywania zadań, kierownicy nagradzają podwładnych realizujących ustalone cele, traktują ich protekcjonalnie, a podwładni zachowują wobec nich ostrożność

  3. Jako trzeci poziom system konsultujący- kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi, którzy mogą decydować o sposobie wykonania zadań, częściej nagrody niż kary, podwładni przekonani, że mogą swobodnie omawiać sprawy z kierownikiem, a ten że podwładni dobrze wywiążą się z zadań

  4. Jako czwarty poziom system uczestniczący - uznawany za idealny, grupy pracowników ustalają cele i podejmują decyzje związane z pracą, jeśli kierownik podejmuje oficjalne decyzje to i tak uzgodnione z pracownikami, w motywowaniu używa się bodźców psychologicznych związanych z samorealizacją, samokontrola pracownicza, wzajemne kontakty oparte na otwartości, przyjaźni i zaufaniu

W rzeczywistości Reddin zbudował trójwymiarowy model stylów zarządzania, jako podstawę zastosował trzy wymiary: efektywność, orientację na zadania, orientację na kontakt z pracownikami:

W badaniach nad procesem decyzyjnym wykorzystali koncepcję Likerta, którą wcielili do swoich badań, przyjmując dwa skrajne modele zachowań kierowniczych : zorientowane na szefa i zorientowane na podwładnych, między którymi umieścili pięć zachowań pośrednich za zasadzie przechodzenia z jednej skrajności w drugą - ciągła skala zachowań przywódczych Tannenbauma i Schmidta lub continuum zachowania kierowniczego

  1. Kierownik podejmuje decyzje i je ogłasza

  2. Kierownik przekonuje podwładnych do słuszności swojej decyzji i jej akceptacji

  3. Kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań

  4. Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie

  5. Kierownik przestawia problem, uzyskuje sugestie podwładnych i podejmuje decyzje

  6. Kierownik określa granice kompetencji(swobody) i prosi ich o podejmowanie decyzji

  7. Kierownik pozwala podwładnym na działania w granicach ustalonych przez niego

( rysunek str. 288 )

Zaproponował jedną z nielicznych klasyfikacji wielowzględowych, w której przyjął jako kryterium pierwotne podział stylów na dwa krańcowo przeciwstawne - dyrektywny i integratywny - do którego użył jako kryterium wtórne zastosowanie w nich trzech składników zarządzania (zleceń, bodźców, argumentów) i jako kryterium ostateczne stopień ich widoczności wyrażany trzema wartościami liczbowymi: 1 (składnik rzuca się w oczy, jest na pierwszym planie widoczności), ½ (składnik jeszcze łatwo zauważalny, lecz pozostający na drugim planie widoczności), 0 (składnik trudny do zauważenia , pozostający w cieniu pozostałych) patrz: tabela 5, str. 289

Proponował wzbogacenie tej typologii o dodatkowe kryterium różnicujące:

  1. Zlecenia na:

A - zadania

B - instrukcje

  1. Bodźce na:

a - podstawowe

b - wyższego rzędu

  1. Argumenty na:

α- emocjonalne

β- racjonalne

Zastosowanie tych 6 kryteriów łącznie pozwala wyodrębnić 40 stylów zarządzania. Z tak ogromnej liczby stylów Zieleniewski wskazał na najbardziej typowe. Dla dyrektywnych stylów zarządzania wskazał odmianę IB 1a : opiera się głównie na zleceniach, które obejmują szczegółowo sformułowane instrukcje oraz na negatywnie stosowanych podstawowych bodźcach posłuszeństwa, a prawie całkowicie pomijające przekonywanie. Dla integratywnych stylów uznał IV bα : odmiana motywacyjno-przekonywująca, występują głównie bodźce kierunkowe wyższego rzędu stosowane pozytywnie oraz argumenty emocjonalne skierowane na pozyskanie przychylnego nastawienia kierowanych.

Relatywizm stylów kierowania - Kurnal : „trudno uznać jedne style za lepsze, drugie za gorsze. Natomiast każdy styl może być zastosowany słusznie lub niesłusznie do konkretnej organizacji.”

Z relatywistycznego punktu widzenia nie można wskazać najlepszego stylu kierowania ani Ne można sobie założyć stylu kierowania odgórnie. Sytuacja, gdy kierownik przychodzi do instytucji z nastawieniem, iż będzie kierował w określonym stylu, musi wywołać konflikt między nim a podwładnymi.

Relatywizm stylów kierowania był najbardziej eksponowany w tzw. sytuacyjnej teorii kierowanej zapoczątkowanej przez Reddina oraz Blake i Mounton. Trójwymiarową koncepcję Reddina wykorzystali P. Hersey i K. H. Blanchard dla opracowania teorii cyklicznego rozwoju w toku kierowania ( ewolucyjna teoria przywództwa / teoria cyklu życia), która opiera się na założeniu, iż skuteczność stylu kierowania zależy od dojrzałości podwładnych, przy czym dot. ona dwóch czynników:

Style kierowania:

W relatywistycznych koncepcjach stylów kierowania poszukuje się czynników wpływających zarówno na podwładnego jak i na przełożonego. Można je podzielić na obiektywne i subiektywne oraz zewnętrzne i wewnętrzne (tabela str. 295)

6.5. Przywództwo organizacyjne.

6.5.1. Przywództwo, zarządzanie, źródła przywództwa.

Przywództwo to znajdowanie ścieżki, a zarządzanie to podążanie ścieżką. Przywództwo polega na robieniu właściwych rzeczy, a zarządzanie robienie rzeczy właściwie. Menadżer nie kreuje własnych strategii, tylko realizuje cudze strategie. Zarządzanie to czynności zmierzające do utrzymania spójności i porządku w organizacji, przywództwo dotyczy wprowadzania konstrukcyjnych lub adaptacyjnych zmian. Celem zarządzania jest alokacja zadań, wyznaczania wykonawców, celem przywództwa jest przekazywanie swojej wizji tak by inni ją zrozumieli i zgodzili się do niej dążyć. Menadżerowie monitorują realizacje zaplanowanych celów, definiują problemy organizacyjne i sposoby ich rozwiązywania. Przywódcy inspirują i motywują ludzi do pokonywania przeszkód stojących na drodze do zmiany.

Powyższa koncepcja pojmowania przywództwa i zarządzania nie uwzględnia jednak faktu, iż przywództwo i zarządzanie oparte są na różnych źródłach władzy.

Źródła przywództwa to charyzma lub inaczej władza przez odniesienie, czyli zdolność do wpływania na innych ze względu na stopień identyfikowania się z daną osobą jej zachowaniami, przekonaniami.

Nauka organizacji i zarządzania koncentruje się na przywództwie organizacyjnym, rozumianym jako każdy akt wpływu dotyczący spraw związanych z organizacją. Dwie kategorie przywództwa organizacyjnego:

      1. Koncepcje przywództwa.

Rozdział 7. PROJEKTOWANIE I MODELOWANIE ORGANIZACJI.

7.1. Rozczłonkowanie organizacji.

Organizacja jest całością złożoną z elementów, tworem podzielonym, a mimo to zachowuje spójność, czego wyrazem jest powodzenie całości. W NOiZ ów stan określa się mianem rozczłonkowania organizacji, które jest zarazem synonimem struktury organizacyjnej (podziału organizacji na jednostki organizacyjne, jednostek na komórki i komórek na stanowiska pracy). Wiedza o procedurze rozczłonkowania organizacji ma fundamentalne znaczenie dla jej projektowania.

7.1.1. Przyczyny rozczłonkowania.

Wielu autorów problem rozczłonkowania organizacji sprowadza do ograniczonej zdolności kierowania (jeden kierownik może nadzorować ograniczoną liczbę podwładnych). Nie jest to jednak pierwotna przyczyna rozczłonkowania, a jedynie wtórna i uzupełniająca.

Ernest Dale przedstawia organizowanie jako proces wieloetapowy, który obejmuje ustalenie pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacyjnych, podział tej pracy na czynności, następnie łączenie ich w logiczny i sprawny sposób oraz ustalenie mechanizmu koordynacji pracy.

Zimniewicz i Kieżun uważają, że budowa struktury organizacyjnej winna być zgodna z cyklem działania zorganizowanego, dzieląc się na etap analizy i syntezy, gdzie na etapie analizy określa się zadanie, które następnie ulega podziałowi na mniejsze elementy.

Wg. Robbinsa projektowanie struktury organizacyjnej wymaga uwzględnienia 6 elementów: specjalizacji pracy, departamentalizacją, linii podporządkowania, rozpiętości kierowania, centralizacji i decentralizacji oraz stopnia formalizacji. Specjalizacja prowadzi do podziału zadań na odrębne elementy. Departamentalizacja służy grupowaniu zadań wg różnych kryteriów. Linia podporządkowania jest linią władzy, ciągnącą się od szczytu organizacji do najniższego jej szczebla, „wyjaśniając kto komu podlega”. Rozpiętość kierowania w znacznym stopniu wyznacza ilość szczebli hierarchii i liczbę kierowników w organizacji. Centralizacja i decentralizacja związane są z umiejscowieniem decyzji w hierarchii organizacyjnej, a formalizacja odnosi się do stopnia standaryzacji zadań organizacji.

W podobny sposób opisują organizowanie struktury organizacyjnej James A. F. Stoner i Charles Wankel. Wg. nich powinno ono obejmować: specjalizację czynności, normalizowanie czynności i ich koordynowanie, centralizowanie i decentralizowanie decyzji oraz określanie wielkości jednostki roboczej.

Również Ricky W. Griffin projektowanie organizacji rozpoczyna od specjalizacji stanowisk pracy (określenia zakresu obowiązków poszczególnych pracowników). Dopiero potem następuje grupowanie stanowisk przy użyciu różnych kryteriów i ustalenie relacji podporządkowania (zagadnienie rozpiętości zarządzania). Kolejne etapy to określenie układu władzy w organizacji, określenie działalności koordynacyjnej i różnicowanie stanowisk na stanowiska liniowe i sztabowe.

Powyższe przykłady potwierdzają, iż pierwotną i podstawową przyczyną rozczłonkowania organizacji jest podział celu głównego na cele cząstkowe związany ze specjalizacją czynności oraz podziałem pracy. Dokonuje się podziału na cele cząstkowe, zbiory działań i działania, przy czym podział ten odbywa się przy użyciu dwóch kryteriów pomocniczych:

Łącząc oba te kryteria otrzymuje się tzw. drzewo celów (dendrogram), które odzwierciedla strukturę podziału (schemat, str. 304). Na schemacie przedstawiony jest uproszczony podział celu głównego organizacji na cele cząstkowe, który odbywa się na 4 poziomach (cel główny, działania wielopodmiotowe niejednorodne, działania wielopodmiotowe jednorodne i działania jednopodmiotowe jednorodne). W rzeczywistości między poziomem drugim, a trzecim dokonuje się kilka dodatkowych podziałów rozdzielających działania niejednorodne na coraz węższe (podziały wąskospecjalistyczne). Kryteria dokonywania tych podziałów są następujące:

Drugą przyczyną rozczłonkowania jest potrzeba władzy organizacyjnej (bowiem żadna zorganizowana całość nie funkcjonuje jako jednorodny poziom zachowań - zawsze dochodzi do wewnętrznego rozwarstwienia). O ile rozczłonkowanie oparte na podziale celu głównego na cele cząstkowe jest rozwarstwieniem w układzie horyzontalnym (w poziomie), o tyle rozczłonkowanie związane z kształtowaniem się układu władzy w organizacji ma orientację wyraźnie wertykalną (pionową). W następstwie tego pionowego rozwarstwienia pojawia się wtórna przyczyna rozczłonkowania, tj. ograniczona zdolność do kierowania, związana z wyznaczeniem rozpiętości kierowania.

7.1.2. Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej.

Rozczłonkowanie organizacji prowadzi do powstania struktury organizacyjnej rozumianej jako ogół jej części wraz z więziami spajającymi je w jedną całość. Na strukturę organizacyjną można patrzeć zarówno wertykalnie (od góry do dołu), jak i horyzontalnie (w poziomie).

7.1.2.1. Pojęcie stanowiska pracy, komórki i jednostki organizacyjnej.

Konsekwencją podziału celu głównego na cele cząstkowe jest podział organizacji na podstawowe typy części organizacyjnych. Wg. Zieleniewskiego rozczłonkowanie instytucji prowadzi do powstania części składowych będących również instytucjami (zespołami ludzi złączonymi wiązką celów wraz z zasobami). Jednakże w pewnym momencie natrafia się na dolną granicę podziału. Stanowią ją instytucje proste, tj. takie które można podzielić już tylko na elementy nie będące instytucjami. Za najprostsze całości zorganizowane uznaje się komórki organizacyjne. Wg. Zieleniewskiego są to najmniejsze zgrupowania ludzi wchodzące w skład zespołu, zjednoczone przez to, że pełnią określoną funkcję.

Komórki organizacyjne to zespół ludzi, składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący cel działania, zharmonizowany z celem danej organizacji. Komórka jest najmniejszą jednostką organizacyjną. Zbiory komórek organizacyjnych to jednostka organizacyjna (pod warunkiem, że komórki te mają wspólny, bezpośredni człon kierowniczy.

Zieleniewski wprowadził pewną hierarchię terminologiczną. Wg. niego instytucja to zespół ludzi mających wspólny cel działania wraz z zasobami używanymi w tym działaniu. Jednostka organizacyjna to instytucja, której członkowie mają wspólne kierownictwo. Komórka organizacyjna to jednostka organizacyjna nie dzieląca się na jednostki organizacyjne niższego rzędu. Wielokrotnie spotykany brak konsekwencji terminologicznej jest w pewnym sensie następstwem koncepcji instytucji wyodrębnionej Zieleniewskiego. Rozumiał ją jako „fragment instytucji, którego człon został wyposażony w na tyle szerokie uprawnienia do podejmowania decyzji, iż kierowany jest za pomocą formułowania zadań, bez konieczności określania szczegółowych instrukcji”. Innymi słowy jest to jednostka organizacyjna, która wyodrębniła się z instytucji i stała się instytucją samodzielną. Np. uczelnia wyższa jako wyodrębniona część systemu szkolnictwa wyższego. W myśl tej koncepcji termin „jednostka organizacyjna” stał się w mowie potocznej i w literaturze synonimem instytucji.

Wg. Homplewicza elementami pojęcia komórki organizacyjnej są:

- wyodrębnienie w ramach jednostki organizacyjnej,

- przydzielenie jej pewnego zakresu funkcji w ramach jednostki organizacyjnej,

- pozostawienie jej odpowiedniego członu kierowniczego.

Komórka taka nie ma jednak odrębnego bytu organizacyjnego. Jej wyodrębnienie jest jedynie wynikiem podziału pracy wewnątrz jednostki organizacyjnej.

Jeśli chodzi o stanowisko pracy, to Zieleniewski stwierdza, iż nie jest ono ani instytucją, ani jednostką ani komórką organizacyjną, nie obejmuje bowiem zespołu ludzi na nim zatrudnionych. Stanowisko pracy jest więc wg. niego tylko określonym zgrupowaniem zasobów. Zaś Ricky Griffin widzi stanowisko pracy jako zadanie wyodrębnione z całości organizacyjnej. Natomiast Stoner i Wankel rozróżniają stanowisko pracy wg. umiejscowienia w strukturze organizacyjnej (a więc jako miejsce w tej strukturze). Z punktu widzenia rozczłonkowania organizacji stanowisko pracy jawi się jako jednorodne działanie jednopodmiotowe, podczas gdy komórka to jednorodne działanie wielopodmiotowe, zaś jednostka org. to niejednorodne działanie wielopodmiotowe.

7.1.2.2. Pojęcie pionu organizacyjnego, szczebla i stopnia kierowania.

Spojrzenie horyzontalne (poziome) na strukturę celu głównego organizacji pozwala dostrzec wiązki celów cząstkowych. Te wiązki celów mają wertykalną orientację od niejednorodności do jednorodności i od wielopodmiotowości do jednopodmiotowości. Stąd też nazywamy je pionami organizacyjnymi. Na ich czele stoją kierownicy jednostek organizacyjnych najwyższego stopnia, w obrębie których wyodrębnione są jednostki niższego stopnia, a następnie komórki organizacyjne.

Spojrzenie wertykalne (pionowe) na skutki rozczłonkowania to dostrzeganie kolejnych poziomów podziałów od celu głównego do działań jednorodnych. Poziomy te nazywamy szczeblami kierowania, rozumianymi zarazem jako poziomy w hierarchii organizacyjnej. Są to poziomy, na których proces kierowania jest realizowany w działaniach podejmowanych zarówno przez przełożonych jak i przez podwładnych.

Ponieważ na jednym poziomie kierowania znajduje się kierownik, a na sąsiadującym z nim poniżej - podwładny, to oba te szczeble łączy ze sobą więź organizacyjna, zwana służbową. W ten sposób tworzy się stopień kierowania, który łączy 2 sąsiadujące ze sobą szczeble kierowania. Wyraża on zależność typu hierarchicznego, różnicę między kolejnymi poziomami w hierarchii organizacyjnej. Na str. 310 przedstawiony jest uproszczony schemat struktury organizacyjnej UWr, który obrazuje podział na piony, szczeble i stopnie kierowania.

7.2. Pojęcie struktury organizacyjnej.

W potocznym rozumieniu struktura organizacyjna jest to budowa wewnętrzna danej całości zorganizowanej, odzwierciedlająca jej wieloelementowość i złożoność. W podejściu prakseologicznym wskazuje się, iż struktura organizacyjna stanowi konkretny opis całości stosunków zachodzących pomiędzy częściami danej organizacji oraz pomiędzy nimi, a samą organizacją. Zbliżone stanowiska odnośnie definiowania struktury organizacyjnej zajmują też Stoner, Freeman i Gilbert jr. Ogólnie można przyjąć, iż struktura organizacyjna to powiązane w określony sposób ze sobą oraz z całością elementy danej organizacji tworzące stosowny układ. Struktura organizacyjna powinna spełniać względem organizacji określone funkcje:

- f. narzędzia kierowania,

- f. scalania elementów organizacji w integralną całość,

- f. zapewnienia względnej równowagi,

- f. zapewnienia uporządkowania procesów zachodzących w organizacji,

- f. zmniejszania niepewności,

- f. wiązania organizacji w jej otoczeniem.

W nieco innym ujęciu podkreśla się, że struktura organizacyjna powinna:

- stanowić ramy działań organizacyjnych,

- regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów,

- umożliwiać osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników,

- wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana,

- uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,

- zapewniać efektywną realizację celów organizacji.

Strukturę organizacyjną można ujmować w dwóch aspektach: statycznym i dynamicznym. W aspekcie statycznym zaznacza się koncentrację na opisie jej wyglądu (kształtu struktury, pozycji organizacyjnych, sposobów ich powiązania, itp.). Natomiast aspekt dynamiczny rozpatruje zachodzące w strukturze procesy (rozkład funkcji, zadań, władzy, itp.). Oba aspekty są ze sobą ściśle powiązane.

7.3. Etapy tworzenia struktury organizacyjnej.

Budowa struktury organizacyjnej stanowi podstawowy przejaw procesu organizowania i jako taki powinna opierać się o podstawową metodologię organizatorską, którą wyznacza cykl działania zorganizowanego.

Pierwszym etapem w tym procesie jest określenie celu i przedmiotu działania organizacji. Należy przede wszystkim ustalić, czy i w jakim stopniu poszczególne funkcje i zadania są niezbędne oraz jaki posiadają charakter (identyfikacja funkcji i czynności). Można tu przyjąć prakseologiczną koncepcję Zieleniewskiego, w myśl której w każdej instytucji dadzą się wyróżnić następujące funkcje:

Dla projektowania struktury organizacyjnej niezbędny jest dalszy podział powyższych funkcji, który może przebiegać wg. następujących kryteriów:

Ponadto w kwestii projektowania struktury organizacyjnej należy przestrzegać określonych zasad:

7.3.1. Projektowanie stanowisk pracy.

Projektowanie stanowisk pracy to kolejny etap tworzenia struktury organizacyjnej. Podobnie jak w przypadku struktury całej organizacji, podstawą stworzenia stanowiska pracy jest określenie jego celu i przedmiotu działania. Cel powinien być jasno sformułowany, ponieważ:

- ma to podstawowe znaczenie dla opracowania wykazu zadań i obowiązków,

- ogranicza zjawisko autonomizacji (przekształcania się celów pośrednich w końcowe, celów ubocznych w główne, itp.,

- stymuluje inicjatywę wykonawców i wzmacnia ich motywację,

- warunkuje podstawę nowoczesnej kontroli, ukierunkowanej właśnie na poszukiwanie odpowiedzi w jakim stopniu zbliżono się do osiągnięcia zakładanego celu.

W pierwszej kolejności należy określić wymagany stopień specjalizacji. Specjalizacja stanowi oczywistą konsekwencję zasady podziału pracy. Griffin wskazuje na cztery korzyści płynące ze specjalizacji, a mianowicie:

- wzrost wprawy wykonawcy,

- skrócenie czasu przechodzenia od jednego zadania do drugiego,

- łatwość opracowania specjalistycznego sprzętu,

- łatwość wymiany kadrowej.

Jednocześnie zbyt wąska specjalizacja ma swoje wady, tj.:

- powodowanie monotonii i znużenia,

- trudno dostrzegalny związek zadań i obowiązków z celami tych czynności (utrudnianie prawidłowego ich wykonania),

- wywoływanie zjawiska „rutyniarstwa” i autonomizacji (wykonywanie obowiązków staje się celem samo w sobie).

Dlatego tak ważne jest ustalenie optymalnego stopnia specjalizacji. Z czasem wypracowane zostały formy, mające na celu ograniczenie negatywnych skutków specjalizacji, przy zachowaniu wynikających z niej korzyści:

Określenie celu i przedmiotu działania poszczególnych stanowisk pracy wymaga (oprócz ustalenia właściwego stopnia specjalizacji) uwzględnienia następujących zasad:

Każda praca na wyższym (nowym) stanowisku sprzyja samorealizacji, jeżeli:

- jest bardziej zbliżona do zdolności i zamiłowań wykonawcy,

- jest bardziej samodzielna,

- głębiej angażuje posiadane kwalifikacje,

- stwarza dogodniejsze warunki do samokontroli,

- zapewnia większy wpływ na kształtowanie metod wykonawstwa,

- jest bardziej kompleksowa,

- w bardziej widocznym dla wykonawcy stopniu stanowi przydatny element całości,

- jest bardziej przydatna w społecznym odbiorze.

Kolejną istotną rzeczą w projektowaniu stanowiska pracy jest opracowanie opisu tego stanowiska oraz profilu jego wymagań (celów i obowiązków z nim związanych). Opis stanowiska pracy powinien zawierać takie elementy jak:

- usytuowanie stanowiska w hierarchii organizacyjnej,

- nazwę,

- cel, funkcję i zadania,

- szczególne uprawnienia,

- zakres i przedmiot odpowiedzialności,

- warunki pracy,

- wymagane kwalifikacje, itp.

Profil wymagań stanowiska pracy koncentruje się natomiast wokół pożądanego poziomu, treści i charakteru cech i umiejętności wykonawcy, takich jak:

- zdolność myślenia,

- stosunek do pracy,

- odporność psychiczna,

- zdolność podejmowania decyzji,

- wiedza zawodowa,

- umiejętność kierowania,

- umiejętności interpersonalne,

- kreatywność,

- samodzielność, pewność, niezawodność, itp.

Z projektowaniem stanowisk pracy wiążą się ponadto takie zasady jak: zasada wywodliwości, zasada racjonalnej reszty i zasada automatycznego zastępowania nieobecnych. Zasada wywodliwości stanowi, iż wykaz celów i obowiązków danego stanowiska powinien wynikać z celów i zadań szerszego przedziału (celów i zadań instytucji określonych w pierwszym etapie tworzenia struktury organizacyjnej). Zasada racjonalnej reszty pozwala na prawidłową interpretację klauzuli „inne zadania zlecone przez przełożonego”. Owe „inne zadania” muszą spełniać określone warunki:

- muszą mieścić się w zadaniach komórki organizacyjnej, do której dane stanowisko pracy należy,

- nie mogą jednocześnie znajdować się w wykazie zadań żadnego innego stanowiska pracy tej komórki organizacyjnej,

- muszą być przydzielone przez kierownika danej komórki organizacyjnej, albo co najmniej z nim uzgodnione.

Zasada automatycznego zastępowania oznacza wymóg opanowania przez osobę zajmującą dane stanowisko problematyki przynajmniej dwóch sąsiadujących stanowisk, tak aby była w stanie zastąpić nieobecnego pracownika.

Poza określeniem zadań i obowiązków, niezbędne jest także określenie uprawnień, mających zapewnić ich rzeczywistą realizację. Chodzi zarówno o uprawnienia decyzyjne, jak i o uprawnienia do korzystania z różnego rodzaju zasobów (wyposażenie techniczne).

Odpowiednio do zadań i obowiązków powinien być określony także zakres odpowiedzialności. Należy zadbać o to, by odpowiedzialność była realna i możliwa do egzekwowania. Przy czym każdy może ponosić odpowiedzialność wyłącznie za skutki własnych działań, na które miał rzeczywisty wpływ. Zakres odpowiedzialności powinien przede wszystkim odpowiadać zakresowi uprawnień. Należy też podkreślić, że uprawnienia i odpowiedzialność w odniesieniu do stanowisk w administracji publicznej muszą być zgodne z treścią stosownych przepisów prawa.

7.3.2. Kryteria łączenia stanowisk.

Ten etap tworzenia struktury organizacyjnej obejmuje przekształcenie luźnego zbioru stanowisk pracy poprzez ich grupowanie w stosowne komórki i jednostki organizacyjne. Do najpowszechniejszych aspektów branych pod uwagę w tym etapie należą:

- aspekt treściowy (przedmiotowy),

- aspekt ilościowy,

- aspekt zależnościowy (relacyjny).

7.3.2.1. Treściowy (przedmiotowy) aspekt grupowania.

Uwzględniając ten aspekt, stanowiska pracy łączy się biorąc pod uwagę charakter zadań, rodzaj działalności, odbiorców, bądź miejsce wykonywania zadań. Wyróżniamy 4 rodzaje grupowania opartego na kryterium treściowym:

Grupowanie wg. rodzaju towaru oraz rodzaju klientów określa się wspólnym mianem grupowania obiektowego.

7.3.2.2. Ilościowy aspekt grupowania.

Ilościowy aspekt grupowania wyłania się jako konsekwencja ograniczonej zdolności człowieka do kierowania innymi i ma związek z zasadą rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania to liczba pracowników podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu. Wyróżniamy kilka postaci rozpiętości:

- rozpiętość formalna - liczba bezpośrednich podwładnych wynikająca z przepisów organizacyjnych,

- rozpiętość rzeczywista - liczba bezpośrednich podwładnych, którymi faktycznie kieruje dany przełożony,

- rozpiętość potencjalna - liczba bezpośrednich podwładnych, którymi mógłby sprawnie kierować jeden przełożony.

Od rozpiętości kierowania odróżniać należy zasięg kierowania, oznaczający liczbę zarówno bezpośrednich jak i pośrednich podwładnych podległych przełożonemu. Przyjmuje on takie same postacie jak rozpiętość.

Najstarsze metody określania rozpiętości kierowania odwoływały się do zjawisk naturalnych i intuicji. W Legionach Rzymskich stosowano metodę analogii, przyjmując system dziesiętny (analogia do liczby palców u dłoni). Intuicję wykorzystał Fayol, uznając iż wielkość zespołu na najniższym szczeblu struktury powinna wynosić nie więcej niż 15 osób. Z czasem pojawiły się metody matematyczne. Autor jednej z nich ,V. A. Graicunas, przyjął tezę, że potencjalna liczba stosunków przełożonego i jego podwładnych jest czynnikiem wyznaczającym górną granicę rozpiętości kierowania. Kolejna propozycja to metoda czynnikowa. Jej istotą jest określenie czynników związanych z aktywnością kierowniczą i ich wpływu na potencjalną rozpiętość kierowania. Jednym z tych czynników jest czas, jaki kierownik może poświęcić na czynności typowo kierownicze (im większa konieczność podejmowania czynności niekierowniczych tym mniejsza potencjalna rozpiętość kierowania i odwrotnie). Kolejne czynniki to czynniki związane z zadaniami (np. ich stopień trudności czy różnorodności), czynniki związane z samym kierownikiem (np. stopień samodzielności czy sposób kierowania), czynniki związane z podległym zespołem (np. stopień integracji zespołu) oraz czynniki o charakterze technicznym (np. wymagane tempo pracy czy stan łączności). Nie bez znaczenia są także cechy osobowościowe i predyspozycje danego kierownika, a także jego poziom kwalifikacji i inne właściwości. Kwestią zasadniczą jest kierunek wpływu tych wszystkich czynników na potencjalną rozpiętość kierowania. Rzetelne stosowanie metody czynnikowej wymaga zatem badania konkretnej sytuacji danego kierownika we wszystkich jej uwarunkowaniach.

7.3.2.2. Zależnościowy (relacyjny) aspekt grupowania.

Przekształcenie zbioru stanowisk w zorganizowane całości wymaga także określenia zależności (relacji), jakie mają między nimi zachodzić (pomiędzy zajmującymi je osobami i ich zespołami). Wyrazem tego jest ustanowienie stosownych więzi organizacyjnych.

Więź organizacyjna - 1. każdy wyróżniony rodzaj stosunków między częściami instytucji, jeżeli wpływa on na powodzenie tej instytucji, 2. powiązania między częściami całości zorganizowanej wynikające z podziału pracy i hierarchii. Pojęcie więzi organizacyjnej można zestawiać z pojęciem więzi społecznej (gdyż ma ono związek ze stosunkami międzyludzkimi). W socjologii wskazuje się na dwa zasadnicze rodzaje więzi społecznej, mianowicie osobowa (oparta na wspólnocie potrzeb czy wzajemnych oddziaływaniach) i bezosobowa (wynikająca m.in. ze styczności opartej na interesach). Przyjmując, iż podstawowym elementem konstrukcyjnym instytucji są ludzie, można zatem zaproponować, aby przez więź organizacyjną rozumieć szczególny rodzaj więzi społecznej, tj. każdy określony rodzaj bezosobowych i osobistych stosunków zachodzących między członkami instytucji w sposób bezpośredni lub za pomocą aparatury, powstały na bazie podziału pracy lub wspólnoty potrzeb i interesów, a mający na celu przyczynianie się do powodzenia instytucji. Więzi organizacyjne mogą przyjmować różne postacie. Ich pierwszej klasyfikacji dokonał Zieleniewski, który na podstawie kryterium przedmiotu (treści), wyróżnił więź służbową, funkcjonalną, techniczną i informacyjną.

Wyróżniamy ponadto klasyfikację więzi organizacyjnych autorstwa Pszczołowskiego, obejmującą:

- więzi hierarchiczne (obejmujące więzi służbowe, funkcjonalno-hierarchiczne i pomiędzy jednostkami org. wyższego i niższego szczebla),

- więzi przynależności człowieka do organizacji,

- więzi przyczynowo-sprawcze (przyjmujące postać więzi funkcjonalnej, technicznej i informacyjnej).

Omówione więzi organizacyjne wyznaczają stabilne pozycje i układy organizacyjne. Występują jednakże sytuacje, w których pojawiają się dodatkowe powiązania organizacyjne wynikające z potrzeby rozwiązania jakiegoś szczególnego zadania. Wg. Griffina pojawia się wówczas potrzeba koordynacji. Powoływane są zespoły zadaniowe (zwane też projektowymi, interfunkcjonalnymi, przedmiotowymi bądź produktowymi). Zespoły te mają charakter doraźny i funkcjonują albo przez z góry określony czas albo do momentu wykonania zadania. Relacje zachodzące między członkami zespołu zadaniowego, a jego kierownikiem można określić mianem więzi koordynacyjnej.

Podsumowując, można zaproponować następującą klasyfikację więzi organizacyjnych z punktu widzenia kryterium ich treści (przedmiotu):

- w ramach więzi organizacyjnych: więzi bezosobowe i osobiste,

- w ramach więzi bezosobowych: więzi hierarchiczne, informacyjne i współpracy,

- w ramach więzi hierarchicznych: więzi służbowe, funkcjonalne i koordynacyjne,

- w ramach więzi współpracy: więzi techniczne i sztabowe,

- w ramach więzi osobistych: więzi koleżeństwa, więzi wspólnoty potrzeb, osobistych interesów czy przynależności do grupy.

W odniesieniu do więzi bezosobowych wyróżnić także możemy kryterium kierunku przebiegu więzi, dające podstawę do wyróżnienia:

- więzi pionowych (zachodzących między stanowiskami i komórkami usytuowanymi na różnych szczeblach hierarchii w danym pionie organizacyjnym): hierarchicznych, sztabowych i informacyjnych,

- więzi poziomych (zachodzących między stanowiskami i komórkami znajdującymi się na tym samym szczeblu hierarchicznym): informacyjnych i współpracy,

- więzi diagonalnych (łączących stanowiska i komórki z różnych szczebli hierarchicznych i różnych pionów organizacyjnych): funkcjonalnych, sztabowych i informacyjnych.

7.3.3. Formalizacja organizacji.

Etapem zamykającym proces tworzenia struktury organizacyjnej (a właściwie organizacji) jest nadanie jej cech trwałości. Proces utrwalania obejmuje strukturę organizacyjną, cel i przedmiot działania organizacji, sposoby realizacji zadań oraz zachowania organizacyjne członków i nosi nazwę instytucjonalizacji. Proces ten odbywa się poprzez wprowadzanie wzorców działania (reguł, zasad), które mają obowiązywać w praktyce danej organizacji. Typowy wzorzec działania składa się z 3 elementów konstrukcyjnych:

- hipotezy - potencjalnych sytuacji, jakie mogą dotyczyć członków organizacji,

- dyspozycji - pożądanego sposobu działania w sytuacji zaistniałej w hipotezie,

- konsekwencji (pozytywnych i negatywnych) - wyciągniętych w stosunku do działającego, w zależności od jego zachowania się (zgodnego bądź nie z treścią dyspozycji).

Wzorce działania mogą przybierać różne formy. Biorąc pod uwagę kryterium treści wzorca (przedmiotu regulacji), wyróżniamy wzorce techniczne (dot. zależności między członkami organizacji, a wykorzystywaną przez nich infrastrukturą techniczną) i wzorce społeczne (dot. stosunków między członkami organizacji). Uwzględniając zaś kryterium źródła pochodzenia, wyróżniamy wzorce zewnętrzne (tworzone przez organy państwa normy prawne) i wzorce wewnątrzorganizacyjne (normy tworzone przez samą organizację). Wzorce podlegają rejestracji (w celu zapoznania adresatów z ich treścią), która przybiera postać rejestracji pamięciowej bądź pozapamięciowej. Rejestracja pamięciowa polega na powtarzaniu zapamiętanych wzorców (wcześniej np. zaobserwowanych u innych) w celu wytworzenia nawyków, zwyczajów, tradycji. Rejestracja pozapamięciowa bazuje natomiast na utrwalaniu wzorców najczęściej w postaci graficznej (za pomocą pisma). Zarejestrowane na piśmie wzorce działania to przepisy organizacyjne, zaś oparta na nich instytucjonalizacja przekształca się w formalizację. Formalizacja jest zatem szczególną postacią instytucjonalizacji, opartą na zarejestrowanych na piśmie wzorcach działania.

W wyniku procesu formalizacji powstaje organizacja formalna, którą cechuje:

- świadomość zależności między członkami organizacji,

- racjonalny charakter tych zależności (polegający na tym, że tworzone są tylko takie zależności, które przyczyniają się do realizacji celów instytucji),

- utrwalony (głównie w formie zapisu) charakter tych zależności.

W organizacji zawsze występuje pewien obszar pozostawiony swobodnemu uznaniu jej członków. Obszar ten to organizacja niesformalizowana, która obejmuje te cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną. Od organizacji niesformalizowanej (jako tworu przewidzianego przez organizatorów) należy odróżnić organizację nieformalną, którą Barnard definiuje jako zespół ludzi i występujące między nimi relacje, nie przewidziane przez twórców organizacji formalnej. Wg. Zieleniewskiego organizacja nieformalna obejmuje „cele i inne elementy organizacji, występujące w rzeczywistości, ale nie ujęte w żadnym systemie znaków, bądź różniące się od odpowiednich ujęć”. W obrębie organizacji wyróżniamy, więc takie działania jej członków, które albo mieszczą się w granicach swobody (określonej przepisami organizacyjnymi) i są dozwolone albo są sprzeczne z przepisami organizacyjnymi i są zakazane. Podsumowując organizacja nieformalna to stosunki organizacyjne odchylające się od organizacji formalnej. Wyróżniamy także organizację pozaformalną, która obejmuje te zachowania indywidualne i grupowe, u podstaw których tkwi niezgodność ich celów z celami organizacyjnymi. W układzie konstrukcyjnym tzw. organizacji całkowitej wyróżniamy zatem:

- organizację formalną,

- organizację niesformalizowaną,

- organizację nieformalną,

- i pozostającą poza tym układem, ale przylegającą do niego - organizację pozaformalną.

Pojęcie organizacji możemy także rozpatrywać z punktu widzenia stosunku jej elementów do rzeczywistości organizacyjnej. W takim układzie wyróżniamy organizację nierzeczywistą i rzeczywistą. Organizacja nierzeczywista przejawia się w tym, że część przepisów organizacyjnych nie jest przestrzegana (obowiązuje tylko „na papierze”), a regulowane przez nie stosunki nie funkcjonują w praktyce organizacyjnej. Natomiast organizacja rzeczywista obejmuje tą część organizacji formalnej, w której przepisy organizacyjne są zasadniczo przestrzegane oraz całość organizacji niesformalizowanej i nieformalnej.

Kolejny aspekt procesu formalizacji to stopień sformalizowania danej organizacji, tj. stopień w jakim cele i powiązania organizacyjne są utrwalane przez przepisy. Jest on także określany jako proporcja w jakiej pozostają organizacja formalna i niesformalizowana do organizacji całkowitej. Stopień sformalizowania pozostaje w określonym związku ze stopniem zorganizowania (i co za tym idzie ze stopniem sprawności i powodzenia organizacji). Oznacza to, iż tylko do pewnego poziomu wzrost stopnia sformalizowania powoduje wzrost stopnia zorganizowania, zaś po przekroczeniu tego poziomu (zwanego optimum formalizacji) dalszy wzrost stopnia sformalizowania wywołuje skutki odwrotne. Stopień sformalizowania powinien być ustalany poprzez analizę determinujących go czynników. Do tych determinant należą m.in.: charakter i rodzaj celów danej organizacji, jej sposób zorganizowania, ilość i jakość zasobów i charakter jej relacji z otoczeniem.

Stosowanie czynnikowej metody określania stopnia sformalizowania pozwala na uniknięcie wystąpienia jednego z dwóch zasadniczych błędów procesu formalizacji, tj. niewłaściwego określenia stopnia sformalizowania danej organizacji, przejawiającego się w niedoformalizowaniu bądź przeformalizowaniu. Niedoformalizowanie to ustalenie stopnia sformalizowania poniżej jego optimum (zbyt mała liczba przepisów, niski stopień rygorystyczności). Występuje wtedy zbyt duży obszar dozwolonej dla członków organizacji swobody działania. Natomiast przeformalizowanie to przekroczenie optymalnego dla danej organizacji stopnia jej sformalizowania (zbyt duża liczba przepisów, zbyt duży stopień ich szczegółowości i rygorystyczności). Występuje wtedy nadmierne „usztywnienie” zadań i stosunków organizacyjnych oraz m.in. obniżenie zdolności kreacyjnych. Zwiększa się wówczas obszar organizacji nieformalnej i częściej ujawniają się przejawy organizacji pozaformalnej.

Drugim zasadniczym błędem procesu formalizacji jest niewłaściwa jakość przepisów organizacyjnych (techniczny błąd procesu formalizacji), objawiająca się w niejasności, wieloznaczności stosowanych przepisów oraz lukach i sprzecznościach między nimi.

Przyjmuje się, że niezamierzone negatywne skutki procesu formalizacji są przede wszystkim wynikiem przeformalizowania i nadaje się im miano biurokratyzmu. Typowym przejawem tego jest przedłużanie czasu załatwiania spraw z powodu ścisłego stosowania zbyt szczegółowej procedury postępowania. Negatywne skutki mogą być także wynikiem niedoformalizowania, które przejawia się m.in. wprowadzaniem przez członków organizacji własnych zasad postępowania (wypełniających luki w organizacji formalnej). W każdym przypadku wystąpienia niezamierzonych skutków formalizacji należy natychmiast przeprowadzić analizę stopnia sformalizowania i w jej wyniku podjąć stosowne działania naprawcze.

7.4. Typy struktur organizacyjnych.

Kryteria klasyfikacji struktur organizacyjnych:

- rozpiętość kierowania,

- dominujący typ więzi organizacyjnej,

- stopień zwartości (jednolitości) organizacji,

- wymiarowość struktury,

- rozkład uprawnień decyzyjnych,

- stopień sformalizowania.

Uwzględniając kryterium rozpiętości kierowania, wyróżniamy struktury smukłe i płaskie:

Uwzględniając kryterium dominującego typu więzi organizacyjnej, wyróżniamy struktury linowe, funkcjonalne, sztabowe i techniczne (klasyfikacja Zieleniewskiego):

Współcześnie struktura funkcjonalna przybiera często bardziej rozbudowaną postać struktury pionów funkcjonalnych (struktury funkcjonalnej typu „U”). Stanowiska pracy są w niej łączone w komórki organizacyjne wg. podobieństwa zadań realizowanych w obszarze wydzielonej funkcji (i tak otrzymujemy np. produkcję, marketing, zarządzanie kadrami, finanse, itp.). Następnie w zależności od zakresu zadań komórki organizacyjne są łączone w jednostki, powiązane w pionie więzią służbową i podporządkowane kierownictwu naczelnemu organizacji. (str. 347, rys. 25)

Uwzględniając kryterium stopnia zawartości struktury organizacyjnej wyróżnia się struktury jednoczłonowe i wieloczłonowe (struktury dywizjonalne i struktury ugrupowań społecznych):

Uwzględniając kryterium wymiarowości, wyróżniamy struktury jednowymiarowe i wielowymiarowe:

Uwzględniając kryterium rozkładu uprawnień decyzyjnych, wyróżniamy struktury organizacyjne scentralizowane i zdecentralizowane:

Uwzględniając kryterium stopnia sformalizowania, możemy zakwalifikować struktury w przedziale od niesformalizowanych do w pełni sformalizowanych.

7.5. Biurokratyczny model organizacji.

Szczyt popularności biurokracji przypadał na lata '50-60 XX w. Wówczas większość korporacji zorganizowana była w oparciu o założenia weberowskiej koncepcji modelu biurokratycznego. Współcześnie wiele z nich stosuje wciąż nieco tylko zmodyfikowany model Webera, a niektóre sfery życia społecznego opanowane są przez biurokrację w stopniu wręcz szokującym (bardzo wysoka specjalizacja i wysoki stopień sformalizowania). Wszyscy są zgodni, co do tego, że w praktyce organizacyjnej model weberowski okazał się nie tylko nieprzydatny, ale wręcz dysfunkcjonalny. Przyczyną jest modelowy i idealny charakter biurokracji Webera. Jej idealizm polega na tym, że jest ona celowo obmyślaną, abstrakcyjną konstrukcją, doskonale racjonalną, lecz niespotykaną w rzeczywistości (realnie funkcjonujące instytucje mogą się do niej jedynie zbliżać, ale nigdy jej nie osiągną). Natomiast jej modelowość, polega na tym, że mimo złożoności upraszcza ona skomplikowany świat organizacji.

Jedną z podstawowych cech koncepcji weberowskiej jest bezosobowość stosunków organizacyjnych. Mimo krytycznego stosunku do niej, dostrzega się pewne jej zalety. Np. zatrudnianie na podstawie fachowej wiedzy znacznie poprawia sprawność. Inną zaletą bezosobowości biurokracji jest równe i sprawiedliwe traktowanie wszystkich jej klientów, a także sprawne wykonywanie znormalizowanych zadań. Ponadto instytucja biurokratyczna jest miejscem pracy dla ludzi przeciętnych, o średnich kwalifikacjach i umiejętnościach (pomimo tego, że kwalifikacje są podstawą zatrudnienia i awansu).

Richard H. Hall wymienia następujące cechy biurokracji:

- podział pracy oparty na specjalizacji funkcji,

- system przepisów zawierających prawa i obowiązki ludzi pełniących określone role,

- bezosobowość wzajemnych stosunków,

- system procedur (przepisów proceduralnych),

- awansowanie i selekcja oparte na „kompetencji technicznej” (kwalifikacjach).

Eugene McKenna i Nic Beech uzupełniają jeszcze tę listę cech o:

- wertykalny wzorzec władzy,

- wynagrodzenie wyznaczane przez rangę stanowiska i zakres odpowiedzialności zawodowej,

- wyraźne rozgraniczenie między własnością organizacji, a jej kontrolą.

Nie ulega wątpliwości, że biurokracja jest powszechnie krytykowana. Jednakże przedmiotem krytyki są przede wszystkim skutki stosowania modelu, rzadziej zaś sam model. Nikt bowiem nie może odebrać Weberowi zasługi w rozwinięciu poglądów naukowych oraz we wzbogaceniu nauki organizacji o socjologiczne rozważania nad mechanizmem władzy.

Krytyka biurokracji W. G. Bennisa:

- nie umożliwia ona właściwego rozwoju jednostki i dojrzałej osobowości,

- rozwija konformizm i stereotypy grupowe,

- nie bierze pod uwagę „organizacji formalnej” i pojawiania się nieprzewidzianych problemów,

- jej system kontroli i zwierzchnictwa jest „beznadziejnie przestarzały”,

- nie dysponuje właściwymi środkami, umożliwiającymi rozwiązywanie konfliktów pomiędzy szczeblami w hierarchii,

- wskutek podziałów hierarchicznych przepływ informacji zostaje udaremniony lub zniekształcony,

- nie pozwala na wykorzystanie w pełni ludzkich możliwości (wskutek braku zaufania czy obaw przed sankcjami),

- nie potrafi przyswajać nowych odkryć technologicznych lub naukowych pojawiających się w organizacji,

- modyfikuje strukturę osobowości pracownika, do tego stopnia, że człowiek staje się „nudnym, szarym i uzależnionym od organizacji”.

Robert Merton opisuje szereg zniekształceń psychiki biurokraty, przytaczając:

Karl Mannheim analizuje ponadto proces przenoszenia celów (wartość instrumentalna staje się wartością ostateczną), którego skrajnym wytworem jest biurokrata-wirtuoz, który nigdy nie zapomina najdrobniejszego przepisu regulującego jego działanie.

W literaturze podejmowane są próby oddzielenia pojęć idealnego modelu Webera i skutków jego stosowania w rzeczywistości. Kurnal opowiadał się za stosowaniem pojęcia „biurokracja” tylko w pierwszym znaczeniu, tj. jako idealnego modelu organizacji, natomiast w drugim znaczeniu proponuje termin „biurokratyzm” dla określenia wszelkiej patologii zbiurokratyzowanych instytucji. Natomiast proces powstawania przerostów biurokratycznych określany jest mianem „biurokratyzacji”. Poglądy Kurnala nie przyjęły się jednak ani w mowie potocznej ani w języku naukowym.

M. Crozier określał biurokrację jako „system niezdolny do uczenia się na własnych błędach”. W ślad za nim, wielu autorów pisało o błędnym kole biurokracji, które ma charakter sprzężenia zwrotnego dodatniego. Polega to na tym, że „wzrost liczby przepisów prowadzi do wzrostu liczby przepisów, a niesprawności rodzą jeszcze większe niesprawności”. Jeśli bowiem pojawia się pewna sytuacja organizacyjna nie ujęta w przepisach, to organizacja biurokratyczna zmuszona jest do stworzenia przepisu A, który regulowałby ową sytuację. Przepis ten wywoła jednak nie tylko pożądany skutek uregulowania powstałej sytuacji, ale także nieprzewidywalne skutki niepożądane, które będą wymagały wydania nowego przepisu B usuwającego te skutki. Można zatem stwierdzić, iż nie jest to błędne koło, a raczej spirala, bowiem w wyniku tego procesu nie wracamy do punktu wyjścia, ale borykamy się z narastającymi skutkami negatywnymi.

Nauka wobec zjawiska biurokratyzmu zajmuje dwojakie stanowisko. Z jednej strony działania autorów przyjmują postać tzw. satyrycznej teorii organizacji (żartobliwe wyrażanie negatywnego podejścia do całości problemu), a z drugiej strony podejmowane są próby usunięcia skutków biurokratyzmu. Przy czym część autorów ogranicza się do korekt samego modelu, by uczynić go bardziej sprawnym w praktycznym działaniu, a część proponuje zerwanie z tradycją weberowską na rzecz rozwiązań opartych na innych koncepcjach władzy. Merton, Selznick i Gouldner proponowali rozwiązania neutralizujące lub wręcz usuwające negatywne skutki biurokracji.

7.6. Organiczny model organizacji.

Model ten stanowi przeciwieństwo modelu biurokratycznego. Zasady jego funkcjonowania opracowane zostały przez T. Burnsa i G. M. Stalkera (na podstawie przeprowadzonych w latach '60 XX wieku badań). Wg. ich ustaleń wskazane jest:

W modelu organicznym członkowie organizacji działają raczej w grupie, niż samodzielnie. Kładzie się mniejszy nacisk na rolę poleceń służbowych. Funkcjonuje luźna struktura organizacyjna, rezygnuje się ze standardowych stanowisk pracy i przepisów. W ujęciu Bielskiego organiczny model zakłada ponadto płaską strukturę organizacyjną i niski stopień sformalizowania. Generalnie ten model organizacji funkcjonuje jako „system otwarty, zachowujący się rozmyślnie”. Rozmyślność natomiast to, w myśl Koźmińskiego, zdolność do wyznaczania sobie celów i dobierania środków niezbędnych do ich realizacji. Opracowując model organiczny Burns i Stalker wskazali, iż jest on najbardziej odpowiedni dla otoczenia burzliwego i niestabilnego (w przeciwieństwie do modelu biurokratycznego, który najlepiej sprawdza się w otoczeniu stabilnym).

Rozdział 9. PLANOWANIE I KONTROLOWANIE W ORGANIZACJI.

9.1. Planowanie jako proces.

Planowanie jest to działanie złożone, proces, którego istota polega na wywoływaniu zjawisk, które by samoistnie nie zaistniały. Jest procesem myślowym, polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji w oparciu o cele, fakty i dobrze przemyślane oceny. Planowanie traktowane jako etap cyklu działania zorganizowanego odnosi się do każdego działania i jest ujmowane jako obmyślanie środków i sposobów działania, dostosowanych do celów i do warunków. Planowanie jako funkcja zarządzania występuje wyłącznie w kontekście organizacyjnym i wówczas jest realizowanym przez kierowników i wspomagające ich sztaby systematycznym i uporządkowanym ustalaniem celów dotyczących przyjętych przedziałów czasowych oraz sposobów ich osiągnięcia przez całą instytucję lub jej wewnętrzne podmioty organizacyjne.

W ujęciu Koontza i O'Donnella istotę planowania jako funkcji zarządzania wyrażają cztery podstawowe zasady :

Kwestią podstawową w procesie planowania jest określenie celów (organizacji, działania). Należy wstępnie przyjąć który cel jest główny, a które pomocnicze oraz przyjąć stosowny horyzont czasowy.

Funkcje celów:

Webber podkreśla, że dla określenia celów pomocnym instrumentem jest potrzeba marzeń. „Kluczem do planowania jest określenie pragnień, a krytycznym elementem wiedza, gdzie chce się być i jakiej chce się przyszłości, jednak marzenia to nie prosta lista aspiracji niepowiązanych ze sobą, ale zintegrowany scenariusz.

Etapy planowania:

Pomocnym narzędziem na etapie planowania jest analiza SWOT, zaliczana do technik analizy strategicznej , umożliwiająca poznanie ogólnej sytuacji organizacji i stanowiącą podstawę do ustalenia celów. Analiza ta polega na określeniu słabych i mocnych stron organizacji oraz szans i zagrożeń, jakie dla niej ujawniają się w jej otoczeniu.

Silne strony organizacji to kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie jej konkurentów. Słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości. Silne i słaby strony odnoszą się do wewnętrznych cech organizacji i poszukuje się ich w takich obszarach jak finanse, marketing, produkcja, administracja.

Drugi obszar analizy SWOT dotyczy szans i zagrożeń, tkwiących w otoczeniu organizacji. Z reguły bierze się pod uwagę konkurentów, tendencje ekonomiczne, technologię, zmiany polityczne. Podobnie jak w przypadku silnych i słabych stron, szanse i zagrożenia mają charakter relatywny. To co dla jednej organizacji stanowi zagrożenie, dla innej bywa szansą.

W wyniku analizy SWOT, powstają cztery zestawienia, obejmujące wykaz:

Analiza SWOT może przybierać różne postaci, od pełnej, dogłębnej, obejmującej wszystkie obszary wnętrza i otoczenia danej organizacji, po stosunkowo prostą, trzydniową diagnozę, która ogranicza się do sformułowania ogólnych wykazów silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń.

Etap ten kończy się sformułowaniem racjonalnego zestawu celów proponowanych do realizacji w zakładanym horyzoncie czasowym. Najczęściej zalecanym jest zestaw obejmujący:

9.2. Rodzaje planów.

Dobry plan wg Kotarbińskiego powinien być:

Klasyfikacja planów:

9.3. Istota, cel i etapy kontrolowania.

Kontrola stanowi niezbędny etap cyklu działania zorganizowanego oraz jedną z funkcji zarządzania, wchodząc łącznie z planowaniem w obręb funkcji regulacyjnej. Fayol podkreślał iż kontrola w przedsiębiorstwie polega na sprawdzaniu, czy wszystko idzie zgodnie z przyjętym programem, wydanymi rozkazami i ustalonymi zasadami, a jej celem jest wykrywanie błędów, aby je można było poprawić i uniknąć ich powtórzeń i należy je stosować do rzeczy, osób, czynności.

Kontrolowanie jest procesem mającym na celu zapewnić, aby faktycznie podejmowane działania były zgodne z planowanymi, ułatwić kadrze kierowniczej sprawdzenie skuteczności czynności związanych z wykonywaniem wszystkich funkcji zarządzania oraz podjęcie działań korygujących.

Funkcje kontroli: (istota kontroli)

Kontrolowanie jest złożonym procesem, w którym można wyróżnić etapy:

Inne ujęcie tych etapów:

Kontrolowanie, aby prawidłowo spełniało swoje funkcje powinno opierać się na określonych zasadach:

Kontrola wieńczy proces zarządzania. W jakimś stopniu wykorzystuje rozwiązania uzyskane w wyniku realizacji pozostałych funkcji zarządzania, a także odgrywa służebną rolę w stosunku do tych funkcji. Przejawia się to w tym, iż kontrolowanie czerpie normy ustalane w ramach planowania, kierowania ludźmi, organizowania oraz dostarcza niezbędnych dla prawidłowego przebiegu całego procesu zarządzania i poszczególnych jego funkcji informacji zwrotnych, odnoszących się chociażby do samej procedury planistycznej i cech planów, prawidłowości budowy systemów motywacyjnych, naboru i doboru członków organizacji, przebiegu procesu organizowania, budowy i kształtu struktury organizacyjnej.

9.4. Rodzaje kontroli.

Klasyfikacja rodzajów kontroli:

Stosowniejsze wydaje się połączenie obu kryteriów i operowanie jednolicie ujmowanym kryterium podmiotu sprawującego kontrolę i tym samym wyróżnienie samokontroli, kontroli służbowej (byłaby odpowiednikiem kierowniczej) i kontroli funkcjonalnej (byłaby sprawowana przez wyspecjalizowane w sprawowaniu wyłącznie funkcji kontrolnej podmioty)

Trzy typy kontroli strategicznej :

Kontrola strategiczna sensu stricto odpowiadałaby powyższej propozycji Bielskiego, odnosiłaby się do celów strategicznych i poziomu całej organizacji z pozycji jej kierownictwa naczelnego

Kontrola strategiczna sensu largo ukierunkowana na cele etapowe, niezależnie od ich charakteru, ale pełniące w danym obszarze przedmiotowym i przedziale organizacyjnym lub czasowym rolę podstawowego ogniwa sytuacji czy też kluczowych obszarów efektywności, zadań kluczowych oraz punktów krytycznych

Kontrola strategiczna powinna ustalić czy i na ile poszczególne środki działania (cele etapowe) uznane w procesie planowania za zasadnicze dla danego przedziału i poziomu, współprzyczyniają się, bądź nie, do powodzenia całości, a także samą słuszność uznania danego elementu (ogniwa sytuacji, obszaru efektywności) za kluczowy.

9.5. Systemy kontroli.

Kontrolowanie w organizacjach opiera się z reguły o określone zasady ogólne, wyznaczające poszczególne systemy kontroli:

Za czynniki determinujące wybór danego systemu przyjmuje się wielkość organizacji, stanowisko w hierarchii organizacyjnej zajmowane przez daną osobę, stopień decentralizacji, kulturę organizacji, styl kierowania, poziom odczuwania przez członków organizacji potrzeby współuczestnictwa.

17


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
NAUKA O PAŃSTWIE I POLITYCE WDiNP UW skrypt mały, I PODSTAWOWE ZAGADNIENIA NAUKI O PAŃSTWIE l POLITY
NAUKA O PAŃSTWIE I POLITYCE WDiNP UW skrypt mały, I PODSTAWOWE ZAGADNIENIA NAUKI O PAŃSTWIE l POLITY
instytucje UE, zagadnienia, skrypt, INSTYTUCJE OPRACOWANE ZAGADNIENIA, INTEGRACJA EUROPEJSKA - PYTAN
Kryminologia (skrypt 108 str) zagadnienia 2014 2015
Zagadnienia do egzaminu z przedmiotu, Skrypty, UR - materiały ze studiów, V semestr, Konstrukcje i b
Jak zrobić stronę dostępną na hasło tylko dla wybranych użytkowników, PHP Skrypty
Zagadnienia obowiązujące na kolokwium z logiki, skrypty
Zagadnienia egzaminacyjne PF3-09, SKRYPTY, NOTATKI, WYKŁADY, Podstawy Fizyki 3, wykład
zagadnieia pompy tylko tytulu
GIS pyt5, Pytania z geoinformatyki od zaocznych, a własciwie nie pytania tylko takie zagadnienia z p
kpk skrypt, Dział I - Zagadnienia wstępne, ZAGADNIENIA WSTĘPNE
Zagadnienia do testu z filozofii spolecznej, Filozofia społeczna - skrypt
PMP prawo międzynarodowe publiczne skrypt zagadnienia opracowane
języki urzędowe, Skrypty Uniwersytet Warszawski, Indologia zagadnienia społeczno - kulturwe
zagadnienia statystyka, socjologia, skrypty i notatki, statystyka
Prawo rzeczowe zagadnienia. 1, Materiały Prawo UMCS, Skrypty IV semestr
zagadnienia metafilozoficzne Skrypt na egzamin dla EWSIE, Filozofia

więcej podobnych podstron