Powszechnie uznawany stereotyp każe sądzić, że rolą organizacji jest generowanie nadwyżki finansowej czyli zysku. Podejście takie jest obecne w doktrynie ekonomii, znajduje jednak swoich krytyków wśród teoretyków zarządzania. Ponadto ludzie nie chcą, by im mówiono że są tylko po to by robić pieniądze dla firmy. Potrzebują świadomości że zapewniają jakąś wartość innym. Maksymalizacja zysków nie tylko nie działa motywująco, lecz ponadto nie odróżnia jednego przedsiębiorstwa od innego - każdy bowiem chce uzyskiwać jak najlepsze wyniki finansowe, które stanowią jedynie warunek trwania przedsiębiorstwa jako odrębnego bytu prawnego i ekonomicznego, oraz realizacji innych wartości, które leżą u podstaw prowadzonej działalności gospodarczej.

Z poczucia niewystarczalności samych tylko ekonomicznych motywów działania w gospodarce wzięło się pojęcie misji przedsiębiorstwa, która jest jednym z najważniejszych komponentów planowania strategicznego. Koncepcja zarządzania strategicznego powinna zawierać cztery syntetyczne elementy, a mianowicie:

• Misję przedsiębiorstwa, która określa powód jego istnienia i chęć postrzegania przez przedsiębiorstwo (definiuje biznes firmy i określa podstawy jej filozofii) oraz nadaje mu kierunek działalności, a pośrednio wskazuje też dziedziny, którymi ma się ono zajmować.

• Wizję strategiczną,

• Cele i zadania,

• Strategię działania.

Określenie misji firmy jest pierwszym etapem planowania strategicznego przedsiębiorstwa, na które składa się:

1. Zdefiniowanie misji i głównych celów organizacji.

2. Analiza i ocena portfelu działalności, czyli strategicznych sektorów działania. (analiza wewnętrznych i zewnętrznych środowisk organizacji).

3. Wyodrębnienie strategicznych obszarów działania (wybór biznesu i poziomu strategii korporacji w celu wyrównania atutów i słabości z zewnętrznymi środowiskowymi okazjami i zagrożeniami).

4. Określenie nowych sektorów, w które należy inwestować oraz przystosowanie struktur organizacyjnych i systemów kontroli.

Rysunek 1. Komponenty zarządzania strategicznego (źródło: Józef Penc, Strategie zarządzania, str. 126)

Przyczyny tworzenia misji

Bez względu na to, czy tworzone jest nowe przedsiębiorstwo, czy też zmieniane istniejące, koniecznym jest zdefiniowanie pola jego działania. Dokonać tego można poprzez formułowanie misji przedsiębiorstwa. King i Cleland podali siedem celów, dla realizacji których istnienie misji jest warunkiem koniecznym:

1. Osiągnięcie jednoznaczności dążeń i zadań.

2. Dostarczenie podstawy dla alokacji zasobów.

3. Stworzenie podstaw i zasad dla właściwego użytkowania zasobów.

4. Określenie zasad tworzenia klimatu wewnątrz organizacji.

5. Dostarczenie pracownikom sposobu artykulacji oczekiwań.

6. Ułatwienie tłumaczenia celów w operacyjną strukturę działania, która odzwierciedla priorytety.

7. Zasygnalizowanie odrębności.

Kontrowersyjnym jest czasami, czy ustalenie misji jest elementem planowania strategicznego, czy też ograniczeniem dla planowania strategicznego. Przyjmuje się tu, że jest to element planowania, jako że wyniki analizy strategicznej powodować mogą konieczność przeformułowania misji. Określenie misji jest także procesem kształtowania przyszłych, ważnych działań przedsiębiorstw.

Definicje misji przedsiębiorstwa

Misja przedsiębiorstwa powszechnie uznawana za podstawową kategorię zarządzania strategicznego, jest pojęciem słabo ustrukturalizowanym. Spotykane w literaturze przedmiotu określenia posługują się przemawiającymi do wyobraźni analogiami, w których misję firmy porównuje się do „ gwiazdy polarnej przedsiębiorstwa”, „głównej idei”, „myśli przewodniej”, „wyznania wiary”, okrzyku bitewnego” itd..

W próbach bardziej precyzyjnego określenia tego pojęcia zwraca się uwagę na następujące elementy:

• „Misja przedsiębiorstwa to jego przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa”.

• „Misja odpowiada na fundamentalne pytanie, dlaczego istnieje dana firma i jakie ma cele, a także komu służą jej wyniki. Jest to poniekąd odpowiednik egzystencjalnych pytań, które może zadawać sobie każdy człowiek: po co żyję?, co chcę osiągnąć?”.

• „Misja jest generalnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Określa główne wartości dla których organizacja została powołana, bądź które realizuje przez swoją działalność. Ważną funkcję przypisywaną misji jest ukierunkowywanie przyszłego działania”.

• „Misja, to inaczej wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd firmy”.

Dobrze sformułowana misja przedsiębiorstwa ułatwia generację i przyjmowanie celów. Pozwala również na precyzyjne określenie formy i stylu zarządzania, co schematycznie przedstawia tabela 1.

Misja pozwala wybrać ↓ Wartości, które określają ↓

Cele firmy dla:	Filozofię działania firmy, czyli:
klientów pracowników akcjonariuszy środowiska	strategię firmy styl zarządzania strukturę firmy sposób wykorzystania zasobów sposób realizacji codziennych procedur sposób wykorzystania zdolności pracowników sposób nagradzania pracowników

Tabela 1. Misja firmy i jej pojmowanie (źródło: W.Stachowski, Przegląd Organizacji, 11/94, str. 22)

• „Misja to szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający się od wszystkich innych”.

• „Misja określa rolę jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Rolę nadzwyczajną, tzn. misja określa, co nadzwyczajnego, czego nie dają inne firmy, dostarcza moja firma. Te nadzwyczajne wartości wiążą się ze źródłami przewagi konkurencyjnej”.

Z przytoczonych określeń wynika, że misja jest swojego rodzaju najbardziej „ogólnym celem” syntetyzującym całość działań w firmie, co oznacza, że w przeciwieństwie do celów misja może być tylko jedna.

Istotą misji jest także przesłanie umożliwiające identyfikację zewnętrzną firmy, czyli sposób w jaki firma chce być postrzegana przez otoczenie. Misje firm są więc swojego rodzaju identyfikatorami ich tożsamości w otoczeniu. Sprawiają, że przedsiębiorstwa działające w tych samych sektorach posiadają niepowtarzalną tożsamość. Wyartykułowanie tej tożsamości odbywa się najczęściej przez złożenie deklaracji wyrażonej w kategoriach rynkowych, wskazujących jednocześnie na źródła przewagi konkurencyjnej.

W treści misji znajdują się również ważne informacje stanowiące podstawę identyfikacji wewnętrznej firmy. W tym znaczeniu misja ukierunkowuje zaangażowanie kadr kierowniczych i załogi przedsiębiorstwa wokół jego problemów rozwojowych. Misja formułowana jest przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Jednak jego treść uwzględniać powinna nie tylko dążenia zarządu, ale również interesy akcjonariuszy (udziałowców), pracowników i ważnych partnerów przedsiębiorstwa.

Misja ma zawsze charakter trwały, wyznacza ona kierunki działalności na długi okres czasu. Jest najtrwalszym zestawieniem przekonań i wartości wyznaczanych przez przedsiębiorstwo. Zaletą dobrze sformułowanej misji jest:

• samoidentyfikacja, która pozwala zarządowi i pracownikom mieć jasność, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć,

• możliwość ukierunkowania działań przedsiębiorstwa tak, by misja była spełniona,

• usprawnienie komunikacji w przedsiębiorstwie i określenie jego tożsamości,

• zunifikowanie działań w celu spełnienia misji.

Uszczegółowieniem misji przedsiębiorstwa są jego cele. W praktyce, osiągnięcie celu równoważne może być z osiągnięciem jego misji. Cele określać można w perspektywie 5-ciu lat, roku, kwartału. Z reguły jednak posługujemy się celami rocznymi (co odpowiada rocznemu horyzontowi planowana ze względów podatkowych i sprawozdawczych).

Funkcje misji

Dobrze sformułowana misja powinna spełniać pięć fundamentalnych funkcji:

• funkcję ukierunkowującą,

• funkcję stabilizującą,

• funkcję uwiarygodniającą,

• funkcję integrującą,

• funkcję inspirującą.

• 
  
  
  
  
  
  
  
  

Rysunek 2.Funkcje misji (źródło: Piotr Dwojacki, Przegląd Organizacji 10/95)

Funkcja ukierunkowująca misji wyraża się w tym, że dobrze sformułowana misja ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych, upraszcza procesy decyzyjne dotyczące wyborów rodzajów działalności, oraz pomaga w skupieniu uwagi na tym co dla przedsiębiorstwa jest najważniejsze.

W funkcji stabilizującej, misja jest czynnikiem określającym pewność pracowników co do trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oznacza to, że nawet stawiając wysokie wymagania dotyczące mobilności i zmian charakteru pracy, firma deklaruje wobec swych pracowników stabilność wyznawanych wartości i kryteriów powodzenia.

Funkcja uwiarygodniająca misji wyraża się w tym, że rozpowszechnianie jej treści, potwierdzane konsekwentną realizacją, prowadzić może do ukształtowania się takiej osobowości firmy i jej społecznego wizerunku, które mogą uwiarygodniać firmę w otoczeniu.

Funkcja integrująca misji polega na tym, że powinna ona spełniać rolę czynnika skupiającego zespoły pracownicze wokół strategii firmy. Przekonująca misja powinna dawać ludziom poczucie, że robią coś co stanowi konieczny wkład do całego przedsięwzięcia. W związku z tym misja powinna odwoływać się do takich potrzeb i wartości, które mogą być uznane za źródło zbiorowej identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem.

Funkcja inspirująca misji oznacza natomiast, że należy oczekiwać od niej również otwarcia na nieustanne poszukiwania innowacji. W tej funkcji misja powinna inspirować do doskonalenia firmy we wszystkich ważnych obszarach jej działania. Oznacza to, że znajomość misji ułatwiać powinna identyfikację niezbędnych zmian i sprzyjać ich realizacji.

Na ogół przedsiębiorstwa formułują swe misje na piśmie. Niekiedy przybierają one charakter krótkich sentencji, jak na przykład: „ Życie ze smakiem” firmy Kamis, czy „Usługa jest naszym produktem” - IBM. Mogą mieć też one formę rozbudowanych deklaracji w postaci wywodów, tworzących coś w rodzaju konstytucji firmy, zapisanej w powszechnie znanym dokumencie np.:

WARTOŚCI i WIZJA firmy MERC

Wartości i przekonania

Najwyższą wartością są nasze umiejętności i służenie pacjentom Przywiązujemy najwyższą wagę do moralności i uczciwości w biznesie. Ponosimy odpowiedzialność wobec klientów, pracowników i społeczeństw tych krajów, które zaopatrujemy. Liczymy na zyski, ale zyski przez pożyteczną pracę dla ludzkości. Ponieważ przyszłość naszego przedsiębiorstwa opiera się bezpośrednio na wiedzy, pomysłowości , umiejętnościach, współdziałaniu i uczciwości naszych pracowników - przywiązujemy do tych czynników najwyższą wagę.

Cele przedsiębiorstwa:

Działamy w branży, w której chodzi o utrzymanie życia ludzkiego i podnoszenie jego jakości. Wszystkie nasze działania musimy mierzyć pytaniem, czy zbliżamy się do tego celu.

Misja

Uczynić firmę MERC w latach 80-tych pierwszym producentem lekarstw na świecie.

Wizja

Pragniemy być czołowym producentem lekarstw prowadzącym badania na najwyższym poziomie i dotyczące wszelkich chorób. W badaniach naukowych nie pozostajemy w tyle za nikim na świecie. Naszych lekarstw nie będzie używał ktoś, kto ich naprawdę nie potrzebuje. MERC odznaczać się będzie nadal ciągłym wzrostem i rozwijaniem kolejnych wartościowych lekarstw. Z absolutną sumiennością będziemy pamiętać o naszej odpowiedzialności i przyczyniać się do rozwiązywania problemów naszego społeczeństwa. Będziemy przyczyniać się do przyznawania Murzynom większej roli w gospodarce, do unikania dyskryminacji kobiet i do ochrony środowiska naturalnego.

Tabela 2. Źródło: Filozofia i wizja przedsiębiorstwa, Zarządzanie na Świecie, r. 1993 nr 1.

Budowanie misji firmy

Określenie misji przedsiębiorstw jest pracą twórczą. Dlatego trudno tu o dokładne wskazówki metodologiczne, których przestrzeganie powinno zakończyć się sukcesem. Według P. Druckera przy formułowaniu misji należy wziąć pod uwagę trzy grupy zagadnień:

• okazje jakie stwarza otoczenie, a więc ujawniające się potrzeby, które firma mogłaby zaspokoić,

• kompetencje, czyli sposób i stopień w jakim firma może te potrzeby zaspokoić biorąc pod uwagę stan jej zasobów ludzkich, technicznych i finansowych,

• zaangażowanie, które wynika ze stopnia zgodności z potrzebami i wzorami kulturowymi członków organizacji, a istotą jej działalności.

Poszukując misji należy brać pod uwagę kompetencje przedsiębiorstwa, czyli fachowość, zamożność, sytuację materialną, a samo określenie misji powinno:

• być skoncentrowane bardziej na potrzebach klientów i ich satysfakcji niż produktach czy usługach,

• rozważać zmieniającą się sytuację finansową firmy,

• uznawać istnienie konkurencyjnego otoczenia oraz jego skłonność zabiegania o rynek i zbycie towarów,

• być realistyczne i osiągalne,

• być elastyczne.

Typowa misja składa się najwyżej z dwóch elementów - definicji tożsamości firmy oraz określenia jej wizji. W formułowaniu tożsamości firmy wykształciły się w praktyce cztery zasadnicze standardy:

Konwencjonalny - co, jak i dla kogo robimy? W tym podejściu tożsamość firmy określana jest przez elementy triady: produkt - rynek - technologia. Firmy deklarują, że produkują bądź sprzedają określony wyrób, dostarczają określonych usług, stosują określoną technologię, czy też zaspokajają potrzeby określonych grup klientów.

Oparty na generalnych zasadach działania - jakich reguł przestrzegamy? W tak opisanej tożsamości firmy odwołuje się ona do zasad, których zamierza przestrzegać. Deklaruje się w związku z tym np.: najwyższy standard obsługi klienta, szacunek dla jednostki, dążenie do doskonałości, elastyczność, innowacyjność itp. Ogłaszane otoczeniu przepisy działania mają najczęściej zarazem podkreślać unikalność przedsiębiorstwa.

Oparty na społecznej wrażliwości - przed kim i za co odpowiadamy? Ten standard definiowania tożsamości firmy jest odpowiedzią na rosnącą presję otoczenia rynkowego, społecznego i politycznego, a także podmiotów typu stakeholders. Firma w związku z tym deklaruje swoją wrażliwość na potrzeby akcjonariuszy, pracowników, klientów oraz społeczeństw krajów swojego działania, a niekiedy odwołuje się do takich wartości jak ekologia, standardy zdrowotne wyrobów i technologii, korzystny wpływ na środowisko społeczne itp.

Wynikający z osiągnięć i tradycji firmy - z czego jesteśmy dumni? W tym sposobie deklarowania tożsamości firma odwołuje się do swojej historii i sukcesów, które tworzą tradycję przedsiębiorstwa.

Odpowiadając na powyższe pytania firma może uwzględniać wiele szczegółowych treści w ramach misji. Jednakże uporządkowanie wszystkich elementów, które są zawieranych w misjach jest bardzo trudne. Przytaczając wyniki badań przeprowadzonych w USA, można stwierdzić, że występuje dziewięć typowych składników misji:

• klienci

• produkty i usługi

• obszar działania

• technologia

• pomysł na przetrwanie

• filozofia działania

• zalety konkurencyjne

• publiczny wizerunek

• troska o pracowników

Spotykane misje zwykle stanowią kombinację kilku spośród wymienionych składników, a granice między nimi są często nieostre.

Drugi składnik misji firmy - „wizja” - definiowany jest jako określenie tożsamości firmy w odległej przyszłości. W zależności od sposobu połączenia tych dwóch składników (tożsamości i wizji) misja może przybierać trzy zasadnicze formy, różniące się nastawieniem do historii i przyszłości organizacji.

Formy misji

Misja podtrzymująca (stabilizująca). Jest to misja bez wizji odwołująca się tylko do tożsamości, której profil został ukształtowany w historycznym procesie rozwoju przedsiębiorstwa i jego dotychczasowych sukcesach. Misja tego typu jest charakterystyczna dla przedsiębiorstw dużych, o sporych tradycjach i minionych osiągnięciach. Sprowadza się ona do stabilizacji dotychczasowych zasad i kierunków działania, które sprawdziły się w przeszłości. Wyraża filozofię zawierającą się w stwierdzeniu: „byliśmy, jesteśmy, będziemy”.

Misja typu wizja rozwojowa. W tym wypadku treść misji konstruowana jest zarówno z elementów określających tożsamość jak i wizję przyszłości firmy. Misja tego rodzaju deklaruje podtrzymanie ważnych atutów przedsiębiorstwa i jednocześnie zapowiada wprowadzenie zmian modyfikujących dotychczasowe obszary bądź sposoby działania przedsiębiorstwa.

Misja typu wizja przełomu. Treść misji tego rodzaju budowana jest wyłącznie na bazie wizji rozwoju. Oznacza wyrzeczenie się istotnych elementów historii, zerwanie ciągłości i radykalne odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju.

Trzy przedstawione wzorce misji różnią się między sobą od strony formalnej, a to sposobem skomponowania dwóch składników: organizacyjnej tożsamości i wizji przyszłości. Wybór jednej z kompozycji jest jednak wynikiem przyjęcia określonej filozofii zarządzania.

Rodzaj misji, określony jako podtrzymujący lub stabilizujący, nie zawiera w ogóle wizji zmian w organizacji. Strategicznym priorytetem jest zachowanie ciągłości zasad i obszarów działania organizacji. Wizja rozwojowa z kolei, uwzględniając postulat ciągłości, zmierza do jakościowych zmian w funkcjonowaniu. Natomiast wizja przełomu prowadzi do niemal całkowitego zerwania z historią organizacji. Prowadzi też do określenia całkowicie na nowo aspiracji i ambicji, związanych ze sposobami lub efektami działalności.

Każda organizacja może indywidualnie dokonywać wyboru obszarów stabilizacji, rozwoju czy przełomu w swoim funkcjonowaniu. Rosnąca burzliwość środowiska działania przedsiębiorstw każe jednak postawić tezę, że sukces gospodarczy w coraz większym stopniu zależy od zdolności adaptacyjnych, w tym zdolności do wyrzeczenia się historii na rzecz kreatywnego stawiania sobie wyzwań i otwierania nowych horyzontów.

Zaprezentowane wcześniej przykłady misji nie wyczerpują ich możliwości typologii. W literaturze przedmiotu, odwołującej się do praktyki formułowania misji firm odnaleźć można również inne propozycje porządkujące misje w oparciu o inne kryteria, głównie o charakterze sytuacyjnym:

Misja typu „Zamierzenie strategiczne”. Chodzi tu o prezentację jasnego i dokładnie sprecyzowanego celu, który ma być wypełniony w określonym czasie.

Przykład: założyciel sieci domów towarowych Wal- Mart zapowiedział w 1977 r., że za 4 lata podniesie obroty do miliarda $, co oznaczało wtedy ich podwojenie. W 1980 r. Wal Mart przekroczył ten cel osiągając obroty 1,2 mld. W 1990 r. kiedy Wal Mart miał ponad 1500 placówek handlowych i obroty 26 mld. $ właściciel sieci przedstawił nowe zamierzenie strategiczne: „ Podwojenie liczby supermarketów do 2000 r. i zwiększenie obrotów w przeliczeniu na 1 metr kwadratowy o 60%”. Ten przykład akcentuje istotny aspekt misji. Misja, którą udało się wypełnić musi mieć dalszy ciąg. Zalecić je należy młodym przedsiębiorstwom, które mają na ogół nieprecyzyjne założenie strategiczne typu „dojść do sytuacji gwarantującej przetrwanie”. Jednak zaraz po przejściu tej krytycznej granicy wielu młodych przedsiębiorców popada w stagnację i zaniedbuje wytyczanie nowych i ambitnych misji. Tylko kolejna misja pozwala zachować „siłę czasu”.

Misja typu „Wspólny wróg”. Ukazanie w misji wspólnego wroga dla całej załogi jest typowe dla przedsiębiorstw, które chcą stać się liderem w danej branży. Ta metoda może też być pomocna w przedsiębiorstwach, które drżą o swoją egzystencję.

Przykład: I. Sculley, prezydent Pepsi podkreślił jak ważne dla wszystkich pracowników było hasło „Bij Coca-Colę”. Wszyscy mieli poczucie, że chodzi o coś w rodzaju walki Dawida z Goliatem i nikt nie tracił wiary w możliwość prześcignięcia wielkiego rywala. Należy pamiętać, że wytyczenie sobie wroga może mieć aspekty negatywne. Z pewnością bowiem nikt nie chce spędzać całego życia w stanie wojennym, a samo zwycięstwo może być przyczyną kryzysu. Tak np. Nike sama popadła w kryzys, gdy prześcignęła Adidasa i odzyskała formę dopiero wtedy, gdy na czoło wyszedł z kolei Reebok, co znowu pozwoliło na wytyczenie wyraźnego celu w walce konkurencyjnej.

Misja typu „Modelowy wzorzec”. Ta forma misji jest rzadsza, a wykorzystują ją przeważnie małe i średnie przedsiębiorstwa dostrzegające przed sobą wielką przyszłość.

Przykład: Misja Giro Sport Design, kalifornijskiego producenta części rowerowych. „Naszym celem jest być w 2000 r. na rynku rowerowym tym, czym Nike w przypadku obuwia sportowego lub Apple w dziedzinie komputerów”.

Misja typu „Przemiana wewnętrzna”. Misje w tej formie nadają się szczególnie dla starych przedsiębiorstw potrzebujących pilnie zmian, by zachować siłę konkurencyjną lub by skorygować niekorzystne tendencje rozwoju.

Przykład: General Electric próbował przez wewnętrzną przemianę zapanować nad trudnościami, które pojawiły się w trakcie rozrostu koncernu. Sformułowano więc następującą misję: „Jako wielkie przedsiębiorstwo zapewniliśmy sobie siłę, zasoby i szeroki zasięg działania. Obok tego powinniśmy stać się tak szczupli i nieskomplikowani jak jakaś mała firma, dysponująca ponadto szybkością reakcji. Chcemy być udaną mieszaniną wielkiego i małego przedsiębiorstwa”.

Problemy z formułowaniem misji

Misja firmy jest z całą pewnością jedną z najbardziej atrakcyjnych kategorii rozwoju przedsiębiorstwa. Potrzeba jej sformułowania wynika z poczucia niewystarczalności artykułowania zamierzeń rozwojowych tylko w ściśle ekonomicznych kategoriach efektywnościowych. Znaczenie misji nie może być oceniane racjonalnie. Brak bowiem metody, która pozwoliłaby na jednoznaczny racjonalny wybór misji.

Dobrą misję jest trudno sformułować, trzeba bowiem pogodzić ze sobą trzy sprzeczności.

Po pierwsze, misja powinna być lapidarna, a jednocześnie musi wiele wyrażać, co trudno ze sobą pogodzić. Dobrym przykładem lapidarnej i jednocześnie pełnej treści misji jest sformułowanie poczty lotniczej Federal Express, które brzmi: „Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”. Misja ta wyraża sens istnienia firmy jako błyskawicznej poczty, jest przyrzeczeniem dla klientów i stałym wyzwaniem dla pracowników. Wiadomo też, co firma robi, oraz to, że kluczowy w jej działaniu jest czas. I to wystarcza.

Po drugie, misja powinna mieć charakter marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jego realizacji. Jest to więc sięganie do gwiazd, twardo stojąc na ziemi. Tak właśnie połączyła marzenia i działania Motorola. Najsłynniejszy element misji Motoroli - program 6 Sigma, dobrze ilustruje istotę łączenia marzeń i operacji. Nikomu nie udało się nigdy osiągnąć takiego poziomu jakości, więc, jak dotychczas, jest to marzenie. Jednocześnie jednak doskonale wiadomo, że jest to (prawie) możliwe i postęp można krok po kroku mierzyć.

Po trzecie, misja musi być zarazem i ogólna i konkretna. Misja musi być na tyle ogólna, aby dotyczyła całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości. Nie ma sensu, aby ograniczała ona nadmiernie wybór rynku lub produktu firmy, nie sposób bowiem przewidzieć istotnych wydarzeń i zmian w otoczeniu, które mogą stworzyć nieoczekiwane szanse i zagrożenia. Jednocześnie musi być konkretna, aby była zrozumiała dla przeciętnego pracownika oraz wskazywała mu drogę postępowania w sytuacjach, których nie opisują procedury. Pogodzenie ogólności i konkretności misji może być dokonane bardzo różnie. I tak na przykład, General Electric w swojej misji wskazał priorytety, stwierdzając: „Będziemy numerem jeden lub dwa na każdym obsługiwanym rynku”. Misja ta jest ogólna, bowiem nie ogranicza ani decyzji rynkowych, ani produktowych firmy. Jednocześnie konkretnie definiuje miarę doskonałości przez wyznaczenie pożądanej pozycji na rynku.

Ponadto misja powinna być:

• Łatwa do zdefiniowania i łatwa do zakomunikowania.

• Oparta na wartości produktu globalnego, z punktu widzenia klienta i potrzeb rynkowych jakie produkt zaspakaja.

• Odpowiadać na pytanie: dlaczego klienci wolą kupować u nas niż u konkurencji?

• Zdefiniowana na pojęciach: potrzeba, klient, produkt, przewaga konkurencyjna.

• Motywująca.

• Odzwierciedlać planowaną politykę firmy względem: klientów, dostawców, dystrybutorów, konkurencji. Ta polityka może być przedstawiona w formie wizji firmy.

Realizacja misji

Przez realizacje misji rozumie się całokształt działań, jakie muszą wystąpić i nastąpić, by obietnica dana klientowi mogła być dotrzymana. Aby spełnić obietnicę i zapewnić sobie sukces, firma musi umiejętnie wykorzystać posiadane zasoby. Jako najistotniejszy zasób zapewniający w pierwszym rzędzie sukces uważa się pracowników z ich umiejętnościami i kompetencjami. Dopiero wykorzystanie tego zasobu może zapewnić właściwe wykorzystanie pozostałych zasobów i właściwe ukształtowania planów działania. Plan działania firmy powinien być tak sformułowany, by zapewniał osiągnięcie celów, jakie firma przyjmuje w Rysunek 3. Cykl realizacji misji (źródło: W. Stachowski, Przegląd Organizacji 11/94, str.22)

celu osiągnięcia zysku, a jednocześnie plan ma być określony w takich kategoriach, by obietnica dana klientowi w formie misji została spełniona. Zwrócenie uwagi na potrzebę kompetencji pracownika ma na celu podkreślenie, że misja firmy realizowana jest tak naprawdę na stanowisku pracy.

Podsumowanie

W świetle przedstawionych uwag dotyczących potrzeby określania misji przez przedsiębiorstwa można sformułować następujące wnioski:

• Sformułowanie misji pozwala skutecznie prowadzić przedsiębiorstwo.

• Znajomość misji przez pracowników poprawia efektywność.

• Misja może być czynnikiem integrującym załogę.

• Propagowanie misji jest elementem kształtującym obraz firmy.

• Misja może być elementem rozliczania zarządów z prowadzonej działalności.

M. Moszkowicz, Misja - doktryna przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, 1993, nr 1.

B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1989, s. 46.

Dlaczego przedsiębiorstwo potrzebuje wizji?, Zarządzanie na świecie, 1996, nr 11.

P. Dwojnicki, Składniki misji - wizja przyszłości, Przegląd Organizacji, 1995, nr 12

W. Stochowski, Jak definiować misję, Przegląd Organizacji, 1994, nr 11.

J. A. F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 96.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 116.

P. Drucker, Managing the Non-Profit Organization, Butterworth-Heinemau Ltd, London 1990, s. 6.

W. Stachowski, Jak definiować misję, Przegląd Organizacji, r. 1994, nr 11

P. Dwojacki, Składniki misji - tożsamość firmy, Przegląd Organizacji, r. 1995, nr 11.

P. Dwojacki, Składniki misji - tożsamość firmy, Przegląd Organizacji, r. 1995, nr 12.

1

12

Ukierunkowuje

stabilizuje

Uwiarygodnia

Inspiruje

integruje

Misja

i cele firmy

Sprzężenie zwrotne

Dopasowywanie strategii, struktury i form kontroli

Wybór sposobu kontroli organizacyjnej

Konflikt, polityka i zmiany

Wybór struktury organizacyjnej

Strategiczny poziom biznesu

i struktura przemysłowa

Strategiczny poziom firmy:

Integracja pionowa, dywersyfikacja

i strategia globalna

Strategia globalna

Analiza portfelowa oraz

„wejście” i „wyjście” strategii

Alternatywy strategiczne

Analiza wewnętrzna:

• atuty

• słabości

Analiza zewnętrzna:

• okazje

• zagrożenia

Czynniki kształtujące sukces

Pracownicy: Maszyny

umiejętności i urządzenia

kompetencje

INFORMACJE MATERIAŁY I ENERGIA

Cele

i strategie

Plan działania

Realizacja obietnicy

Misja

---