Mechanizm kontroli etycznej
Spis treści:
1. Etyka jako aktywa
2. Treść przedsięwzięcia
2.1. Program etyczny
2.2. Misja
2.3. Kodeks etyczny
2.4. Podręcznik standardów
3. Jak projektować program etyczny?
4. Podsumowanie
5. Bibliografia
1. Etyka jako aktywa
Opracowanie to poświęcone jest roli mechanizmu kontroli etycznej w firmie. Zagadnienia te przedstawiono na tle etyki biznesu praktycznie stosowanej w liczących się firmach i korporacjach funkcjonujących w gospodarce krajów rozwiniętych.
Organizacje, firmy, korporacje, szczególnie organizacje o dłuższej tradycji, której elementy zawarte są implicite w rutynach codziennego funkcjonowania tych organizacji, dążą w coraz większym stopniu do tego, by elementy ich kultury przedstawić explicite w postaci zwartych opracowań. Opracowania te stanowią część główną programów etycznych. Myliłby się jednak ktoś, kto sądziłby, że programy te kodyfikują tradycję i kulturę korporacyjną dla niej samej. Tradycja i kultura stanowią fundament, na którym budowane są plany zamierzeń, swego rodzaju `etyczne biznes-plany'. Za przykład takiego planu służyć może Ethics Business Plan 1994 - 1996 firmy NYNEX. Firma ta uznaje `etykę jako inwestycję długoterminową'.
Prowadzenie biznesu rzetelnie, uczciwie i z najwyższą zgodnością słów i czynów (integrity) daje przewagę, jakiej nie można byłoby osiągnąć w inny sposób. Buduje to zaufanie klientów, ufność inwestorów i dumę pracowników. Dzięki naszemu zaangażowaniu się w etykę jesteśmy atrakcyjni dla pracowników wysokiej klasy. Nasze standardy spełniają wymagania prawa. W NYNEX'ie etyka jest kluczową składową jakości usług i produktów, jakich dostarczamy.
Programy etyczne wyznaczają minima etyczne (bottom lines) firm stanowiące przedmiot szlachetnej rywalizacji między nimi, rywalizacji skłaniającej korporacje do podnoszenia standardów etycznych i zawodowych na coraz wyższy poziom. Brytyjska specjalistka z zakresu etyki biznesu Sheenna Carmichael wskazuje na znaczne zaawansowanie etyki biznesu w USA, gdzie w wielu korporacjach utworzono stanowiska business ethics officers. Jej zdaniem kraje europejskie, mimo znaczącego wzrostu liczby firm, które wprowadziły kodeksy etyczne, nie będą zdolne skutecznie konkurować z firmami amerykańskimi, ani na rynku amerykańskim ani na innych rynkach, bez przyjęcia amerykańskich standardów etycznych w biznesie.
Przyczynami wzrostu zaangażowania firm amerykańskich (obecnych przecież na ryku europejskim i rywalizujących z tutejszymi konkurentami, również w zakresie standardów etycznych) w przestrzeganie norm etyki biznesu są m. in.:
naciski ze strony konsumentów,
uznanie znaczenia zadowolenia pracowników,
dążenie do doskonalenia obsługi klientów,
uznanie dla pracy zespołowej,
wpływ polityki państwa,
świadoma polityka liderów firm wynikająca z przekonań religijnych i aktywności społecznej z lat młodzieńczych,
zaufanie osiągane dzięki wzrostowi zainteresowania sprawami duchowymi i postępującą zmianą wartości uznawanych przez korporacje,
globalizacja gospodarki.
Źródła standardów etycznych w biznesie zachodnim zdefiniowane są przez siedem następujących powinności: (1) dostarczanie klientom wartościowych wyrobów i usług, (2) zapewnianie inwestorom zasadego zwrotu nakładów od kapitału powierzonego korporacji, (3) tworzenie nowego bogactwa, (4) tworzenie nowych miejsc pracy, (5) przeciwdziałanie zazdrości przez tworzenie warunków awansu oraz dostarczanie empirycznego świadectwa zasadzie, że dobra praca i talent są należycie wynagradzane, (6) promowanie wynalazczości, pomysłowości i w ogóle rozwoju umiejętności, (7) angażowanie się w różnorodne przedsięwzięcia kraju, . Nie ulega wątpliwości, że instytucje z tradycjami i cieszące się renomą - stanowiąc wzorzec funkcjonowania w wymiarach efektywności i ekonomiczności - powinny potwierdzić explicite sformułowanym i nieprzerwanie funkcjonującym programem etycznym swe wysokie miejsce w przestrzeni „trzech E”. Noblesse oblige.
W wytycznych jednego z bardziej aktywnych ośrodków etyki biznesu na świecie zwraca się uwagę na to, że etyczne postępowanie firmy stanowi jej aktywa. Wprawdzie bowiem biznesem biznesu jest biznes, to wolność uprawiania działalności gospodarczej połączona być musi z odpowiedzialnością. Odpowiedzialność za to co się czyni `zaczyna się w domu', a więc w firmie, a jej najlepszym ujęciem jest program etyczny korporacji.
2. Treść przedsięwzięcia
2.1. Program etyczny
Programy etyczne, jako całościowe przedsięwzięcia skierowane są na uczynieniu z etyki biznesu najwyższego standardu o randze strategicznej, a nie redukowanie jej do techniki organizatorskiej czy czegoś ekstra. Programy te powstały w firmach amerykańskich. Na początku lat dziewięćdziesiątych pojawiła się swego rodzaju zachęta oficjalna do wprowadzania programów etycznych w tych firmach. Było nią wydanie w 1991 roku Federal Sentencing Guidelines, tj. wytycznych orzekania w sprawach przeciw korporacjom. Otóż wytyczne te łagodniej wyrokują w sprawach przeciw firmom, w których programy etyczne zostały wprowadzone, aniżeli w sprawach przeciw korporacjom nie posiadającym takich programów.
Jak wynika z badań przeprowadzonych niedawno w USA 60% respondentów podaje, że firmy - w których oni pracują - dysponują takimi programami oraz kodeksami etycznymi, 33% - że w firmach, z którymi respondenci są związani, prowadzone jest szkolenie z zakresu etyki biznesu, podobnie 1/3 respondentów podaje o istnieniu działu etyki biznesu, lub rzeczniku etyki biznesu w ich firmach. Programy te wywierają znaczący wpływ na zachowania w organizacjach i zachowania organizacji. Świadczy o tym stanowisko zajęte przez aż 97% respondentów uważających, że na dłuższą metę „dobra etyka nadaje biznesowi dobre znaczenie”.
Programy etyczne obejmują część lub wszystkie z poniższych elementów:
ustalenie misji korporacji,
określenie standardów etycznych i zawodowych,
opracowanie kodeksu etycznego
opracowanie podręcznika standardów zawodowych
opracowanie programu kształcenia etycznego,
utworzenie stanowiska (komórki) ds. etyki,
promowanie zachowania etycznego (wyróżnienia, wydawnictwa, seminaria),
stałe monitorowanie przestrzegania norm etycznych i standardów zawodowych,
utworzenie etycznej infolinii (doradztwo, whistleblowing),
systematyczne przeprowadzanie audytu etycznego
okresowe korekty kodeksu etycznego i podręcznika standardów zawodowych.
Poniżej zostaną scharakteryzowane podstawowe elementy programu etycznego, tj. misja korporacji, kodeks etyczny oraz standardy zawodowe.
2.2. Misja
Nie ma chyba podręcznika etyki biznesu, który nie odwoływałby się do „Naszego Credo” (Our Credo) firmy Johnson & Johnson , czyli do tego, co stanowi misję korporacji. Our Credo J&J cytowane jest dlatego, że sformułowane zostało już w roku 1943 i od tego czasu niezmiennie prezentowane jest jako wyraz wartości koronnych (core values) firmy.
Czym jest misja firmy? Jest to wyraźne określenie tego, co stanowi ostateczny cel korporacji pożądany z etycznego punktu widzenia. Jest to Leitmotive, albo reison d'etre, lub the intent firmy. Innymi słowy, jest to wizja tego, co stanowi centralną i wiodącą koncepcję, na której ufundowana jest działalność korporacji. Chodzi przy tym o korporację nie tylko w znaczeniu `wielkiego i rozgałęzionego przedsiębiorstwa' (jak podają słowniki), ani jedynie spółki, jako formy prawnej wedle której przedsiębiorstwo takie jest ukształtowane, ale także jako sui generis stowarzyszenia osób, które podzielają te same wartości, tj. `to, co cenią bardziej, niż wszystko inne'.
Cel, w odróżnieniu od misji, jest ograniczony. Cel jest wartościowy dopóty, dopóki nie został osiągnięty, natomiast, gdy się go osiągnie traci swą wartość motywującą. Osiągnięcie celu nie dezaktualizuje misji, wręcz przeciwnie, to misja właśnie wzywa do poszukiwania kolejnych celów po osiągnięciu wcześniejszych. Cele są etapami realizowania długotrwałego procesu służenia temu, co zawiera misja, cele mają postać zamkniętą. Brak celu, to brak taktyki, brak misji, to gorzej niż brak strategii, to dryfowanie na falach gospodarki. Misja to perspektywa satelity raczej niż helikoptera, satelity z którego obserwuje się działalność firmy. Jest to perspektywa starająca się odpowiedzieć na codzienne pytania „dokąd zdążamy?”, „jaki biznes uprawiamy?”, natomiast perspektywa satelity zadaje pytania: „za czym się opowiadamy?”, „czemu służymy?”, „dlaczego my jako korporacja zachowujemy się w ten właśnie sposób w jaki działamy?”, „dlaczego staramy się osiągnąć te właśnie cele?”
Misja ma do spełnienia dwie istotne funkcje:
określenie kierunku w jakim firma ma podążać,
dostarczenie wzorca, zgodnie z którym ocenia się to, co już zostało osiągnięte.
Z tego punktu widzenia misją nie jest ciągłość funkcjonowania, nie jest nią zysk, ani rozwój czy interes własny. Nie jest misją wytwarzanie produktów i usług, ani maksymalizacja korzyści udziałowca. Są to bowiem zadania wykonywane w toku codziennego funkcjonowania korporacji. Jest to, CO firma robi, a nie to, PO CO firma to właśnie robi.
Korporacja jest całością funkcjonującą dzięki działaniom wszystkich swych interesariuszy (stakeholders). Każdy z nich jest członkiem korporacji, bo pragnie osiągnąć swoje cele, ale po to, by je osiągnąć dzięki uczestnictwu w funkcjonowaniu firmy musi się godzić na pewne ograniczenia dowolności swych zachowań. Otrzymuje „coś za coś”. Warunkiem osiągnięcia tego, na czym zależy każdemu interesariuszowi jest nie konkurencyjne, lecz kooperacyjne współdziałanie z innymi interesariuszami. To zaś wymaga wskazania tego, co w długim okresie jest wartościowe dla interesariuszy, którzy wedle swej woli postanowili współdziałać z innymi na rzecz korporacji. Owa wspólna długookresowa wartość (zbiór wartości) stanowi właśnie istotę misji firmy.
Autorzy podręczników etyki biznesu przestrzegają jednak przed idealizowaniem działalności firm z jednej strony oraz zarzucaniem im niestosowności działań z drugiej. Każda firma postępuje w sposób zmierzający do osiągnięcia ideału, a przy tym mitygowany realiami, w jakich przychodzi jej działać. Rezygnacja z ideału na rzecz realiów jest cechą pesymistów, abstrahowanie od realiów na rzecz ideału cechuje hurra-optymistów, realiści starają się zachowywać równowagę między jedną postawą a drugą. Za przykład może służyć sformułowanie wizji i priorytetów przez National Westminster Bank Group.
2.3. Kodeks etyczny
Rośnie liczba firm posiadających kodeksy etyczne. Na początku lat dziewięćdziesiątych szacowano, ze 22% spośród największych firm holenderskich dysponowało kodeksem etycznym, podczas gdy we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii kodeksy takie miało od 30-35 % firm, zaś w Stanach Zjednoczonych aż 85% firm. Liczba ta stale rośnie, a przy tym zwiększa się zainteresowanie posiadaniem kodeksu etycznego ze strony firm funkcjonujących w Polsce.
Kodeksy kodeksom nierówne. Opatrywane są one nawet różnymi nazwami, są to mianowicie kodeksy wartości (code of value), kodeksy praktyki (code of practice) - niektórzy dodają `dobrej praktyki', albo kodeksy postępowania (code of conduct), czy kodeksy przestrzegania - w domyśle norm (code of compliance) itp. Niektóre kodeksy opatrywane są tytułami mającymi charakter haseł będących przesłaniem ich wizerunku (np. It's Good Business - jak nazwany został kodeks zachowań National Westminster Bank). Za najlepsze kodeksy etyczne uważa się kodeksy będące połączeniem kodeksu wartości, kodeksu postępowania oraz kodeksu norm jakich należy przestrzegać (np. norm prawnych dotyczących, przykładowo, uczciwej konkurencji).
Kodeksy zazwyczaj poprzedzane są pismem prezesa korporacji adresowanym do czytelników, którymi są głównie pracownicy, nadającym ton treści kodeksu. List taki powinien być napisany językiem nie napuszonym, zrozumiałym i apelującym do adresatów.
Treść kodeksu powinna ponadto obejmować - przykładowo - następujące zagadnienia:
bezpieczeństwo wyrobów i usług
bezpieczeństwo w miejscu pracy
informowanie o nieprzestrzeganiu norm
inwestycje negatywne i międzynarodowy bojkot
jakość
konflikt interesów
likwidacja działalności i redukcje
molestowanie seksualne
nagradzanie i karanie
normy prawne jakich należy przestrzegać
ochrona środowiska
poufność
praca a rodzina
przechowywanie dokumentów finansowych
przechowywanie i udostępnianie informacji
prywatność w miejscu pracy i poza nim
różnorodność (niedyskryminowanie, tolerancja)
stosunki ze światem polityki
świadczenia na rzecz społeczności lokalnych
upominki i udział w przyjęciach
zdrowie pracowników - badania okresowe
zwrot poniesionych kosztów
Zagadnienia normowane przez kodeksy etyczne podano powyżej w porządku alfabetycznym, co nie znaczy, że takie powinno być ich uporządkowanie w projektowanych kodeksach każdej z firm, ani też, że wszystkie one powinny znaleźć się w nich oraz, że nie należy dodać innych kwestii.
Dobrze zaprojektowany kodeks etyczny przyczynia się do zmniejszenia kosztów oraz do zwiększenia zysków, ponieważ;
zmniejsza przypadki korupcji, defraudacji i innych złych praktyk;
zmniejsza liczbę sytuacji, w których występuje konflikt interesów;
zwiększa zaufanie klientów, kontrahentów i partnerów;
zwiększa wiarygodność personelu;
zwiększa lojalność pracowników i reputację korporacji.
2.4. Podręcznik standardów
W korporacjach dużych, lub o dużej złożoności wykonywanych operacji opracowywane są oprócz kodeksu etycznego podręczniki standardów zawodowych. Zawierają one sytuacyjną charakterystykę operacji wykonywanych w korporacji oraz procedury podejmowania decyzji. Przedstawia się w nich także typowe dylematy etyczne oraz analizę prowadzącą do ich przezwyciężania. Są to na ogół dokumenty niepublikowane, stanowiące `tajemnicę' firmy. Jest tak dlatego, że rywalizując między sobą firmy czynią to również na płaszczyźnie nie tylko „dobrej”, ale także „lepszej od innych” praktyki. Praktycznie rzecz biorąc nie ma znaczącej firmy, która nie dysponowałaby takim podręcznikiem w pełnym tego słowa znaczeniu (np. Textron, Ford, Opel, Fiat, ABB, hotele Mariott, Sheraton i in.) lub ich paliatywy (hotel Sobieski i in.), czy choćby regulaminy (Medical Data, Prószyński i Ska i in.).
3. Jak projektować program etyczny?
Doświadczeni specjaliści z zakresu etyki biznesu zwracają uwagę na to, że zaangażowanie się zespołu pracowników w kwestie etyki firmy i kultury pracy nie powinna mieć charakteru przypadkowego, lecz być pochodną udziału pracowników - przede wszystkim najwyższego kierownictwa - w projektowaniu programu etycznego korporacji. Istotne są tu umiejętności kierownictwa tworzenia systemu etyki organizacji. Zaprojektowanie programu etycznego ułatwia przewodnik metodyczny (Organization Ethics Development System). Obejmuje on szesnaście podstawowych zagadnień. Organizacja rozwija się pod względem etycznym jedynie wówczas, gdy wymienione zagadnienia spotykają się z pełnym zaangażowaniem członków organizacji.
Poniżej zestawiono owe podstawowe zagadnienia podając (kursywa) z czym się zaangażowanie członków organizacji wiąże.
1. Moralne przywództwo oraz wzorce wpływu etycznego.
Relacje transformujące prowadzące liderów oraz tych, którzy się na ich zachowaniu wzorują, do większego zaangażowania (motywacji) oraz moralności.
2. Etyczna kultura pracy oraz potrzeby etycznego oceniania.
Systematycznie dokonywane ocenianie z podawaniem wyników (benchmarking) w celu skłonienia do wysiłku na rzecz ciągłego doskonalenia.
3. Etyka w strategii organizacji i jej strukturze.
Długoterminowa strategia promująca ciągły rozwój personelu z niehierarchicznym, zdecentralizowanym spełnianiem funkcji kierowniczych związanym z uczestnictwem (partycypacją).
4. Etyczny Komitet Sterujący.
Formułowanie polityki (policy) etycznej, przewodnictwo, koordynacja oraz ich aktualizacja z uwzględnieniem zewnętrznych i wewnętrznych wyników dotyczących procesu wpływania na politykę publiczną oraz instytucjonalizacja systemów samokontroli przewyższających żądania płynące z zewnątrz.
5. Formalne określenie podstawowych wartości (priorytetów aksjologicznych) oraz opracowanie kodeksu zachowań.
Sformułowanie oficjalnego oświadczenia o tym, jakie wartości traktowane są jako priorytetowe oraz ułożenie kodeksu zachowań w celu zapewnienia rozwoju wewnętrznego oraz pozyskania dla tego rozwoju zewnętrznego uznania przez zinternalizowane w tych dokumentach mechanizmy samokontroli.
6. Poradniki (manuals) polityki etycznej oraz procedur.
Sposoby postępowania (polityki) i procedury zaprojektowane dla samodzielnego (self-governance) dochodzenia do wybranych priorytetów aksjologicznych i standardów umożliwiających zaangażowane, odpowiedzialne postępowanie oraz organizacyjną integralność; podręcznik
etyczny i poradnik postępowania (compliance manual).
7. Etyka w postępowaniu z pracownikami (selekcja, wprowadzanie do pracy, analiza wyników).
Testowanie prewencyjne rzetelności (integrity) i stopnia przynależności do organizacji (organization citizenship), oraz zdobywanie wiadomości o osobach podejmujących działania na rzecz indywidualnego i systemowego doskonalenie.
8. Etyka oceniania personelu (nagradzanie, uznanie, zachęty oraz rozwijanie podsystemów).
Wprowadzanie polityki personalnej oddziałującej na moralną integralność oraz etyczne zachowanie przez ocenianie osób i zespołów, ich nagradzanie i wyróżnianie, motywowanie oraz rozwijanie podsystemów zapewniających sprawiedliwość organizacyjną ponad i niezależnie od norm prawnych, także w celu usankcjonowania tradycji pochwał za wyróżniające się postawy i zachowania moralne i rzetelność, szybkie karanie indywidualnego i zbiorowego złego zachowania; awanse, system pracy, rozwój organizacyjny podejmowane rutynowo; reagowanie na pojawiające się zdarzenia w celu ukierunkowania, dostarczenia wzmocnień lub zwiększenia wewnętrznej motywacji do pracy.
9. Etyka formalnych i nieformalnych procesów komunikowania się i postaw do pracy.
Procesy komunikowania się formalnego i nieformalnego stanowiące wyzwanie dla sposobów pełnienia funkcji władczych; wielokierunkowe komunikowanie się instytucjonalizujące dyskurs etyczny i zachęcające do stałego angażowania się w indywidualną i organizacyjną integralność, a nie tylko poprzestawaniu na biernej akceptacji; dialog etyczny i etyczna dyskusja.
10. Programy kształcenia i dokształcania etycznego.
Formalne i nieformalne kształcenie w celu umożliwienia etycznej autonomii odpowiedzialnego postępowania skierowanego na zgodne z prawem, a jednocześnie etyczne decyzje ponad zwykłą akceptację standardów oraz promujące zespołową samorządność (cooperative selfgovernance) stosownie do racjonalnie uzasadnionego zaangażowania; treningi etycznej akceptacji i kształcenie umiejętności podejmowania sądu moralnego.
11. Etyka w procesach podejmowania decyzji.
Formalne i nieformalne uwzględnianie prawnych i etycznych czynników odwołujących się do zasad umożliwiających ponoszenie odpowiedzialności osobistej, moralnej, i odpowiedzialności zespołowej, a przeciwdziałające myśleniu w kategoriach „interesu grupy” z jednoczesnym promowaniem partycypatywnej samorządności oraz kooperacji pozytywnej.
12. Specjalista ds. etyki (ethics officer) lub temu podobna rola w organizacji i związana z tym odpowiedzialność.
Formalnie scentralizowana lub zdecentralizowana władza upoważniona do operacyjnego koordynowania i promowania w organizacji spraw dotyczących etyki przez: badania, analizowanie i rozstrzyganie kwestii etycznych oraz wprowadzanie standardów etycznych karzących nieetyczne zachowania i zachęcających do należytego zachowania stosownie do procedur i norm, a także do wspierania zachowań i zaangażowania w podnoszenie standardów organizacyjnego zaufania; systematyczne zapraszanie zewnętrznych konsultantów oraz rutynowe dokonywanie ocen.
13. Informowanie o zachowaniach nieetycznych oraz procedury rozwiązywania konfliktów.
Kontaktowanie się ze specjalistą ds. etyki (ethics officer) w celu informowania o zachowaniach nieetycznych oraz doradztwa etycznego przed podjęciem decyzji; formalne skargi oraz stałe nieformalne reagowanie (feedback) służące wskazywaniu właściwego postępowania, a także konsultacje związane z ciągłym przezwyciężaniem konfliktów etycznych, ochroną i nagradzaniem `sygnalizatorów' (whistleblowers) za konstruktywną lojalność.
14. Procesy wprowadzania standardów etycznych.
Zarządzanie i wprowadzenie przez współpracowników (peer enforcement) uczciwego i niezwłocznego wymierzania sprawiedliwości karzącej bezpośrednio lub pośrednio nieetyczne zachowania oraz nagradzającej wewnątrz-organizacyjne i zewnątrz-organizacyjne zachowania wzorcowe.
15. Audyt etyczny i podsystemy oceniania.
Organizowanie i przeprowadzenie audytu etycznego i procesu oceniania i doskonalenia indywidualnych wyników etycznych oraz systemów integralności organizacyjnej; angażowanie się w pro aktywną politykę społeczną i jakościowe ocenianie (benchmarking) w celu zapewnienia prywatnej i publicznej odpowiedzialności (accountability) za to, z czym się wiąże społeczna odpowiedzialność (responsibility).
16. System etyczny oraz doskonalenie kontroli procesu pracy.
Formalne i nieformalne kontrole systemu etycznego i podejmowanie działań korygujących zapewniających przestrzeganie prawa i ciągłe doskonalenie standardów etycznych w celu proaktywnego promowania rozwoju indywidualnej i organizacyjnej integralności; sporządzanie dokumentacji dotyczącej procesów pracy w sposób bezbłędny (wysoce efektywny i sprawny), odpowiadający normom światowym (najwyższej jakości i ciągle doskonalonym) zgodnym z odchyłkami akceptowanym przez statystycznie stabilny system pracy.
Projektowanie programu etycznego może być wykonywane „od góry” i narzucone pozostałym członkom organizacji. Sposób taki, jak wykazuje doświadczenie, nie odnosi spodziewanego skutku. Powodzenie programu bowiem zależy nie tyle od mądrości tego programu, czy od jego logiki, ani od umiejętności komunikowania szerszej społeczności tego, co program zawiera - choć są to sprawy niewątpliwie ważne - ile od procesu jego opracowywania. W szczególności od stopnia w jakim osoby, których program dotyczy czują się jego współtwórcami.
W celu autentycznego zaangażowania współpracowników w proces przygotowywania programu etycznego należy:
kształtować świadomość potrzeby opracowania programu etycznego wśród wszystkich pracowników („dlaczego program?”, „co ty z tego będziesz miał?”, „co z tego będzie miała firma?”);
wykryć (zidentyfikować) zagadnienia nurtujące ludzi w organizacji oraz zewnętrznych interesariuszy („jakie sprawy nurtują pracowników firmy?”, „a jakie naszych klientów?”, „co jest ważne dla członków Zarządu?”, „...a co dla pracowników różnych szczebli?”, „kto jest interesariuszem firmy”, „...co jest dla niego ważne?”);
zachęcić jak największą liczbę pracowników do uczestnictwa w opracowywaniu programu („program jest mój!”);
znaleźć entuzjastów spośród ludzi zatrudnionych na różnych stanowiskach, którzy byliby gotowi włączyć się w tworzenie programu etycznego i jego realizację („JA to z chęcią zrobię!”);
zapoznać się z tym co w tej sprawie robią inni, jakie obowiązują standardy i normy w krajach, z którymi współpracujemy („to samo zachowanie może mieć różne znaczenie w różnych krajach”, „jak zachowują się moi rywale?”, „...a jak liderzy?”);
rozważyć sposób w jaki powinny być sformułowane dokumenty („czy to ma być `piła'?”, „...a może powinno przemawiać do czytelnika?”, „czy dokumenty mają być suche i formalne, jak przepisy prawne?”, „...a może odwoływać się do aktualnych problemów i dylematów spotykanych na stanowiskach pracy?”).
4. Podsumowanie
Firmy zainteresowane etyką biznesu wprowadzają trwałe zarządzanie oparte o wartości zarówno prakseologiczne - efektywność i ekonomiczność - jak i moralne - etyczność - zwane łącznie „trzema E”. Programy etyczne wyznaczają minima etyczne firm stanowiące przedmiot rywalizacji miedzy nimi, co skłania korporacje do podnoszenia standardów etycznych i zawodowych na coraz wyższy poziom. Programy etyczne, jako całościowe przedsięwzięcia, skierowane są na uczynienie z etyki biznesu najwyższego standardu o randze strategicznej, a nie redukowanie jej do techniki organizatorskiej czy ozdobnika. W artykule przedstawiono podstawowe elementy programu etycznego (założenia, misja, kodeks) oraz zarysowano przewodnik metodyczny projektowania, wprowadzania i monitorowania programów etycznych w praktyce firm dążących do tego, by była to dobra praktyka.
Jak wynika z badań, kodeksy firm przyczyniają się do zachowań etycznych tym bardziej, w im większym stopniu kodeksy te są postrzegane przez pracowników (interesariuszy wewnętrznych) jako prawdziwie wdrożone i zagnieżdżone w kulturze organizacji.
Analogicznie, kodeksy firm przyczyniają się do tego, że firma cieszy się tym lepszą reputacją, w im większym stopniu firmy te są postrzegane przez interesariuszy zewnętrznych jako funkcjonujące zgodnie z prawdziwie wdrożonymi i zagnieżdżonymi w kulturze tych firm programami i kodeksami etycznymi.
5. Bibliografia
D. Murray - Ethics in organisation , London 1997
R. Goodel - Ethics in American Business , Washington 1994
S. Carmichael - Business Ethics , London 1995
D.L. Boroughd - The bottom line on ethics
M. Novak - Seven Corporate Responsibilities , 1996
D. Boiler - Aiming Higher , New York 1996
W. Gasparski - Etyka biznesu jako przedmiot badań, nauczania i zastosowań, Bielsko - Biała 1998
M. Kaptein - Ethics Managment , 1997
D.M. Driscol - The Ethical Edge , New York 1995
J.A. Petrick - Managment Ethics , London 1997
D. Murray, 1997, Ethics in Organizations, Kogan Page Ltd., London, s. 118 i nast.
Nynex, amerykańska spółka telekomunikacyjna. W roku 1996 zatrudniała ponad 72 tys. pracowników. W firmie tej, podobnie jak w wielu firmach amerykańskich, program etyczny prowadzi wyspecjalizowany dział (Business Ethics Office) składający się z 11 pracowników (ethics officers).
NYNEX, Ethics at Work: Our Guideline Process, Publ. 6/93.
Jak wynika z badań, pracownicy firm, w których brak jest programów etycznych przywiązują znacznie mniejszą wagę do zachowań etycznych oraz nie cenią kodeksów etycznych traktując je raczej formalnie; por. R. Goodell, 1994, Ethics in American Business: Policies, Programs and Perceptions, Ethics Resource Center, Washington.
S. Carmichael, 1995, Business ethics: the new bottom line, Demos, London.
Była ona długoletnim członkiem Komitetu Wykonawczego European Business Ethics Network.
D. L. Boroughd, „The bottom line on ethics: Many companies are discovering that doing good and doing well go hand-in-hand”, U.S.News & World Report, 20 marca 1995, s. 61-66.
Na co wskazywał Leo V. Ryan, b. prezes Business Ethics Society (USA) na II Oghólnopolskiej Konferencji Etyki Biznesu zorganizowanej przez Fundację Edukacyjną Przedsiębiorczości i Towarzystwo Naukowe Prakseologii (opubl. w: W. Gasparski, J. Dietl, red., 2001, Etyka biznesu w działaniu: doświadczenia i perspektywy, PWN, Warszawa, s. 90-97).
Cyt. za M. Novak, 1996, „Seven Corporate Responsibilities”, w: J. W. Houck & O. F. Williams, red., Is the Good Corporation Dead? Social Responsibility in a Global Economy, Rowman & Littlefield Publ., Inc., s. 189-202.
Z tą ostatnią kwestią wiąże się zagadnienie kierowania spółkami (corporate governance), czy właściwie rządzenia nimi na podobieństwo sprawowania funkcji władczych w państwie, na co wielkie korporacje mają znaczący wpływ.
Corporate Code of Conduct, Hong Kong Ethics Development Centre.
R. Goodell, 1994, op. cit.
Por. D. Bollier, 1996, Aiming Higher: 25 Stories of how companies prosper by combining sound management and social vision, American Management Association, New York.
Etyki organizacyjnej, etyki zarządzania, etyki gospodarczej itp., bo pod takimi nazwami dziedzina ta jest uprawiana; por. W. Gasparski, 1998, Etyka biznesu jako przedmiot badań, nauczania i zastosowań, w: Etyka zawodowa w biznesie, Wyższa Szkoła Bankowości i Finansów, Bielsko-Biała, s. 18 - 23
Niektóre korporacje wprowadzają dwa sformułowania zwane wizją i misją firmy. Wizja jest, niczym horyzont, dalekosiężnym wyznacznikiem ukierunkowującym działania korporacji.
M. Kaptein, 1998, Ethics Management, Kluwer, Dordrecht.
Por. np. W. Kopaliński, 1983, Słownik wyrazów obcych, WP, Warszawa.
M. Kaptein, op. cit., s. 18 - 19.
Por. np. Kodeks dobrej praktyki bankowej Związku Banków Polskich; w dniu 9 maja 2001 r. XII Walne Zgromadzenie Związku Banków Polskich zmieniło nazwę dokumentu na Zasady dobrej praktyki bankowej.
D-M. Driscoll, W. M. Hoffman, E. S. Petry, 1995, The Ethical Edge, MasterMedia Ltd., New York, s. 80.
Przykład projektowania kodeksu etycznego przedstawiono w: W. Gasparski, 1999, W kierunku Centrum Etyki, Master of Business Administration, n. 4(40), s. 11-13.
Cytowane za Corporate Code of Conduct, Hong Kong Ethics Development Centre.
J. A. Petrick, J. F. Quinn, 1997, Management Ethics: Integrity at Work, SAGE Publ. Inc., New bury Park, CA (USA) - London (UK), s. 121 - 122 oraz 346 - 354.