ROZDZIAŁ 1
GENEZA, POJĘCIA, PODSTAWY I METODY BADAŃ
ŁAŃCUCHÓW I SIECI DOSTAW
Na wstępie zostaną omówione podstawowe pojęcia łańcuchów i sieci dostaw,ich cechy i różnice. Pozwoli to określenie wpływu poszczególnych nurtów ekonomicznych i szkół zarządzania na ewolucję modelu zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w drugiej połowie XX wieku i na początku XXI. Umożliwi to przedstawienie etapów rozwoju łańcuchów i sieci dostaw. W drugiej części rozdziału 1 zostaną przedstawione zasady modelowania i przebudowy łańcuchów i sieci dostaw., sformułowane na podstawie podejścia inkrementalnego - Davenporta, realizowane w oparciu zasadę Deminga ciągłego ich ulepszania. Wyróżniono możliwość budowy docelowego modelu referencyjnego opartego na ” najlepszych praktykach ”,realizującego koncepcję przedsiębiorstwa rozszerzonego i współpracującego przedsiębiorstwa rozszerzonego.
1.1.Podstawowe pojęcia i specyfika zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw, ich
różnice.
Łańcuch dostaw jako organizację tworzy grupa przedsiębiorstw realizująca wspólne działania niezbędne do zaspokojenia popytu na określone produkty w całym łańcuchu przepływu dóbr- od pozyskania
Rysunek 1.1. Podstawowy model łańcucha
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ch.C. Poinier: Advanced Supply Chain Management, Berret-Koehler Publ. Inc., San Francisco, 1999, s. 9.
surowców do dostaw do ostatecznego odbiorcy. Działaniami tymi mogą być: rozwój ,produkcja, sprze-daż, serwis, zaopatrzenie dystrybucja , zarządzanie zasobami działania wspomagające.2M.Christopher
definiuje zaś łańcuch dostaw : jako sieć powiązań i współzależnych organizacji, które działając na za-sadzie wzajemnej współpracy, wspólnie kontrolują, kierują i usprawniają przepływy rzeczowe i infor-macyjne od dostawców do ostatecznych użytkowników.3
Poniżej zestawiono w dwóch tabelach najistotniejsze dla tego opracowania definicje dotyczące łańcu-
cha dostaw (SCM),którego podstawowy model przedstawiono na rys.1.1,a następnie sieci dostaw (SNCM) zilustrowanego na rys.1.2.
Przegląd definicji zarządzania łańcuchami dostaw przedstawiono w poniższej tabeli 1.1
Tabela 1.1. Przegląd definicji zarządzania łańcuchem dostaw (SCM)
Autor/Autorzy (rok) |
Definicje: Zarządzanie łańcuchem dostaw/SCM to: |
Council of Logistics Management [1986] |
... proces: planowania, wdrażania i przechowywania towarów, usług i odpowiednich informacji, od miejsca wytworzenia do miejsca konsumpcji, podjęty w celu spełnienia wymogów klienta. |
J. Houlihan [1988] |
... zarządzanie łańcuchem dostaw obejmuje przepływ od dostawcy, poprzez producenta i dystrybutora, do ostatecznego użytkownika. |
G.C. Stevens [1989] |
... planowanie, koordynacja i kontrolowanie przepływu materia-łów, części i wyrobów gotowych od dostawców do odbiorców. Obejmuje dwa oddzielne strumienie przepływów: materiałów i informacji. |
M. Ellram, M.C. Cooper [1990] |
... filozofia integrowania w celu zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawców do ostatecznych klientów |
M. Christopher (1992) |
... sieć wzajemnie ze sobą powiązanych organizacji zaangażowa-nych w różne procesy i działania, których celem jest dostarczenie ostatecznemu odbiorcy pełnej oferty produktów i usług. |
J. Turner [1993] |
... technika zorientowana na wszystkie punkty styku w łańcuchu od dostawców surowców, poprzez różne szczeble produkcji, skła-dowanie i dystrybucję, do ostatecznego klienta. |
|
. |
L. Johansson [1994] |
. założenie, że wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli właściwie informowani. W zarządzaniu łańcuchem dostaw „punkty styku” oraz przepływy informacji pomiędzy różnymi jego ogniwami są krytycznymi ogniwami dla ostatecznych wyników jego funkcjo-nowania. |
T. Villmann, C. Cordon, H. Raabe [1995] |
... praktyki ukierunkowane na zarządzanie całą siecią dostaw, od dostawców surowców do finalnych konsumentów. Ich celem jest osiągnięcie efektu synergii w całym łańcuchu, a nie koncentrowa-nie się na poszczególnych elementach łańcucha. |
A.J. Battaglia, G. Tyndal [1996] |
... strategiczna koncepcja polegająca na zrozumieniu i zarządzaniu sekwencją działań od dostawcy do klienta, dodających wartości produktom przepływającym przez „rurociąg” dostaw. |
D. Bowerson [1997] |
... strategia oparta na współpracy zorientowanej na powiązania operacji biznesowych pomiędzy przedsiębiorstwami w celu osiąg-nięcia wspólnej wizji rynkowych szans. |
|
.... |
D. Lambert, M. Cooper, J. Pagh [1998] |
... integracja kluczowych procesów działalności biznesowej od końcowych użytkowników, poprzez początkowych dostawców, którzy dostarczają produkty, usługi i informacje oraz dodają war-tość dla klientów i innych uczestników łańcucha dostaw. |
M. Christopher [1998] |
... zarządzanie relacjami z dostawcami i klientami w górę i w dół łańcucha w celu dostarczenia najwyższej wartości dla klientów przy kosztach najniższych z punktu widzenia łańcucha dostaw jako całości. |
S.Simchi-Levi, Ph. Kaminsky, E. Simchi-Levi 2000 |
... zestaw sposobów podejścia stosowanych do efektywnego integ-rowania: dostawców, producentów, składów i punktów sprzedaży detalicznej, w celu wytwarzania i dystrybuowania produktów we właściwych ilościach, dostarczania ich do właściwych miejsc i we właściwym czasie oraz w celu minimalizacji kosztów systemowy ch przy założeniu osiągnięcia wymaganego poziomu obsługi |
J.G.A.J. van der Vorst [2000] |
Zarządzanie łańcuchem dostaw jest zintegrowane z planowaniem, koordynacją i sterowaniem wszystkimi logistycznymi procesami biznesowymi i działaniami w łańcuchu dostaw. Zapewnia konsu-mentom najwyższą wartość po najniższych kosztach,spełniając jed nocześnie wymagania innych grup nacisku. |
J.B. Ayers 2001 |
... cykl życia procesów obejmujących przepływy fizyczne, infor-macyjne, finansowe i wiedzy, których celem jest spełnienie wymo-gów końcowego użytkownika produktów i usług od wielu dostaw-ców. |
|
. |
Global Supply Chain Forum 2001
|
... integracja kluczowych procesów biznesowych od finalnego od-biorcy poprzez producenta do dostawców oraz w kierunku odwro-tnym, która zapewnia: produkty, usługi i informacje zwiększające wartość dla nabywców i udziałowców. |
J.Witkowski 2003 |
... proces decyzyjny związany z synchronizacją fizycznych, infor-macyjnych i finansowych strumieni popytu i podaży przepływają-cych pomiędzy jego uczestnikami, w celu osiągnięcia przez nich przewagi konkurencyjnej i tworzenia wartości dodanej z korzyścią dla wszystkich jego ogniw, klientów i pozostałych interesariuszy. |
S.Chopra, P. Meindl 2004 |
zarządzanie przepływami pomiędzy ogniwami w łańcuchu dostaw w celu maksymalizacji globalnej rentowności łańcucha dostaw. |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury zestawionej w spisie.
Pierwszej próby klasyfikacji terminu łańcuch dostaw na podstawie zebranych definicji dokonali w 1997 roku Ch. Bechtel i J. Jayaram, którzy zidentyfikowali cztery podstawowe szkoły analizowania łańcuchów dostaw: szkołę świadomości funkcjonalnej łańcucha, szkołę wspólnych powiązań (logisty-czną), szkołę informacyjną oraz szkołę integracyjną (procesową). W pierwszym z tych podejść zwró-cono uwagę na rolę przepływu produktów oraz na fakt, że w procesy dodawania wartości do produktu włączonych jest wiele podmiotów, między innymi dostawcy i producenci por. J. Houlihan 1988 Szkoła logistyczna podkreśla rolę powiązań pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi w łańcuchu dostaw, na styku których istnieje możliwość poprawy zarządzania, a przez to osiągnięcia znacznej przewagi konkurencyjnej względem innych łańcuchów dostaw por. J. Turner 1993 Zwolennicy szkoły informacyjnej podkreślają, że oprócz przepływu produktów przez łańcuch istotny jest także przepływ informacji, będący istotnym elementem ostatecznych jego wynikówpor. L.Johansson 1994] Najdalej w swoich założeniach idzie szkoła integracyjna, która dzieli łańcuch dostaw na bloki horyzontalne, obejmujące pojedyncze procesy biznesowe, będące przedmiotem działań optymalizacyj nych. Najlepszym tego przykładem jest definicja D. Lamberta, M. Coopera i J. Pagha z 1998 roku (por. tab. 1.1.),w której łańcuch dostaw powstaje w wyniku integracji kluczowych procesów biznesu jego uczestników.
Specyfika zarządzania łańcuchów dostaw.
Specyfikę łańcuchów dostaw najlepiej uwidacznia porównanie z budową zintegrowanego łańcucha na
poziomie przedsiębiorstwa.(por.tab.1.2)
Tabela.1.2. Porównanie tradycyjnego zarządzania logistycznego z zarządzaniem łańcuchami dostaw
Cecha |
Zintegrowane zarządzanie logistyczne przedsiębiorstwem |
Zarządzanie łańcuchem dostaw |
Zarządzanie kosztami |
Minimalizacja w skali firmy |
Minimalizacja w skali łańcucha |
Zarządzanie zapasami |
Optymalizacja w skali firmy |
Optymalizacja w skali łańcucha |
Kontrola zapasów |
Kontrola wewnątrz firmy |
Kontrola wzdłuż całego łańcucha |
Kontrola informacji i jej monitoring |
Kontrola przez firmę bieżących transakcji |
Dostęp do wspólnych działań i ich monitorowanie |
Horyzont czasowy |
Krótki horyzont czasu |
Długi horyzont czasu |
Planowanie |
Wewnątrz firmy - np. ,.transakcji |
Wspólne |
Przywództwo |
Podejmowane przez kierownictwo firmy |
Podejmowane przez koordynatora łańcucha |
Ryzyko i korzyści |
Duże zwiększające konkurencję i indywidualne ryzyko |
Malejące i wynikające ze wspólnego działania |
Kontakty między partnerami |
Wewnątrz sfer funkcjonalnych firmy |
Pomiędzy różnymi sferami funkcjonalnymi ogniw łańcucha na różnych szczeblach zarządzania |
Zgodność kultur pomiędzy partnerami |
Nieistotna |
Istotna dla tworzenia związków między partnerami |
Szybkość przepływu towarów i informacji |
Wolna orientacja na magazyn |
Szybka orientacja na centrum dystrybucyjne |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chains. Generating Modeling & Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 25; P. Blaik: Logistyka. PWE, 1996, s. 118; J. Witkowski: Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, 2003, s. 33.
Podstawowe pojęcia i cechy sieci dostaw
Wybrane definicje sieci dostaw zostały przedstawione w tabeli 1.3.,zas specyfikę modelu na rys.1.2
Tabela 1.3. Przegląd definicji sieci dostaw wykorzystywanych w ich zarządzaniu
Autor/Autorzy (Rok) |
Definicje: Sieć dostaw to: |
1. W.W. Powell [1990] |
... transakcje, które nie są ani prostą wymianą, ani wynikiem administracyjnych działań, a jedynie siecią podmiotów, które angażują się we wzajemne wspomagające działania. Bazowym założeniem relacji w sieci jest, że jedna część zależy od sposobów kontrolowanych przez inną, co powoduje wygraną we wspólnym gospodarowaniu zasobami. W efekcie części sieci wyrażają zgodę na rezygnację z praw dotyczących eksponowania ich interesów kosztem innych; |
2. S.G. Lazzarini, F.G. Chaddad, M.L. Cook [2001] |
... sieć powiązań poziomych (transakcje) przedsiębiorstw w określo- nym sektorze w taki sposób, że jest zorganizowana na podstawie pio-nowych powiązań (transakcji) pomiędzy firmami z różnych szczebli; |
3. J. Zheng, T. Johnsen, C. Harld, R. Lamming, [2001] |
... termin „sieć” rozumiany jest bardziej jako koncepcja strategiczna w sensie konkurencji pomiędzy sieciami, niż pomiędzy firmami. |
4. J. Witkowski [2000]
____________________ 5.D.Zylbersztjn.E.M.M.Q.Farina [2003] |
... grupa niezależnych firm konkurujących i kooperujących w celu pop-rawy sprawności i efektywności przepływu produktów i towarzyszą-cych im informacji, zgodnie z oczekiwaniami klientów. _______________________________________________________
specyficzne cechy transakcji określone przez związki, w których udział relacji formalnych i nieformaknych oraz budowanie mechanizmów zau fania są podstawowe |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury zestawionej w spisie.
Łańcuchy i Sieci Dostaw Żywności (FSCN) charakteryzują 4 składowe pozwalające je analizować i rekonstrułować. Są to [van der Vorst, Beulens, van Beek 2005]:
- struktura sieci ,która przedstawia głównych aktorów (uczestników) i ich wzajemne relacje;
łańcuch procesów biznesowych określający zbiory biznesowych działań pozwalające wyprodukować
produkty o szczególnych cechach świadczących określone usługi [Lambert,Cooper, 2000 ];
- zarządzanie łańcuchami i sieciami dostaw, które opisują zarządzanie i koordynację struktury
sieci dostaw ułatwiające realizację zadań uczestników za pomocą odpowiednich działań i wykorzy-
stania ich zasobów;
- zasoby łańcuchów dostaw wykorzystywane do produkcji wyrobów i ich dostaw do klientów obejmu
jące: ludzi, sprzęt , i systemy informacyjne i ich infrastrukturę. Każdy proces jest identyfikowany w
sieci ,aby wykorzystać go do przebudowy FSCN.
Na podstawie przedstawionych definicji sieci dostaw możemy określić następujące ich cechy:
1.Uczestnicy sieci logistycznych zarówno ze sobą konkurują, jak współpracują, co jest uzależnione od sytuacji rynkowej (okazji rynkowej), w jakiej się w danym momencie znajdują. Utworzona konfiguracja (łańcuch) ma poprawić sprawność i efektywność przepływu produktów i towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klientów;
2.Powstające i zanikające okazje rynkowe powodują brak trwałości powiązań partnerskich, a przez to prowadzą do powstawania rozmytych struktur organizacyjnych;
3.Wzrostowi indywidualizacji potrzeb klientów i czasowej presji dostaw towarzyszy wzrost zróżnico-wania oraz częstotliwości transakcji i fizycznych dostaw, a dzięki temu wzrost potrzeby dużej elasty-czności działania i podatności na wysoką dynamikę zmian w organizacji dostaw;
4.Koordynatorem działalności w sieci logistycznej na rynkach elektronicznych stają się platformy (giełdy) elektroniczne, które zaczynają pełnić funkcję centrów dystrybucyjnych i logistycznych;
5.Obsługa sieci logistycznych jest realizowana przez wirtualnych operatorów logistycznych (4 PL).
Rysunek 1.2. Przykład logistycznej sieci dostaw produktów żywnościowych.
Pry
watna i d
publiczny
serwis
Żródło: G. Schulze, A. i F. Petersen: Chain Quality Information System: Development of a Reference Information Model to Improve Transparency & Quality Management in Pork Netchains Along the Dutch -Ger- man Border, Dynamics in Chain & Networks, (red. H.J.B Remmers, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, E.F.M. Wubben), Proceedings of 6-th International Conference on Chain & Network Management in Agrobusiness & Food Industry, Ede, 2004, s. 167.
Wzrost centralizacji i synchronizacji, a także koncentracji geograficznej powoduje powołanie nowego typu koordynatora przepływów rzeczowych i informacyjnych w rozbudowywanych sieciach logistycz-nych. Funkcję taką zaczynają pełnić wirtualni operatorzy logistyczni typu 4 PL (ang. Fourth Party Lo-gistics), którzy scalają i zarządzają wspólnymi zasobami, organizacją dostawy lub dystrybucją produk-tów i usług. Operatorzy ci, działając na zasadach outsourcingu logistycznego, realizowanego poprzez wyspecjalizowane firmy świadczące usługi logistyczne (4 PL), zakładającego wydzielanie się z firmy, posiadającej własne zaplecze transportowo-magazynowe, tworzenie podmiotów świadczących wysokiej jakości usługi po obniżonych cenach w skali ogólnoeuropejskiej.
Na przytoczone cechy sieci dostaw wpływ miały następujące czynniki [Szyszka 2004]:
- konieczność uwzględniania zindywidualizowanych preferencji klientów i związana z tym potrzeba wyko-rzystania zdecentralizowanych sieci logistycznych o strukturach lokalnych oraz wzrostu elastyczności i częstotliwości dostaw. Służy temu strategia masowej personalizacji, polegająca na wykorzystaniu cech produkcji rzemieślniczej kreowanej przez zamówienie klienta i systemu produkcji masowej, opartej na systemie informatycznym obejmującym: zamawianie, przygotowanie produkcji i jej realizację oraz pako-wanie i wysyłkę do klienta;
- nietrwałość relacji i powiązań kooperacyjnych, tworzonych w chwili pojawienia się okazji i ich likwida-cja w chwili zakończenia realizacji wspólnego zadania;
- wysoka częstotliwość i fluktuacja dostaw i związana z tym potrzeba dużej elastyczności działania sieci;
presja na obniżanie kosztów logistycznych przez obniżanie zapasów bezpieczeństwa i stabilizację fizycz-nych przepływów, przy jednoczesnym wzroście poziomu obsługi klienta;
- zapewnienie w sieci logistycznej sprawnej komunikacji opartej na zaawansowanych technoloigii infor-macyjnych, zapewniających zintegrowanie planowania i kontrolingu logistycznego;
- wprowadzenie w sieci logistycznej zintegrowanych systemów wspólnego planowania, służących spraw-nemu zarządzaniu logistycznemu i wykorzystujących elektroniczne platformy logistyczne;
- włączenie do działalności koordynacyjnej centrów logistycznych operacji logistycznych w formie orga-nizacji przewozów ładunków i świadczenia usług energooszczędnych i przyjaznych środowisku natural-nemu za pomocą przewozów inter- i multimodalnych.
Przedstawienie kierunków rozwoju bardziej efektywnego funkcjonowania sieci logistycznych ułatwi nam dokonanie porównania cech łańcuchów i sieci dostaw.
Dokonując porównania łańcucha i sieci logistycznych (por. rys.1.3.) należy stwierdzić wyższość sieci logistycznych nad łańcuchami dostaw, ponieważ:
- wyższa jest elastyczność struktury sieci, która lepiej dostosowuje się do zmienności zindywidualizowanego popytu;
- sieć lepiej służy przeprowadzaniu obniżek cen produktów (surowców, wyrobów finalnych), wynikających z warunków konkurencji;
- sieć optymalizuje wykorzystanie zasobów i technologii w tworzeniu wartości dodanej, dzięki działalności operatorów logistycznych (4 PL), a ponadto [S.W.E. Onno Omta, J.H. Trienekens, C. Beers]:
sieć dostaw staje się łańcuchem, gdy powstaje jedyne połączenie ogniw z centrum (ang. hube),
ułatwiające i koordynujące przepływ informacji pomiędzy podmiotami tworzącymi relacje dwu-
stronne (ang. dyadic), tj. grupą dostawców (ang. upsteam partner) a grupą klientów (ang. down-
stream partners), oraz
ułatwia transakcje pomiędzy podmiotami tego samego poziomu (ang. layer), wymianę informacji
(wiedzy), zawieranie poziomych transakcji pomiędzy dostawcami a klientami.
Uwarunkowaniom, które służą wzrostowi efektywności sieci dzięki obniżce kosztów logistycznych i lepszemu zaspokajaniu wzrastających wymagań klientów, towarzyszą czynniki wpływające z jednej strony na ich podwyższenie poprzez obciążenie transportu kosztami zewnętrznymi (zatłoczenie dróg, zanieczyszczenie środowiska spalinami, niepewność terminów dostawy, konieczność skracania czasu realizacji zadań transportowych), a z drugiej strony na ich obniżenie dzięki lepszej kontroli potoków transportowych (poprawie jakości i standardów usług logistycznych, wdrażaniu technologii ICT oraz Internetu).
Rysunek. 1.3. Rodzaje konfiguracji sieci logistycznych
Źródło: M. Ciesielski: Sieci logistyczne, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 2002, s. 22.
Sieci charakteryzują następujące zalety i wady :[Lysons & Gillingham,2003]
Do zalet należą:
możliwość specjalizacji partnerów sieci zgodnie z ich kompetencjami, co daje sieci prze - wagę konkurencyjną, oraz
umożliwia zjawisko synergii tj. wynikające ze współpracy partnerów sieci.
Do wad sieci należą:
- struktury sieciowe gorzej kontrolują działania partnerów;
- organizacje sieciowe wystawione są na działania konkurencyjne ze strony kontraktorów ;
- jeśli partnerzy sieci zbankrutują, bądź zrezygnują z działalności odbija się to działalności całej sieci;
- rudno jest kontrolować działalność: innowacyjna, projektową i produkcyjną partnerów sieciowych;
- organizacje sieciowe tracą swoja dynamikę, gdy przestrzegają prawa i stają się nieufne wobec pozostałych partnerów.
Najważniejsze różnice pomiędzy cechami łańcuchów dostaw i sieci logistycznych zestawiono w tab.1.4.
Tabela 1.4. Cechy łańcuchów dostaw i sieci logistycznych - różnice
Cechy łańcuchów dostaw |
Cechy sieci logistycznych |
1. Partnerstwo i współpraca uczestników łańcuchów dostaw |
1a. Konkurowanie i współpraca uczestników sieci logistycznych |
2. Duża trwałość relacji partnerskich |
2a. Nietrwałość relacji partnerskich i powiązań kooperacyjnych |
3. Istnienie dominującego ogniwa struktury międzyorganizacyjnej |
3a. Rozmyta struktura powiązań międzyorganizacyjnych |
4. Ustabilizowana częstotliwość transakcji i struktury dostaw |
4a. Nieustabilizowana częstotliwość transakcji i struktury dostaw prowadząca do dużej styczności działania sieci wynikającej ze zmienności popytu |
5. Orientacja na centra dystrybucyjne |
5a. Orientacja na centra logistyczne |
6. Usługi logistyczne świadczone przez wyspecjalizowanych zewnętrznych operatorów logistycznych (3 PL) |
6a. Obsługa sieci logistycznych przez wirtualnych operatorów logistycznych (4 PL) |
Źródło: G. Szyszka: Sieci logistyczne - nowy wymiar logistyki, w: Sieci logistyczne na zintegrowanym rynku europejskim, Logistics 2004, Biblioteka Logistyka, Poznań 2004, s. 15.
.
Uwarunkowania funkcjonowania przedstawionych w tabeli 4 cech sieci logistycznych oparte są na:
- inteligentnych sieciach transportowych wspartych rozbudowaną infrastrukturą logistyczną o zdecen- tralizowanej strukturze (uwzględniającej rozwój sieci zdecentralizowanych), zaspokajających zindy-widualizowane preferencje nabywców;
- logistycznych platformach komunikacyjno-transportowych, funkcjonujących na bazie własnej infra-struktury logistycznej, bądź bazujących na zasobach innych podmiotów gospodarczych;
- sprawnej komunikacji w sieci logistycznej, opartej na zaawansowanych technologiach informacyjnych.
1.2.Podstawy teoretyczne i badawcze tworzenia łańcuchów i sieci dostaw.
W tej części książki przedstawimy podstawowe nurty i podejścia sformułowane w teorii myśli ekono-micznej oraz teorii zarządzania oraz w pokrewnych dyscyplinach wykorzystywanych w formułowaniu podstaw zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw. Ze względu na interdyscyplinarny charakter tego obszaru badań omawiane niżej teorie wychodzą poza ramy neoklasycznej szkoły przedsiębiorstwa ,tworząc grupę alternatywnych teorii przedsiębiorstwa. Ich wpływ na rozwój podstaw teo retycznych łańcuchów i sieci dostaw omówiono np. tab.1.5.
Tabela 1.5.Wpływ alternatywnych teorii przedsiębiorstwa na podstawy zarządzania łańcuchami i
sieciami dostaw.
________________________________________________________________________
PODEJŚCIE CELE PRZEDMIOT DOKONANIA
ZAŁOŻENIA
_________________________________________________________________________
SZKOŁA INSTYTU- określenie wielkoś- koszty tansakcji a decyzje rynkowe ,zasady
CJONALNA ci przedsiębiorstwa koszty koordynacji powiększania,zmniejszania
rozmiarów przedsiębiorstw
TEORIA AGENCJI określenie relacji kontrakt realizują- informacja jako towar, asy-
pryncypał-agent cy własne korzyści metria informacji relacji i
podziału ryzyka
SZKOŁA NEOINS- ograniczona racjona- klasyfikacja transak- Znaczenie w transakcji:stop
TYTUCJONALNA lność,rutyna działań, cji jako podstaw koor- nia niepewności,częstotliwo-
kompromis wynik gry dynacji, ści zawierania i specyfiki za
grup nacisku sobów,
PODEJŚCIE SYSTE- organizacja to system struktura i specyfika systemy otwarte- zamknięte
MOWE o określonych cechach podsystemów
PODEJŚCIE PRO- przedsiębiorstwo to klasyfikacja procesów wykorzystanie IT do restru-
CESOWE zbiór procesów kturyzacji
ZARZĄDZANIE wielowymiarowa konce- rodzaje koncepcji za- klasyfikacja strategii zarzą-
JAKOŚCIĄ pcja jakości, rządzania jakością dzania jakością
ZARZĄDZANIE rodzaje celów i decyzji klasyfikacja działań podstawa alokacji zasobów
STRATEGICZNE kryterium czasu ustalanie relacji z dostawca-
mi i klientami
SZKOłA POZYCY- tworzenie wartości do- typy łańcuchów warto- podstawa budowy strategii JNA danej ści, typy strategii kon- restrukturyzacji
kurencyjnych
PRZEDSIĘBIOR. związki partnerskie rodzaje relacji partner- wybór formy związków-part
ROZSZERZONE skich nerskich
SZKOŁA. ZASO- rola zasobów(ludzkich) kluczowe kompetencje podstawa budowy strategii
BOWA w tworzeniu wartości restrukturyzacji
PRZEDSIĘBIORST. Eliminacja marnotrastwa konkurencja kosztami/ klasyfikacja strategii restru
SZCZUPŁE/ZWINNE zasobów kompresja czasu kturyzacji
PODEJŚCIE SIE- rodzaje relacji w sieci formy współpracy z strategia przezroczystości,
CIOWE wykorzystaniem IT
_____________________________________________________________________________________
Żródło: Opracowanie własne.
1.2.1. Wkład instytucjonalnej szkoły teorii przedsiębiorstwa
Poniżej zostaną przedstawione podstawowe założenia Instytucjonalnej Teorii Firmy, a następnie jej przydatność dla rekonfiguracji działań i doboru strategii dla łańcuchów dostaw.
Założenia Instytucjonalnej Teorii Firmy
Podstawowe założenia tej szkoły, ważne dla przebudowy łańcuchów dostaw, to przyjęcie, że[T. Gruszecki 2002]:
1. podstawową kategorią ekonomiczną na rynku pomiędzy firmami a ich klientami jest transakcja rozumiana jako :przekazanie praw własności, użytkowania produktów i usług; koszt transakcji jest źródłem powstawania i kształtowania się wielkości firmy;
2. transakcja dokonywana jest w ramach instytucji rynkowych, jak również wewnątrz firmy w ramach struktur organizacyjnych;
3. efektywność transakcji zależy od struktur instytucjonalnych kształtowanych na rynku i wewnątrz firmy oraz regulacji prawnych i czynników je kształtujących.
Dokonania R. Coase'a w zakresie powstawania i uzasadnionej wielkości firmy
Konstatacje R.Coase'a, noblisty w dziedzinie ekonomii z 1991 roku, dotyczące roli kosztów transakcyjnych w tworzeniu i określaniu uzasadnionej wielkości firmy i jej zmian, są następujące:
podejmowanie decyzji na rynku i alokacja zasobów nie są darmowe;
przyczyną powstawania firmy są sytuacje, gdy koszty transakcji rynkowych zakupu produktów i usług są większe niż koszty koordynacji działalności wewnątrz firmy, w wyniku których one powstają;
warunkiem powiększania się firmy jest sytuacja, gdy dodatkowe koszty transakcji zastępowane przez koszty koordynacji (realizacji poleceń) są mniejsze; wiąże się to ze zmniejszeniem niepewności w otoczeniu; natomiast firma maleje, gdy transakcje są wypychane na zewnątrz i zachodzi ich outsourcing, ponieważ koszty transakcji rynkowych są mniejsze niż koszty ich realizacji wewnątrz firmy. Tak więc firma osiąga optymalną wielkość, gdy koszt transakcji (zarządzania) wewnątrz firmy równy jest kosztowi transakcji na rynku;
każda firma pełni dwie funkcje: przedsiębiorczą i menedżerską. Wprowadzanie innowacji technologicznych, zwłaszcza w zakresie ICT obniża koszty zarządzania. Rozszerzanie przedsiębiorstwa może być realizowane w formie: integracji pionowej, gdy koszty transakcyjne są większe od kosztów koordynacji poszerzonej firmy, bądź w formie integracji poziomej, gdy koszty zarządzania w jednej z firm przejmowanych będą większe niż koszty koordynacji firmy inicjującej integrację poziomą.
Przedstawione wyżej zasady mają więc istotne znaczenie przy rekonfiguracji i zmianach zasad koordynacji łańcuchów dostaw.
Dokonania szkół: kontraktualnej i agencji
Szkoła kontraktualna traktuje firmę jako splot kontraktów, które zawiera kontraktor, kontrolując zasoby firmy; stanowi splot - kombinację niepowtarzalnych czynności oraz wiedzy o formach i technikach ich zawierania. Nowym elementem jest wprowadzenie zachowań oportunistycznych pomiędzy uczestnikami kontraktu, polegających na minimalizacji własnego wkładu w jego realizację, czego skutkiem jest niepewność jego realizacji. Redukcja niepewności wymaga jej monitorowania i pociąga za sobą koszty.
W teorii agencji wiązkę kontraktów realizują partnerzy w relacji przełożony pryncypał-agent, w której agent reprezentuje pozycje aktywnego menedżera, mogącego świadomie realizować bądź utrudniać realizację kontraktu. W realizacji kontraktu występuje asymetria informacji, w której przewagę ma agent, mogący manipulować informacją. Powoduje to także podział ryzyka, w którym większe ryzyko ponosi właściciel. Z tego też względu koszty monitorowania realizacji kontraktów są wyższe, ale umożliwiają obniżenie poziomu nieokreśloności. Dlatego teoria agencji to szczególne rozwinięcie teorii kontraktualnej, w której zakładamy asymetrię pozycji obu stron.
Dorobek neoistytucjonalnej teorii przedsiębiorstwa O. Williamsona
Dokonania O. Williamsona oparte są na dorobku szkoły instytucjonalnej (prace Coase'a), a także przedstawicieli wyżej wymienionych szkół; i pozwalają określić trzy strategie współczesnych przedsiębiorstw:
1. Przedsiębiorstwa kierują się w działaniu ograniczoną racjonalnością, zaś w rachunku ekonomicznym stosują działania rutynowe;
2. Organizacja przedsiębiorstwa często jest wynikiem kompromisu pomiędzy różnymi grupami
nacisku znajdującymi się wewnątrz firmy;
3. Podmioty firmy (pracownicy i menedżerowie) kierują się korzyściami osobistymi (oportunizmem) w różnych fazach zawierania i realizacji transakcji, podstawowej formy działalności firmy.
Klasyfikacji transakcji możemy dokonać ze względu na następujące cechy:
stopień niepewności,
częstotliwość zawierania transakcji typowych i nietypowych,
specyfiką aktywów (zasobów).
Według O. Williamsona [1998] istnieją 4 typy kontraktów:
1. W pierwszym typie kontraktu mamy pełną informację, co umożliwia całkowite przewidywanie jego skutków; kontrakt powinien być bardzo precyzyjny;
2. W drugim typie kontraktu występuje ograniczona niepewność, ale obie strony działają w dobrej wierze;
3. W trzecim typie kontraktu występuje ograniczona racjonalność i zagrożenie oportunizmem. Jeśli zasoby są typowe, korzyści osobiste są nieopłacalne. Skutki są takie, jakie przewiduje szkoła neoklasyczna;
4. W ostatnim typie kontraktu przyjmuje się występowanie ograniczonej racjonalności, oportunizm i możliwości jego wykorzystania ze względu na specyfikę zasobów. Obroną przed niepewnością jest wykorzystanie struktur hierarchicznych, tj mechanizmów koordynacji.
Innowacyjne technologie i unikalne aktywa firmy prowadzą do wytwarzania unikalnych produktów i usług, a te z kolei do wyboru unikalnych dostawców i klientów. Aby zmniejszyć niepewność, a przez to koszty transakcyjne, stosowane są: integracja pionowa „do przodu”, łącząc rozszerzone procesy wytwórcze z dystrybucyjnymi, i „do tyłu”, włączając źródła dostawy do procesów produkcyjnych.
1.2.2. Podejście systemowe w zarządzaniu łańcuchami dostaw
Źródło podejścia systemowego wywodzi się z nauk biologicznych z lat 50. i 60. i zostało zaadaptowane do nauk społecznych. Twórca teorii systemów Ludwik von Bertalanffy skonstatował w 1968 roku, że organizację należy traktować jako system wyodrębniony z otoczenia, pełniący wobec niego określone funkcje. Badając cechy systemów stwierdzono:
- występowanie efektu synergii, który mówi, że: „całość oznacza więcej niż suma części”,
- ograniczoność systemu (jego miejsca), która określa, że system jest jednocześnie podsystemem względem określonego nadsystemu, i nadsystemem względem swoich podsystemów. Powoduje to możliwość wyodrębniania systemu z otoczenia do celów operacyjnych.
W 1988 roku A.C.J. de Leeuw zastosował podejście systemowe w teorii organizacji. Wyodrębnił 3 składowe organizacji: podsystem zarządzany, podsystem zarządzający i podsystem informacji oraz jej otoczenie. Podsystem zarządzany obejmuje realizację podstawowych procesów, w wyniku których powstają produkty i usługi. Celem podsystemu zarządzającego jest realizacja tych produktów i usług za pomocą systemu decyzji. System ten działa na podstawie danych zebranych wewnątrz i poza organizacją, zorganizowanych w podsystem informacyjny. Czwartym i ostatnim elementem organizacji traktowanej jako system logistyczny jest struktura organizacji [Ribbers & Verstegen 1992]. Wykorzystanie podejścia systemowego do sformułowania koncepcji zarządzania systemem logistycznym przedstawiono na rys.1.4.
Rysunek 1.4. Podejście systemowe w zarządzaniu systemem logistycznym
Źródło: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chains. Generating, Modeling & Evalua-ting Supply Chain Scenarios, University of Wageningen, 2000, s. 45.
1.2.3. Podejście procesowe do zarządzania łańcuchami dostaw
Na początku lat 90. pojawiło się podejście procesowe, służące rozwiązywaniu wzrastających trudności i problemów logistycznych. Istota różnicy pomiędzy podejściem tradycyjnym - funkcjonalnym a podejściem procesowym polegała na koncentracji uwagi na procesach, jako źródle wartości dodanej.
Pojęcie procesu biznesowego
Proces (ang. process) to zbiór: ustrukturyzowanych, mierzalnych, logicznie powiązanych działalności, wydzielonych w celu osiągnięcia zamierzonego wyniku dotyczącego określonego klienta lub rynku [Davenport, 1993]. Zgodnie z rozważaniami Davenporta, procesy te charakteryzują dwie cechy:
posiadają swoich klientów (uczestników), pozwalają zdefiniować wyniki biznesowe, ich procedury umożliwiają jednoznaczne określenie efektów. Klienci mogą być wewnętrzni i zewnętrzni;
przekraczają bariery organizacyjne. Zachodzą wzdłuż i pomiędzy jednostkami organizacyjnymi. Procesy są niezależne od formalnych struktur organizacyjnych.
J.Harrington w 1991 r.zdefiniował proces jako działanie lub grupę działań, które dodają wartość do tego,co jest „na wejściu” (ang.input) i dostarczaja produkt, bądź usługę na wyjściu (ang.output).
Procesy możemy podzielić na podstawowe i pomocnicze. Procesy podstawowe są zorientowane na przepływy materialne, budujące wyniki łańcucha dostaw. Procesy pomocnicze to procesy wspomagające procesy podstawowe, ich przykładem mogą być procesy: organizacji biznesu, finansowe i informacyjne. Przykład procesów podstawowych i pomocniczych przedstawiono na podstawie łańcucha dostaw jabłek na rys. 1.5.
J. Harrington w [1991, s. 30] stwierdził, że każde przedsiębiorstwo stanowi wiązkę proce-sów,które proponuje podzielić na: makroprocesy,które z kolei składają się z podprocesów, a te z kolei z działań, które są wynikiem realizacji celów.
Procesy to zbiory działalności, które są analizowane jako specyficzna sekwencja działań, i są wspomagane przez zastosowania technologii informacyjnych. Są to więc działania: ustrukturyzowane, mierzalne, zaprojektowane po to, aby tworzyć wyjścia dla określonych klientów lub rynków. Procesy muszą być zarządzane zgodnie ze strategią biznesową organizacji. Organizacja powinna koncentrować się na wybranych procesach, które determinują jej konkurencyjność. Orientacja procesowa określa JAK praca powinna być zorganizowana oraz DLACZEGO powinna być zorganizowana w taki sposób, a nie CO powinno być zrobione. Procesy umożliwiają zarządzanie poza granicami zewnętrznymi organizacji, pozwalają adoptować procesy innowacyjne obejmujące międzyfunkcyjne i międzyorganizacyjne zmiany.
Rysunek 1.5. Procesy podstawowe i pomocnicze w łańcuchu dostaw jabłek
Źródło: J. Trienekens: Management of Processes in Chains.A Research Framework, University of Wageningen, 1999, s. 57.
Biznesowe procesy podstawowe posiadają wg J.Trienekens'a następujące cechy [Trienekens 1999]:
umożliwiają transformację wejść na wyjścia;
są zorientowane na wyniki i klienta;
są międzyfunkcyjne (przenikają bariery organizacyjne);
należy je rozpatrywać razem z zasobami;
znajdują się pod kontrolą zasobów kadrowych w procesie zarządzania;
pozwalają na przejście z mechanizmów zarządzania wewnątrz organizacji na mechanizmy zarządzania zewnętrznego.
Ponadto procesy biznesowe tworzą całkowicie i dynamicznie uporządkowane zbiory działań w czasie i przestrzeni wykazujące się początkiem i końcem o sprecyzowanych nakładach, które dostarczają klientom wartości dodanej. Charakteryzują się więc dodatkowo tym, że są [H. Smith, P. Fingar 2003]:
- rozległe i kompleksowe tj. obejmujące przepływy: materiałów, informacji, środków finansowych, od początku do końca łańcucha;
- długookresowe, obejmujące miesiące, a nawet lata;
- dające się zautomatyzować;
- mające charakter techniczny i jednocześnie biznesowy - procesy IT są podzbiorami procesów biznesowych wspomagających ludzi i sprzęt;
- nie mają charakteru świadomego.
W.każdej.organizacji.możemy.wyodrębnić.następujące.procesy.kluczowe[M.Christopher,H.Peck 2003]:
- nowa marka (włączając rozwój nowego produktu,
- lojalność klienta (koncentracja na lojalności klienta końcowego),
- zarządzanie klientami ( kreowanie relacji z pośrednikami),
- rozwój relacji z dostawcami (wzmacnianie relacji ze źródłami zamówień),
zarządzanie łańcuchami dostaw (rozumiane jako procesy wykonywania zleceń).
1.2.4. Wielowymiarowa koncepcja jakości. Pojęcie i zasady zarządzania jakością.
Z zarządzaniem strategicznym wiąże się wiąże się zarządzanie jakością, poprzedzone dyskusją pojęcia w literaturze przedmiotu. jej etapy i funkcje pełnione w przedsiębiorstwie.
1. Podstawowe koncepcje dotyczące jakości w świetle literatury.
Poniższy przegląd najważniejszych definicji jakości w literaturze przedmiotu pozwoli określić kierunki zmian w zarządzaniu jakością i ich wpływ dla realizacji strategii działania łańcuchów dostaw.
Definicje jakości
Przegląd najczęściej wykorzystywanych definicji w literaturze przedmiotu przedstawiono w tab. 1.6.
Tabela 1.6. Przegląd podstawowych definicji jakości w literaturze przedmiotu
|
|
|
W.A. Shewhart |
Ekonomiczna kontrola jakości wyrobów (1931) |
to stopień uwolnienia się od wad, błędów, przewidywany stopień zgodności z wymaganiami lub przydatność użytkowa; |
R. Kolman |
Ilościowe określenie jakości (1974) |
to właściwość zbiorcza, niemianowana niemierzalna, lecz dająca się opisać ilościowo jako wynikowe natężenie, oddziaływanie najistotniejszych czynników; |
P.B. Crosby |
Quality is Free (1979) |
to zgodność z wymogami (confidence to requirements), to spełnienie wymogów klientów; to wypadkowa jakości: projektu, wykonania i eksploatacji; jedynym wskaźnikiem oceny jakości jest koszt, standardem oceny zero defektów; |
A.V. Feigenbaum |
Total Quality Control (1983) |
to kontrola kompleksowa: musi rozpocząć się od identyfikacji potrzeb klientów i kończyć, gdy produkt satysfakcjonuje klientów; |
E. Deming |
Quality, Productivity & Competitive Position (1986) |
to przewidywalny stopień jednorodności i niezawodności produktu, przy niskich kosztach i dopasowaniu do rynku; |
Norma ISO-8402 |
1986 |
to całość cech charakterystycznych dla wyrobu lub usługi, zdolnych do zaspokojenia określonych lub wskazanych potrzeb; |
D.AGarvin |
Competing in 8 dimentions of Quality(1987) |
to punkt w przestrzeni 8-wymiarowej, do którego należą: użyteczność, niezawodność, praktyczność, zgodność z wymaganiami, trwałość, marka-reputacja, elastyczność i osobowość; |
J. Juran |
Quality Control Handbook (1988) |
Stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy (jakość rynkowa); stopień, w jakim klasa wyrobu ma potencjalną zdolność zapewnienia satysfakcji konsumentom; stopień zgodności z modelem-wymogami (jakość zgodności); stopień w jakim wyrób znajduje pierwszeństwo przed innym wyrobem (jakość preferencji), cecha/ zespół cech dający się wyodrębnić (charakte-rystyka) |
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie zaprezentowanych definicji jakości można stwierdzić, że w literaturze przedmiotu dominują trzy poglądy: pierwszy oparty na technicznych charakterystykach (np. Kolmana, Crosby'ego i Garvina), drugi przyjmujący za podstawę kryteria ekonomiczne (np. Deminga), oraz trzeci łączący oba podejścia - najczęściej stosowany w praktyce.
Ostatnio w literaturze przedmiotu pojawiła się pojęcie rozszerzonej koncepcji jakośći, której dodatko-
wym atrybutem jest zaufanie. ( ang .credence ). Jest to cecha ,która w ekonomice rolnictwa zmienia percep-cję żywności w trakcie procesu zakupu. [ Hanf, Hanf 2007.s.490] Znalazło to szczególne odzwierciedlenie w 2001 r.. po wystąpieniu choroby :wściekłych krów” ,co odbiło się w gwałtownym spadku popytu na mięso czerwone ,a ostatnio w wyniku „ptasiej grypy” co spowodowało przejściowo spadek popytu na mięso białe.
Ma to wpływ na ograniczenie mechanizmów rynkowych oraz na wybór innych form koordynacji w całym łańcuchu dostaw żywności, o czym będzie mowa w następnym punkcie.(por.R.1.2.6.),oraz wykorzystana zostanie do modelowania procesu negocjacji jako element e'synchronozacji.(por.R.5.2)
2. Pojęcie i zasady zarządzania jakością
Pod pojęciem zarządzania jakością rozumiemy wypełnianie funkcji zarządzania przez system zarządzający względem systemu zarządzanego. Jest to całokształt działań i decyzji umożliwiających wyprodukowanie produktu o pożądanej jakości i po minimalnych kosztach. Zarządzanie jakością jest więc częścią ogólnego zarządzania w zakresie działań koncentrujących się na jakości [Luning, Marcelis, van der Spiegel 2006].System zarządzania jakością jest systemem otwartym, w którym podsystem zarządzający jakością wypełnia funkcje zarządzania w stosunku do jakości podsystemu zarządzanego [Mantura 2003].
Zasady zarządzania jakością
Zarządzanie jakością żywności oparte jest na 8 zasadach zarządzania jakością opublikowanych w normie ISO 9001-2000 stosowanych na poziomie przedsiębiorstwa wywodzących się z zasad opracowanych przez E. Deminga , obejmujących między innymi [Hamrol 2005, Luning, Devlieghere, Verhe 2006, Szymanowski 2006]:
orientację na klienta (zasada 1) tj. podejmowanie działań zgodnych z oczekiwaniami jakościowymi klientów,a także poprzez identyfikację klientów wewnętrznych i klientów zewnętrznych ,z którymi relacje oparte są na różnego rodzaju umowach kontraktacyjnych;
przywództwo (zasada 2) w tym kreowanie warunków wykorzystania zasobów organizacji, a w szczególności zaangażowanie pracowników (zasada 3) przedsiębiorstwa w realizację zadań jakościowych. Przedsiębiorstwo produkcji żywności charakteryzuje wysoka dynamika systemu zarządzania jakością o zmiennym horyzoncie czasu, a przez to o wzrastającym stopniu niepewności podejmowanych decyzji. Horyzont decyzji rynkowych jest rzędu 0.5 roku-2 lata, gdy horyzont czasu innowacji technologicznych jest rzędu 2-5 lat, a zmian w bazie surowcowej wykorzystującej inżynierię genetyczną 5-12 lat [van Boekel 2005];
podejścia: procesowe (zasada 4)oraz podejście systemowe (zasada 5). Podejście procesowe oznacza, że organizacja koncentruje się na realizowanych w niej procesach, a nie na jednostkach organizacyjnych, czy funkcjach. Narzędziem identyfikacji procesów i ich składowych (podprocesów) są mapy procesów ,które uświadamiają właścicielowi i osobom zaangażowanym w ich wykonanie, że realizowany ciąg działań powiązanych ze sobą stanowi odpowiednio sformułowaną logicznie całość, prowadząc do pomnażania wartości dodanej. Podejście systemowe do zarządzania organizacją oznacza postrzeganie wyników działania organizacji nie jako sumy efektów procesów składowych w czasie i w przestrzeni., ale wykorzystanie efektu synergii polegającego na potęgowaniu efektu globalnego działania, przy braku optymalizacji efektów cząstkowych. W zarządzaniu jakością żywności podejście systemowe tworzy narzędzia do identyfikacji bezpieczeństwa żywnościowego, stanowiących części składowe zarządzania jakością żywności;
ciągłe doskonalenie (zasada 6) polega na stałej poprawie systemu zarządzania jakością zmniejszającej różnicę pomiędzy oczekiwaniami konsumentów, a ich realizacją. Model ciągłej poprawy jakości, spełnia.warunki.cyklu.doskonalenia.E.Deminga.P.D.C.A.(Planuj-wykona-sprawdź-wprowadź), opisują-cego.w.sposób.systematyczny.stałą.poprawę.jakości.i.realizowany.jest.przez.normę.ISO.9001-2000;
rzeczowe podejście do podejmowania decyzji (zasada 7) polega na systematycznym zbieraniu, przetwarzaniu danych za pomocą wiarygodnych metod stanowiących podstawę do decyzji, będących nieodłączną częścią systemów informatycznych w zakresie zarządzania jakością. Decyzje w zakresie strategii i polityki jakości w zakładzie produkcji żywności. względem produktu żywnościowego można.podzielić.na.decyzje:strategiczne,innowacyjne i operacyjne. [ Luning, Marcelis, Jongen 2002];
partnerstwo w stosunkach z dostawcami (zasada 8) oparte jest na tworzeniu wzajemnie długotermi-
nowych stosunków z dostawcami. Długoterminowe partnerstwo powinno się opierać na strategii
„win-win”, której beneficjentami są zarówno dostawcy jak i producenci. Znaczenie tej zasady wystę-
puje w szczególności w produkcji i sprzedaży żywności wysokiej jakości. Wzrost strategicznego
znaczenia doboru dostawców dla producentów żywności realizowany jest poprzez [Ross 2003]:
wzrost wymagań czasowych, jakościowych i kosztowych, wynikających z zasad współpracy po-
między dostawcą a producentem;
zmiany specyfiki .rynku dóbr .zaopatrzeniowych, podlegającej podobnym zmianom jak rynek
dóbr konsumpcyjnych;
zmiany infrastruktury rynku w związku z pojawieniem się nowych instytucji rynku hurtowego,
centrów dystrybucyjno-handlowych;
- wzrost popytu na zapewnianie i kontrolę jakości oraz zapewnianie procesów innowacyjnych;
- zapewnienia realizacji zasady stałego doskonalenia procesów zarządzania;
wzrost znaczenia technologii internetowych w: planowaniu, prognozowaniu i uzupełnianiu
zapasów.
1.2.5.Wkład zarządzania strategicznego do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw.
Etapy, w których analizowana obecna sytuacja firmy, pozwala na wybór, wdrażane, ocenę przyszłych kierunków działania tworzy obszar zarządzania strategicznego
Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do realizacji tych celów [Penc 1994], proces charakteryzujący organizacyjne umiejętności i zasoby firmy oraz możliwości i ograniczenia w jej otoczeniu, podejmowany w celu zaspokojenia potrzeb rynku oraz spełnienia oczekiwań interesariuszy.
Strategiczne planowanie biznesowe polega na przełożeniu strategicznych celów na plany procesów, tj. na specyficzne programy dla każdego z procesów, do realizacji których tworzone są zespoły międzyfunkcyjne. Pozwala to na wyodrębnienie procesów kluczowych, pozwalających na przekazywanie klientom wartości dodanej i wzrost zyskowności tych działań. Zrewidowany model biznesowy zarządzania strategicznego został przedstawiony na rys.1.6. na którym zarządzanie łańcuchem dostaw realizowane jest przez strategiczne planowanie biznesowe, tworzące strategiczne związki z dostawcami i klientami. Związki te są źródłem innowacji produktowych i markowych tworzących podstawy przewagi konkurencyjnej, zwiększającej udział sprzedaży w rynku i lojalność klientów, a dzięki temu długoterminowej zyskowności firmy. Strategiczne planowanie łączy zarządzanie dostawcami z zarządzaniem klientami zwiększając pozyskiwanie klientów i długookresowe zysków w łańcuchu dostaw.
Rysunek 1.6. Zrewidowany model biznesowy zarządzania strategicznego
Źródło: M. Christopher, H. Peck: Marketing. Logistics, Buterworth Heinemann, 2003, wyd. 2, s. 109.
Rodzaje strategii firmy
Możemy wyodrębnić dwa kryteria podziału strategii przedsiębiorstwa:
ze względu na czas - na zarządzanie: strategiczne, taktyczne i operacyjne, oraz
ze względu na zakres jaki obejmuje strategia - na strategię: firmy, obszaru strategicznego i funkcjo-nalną.
Decyzje z zakresu strategii i polityki można podzielić na [Luning, Marcelis, Jongen 2002]:
a) decyzje strategiczne - w organizacji to proces wyboru: misji czyli: klientów, obszarów i sposobów działania, celów realizowanych w określonych przedziałach czasu, doboru podstawowych zasobów do realizacji tych celów. Określenie misji determinuje wybór grupy docelowych odbiorców, a tym samym wybór między innymi poziomu jakości produktów, które spełnią oczekiwania klientów, co określa jakość długofalowych decyzji dotyczących koncentracji zasobów na realizacji wybranych działań;
b) decyzje innowacyjne determinujące dobór produktów i ich cech zgodnych z misją i celami strategicznymi, a także zgodnych z przyszłymi możliwościami zakładu. Decyzje te obejmują: projektowanie nowych wyrobów, wybór segmentów rynku, dobór procesów umożliwiających osiągnięcie przez te produkty projektowanych cech i specyfikację zasobów do budowy kanałów zaopatrzenia i dystrybucji gotowych produktów, analizy rynku;
c) decyzje operacyjne - pozwalające na bieżąco realizować: wielkość, jakość, termin i miejsce dostawy oraz zabezpieczać środki na stworzenie warunków higienicznych, w których te zadania będą realizowane.
Ze względu na drugie z wymienionych wcześniej kryteriów przedsiębiorstwo może formułować strategię na trzech poziomach [Griffin 1999, Grabarski i wsp. 1997]:
na poziomie :przedsiębiorstwa, - łańcucha logistycznego;
na poziomie poszczególnych obszarów działalności (na poziomie strategicznej jednostki biznesu - SJB),
na poziomie funkcjonalnym.- na obszarze poszczególnych funkcji: marketingu, wytwarzania, jakości systemów informacyjnych.
Strategie te różnią się między sobą zakresem, celami i zadaniami, sposobem alokacji zasobów, źródłami przewagi konkurencyjnej oraz głównymi obszarami decyzyjnymi.
Strategie konkurencji M. Portera.
Wykorzystanie pozycji przedsiębiorstwa w sektorze, jej atrakcyjności pozwoliło M. Porterowi na sformułowanie dwóch podstawowych strategii konkurencji:
strategię lidera kosztowego na całym, bądź wybranym segmencie rynku. Jest to bardzo powszechna strategia budowania przewagi konkurencyjnej, w której przywództwo kosztowe produkcji i dystrybucji jest podstawą relatywnie niskich cen rynkowych;
- strategię zróżnicowania, tj. wyodrębnienia działalności ze względu określone cechy produktów, któ-
ra prowadzi do uzyskania konkurencyjnych ofert asortymentowych, stanowiących źródło przewagi
konkurencyjnej.
Łańcuch wartości Portera jako narzędzie wyboru procesów kluczowych .
Koncepcja łańcucha wartości M. Portera przedstawia wybór procesów, z których jest tworzona wartość produktu lub usługi oraz wpływ jaki na jej wytworzenie ma działalność poszczególnych wewnętrznych i zewnętrznych dostawców. Na końcu łańcucha znajduje się klient, który jest ostatecznym konsumentem wytworzonej wcześniej wartości. Śledząc działalność poszczególnych ogniw można przeprojektować dotychczasowe zarządzanie procesami zewnętrznymi i wewnętrznymi w sposób umożliwiający optymalizację i zwiększenie efektywności.
Sformułowanie klasycznego łańcucha wartości zakładało tworzenie wartości jedynie w poszczególnych ogniwach łańcucha. Dave Chaffey przyjmuje, że wartość dodana powstaje również na styku tych ogniw. W związku z powyższym ważne dla przedsięwzięcia jest nie tylko kto bierze w nim udział, ale również w jaki sposób podmioty są połączone (relacje) i jak się komunikują. Wszelkie opóźnienia komunikacyjne, zły przepływ informacji i produktów zdecydowanie zwiększają koszty. Wartością wytworzoną w sieci jest więc bezpośrednia działalność danej komórki tworząca wartość dodaną, ale również wartość dodana powstająca na styku tych komórek. Takie podejście doskonale podkreśla wartość kanału komunikacji i dystrybucji jakim jest Internet. Wartość produktu wytworzo-
Rysunek 1.7. Dwa alternatywne modele łańcucha wartości: a) tradycyjny i b) zmodyfikowany.
nego w organizacji sieciowej nie stanowi sumy wartości wytworzonych w poszczególnych stanowią-cych ją podmiotach, lecz jest od niej większa (zasada synergii). Można powiedzieć, że jest to efekt spowodowany optymalizacją połączeń pomiędzy poszczególnymi procesami. Na tej podstawie powstał przedstawiony na rys.1.7. zmodyfikowany łańcuch wartości. Koncepcja ta zostanie wykorzys-tana przy wdrażaniu technologii informacyjnych w rekonstrułowanie łańcucha logistycznego.
Można stwierdzić, że równolegle funkcjonują dwa przedstawione na rys.1.7 łańcuchy wartości:. klasyczny dotyczy głównie materialnej (fizycznej) strony działalności przedsiębiorstwa, natomiast zmodyfikowany łańcuch wartości można nazwać łańcuchem informacji, ponieważ jest skoncentrowany na jej sprawnym przepływie.
Organizacja składająca się z podmiotów połączonych w sieć jest odpowiednim rozwiązaniem przedstawiającym koncepcję wartości sieci5. Powiązane ze sobą podmioty łączy wspólny system elektronicznej komunikacji, którego podstawą jest Internet. Szeroko rozpowszechnione standardy pozwalają na swobodną komunikację pomiędzy uczestnikami sieci globalnej. Ta łatwość pozwala na nawiązywanie współpracy z nowymi podmiotami, czyniąc sieć bardziej efektywną.
Formy związków partnerów strategicznych
Łańcuch, jak i sieć dostaw, tworzą uczestnicy (aktorzy), o relacjach partnerskich, rozumianych jako kształtowanie stosunków biznesowych między jego ogniwami na zasadach zaufania, podziału ryzyka i korzyści, prowadzących do uzyskania dodatkowych efektów synergicznych i przewagi konkurencyjnej [J. Witkowski, 2003]. Neoinstytucjonalna szkoła wykazała ( por. 2.1. - 2.2.), że integracja pionowa pozwala zmniejszyć nieokreśloność kosztem nakładów na koordynację (zarządzanie),Stanowi ona naj- bardziej znaną historycznie, choć nie jedyną formę rozszerzania zakresu przedsiębiorstwa. Jest jedną z koncepcji integracji ogniw - aktorów łańcucha ,bądź sieci dostaw, wspieranych przez systemy infor-macyjne mające na celu poprawę ich wyników.Podstawowe ich formy przedstawiono na rys.1.8. E.L. Ellram [1991] dokonał analizy zalet i słabości integracji pionowej, której wyniki zestawiono w tab.1.7.
Rysunek 1.8. Typologia związków partnerskich
Źródło: N. Argyrus: Evidence on the Role of Firm Capabilities in Vertical Integration Decisions, Strategic Management Journal, 1996, no. 17, s. 129-150.
Tabela 1.7. Zalety i wady integracji pionowej
Zalety |
Wady |
1. POPRAWA STEROWANIA -redukcja niepewności -zbieżność oczekiwań -zmniejszenie uzależnienia od dostawców -łatwiejsze rozwiązywanie konfliktów
|
1a. OGRANICZENIE KOMPETENCJI -trudniejsze rozpoczęcie działalności przez firmy niezintegrowane; -słabość konkurencyjna firm niezintegrowa-nych; - niemożność zamiany instrumentów rynko-wych; -przekręcanie informacji wewnętrznych |
2. POPRAWA KOMUNIKACJI -poprawa procesów koordynacji -zwiększenie realizacji celów |
2a. WZROST RYZYKA -koncentracja zasobów -uwiecznianie przestarzałych technologii -przecenianie roli synergii. |
3. POPRAWA STRUKTURY KOSZTÓW -ekonomia skali dzięki pominięciu pośredników -wzrost efektów procesów integracji (wykorzy-stania zasobów); -pominięcie kosztów transakcyjnych |
3a. BRAK EFEKTÓW SKALI -bilansowanie skali działalności -niemożność efektywnego sterowania -dużymi organizacjami; -ograniczenia w sterowaniu -wzrost trudności w komunikacji. |
Źródło: L.M. Ellram: Supply Chain Management, the Industrial Organization Perspective, Inter-national Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1991, vol. 21, no. 1, s. 13-22.
Argyrus [1996] wyróżnił, dzięki działaniom outsourcingowym (por.1.2.8) prowadzącym do obniżki kosztów ogólnego zarządu, następujące formy prawne związków pomiędzy partnerami łańcucha dostaw: integrację pionową, wspólne przedsięwzięcie, kontraktacje długo- i krótkoterminowe, tra-nsakcje rynkowe. Typologię związków partnerskich, tj. ograniczenie związków-.biznesowych .do: cech.wzajemnego.zaufania,otwartości,ograniczenia.ryzyka.i.nagradzania strategicznej przewagi konkurencyjnej[Handsfield &Nichols.1999].Tym formom partnerstwa odpowiadają cztery rodzaje powiązań :
- ceny zakupu na rynku- są to ceny po których dostawcy realizują zamówienia;
- dostawcy regularni - są to dostawcy magazynujący nadwyżki, które służą realizacji regularnych dostaw;
- dostawcy kontraktowi - są to dostawcy zaopatrujący na podstawie kontraktów;
- nabywcy -producenci - uczestnicy łańcucha, powiązani systemami EDI względnie poprzez strony www.
Zuurbier i in. [1996] określili dwa kryteria selekcji służące wyborowi najlepszej formy partnerstwa:
strategiczne uzupełnianie się (ang. strategic complementarity), oraz współistnienie kulturowe (ang. cul -tural conguence).
Strategiczne uzupełnianie się dotyczy: stopnia uzupełniania się zasobów partnerów, ich celów i strategii, zaś współistnienie kulturowe oznacza wspólnotę systemu wartości i norm. Dlatego możemy wyodrębnić krytyczne czynniki sukcesu relacji partnerskich, przedstawione w tab.1.8.
Tabela 1.8. Krytyczne czynniki sukcesu relacji partnerskich
WSPÓLNE CZYNNIKI |
PODSTAWOWE ŚRODKI |
CECHY SUKCESU |
- Redukcja kosztów; -skrócenie czasu usługi; -łatwość wejścia na nowe rynki; -wzrost/stabilność zysku. |
- strategiczne uzupełnianie; -wspólnota kultur i celów; -wspólnota filozofii/technik zarządzania; -wspólnota celów/odpowied-nia informacja; asymetria wła-dzy. |
- wspólne planowanie opera- cyjne; -zarządzanie globalnymi łań-cuchami dostaw; -wymiana odpowiedniej informacji dla zarządzania. operacyjnego.; -zaufanie i zobowiązanie; kontynuacja relacji w przy-złości; -budowa kultury korpora-cyjnej. |
Żródło: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chains. Generating, Modelling & Evaluating Supply Chain Scenariuos,Wageningen University, 2000, s. 39.
Tak więc partnerstwo obejmuje wzajemne zaufanie, otwartość, akceptowalny poziom ryzyka i korzy-ści, stanowiąc naturalne poszerzenie procesów swojej firmy.Na coraz szerszy rozwój partnerstwa w łań cuchach dostaw wpływają następujące czynniki [Chaberek 2002]:
- rewolucja informatyczna - rozwój Internetu,
- rosnące wymagania klientów,
- wzrost konkurencji wywołany zjawiskami globalizacyjnymi,
- pojawienie się nowych unormowań międzynarodowych.
1.Kryteria wyboru formy związków partnerskich
Wybór formy związków partnerskich odbywa się w ramach międzynarodowych sieci dostaw, które tworzą dobrowolne długookresowe związki niezależnych organizacji koordynowanych jednocześnie przez instrumenty rynkowe - ceny, z drugiej strony przez międzynarodowe regulacje prawne (regula-cje Komisji Europejskiej w sprawie bezpieczeństwa żywnościowego śledzenia ruchu i pochodzenia -traceability).Tak więc z punktu widzenia ekonomii neoinstytucjonalnej (por. rozdz.1.2.2.) pojęcie sieci to wg Menarda organizacja hybrydowa, łącząca cechy rynku z cechami struktur hierarchicznych. Z rynku brane są: swoboda podejmowania decyzji i brak wspólnej własności, ze struktur hierarchicznych brane są formy związków długoletnich. Menard udowadnia, że sieci preferują mechanizmy koordyna-cyjne realizowane w określonych warunkach. Do warunków tych, sformułowanych przez O. William-sona, jak przedstawiono w rozdz.1.2.2, należą: specyfika zasobów, stopnień niepewności realizacji kontraktu oraz ich częstotliwość.
Wchodząc w mechanizmy koordynacji w sieci jej uczestnicy muszą:
1. dzielić się władzą w sieci z innymi uczestnikami, rezygnując z określonego zakresu przedsiębior-czości (samodzielności);
2. zrezygnować - z samodzielności wyboru partnerów handlowych- wchodząc nimi w związki długo-terminowe;
3. akceptować działania innych uczestników sieci związane z popełnianiem: błędów, oszustw, czy też nie wywiązywania się z zawartych umów.
1.C. Menard [2004] dokonując analizy wpływu specyfiki zasobów firmy na poziom kosztów transakcji stwierdza, że im niższe są wymogi w zakresie specyfiki zasobów, wynikające między innymi ze stoso-wanych technologii, to w tym większym stopniu realizowane one są przez mechanizmy rynkowe a ko-szty transakcji są niższe, natomiast jeśli wymogi w zakresie specyfiki zasobów wynikających z unikal-nych technologii są wyższe, to realizowane są one przez struktury hierarchiczne. Dlatego, aby zmniej-szyć ryzyko inwestycyjne C. Menard proponuje mechanizmy hybrydowe oparte na zaufaniu, relacyj-nych sieciach, przywództwie oraz formalnych strukturach rządzenia (por. rys.1.9).
2.Analiza form związków partnerskich dokonana w zależności od stanu niepewności realizacji transa kcji oraz specyfiki zasobów przez B. Schulze, A. Spillera,L.Theuvsena [2006] wskazuje,że wzrost frag mentaryzacji rynku wymaga polepszenia zdefiniowania struktur zarządzania instytucjonalnego, na któ-re mogą mieć wpływ jedynie postęp technologiczny oraz nowe rozwiązania instytucjonalne. Unifika-cja procesów produkcyjnych w rolnictwie, stanowiąca podstawową cechę jego industrializacji, powo- duje konieczność wprowadzania systemów zapewniania jakości jako czynnika wzmacniającego mecha nizmy rynkowe. Wprowadzanie standardów dla całego sektora, weryfikowanych przez systemy akredy tacyjne realizowane przez niezależne instytucje audytorskie, pozwala na monitorowanie całego łańcu-
Rysunek 1.9. Formy związków partnerskich w zależności od specyfiki zasobów
Źródło: G.J. Hofstede: Globalization, Culture & Networks, w: Dynamics in Chains & Networks, Red.: H.J. Bremmers, S.W.J. Omta, J.T. Trienekens, E.F.M. Wubben, Wageningen Academic Publishers, 2004, s. 428.
cha dostaw. Nowe instytucje dotyczące certyfikacji jakości produktów, czy nowych rozwiązań techno
logicznych, zmniejszają potrzebę stosowania dotychczasowych kontraktowych sposobów powiązań partnerów, wzmacniając elastyczność struktur rynkowych (por. rys. 1.10).
Rysunek 1.10. Efekty oszczędności kosztów transakcyjnych dzięki wprowadzaniu systemów
certyfikacji jakości.
Źródło: B. Schulze, A. Spiller, L. Theuvsen: Is More Vertical Integration the Future of Food Supply Chains, w: International Agri-Food Chains & Networks, red: J. Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Triene-kens,J.H.M Wijnands,E.F.M. Wubben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 55.
Regulacje prawne Unii Europejskiej pozwalają na wyróżnienie dwóch systemów śledzenia ruchu i żródeł- traceability: obowiązkowego i dowolnego. System obowiązkowy został wprowadzony przez Dyrektywę 1760/2000 dotyczącą sektora mięsnego oraz Dyrektywę 178 z 2002 r. zwaną traceability dla łańcuchów dostaw, ponieważ wprowadza podmioty-agencje, które dokumentują zakup surowców i sprzedaż gotowych wyrobów. Ostatnio Międzynarodowa Organizacja Standaryzacji wprowadziła ogólne zasady i podstawowe wymagania dla traceability w łańcuchu dostaw [ISO 22005/2005]. Jak wyżej wspomniano, w teorii O. Williamsona koszty transakcji zależą od 3 czynników: specyfiki zasobów, poziomu nieokreśloności przy prowadzeniu transakcji oraz od częstotliwości ich zawierania. Zróżnicowana specyfika zasobów powoduje, że wraz z kompleksowością transakcji rosną koszty nadzoru. Drugi z czynników zależy od informacyjnej asymetrii i ograniczonej racjonalności uczestników; powoduje on, że wzrost nieokreśloności zwiększa koszty transakcji. Ostatni z czynników, jako dotyczący nietrwałości produktów żywnościowych, nie był przedmiotem analizy. Dlatego też wprowadzanie systemów traceability powoduje zwiększenie specyfiki zasobów będących przedmiotem transakcji, zmniejszając jednocześnie poziom nieokreśloności i różnicując koszty transakcyjne.
1.2.6. Koncepcja przedsiębiorstwa szczupłego i zwinnego
Niezbędnymi warunkami efektywnego i skutecznego działania przedsiębiorstw są [K. Lysons & M. Gillingham, 2003]:
- spójność (ang. connectivity) łańcucha dostaw, rozumiana jako zdolność do wymiany informacji pomiędzy partnerami w formie: dogodnej, użytecznej i w odpowiednim czasie, ułatwiająca wewnątrzorganizacyjną współpracę przedsiębiorstw;
- integracja (ang. integration) - proces kombinacji bądź koordynacji oddzielnych: funkcji, procesów lub producentów, prowadzącej do wzajemnej ich interakcji;
- widzialność (ang. visibility) - możliwość pozyskania lub analizy odpowiednich danych lub informacji dla potrzeb działalności przedsiębiorstw łańcucha dostaw;
- szybka reakcja na sygnały płynące z rynku (ang. responsiveness) - to możliwość szybkiej reakcji na potrzeby klientów lub specyficzne cechy produktu względnie usługi w odpowiedniej: ilości, jakości, miejscu, czasie, po najniższych możliwych kosztach.
Powyższe zasady pozwalają na realizację koncepcji szczupłego przedsiębiorstwa, tj. przedsiębiorstwa stosującego zasady szczupłego wytwarzania w zintegrowanym działaniu łańcucha dostaw, koncepcji powstałej w MIT w latach 90., polegającej na realizowaniu określonej wielkości produkcji przy wyko-rzystaniu coraz mniejszej liczby i rozmiarów zasobów. Lamming [1993] zdefiniował szczupły łańcuch dostaw (ang. Lean Supply Chain) jako stan biznesu, w którym w sposób dynamiczny występuje konku rencja i współpraca podmiotów łańcucha dostaw wspomagająca tworzenie się wartości dodanej , na minimalnym poziomie kosztu całkowitego, przy maksymalnym poziomie obsługi klienta i jakości wy-robu. Realizacja koncepcji szczupłego wytwarzania w łańcuchu dostaw oparta jest na następujących założeniach [Słownik terminologii logistycznej]:
- zaangażowanie i systematyczne doskonalenie personelu, tj. pracowników na każdym stanowisku;
- każdy pracownik zaangażowany jest w eliminację nadmiernego zużycia zasobów;
- organizacja współpracy w ramach przedsiębiorstwa opiera się na modelu „wewnętrznego klienta”;
- przedsiębiorstwo podlega stałej ewolucji, która odbywa się pod wpływem ciągle rosnących wymagań
klientów, a kierowana jest przez naczelne kierownictwo;
- zysk określany jest przez poziom kosztów, a nie wielkość ceny określanej przez rynek;
- standaryzacja jest powszechnie obowiązującą zasadą postępowania w odniesieniu do dokumentacji,
metod postępowania, realizacji procesów i pomiaru wyników.
Istota tej koncepcji sprowadza się do eliminacji marnotrawstwa zasobów firmy .Koncepcją ,która powstała później, w latach 90., była koncepcja zwinnego łańcucha dostaw, realizująca zasady masowej produkcji w sposób zindywidualizowany, tj. w sposób umożliwiający bieżące, elastyczne reagowanie na jednostkowe i zmieniające się zamówienia klientów.
W tych warunkach przez przedsiębiorstwo zwinne rozumiemy: wysoki poziom adaptacji i dużą zdolność biznesu do szybkiej reakcji na nieprzewidywane i nieoczekiwane, niepowtarzalne zmiany wydarzeń, rynkowe możliwości i wymagania klientów. Taki biznes opiera się na procesach i struktu-rach przyspieszających adaptację, siłę i dostawy koordynowanego przedsiębiorstwa, które jest w sta-nie osiągnąć konkurencyjne wyniki w otoczeniu wysoce zmiennym i nieprzewidywalnym, co nie jest zgodne z praktyką współczesnych przedsiębiorstw [K. Lysons & M. Gillingham, 2003].
Praktykę współczesnych przedsiębiorstw charakteryzują następujące cechy [Słownik terminologii logistycznej]:
- pełna integracja: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji;
- ciągłość przepływu materiałów i produktów w łańcuchu;
- 24-godzinny cykl dostawy w obszarze prawie całego globu;
- dostosowanie struktury łańcucha dostaw do potrzeb odbiorcy;
- pełna kontrola nad wszelkimi zasobami w łańcuchu dostaw;
- natychmiastowe reagowanie na pojawiające się zapotrzebowanie.
Istotną cechą zwinnego łańcucha dostaw jest rola kompresji czasu, która powoduje zwiększenie produktywności i zmniejszenie ryzyka, zapewniając przewagę konkurencyjną dzięki szybkiej odpo-wiedzi na wymagania zgłaszane ze strony klienta. Jest to możliwe dzięki wyeliminowaniu procesów nie tworzących wartości dodanej. Porównanie cech systemów produkcji: szczupłej i zwinnej przeds.-tawiono w tab. 1.9.
Tabela 1.9. Porównanie cech systemów produkcji szczupłej i zwinnej
Czynniki
|
Produkcja szczupła |
Produkcja zwinna |
|||
Podstawowe zamierzenia |
Efektywne zaspokajanie przewidywanego popytu o najniższych kosztach; Eliminowanie zbytecznych działań z łańcucha dostaw |
Szybka odpowiedź na nieprzewidywany popyt aby minimalizować zapasy wzdłuż łańcucha |
|||
Cel wytwarzania |
Wysoka średnia niezawodność jednostki; |
Zmniejszenie niewykorzystanych buforowych zdolności |
|||
Strategia zapasów |
Wysoki obrót i minimalny poziom zapasów |
Zmniejszenie znacznych buforo-wych zapasów części względnego popytu; |
|||
Kierowanie czasem |
Skrócenie czasu bez wzrostu kosztu |
Inwestowanie w zasoby redukujące czas realizacji |
|||
Wybór dostawcy |
Kryterium wyboru ze względu na koszt i jakość |
Wybór ze względu na szybkość, elastyczność i jakość |
|||
Powiązania z dostawcami |
Długoterminowe partnerstwo skonsolidowane przez czas |
Wirtualne powiązania, gdzie partnerstwo rekonfiguruje do możliwości rynkowych |
|||
Mierzenie wyników |
Miary na bazie jakości i produktywności |
Miary ocen klientów dotyczące % zamówień realizowanych na czas |
|||
Organizacja pracy |
Standaryzacja czynności |
Samoorganizowanie procesu pracy |
|||
Planowanie i kontrola |
Priorytety dla podstawowych operacji o stałym okresie cyklu planowania, bilansowane zasoby, synchronizacja ruchu materiałów, redukowanie zbytecznych działań |
Potrzeba natychmiastowej interpretacji popytu i określenie reakcji |
|||
|
|
|
|||
Żródło: K. Lysons & M. Gillingham: Purchasing & Supply Chain Management, Wyd. 6, Prentice Hall, 2003, s. 86.
Przedstawione działania, prowadzące do powstania szczupłych i zwinnych łańcuchów dostaw, umożliwiają zarządzanie nimi w sposób kompleksowy; dokonuje się w nich synchronizacja wartości dodanych w produkcji i w dystrybucji oraz eliminacja tych działalności, które nie dostarczają takich wartości nie powodujących wzrostu komunikacji w łańcuchu dostaw, a dzięki temu poziomu obsługi klienta, redukujące czas opracowywania nowych produktów i usług, co właśnie jest celem rekonstru-kcji i optymalizacji łańcuchów dostaw.
1.Kluczowe kompetencje a przewaga konkurencyjna.
Kompetencje to możliwość integrowania technicznej, menedżerskiej i innej wiedzy eksperckiej, ze zdolnościami i procesami. Odnoszą się do całego przedsiębiorstwa a istotą jest integracja zdolności. Ich głównym celem jest umożliwienie uzyskania specyficznych odpowiedzi dotyczących realizacji zamierzeń strategicznych. Powstają w rezultacie koordynacji i integracji poszczególnych ogniw łań-cucha wartości przedsiębiorstwa.
Kluczowe kompetencje (ang.core competences) to umiejętności i możliwości pozwalające na tworzenie wartości, takie jak produkcja, marketing, badania i rozwój, które pozwalają przedsiębior-stwu osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez wyższą: efektywność, jakość, innowacyjność, czy wzrost zainteresowania klientów. Przedsiębiorstwo, które je posiada może osiągnąć przewagę nad konkurencyjnymi firmami. Często są określane jako niematerialne aktywa przedsiębiorstwa.O kluczowych kompetencjach stanowić mogą: unikatowe umiejętności kadry, infrastruktura techniczna, wdrożone koncepcje zarządzania, specyficzne metody marketingowe, infrastruktura techniczna itp.
W celu zachowania przewagi konkurencyjnej, trzeba ochraniać kompetencje zapewniające tą prze-wagę i zabiegać o pozyskiwanie nowych. Można to uzyskać poprzez stosowanie strategii zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, właściwym zarządzaniu zasobami ludzkimi i wykorzystaniu odpowied-nich systemów informatycznych wspomagających te działania.
W celu maksymalnego wykorzystania kluczowych kompetencji, wiele firm prowadzi globalną ekspansję poprzez ich transfer na nowe, zagraniczne rynki. Na poziomie globalnym, produkcja war-tości dodanej polega na realizacji jednego lub większej ilości procesów opartych na kluczowych kom-petencjach za granicą, by produkować jeszcze taniej lub jeszcze lepiej.
2.Działania.outsourcingowe.i.subkontraktacyjne.w.tworzeniu.szczupłych.i,zwinnych. łańcuchów
dostaw.
W celu określenia działań prowadzących do tworzenia szczupłych i zwinnych organizacji (łańcuchów dostaw) należy wyjaśnić koncepcję kompetencji kluczowych i zasady tworzenia lub zakupu (ang. make or buy ). Kompetencje kluczowe dotyczą ustalenia mocnych stron, dających organizacji przewagę nad konkurentami i umożliwiają rezygnację z tych, które stanowią o jej słabości i które powinny być pominięte. Innymi słowy kompetencje kluczowe pozwalają ustalić co organizacja robi najlepiej; jest to kluczowy aspekt decyzji strategicznych i taktycznych dotyczących działań, czy wytwarzać czy zakupować ,bądź - mówiąc w języku szkoły neoinstytucjonalnej - czy podejmować inwestycje wewnątrz i działania powiększające organizację, czy też zakupować działania poza nią i ją zmniejszać - kurczyć (ang. shrinking),ograniczać szczeble zarządzania (ang. delayering), względnie przenosić funkcje bądź całe procesy poza przedsiębiorstwo (ang. outplacement), powodując zmniejszenie ryzyka, jak i kosztów działalności.
Są to następujące działania:
Działania outsourcingowe w tworzeniu łańcucha dostaw podejmowane są z następujących powodów:
- wysokie kompetencje źródeł, które decydują o doskonałości działań organizacji;
- zwiększenie elastyczności działań outsourcingu dzięki wyłączeniu ich z organizacji;
- redukcja ryzyka - dzięki outsourcingowi zmniejsza się poziom ryzyka poprzez zamianę kosztów stałych na zmienne;
- redukcja kosztów poprzez przerzucenie ich na dostawców;
- zarządzanie dostawcami w warunkach długookresowych relacji.
Redukując koszty transportu i magazynowania, zjawiska globalizacyjne oraz szybki rozwój technologii informacyjnych (por. wstęp) umożliwiają znalezienie nowych rynków zbytu, zaopatrzenia i produkcji, stwarzając nowe warunki konkurencji dzięki sprawniejszej obsłudze rynków, przy niższych kosztach logistycznych. Jest to możliwe dzięki poszukiwaniu nowych partnerów i nowych form współpracy poprzez przekazywanie zadań, funkcji i całych procesów biznesowych na zewnątrz, do strategicznych partnerów, którymi mogą być operatorzy logistyczni o zróżnicowanym zakresie oferowanych usług.
Działania outsourcingowe w obszarze logistyki polegają na wydzieleniu wiązki funkcji logistycznych z obszaru obsługiwanych przepływów informacyjnych i fizycznych, których sposób wykonania pozostaje w gestii wykonawcy. Korzyści ze stosowania outsourcingu dotyczą nie tylko ograniczenia kosztów stałych, ale także czasu realizacji zadań, wyszczuplenia organizacji, wykorzystania potencjału partnera, wzmocnienia pozycji konkurencyjnej, dywersyfikacji ryzyka oraz wzrostu ekspansji rynkowej.
Tak więc wzrost działań outsourcingowych służy jednocześnie obniżaniu kosztów funkcjonowania oraz wzrostowi elastyczności działania łańcuchów dostaw. Jest to możliwe dzięki rozwojowi organizacji sieciowych i wykorzystania technologii informacyjnych.
1.2.7. Podejście sieciowe do zarządzania łańcuchami dostaw.
W podejściu sieciowym (w teorii sieci) organizację przyjmuje się jako ogniwo w sieci organizacji. W teorii sieci formy współpracy zależą nie tylko od motywacji ekonomicznych. Główni aktorzy .działają na. podstawie .ról .jakie.pełnią.w.sieci.i.tworzą.struktury.sieciowe.wspomagane.przez trzy źródła wartości: struktury społeczne, uczenia się oraz efektów zewnętrznych. Struktury sieciowe powstają na podstawie trzech typów relacji pomiędzy organizacjami (firmami czy agendami rządowymi-samorządowymi), tworzących powiązania i mechanizmy koordynacji: pionowe, bądź poziome. Są to: relacje wspólne (ang. Pooled), w których udział każdego uczestnika w realizacji zadań jest dobrze zdefiniowany- jak przy standaryzacji działąń i systemach zapewniania jakości; relacje sekwencyjne (ang. sequencial), w których mamy ciąg następujących po sobie działań firm lub agencji -realizujących relacje hierarchiczne, których rola w zarzadzaniu sieciami dostaw żywności wzrasta oraz relacje wzajemne (ang. Reciprocal) - najbardziej kompleksowe-obejmujące powiązania poziome i pionowe .
Analiza łańcuchów dostaw oparta jest przede wszystkim na relacjach sekwencyjnych .Źródło wartości towarzyszące relacjom dostawca - nabywca dotyczy: zarządzania zapasami, działań logistycznych, optymalizacji procesów produkcyjnych, którym powinna towarzyszyć redukcja kosztów, oraz realizowanych transakcji w całej sieci. Dzięki planowaniu powstaje możliwość określania harmonogramów współzależności odcinkowych działań, a przez to zarządzanie nimi. Dokonuje tego jednostka organizująca planowanie przepływu produktów i informacji.
Analiza sieci dostaw oparta jest przede wszystkim na relacjach wspólnych oraz wzajemnych. Mechanizmy koordynacji oparte są na standaryzacji oraz na wzajemnym dostosowaniu się. Standaryzacja i jej technologie umożliwiają kompatybilność pomiędzy produktami i ich kompo-nentami, co jest źródłem między innymi koordynacji procesów w fazie ich projektowania. Wzajemne dostosowywanie się umożliwia wspólne i grupowe rozwiązywanie problemów decyzyjnych. Transakcje podejmowane w przeszłości są źródłem zasad i reguł w podejmowaniu przyszłych decyzji.
Integracja analizy łańcuchów i sieci dostaw (ang. netchain) dotyczy równocześnie wszystkich trzech typów relacji, stanowiących jej istotę. Rozpoznanie tych relacji tworzy podstawę mechanizmu współpracy między ogniwami sieci dostaw. Zarządzanie tymi relacjami jest związane z ich integracją, tj. aktywną współpracą podmiotów powiązanych elementami określonej sformalizowanej sieci. Przedmiotem przepływów w sieci są 4 ich rodzaje [Diederen & Jonkers 2001]: dobra, informacje, środki pieniężne oraz ich reasekuracja.
1.Wykorzystanie.relacji.sieciowych.przez.Technologie.Informacyjne.do.budowy.zasad.współpra-
cy międzyorganizacyjnej.
Wykorzystanie Technologii Informacyjnej w celu wsparcia współpracy miedzy-organizacyjnej można przedstawić za pomocą dwóch niezależnych od siebie sposobów współpracy:
1. wykorzystania systemów Elektronicznej Wymiany Danych (ang. .EDI-Electronic Data Inter-change) oraz
2. procedur opartych na Internecie, przedstawionych na rys.1. 11.
W latach 90. XX w. do przesyłania informacji pomiędzy dostawcami a odbiorcami powszechnie wykorzystywane były Systemy EDI o zamkniętej elektronicznej architekturze (por. rys.1.11.a); ich obszar zastosowań był ograniczony. Niewątpliwymi ich zaletami było: ograniczenie kosztów transakcyjnych (obejmujących organizację zaopatrzenia i ich monitoring) oraz optymalizacja działalności produkcyjnej poprzez: skrócenie czasu wykonania, redukcję zapasów oraz poprawę jakości produktów. Oparta jest ona na relacjach sekwencyjnych między dostawcami a klientami.
Wykorzystanie Internetu pozwala na standaryzację transakcji realizowanych pomiędzy wieloma partnerami o otwartej architekturze powiązań opartej na sieci WWW. Znajduje .to zastosowanie w organizacji zaopatrzenia podmiotów segmentu B2B o niskich kosztach wejścia na rynek i standardowych procedurach realizacji transakcji. Organizacja zaopatrzenia oparta na Internecie wykorzystuje relacje współpracy typu poole ,kreujące dużą liczbę relacji z dostawcami opartych na standardowych procedurach transakcyjnych (por. rys.1.11.b).
Rysunek.1.11.Sposoby.wykorzystania.Technologii.Informacyjnej.do.współpracy.międzyorganiza-
cyjnej. Rysunek 1.11a . Rysunek 1.11b
Źródło: S.C. Lazzarini, F.R. Chaddad & M.L. Cook: Integrating Supply Chain & Network Analysis; The Study of Netchains; Journal on Chain & Network Science, vol. 1, no. 1, s. 17.
Występują dwie odmienne formy organizacji zaopatrzenia za pomocą Internetu:
- w pierwszej występuje „nowy poziom” składający się z pośredników-informatorów (ang. Infomediary”) działających w sektorze B2B, organizujących wymianę pomiędzy wieloma dostawcami i klientami, o otwartej architekturze powiązań i standaryzowanych procedurach transakcyjnych;
- w drugiej ci pośrednicy (ang. infomediary) wprowadzają poziome relacje pomiędzy dostawcami a klientami, wykorzystujące mechanizmy standaryzacji oraz koordynacji (linie przerywane na rys. 1.11.b).
Wzrost przezroczystości wynikający ze wzrostu wdrażaniem technologii informacyjnych powoduje poprawę relacji partnerskich pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw.
2.Wykorzystanie zmodyfikowanego łańcucha wartości do restrukturyzacji przedsiębiorstwa.
W świecie globalnej komunikacji, tradycyjny łańcuch wartości posiada kilka kluczowych słabości. Słabości te są istotne podczas procesu wirtualizacji przedsiębiorstwa, dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na:
dostosowanie do procesu wytwarzania produktów, a nie do świadczenia usług,
jednokierunkowy układ, który koncentruje się na sprzedaży produktów, a nie na potrzebach klien-tów-,
nie kłaść nacisku na wartość sieci, obejmującą dwa główne czynniki tj.:
- mechanizm skanujący otoczenie w czasie rzeczywistym oraz w trybie ciągłym,
- skuteczne, elektroniczne połączenia z klientami, dystrybutorami oraz dostawcami.
Restrukturyzacja organizacji sieciowej powinna mieć charakter ciągły. Stare, nieefektywne już powiązania przestają funkcjonować samoczynnie, nie generując dodatkowych kosztów dla całej organizacji. Reagowanie w ten sposób na zmiany nie wymaga zmiany własnych zasobów, a jedynie rekonfiguracji powiązań sieciowych.
1.3.Etapy tworzenia zintegrowanego i wirtualnego systemu zarządzania łańcuchem
dostaw
Opierając się na wynikach analizy blisko 40-letniego funkcjonowania systemów zarządzania logistycznego, zarządzanie to można podzielić na 5 etapów. Cechy charakteryzujące poszczególne etapy przedstawiono w tab.1.10.
ETAP I. Lata 50.
Był to okres, w którym rozwiązywano problemy logistyki w sposób fragmentaryczny. Oddzielnie formułowano i rozwiązywano zadania związane z organizacją zakupu materiałów i innych czynników produkcji (prognozowaniem popytu, planowaniem potrzeb, kontrolą zapasów), osobno magazynowa-niem (składowaniem, transportem wewnętrznym, pakowaniem), a osobno organizacją dystrybucji, tj. magazynowaniem wyrobów gotowych, transportem do klientów i ich obsługą.
Tabela 1.10. Etapy tworzenia zintegrowanego systemu zarządzania sieciami dostaw
Nr etapu - lata |
Funkcje zarządzania |
Techniki zarządzania |
ETAP I. Lata 50. Segmentacja działalności logistycznej |
Wspomaganie zakupów, magazynowanie i kontrola zapasów, organizacja dystrybucji gotowych produktów. |
Decentralizacja funkcji logistycznych. Brak integracji funkcji logistycznych. Niski autorytet logistyki. |
ETAP II. Lata 60-70 Integracja kosztów logistycznych |
Zarządzanie kosztami logistycznymi. Optymalizacja procesów/zasobów. Poziom obsługi klienta. |
Centralizacja funkcji logistycznych. Wzrost autorytetu logistyki. Zastosowanie technik komputerowych. |
ETAP III. Lata 80. Zintegrowane zarządzanie logistyką |
Planowanie logistyczne. Strategie łańcucha dostaw. Integracja wewnętrzna funkcji logistycznych. Integracja zewnętrzna funkcji logistycznych. |
Ekspansja funkcji logistycznych. Planowanie łańcucha dostaw. Wspomaganie JIT/TQM. Strategie integracji partnerskiej. |
ETAP IV. Lata 90. Zarządzanie łańcuchami dostaw |
Model przedsiębiorstwa „rozszerzonego”. Wykorzystanie Ekstranetu. Konkurencja między łańcuchami. |
Sieci handlowe - partnerskie. Organizacja wirtualna. Bench-marking/Reengineering.
|
ETAP V. Lata 2000+ Zarządzanie e-sieciami dostaw |
Zastosowanie Internetu do SCM. Niskie koszty baz danych. e-Informacja/e-Komunikacja. Synchronizacja SCM. |
Integracja marketingu - logistyki. Integracja strateg. sieci dostaw. Synchronizacja cyfrowa. Czas rzeczywisty. |
Źródło: D.F. Ross: Introduction to e-Supply Chain Management. St. Lucie Press, 2003, s. 6, C. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski: Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, 2003, s. 24-31.
Logistyka jako termin przyjmowała się powoli, a realizacja jej zadań była rozbita pomiędzy funkcje przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym. Powodem decentralizacji zadań logistycznych był brak odpowiednich kadr, które umiałyby je zintegrować w oddzielną funkcję przedsiębiorstwa; jak stwier-dził w 1969 r. D. Bowerson: „nauka zarządzania logistyką była w fazie niemowlęctwa”. [Ross 2003].
ETAP II. Lata 60.-70.
Był to okres stopniowej integracji funkcji logistyki w jeden zintegrowany system zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie. Integracja rozsianych w przedsiębiorstwie funkcji logistycznych w jeden dział, który w sposób scentralizowany rozwiązuje wszystkie zadania logistyczne, przyczyniła się do zmniejszenia kosztów logistycznych, a przez to do wzrostu znaczenia logistyki. Lata 70. to kryzys energetyczny,wzrost konkurencji międzynarodowej i walki o klienta.Wzrost znaczenia techniki kompu terowej i pojawienie się nowoczesnych technik zarządzania produkcją ( Toyota Production System, Just in Time) spowodowały stworzenie na poziomie przedsiębiorstwa zintegrowanego systemu zarzą-dzania logistycznego, elastycznie dostosowującego się do wymagań klienta. Era masowej produkcji i dystrybucji coraz bardziej zaczynała być uzależniona od organizacji obsługi klienta. Tak więc źródłem przewagi konkurencyjnej stawała się koordynacja zasobów logistycznych.
ETAP III. Lata 80.
Lata 80. to okres początków budowy łańcuchów logistycznych, to okres wzrastającej konkurencji na poziomie globalnym. Przedsiębiorstwa zaczynają rozbudowywać swoje kontakty z dostawcami i naby-wcami poprzez łączenie operacji wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa w jeden łańcuch dostaw, zarządzany poprzez systemy komputerowe. Tak zarządzanie łańcuchem dostaw rozumiała w 1986 r. Rada Zarządzania Logistycznego (ang.Council of Logistcs Management). Lata 80. to powstanie nowy-ch technik zarządzania, takich jak: lean management - „odchudzanie organizacji” (zmniejszanie kosz-tów stałych), budowa kompetencji firmy i outsourcing pozostałych obszarów, a także aliansów z inny-mi podmiotami rynku. Powstała koncepcja kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Mana-gement), która miała służyć stworzeniu podstaw systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie od strategii po działania operacyjne. Spowodowało to wzrost znaczenia narzędzi logistycznych, między innymi poprzez doskonalenie procedur planowania i koncepcji łańcucha wartości do-danej M. Portera wykorzystywanych w budowie strategii łańcuchów dostaw. Jednym z osiągnięć było uzyskanie przez logistykę znaczenia narzędzia uzyskiwania przewagi konkurencyjnej przez konkurujące ze sobą pod-mioty.W połowie lat 80. okazało się, że poprzez stosowanie strategii ciągłego usprawniania (ang.Con- tinuous Process Improvement CPI) podmioty mogą uzyskać przewagę bądź kosztową, bądź związaną z poziomem świadczenia usług.,
ETAP IV. Lata 90.
W latach 90. rozwinięto koncepcję zarządzania zintegrowanymi łańcuchami dostaw, korzystając z pojęcia przedsiębiorstwa rozszerzonego, która umożliwiła wdrożenie nowoczesnych technik zarzą-dzania, powstałych jeszcze w poprzednim okresie, w przebudowę łańcucha dostaw, wykorzystując w tym celu technologie informatyczne (Ekstranet). Budowa zintegrowanego modelu łańcucha dostaw, łączącego strategiczne i operacyjne funkcje zarządcze, pozwoliła na kompleksową obsługę klienta i redukcję całkowitych kosztów wzdłuż łańcucha dostaw, a także na stworzenie możliwości wyboru wariantu tego łańcucha ze względu na wartość dodaną, dostarczaną indywidualnemu klientowi. Zarzą-dzanie logistyczne stało się częścią składową zarządzania łańcuchami dostaw, co znalazło swoje odz-wierciedlenie w definicji Logistyki, sformułowanej przez Radę Zarządzania Logistycznego w 1998 roku.Temu też służyło stworzenie nowego narzędzia pozwalającego na optymalizację i integrację dzia- łalności każdego z partnerów łańcucha dostaw poprzez wybór poziomu wartości dodanej klientowi. Temu służyła budowa modelu referencyjnego zarządzania łańcuchem dostaw ( ang. Supply Chain Operations Reference - SCOR). Model SCOR czteroszczeblowy: planowania zasobów, pozyskania, wykonania, dostawy - umożliwia wybór rozwiązania opartego na podstawowych kompetencjach i za-sadach współpracy partnerów, tworzącego wartość dodaną dla każdego z nich.
ETAP V. Lata 2000 +
Zastosowanie Internetu do realizacji koncepcji zarządzania łańcuchami dostaw wiąże się z wykorzy-staniem technologii informacyjnych w sieci (e-informacji i e-komunikacji), poprzez tworzenie wiel-kich, tanich w eksploatacji baz danych, szybkich metod przekazu wystandaryzowanej informacji wew-nątrz i między organizacjami, umożliwiających ciągłe przyspieszanie przepływu e-informacji i ładun-ków. Internet staje się narzędziem ciągłego procesu reinżynierii. Temu też służy internetowa wersja Wspólnego Planowania, Prognozowania i Uzupełniania Zapasów Web - CPFR (ang. Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment). Możliwość e-komunikacji za pomocą Internetu tworzy sieć powiązań, w której odbywają się transakcje biznesowe. Istotnym warunkiem ich trwałości jest ksz-tał-towanie nowego rodzaju związków pomiędzy partnerami łańcucha dostaw, odmiennych od związków tradycyjnych. Orientacja na klienta, realizowana przez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw, oparta zos-tała na zasadach: wzajemnego zaufania, precyzyjnie określonych oczekiwań wartości do-danej przez każde z ogniw oraz właściwego zdefiniowania wskaźników oceny uzyskanych wyników.Na nowo zos- tały sformułowane relacje z dostawcami (ang. Supplier Relationship Management - SRM) oraz z odbio -rcami (ang. Customer Relationship Management - CRM), a także ze wszystkimi uczestnikami łańcu-cha logistycznego (ang.Logistics Relationship Management - LRM), co tworzy sieciową e-komunika-cję. Ich wsparcie stanowią partnerzy 4PL, świadczący usługi logistyczne. Kompresja czasu, koniecz-ność działania w czasie rzeczywistym powodują potrzebę zastosowania narzędzi działalności e-bizne-sowej w zarządzaniu łańcuchem dostaw w sieci. Prowadzi to do synchronizacji podstawowych funkcji zarządczych uczestników łańcucha dostaw, w układzie strategicznym i operacyjnym, ze względu na wartość dodaną dostarczaną indywidualnemu klientowi. Jest to wynik utworzenia internetowej sieci partnerów, która pozwala dostarczyć produkt w określonym miejscu i czasie, spełniając wymagania klienta, dostosowując rozwiązania organizacyjne produkcji i dostawy. Znajduje to odzwierciedlenie w przyjętej przez Globalne Forum Łańcuchów Dostaw w 2001 roku nowej definicji e-zarządzania łańcu-chem dostaw (por. tab.1.1.).Drogę rozwoju koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw (tj.systemu SCM - Supply Chain Management) przedstawiono na rys.1.12.
Rysunek 1.12. Ewolucja modeli zarządzania łańcuchem dostaw (SCM)
Źródło: D.F. Ross: Introduction to e-Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2003, s.15; D.M. Lambert, M.E. Emmelhainz, J.T. Gardner: Development & Implementing Supply Chain Partner-shipment, The International Journal of Logistics Management, 1996, vol. 7, nr 2.
Na rys.1.12. przedstawiono 4 modele realizowane w omówionych etapach rozwoju łańcuchów dostaw, które obejmują:
Optymalizację działań logistycznych (Etap II), polegającą na koordynacji wewnątrz przedsiębiorstwa obszarów funkcjonalnych: zaopatrzenia, wytwarzania, sprzedaży, logistyki, finansów. Celem tej dzia-łalności było osiągnięcie poziomu codziennej współpracy prowadzącej do redukcji kosztów, optyma-lizacji wykorzystania zasobów oraz przepływów rzeczowych i informacyjnych;
Operacyjną integrację łańcuchów dostaw (Etap III), polegającą na optymalizacji działań 4 obszarów działalności: zarządzania zaopatrzeniem, zarządzania wytwarzaniem produktów i usług, zarządzania relacjami z klientami, zarządzania działalnością wspomagającą. Celem tego etapu była identyfikacja działalności tych samych działów funkcjonalnych u różnych podmiotów tworzących łańcuch dostaw. Ta koordynacja przyspieszyła przepływ rzeczowy i informacji, optymalizację wykorzystania zasobów wewnątrz łańcucha, a dzięki temu ciągłą redukcję kosztów wewnątrz łańcucha dostaw;
Strategiczną integrację łańcuchów dostaw (Etap IV), która prowadzi do utworzenia partnerskich więzi na poziomie współpracy międzyorganizacyjnej, tworzących na rynku jedną sieć w miejsce indy-widualnych podmiotów;
Zarządzanie wirtualnym łańcuchem dostaw - e-SCM (Etap V) - etap, w którym Internet tworzy no-wy wymiar dla teorii i praktyki łańcuchów i sieci dostaw. Obszar e-SCM zarządzania strategicznego i taktycznego sieciami dostaw dzięki wykorzystaniu technologii internetowych prowadzi do synchroni-zacji w czasie rzeczywistym dostaw produktu zaspokajającego zindywidualizowane potrzeby klientów, wykorzystując istotne informacje rynkowe i logistyczne możliwości jego dostawy.
Modele łańcuchów dostaw
Na rys.1.13. przedstawiono 3 modele kosztów łańcuchów dostaw. Model pierwszy pozwala budować sta-bilne łańcuchy dostaw, oparte na statycznym modelu kosztów, charakterystycznym dla II etapu ewolu-cji łańcuchów dostaw, w którym powstają wewnętrzne łańcuchy dostaw na podstawie. opty-malizacji przepływów materiałowo-informacyjnych w pojedyńczej organizacji..
Rysunek 1.13. Modele kosztów łańcuchów dostaw
Źródło: D.F. Ross: Introduction to e-Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2003, s. 152; M. Bedeman: Is 3 more then 3+1, Logistics Europe, 2001.
Drugi rodzaj modeli obejmuje tworzenie między innymi dwustronnych łańcuchów dostaw z dostawcami i odbiorcami, realizujących wspólne cele, charakterystycznych dla wstępnego etapu two-rzenia więzi partnerskich o charakterze krótkookresowym. Partnerstwo tego typu obejmuje współpracę tylko jednego działu lub obszaru funkcjonalnego dwóch organizacji. Gdy modele zostaną uzupełnione o długookresowe (strategiczne) zasady współpracy, związane z budową różnych form integracji np. aliansów dotyczących sfery B+R lub sfery zarządzania (planowania strategicznego), będą miały wtedy charakter modeli reaktywnych (ang. Reactive Supply Chains) o zintegrowanych zasadach współpracy. Tworzenie zewnętrznych łańcuchów dostaw opartych na więziach partnerskich charakterystyczne jest dla III i IV etapu ewolucji łańcuchów dostaw. Różnice pomiędzy obu rodzajami więzi partnerskich krótko- i długo- okresowych przedstawiono na rys.1.13.
Ostatni z modeli, model dynamiczny, dotyczy wykorzystania technologii informacyjnych (ICT), mię-dzy innymi Internetu, do e-synchronizacji działań uczestników e-łańcuchów dostaw. Partnerstwo wir-tualne polega na tworzeniu biznesu opartego na możliwościach i kompetencjach wielu niezależnych organizacji połączonych technologią informacyjną, w celu dzielenia się umiejętnościami i kosztami dla zdobycia nowych rynków i możliwości [ J.A. Byrnes, R. Brandt 1993 ]. Dzięki partnerstwu wirtualne-mu powstają skuteczne modele współpracy (ang. Efficient Reactive Supply Chains), które koncentrują się na konkurencji pomiędzy łańcuchami dostaw, a nie pomiędzy poszczególnymi partnerami.
1.4.MODELOWANIE.I.ZASADY.PRZEBUDOWY.ŁAŃCUCHÓW.I.SIECI
DOSTAW
W tej części rozdziału 1 zostaną przedstawione: zasady orientacji procesowej i różnice w jej ujęciu funkcjonalnym, metodologia modelowania referencyjnego, Dyskusja orientacji procesowej i wybór metody ciągłego usprawniania działań opracowana przez E. Deminga i adaptowana do procesu przebudowy łańcuchów i sieci dostaw przez J.B. Ayersa omówione zostaną w następnej kolejności. Na zakończenie przedstawiono kryteria oceny analizowanych wariantów: kosztowe jak i oparte na miernikach poziomu obsługi klienta, bądź też na wskaźnikach oceny efektywności, potwierdzonych przez najlepsze praktyki.
1.4.1. Zasady orientacji funkcjonalnej a zasady orientacji procesowej
Proces modelowania łańcuchów dostaw jest narzędziem stosowanym do projektowania nowych i przebudowy istniejących łańcuchów i sieci dostaw. Restrukturyzacja łańcuchów dostaw opiera się na orientacji procesowej, pozwalającej na ich przebudowę. Zasady tej przebudowy wynikają z różnic w stosowanej dotychczas orientacji funkcjonalnej i orientacji procesowej.
Różnice w obu podejściach przedstawiono w tab. 1.11.
Tabela 1.11. Porównanie orientacji funkcjonalnej z orientacją procesową
Orientacja funkcjonalna |
Orientacja procesowa |
Orientacja na procesy wewnątrz organizacji |
Orientacja na klienta (współpraca interaktywna) |
Działania zorientowane na zadania (cele) |
Działania zorientowane na wyniki |
Dostawa produktów i usług (ilości) |
Dostawa użyteczności o wielowymiarowych cechach |
Analiza wycinkowa na podstawie funkcji |
Analiza całościowa oparta na procesach |
Działania wykonywane przez komórki organizacyjne |
Działania wykonywane przez zespoły |
Użytkownicy wyników procesów nie są ich organizatorami |
Użytkownicy wyników procesów są ich organizatorami |
Procesy są koordynowane po ich zakończeniu |
Procesy są koordynowane w czasie ich trwania |
Decyzje nie są podejmowane w miejscu ich realizacji (struktura hierarchiczna) |
Decyzje są podejmowane w miejscu ich realizacji (struktura płaska) |
Zasoby (m.in. informacje) są rozproszone |
Zasoby (m.in. informacje w postaci baz danych) są skoncentrowane ze względu na wykonywanie zadań |
Kierowanie (nadzór i ocena) |
Kierowanie (nadzór i doradztwo) |
Motywacja przez bodźce finansowe |
Motywacja pozamaterialna - satysfakcja |
Kultura organizacyjna oparta na posłuszeństwie |
Kultura organizacyjna oparta na zaufaniu |
Źródło: T. Kasprzak (red.): Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu. Difin, 2005, s. 25-29; J. Lichtarski (red.): Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. A.E. Wrocław, 2001, s. 269; W. Flis: Identyfikowanie procesów w organizacji, w: Procesowe zarządzanie jakością - rozwiązania praktyczne. Polskie Forum ISO 9000, Krynica, 2002, s. 45.
Przebudowa łańcuchów i sieci dostaw może odbywać się na podstawie zasady radykalnej. Tradycyjnie przedsiębiorstwa były zorganizowane wokół funkcji, takich jak: produkcja, marketing, sprzedaż, dystrybucja. Dla realizacji każdej z tych funkcji formułowane były zadania, których realizacja przyjmowała strukturę hierarchiczną. W podejściu tym bardziej koncentrowano się na efektywnym wykorzystaniu zasobów niż na kreowaniu wyników.
T. Davenport, którego definicję procesu i jego cechy przedstawiono w R.1.2.4. stwierdza, że przejście z funkcjonalnej na procesową strukturę organizacji ma istotne znaczenie dla zarządzania (zwłaszcza marketingowego) firmą, w której na miejsce 4 P marketingu - mix wchodzi dostawa wyższej wartości dla klienta jako kluczowego celu działania firmy (por. rys.1. 14).
Rysunek 1.14. Zarządzanie międzyfunkcyjne procesami w celu kreowania wartości dla klienta
Źródło: M. Christopher, H. Peck: Marketing Logistics, Wyd. 2. Butterworth-Heinemann, 2003, s. 107.
1.4.2. Radykalne i inkrementalne podejście do zarządzania procesami biznesowymi
Poniżej przedstawiono zasady przebudowy łańcuchów dostaw oparte na założeniach orientacji na procesy biznesowe (ang. Business Process Orientation - BPO). Celem tej orientacji było stworzenie całkowicie nowego podejścia do procesu modelowania, projektowania i wdrażania systemów. To podejście nosi nazwę trzeciej fali zarządzania procesami biznesowymi (ang. The Third Wave of Business Process Management - BPM). Znaczenie trzeciej fali oparte jest na możliwości kreowania jednej definicji procesu biznesowego, na podstawie której będą realizowane różne punkty widzenia procesu i będą budowane nowe systemy informacyjne. Oznacza to, że odmienne punkty widzenia dotyczące sterowania tym samym procesem będą realizowane za pomocą tych samych środków. BPM poprzez: identyfikację, modelowanie, analizę i usprawnianie zarządzania procesami biznesowymi, umożliwia współdziałanie: ludzi i systemów wewnątrz i pomiędzy organizacjami i posiada zdolność sterowania ich obecnymi i przyszłymi potrzebami. Takie cechy procesów, jak przejrzystość, elastyczność oraz możliwość i obiektywizm kalkulacji nakładów są kluczowymi czynnikami innowacyjności w biznesie. Przykładem tego może być firma General Electric, która dąży do tego, aby zarządzanie procesami biznesowymi było dynamiczne, rozszerzone, oparte na kontraktach. BPM pozwala wdrażać system nerwowy przedsiębiorstwa” (ang. Enterprise Nervous System), który wspiera efektywność procesów integracyjnych wewnątrz i pomiędzy organizacjami.
Podejście do zarządzania oparte na trzeciej fali wyróżnia się tym, że procesy biznesowe tworzą bazę dla automatyzacji systemów biznesowych i jest odmienne od:
- zasad zarządzania opracowanych przez F. Taylora w latach 20., w których procesy były wewnętrznymi elementami pracy, nie podlegały automatyzacji i tworzyły tzw. pierwszą falę;
- zasad ręcznej reengineerii ostatniej dekady realizowanych przez systemy typu ERP, które pełniły jedynie dyskretną rolę uczestnika procesów i generalnie były ograniczone w swoich możliwościach; przez to tworzyły tzw. drugą falę.
Zmienność jest podstawowym celem zarządzania procesami biznesowymi, a zdolność do zmiany jest istotniejsza niż zdolność do kreacji. Zasady trzeciej fali prowadzą do zmiany relacji pomiędzy technologią informacyjną a procesami biznesowymi, zapewniając ich elastyczność i wzrost konkurencyjności w dzisiejszym świecie, działającym w warunkach niepewności.
Trzecia fala biznesowych procesów zarządzania prowadzi do syntezy i rozwinięcia wszystkich technologii informacyjnych w jedną zunifikowaną technologię. To zunifikowane podejście tworzy nowy fundament, na którym budowane będzie zarządzanie przedsiębiorstwem. i nowymi koncepcjami przedsiębiorstwa rozszerzonego i współpracującego. Stworzenie biznesowego języka stanie się możliwym dla wszystkich uczestników systemu standardem w tworzeniu wartości dodanej. Z drugiej strony zasada ta, choć stwarza zunifikowaną bazę dla budowy procesów biznesowych, daje możliwość budowy szerokiego wachlarza narzędzi do ich modelowania, zwłaszcza po 1995 roku, kiedy upowszechnione zostały technologie internetowe.
1.Cechy Zarządzania Procesami Biznesowymi
Zarządzanie Procesami Biznesowymi (ang. Business Proces Management-BPM) posiada nastę-pujące cechy [H. Smith, P. Fingar 2003, s. 22]:
- dostarcza możliwości dla działalności biznesowej: elastyczności, sterowania i obiektywizacji - optymalizuje rachunek nakładów w budowie procesów wewnętrznych i zewnętrznych, likwidując marnotrawstwo, zwiększając procesy automatyzacji;
- określa bezpośrednią drogę od procesu projektowania procesów do ich zastosowania;
- wzmacnia procesy modelowania „góra-dół” i „dół-góra” wzdłuż łańcucha wartości włączając w ten proces wszystkich uczestników;
- jest platformą uczestniczenia procesów biznesowych w analogiczny sposób jak wykorzystanie platformy do zastosowania danych biznesowych. BPO będzie służyło jako platforma budowy przyszłych zastosowań biznesowych;
- wspomaga procesy: integracji, współpracy, łączenia i dekompozycji, niezależnie od zróżnicowania technicznej infrastruktury w której działa;
- jest zdefiniowane jako możliwość zmiany procesów biznesowych w zakresie zarządzania w czasie (dzień względem dnia), (tydzień do tygodnia), (kwartał do kwartału);
- wspomaga wprowadzenie pomiaru procesów biznesowych; BPM stwarza warunki dla obiektywnej rachunkowości, uporczywości oraz przezroczystości i łączy informacje przepływające pomiędzy uczestnikami procesów;
- radykalnie upraszczając procesy zmniejsza zatrudnienie, przez co zwiększa wartość dodaną;
wzmacnia: gładkość przepływu, zarządzania i monitorowania pracy pomiędzy firmami powodując integrację łańcucha wartości i outsourcing procesów biznesowych. BPM umożliwia poprzez outsourcing integrację procesów biznesowych (łańcuchów wartości) pomiędzy partnerami. Outsourcing technologii informacyjnych sprzyja realizacji masowej personalizacji obsługi klientów, podnosząc poziom ich obsługi;
- stwarza możliwości do „odkrywania” procesów biznesowych, jak i budowy baz danych;
inicjuje na skalę przemysłową wspólne projektowanie procesów biznesowych pomiędzy partnerami i stwarza narzędzia analizy zarządzania wartością procesów wspomagających organizacje wirtualne.
Tak więc konkurencję z początku XXI w. charakteryzuje oprócz kryteriów: kosztu, jakości, szybkości dostawy, czwarte kryterium - poziom obsługi klienta. Jest to skutek występowania trendów przedstawionych w Wprowadzeniu. Uczestnicy tych zmian oceniają, że trzy z poniższych celów mają dla restrukturyzacji procesów zbliżone znaczenie: efektywność - rozumianą jako minimalizacja kosztów kapitałowych i operacyjnych w 39%,elastyczność wynikającą z redukcji czasu realizacji procesów, a umożliwiającą lepszą ich koordynację i zwiększającą ich przezroczystość w 26% oraz popyt ze strony klientów, koncentrujący się na utrzymaniu ich lojalności i zapewnieniu im satysfakcji - w 35% [Smith, Fingar 2003, s. 67].
2.Porównanie radykalnego i inkrementalnego podejścia do zarządzania procesami biznesowymi.
Wspomniany manifest M. Hammera i J. Champiego z 1993 roku dotyczący rewolucji w biznesie, wydający wojnę brakom w tworzeniu wartości dodanej , w porównaniu z procesem stałego doskonalenia, egzemplifikowane między innymi przez Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość, które drogą inkrementalną dokonuje analizy zachowania procesów i oceny ich defektów, a które nie przyniosło oczekiwanych rezultatów. T. Davenport publikując także w 1993 roku swoją książkę zaproponował mniej radykalny proces restrukturyzacji oparty na zasadzie Kaizen polegającej na poprawie stopniowej każdej części analizowanego biznesu, a zwłaszcza: jakości, innowacyjności: produktów, procesów i systemów organizacji produkcji i wreszcie dokonywania zmian w kulturze organizacji. Davenport stwierdził, że zasada ciągłego usprawniania może być zastosowana jako ”post-reengineering'owy“ etap w restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Zmodyfikowane podejście do radykalnej reeingenierii M. Hammer przedstawił w swojej Agendzie 2001 [Champy 2002] . Porównanie obu podejść: zmodyfikowanego Hammera i Davenporta z BPM zostało zaprezentowane w tab.1.12.
Tabela 1.12. Porównanie podejścia Davenporta ze zmodyfikowanym podejściem Hammera i BPM
Porównanie cech |
Proces poprawy |
Proces innowacji |
Web-BPM-3 fala |
Poziom wym. inform. |
Inkrementalny |
Radykalny |
Obejmuje cały cykl życia systemu |
Interpretacja |
Obecny proces |
Stary proces |
Brak możliwości BPM |
„AS-IS”i„TO-BE” |
Poprawa nowej wersji |
Oznaczenie nowego procesu |
Możliwości BPM Brak ciągłości |
Punkt wyjścia |
Estymacja procesów |
Zerowanie punktu wyjścia |
Nowe lub istniejące procesy |
Częstotliwość zmian |
Jednorazowo lub ciągle |
Periodyczne jednorazowe zmiany |
Jednorazowe, periodyczne, w sposób ciągły lub ewolucyjny |
Wymagany czas |
Krótki |
Długi |
Rzeczywisty |
Sposób analizy |
„Dół-Góra” |
„Góra-Dół” |
„Góra-Dół” lub „Dół-Góra” |
Liczba procesów |
Równolegle, przez wiele procesów |
Jeden w czasie |
Równolegle, przez wiele procesów |
Pole działania |
Wąskie oparte na funkcjach |
Szerokie wzdłuż funkcji |
Szeroki proces zarzą-dzania w przedsięb. |
Horyzont czasu |
Przeszły i obecny |
Przyszły |
Przeszły, obecny, przyszły |
Poziom ryzyka |
Umiarkowany |
Wysoki |
Niski |
Pierwszeństwo analizy |
Statystyczna kontrola |
Technologia informacyjna |
Procesy technologiczne |
Narzędzia |
Offline |
Brak |
Online |
Wdrożenie |
Specjaliści przemysłowi |
Specjaliści od biznesu |
Inżynierowie proces. wszyscy zatrudnieni |
Dzieło |
Praktyka |
Procesy |
Procesy i praktyka |
Droga do realizacji |
Czynniki kulturowe |
Czynniki kulturowe Strukturalne |
Matematyczne podst. techn. procesy standar. |
Źródło: H. Smith, P. Fingar: ”Business Process Management. The Third Wave, Meghan-Kiffer Press, 2003, s. 118.
Budowa organizacji o orientacji procesowej polega na etapowej - inkrementalnej przebudowie jej struktury funkcjonalnej w strukturę procesową [T. Kasprzak 2005, s. 37-39, 90] oraz R. 1.1., rys. 2. poprzez:
- zdefiniowanie podstawowych procesów w organizacji tradycyjnej, w której dominują struktury funkcjonalne (realizujące model minimalizacji kosztów);
- zdefiniowanie sprzężonych procesów, podporządkowanych strategii organizacji, obsługujących odbiorców wewnętrznych i zewnętrznych; za które odpowiadają menedżerowie rozliczani za ich efektywność (realizujące model przedsiębiorstwa rozszerzonego);
- zdefiniowanie procesów zintegrowanych, zapewniających pełną kooperację na poziomie procesów pomiędzy dostawcami a odbiorcami. Organizacje są w pełni nastawione na wewnętrzną integrację procesów, a także procesów zewnętrznych;
1.3.3. Modelowanie referencyjne
Modelowanie to proces odzwierciedlania w sposób uproszczony najistotniejszych cech badanego obiektu (procesu, systemu). Modele są więc wynikiem procesu modelowania. Modele referencyjne należy traktować jako meta-modele względem „schematów” procesów występujących w realnym przebiegu procesów. Modele referencyjne względem tradycyjnych mają dodatkową zaletę, stanowią punkt odniesienia dla wszelkich innych zastosowań, tzn. charakteryzują się wysoką elastycznością dostosowania ogólnych schematów do konkretnych warunków działania w danej organizacji, których podstawą jest podejście systemowe (por. Rozdział 1.2.3). Informacyjne modelowanie referencyjne tworzą określone standardy modelowania, reprezentujące określoną wiedzę organizacyjną, która może być wykorzystana w zależności od zastosowania modelu, jednocześnie abstrahując od konkretnych sytuacji (przypadków). Związek modelowania referencyjnego z realiami procesów biznesowych realizowany jest poprzez [T. Kasprzak 2005, s. 103]:
wspólny język - jednakowe standardy;
określenie listy powszechnie stosowanych mierników;
stworzenie wspólnego systemu oceny dzięki karcie wyników;
zastosowanie ”najlepszych praktyk” które stanowią nie tylko zaplecze programowe, ale przede wszystkim propozycje struktur procesowych, stanowiące wynik długoletnich doświadczeń i eksperymentów ich projektantów.
Modelowanie referencyjne tworzy ramy dla:
1.konstruowania modeli referencyjnych i standardów umożliwiających budowanie systemów informatycznych na bazie komponentów, poprzez poszukiwanie metodyk budowy modeli i określanie referencyjnych metod opisu, wspomagających zarządzanie procesami biznesowymi, oraz
2.zastosowania modeli referencyjnych obejmujące różnorodne zastosowania modeli referencyj-nych bazujące na procesach biznesowych związanych z: definiowaniem i usprawnianiem procesów biznesowych, ich sterowaniem, opracowywaniem standardowego oprogramowania i ich wdrażania, zastosowaniem w: projektowaniu, symulacji, szkoleniu, specyfikacji workflow, rachunku kosztów działań, Benchmarkingu, certyfikacji jakości itp.
Ewolucja rozwoju modeli referencyjnych
Ewolucja generacji modeli referencyjnych
obejmuje 3 generacje: [ Verdouw,Beulens, Trenekens:
,2006],
Pierwszą generację modeli referencyjnych tworzyły modele funkcjonowania przedsiębiorstwa produkcyjnego oparte na schemacie modelu MPR II rozbudowanego do modelu ERP), w których zasady działania uwzględniały struktury funkcjonalne budowanego i wdrażanego modelu. Kryterium optymalizacji była redukcja kosztów działania wewnętrznych procesów w ramach przyjętej architektury funkcji. Modele te były statyczne, nie działały ani w czasie rzeczywistym , ani w trybie on-line, tj. w trybie ciągłym(
Drugą generację modeli referencyjnych tworzą rozbudowane modele obiektowe: modele H-Handel oraz ∑-Service, stanowiące egzemplifikację modelu Y-CIM w obszarze działalności handlowej i usługowej. Oparte są one na integracji procesów wewnętrznych i zewnętrznych z dostawcami i klientami, podporządkowanych wspólnej strategii, realizujących wraz z modelem ERP II koncepcję przedsiębiorstwa rozszerzonego opartą o relacje bilateralne. Kryterium integracji procesów jest optymalizacja ich rentowności. Modele te, w przeciwieństwie do modeli pierwszej generacji, są dynamiczne, tj. działające w czasie rzeczywistym i w trybie on line.
Osobną grupę modeli referencyjnych stanowi model SCOR, którego wersja podstawowa opracowana została w 1996 roku przez Radę Łańcuchów Dostaw (ang. Supply Chain Council - SCC) jako narzędzia diagnostycznego służącego do: projektowania, przeprowadzania badań, edukacji i promocji analizowanego łańcucha dostaw. Model SCOR definiuje łańcuch dostaw jako zintegrowany proces: planowania, pozyskiwania, wytwarzania, dostawy i zwrotów, łączący dostawców swoich dostawców z odbiorcami swoich odbiorców, w połączeniu ze strategią operacyjną przepływów: dóbr, pracy i informacji [Dobrzyński 2005, s. 160].
Model SCOR uwzględnia [Dobrzyński 2005, s. 160, Ciesielski 2006, s. 163]:
opisy aktualnych procesów zarządzania i struktury zależności pomiędzy nimi (jakimi są);
standardowe mierniki wyników procesów;
benchmarking - praktyki zarządzania o najlepszych wynikach w ramach branży;
przeprojektowywanie procesów działalności zgodnie z ich przyszłą wizją (jakimi mają być).
Od roku 2004 wewnątrz Rady Łańcuchów Dostaw działa 5 grup branżowych, między innymi w obszarze handlu detalicznego. Ewolucja modelu SCOR idzie w kierunku: projektowania z pomocą Internetu - e-projektowania, jego wykorzystania w celu uzyskiwania certyfikatów ISO 9001-2000, pomiaru jakości wg metodyki SCOR Six Sigma- SCσR itd.
Trzecią - przyszłościową generację modeli referencyjnych tworzyć będą rozwiązania realizujące koncepcję przedsiębiorstwa współpracującego, realizowaną w sieci Internet. Globalnym protokołem jest ebXML (ang. eXtensible Mark up Language) wykorzystywany między innymi do realizacji koncepcji platformy e-Handel [Śliwczyński, Ejsmont 2004].
Spośród wielu propozycji realizacji koncepcji przedsiębiorstwa współpracującego na uwagę zasługuje rozwiązanie zaproponowane przez firmy: INTEL, Siemens i IDS Scheer, dotyczące budowy na bazie modelu SCOR oraz koncepcji ARIS modelu procedur eBPI (ang. Business Process Integration). Jest to rozwiązanie, w którym wykorzystuje się koncepcję procesów e-biznesowych, ich realizację i ciągłe usprawnianie. Tworząc wizję procesów budowane są ich scenariusze, które kreują ramy współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami działającymi w Internecie w czasie rzeczywistym i w trybie on-line.
.
1.4.4. Zasady przebudowy łańcucha i sieci dostaw
Zasady przebudowy łańcuchów i sieci dostaw oparte są na 8 zasadach zarządzania jakością, opublikowanych w normie ISO 9001-2000, stosowanych na poziomie przedsiębiorstwa, wywodzących się z zasad opracowanych przez E. Deminga, obejmujących między innymi [Hamrol 2005, Luning, Devlieghere, Verhe 2006, Szymanowski 2006]:
orientację na klienta (zasada 1), tj. podejmowanie działań zgodnych z oczekiwaniami jakościowymi klientów, a także poprzez identyfikację klientów wewnętrznych i klientów zewnętrznych, z którymi relacje oparte są na różnego rodzaju umowach kontraktacyjnych;
przywództwo (zasada 2), w tym kreowanie warunków wykorzystania zasobów organizacji, a w szczególności zaangażowania pracowników (zasada 3) przedsiębiorstwa w realizację zadań jakościowych. Przedsiębiorstwo produkujące żywność charakteryzuje wysoka dynamika systemu zarządzania jakością o zmiennym horyzoncie czasu, a przez to o wzrastającym stopniu niepewności podejmowanych decyzji. Horyzont decyzji rynkowych jest rzędu 0,5 roku-2 lata, podczas gdy horyzont czasowy innowacji technologicznych jest rzędu 2-5 lat, a zmian w bazie surowcowej wykorzystującej inżynierię genetyczną 5-15 lat [van Boekel 2005];
podejście procesowe (zasada 4) oraz podejście systemowe (zasada 5). Podejście procesowe oznacza, że organizacja koncentruje się na realizowanych w niej procesach, a nie na jednostkach organizacyjnych, czy funkcjach. Narzędziem identyfikacji procesów i ich składowych (podprocesów) są mapy procesów, które uświadamiają właścicielowi i osobom zaangażowanym w ich wykonanie, że realizowany ciąg działań powiązanych ze sobą stanowi odpowiednio sformułowaną logicznie całość, prowadząc do pomnażania wartości dodanej. Podejście systemowe do zarządzania organizacją oznacza postrzeganie wyników działania organizacji nie jako sumy efektów procesów składowych w czasie i w przestrzeni., ale jako wykorzystanie efektu synergii, polegającego na potęgowaniu efektu globalnego działania, przy braku optymalizacji efektów cząstkowych. W zarządzaniu jakością żywności podejście systemowe tworzy narzędzia do identyfikacji bezpieczeństwa żywnościowego, stanowiące części składowe zarządzania jakością żywności;
ciągłe doskonalenie (zasada 6), polegające na stałej poprawie systemu zarządzania jakością, zmniejszającej różnicę pomiędzy oczekiwaniami konsumentów, a ich realizacją. Model ciągłej poprawy jakości spełnia warunki cyklu doskonalenia E. Deminga P.D.C.A.(Planuj-wykonaj-sprawdź-wprowadź), opisującego w sposób systematyczny stałą poprawę jakości, i realizowany jest przez normę ISO 9001-2000;
rzeczowe podejście do podejmowania decyzji (zasada 7), polegające na systematycznym zbieraniu, przetwarzaniu danych za pomocą wiarygodnych metod stanowiących podstawę do decyzji, będących nieodłączną częścią systemów informatycznych w zakresie zarządzania jakością. Decyzje w zakresie strategii i polityki jakości w zakładzie produkującym żywność względem produktu żywnościowego można podzielić na [Luning, Marcelis, Jongen 2002]
1. decyzje strategiczne - to proces wyboru w organizacji: misji czyli klientów, obszarów i sposobów działania, celów realizowanych w określonych przedziałach czasu, doboru podstawowych zasobów dla realizacji tych celów w określonych obszarach działania.;
2.decyzje innowacyjne determinujące dobór produktów i ich cech zgodne z misją i celami strategicznymi, a także zgodne z przyszłymi możliwościami zakładu;
3. decyzje operacyjne - decyzje pozwalające na bieżąco realizować: wielkość, jakość, termin i miejsce dostawy i zabezpieczać środki na stworzenie warunków higienicznych, w jakich zadania te będą realizowane;
partnerstwo w stosunkach z dostawcami (zasada 8) oparte jest na tworzeniu wzajemnie długoterminowych stosunków z dostawcami. Długoterminowe partnerstwo powinno się opierać na strategii „win-win”, której beneficjentami są zarówno dostawcy, jak i producenci. Znaczenie tej zasady ważne jest w szczególności w produkcji i sprzedaży żywności wysokiej jakości. Wzrost strategicznego znaczenia doboru dostawców dla producentów żywności realizowany jest poprzez [Ross 2003]:
- wzrost wymagań czasowych, jakościowych i kosztowych, wynikających z zasad współpracy pomiędzy dostawcą a producentem;
- zmiany specyfiki rynku dóbr zaopatrzeniowych, podlegającej podobnym zmianom jak rynek dóbr konsumpcyjnych;
- zmiany infrastruktury rynku w związku z pojawieniem się nowych instytucji rynku hurtowego, centrów dystrybucyjno-handlowych;
- wzrost popytu na zapewnianie i kontrolę jakości oraz zapewnianie procesów innowacyjnych;
- zapewnienie realizacji zasady stałego doskonalenia procesów zarządzania;
- wzrost znaczenia technologii internetowych w planowaniu, prognozowaniu i uzupełnianiu zapasów.
1.4.5. Metodologia ciągłego usprawniania łańcuchów i sieci dostaw traktowanych jako procesy
Oparcie restrukturyzacji łańcuchów i sieci dostaw na zasadzie ciągłego usprawniania procesów związane jest z cyklem Deminga - cyklem: planuj - wykonaj - sprawdź - działaj (PCDA).
W etapie I - planuj - dla poszczególnych procesów należy ustalić cele, których osiągnięcie zapewni zgodność wyników tych procesów z wymaganiami klienta i ogólną polityką firmy. W kontekście usprawniania łańcucha dostaw oznacza to określenie strategii dla całego łańcucha, obejmującej: wizję, cele finansowe, zakładane przejęcia i fuzje, plany rozwoju produktów oraz usprawnień w zakresie organizacji. Rada Łańcuchów Dostaw (ang. Supply Chain Council - SCC) określa procesy wspomagające realizację strategii. Wykorzystanie modelu referencyjnego (ang. Supply Chain Operations-Reference - SCOR) pozwala określić propozycje podstawowych zmian procesów realizujących wymogi strategii.
W etapie II - wykonaj - należy wdrażać zaplanowane procesy zgodnie z przyjętymi ustaleniami. W odniesieniu do procesu usprawniania łańcuchów dostaw w tym etapie należy opracować plan działania, który obejmie składowe strategii, tj. inicjatywy i propozycje działań oraz wyodrębni zespoły kierujące: realizacją strategii Komitet Sterujący -(ang. Steering Committee - SC), procesami (Zespoły Projektujące Łańcuch Dostaw - ang. Supply Chain Design Teams - DT), działaniami (Zespoły Bezpośredniej Realizacji - ang. Front Line Teams FLT). Zespoły te analizują powierzone im zadania w trzyetapowym procesie wdrożenia, obejmującym: 1. Koncepcję projektu, 2. Projekt szczegółowy i testy pilotażowe, 3. Pełne wdrożenie. W utworzonych zespołach: Komitet Sterujący SC odpowiada za prace I etapu (koncepcję projektu); Zespoły Projektowania DT nadzorują prace II etapu, natomiast Zespoły Bezpośredniej Realizacji FLT reprezentują użytkowników łańcucha dostaw. Zespoły te wspomagają proces przebudowy łańcucha dostaw.
W etapie III - sprawdź - są mierzone i monitorowane istotne parametry procesów i wyrobów, które są następnie porównywane z założonymi parametrami wynikającymi ze strategii, celów i wymagań dotyczących wyrobów. W odniesieniu do przebudowy łańcucha dostaw oznacza to monitorowanie wyników eksperymentów, na podstawie których wyznacza się propozycje zmian.
W etapie IV - działaj - należy podjąć działania związane z ciągłym doskonaleniem funkcjonowania procesów oraz ich wyników. W kontekście przebudowy łańcuchów dostaw należy dokonać oceny propozycji zmian i zrealizować je.
1.4.6. Adaptacja metody ciągłego usprawniania do przebudowy łańcuchów i sieci dostaw
Koncepcja procedury projektu ulepszania łańcucha dostaw i sekwencje prac analitycznych przedstawiono na rys.1.15. Nadzorują je: Komitet Sterujący - SC oraz Zespół Projektowania - DT, który odpowiada za realizację 5-etapowej procedury realizacji koncepcji projektu.
Rysunek 1.15.Procedura realizacji koncepcji projektu ulepszania łańcucha dostaw
Źródło: J.B. Ayers: Handbook of Supply Chain Management. St. Lucie Press, 2002, s. 99.
Procedura realizacji koncepcji projektu ulepszania łańcucha dostaw, składająca się z 5 etapów, obejmuje: opis aktualnego stanu łańcucha, tj. głównych jego procesów (As - Is), określenie mocnych i słabych stron aktualnego stanu (As - Is) łańcucha, opracowanie nowej docelowej wizji łańcucha, zdefiniowanie pożądanych stanów procesów (To - Be), określenie luk pomiędzy stanem wyjściowym a docelowym procesów składowych łańcucha dostaw, co stanowi podstawę sformułowania koncepcji projektu i planu działań.
►Etap I obejmuje sporządzenie mapy procesów jako podstawy do identyfikacji struktury procesów. Wykaz podstawowych procesów będących przedmiotem analizy obejmuje [R.B. Handfield, E.L. Nichols 2002]: badania i rozwój nowych produktów, procedurę rozwoju nowych produktów, zaopatrzenie, logistykę wewnętrzną, planowanie i sterowanie produkcją, wytwarzanie i kompletowanie, sprzedaż, zamówienia klientów, logistykę zewnętrzną, obsługę klienta i wsparcie usług posprzedażowych. Aby zrozumieć istotę tych procesów muszą one być dokumentowane w formie sporządzanej mapy. Proces mapowania spełnia wiele zadań:
- służy lepszemu wspólnemu zrozumieniu procesów: działań, wyników, struktury odpowiedzialności za poszczególne etapy;
- określa zakres procesów i ich ograniczenia;
- wskazuje metody ulepszania procesów w przyszłości.
W celu analizy stanu wyjściowego tj. procesów typu As-Is należy zastosować następującą dwukrokową procedurę:
1. Zdefiniować i opisać proces w ujęciu jakościowym, korzystając z mapowania relacji. Umożliwia to uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania: kto jest użytkownikiem procesu i co jest na wyjściu; kim są dostawcy i co jest na wejściu, jakie są wymogi na wejściu i na wyjściu z procesu, co stanowi istotę przepływu przez proces;
2. Skonstruować schemat przepływów przedstawiający wszystkie działania w procesie w postaci uszczegółowionej mapy.
Przykład takiej mapy procesów przedstawiono na rys.1.20. [R.B. Handfield, E.L. Nichols Jr, 2002, s. 43-44]. Przykład dotyczy dużej korporacji posiadającej centralny zakład produkcyjny zaopatrujący cały obszar Stanów Zjednoczonych. Lokalni dilerzy gromadzą zapasy wyrobów gotowych w wielu stanach. Proces zaopatrzenia obejmujący potrzeby informacji od i do lokalnych dilerów, nie działa satysfakcjonująco. Firma potrzebuje poprawy przepływów materiałowych wychodzących z centralnego zakładu produkcyjnego. Aby uzyskać lepszy obraz przepływu informacji i produktów w firmie, opracowano mapę relacji. Przedstawione na rys.20. informacje zostały zebrane z następujących transakcji:
- lokalni dilerzy określają swoje prognozy popytu na kwartalnych spotkaniach z głównymi klientami. Klienci precyzują swoje zlecenia na następne 3 miesiące, jak i prognozę na następny kwartał,
- bazując na tej zagregowanej informacji firma przetwarza prognozy sprzedaży na program produkcji różnych grup wyrobów przez zakład wytwórczy na bieżący kwartał;
- informacja od wszystkich dilerów zostaje dalej zagregowana jako zbiór skonsolidowanych prognoz na następne trzy do sześciu miesięcy;
- opracowane prognozy są udostępniane dostawcom jako baza do negocjacji cenowych i terminów dostaw na następny kwartał;
- zamówienia z detalu wychodzą od lokalnych dilerów, co miesiąc z trzytygodniowym rozkładem terminów dostaw od producenta;
- zamówienia produktów są realizowane z zapasów wyrobów gotowych, bądź produkowane zanim zostały wysłane do dilerów. Lokalni dilerzy wysyłają dowody dostawy wtedy, gdy produkty zostaną sprzedane ostatecznym odbiorcom. Amerykański Ogólnokrajowy Instytut Standardów (ang. American National Standards Institute - ANSI) opracował zestaw symboli opisujących składowe procesów oraz informacje dodatkowe, jak: czas wymagany do procesów składowych, odległości, wymogi dotyczące środków i ich wydajności. Mapowanie procesów dostarcza informacji obejmujących [B. Ayers, 2001, s. 100]:
katalog działalności i etapów procesów oraz osoby odpowiedzialne za ich realizację;
definicje miar parametrów charakteryzujących procesy, dotyczące wielkości czasu pracy i przerw oraz kosztów;
określenie klientów procesów. Grupy klientów są dzielone na segmenty z podziałem na klientów wewnętrznych i zewnętrznych;
Wyniki procesu uzależnione są od informacji dostarczanych w wywiadach i innych sposobach zbiera-nia informacji.
►Etap II pozwala oszacować mocne i słabe strony sytuacji wyjściowej, a następnie przeprowadzić analizę SWOT. Oszacowanie mocnych i słabych stron aktualnego stanu procesów łańcuchów pozwala na ocenę wyższej przydatności procesów, która może być dokonywana na podstawie: tworzenia mierników jakościowych, benchmarkingu i innych operacji, porównania zasad projektowania np. dostaw (As-Is); pozwala określić, na ile prezentowane procesy są dobre i czy można je poprawić za pomocą: najlepszych praktyk, oceny wartości dodanej dla klientów, wywiadów-ocen uzyskanych od klientów bądź użytkowników, identyfikacji wąskich gardeł, wykorzystania analizy domów jakości, by wreszcie skończyć na oszacowaniach analizy SWOT. Oceny te pozwalają na określenie specyfikacji nowych procesów i są kompletowane przez Zespoły Projektujące DT. Do specyfikacji procesów dołączone są ich oceny, które pozwalają stwierdzić ich przewagę konkurencyjną jako punktu wyjścia do sformułowania w etapie III nowej wizji.
► Etap III polega na opracowaniu docelowej wizji łańcucha dostaw, która powinna zdecydowanie odbiegać od stanu wyjściowego. Przy tworzeniu wizji docelowej Zespół projektujący powinien skorzystać z opinii ekspertów. W celu stworzenia tej wersji należy:
zrewidować proces przepływów ;
dostosować organizację wspierającą te procesy;
dokonać zmian w łańcuchu;
dostosować infrastrukturę (wyposażenie, środki);
opracować mierniki dla reorganizowanych procesów;
obniżać koszty - zwiększać przychody;
opracować raport specyfikacji zadań do wykonania,
zaproponować kroki dla etapu V - projekt szczegółowy i praktyki pilotażowe.
Zespoły Projektujące DT wraz z Zespołami Bezpośredniej Realizacji FLT wspólnie identyfikują bariery i możliwości ich pokonania w realizacji wizji docelowej. W celu realizacji wariantów wizji docelowej dokonuje się wyceny wariantów aby je ze sobą porównać (ang. tradeoffs), co jest przedmiotem etapu IV.
►Etap IV polega na zdefiniowaniu pożądanych stanów procesów (To -Be). Realizowany jest w formie wielu spotkań, w trzech krokach: prezentacji kilku pożądanych stanów procesów tworzących nową wizję łańcucha dostaw, kilku sesji pozwalających na wariantowanie docelowej wizji oraz na końcowej decyzji zawierającej zestaw docelowych procesów (To-Be) pożądanej wizji. Komitet Sterujący SC aprobuje wybraną wizję docelową (To-Be) i wykorzystuje analizę substytucji oczekiwanych procesów (ang. tradeoffs), aby generować plan zaakceptowany przez organizację do wdrożenia w etapie projektu szczegółowego i praktyk pilotażowych.
►Etap V - polega na przygotowaniu projektu szczegółowego i praktyk pilotażowych w postaci szczegółowej dokumentacji. Proponowane rozwiązania są testowane, a wybranym i przeznaczonym do wdrożenia towarzyszą propozycje zmian w organizacji nowych łańcuchów dostaw. Na rys. 5 przedstawiono rozmieszczenie 5 grup zadań przewidzianych do realizacji.
W Fazie I - Koncepcji Projektu, realizowane jest zadanie 1. Projektowanie łańcucha dostaw dla potrzeb strategicznych (ang. Designing Supply Chains for Strategic Advantage), w którym redefiniuje się segmenty - obszar (domenę) działalności łańcucha, sposoby koordynacji rozwoju nowych produktów i zarządzania nimi.
W Fazie II - Projekcie szczegółowym i testach pilotażowych - realizowane jest zadanie 2. - Wdrożenie zasad współpracy (ang. Implementing Colaborative Relationship). Obejmuje ono zmianę struktury organizacyjnej funkcji w reorganizacji łańcucha dostaw, określenie mierników oceny działań, nowe plasowanie funkcji zarządczych w organizacji łańcucha dostaw.
W Fazie III realizowane są zadania 3-5. Zadanie 3. - Tworzenie zasad partnerstwa w łańcuchu dostaw (ang. Forging Supply Chain Partnerships) dotyczy: wyznaczenia kompetencji ogniw łańcucha, tworzenia struktur partnerskich w łańcuchu dostaw i systemów motywacyjnych. Zadanie 4. - Zarządzanie systemami informacyjnymi w łańcuchu dostaw (ang. Managing Supply Chain Information) obejmuje: określenie elementów systemu, dobór innowacji technologicznych i rozwiązań software'owych oraz sprecyzowanie barier wdrożenia. Ostatnie zadanie, 5. - Redukcja kosztów w łańcuchu dostaw (ang. Removing Cost from the Supply Chain) określa: źródła obniżki kosztów, czynniki umożliwiające obniżkę, słabe strony projektowania wyrobów, nieodpowiednią informację do podejmowania decyzji, słabości zasad partnerskich w łańcuchu dostaw.
1.4.7. Kryteria oceny wyboru wariantu rekonstruowanego łańcucha dostaw
W opisanej metodzie stałego usprawniania łańcucha dostaw, na ostatnim etapie jej wdrażania, tj. zadania 5, redukcja kosztów realizowana jest jednocześnie w 3 wymiarach: kosztowym,czasu realizacji i osiąganej jakości analizowanych procesów łańcucha dostaw. Powstaje wielokryterialny problem, który zostaje rozwiązany na gruncie analizy wartości dodanej, stworzonej przez M. Portera.
W odróżnieniu od analizy efektywności przeprowadzonej przez T. Kasprzaka [2005, s. 60-68], sprawność procesów logistycznych obejmuje 3 kryteria: jakość produktu, usług logistycznych i obsługi klienta; czas realizacji zamówień; koszty logistyczne [J. Twaróg, 2003, s. 109-119]. W procesie tworzenia wartości dodanej dla klienta istotne jest uzyskanie określonego optimum pomiędzy poziomem realizowanych na jego rzecz usług, a poziomem ponoszonych kosztów. Wybór odpowied niego wariantu systemu logistycznego powinien prowadzić do minimalizacji całkowitych kosztów logistycznych przy realizacji założonego poziomu obsługi klienta.
Rysunek 1.16.Charakterystyka metodyki projektowania łańcuchów dostaw
Żródło: J.B. Ayers: Handbook of Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2001, s. 289.
W procesach dystrybucji stosowana jest powszechnie metoda VCA (ang. Value Chain Analysis), przyjęta przez Radę CR Europe. Metoda ta została zdefiniowana jako zintegrowany zbiór narzędzi i procesów służący do określania bieżących kosztów oraz do oceny potencjalnego wpływu proponowanych ulepszeń w całym łańcuchu dostaw. Jest to metoda umożliwiająca uczestnikom łańcucha ocenę efektów finansowych własnych i partnerów. VCA stosuje między innymi standardowe narzędzia, jakimi są: metoda ABC (ang. Activity Based Costing) pozwalająca uczestnikom łańcucha dostaw zbadać strukturę kosztów w przekroju całego łańcucha wartości w odniesieniu do poszczególnych grup produktów .
Wartość dodaną należy określać z punktu widzenia: klientów, akcjonariuszy, personelu oraz społeczeństwa. Zarządzanie łańcuchem dostaw obejmować powinno budowę wartości dodanej dla klienta oraz wartości dodanej dla poszczególnych uczestników łańcucha dostaw. Pomiaru wartości dla klienta możemy dokonać na podstawie następujących mierników [Witkowski 2003, s. 117-121]: wskaźnika wartości oczekiwanej przez klienta (ang. Expectd Customer Value - E.C.V.) oraz wskaźnika wartości dodanej dla klienta (ang. Customer Value Addend - C.V.A.).
Kreowanie wartości dla klienta wiąże się z maksymalizacją relacji percepcji korzyści płynących z otrzymania produktu bądź usługi w transakcji zakupu względem całkowitych kosztów zmiany właściciela.
Percepcja korzyści dla klienta
Wartość dla nabywcy = -------------------------------------------- ( 1 )
Całkowite koszty zmiany właściciela
Całkowite koszty zmiany właściciela różnią się od ceny zbytu, ponieważ w wielu transakcjach występują inne koszty tworzące cenę. Dlatego czynniki determinujące wartość dodaną możemy podzielić na te, które oddziałują na percepcję korzyści z otrzymania produktu,bądź usługi z transakcji zakupu oraz oddziałujące na całkowite koszty zmiany właściciela (por. rys.1.17a oraz rys.117b).
Rysunek.1.17a. Czynniki determinujące wartość dodaną dla klienta
Źródło: M. Christopher, H. Peck: Marketing-Logistics”, Butterwoth-Heinemann, wyd. 2, 2003, s. 45-46.
Na rys.1.19.a przedstawiono czynniki oddziałujące na percepcję korzyści płynących z zakupu i całkowitych kosztów transakcji. Natomiast na rys.1.19.b określono czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oddziałujące na percepcję korzyści z zakupu i na cenę oraz inne koszty zakupu oddziałujące na całkowite koszty zmiany właściciela.
Wyniki łańcucha dostaw odzwierciedlają stopień spełnienia przez łańcuch dostaw wymagań klienta, wyrażony za pomocą odpowiednich logistycznych wskaźników efektywności (ang. Key Performance Indicators-KPI), używanych do wyznaczania, względem liderów na podstawie benchmarkingu, bieżącego potencjału i ustalania docelowych niefinansowych efektów. Wskaźniki te obejmują takie pojęcia jak: efektywność promocji, niezawodność dostaw, rotacja zapasów, stopień pokrycia zamówienia i złożoność asortymentu. Tak więc logistyczne wskaźniki efektywności są
Rysunek.1.17.b.Składowe.percepcji.korzyści.płynących.dla.klienta.
Źródło: M. Christopher, H. Peck: Marketing-Logistics”, Butterwoth-Heinemann, wyd. 2, 2003, s. 45-46.
charakterystykami pozwalającymi szczegółowo ocenić procesy logistyczne. Wyróżniamy 3 poziomy wskaźników efektywności:
- poziom łańcucha dostaw;
- poziom organizacji (członka łańcucha dostaw);
- poziom indywidualnego procesu.
Przykłady logistycznych wskaźników efektywności dla wymienionych 3 szczebli łańcucha dostaw żywności podano w tabeli.1.13.
Przedstawiona wyżej metodologia ciągłego usprawniania łańcucha dostaw wymaga stałego monitorowania procesów, ponoszonych nakładów i osiąganych wyników współ-działania. Postęp w zakresie sprawności procesów oraz uzyskanej dzięki temu poprawie efektywności na 3 poziomach łańcucha logistycznego.
Tabela 1.13. Przykłady logistycznych wskaźników efektywności dla 3 szczebli logistycznego łańcucha żywności
Szczebel |
Wskaźnik efektywności |
Charakterystyka |
Cały łańcuch dostaw |
Osiągalność produktu na półce.
Jakość produktu.
Szybkość reakcji na sygnały rynkowe. Niezawodność dostawy.
Całkowity koszt łańcucha dostaw. |
Posiadanie dużego asortymentu. Brak zapasów. Odpowiednia długość życia produktu na półce. Czas cyklu zamawiania w łańcuchu dostaw. Spotkania gwarantujące realizację czasu dostawy. Suma kosztów wszystkich uczestników łańcucha dostaw. |
Uczestnicy łańcucha dostaw |
Poziom zapasów.
Czas przebiegu łańcucha dostaw.
Szybkość reakcji.
Niezawodność dostawy .
Całkowity koszt organizacji. |
Wielkość zapasów magazynowych. Czas wykonania procesów biznesowych łańcucha. Elastyczność organizacji, czas niezbędny do wykonania zadania. % zamówień na czas, % właściwej ilości towarów. Suma kosztów wszystkich procesów w organizacji. |
Proces |
Szybkość reakcji. Czas realizacji łańcucha dostaw.
Koszty procesu. |
Elastyczność procesu. Czas niezbędny do wykonania operacji. Wyniki procesu. Koszty wykonania procesu. |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 51.
1.4.8. Benchmarking jako podstawa realizacji metody - „najlepsze praktyki”.
Przedstawiona wyżej metodologia ciągłego usprawniania łańcuchów dostaw wymaga:stałego monitorowania procesów,ponoszonych nakładów i osiąganych wyników współdziałania. Postęp w zakresie sprawności procesów oraz uzyskanej dzięki temu poprawie efektywności na poziomie: procesów, uczestników i całych łańcuchów dostaw możliwy jest dzięki okresowemu monitorowaniu przyjętych kryteriów (logistycznych wskaźników efektywności). Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej wymaga wprowadzenia względnych mierników oceny, przydatnych do oceny działalności najlepszych konkurentów i spełnienia wymagań klientów. Poznawanie, planowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez najlepszych konkurentów umożliwia akceptację przez klientów i uzyskanie zbliżonej pozycji konkurencyjnej. Jest to możliwe dzięki ciągłemu poszukiwaniu, planowaniu i wdrażaniu nowych produktów i usług, procedur i standardów przyjmowanych przez najlepszych konkurentów, co stanowi treść działań benchmarkingowych.
Przez benchmarking rozumiemy ciągły proces oceny produktów, usług i praktyk, w odniesieniu do najsilniejszych konkurentów lub firm uznanych za liderów [Słownik terminów logistycznych 2006]. Szerzej przez benchmarking łańcuchów dostaw należy rozumieć proces ciągłego: poszukiwania, pomiaru i adaptacji rozwiązań służących doskonaleniu sprawności i efektywności tych łańcuchów, zgodnie z oczekiwaniami klientów i na podstawie wzorców w najlepszych ich ogniwach i konkurencyjnych związkach partnerskich [Witkowski 2003, s.102]. Takie rozumienie benchmarkingu łańcuchów dostaw pozwala uwzględnić trzy punkty odniesienia względem [Witkowski 2003, s. 103]:
- oczekiwań klientów;
- rozwiązań stosowanych przez najlepszych partnerów (liderów) w określonym obszarze,
- wzorców obowiązujących w konkurencyjnych łańcuchach dostaw..
Z ogólnej klasyfikacji benchmarkingu na podstawie dwóch kryteriów: obiektu oraz przedmiotu względem którego jest dokonywany, można na podstawie tego ostatniego wyodrębnić benchmarking: produktowy, procesowy i oparty na najlepszych praktykach [Grudzewski, .Hejduk, 2004 s.180]
Benchmarking oparty na najlepszych praktykach skoncentrowany jest na podejmowaniu decyzji kierowniczych na podstawie najlepszych wzorców praktyk biznesowych; realizowany jest dzięki obserwacji zachowań personelu kierowniczego średniego szczebla podmiotów z danej branży, bądź branż pokrewnych.
Najlepsze praktyki stanowią filozoficzne podejście oparte na procesie ciągłego uczenia się i ulepszania swojej działalności, stanowiące właściwie dobrany proces, jego przyjęcie i testowanie, realizację projektu o niewielkiej ilości problemów .
American Productivity & Quality Center (APQC) sugeruje 3 obszary dobrych wyników benchmarkingu i najlepszych praktyk [Hoang B.,Cooper C.L., 2006]. Są to obszary:
- procesów zachodzących pomiędzy pracownikami wewnątrz firmy;
- szkolenia jako procesu interaktywnego i dynamicznego przekazywania wiedzy;
- benchmarkingu w odniesieniu do poszczególnych pracowników i organizacji uczących
się i organizujących wiedzę, jako kluczowych czynników sukcesu
Stosowanie najlepszych praktyk jest zaletą w sytuacji, gdy organizacja ma źle zaprojektowane procesy i zamiast wyboru drogich rozwiązań służących ich modyfikacji następuje docelowy wybór najlepszej praktyki. Wiele firm konsultingowych specjalizuje się w obszarze stosowania unikalnych rozwiązań organizacyjnych na podstawie doświadczeń zebranych z najlepszych praktyk, czego przykładem mogą być firmy stosujące nowe technologie informacyjne, projektujące i wdrażające software.
Reasumując, w diagnozie procesów własnych i obcych można wykorzystać najlepsze praktyki, kierując się 4 następującymi zasadami [Kasprzak 2005, s. 58]:
1. Najlepsze praktyki winny mieć charakter metodycznego postępowania w ramach porównań międzyorganizacyjnych na zasadach benchmarkingu;
2. Najlepsze praktyki są przedmiotem powszechnego stosowania;
3. Najlepsze praktyki należy stosować w sposób demonstracyjny, praktyki pozostające w ukryciu nie mają zastosowania biznesowego;
4. problem „dobroci” stosowanej praktyki wiąże się z doborem mierników tej „dobroci” i ich zastosowaniem.
1.5.Podsumowanie Strategia przebudowy łańcucha dostaw z orientacji produkcyjnej na orientację na klienta-uwarunkowania jej realizacji.
Przedstawione w tej części pracy podstawy teoretyczne i metodyczne analizy łańcuchów i sieci dostaw pozwalają wyróżnić cztery poziomy, na których należy rozpatrywać zjawiska ekonomiczne : [Spychalski 2008]
Poziom najniższy transakcji rynkowych i warunków decyzji alokacyjnych, na podstawie gry popytu i podaży ustalających ceny równowagi;
Poziom drugi-ustalania reguł zarzadzania podmiotami gospodarczymi, decydujących o ich efektywności. Na tym poziomie ustala się strategie działania tych podmiotów i ich konglo-meratów (łańcuchów i sieci dostaw);
Poziom trzeci otoczenia instytucjonalnego ,w którym system prawny i reguły administracyjne wzmacniają (utrudniają) działalność gospodarczą;
Poziom czwarty -otoczenie społeczne ,w którym kultura, obyczaje, zasady etyczne kształtują zachowania rynkowe i wyznaczają relacje np. kulturowe pomiędzy podmiotami.
Wzmocnieniu transakcji rynkowych towarzyszy kształtowanie strategii postepowania podmiotów i ich grup. Zjawiskom globalizacji na rynkach produktów szybko rotujących (ang.Fast Moving Consumer Goods - FMCG) towarzyszy przebudowa strategii na orientacji na klienta, strategii tworzącej przewagę konkurencyjną na rynku łańcucha dostaw .. Czynnikami determinującymi tę strategię są [Christopher,Peck 2003]:
1. działalność innowacyjna w zakresie: produktów, procesów ich wytwarzania i sposobów orga nizacji ,zarówno w rolnictwie ,jak i w przetwórstwie, co powoduje: coraz częstsze prowadza- nie nowych produktów, skracanie ich cyklu życia, rozszerzenie asortymentu, a przez to pono-szenie coraz wyższych nakładów na badania i rozwój, a także:
zjawisko presji na spadek cen, co wymusza oszczędności w kosztach produkcji; dystry-bucji i magazynowania wyrobów i towarzyszących im usług; oraz
zjawisko erozji lojalności klienta względem marki, która przejawia się we wzroście jego możliwości przetargowych umożliwiających realizację zindywidualizowanych potrzeb. Jest to zjawisko tzw. masowej personalizacji (mass customisation);
2. efektywnie działające łańcuchy dostaw, których zarządzanie polega na tworzeniu relacji pomiędzy: dostawcami, dystrybutorami a klientami pozwalających na osiąganie przez klie-ntów wyższej wartości dodanej, co jest możliwe dzięki jednocześnie niższym całkowitym kosztom: transportu, przetwarzania i przesył informacji i wyższemu poziomowi ich obsługi. Wyższa efektywność dostaw może być realizowana poprzez:
synchronizację działań uczestników tworzących organizacje sieciowe za pomocą stron www dzięki budowie strategii internetowej, a także
poprzez strategię kompresji czasu zapewniającą współpracę dostawców z klientami na zasadach korzystnych dla obu stron (ang.win-win);
wzrost przezroczystości powiązań pomiędzy partnerami dzięki systemom automatycznej identyfikacji ładunków na podstawie zunifikowanego systemu kodów kreskowych oraz technik komunikacji pomiędzy jego uczestnikami; oraz
wzrost poziomu integracji rynku dzięki stworzeniu aktualizowanych baz danych uczestni-ków rynku.
Realizacja tych uwarunkowań pozwoli na:
- realizację orientacji na klienta (ang. customer demand-driven system) zapewniającej utrzymanie klienta, tworząc z nim długofalowe korzystne związki realizowane między innymi poprzez jego obsługę na odpowiednim poziomie;
- poprzez - ciągłe przepływy produktów., Cechą specyficzną takich łańcuchów są „rurowe” przepływy, którym towarzyszy szybki, harmonijny i „bez-papierowy” obieg informacji. Dostawy oparte na tej koncepcji przyjmują za punkt wyjścia wszelkich działań potrzebnych dla konsumenta,. które się stają punktem odniesienia dla wszystkich operacji w łańcuchu dostaw. To decyzje konsumenta wyrażone w postaci danych dotyczących poziomu zakupów wędrują do składów detalistów i do producentów, którzy w odpowiednim momencie uruchamiają produkcję. Tak więc źródłem zadowolenia konsumenta jest osiągnięcie wartości dodanej, eliminujące wszystkie procesy nie zapewniające jej zwiększenia, a jednocześnie gwarantujące wszystkim uczestnikom tego łańcucha korzyści wynikające z partnerskiej współpracy.
problemy obsługi klienta leżą w zakresie działań zarówno marketingowych, jak i logistycznych. Działania marketingowe poprzez zastosowanie swoich narzędzi i analiz pozwalają na rozpozna-nie i badanie popytu. W ten sposób kreują się nowe produkty i są klientom propozycje działań umożliwiających zaspokajanie popytu .W praktyce działania logistyczne w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw odpowiadają za fizyczne przemieszczanie i przechowywanie produktów oraz dostarczanie ich: we właściwej: ilości i stanie, miejscu i czasie. W ten sposób działania logistycz ne przyczyniają się do realizacji działań marketingowych firm. Obie koncepcje wzajemnie się uzupełniają, a obszarem największego współdziałania jest uzyskanie odpowiedniego poziomu obsługi klienta;. [Dembińska-Cyran 2004,]
3. budowa stałych relacji z klientami i dostawców poprzez:
fragmentaryzację rynków zbytu, obejmujących coraz to węższe nisze rynkowe, takie jak: produktów kuchni orientalnych, regionalnych, żywności prozdrowotnej i ekologicznej, wy godnej, funkcjonalnej);
ograniczanie rozmiarów działalności do podstawowych kompetencji i podzlecanie pozos-tałej działalności instytucjom zewnętrznym; oraz tworzenie silnych więzi z klientami u dostawcami poprzez ukierunkowanie działań strategicznych na wydzielone subrynki, polegające na formułowaniu polityki prozdrowotnej, zaleceń żywieniowych oraz wspomagającego je prawa żywnościowego, a także partycypacji klientów i dostawców w określaniu i realizacji wartości dodanej.
W literaturze przedmiotu toczy się dyskusja na temat terminu łańcuch dostaw, ponieważ siłą napędową działań w łańcuchach są nie dostawy, które najczęściej nie mają charakteru liniowego, a popyt kreowany przez klientów. Dlatego M. Christopher twierdzi, że terminem lepszym i bardziej akceptowanym zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania biznesem byłoby określenie sieć popytu (ang. demand network). M. Christopher: Logistics & Supply Chain Management. Strategies for Reducing Cost & Improving Service (2 ed.), Financial Times Management, London 1998, s. 18.
2 Słownik terminów logistycznych ,Instytut Logistyki I Magazynowania,Poznań 2006,str.95.
3 M.Christopher: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw,PCDL,Warszawa,2000.
Ch. Bechtel, J. Jayaram: Supply Chain Management: A Strategic Perspective, International Journal of Logistics Management, vol. 8, no. 1, 1997, s. 15-34. Bliżej na ten temat por.: K. Rutkowski: Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i związków z logistyką, Gospodarka materiałowa i logistyka, nr 12, 2004.
J. Witkowski wyodrębnia jedynie 3 szkoły: logistyczną, integracyjną i synchronizacyjną, zwracając uwagę na rolę tej ostatniej w synchronizacji zarządzania strumieniami popytu i podaży, tworzącej przewagę konkurencyjną łańcucha: Zarządzanie łańcuchami dostaw, PWE, 2003, s. 31.
W modelu SCOR przyjętym przez Radę Łańcuchów Dostaw (Supply Chain Council - SCC) występują 4 poziomy procesów: procesy, procesy elementarne, zadania i działania [Kasprzak, red. 2005, s. 168-169].
Wartość sieci - Liniowe odzwierciedlenie połączeń komunikacyjnych pomiędzy którymi wartość jest dodawana poczynając od surowców, kończąc na wyrobach gotowych wraz z serwisem, por. K. Lysons & M. Gillingham: Purchasing & Supply Chain Management, Prentice Hall, wyd. 6, 2004, s. 75..
.
D. Chaffey, R. Mayer, K. Johnson, F. Hadwick: Internet Marketing Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, 2003, s. 49.
63
Zakończenie hodowli
hodowla
Dobór ge-netyczny
Łańcuch
Łańcuch podstawowej działalności
Sprzedaż i marketing
Logistka zewnętrzna
Produkcja
Logistyka wewnętrzna
Systemy informacyjne
Zasoby ludzkie
Finanse
Źródło:Chaffey D.,Mayer R.,Johnson K.,Hadwick F.,Internet Marketing Strategy, Implemen-tation and Practice, Printice Hall, 2003, s.48
Zarządzanie sprzedażą i zadowoleniem klientów
Zdobywanie produktów
Zdobywanie materiałów
Produkt rynkowy
Tworzenie produktu
Badania
rynku
Ubój
sieci
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Meighan Socjologia edukacji rozdz 11
9 rozdz
Margul T Sto lat badań nad religiami notatki do 7 rozdz
Biologia, Rozdz 8 i 9
Pogranicza psychiatrii rozdz 11 OSTRE REAKCJE NA STRES
Str '1 rozdz. Co to jest umysł' Ryle, Filozofia UŚ
rozdz 13 jezyk i mowa, Edward Nęcka - Psychologia poznawcza (opracowanie podręcznika)
Czytanie Pisma Święteg1-rozdz.1, George Martin-Czytanie Pisma Świętego jako Słowa Bożego
153 USTAWA rozdz 1 4, 7, 9, 11, 13 o ochronie zabytków i opiece nad zabytkami {D
Ciosek ''Izolacja więzienna'' TYLKO rozdz 12
D W Jones RUCHOMY ZAMEK HAURU (rozdz 1 13)
7 ROZDZ 9 id 45559 Nieznany (2)
7 rozdz
ac410 rozdz 6
Biologia, Rozdz 4
5 sytuacje rozdz 1
ac410 rozdz 12
więcej podobnych podstron