Kultura organizacyjna
Transformacja organizacji w kierunku procesowym uruchomi zmianę kultury organizacyjnej, a w szczególności głównych wartości przyjmowanych w zespole pracowniczym. Wzrośnie znaczenie takich postaw, jak: rzeczywista kreatywność i innowacyjność, odwaga, otwartość i empatia w relacjach z klientami, bezpośrednia komunikacja.
1 fala ewolucji- teoria zarządzania F. Taylora - podstawy naukowej teorii organizacji
Metoda: - podział procesu na czynności proste, - racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych, - eliminacja czynności zbędnych, - sprzężona z systemem wynagradzania.
2 fala ewolucji- BPR - Business ProcessReegineering
Metoda: - jednorazowe przedsięwzięcie typu projekt, - redukcja wykorzystywanych zasobów, - outsourcing.
3 fala ewolucji- BPM - Business Process Management - zarządzanie procesami biznesowymi
Metoda: - całościowe podejście do organizacji, - proces jako podstawowy punkt odniesienia.
Właściciel procesu- Posiada uprawnienia do koordynacji i wprowadzania zmian procesu i dba o efekty całości procesu. Posiada niezbędną wiedzę dotyczącą procesu. Jego zadaniem jest porównywanie procesu z najlepszymi, usprawnianie go, dbanie o relacje z klientami procesu. Dobiera ludzi do pracowania przy procesie.
Łańcuch wartości Portera- Jest to zbiór działań/funkcji które w firmie układają się w sekwencję począwszy od fazy pozyskiwania wyrobów aż do dostarczenia finalnego produktu konsumentom.
Analiza łańcucha wartości- narzędzie mające na celu identyfikacje i lepsza koordynację działań decydujących o tym, że produkt ma lepszą wartość dla klienta. Wartość ta mierzona jest w kosztach wytworzenia produktu lub w jego cenie rynkowej.
Działania podstawowe- związane są z fizycznym przetwarzaniem materiałów oraz dostarczeniem klientom gotowego produktu. (logistyka wew. I zew., proces planowanie, sprzedaży, innowacji itd.)
Działania wspomagające - wspomagają i zapewniają efektywność wraz z skutecznością działań pdst. (np. ZZL)
Działania zarządzania - które obejmują procesy informacyjno- decyzyjne (aspekt dynamiczny), przebiegające w ramach określonej struktury organizacyjnej (aspekt statyczny). służące do nadzoru nad pozostałymi procesami oraz służące rozwojowi firmy
Business process imp/reengineering- kompleksowe zmiany w organizacji przez gruntowne zaprojektowanie procesów. Max. wartości dodanej powstającej w toku procesów przy jednoczesnej mini. zbędnych elementów. Fundamentalne- bez przyjętych założeń i danych, radykalne- projekt od nowa, dramatyczne- poprawa procesu o >25%,, proces- na nich się skupiamy. Założenia: orientacja na procesy, radykalna ich zmiana, odejście od strukt. Funkcjonalnej, delegowanie uprawnień, odpowiedzialność i zadania pracowników, wdrażanie syst. Info.
M.Hammer- Proces- to czynności tworzące wartość dla klienta. Uważa pracowników za głównych decydentów przyszłości firmy.( Schemat reorganizacji: 1. Opracowanie strategii firmy, 2. projektowanie najważniejszych, z punktu widzenia klienta zewnętrznego, procesów, 3. stworzenie pozytywnego klimatu dla zmian, 4. Projekt procesów szczegółowo, 5. Ocena rozwiazan przez kierownictwo, 6. Grupa zarządzająca projektem, 7. realizacja projektu)
X-engineering, który polega na osiąganiu radykalnej poprawy wyników, dzięki zastosowaniu technologii informacyjnej w celu przeprojektowania procesów wychodzących poza pojedynczą organizację. Jest narzędziem poprawy nieefektywności i dublowaniem procesów na styku firm, dając w rezultacie oszczędności i całkowicie nowe możliwości współpracy między przedsiębiorstwem i jego dostawcami, partnerami i klientami.
TQM- tworzenie systemu przedsięwzięć, mającego na celu ekonomiczne wytwarzanie wyrobów i usług, spełniających wymagania klienta. Wprowadzenie skutecznego systemu wymaga współdziałania wszystkich osób zatrudnionych w firmie. Kontrola czynna produktów mająca za zadanie zapewnić, że nie posiadają wad i są zdatne do użytkowania
Benchmarking- poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania. Wew.-badanie procesów i operacji, pkt odniesienia sa wydzielone jednostki w ramach calej firmy. Konkurencyjny-działania zorientowane na zew. Procesy, produkty, działania porównywane z innymi firmami w danym sektorze. Ogólny(funkcjonalny, horyzontalny, międzybranżowy)-jedna ze stron biorących udział w procesie identyfikuje i uczy się w oparciu o stosowane przez drugą stronę procedury, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności. Strategiczny- Porównanie z firmami z tego samego środowiska, obiektem są strategiczne procesy. Wyników działania- porównuje się efektywność firm z tego samego środowiska względem siebie. Procesów- porównuje się procesy i procedury z firmami niekoniecznie z tego samego środowiska.
Outsourcing-wydzielenie z struktury firmy macierzystej pewnych funkcji i przekazanie ich innym organizacjom. Takie funkcje, ktore sa robione na zew. taniej lub lepiej. Outsourcing procesów biznesowych polega na powierzeniu prowadzenia i obsługi wybranych procesów biznesowych zewnętrznemu dostawcy usług. Typowe procesy oddawane w outsourcing to m.in. księgowość, zarządzanie finansami
Value based management-skupieniu wszystkich procesów wokół jednego celu, jakim jest wzrost potencjału ekonomicznego firmy drogą realizacji strategii wzrostu wartości kapitałów właściciela i stworzenie systemu zarządzania pozwalającego na ciągłe monitorowanie wpływu podejmowanych decyzji na wartość przedsiębiorstwa. System zarządzania wartością obejmuje trzy procesy zarządcze: planowania celów strategicznych i operacyjnych firmy, oceny wyników oraz motywacji i komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej.
Strategiczna Karta Wyników jest narzędziem w zarządzaniu firmą, łączącym strategię firmy z grupą mierników, które pozwalają na monitorowanie przedsiębiorstwa w kluczowych dla niego obszarach działalności. Punktem wyjścia do wdrożenia SKW jest wizja i misja organizacji. SKW wykorzystuje cztery odrębne, ale połączone ze sobą perspektywy: finansową, rozwoju, klienta, procesów, dające kierownictwu firmy informacje zarówno ilościowe, jak i jakościowe na temat stopnia osiągania wyznaczonych celów strategicznych przez jednostki, departamenty, a nawet przez poszczególnych pracowników.
W skład VBM wchodzi Activity based costing/management/bourding
ABC- pokazuje koszty procesów niezbędnych do wytworzenia danego produktu, które stanowią podstawę do ich optymalizacji.
ABM-analiza i rozmiar działań składających się na procesy, działalności i pomiar wykonania. Wykorzystanie ABC jako głównego źródła informacji.
Procesy dzielą się na- mega procesy, procesy główne i subprocesy.
Megaprocesami- procesy realizowane na poziomie strategicznym, są np. wprowadzenie nowych produktów na rynek, realizowanie zadań wytwórczych, pozyskiwanie nowych klientów itd.
Procesy dzielą się na: tworzące wartość dodaną (zaspokajają porzeby klienta), nie tworzące wartości dodanej (procesy pomocnicze do tych co tworzą wartość dodaną), wewnątrzfunkcyjne (zawierają się w innej funkcji), międzyfunkcyjne (przebiegają przez różne funkcje)
Atrybuty procesu: Czas trwania, jakość, elastyczność, koszt, terminowość realizacji, znaczenie dla organizacji i klienta.
Mierzenie procesu- potwierdza wiedzę o procesie i wykrywa mankamenty
Wskaźnik - liczbowe przedstawienie rozpatrywanej wielkości na przyjętej umownie skali, procentowo do przyjętej wartości odniesienia lub w inny sposób pozwalający na interpretację stanu lub tendencji.
Miernik - narzędzie pozwalające określić wartość mierzonej wartości
Rodzaje mierników: miernik zasileń- charakteryzują info i elementy wejściowe procesu, miernik zasobów: info o zużyciu surowców/materiałów w trakce procesu, mierniki rezultatów: info o elementach wyjściowych.
Cykl życia procesu- faza tworzenia-polega na wyszukiwaniu sprzężeń czynności zachodzących w procesie. Faza przystosowania- wprowadzanie do procesu elementów korygujących, faza dojrzałości- zwiększenie liczby niepotrzebnych operacji, proces staje się coraz mniej elastyczny,, faza załamania- obniżanie standardów realizacyjnych procesu, wymaga radykalnych zmian.
5 poziomów standaryzacji (Hill, urlich) - poziom braku regulacji i standaryzacji, poziom regulacji opartych na zasadach działania- Określa
się tylko pożądany wynik procesu oraz zasady działania, którymi powinien się kierować realizator, poziom regulacji ramowej- pozostawieniem wykonawcom znacznie mniejszego zakresu swobody niż w przypadku dwóch poprzednich poziomów. Okresla się pożadany wynik, schemat realizacji procesu itd. Poziom szczegółowej realizacji alternatywnej- duza częśc narzucona na wykonawce, postepuje według ogólnych zasad, poziom sztywnej regulacji- wykluczenie wpływu wykonawcy na przebieg procesu.
Mapowanie procesów - polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespołu procesów/operacji i ich wzajemnych powiązań.
Modelowanie procesów - podstawowe pojęcia:
- Top-down - dekompozycja kolejnych poziomów rozpoczynając od pojedynczego procesu głównego, reprezentującego działalność przedsiębiorstwa. - Bottom-up - identyfikacja elementarnych procesów przedsiębiorstwa, a następnie dla każdego z nich znalezienie odpowiedniego miejsca w hierarchii procesów.
A. G. Rummler, A. P. Branche wskazują, iż zarządzanie procesami obejmuje takie
same składniki, jak zarządzanie organizacją: zarządzanie celami - składa się z ustalenia celów cząstkowych dla każdej istotnej czynności w procesie, zarządzanie efektywnością - obejmuje regularne zbieranie opinii klientów na temat wyników procesów, zarządzanie zasobami - wiąże się z zapewnieniem koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie zasobów, zarządzanie na styku między działami - dotyczy zarządzania „białymi plamami” między poszczególnymi czynnościami w procesie, w tym szczególnie tymi, które przekraczają granice działów funkcjonalnych.
Struktura zarządzania procesami: identyfikacja procesów, modelowanie proc, wprowadzanie proc., controlling procesów (muszą byc znane:
• zestaw parametrów (atrybutów) mierzalnych, charakteryzujących analizowany proces i sposób pomiaru wielkości, przyjmowanych przez te parametry; • poziom granicznych wielkości poszczególnych parametrów i sposób generowania sygnałów o osiągnięciu lub przekroczeniu wielkości granicznej.)
Celem BPM Framework jest dopasowanie: wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa do wymagań biznesowych i regulacyjnych. Składa się z 4 modułów: strategicznego, projektowego, operacyjnego i wykonawczego.
Identyfikacja procesów obejmuje:
• określenie procesów zachodzących w organizacji,
• wybór procesów kluczowych dla funkcjonowania organizacji,
• przygotowanie map procesów uwzględniających wzajemne zależności oraz sekwencję
procesów zachodzących w organizacji.
Organizacja macierzowa- Jest to struktura dwuwymiarrowa . W strukturze macierzowej kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują rownorzedną i równoprawną pozycje.Towarzyszy temu zjawisko dualizmu uprawnien decyzyjnych, co oznacza, że pracownicy otrzymują polecenia z dwoch roznych żródel Dla struktury macierzowej charakterystyczna jest stosunkowo duza liczba równorzędnych stanowisk kierowniczych.wyposazone są one w uprawnienia które się krzyżują
ZALETY
- efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników wwarunkach zespołowego rozwiązywania problemów
- mozliwośc rownoczesnego uwzgledniania aspektów podczas rozwiazywania problemów
- przejzysta jasną kordynacje
- duzą elastycznosc i innowacyjnosć
- znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i calego procesu decyzyjnego
WADY
-wysokie koszty związane z wyraznym okresleniem zakresow i uprawnień i odpowiedzialności
- duzą potrzebą komunikownia się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania niepotzebnych informacji
- niebezpieczenstwo nieuzasadnionego komunikownia i przez to wydłuznia procesu decyzyjnego