PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Maria Szeloch

WROCŁAW 2003

Spis treści

Część I Organizacja i jej elementy

1 Charakter nauki o organizacji i zarządzaniu

1.1 Interdyscyplinarność

1.2 Wielowątkowość

2 Pojęcie organizacji

2.1 Definicja i cechy organizacji

2.2 Rodzaje organizacji

2.3 Ogólny model organizacji

3 Cele organizacji

3.1 Pojęcie celu

3.2 Hierarchia celów organizacji

3.3 Cele ciągłe w organizacji

4 Ludzie - społeczny podsystem organizacji

4.1 Poziom jednostki

4.2 Grupy społeczne w organizacji

4.3 Kultura organizacyjna

5 Technologia

5.1 Pojęcie technologii

5.2 Typy technologii

5.3 Technologia, struktura i koordynacja działań

6 Struktura organizacyjna

6.1 Funkcja struktury

6.2 Cechy struktury

6.2.1 Konfiguracja

6.2.2 Centralizacja

6.2.3 Formalizacja

6.2.4 Specjalizacja

7 Otoczenie organizacji

Część II Zarządzanie i jego funkcje

1 Funkcje w organizacji

2 Proces zarządzania

3 Kierownicy

3.1 Jak dzielą się kierownicy?

3.2 Umiejętności kierownicze.

3.3 Podstawowe role menedżerskie.

3.4 Czas pracy kierownika

4.Decyzje kierownicze

4.1 Istota decyzji

4.2 Rodzaje decyzji

4.3 Proces podejmowania decyzji

4.4 Racjonalność decyzji

5 Planowania

5.1 Czym jest planowanie?

5.2 Planowanie strategiczne

5.2.1 Elementy postępowania strategicznego

5.2.1.1 Analiza otoczenia

5.2.1.2 Analiza organizacji

5.2.1.3 Opcje strategiczne

5.2.1.4 Wybór strategiczny

5.2.1.5 Programy strategiczne.

5.3 Planowanie operatywne

6 Organizowanie

6.1 Zasady budowy organizacji

6.2 Podział struktur organizacyjnych

6.3 Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną

6.4 Struktura komunikacji

6.4.1 System informacyjny a obszary decyzyjne

6.4.2 Kierownik w procesie komunikacji

7 Przewodzenie

7.1 Motywowanie

7.1.1 Motywacyjne modele kierownicze

7.1.2 Teorie motywacji

7.1.2.1 Teorie treści

7.1.2.2 Teorie procesu

7.1.2.3 Teorie wzmocnienia

7.2 Cechy przywódcze

7.3 Style zarządzania

7.3.1 Koncepcje wskazujące na najefektywniejszy styl

7.3.2 Sytuacyjne koncepcje przywództwa

8 Kontrolowanie

8.1 Czym jest kontrola

8.2 Etapy procesu kontroli

8.3 Rodzaje kontroli

8.4 Cechy skutecznego systemu kontroli

9 Efektywność organizacji

9.1 Podejście celowościowe

9.2 Podejście systemowe

9.3 Wielokryterialna ocena efektywności

Bibliografia

Spis rysunków

Spis tabel

Od autora

Nagromadzona przez ostatnie sto lat wiedza z zakresu organizacji i zarządzania jest imponująca. Jej różnorodność, będąca odzwierciedleniem charakteru tej nauki, stanowi jednak pewną trudność dla osób pragnących ją poznać i z niej skorzystać. Stan taki,, określony w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku jako „dżungla wiedzy o zarządzaniu”, istnieje po dzień dzisiejszy i nic nie wskazuje na to, żeby uległ on poprawie. Różnorodność pogłębia się. Ma to miejsce za sprawą pojawiania się nowych odmiennych punktów, spojrzenia na coraz to nowe aspekty funkcjonowania organizacji oraz zarządzania nimi. Otaczający nas świat jest światem organizacji. Organizacje towarzyszą każdemu z nas od narodzin do śmierci. Zrozumieć ten świat, to zrozumieć niemałą część otaczającej nas rzeczywistości.

Zawarte w opracowaniu materiały stanowią podstawę wykładu poświęconego wiedzy o organizacji i zarządzaniu. Zostały one opracowane w oparciu o liczne źródła literaturowe Wykład został podzielony na dwie części. W pierwszej omówione zostały zagadnienia dotyczące samej organizacji jako tworu realnego, istniejącego w czasie i przestrzeni. Część ta zawiera analizę modelu organizacji wraz z jego podstawowymi częściami składowymi. W dalszej kolejności opisano organizację poprzez cechy ją charakteryzujące. Rozważania o istocie organizacji poprzedzone zostały krótkim rysem historycznym dotyczącym rozwoju wiedzy o organizacji i zarządzaniu.

Druga część poświęcona jest procesowi zarządzania który przebiega w organizacji. Proces ten jest procesem kluczowym, gdyż zapewnia organizacji rozwój i przetrwanie. Do jego opisu zastosowano podejście funkcjonalne. Przybliżone zostały najistotniejsze problemy związane z planowaniem, organizowaniem, przewodzeniem i kontrolą - podstawowymi funkcjami zarządzania, zadaniami, które wykonuje każdy kierownik w sposób ciągły. Omówienie funkcji zarządzania poprzedzone zostało przybliżeniem problemu podejmowania decyzji w organizacji. Podejmowanie decyzji jest częścią nieodłączną procesu zarządzania. Wśród licznych definicji zarządzania jedna odwołuje się w sposób bezpośredni do procesu decyzyjnego twierdząc wręcz, że zarządzanie to ciągły proces podejmowania decyzji. Wydaje się, że to twierdzenie jest jedynie częściowo prawdziwie, gdyż zarządzanie nie ogranicza się jedynie do podejmowania decyzji. Opracowanie zamyka omówienie metod pomiaru efektywności funkcjonowania organizacji.

Część I Organizacja i jej elementy

1 Charakter nauki o organizacji i zarządzaniu

Istotą współczesnych społeczeństw jest ich „organizacyjność”. Przejawia się ona we wszechobecności i ich niezbędności w życiu. Stabilizując porządek społeczny poprzez wyznaczanie ról społecznych, organizacje zapewniają ciągłość funkcjonowania społeczeństw, ograniczają naszą dowolność postępowania poprzez narzucenie reguł postępowania i wprowadzając porządek organizacyjny. W konsekwencji ludzkie działania są bardziej przewidywalne a zarazem bardziej efektywne. Te widoczne i uświadomione przejawy wpływu świata organizacji na nasze życie, powodują chęć jego poznania oraz zrozumienia.

Zdobywanie wiedzy w tym zakresie nie należy do łatwych przedsięwzięć. Wynika to z charakteru obiektu badań. Organizacja jako twór społeczny trudno poddaje się naukowej analizie. Jest ona bytem:

trudno mierzalnym,

nie deterministycznym,

o charakterze jakościowym częściej przedstawianym w formie opisowej niż liczbowej,

różnorodnym, tak w formie jak i w różnorodności złożoności.

Złożoność organizacji powoduje, że nauka o niej ma charakter interdyscyplinarny i wielowątkowy.

1.1 Interdyscyplinarność

Jest to nauka o charakterze pogranicznym między różnymi dyscyplinami. Związek z innymi dyscyplinami ma różny charakter. Może on polegać na:

częściowo wspólnym przedmiocie badań,

wykorzystaniu przez naukę o organizacji i zarządzaniu dorobku innych dyscyplin naukowych [1 str. 11].

Najsilniejsze związki łączą naukę o organizacji i zarządzaniu z socjologią. Wynika to z podstawowej cechy systemu organizacyjnego, że jest on tworem społecznym. Organizacja jest formą działalności społecznej i zjawiska w niej zachodzące wynikające z wzajemnej relacji i oddziaływania ludzi na siebie leżą w zakresie zainteresowania socjologii. Badania Eltona Mayo zapoczątkowały narodziny socjologii organizacji. Opisuje ona zachodzące w organizacji zjawiska społeczne i nie zawiera elementów normatywnych.

Przedmiotem zainteresowania psychologii są:

indywidualne cechy,

przyczyny i skutki zachowań(lęk, frustracja, uczenie się, entuzjazm, gotowość do podejmowania wysiłku),

role społeczne,

wpływ wzorców na zachowanie się ludzi,

stosunki w małych grupach.

Fizjologia pracy zajmuje się zależnością pomiędzy procesem pracy i warunkami w jakich on się odbywa, na ustrój czynnościowy człowieka. Natomiast ergonomia to nauka stosowana zajmująca się dostosowaniem narzędzi i warunków pracy do ustroju człowieka z uwzględnieniem jego poszczególnych organów. Wyniki badawcze tej dyscypliny służą bezpośrednio do projektowania nowych i usprawniania istniejących procesów pracy.

Po raz pierwszy użył tego określenia znany autor podręcznika do zarządzania H. Koontz, w artykule, opublikowanym w 1961roku. Określenie to powszechnie zaakceptowane używane jest po dzień dzisiejszy określając. stan nagromadzonej wiedzy z dziedziny wiedzy organizacji i zarządzania

Innym zbiorem dyscyplin są nauki badające sprawność działania różnych systemów społecznych. Zarówno ekonomia jak i nauka o organizacji i zarządzaniu poszukuje sposobów maksymalizacji zysków. Ekonomia zajmuje się przetwarzaniem i podziałem środków materialnych, ograniczając rachunek nakładów i wyników do czynników które przyjmują wartość dającą się wyrazić w formie pieniężnej. Nauka o zarządzaniu obejmuje także czynniki niewymierne i pod tym względem jest bliższa prakseologii, nauce o sprawnym działaniu. Poszukuje ona uogólnień odnoszących się do wszelkich form świadomego działania i dyrektyw praktycznych w celu podniesienia sprawności oraz unikania niesprawności w tymże działaniu. Organizacja jest jedną z form zespołowej działalności ludzi [2 str. 180].

Wspólnym polem zainteresowania nauki o organizacji i zarządzaniu oraz prawa są problemy dotyczące prawa pracy, prawa finansowego, oraz prawa gospodarczego. Normy organizacyjne są często wyprowadzane z przepisów prawa, przyjmując często formę przepisu prawnego, chociaż dotyczącego tylko konkretnej organizacji celowego działania (regulamin organizacyjny) [3 str. 7] rozpatrując to działanie ze względu na sprawność.

Technika rzadko podkreślana jest jako nauka współtworząca wiedzę o organizacji i zarządzaniu. Wspólny przedmiot zainteresowania tych dwóch dziedzin to sfera produkcji materialnej. Nowym rozwiązaniom w zakresie techniki i technologii powinny towarzyszyć odpowiednie rozwiązania organizacyjne [3 str. 7-8].

Pozostałe dyscypliny mają odmienny charakter. Teoria systemów dostarcza pojęć i metodologii. Organizacja opisywana jest jako pewna kategoria systemów i przy jej opisie wykorzystuje się metodologię systemową. Modelowanie i analiza systemowa to metody powszechnie stosowane w trakcie badań i usprawnień organizacji oraz procesów w niej zachodzących. Cybernetyka bada szczególnie złożone układy, mające charakter probabilistyczny. Organizacje należą do tej klasy układów. Procesy sterowania i łączności między układami oraz zjawiska homeostazy w tych układach, przełożone na grunt nauki o organizacji i zarządzaniu to procesy sterowania, przepływu informacji i utrzymania równowagi organizacyjnej. Związek z matematyką należy do związków czysto metodologicznych. Metody matematyczne wykorzystywane są do rozwiązywania problemów organizacyjnych. Badania operacyjne i metody programowania matematycznego pozwalają na poszukiwanie rozwiązań, umożliwiających maksymalne wykorzystanie posiadanych przez organizacje zasobów. Należy zaznaczyć, że z zastosowanie matematyki wiąże się uproszczenie rzeczywistości, gdyż pomija ona wiele zjawisk które nie poddają się kwantyfikowaniu. Do takich zjawisk zaliczyć można zjawiska społeczne.

Ostatnimi czasy podkreśla się związek pomiędzy nauką o zarządzaniu a filozofią a zwłaszcza filozofią moralności. Pojęcia moralne są nierozłącznie związane z formami życia społecznego i są elementami tych form. Odróżniamy jedną formę życia od innej identyfikując różnicę pomiędzy pojęciami moralnymi które się na nie składają. Problemy te bezpośrednio dotykają społeczeństwa organizacyjne. Jak budować systemy etyczne współczesnych organizacji? Które z nich sprzyjają harmonijnemu rozwojowi społeczeństw nie tylko organizacyjnych?

Politologia należy do dyscyplin, którymi od niedawna interesują się badacze organizacji. Zajmuje się ona zachowaniami tak indywidualnymi jak i grupowymi w środowisku politycznym. To czym zajmuje się ona, to struktury konfliktów, podział władzy oraz manipulowanie tymi zjawiskami w interesie własnym. Formy rządów w danym państwie mają ogromny wpływ na funkcjonowanie organizacji znajdujących się w ich obszarze wpływu. Staje się to bardzo istotne w okresie globalizacji.

Uproszczone powiązania nauki o organizacji i zarządzaniu z innymi dyscyplinami przedstawia poniższy schemat.

Rys.1 Nauka o organizacji i zarządzaniu - nauką interdyscyplinarną [1 str. 13]

1.2 Wielowątkowość

Wielowątkowość tej nauki wynikająca z jej interdyscyplinarności znajduje swój wyraz w typologiach próbujących uwzględnić i opisać różne szkoły, kierunki czy nurty. Przyjmijmy za częścią autorów spotykanych w literaturze klasyfikacji, podział na trzy najważniejsze nurty:

nurt klasyczny i neoklasyczny zawierający naukowe uogólnienia licznych doświadczeń praktyków, postrzegający człowieka instrumentalnie. Człowiek to homo economicus. Najistotniejszym problemem tego nurtu to wysoka efektywność organizacji. Wszystkie koncepcje, które zrodziły się w nim, próbują rozwiązać sygnalizowane przez praktykę, uciążliwe dla niej problemy. Uogólnia się tu doświadczenia praktyczne, formułuje się uniwersalne zasady i analizuje konkretne przypadki w których zarządzający odnieśli sukces. Do nurtu tego zaliczyć możemy:

kierunek naukowego zarządzania,

kierunek administracyjny,

szkoła uniwersalistyczna,

szkoła empiryczna,

„nowa fala”.

Nurt psychosocjologiczny skupia się na zjawiskach społecznych. Bada się w nim zachowanie różnych tak grup, jak i zachowania indywidualne w różnych sytuacjach organizacyjnych. Celem twórców tego nurtu jest poznanie praw rządzących ludzkim zachowaniem oraz rozwojem stosunków międzyludzkich. Początki tego nurtu sięgają badań empirycznych uniwersyteckiego zespołu pod kierunkiem Eltona Mayo. Człowiek postrzegany był jako człowiek społeczny. Rozwój tego nurtu zmienił ten stereotyp a człowiek opisywany to istota samo realizująca się. Człowiek jest aktywnym, nie biernym, uczestnikiem działań organizacyjnych i szuka sensu istnienia w podejmowanych działaniach. Nurt ten dzieli się na dwa kierunki. Kierunek psychologiczny skupiający swoją uwagę na zjawiskach interpersonalnych. W nim powstały różne teorie motywacji, wyprowadzane z różnych koncepcji psychologicznych(behawioralnej, psychodynamicznej i poznawczej). Badania psychologów koncentrują się na pogodzeniu stałego dążenia człowieka do samodoskonalenia się z efektywnością działania organizacji. W kierunku tym podejmowane są również, między innymi, badania nad sposobem:

przekazywania informacji,

podejmowania decyzji,

rozwiązywania konfliktów

przeprowadzania zmian w sferze interpersonalnej

oddziaływania na podwładnych.

Drugi z kierunków wyodrębniony w tym nurcie to kierunek socjologiczny skupiający swoją uwagę na problemach interpersonalnych. Badania dotyczą przede wszystkim zachowań się małych grup roboczych. Właściwie układające się w nich stosunki podnoszą ich efektywność działania. Analizie poddawane są postawy, morale członków grupy, obowiązujące w nich nieformalne normy, grupowe sposoby rozwiązywania problemów, konflikty międzygrupowe, style kierowania.

Nurt systemowy wykorzystując do badań i opisu organizacji dorobek ogólnej teorii systemów i cybernetyki bada organizacje jako całość. Przedmiotem zainteresowania badaczy są nie tylko elementy systemu organizacyjnego, ale przede wszystkim różnego rodzaju powiązania pomiędzy nimi. Powiązania te obejmują także relacje organizacji ze swoim otoczeniem. Człowiek w tym nurcie jest człowiekiem racjonalnym. W nurcie tym wyróżnia się trzy kierunki różniące się zakresem oraz momentem powstania. Są nimi:

badania operacyjne, powstały najwcześniej bo w latach trzydziestych, choć praktycznie zostały zastosowane w d latach czterdziestych ubiegłego wieku. Wykorzystuje się w nich metody modelowania matematycznego, heurystycznego i symulacyjnego do podejmowania decyzji w sferze zarządzania [4].

kierunek systemowy posługuje się analizą systemową jako metodą rozwiązywania złożonych, słabo ustrukturalizowanych problemów organizacyjnych. System organizacyjny analizowany jest jako całość. Metody i techniki zarządzania powstałe w tym kierunku obejmują także całość systemu organizacyjnego.

kierunek cybernetyczny to próby zastosowania modeli cybernetycznych typu serwomechanizm do sterowania dynamiką produkcji, zatrudnienia i zapasów uwzględniając zachodzące między nimi wzajemne powiązania.

Z nurtu systemowego wywodzi się tzw. podejście sytuacyjne. Oparte na relatywizmie i pragmatyzmie bada zależności pomiędzy różnymi składowymi systemu organizacyjnego jak również zależności pomiędzy systemem a jego otoczeniem. Badania te mają na celu poszukiwanie takich rozwiązań, które były by możliwie najlepiej dostosowane do sytuacji w której znajduje się organizacja.

Nauka o organizacji i zarządzaniu ma charakter indukcyjny i dostarcza wiedzy o:

zasadach i prawidłowościach funkcjonowania organizacji,

prawidłowościach jej rozwoju,

zachowaniach w niej ludzi,

zmiennych wpływających sprawność funkcjonowania organizacji.

2. Pojęcie organizacji

2.1 Definicja i cechy organizacji.

Termin organizacja używany jest w trzech znaczeniach:

Atrybutowym, w którym określamy stosunki poszczególnych składników do siebie i do całości które tworzą. Te wzajemne relacje posiadają różny stopień zorganizowania. Tak rozumiana organizacja to cecha (atrybut) złożonej całości.

Czynnościowym, gdzie organizacja to tworzenie lub przekształcanie zorganizowanej całości. Jest to więc proces przekształcania składników organizacji.

-rzeczowym, definiowana jest jako rzecz zorganizowana w której skład wchodzą ludzie i aparatura Tą zorganizowaną rzeczą jest instytucja lub inaczej określając- organizacja [5].

Większość definicji podkreśla, że całości złożone z ludzi, są pewną kategorią grup społecznych z tym, że nie każda grupa społeczna (np. rodzina) jest organizacją. Natomiast czynnik ludzki powoduje, że przypisuje się organizacji świadomość działania. Organizacje są systemami zachowującymi się rozmyślnie. Przyjmijmy, że przez organizacje rozumieć będziemy strukturalizowany, czyli uporządkowany w pewien sposób system społeczno- techniczny.

System natomiast to zestaw składników, z których każdy jest połączony z każdym pośrednio lub bezpośrednio i między którymi zachodzą pośrednie lub bezpośrednie wzajemne stosunki.

Wszystkie systemy organizacyjne posiadają zbiór cech wspólnych, są one systemami:

sztucznymi - tworzą je ludzie, podtrzymując ich istnienie. Powoływane są do życia decyzją organu założycielskiego. Można je projektować,

społecznymi - ludzie nie tylko tworzą organizację ale sami stanowią ich tworzywo decydując o przebiegu procesów w nich zachodzących,

celowo zorientowanymi - realizują cele umożliwiające wypełnienie funkcji na rzecz otoczenia, funkcji dla których powołane zostały do życia,

technicznymi - ludzie w swoim działaniu posługują się określonymi technikami działania (technologiami, procedurami),

ustrukturalizowanymi i hierarchicznymi - gdyż realizacja celu wymaga podziału pracy, funkcji, kompetencji decyzyjnych. Powstaje więc sfera regulacyjna, zarządzania, oraz sfera realna, podstawowa,

posiadają człon kierowniczy- którego podstawowym zadaniem jest doprowadzenie do współdziałania wszystkich składników organizacji,

otwartymi, przy czym różny jest ich stopień otwartości - otoczenie wpływa na organizację i jest dla niej źródłem niepewności, ale także organizacja ma wpływ na zmiany w otoczeniu,

względnie wyodrębnionymi z otoczenia, jednocześnie ściśle z nim związanymi - ponieważ prowadzą z otoczeniem wymianę. Czerpią zasilenia takie jak surowce, ludzie, pieniądze, informację, energię, różne urządzenia. Dostarczają natomiast produkty swojej działalności,

adaptacyjnymi - otwartość systemu wymusza ciągłą obserwację zmian otoczenia systemu. Adaptacja dokonuje się zawszę w warunkach niepewności, która się zwiększa wraz ze wzrostem dynamiki otoczenia. Podstawową rolę w procesie adaptacji pełni informacja,

posiadającymi zdolność do samodoskonalenia - podnosząc swoją sprawność i stopień zorganizowania,

charakteryzującymi się ekwifinalnością - zdolne są do osiągania celów w różny sposób i różnymi drogami,

wewnętrznie bardzo zróżnicowanymi - podsystemy pełnią różne funkcje, różny jest więc ich stopień formalizacji i centralizacji.

2.2 Rodzaje organizacji

Świat organizacji, jest różnorodnym i złożonym. Próby jego uporządkowania mają swój początek w podejmowaniu przedsięwzięć poklasyfikowania tej różnorodności. Różni autorzy przyjmują różne kryteria dla wydzielenia pewnych typów organizacji. Klasyfikujemy więc najczęściej organizacje, przyjmując za kryterium podziału funkcję, którą realizują na rzecz otocznia. Możemy więc wyróżnić, według tego kryterium, następujące typy organizacji:

gospodarcze, nastawione na zysk,

użyteczności publicznej: szkoły, szpitale, instytucje kulturalne i naukowe - z reguły niedochodowe,

administracji państwowej i samorządowej

militarne i policyjne, służące zapewnieniu bezpieczeństwa tak wewnętrznego jak i zewnętrznego

społeczne, partie polityczne, związki zawodowe, stowarzyszenia,

religijne kościoły, klasztory, związki wyznaniowe.

Inną klasyfikacją, jest podział wynikający z charakteru podporządkowania panującej władzy organizacyjnej uczestników organizacji. Podział ten zaproponował A. Etzioni i wygląda on następująco:

organizacje przymusowe - w których władza opiera się na przymusie a uczestnicy nie identyfikują się z organizacją i nastawieni są do niej negatywnie ( więzienia, obozy pracy),

organizacje utylitarne - w których władza oparta jest na dysponowaniu środkami nagradzania a uczestnictwo w tych organizacjach ma charakter kalkulatywny (przedsiębiorstwa organizacje administracyjne, militarne-w czasie pokoju),

organizacje normatywne - w których władza wynika z norm moralnych i przekonań ludzi. Podporządkowanie to ma charakter moralny a uczestnictwo ludzi przejawia się zaangażowaniem(kościół, partie polityczne, stowarzyszenia) [3].

Innymi kryteriami stosowanymi przy wyróżnianiu organizacji są: ich wielkość, stopień ich skomplikowania oraz stopień ich trwałości [6].

2.3 Ogólny model organizacji

Różni autorzy formułują odmienne modele organizacji, jednakże najbardziej znanym jest model H. Leavitta.Obrazuje on społeczno - techniczny charakter organizacji z współzależnościami podsystemów oraz zależnością całości od otoczenia w którym ta całość funkcjonuje.

Do podsystemu społecznego zalicza się ludzi i cele które są przez nich realizowane. Natomiast podsystem techniczny zawiera w sobie technologie oraz strukturę formalną. Jakakolwiek zmiana dokonywana lub wymuszana przez otoczenie, w którymkolwiek elemencie systemu, wymusza zmiany dostosowawcze w pozostałych elementach.

Otoczenie

:

Rys.2. Ogólny model organizacji według Leavitta [3 str. 39]

Podsystem celów i zadań ma największy związek z otoczeniem. Organizacja powstaje dla zaspokojenia konkretnych potrzeb swojego otoczenia, a to w znacznym stopniu wyznacza jej cele, które uważane są za genotyp organizacji. Stopień zaspokajania tych potrzeb warunkuje dalszy jej byt. Podsystem ten pozostaje pod silnym wpływem otoczenia socjokulturowego.

Podsystem - ludzie, obejmuje jednostki ludzkie z ich indywidualnymi celami i motywami oraz grupy ludzkie z uwzględnieniem wzajemnych interakcji powstających we wspólnym działaniu. Podsystem ten w znacznym stopniu kształtują indywidualne cechy uczestników organizacji, cechy i wartości wniesione przez każdego z nich.

Podsystem - technologia to technika i technologia używana w procesie przeobrażeń mających miejsce w organizacji. W jej skład wchodzi wiedza o sposobie działania, wiedza niezbędna do realizacji zadań organizacyjnych oraz wyposażenie techniczne. Jest on otwarty na otoczenie związane z rozwojem nauki i techniki.

Podsystem - struktura formalna określa relacje pomiędzy wszystkimi składnikami organizacji i jest uzupełniana przez stosunki nieformalne. Określa zarówno sposób podziału zadań jak i zależności wynikające z podziału władzy. Opisuje przebieg procesów pracy jak i drogi przepływu informacji.

Bardziej szczegółowy opis poszczególnych podsystemów zawarty zostanie w następnych rozdziałach.

3. Cele organizacji.

3.1 Pojęcie celu

Cele organizacji to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji, zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności.

Cele konkretnych zamierzeń to uświadomiony przyszły pożądany stan działania możliwy i przewidziany do osiągnięcia w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym planowaniem.

Misja natomiast to przedmiot aspiracji i trwałych dążeń, nie jest ona kategorią planistyczną, raczej prawną i socjologiczną. Zawarta w statucie organizacji powinna zawierać:

opis podstawowych wyrobów czy usług,

funkcje, którą organizacja będzie pełniła w swoim otoczeniu,

rynki czy klientów których będzie obsługiwała.

Cele organizacji stanowią układ hierarchiczny.

3.2 Hierarchia celów organizacji.

Cele różnią się:

szczeblami, ustalane są na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji ( cele strategiczne, taktyczne i operacyjne),

dziedziną, wyznaczane są dla różnych funkcji realizowanych w organizacji (cele produkcyjne, finansowe, marketingowe),

ramami czasowymi, ustala się ich realizacje w różnych ramach czasowych (cel długo, średnio i krótkoterminowe).

W zależności od sposobu sformułowania celu wyróżnia się cele stopniowalne i nie stopniowalne. Cel stopniowalny może być osiągnięty w pełni, w pewnym stopniu lub też wcale. Natomiast cel nie stopniowalny może być osiągnięty tylko w całości lub wcale( przykładem tak sformułowanego celu może być- lądowanie na księżycu). W organizacji formułuje się cele stopniowalne gdyż ułatwia to ocenę efektywności jej działania.

W tyczeniu celów organizacji, powinny brać udział wszyscy menedżerowie. Każdy z nich jednak bierze odpowiedzialność za formułowanie celów dla swojego szczebla zarządzania.

Przetrwanie i rozwój

Zrównoważone funkcjonowanie

Maksymalizacja zysku Maksymalizacja budżetu

(organizacje rynkowe) (organizacje niedochodowe)

Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług

(realizacja misji na rzecz otoczenia)

Realizacja konkretnych zamierzeń, przedsięwzięć zadań, działań

Rys.3 Hierarchia celów organizacji [7]

3.3 Cele ciągłe w organizacji

Cele ciągłe to cele długookresowe, są one przedmiotem zainteresowania organizacji w chwili obecnej i w ciągu następnych lat. Każda organizacja posiada swoją własną wiązkę celów ciągłych. Jej skład rodzajowy zależy od przedmiotu działania organizacji. Ze zbioru celów ciągłych organizacje gospodarcze uwzględniać powinny przede wszystkim:

rentowność mierzoną wielkością zysku(brutto lub netto) lub częściej mierzoną stopą zysku zainwestowanego kapitału,

pozycję na rynku czyli wyznaczanie celu dotyczącego miejsca, które chciałaby w przyszłości osiągnąć w stosunku do swoich konkurentów. Może to być udział w rynku, którego miarą jest stopień jego opanowania w odniesieniu do konkurentów. Przez pozycje na rynku rozumiemy albo procent całego rynku, albo bezpieczny jego segment. Bardzo ważne znaczenie mają w tym przypadku formułowane cele innowacyjne.

Innowacje- cel ten wiąże się z potrzebą opracowania nowych oraz doskonalenia istniejących, wyrobów lub świadczonych usług, aby sprostać konkurencji,

sprawność działania to terminowa i odpowiedzialna jakościowo reakcja organizacji na potrzeby klientów. Wyznaczanie sobie celów umożliwiającą taką reakcję jest w aktualnych czasach koniecznością,

stan zapasów materialnych i pieniężnych - jest to cel związany z utrzymaniem zasobów na poziomie umożliwiającym przyszłe działanie organizacji,

odpowiedzialność społeczną - świadczenie na rzecz społeczeństwa. Organizacja nie ma szans na przetrwanie jeżeli nie zostanie zaakceptowana przez swoje otoczenie. Odpowiedzialność może mieć charakter bierny (nie szkodzić) lub czynny (tworzyć nowe wartości) [8].

Wszystkie przyjęte do realizacji cele powinny być formułowane w kategoriach mierzalnych.

Cele w organizacji spełniają następujące funkcje:

nadają jednolity kierunek działania,

pozwalają na zrozumienie działań docelowych,

sprzyjają dobremu planowaniu,

są źródłem motywacji,

pozwalają na prawidłową ocenę i kontrolę [9].

Reasumując z praktycznego punktu widzenia organizacja tyczy sobie wiele celów, które ułożone są w sposób hierarchiczny mają różny horyzont czasowy. Cele zawsze powinny określać co gdzie i kiedy będzie realizowane. Z punktu widzenia kierownika cele są albo zależne, których jest większość, albo kontrolowane, które kierownik może wyznaczyć w sposób niezależny.

4. Ludzie - społeczny podsystem organizacji

Ludzie będący składnikiem naturalnym organizacji są zarazem składnikiem najbardziej zawodnym. Rozpatrując ten podsystem, analizujemy go na trzech poziomach. Wyróżniamy poziom jednostkowy, grupowy i kulturowy.

4.1. Poziom jednostki

Każdy pracownik powinien być przydatny zawodowo do wykonania powierzonych mu zadań. Kompetencje pracownika to jego możliwości wykonania powierzonych mu zadań. Kompetencje to oprócz wiedzy, doświadczenia i praktycznej umiejętności ich wykorzystania w toku działania, również i zalety indywidualne. Cechy osobowości kształtują, jak się powszechnie sądzi, kompetencje pracownika. Osobowość oceniana jest na podstawie reakcji jednostki na różne problemy w różnych okolicznościach.

Wiedza na temat cech, które posiada każdy z nas, jest dla zarządzających organizacjami pomocą przy jak najlepszym wykorzystaniu możliwości potencjału ludzkiego. Cechy wpisane w każdą osobowości mają wpływ na jej postrzeganie rzeczywistości, a w konsekwencji na przyszłe jej działanie. Literatura wymienia dziesiątki cech próbując opisać zachowanie konkretnego człowieka. Wśród koncepcji mających na celu ustalenie konkretnych cech wyróżniających osobowość danego człowieka, najpopularniejszy jest model „wielkiej piątki”. Model ten uwzględnia pięć następujących cech:

ekstrawersja - określa w jakim stopniu dana osoba jest otwarta co wyraża się chęcią rozmowy, towarzyskością oraz asertywnością,

życzliwość - tutaj bierze się pod uwagę takie cechy jak ufność, życzliwość i dobroduszność, oraz chęć współdziałania,

sumienność - wymiar ten dotyczy odpowiedzialności, wiarygodności, wytrwałości i nastawieniu na osiągnięcia.

stabilność emocjonalna - określa w jakim stopniu dana osoba jest opanowana, nastawiona entuzjastycznie, ma poczucie bezpieczeństwa, czy jest spięta nerwowa, podlega depresji i czuje się niepewnie,

otwartość na doświadczenia - dotyczy wrażliwości artystycznej oraz możliwości intelektualnych danej osoby.

Badania wykazały, że istnieją duże zależności pomiędzy wymienionymi wymiarami a efektywnością zawodową. Istnieje wyraźna zależność pomiędzy sumiennością a efektywnością zawodową. Posiadanie cech z tego wymiaru, jest najbardziej korzystne, z punktu widzenia sprawnego działania organizacji [10].Wśród najczęściej opisywanych osobowości można wyróżnić:

osobowość autorytarna,

osobowość biurokratyczna,

osobowość gracza,

osobowość przedsiębiorcza,

osobowość profesjonalisty,

osobowość twórcza. Dzięki twórcom organizacje stają się innowacyjne i konkurencyjne.

Zarówno ludzie, jak i organizacje różnią się między sobą. W każdej organizacji spotkać można różnego rodzaju stanowiska. Zadowolenie jest największe, a fluktuacja najniższa, kiedy osobowości organizacje i stanowiska są do siebie dostosowane.

Problem dostosowania osobowości do stanowiska doczekał się wielu badań. Największą ich ilość przeprowadzono posługując się modelem sześciu typów osobowości ( model Hollanda). Wynika z nich że zadowolenie pracownika zależy od stopnia w jakim jego osobowość jest dostosowana do środowiska pracy. W modelu wyróżnia się sześć typów osobowości. Model oparty został na założeniach, że:

Występują znaczne różnice pomiędzy poszczególnymi osobami,

Mamy do czynienia z różnymi stanowiskami pracy,

Ludzie na stanowiskach zgodnych z ich typem osobowości są bardziej zadowoleni i mniej skłonni do rezygnacji z pracy.Tak więc zadowolenie jest największe, a fluktuacja najmniejsza gdy stanowisko jest dostosowane do osobowości. Osobowości te wraz z przykładowymi dla nich zawodami zamieszcza poniższe zestawienie.

Typ	Cechy osobowościowe	Przykład zawodów
Realista. Woli prace fizyczne, wymagające umiejętności, siły i koordynacji. Dociekliwy. Woli czynności wymagające myślenia, organizowania i zrozumienia. Społeczny. Woli czynności związane z pomaganiem innym i ich doskonaleniem. Konwencjonalny. Woli czynności uregulowane przepisami uporządkowane i jednoznaczne. Przedsiębiorczy. Woli czynności werbalne, stwarzające możliwości wpływania na innych i zdobywania władzy. Artystyczny. Woli czynności niejednoznaczne i niesystematyczne, umożliwiające twórczą ekspresję.	Nieśmiały, rzetelny, wytrwały, stabilny, przystosowujący się, praktyczny. Analityczny, oryginalny, ciekawy, niezależny. Towarzyski, przyjacielski, gotowy do współpracy, wyrozumiały. Przystosowujący się, sprawny, praktyczny pozbawiony wyobraźni, nieelastyczny Pewny siebie, ambitny, energiczny, władczy. Pełen wyobraźni, nieporządny, idealista, Uczuciowy, niepraktyczny.	Mechanik, operator wiertarki, montażysta, rolnik. Biolog, ekonomista, matematyk, dziennikarz. Pracownik socjalny, nauczyciel, doradca, psycholog kliniczny. Księgowy, menedżer wielkiej korporacji, kasjer w banku, pracownik biurowy. Adwokat, agent handlu nieruchomościami, specjalista public relations, menadżer małej firmy. Malarz, muzyk, pisarz, dekorator wnętrz.

Tab.1 Typologia osobowości i przykłady zawodów według Hollanda [10 str. 74]

Sześciokątny schemat oparty na przytoczonych osobowościach obrazuje zależności występujące między nimi. Im bliżej siebie znajdują się dwie orientacje tym są one bardziej zgodne.

Rys 4. Sześciokątny wykres związków między typami osobowości zawodowych [10 str. 75]

Człowiek wchodzi do organizacji ze zbiorem postaw i prawie całkowicie ukształtowaną osobowością. To od kierownika zależy w jak sposób wykorzysta wiedzę o swoich podwładnych. Czy będą oni zadowoleni z zadań, które przyszło im realizować, czy też opuszczą organizację.

4.2. Grupy społeczne w organizacji

Grupa społeczna definiowana jest jako zbiór osób (dwie lub więcej) połączonych wspólnym celem. Osoby te wzajemnie oddziałują na siebie i są od siebie współzależne. Grupy w organizacji dzielimy na grupy formalne i nieformalne.

Grupy formalne - tworzone są celowo, dla realizacji zadań i funkcji. Umieszczane są w różnych fragmentach struktury organizacji. Szczegółowość zadań określa regulamin organizacyjny. Mają swojego lidera, który jest odpowiedzialny za działania grupy.

Grupy formalne dzielimy na grupy robocze i zespoły robocze. Różnicę pomiędzy nimi przedstawia rys.4.

Wyróżniamy następujące rodzaje zespołów roboczych:

problemowe,

funkcjonalne,

wirtualne,

samo kierujące,

interfunkcjonalne.

Grupy nieformalne - powstają na bazie kontaktów nieformalnych. Grupy te wpływają w różny sposób na sprawność działania organizacji.

Powstają na bazie więzi:

wzajemnej atrakcyjności (przyjazne organizacji)

wspólnoty interesu (ujawniają się gdy w organizacji notuje się spadek efektywności jej działania).

Ludzie łączą się z sobą z różnych przyczyn. Do najczęściej wymienianych zalicza się: bezpieczeństwo, przynależność, pozycja, poczucie własnej wartości, władza, możliwość osiągnięcia celu.

Wśród grup połączonych więzią wspólnoty interesu wyróżnić można:

konserwatywne,

strategiczne,

wybuchowe,

apatyczne,

koalicyjne.

4.3 Kultura organizacyjna.

Rozważania o różnych zarówno osobowościach ludzkich jak i grupach formalnych oraz nieformalnych uzmysławia nam, że w organizacji musi istnieć czynnik który scala tę różnorodność w jedną całość. Tym zjawiskiem jest kultura organizacyjna, która często określana jest „klejem” organizacyjnym. Kulturę organizacyjną bada się i opisuje w dwóch ujęciach:

Zespoły robocze Grupy robocze

,

Rys.5 Porównanie zespołów roboczych z grupami roboczymi [11 str. 402]

statycznym, w którym opisuje się różne kultury przytaczając charakterystyczne dla nich cechy. Wyróżnia się szereg kultur organizacyjnych, próbując je ocenić z punktu widzenia ich znaczenia dla sprawności działania. W ujęciu tym bada się również występowanie subkultur,

dynamicznym, który dotyczy zmian zachodzących w różnych elementach kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami, co do natury rzeczywistości i przejawiający się w artefaktach.

Powyższa definicja opiera się o kliniczny model kultury organizacyjnej Edgara Scheina. W modelu tym kultura jest całością, na którą składają się wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność trzy poziomy.

Artefakty - widoczne i uświadomione sztuczne twory danej kultury. Artefakty dzielimy na: fizyczne behawioralne i językowe:

Artefakty fizyczne to między innymi sztuka(sztuka użytkowa) logo, budynki i ich wystrój, odzież/wygląd, przedmioty materialne, układ przestrzenny, technologia.

Artefakty językowe to anegdoty i dowcipy, żargon, przezwiska, wyjaśnienia, mity, legendy i historia, bohaterowie, metafory,

Artefakty behawioralne to ceremoniały/rytuały, wzorce komunikacji, tradycja obyczaje, nagrody/kary.

Członkowie organizacji nie zawsze uświadamiają sobie przejawy zewnętrzne swojej kultury organizacyjnej pomimo że są one widoczne dla obserwatorów zewnętrznych.

Normy i wartości - częściowo widoczne i uświadomione. Określają one co jest ważne dla organizacji, na czym jej zależy. Wartości to społecznie uznane zasady. To w oparciu o nie określa się co jest dobre a co złe. Uważane są za standardy służące ocenie moralnej. Normy natomiast to niepisane reguły które określają rodzaje zachowań, których można się spodziewać w danej społeczności organizacyjnej. Postępowanie sankcjonowane przez normy to postępowanie w kategoriach wartości. Członkowie danej kultury uznają normy i wartości dlatego, że ich podstawowe przekonania i założenia stanowią podbudowę dla tych wartości [12].

Założenia - całkiem niewidoczne i nieuświadomione stanowią fundament, na których opiera się całość. Założenia są tym co członkowie danej kultury uznają za rzeczywistość. To uznanie decyduje o tym jak myślą i jak postrzegają. Założenia stanowią oczywistość o której się nie dyskutuje. Ta rzeczywistość znajduje się poza świadomością członków danej kultury.

Rys. 6 Poziomy kultury organizacyjnej według E .Scheina

Założenia kulturowe opisane przez E. Scheina i uwzględnione w modelu kultury organizacyjnej zawiera tabela 2.

Parametry

Problemy do rozwiązania

1.Stosunek organizacji do otoczenia 2.Natura działań człowieka 3.Natura rzeczywistości i prawda 4.Natura czasu 5.Istota (natura) natury ludzkiej 6.Natura tego co ludzkie 7. Stosunek jednorodności do różnorodności

Czy organizacja postrzega siebie samą jako dominującą, podległą, zgraną czy próbującą wydobyć się z niszy. Czy „właściwym” sposobem zachowania człowieka jest dominacja i aktywność, harmonia, czy bierność i fatalizm? Jak definiujemy prawdziwość i fałsz: w jaki sposób dochodzi do określenia prawdy, zarówno w świecie fizycznym jak i społecznym? Drogą sprawdzianu pragmatycznego, wiary w mądrość, czy porozumienia społecznego? Co stanowi naszą główną orientacje z punktu widzenia przyszłości, teraźniejszości i przyszłości oraz jakiego rodzaju jednostki czasu są najbardziej odpowiednie do załatwiania codziennych spraw? Czy ludzie są w zasadzie dobrzy, obojętni, czy źli i czy naturę ludzką można doskonalić, czy też jest ona niezmienna? Jaki jest „właściwy” sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem, podziału władzy i związków uczuciowych? Czy życie jest nastawione na konkurencję czy na współpracę? Czy najlepszą podstawą organizowania społeczeństwa jest indywidualizm czy kolektywizm? Czy najlepszym systemem sprawowania władzy jest autokratyczno - paternalistyczny, czy kolegialno - uczestniczący? Czy grupa korzysta najwięcej wtedy, gdy jest wysoce zróżnicowana, czy wtedy gdy jest bardzo homogeniczna i czy jednostki należące do grupy należy zachęcać do eksperymentowania czy do podporządkowania się?

Tab.2 Lista podstawowych założeń kulturowych według Scheina [12str. 216]

Powszechnie uważa się że naczelne kierownictwo firmy ma wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej. Proces formowania kultury odbywa się poprzez akceptację takich rozwiązań które pozwalają organizacji lepiej pokonywać różnego rodzaju trudności.

Nie ma kultury uniwersalnej; są tylko kultury właściwe dla danej sytuacji. Kultura spełnia wiele funkcji, jednakże za najważniejszą uważa się funkcje regulacyjną. Ogranicza ona dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych. Uważa się, że najlepiej realizuje tę funkcje silna kultura organizacyjna. Za kryteria odróżniające kultury silne od słabych uważa się:

wyrazistość wzorców orientacji i przekazywanych wartości. Kultura silna to jasno sformułowane oczekiwania jakie zachowania są, a jakie nie są pożądane w danej organizacji. Poszczególne wartości, standardy, i systemy symboli mają charakter zwarty i niema wątpliwości jak należy postępować.

stopień upowszechnienia, czyli skala, w jakiej pracownicy podzielają kulturę. Silne kultury to jednorodność. Istnienie subkultur w organizacji, względem tego kryterium, osłabia kulturę organizacyjną.

głębokość zakorzenienia wyrażona w stopniu przyswojenia wzorców kulturowych. Pytanie o głębokość zakorzenienia to pytanie o to czy wzorce kulturowe są elementem składowym codzienneg działania czy też nie . Od głębokości zakorzenienia zależy stabilność danej kultury organizacyjnej.

Silne kultury
Zalety	Wady
Ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności Sprawna sieć komunikacyjna Szybkie przetwarzanie informacji Przyśpieszone wdrażanie planów Małe nakłady na kontrolę Silna motywacja i lojalność Stabilność i niezawodność	Tendencja do zamykania się w sobie Blokowanie nowych orientacji Bariery we wdrożeniach Utrwalenie się tradycyjnych motywów sukcesu Postawa uniku Brak elastyczności Kulturowe myślenie

Tab.3. Zalety i wady silnych kultur [13 str. 483-484]

Budowa kultury organizacyjnej przebiega, poprzez przyswajania sobie tych sposobów działania, które pomagają organizacji sprawniej funkcjonować. Sposoby te z czasem akceptowane przez społeczeństwo z upływem czasu usuwane są stopniowo ze świadomości i stają się założeniami mocno zakorzenionymi w podświadomości. Mechanizmem wzmacniającym kulturę, oprócz postrzeganych postaw kierowników, są obowiązujące w organizacji systemy motywacji jak również system naboru i selekcji nowych pracowników. Wypracowany sposób selekcji jest zarazem wstępnym etapem skomplikowanego systemu socjalizacji kulturowej. Należy zaznaczyć że pomimo usilnych starań organizacji, aby nowo przyjęci, zaakceptowali zastaną w niej kulturę ona ulega zmianie. Nowoprzyjęci nie tylko są kształtowani ale sami kształtują kulturę. Silne kultury organizacyjne nie są podatne na zmiany. Może to stanowić dla ich istnienia poważne zagrożenie. Zmiany kulturowe wprowadza się poprzez inkrementację kulturową, włączając stopniowo nowe założeń i wartości, oraz kulturową rewolucję polegającą na wymianie starych elementów systemu kultury na nowe. Istnieją także kultury nie sprzyjające sprawności działania organizacji. Zbiór cech takiej kultury organizacyjnej ilustruje tabela 4

chłód emocjonalny	Unikanie pokazywania lub dzielenia się z innymi swoimi uczuciami lub emocjami
Depersonalizacja relacji	Sytuacja, w której ludzie unikają wskazywania osób, o których wyrażają swoją opinię sądząc, że ich rozmówcy domyślą się o kim mowa
Subordynacja	Wyczekiwanie aż nadejdzie pomoc od innych w celu rozwiązania swoich problemów
Konserwatyzm	Upartość, brak elastyczności w stosunku do nowych sytuacji
Izolowanie się	Wykonywanie tylko tych czynności, za które jesteśmy odpowiedzialni
Antypatia	W większości ludzie są bardziej oponentami niż stronnikami

Tab. 4. Cechy kultury negatywnej

5. Technologia

5.1 Pojęcie technologii

Technologia to zbiór metod i technik używanych w procesie przeobrażeń (transformacji).

Technologia obejmuje:

Niezbędną wiedzę potrzebną do realizacji zadań,

Umiejętności posługiwania tą wiedzą,

Wyposażenie techniczne.

Technologia zależy od celu organizacji oraz ludzi i ich kwalifikacji; ma ogromny wpływ na strukturę organizacyjną. W każdej organizacji istnieje inna technologia. Jak również każda organizacja to zbiór różnych technologii. Wynika ona tak z hierarchii organizacyjnej jak i z funkcjonalnego podziału pracy. Przyjmując ten ostatni, jako kryterium podziału technologii wewnątrz organizacji możemy wydzielić:

-technologię bezpośrednio wytwarzającą produkty i usługi, które są dostarczane otoczeniu,

-technologie podtrzymującą proces bezpośredni (np. księgowość, kadry),

-technologię służącą dostosowaniu się do otoczenia (badanie rynku, tyczenie strategii, analiza ekonomiczna).

5.2 Typy technologii.

W organizacjach, w których przedmiotem transformacji są ludzie i informacje, technologie dzielimy na:

rutynowe,

nie rutynowe.

Kryterium podziału to powtarzalność zadań i sposobów ich rozwiązywania.

Inny podział stosowany jest w przedsiębiorstwach. Technologie dzieli się w nich na:

-produkcji masowej - wielkoseryjnej,

-procesów ciągłych - aparaturowych,

-produkcji jednostkowej - krótkoseryjnej.

Wymienione typy stosowanej w przedsiębiorstwach technologii można uporządkować przyjmując za kryterium stopę złożoności technicznej. Złożoność techniczna oznacza stopień zmechanizowania procesów wytwarzania.

Przyjęty podział został zaproponowany w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku przez angielską badaczkę J. Woodward. Szukając zależności pomiędzy strukturą organizacyjną a efektywnością działania organizacji zauważyła że taka pozytywna zależność istnieje ale tylko tam gdzie uwzględnia się odpowiedni typ technologii przy jej budowie. Jej badania wykazały że dla technologii produkcji wielkoseryjnej i masowej najbardziej odpowiednią strukturą jest struktura zaliczana do systemów mechanistycznych. Natomiast dwie pozostałe klasy technologii powinny towarzyszyć formom organicznym.

Techniczna złożoność	Podklasy	Klasy
Niska Wysoka	Produkcja jednostkowa wg wskazań odbiorców Produkcja prototypów Produkcja dużych urządzeń Produkcja małoseryjna na zlecenie Produkcja wielkoseryjna standartowych części wraz z montażem wg zaleceń indywidualnych Wielkoseryjna produkcja taśmowa Produkcja masowa Ciągły proces produkcji wg standartowych metod wytwarzania wraz z przystosowaniem do sprzedaży Proces wytwarzania chemikaliów Proces wytwarzania substancji płynnych, gazowych i krystalicznych	Produkcja jednostkowa Produkcja wielkoseryjna i masowa Ciągły proces produkcyjny

Tab. 5 Technologia wytwarzania a złożoność techniczna

Inny podział technologii zaproponował Tompson. Podzielił on technologie na trzy ogólne

typy:

technologia łańcuchowa - wiąże się ona tak z produkcją masową jak i z procesami przetwarzania ciągłego. Jej prototypem jest linia montażowa. Tak linia montażowa jak i instalacje przetwarzania ciągłego to linearne procesy transformacji,

technologia pośrednicząca - kojarzy ona ze sobą klientów wymiany czy transakcji. Firmy posługując się tą technologią działają jako pośrednicy kojarząc interesy dwóch lub więcej stron transakcji,

technologia intensywna wymaga koordynacji wyspecjalizowanych umiejętności profesjonalistów przekształcających nie powtarzalne czynniki wejściowe w wynik zgodny z zamówieniem. Każde wykorzystanie technologii intensywnej wymaga każdo razowo opracowania i zastosowania wyspecjalizowanej wiedzy do nowych problemów lub odmiennych okoliczności.

Przedstawione na rysunku 7. pola obrazują cztery alternatywne typy technologii którymi posługują się organizacje. I tak technologia łańcuchowa to standaryzacja czynników wejścia i wyjścia przy standaryzacji procesu transformacji. Technologia pośrednicząca to nieznormalizowane czynniki tak wejścia jak i wyjścia przy standaryzacji procesu przekształcania przebiegającym w systemie organizacyjnym. Nieznormalizowane czynniki wejścia i wyjścia oraz nieznormalizowany proces przekształcenia właściwy jest dla technologii intensywnej. Czwarty typ nie został opisany przez Thompsona. Prawdopodobnie dla tego że system oparty na tej technologii jest systemem nie wydajnym. Technologię taką stosuje się na przykład przy budowie prototypów.

Typologia Perrowa nawiązuje do powszechnie stosowanego podziału technologii w organizacjach gdzie przedmiotem transformacji są ludzie i informacja.. Uwzględnił w swoim podejściu fakt że w organizacji istnieje wiele odmiennych technologii. W swojej typologii zastosował dwie zmienne. Zmienność zadań, która określana jest liczbą odstępstw od procedur standardowych które mają miejsce przy stosowaniu danej technologii. Drugą zmienną stanowi analizowalność zadań określana liczbą znanych metod analitycznych

daryzowane

PROCESY PRZEKSZTAŁCANIA

ze standaryzowany nie ze standaryzowany

Łańcuchowa	?
Pośrednicząca	Intensywna

Rys.7. Typy technologii według Thompsona [12 str. 147]

służących radzeniu sobie z napotykanymi odstępstwami. Te dwie zmienne pozwoliły na wyodrębnienie czterech typów technologii: rutynową inżynierską. rzemieślniczą, nierutynową.

Technologia rutynowa charakteryzuje się niską zmiennością zadań i wysoką ich analizowalnością zaliczyć można do niej technologię produkcji masowej (Woodward), technologię łańcuchową (Thompson) czy też pracę biurową gdyż sporządzając różnego rodzaju dokumentację rzadko można natrafić na odstępstwa a jeżeli nawet występują to wiadomo jak należy ten problem rozwiązać.

Technologia rzemieślnicza To niska zmienność i analizowalność zadań .Każda sytuacja która odbiega od przyjętych procedur stanowi problem dla tego kto te zadania realizuje. W tych przypadkach nie istnieją z góry określone metody rozwiązania pojawiającego się problemu. Tutaj intuicja i doświadczenie odgrywa najważniejszą rolę.

ZMIENNOŚĆ ZADAŃ

niska wysoka

Rutynowa	Inżynierska
Rzemieślnicza	Nierutynowa

. 8. Rys 8 Typologia technologii według Perrowa [12 str. 153]

Technologia inżynierska pojawia się wtedy gdy występuje wysoka zmienność i analizowalność zadań. W tych technologiach, zwykle występuje wiele odstępstw od przyjętych procedur. Poziom kwalifikacji pracowników pozwala zwykle na zastosowanie przez nich różnych znanych im (w wyniku szkoleń ) metod rozwiązywania pojawiających się problemów. Technologia inżynierów charakteryzuje zawód inżyniera ale oprócz tego przypisuje się ją między innymi księgowym, techniką laboratoryjnym oraz sekretarką dyrektorów.

Technologia nierutynowa to wysoka zmienność i niska analizowalność zadań. Można ją spotkać w działach badań i rozwoju w laboratoriach badających, i konstruujących prototypy. Duża liczba problemów i brak metod ich rozwiązywania powoduje że pracownikom będącym w ciągłym stanie niepewności, powinna pomagać ich kreatywność umysłu Tylko bowiem jednostki twórcze mogą sobie poradzić z tego typu zadaniami.

5.3 Technologia, struktura i koordynacja działań

Klasyfikacja J. Woodward oparta została o stopień skomplikowania technicznego, a więc o stopień zmechanizowania podstawowego procesu przekształcania. Zauważyła ona, o czym wspomniano wcześnie, zależność pomiędzy złożonością techniczną a strukturą organizacyjną. Technologią najmniej i najwięcej złożonym towarzyszyć powinna struktura organiczna, natomiast technologia produkcji masowej przynosi lepsze wyniki gdy zadania realizowane są w rozwiązaniach mechanistycznych. Tłumaczy się to rutyną zadań wykonywanych w tych technologiach. Tak technologia ciągła jak i jednostkowa opiera się na zadaniach nierutynowych zaś produkcja masowa jest wysoce zrutynizowana.

Jak koordynować działania w zależności od występującej w organizacji technologii? Zdaniem Thompsona w technologii pośredniczącej ludzie wykonują swoją pracę niezależnie od pozostałych . Dlatego też nie mają potrzeby częstych ze sobą kontaktów. Na wynik końcowy składa się suma wyników każdego uczestnika procesu pracy. Nadano temu określenie skumulowanej współzależności zadań. Przykładem tego mogą być banki ze swoimi filiami, licencjonowane restauracje, szkoły wyższe ze swoimi filiami, sklep ze swoimi jednostkami rozrzuconymi na danym obszarze, dzienne i nocne zmiany przy taśmach montażowych. Takie działanie w skumulowanej współzależności. koordynuje się działania poprze standardowe procedury oraz różnego rodzaju regulaminy.

Wysoka

............................. Niska

Rys.9 Rutyna wykonywanych zadań a złożoność techniczna [12 str. 152]

W technologii łańcuchowej mamy do czynienia tak ze skumulowaną jak i z sekwencyjną zależnością zadań. Przykładem skumulowanej współzależności w technologii łańcuchowej może być, cytowana powyżej, zmianowość przy taśmach montażowych, natomiast w obrębie każdej z nich występuje sekwencyjna zależność zadań. Praca każdego uczestnika procesu jest zależna od innych osób w nim uczestniczących Zadania wykonuje się w obrębie ustalonego cyklu. Działania koordynuje się w tym przypadku przy pomocy planów i harmonogramów. Towarzyszą im procedury i regulaminy.

W technologii intensywnej konieczna jest wymiana informacji ze względu na rodzaj wykonywanych działań. Tylko ta wzajemna wymiana umożliwia sprawne działanie. Ze względu na tę wzajemną zależność zadań, koordynacja działań wymaga, od stron uczestniczących w tym procesie, wzajemnego dostosowania się. Mamy więc do czynienia z pracą zespołową, od której wymaga się wspólnego podejmowania decyzji oraz bezpośredniej komunikacji. Wzajemnemu dostosowaniu się jako mechanizmowi koordynacji, towarzyszyć powinny wymienione powyżej, specyficzne dla poszczególnych technologii, instrumenty koordynacji( procedury, regulaminy, plany i harmonogramy).Zależność pomiędzy realizowanymi zadaniami a sposobami ich koordynowania przedstawiona została na skali Guttmana.

. Sposób koordynacji Zależność zadań	Regulaminy i procedury	Harmonogramy i plany	Wzajemne dostosowanie się
Skumulowana Sekwencyjna Wzajemna zależność	X X X	X X	X

Tab.6. Zależność zadań a instrumenty ich koordynacji [12 str. 157]

6. Struktura organizacyjna - jej funkcja i cechy.

6.1 Funkcja struktury

Struktura organizacyjna to sposób uporządkowania elementów organizacji. Pojęcie struktury obejmuje także stosunki zachodzące pomiędzy elementami zorganizowanej całości.

Wyróżniamy dwa ujęcia struktury

Ujęcie statyczne ujmuje relacje pomiędzy elementami w danej chwili z pominięciem czasu,

Ujęcie dynamiczne to struktura zdarzeń zachodzących w czasie. To sposób uporządkowania procesów.

Struktura organizacyjna jest rezultatem:

podziału pracy,

podziału władzy,

koordynacji i integracji elementów i działań.

W organizacji struktura pełni funkcje regulacyjną, minimalizując dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych przez:

redukcje złożoności, podział uczestników na różne grupy i określenie miejsca każdego uczestnika w podziale władzy, pracy, zadań i obowiązków,

wyznaczanie ogólnych ram zachowań się w organizacji, zinstytucjonalizowanie względem siebie norm postępowania jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje, pełniąc różne role organizacyjne

Pierwszy aspekt regulacyjny określa się mianem strukturalizacji elementów, drugi -strukturalizacji działań organizacyjnych.

6.2 Cechy struktury

Tak sformułowaną funkcje struktury organizacyjnej można analizować z punktu widzenia pięciu cech Zalicza się do nich:

Konfigurację - odzwierciedlającą kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych przedstawiając między innymi wysokość hierarchii organizacyjnej rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach, stopień rozczłonkowania oraz proporcji części składowych.

Centralizację - określającą wewnętrzną władze w organizacji, a więc rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych.

Specjalizację - charakteryzującą wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych.

Standaryzację - dotycząca typowości działań i zachowań. Wynika ona z przyjętych ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów.

Formalizację - charakteryzującą zakres, w jakim łączność, wzorce działania i postępowania są zapisane w dokumentach organizacyjnych.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Rys. 10. Cechy struktury organizacyjnej [13 str. 38]

6.2.1 Konfiguracja.

Wymiar konfiguracji czyli kształt struktury organizacyjnej, opisanej ilościami szczebli zarządzania, wiąże się z układem jednostek organizacyjnych powiązanych stosunkami nadrzędności i podrzędności. Każde stanowisko w organizacji zostaje podporządkowane jakiemuś innemu. To implikuje zagadnienie dyspozycyjności kierownika. Dyspozycyjność definiowana jest jako jego gotowość do podejmowania decyzji. Można wyróżnić dwa skrajne niekorzystne stany. W pierwszym kierownik jest zawsze dyspozycyjny co wiąże się z brakiem osób mu podporządkowanych. W takiej sytuacji koszt bezczynności kierownika jest bardzo wysoki. W drugim skrajnym przypadku kierownik jest stale zajęty z powodu nadmiernej liczby podwładnych mu podporządkowanych. Pociąga to za sobą wzrost kosztów oczekiwania na podjęcie przez kierownika określonych decyzji. Rozwiązaniem optymalnym jest zatem minimalizacja tak kosztów oczekiwania na decyzję jak i kosztów wiążących się z bezczynnością kierownika. Prowadzi to do określenia optymalnej rozpiętości kierowania definiowanej jako liczby osób bezpośrednio podległym jednemu przełożonemu, którymi może on jeszcze skutecznie kierowa. Wyróżnia się następujące rodzaje rozpiętości kierowania: formalną, rzeczywistą i potencjalną. Obok rozpiętości kierowania funkcjonuje pojęcie zasięgu, definiowanego jako liczby osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowana jednemu kierownikowi. Dla dyrektora przedsiębiorstwa w jego zasięgu znajdują się wszyscy pracownicy zatrudnieni w przedsiębiorstwie W zależności od przyjętej rozpiętości kierowania struktura przyjmuje kształt smukły lub płaski. Cechy tych struktur przybliżone zostaną przy omawianiu poszczególnych typów struktur.

.

6.2.2 Centralizacja

Centralizacja i decentralizacja władzy są to cechy nawzajem dopełniające się. W organizacjach scentralizowanych decyzje organizacyjne podejmuje się na najwyższych stopniach hierarchii organizacyjnej. Wraz ze wzrostem decentralizacji uprawnienia do podejmowania decyzji w delegowane zostają uprawnienia na coraz to niższych szczeblach hierarchicznych.

Konieczność delegowania uprawnień wynika z:

ograniczonej możliwości przetwarzania informacji,

trudności ich przepływu długimi kanałami informacyjnymi,

koniecznością szybkiego podejmowania decyzji w miejscu powstałego problemu,

trudności koordynacji, w przypadku dużych organizacji, z pozycji kierownictwa naczelnego.

Im większe są rozmiary organizacji i im bardziej smukła jest jej struktura tym bardziej wymaga ona zdecentralizowania. Delegowanie polega na przekazywaniu zadań uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii organizacyjnej. To przekazywanie powinno sięgać tak daleko i w takim zakresie jak to tylko jest możliwe. Równoważenie stopnia centralizacji i decentralizacji jest procesem ciągłym. Nie istnieje teoretyczna przewaga jednej z tych form nad drugą. Stopień centralizacji powinien się zmieniać wraz ze zmianą warunków w jakich działa organizacja.

Czynniki sprzyjające centralizacji:

małe rozmiary organizacji,

jej zwartość terytorialna,

stabilność i jednorodność otoczenia,

technologia produkcji masowej,

niski poziom kwalifikacji ludzi,

dobry system informacyjny.

Należy pamiętać że:

podział władzy powinien obejmować całą organizacje, równocześnie obszary decyzyjne nie powinny jednak zachodzić na siebie,

zakres uprawnień do podejmowania decyzji powinien być odpowiedni do rzeczowego zakresu powierzonych obowiązków,

zakres ponoszonej odpowiedzialności powinien ściśle wynikać z zakresu przydzielonych obowiązków i uprawnień.

Odpowiedzialność więc ponosi się tylko w granicach rzeczywistych uprawnień i w granicach posiadanych możliwości.

6.2.3. Formalizacja

Proces formalizowania struktur zmierza do utrwalenia relacji pomiędzy elementami organizacji. To utrwalenie przybiera formę zapisu w dokumentach organizacyjnych.

Wyróżniamy dwa źródła stanowienia przepisów organizacyjnych [14]:

Przepisy organizacyjne będące normami prawnymi usankcjonowanymi przez władze państwowe. Do nich należą ustawy uchwały i rozporządzenia publikowane w dokumentach emitowanych przez organy państwowe

Przepisy organizacyjne nie mające charakteru norm prawnych tworzone na wewnętrzne potrzeby organizacji. Przepisy te muszą być zgodne z aktami normatywnymi emitowanymi przez organy państwowe.

Ogół istniejących w organizacji przepisów określane jest mianem struktury formalnej. Obejmuje ona system wzorców i wynikających z nich zachowań. Z punktu widzenia sprawności działania systemu organizacyjnego nie jest możliwe ani celowe całkowite sformalizowanie wszystkich zachowań i stosunków organizacyjnych.

Zachowania i stosunki pozostawione poza strukturą formalną dzielą się na organizacje:

nieformalną - obejmującą stosunki organizacyjne odchylające się od organizacji formalnej(zbiór reguł sprzecznych z regułami formalnymi).

niesformalizowaną - w skład której wchodzą cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji zostały świadomie pozostawione poza organizacją formalną, Stanowi ona margines swobody uczestników organizacji.

pozaformalną - to stosunki pozaorganizacyjne, obejmujące wszelkie zachowania indywidualne i grupowe(grupy nieformalne) wynikające ze sprzeczności pomiędzy celami organizacji a celami indywidualnymi i grupowymi.

Organizacja formalna, nieformalna i niesformalizowana tworzą wspólnie organizacje organizację całkowitą, której pewna część zaliczana jest do organizacji nierzeczywistej, czyli takiej, na którą składają się martwe przepisy organizacyjne( nie wprowadzone w życie, nieaktualne ale nie usunięte z dokumentacji organizacyjnej). Wzajemną zależność pomiędzy wyróżnionymi częściami przedstawia rysunek 11.

Organizacja całkowita					Stosunki pozaorganizacyjne
Organizacja formalna		Organizacja nieformalna	Organizacja niesformalizowana		Organizacja pozaformalna
Organizacja nierzeczywista		Organizacja rzeczywista

Tab. 7 Schemat organizacji formalnej i nieformalnej [14str. 37]

Jaki więc powinien kształtować się stopień formalizacji aby sprzyjał on efektywności jej działania? Stopień sformalizowania określa swobodę działania członków organizacji. W każdej organizacji stopień ten kształtuje się inaczej. To zróżnicowanie zależy od:

rodzaju celu działania, a w szczególności jego złożoności i cenności,

sposobu zorganizowania zmieniającego się wraz ze wzrostem organizacji,

ilości i jakości zasobów,

stosunku organizacji z otoczeniem.

Wyróżniamy dwa poziomy formalizacji, które są niekorzystnymi dla organizacji. Gdy poziom sformalizowania jest niższy od pożądanego mamy do czynienia ze stanem niedoformalizowania. W przypadku gdy poziom ten jest wyższy, organizacja jest przeformalizowana. Tak jeden jak i drugi stan nie wpływa korzystnie na sprawność działania organizacji. Zależność pomiędzy stopniem sformalizowania organizacji a sprawnością jej działania obrazuje rysunek 12.

O

A

Stan niedoformalizowania Stan przeformalizowania

Rys. 11. Krzywa formalizacji [15 str. 41]

Osiągając punkt „O” osiągamy optimum sformalizowania. Przekroczenie tego punktu powoduje spadek sprawności działania organizacji.

Stan niedoformalizowania jest raczej stanem przejściowym i mamy z nim do czynienia w przypadku gdy organizacja jest w fazie tworzenia lub reorganizacji. Ze stanem tym wiąże się chaos i dezorientacja. Znacznie częściej mamy do czynienia z przeformalizowaniem. Organizacje przeformalizowane działają w oparciu o dużą liczbę szczegółowych i rygorystycznych przepisów. W konsekwencji organizacja ma ograniczoną zdolność reakcji na zmianę, jest sztywna mało elastyczna a ludzie w niej pracujący pozbawieni są samodzielności działania. Organizacje przeformalizowane charakteryzują się następującymi cechami:

zmniejsza się stopień znajomości obowiązujących w niej przepisów,

ci , którzy je znają wykorzystują to w sytuacjach przetargowych,

występuje zjawisko omijania przepisów, lub też kurczowe ich przestrzeganie, paraliżując tym samym możliwość podejmowanie działań,

brak umiejętności decyzyjnych w sytuacjach niejednoznacznych z punktu widzenia przepisów organizacyjnych,

szukanie współdecydentów z obawy przed odpowiedzialnością,

obojętny stosunek do realizowanych celów,

niski poziom inicjatywy pracowników.

Istnieją jednak takie, warunki w których, z punktu efektywności działania, korzystniej jest gdy organizacja posiada wysoki stopień formalizacji. Należą do nich:

mało zmienne otoczenie,

powtarzalność i rutynizacja procesów transformacji,

konieczność ujednolicenia postępowania uczestników organizacji w dużej skali i w warunkach rozproszenia,

wymagania technologii ograniczającej dowolność zachowań ludzi,

niskie kwalifikacje pracowników.

Uzyskanie pożądanego stopnia sformalizowania jest łatwiejsze, gdy przepisy organizacyjne charakteryzują się następującymi cechami:

są celowe,

kompleksowo ujmują regulowany sposób działania,

są zgodne z ogólnymi celami organizacji,

są spójne z innymi przepisami,

są jednoznaczne i komunikatywne,

powinny wywoływać przeświadczenie, że korzystniej jest podporządkować się im, niż narazić na sankcję związane z ich niezastosowaniem,

muszą być wykonalne.

W praktyce przepisy które się stosuje często nie zachowują powyższych zaleceń. Wynika to z nieodpowiedniego sposobu ich tworzenia..Błędy występują w całym procesie formalizacji, jednakże możliwość ich popełnienia jest większa gdy organizacja jest przeformalizowana.

Wynika to przede wszystkim z następujących powodów:

Przy zbyt dużej ilości dokumentów wzrasta stopień trudności porównania nowo tworzonych ze zbiorem już istniejącym przepisów. Im więcej przepisów tym większa możliwość popełnienia technicznych błędów .Do najczęściej popełnianych błędów należą sprzeczność, niejasność i nierealność.

Zbyt szczegółowe przepisy szybko się dezaktualizują. Szybkość dezaktualizacji zależy od dynamiki otoczeni w którym przebiegają działania.

System dokumentacji organizacyjnej składa się ze zbioru dokumentów. Jego wielkość zależy między innymi od wieku organizacji. Wyróżniamy w nim następujące dokumenty:

akt erekcyjny,

statut,

regulamin organizacyjny i schemat organizacyjny,

instrukcje obiegu dokumentacji,

księga jakości,

instrukcje organizacyjne.

6.2.4. Specjalizacja

Specjalizacja jest wymiarem podziału pracy. Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy.

Z ilościowym mamy do czynienia wtedy gdy zadania przydziela się poszczególnym wykonawcom, przy czym każdy z nich wykonuje tę samą czynność. Natomiast o podziale jakościowym pracy mówimy wtedy, gdy rozkładamy zadania na czynności, które różnią się od siebie.

Specjalizacja jest konsekwencją jakościowego podziału pracy. Każde zadanie ma swoją głębię oraz zakres Przez głębię rozumie się stopień w jakim człowiek sprawuje kontrolę nad swoją pracą Jeżeli ma on swobodę regulowania tempa swojej pracy, oraz możliwość wyboru sposobu realizacji przydzielonych mu czynności, wówczas głębokość jego zadania jest duża. Zakres zadania wiąże się z liczbą rozmaitych operacji. Im mniejsza jest ich liczba i im większa jest liczba ich powtórzeń tym mniejszy jest ich zakres.

Głębia i zakres określa stopień specjalizacji danego zadania [16 str. 202]. Im mniejsza głębia i mniejszy zakres tym większa jest specjalizacja. Tak więc niski stopień specjalizacji charakteryzuje się zadaniami złożonymi, różnorodnymi i o dużym stopniu samodzielności przy ich realizowaniu.

Projektowaniem zadań zaczęto zajmować się już w szkole naukowego zarządzania. Opracowane zostały w tym okresie sposoby rozkładania zadań na części, zakładając że powtarzanie tych samych czynności w procesie pracy doprowadzi do dużej biegłości w ich wykonywaniu. Oprócz biegłości z wysokim stopniem specjalizacji wiążą się też inne korzyści. Zaliczyć możemy do nich pełniejsze wykorzystanie tak specjalistycznych urządzeń jak i specjalistycznej wiedzy.

Wysoki stopień specjalizacji to także negatywne jego skutki do których zalicza się:

Monotonną pracę a co za tym idzie znużenie tak psychiczne jak i fizyczne.

Utrata poczucia samodzielności, poczucie bezsilności i zależności.

Brak jakichkolwiek powiązań pomiędzy realizowanymi zadaniami a celami organizacji jako całości.

Wzrost absencji i fluktuacji kadry.

Dolegliwość wysokiej specjalizacji jest tym większa im wyższy jest poziom wykształcenia i kwalifikacji uczestników organizacji. Pogłębiać specjalizacje można tylko do pewnego poziomu, gdyż jak wykazują badania przekroczenie tego poziomu powoduje spadek efektywności działania organizacji. Zależność pomiędzy specjalizacją a wydajnością pracy przedstawia rysunek 12.

Optimum specjalizacji jest różne dla różnych działalności i ulega zmianom w czasie. Do usunięcia tych dolegliwości zaproponowano następujące metody:

Rotacja pracy polegająca na okresowej zmianie wykonywanych czynności. Umożliwia ona zdobycie różnych umiejętności. Zapewnia to raczej ciągłość pracy zespołom złożonym z ludzi o wąskich kwalifikacjach. Dzięki rotacji pracownik nabywa umiejętności wykonywania kilku prostych czynności, co zabezpiecza zespół przed zdezorganizowaniem w razie nieobecności członka zespołu.

Rozszerzenie pracy-polegające na łączeniu kilku czynności stanowiących dotąd oddzielne zadania. Połączenie to przywraca poczucie całości pracy.

Wzbogacenia pracy-w którym dodaje się do treści pracy elementów zadań kierowniczych takich jak planowanie, kontrola oraz podejmowanie decyzji w zakresie zadań realizowanych na danym stanowisku. Zwiększa się w tym przypadku głębia zadania.

Rys. 12 Zależność między specjalizacją a wydajnością pracy [3 str. 111]

Grupy autonomiczne: są on samodzielne w zakresie wykonywanych zadań. Kierują nimi wybrani przez grupę liderzy. To oni muszą zbudować zespół ludzi współpracujących z sobą.

Zespół ten liczący do kilkunastu osób powinien charakteryzować się następującymi cechami:

powinien orientować się na produkt a nie na funkcje,

koncentracją wokół procesu pracy,

minimalizacją dystansu pomiędzy ludźmi tworzącymi zespół,

wielofunkcyjnością,

wykonywaniem zadań bez bezpośredniego nadzoru,

elastyczną strukturą która umożliwia pełnienie różnych ról we wzajemnych stosunkach,

bezpośrednią kontrolą procesów i elementów pracy [17].

Początkowy okres poszukiwania sposobów obniżenia stopnia specjalizacji nosił miano „humanizacja pracy” czyli uczynienia ją bardziej ludzką. W aktualnych czasach obniżenie stopnia specjalizacji to wymóg struktur elastycznych, po które coraz częściej sięgają przedsiębiorstwa.

Rys. 13 Przegląd modeli organizacji pracy [18 str. 372]

7 Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji stanowią te wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład organizacji, ale oddziaływają na jej stan, oraz te elementy, na stan, których ma wpływ organizacja.

Granica organizacji to kategoria umowna. Dotyczy ona obiektów, procesów oraz zachowań ludzi. Spełniają one, jak każda granica, określoną funkcje. Chroniąc autonomie organizacji pozwalają na wejść do systemu tylko tych zasileń, które służą realizacji funkcji genotypowej.

Otoczenie organizacji dzielimy na bliższe i dalsze.

Bliższe, bezpośrednie, zadaniowe - ma charakter zinstytucjonalizowany i jest ono specyficzne dla każdej organizacji. Każda organizacja ma swoje własne otoczenie bliższe.

Dalsze, ogólne, pośrednie - jest mniej zinstytucjonalizowane i obejmuje warunki w jakich działają konkretne organizacje.

Otoczenie dalsze składa się z różnych elementów, które można pogrupować w poszczególne sektory. Grupowanie to ułatwia analizę wpływu każdego z nich na funkcjonowanie organizacji. Do najczęściej wymienianych sektorów otoczenia dalszego zalicza się:

Sektor społeczny - wiąże się ze strukturą klasową, demograficzną, wiekową. Mieszczą się w nim także wzorce mobilności, style życia, system edukacji, obowiązujące praktyki religijne Czynnik ten ma bardzo silny wpływ na kształtowanie popytu i podaży, ich struktury i jakości oraz rozmieszczenia przestrzennego.

Sektor kulturowy- ujmuje wartości panujące w danym społeczeństwie, wzorce zachowań, historia i tradycja która kształtowała i kształtuje obowiązujące wzorce. Mobilność, która jest przedmiotem zainteresowania sektora społecznego ma bardzo duży wpływ na kształtowanie się , sektora kulturowego. Ruchy migracyjne wywierają wpływ zmieniając tradycyjne wzorce zachowań. Badania wykazały rosnącą tendencję spadku wartości autorytetu formalnego (rosnąca rzesza specjalistów), przy jednocześnie rosnącej wartości praw człowieka.

Sektor prawny- kształtuje warunki ustanowione przez państwo. Dla organizacji warunki te są warunkami wiążącymi, Należą do nich przepisy prawne regulujące działalność gospodarczą. Od ich przejrzystości i stałości zależy poczucie stabilności inwestycji. Czynnik ten wyznacza poziom zaufania do systemu w danym kraju i wpływa w znaczącym stopniu na decyzje inwestowania.

Sektor polityczny - obejmuje ustrój polityczny panujący w danym społeczeństwie. Ma to wpływ na koncentrację lub dekoncentracje władzy.

Sektor ekonomiczny - należy do najistotniejszych czynników otoczenia przedsiębiorstw. To on charakteryzuje poziom bieżących dochodów, strukturę i poziom cen możliwość uzyskania kredytu. To rynki pracy, rynki finansowe rynki towarów i usług. Stopień udziału w nich własności prywatnej. Polityka fiskalna jak i poziom dochodu narodowego, kwestie walutowe, stopy procentowe a także dostęp do rynków surowców.

Sektor technologiczny - dostarcza wiedzy i informacji. Wiedzy tworzonej przez naukę i technikę. Nosicielami i przekazicielami tej wiedzy są wykształceni pracownicy. Sektor ten wiąże się ze zmianą technologii oraz powstawaniem nowych branż.

Sektor środowiska naturalnego to sektor przyrody i jej zasobów.

Pomimo podziału otoczenia dalszego na różne sektory, w rzeczywistości przeplatają się one, i występujące w nich czynniki, nawzajem się kształtują.

Źródłem niepewności dla organizacji jest jednak jej otoczenie bliższe. Otoczenia to składa się z różnych elementów, które wchodzą w bezpośrednie relacje z organizacją. Relacje te umożliwiają organizacji pozyskiwanie, niezbędnych dla jej istnienia zasobów. Wytwory działania (towary, usługi) adresowane są do otoczenia, to otoczenie jest ich odbiorcą. Organizacja więc musi oddziaływać na aktualnych i potencjalnych .klientów. Inne czynniki otoczenia wchodzące w bezpośrednią relacje, to te które tę wymianę regulują bądź nadzorują. Należą do nich pośrednicy wspierający organizację w promocji i dystrybucji finalnych produktów. Do otoczenia bliższego zaliczani są również konkurenci. W otoczeniu bliższym znajdują się także grupy społeczne które wywierają wpływ na działanie organizacji. Zaliczyć można do nich grupy finansowe, organizacje konsumenckie, społeczności lokalne, grupy ekologiczne.

Pomiędzy elementami otoczenia bliższego a organizacją nawiązuje się, specyficzna dla każdej organizacji, sieć międzyorganizacyjna. Obrazuje ona skomplikowane sieci stosunków które zachodzą pomiędzy nimi.

Każda organizacja dąży do minimalizacji swojej zależności od otoczenia. Stara się, więc:

Szukać alternatywnych, dla tych elementów otoczenia, które uzależniają organizację od siebie.

Wzmacniać swoje wpływy na te elementy otoczenia, które ograniczają jej swobodę podejmowania decyzji.

Zawierać wieloletnie kontrakty.

Pozyskiwać przedstawicieli innych organizacji do organów doradczych własnych organizacji.

Otoczenie opisywane jest parami przeciwstawnych cech:

Relacja złożone-proste -charakteryzuje liczebność i różnorodność elementów otoczenia.

Natomiast relacja zmienne - stałe - liczbę i częstotliwość zmian w elementach otoczenia.

. Tab. 8. Otoczenie organizacji pod względem elastyczności adaptacyjności [1 str. 139]

Coraz mniej organizacji ma do czynienia z otoczeniem stałym, coraz więcej natomiast musi działać w otoczeniu zmiennym, a na dodatek - złożonym.

Powyższa typologia zwraca uwagę na jeszcze jedną cechę otoczenia. Jest nią niepewność. Niepewność otoczenia definiowana jest jako interakcja pomiędzy złożnością a tempem zmian składników otoczenia. Złożone i zmienne otoczenie niesie za sobą dużą niepewność. Niepewność ta nie jest jednak cechą otoczenia, ale cechą ludzi podejmujących decyzje. Niepewność tkwi więc nie w otoczeniu ale w postrzegających go jednostkach podejmujących decyzję organizacyjne.

Cechy otoczenia stałego:

W stosowanej w danej dziedzinie technice i technologii nie występują istotne zmiany czy innowacje.

Rodzaj produktów i/lub usług w dłuższym czasie nie ulega zmianie.

Spójna i ustabilizowana polityka gospodarcza i fiskalna państwa.

Panujący ład społeczny i polityczny oraz system ekonomiczny mają charakter utrwalony i nie podlegają zakłóceniom a tym bardziej wstrząsom.

Stabilny krąg odbiorców i dostawców, nie pojawiają się nowi konkurenci.

Są i zawsze będą działać organizacje w relatywnie prostym i stabilnym otoczeniu. Pozwala to im na rutynizację i standaryzację czynności, centralizację zarządzania, formalizację struktur organizacyjnych.

Cechy otoczenia zmiennego

Rodzaj produktów i usług podlega częstym lub permanentnym zmianom.

Powstają innowacje techniczne i technologiczne powodujące, że dotychczas wykorzystywane urządzenia techniczne i stosowna technologia szybko się starzeją.

Występują częste zmiany upodobań i zachowań klientów oraz zachowań konkurentów.

Występują częste i nieprzewidziane zmiany w polityce państwa wobec organizacji gospodarczych.

Następują szybkie zmiany w postawach i systemach wartości ludzi.

Im bardziej zmienne i złożone jest otoczenie tym więcej niesie ono niepewności, którą organizacja stara się pokonać. Dokonuje tego poprzez:

zróżnicowanie struktur organizacyjnych (ich dywersyfikacje),

zdecentralizowanie procesu decyzyjnego,

zatrudnienie ludzi o wysokich kwalifikacjach, samodzielnych i aktywnych.

Przy zmiennym i różnorodnym otoczeniu organizacja powinna w coraz większym stopniu uelastyczniać swój system działania.

Część II Zarządzanie i jego funkcje.

1 Funkcje w organizacji.

Organizacja zachowując się rozmyślnie dokonując wyboru celu oraz sposobu działania. Wybór sposobu działania ograniczony jest z jednej strony stanem wiedzy i umiejętności ludzi z drugiej posiadanymi zasobami rzeczowymi. Ludzie w działaniu dążą do wielokrotnego stosowania w praktyce sprawdzonych sposobów działania. Organizacja zdolna jest do utrwalania wzorców działania i do ich powtarzalnego stosowania. W efekcie typizacji i formalizacji sposobów działania wyodrębnione zostają funkcje w organizacji.

Funkcja to zbiór zwykle powtarzalnych typowych i sformalizowanych proceduralnie działań, wyodrębnionych ze względu na ich zawartość treściową, oraz na ich zrelatywizowanie do określonego celu lub jego części-zadania.

Funkcjonalny podział pracy w organizacji przebiega wielostopniowo [19]. Kryterium podziału to odmienność rodzaju działań.

Tak w sferze realnej jak i zarządzania wyróżnić można funkcje:

podstawowe,

pomocnicze,

regulacyjne.

Wyróżnione funkcje stanowią podstawę uporządkowania komórek organizacyjnych sfery zarządzania.

Funkcje wykonawcze (działanie materialno-energetyczne) sfera realna, materialna		Funkcje kierownicze (procesy informacyjno-decyzyjne) sfera zarządzania, regulacyjna
Funkcje pozaprodukcyjne Świadczenie usług na rzecz pracowników	Funkcje produkcyjne Realizacja celów techniczno-produkcyjnych 1.-Zasilanie 2.-Realizacja (transformacja zasileń w wyroby) 3.-Zbyt produkcji a. Kompletowanie b. Magazynowanie Transportowanie Sprzedaż	Funkcje zarządzania Planowanie Organizowanie Przywództwo Kontrola

Tab.9 Funkcjonalny podział pracy

2 Proces zarządzania

Wyróżnia się dwa podejścia do rozumienia zarządzania.

Zarządzanie rozumiane instytucjonalnie - To zbiór wszystkich stanowisk w hierarchii organizacyjnej, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń. Zbiór stanowisk którym powierzono zadania kierownicze.

Zarządzanie rozumiane funkcjonalnie nawiązuje do działań, które służą kierowaniu ludźmi w procesie pracy. Nie jest to, więc zbiór stanowisk i osób im przypisanych, ale zbiór zadań i działań.

Funkcje sfery zarządzania przenikają się i są komplementarne z funkcjami sfery realnej. Związek ten obrazuje poniższy rysunek.

Funkcje wykonawcze

Zaopatrzenie Produkcja Zbyt

Planowanie

Funkcje

Organizowanie

zarządzania

Przywództwo

Kontrola

Rys 14 Relacja pomiędzy funkcjami zarządzania i funkcjami wykonawczymi [18 str. 21]

Stanowiskom kierowniczym, oprócz zadań kierowniczych, powierzone są także zadania rzeczowe (wykonawcze). Im wyższa pozycja w hierarchii organizacyjnej tym mniejszy udział zadań rzeczowych na rzecz kierowniczych.

Zarządzanie polega na dostosowaniu do siebie poszczególnych części organizacji, oraz na dostosowaniu do siebie organizacji i otoczenia.

Celem zarządzania jest utrzymanie równowagi wewnętrznej i zewnętrznej systemu organizacyjnego. Utrzymanie tej równowag zależy od możliwości pozyskania z otoczenia odpowiedniej wielkości zasobów (określane jako zasilenia materialno energetyczne).

Otoczenie dostarcza organizacji ludzi , zasoby rzeczowe, pieniądze oraz informacje. Kadra kierownicza odpowiada za prawidłowe wykorzystanie tych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji. Odbywa się to w procesie zarządzania. Zarządzanie jako kompleksowe działanie można rozłożyć na pewną ograniczoną liczbę funkcji cząstkowych. Poszczególne grupy czynności są logicznie ze sobą powiązane i powinny być w sposób ciągły wykonywane przez każdego kierownika. Istnieją różne klasyfikacje funkcji zarządzania. Do celu naszych rozważań przyjęty został następujący podział:

planowanie,

organizowanie,

przywództwo,

kontrola.

Rys.15. Zarządzanie w organizacjach [9 str. 37]

Kierownicy to te osoby w organizacji które odpowiadają za realizacje procesu zarządzania. Jak można ich podzielić, jakie pełnią role, jakie powinni posiadać umiejętności, co stanowi istotę ich pracy?

3 Kierownicy

3.1 Jak dzielą się kierownicy

W różnych organizacjach pracuje wielu kierowników. Ich zróżnicowanie dotyczy miejsca, które zajmują w hierarchii oraz obszarów którymi zarządzają. W organizacji wyróżnia się trzy podstawowe szczeble zarządzania: najwyższy, średni oraz najniższy.

Szczebel najwyższy zarządzania (top management) obejmuje nadrzędne stanowiska w administracji. Jest to niewielka grupa osób ,wyznaczających kierunek rozwoju całej organizacji. Tyczą cele i strategię. Ustalają politykę i współdziałają z otoczeniem. Decyzje które podejmują są mają największą rangę i przesądzają o powodzeniu lub klęsce organizacji

Średni poziom zarządzania (middle management) to aparat administracyjny wydziałów oraz oddziałów korporacji. Ocenia się, że kierownicy tego poziomu stanowią najliczniejszą grupę w organizacji. Odpowiadają za realizację planów i polityki opracowanej przez kierownictwo najwyższego szczebla. Nadzorują i koordynują prace kierowników z szczebla im podporządkowanego. Są oni łącznikiem pomiędzy szczeblem najwyższym a kierownikami pierwszej linii.

Niższy poziom zarządzania (first-line supervisory management) to kierownicy komórek majstrowie i brygadziści. Nadzorują oni i kontrolują pracowników wykonawczych. Funkcja kontrolna to najistotniejsza na tych stanowiskach funkcja zarządzania.

Kierowników możemy podzielić na kierowników ogólnych i funkcjonalnych. Podział ten oparty jest o zakres kierowanych przez nich działań.

Kierownik funkcjonalny odpowiada tylko za jeden rodzaj działalności przedsiębiorstwa- za jedną z jego funkcji. Kierownik ogólny nadzoruje złożoną jednostką.

3.2 Umiejętności kierownicze

Na wszystkich wymienionych poziomach kierownicy planują, organizują, przewodzą i kontrolują. Jednakże na każdym z tych poziomów poświęcają oni, dla każdej z tych funkcji, inną ilość czasu. Podział czasu, poświęcanego na realizację podstawowych funkcji zarządzania, z uwzględnieniem poziomów zarządzania według S.P. Robbinsa przedstawia tab.10.

Szczebel zarządzania	Funkcje kierownicze
		Planowanie	Organizowanie	Przewodzenie	Kontrola
Najwyższy	28%	36%	22%	14%
Średni	18%	33%	36%	13%
Najniższy	15%	24%	51%	10%

Tab. 10 Podział czasu pracy kierownika na poszczególnych szczeblach zarządzania.[20 str. 12]

Na każdym z wyróżnionych poziomów zarządzania potrzebne są odpowiednie umiejętności umożliwiające rozwiązywanie problemów specyficznych dla tego poziomu. Ogół umiejętności kierowniczych można podzielić na techniczne, społeczne i koncepcyjne.

Rys. 16 Podział kierowników według szczebli i rodzaju działalności [9 str. 45]

Umiejętności techniczne dotyczą znajomości rzeczy i zdolności posługiwania się i zastosowania wiedzy, narzędziami i metodami w określonej indywidualnej sytuacji.

Umiejętności społeczne określane są jako zdolności nawiązywania kontaktu z innymi ludźmi, zdolności do współpracy, pobudzania innych do działania. Umiejętności społeczne to także zdolność zrozumienia innych oraz wczucia się w ich sytuację. .Umiejętności te w przypadku kierownika mają ogromne znaczenie w przypadku co najmniej czterech kierunków kontaktów: kolegów, podległych pracowników, przełożonych i grup z otoczenia.

Umiejętności koncepcyjne to zdolności systemowego spojrzenia na organizacje, to umiejętność koordynacji oraz integracji całości. Kierownik powinien dostrzec wzajemne zależności pomiędzy różnymi czynnikami danej sytuacji. Umiejętności te obejmują także zdolność do strukturyzacji problemów Kierownik często musi rozwiązywać problemy nowe, trudno rozpoznawalne o nieznanej mu strukturze. Bez posiadania zdolności do strukturyzacji problemów , trudności ich rozwiązania staną się nie do pokonania.

Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są potrzebne do sprawnego zarządzania organizacją.

Tab.11 Oczekiwany rozkład umiejętności kierowniczych w hierarchii organizacyjnej

3.3 Podstawowe role menedżerskie

W postępowaniu wszystkich kierowników, bez względu na szczebel, zauważa się duże podobieństwo. Z racji piastowanego stanowiska posiadają władzę formalną nad jednostkami im podporządkowanymi wchodząc w różne relacje społeczne i pełniąc różne role społeczne. Mintzberg, na podstawie badań empirycznych, wydzielił i opisał dziesięć takich ról które określił jako zorganizowane zbiory zachowań. Role te pogrupowane zostały w trzy podstawowe kategorie: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej. Zbiór wszystkich ról zawiera tabela 12

Kategorie Role	Interpersonalna	Informacyjna	Decyzyjna
		-Reprezentant -Przywódca -Łącznik	-Obserwator -Propagator -Rzecznik	-Przedsiębiorca -Przeciwdziałający zakłóceniom -Rozdzielający zasoby -Negocjator

Tab. 12 Podstawowe role kierownicze według Mintzberga

Role interpersonalne dotyczą kontaktów z ludźmi. Reprezentant to rola związana z działaniami reprezentującymi organizację tak na zewnątrz jak i do wewnątrz.. Są to działania raczej symboliczne (ceremonialne). Zaliczyć do nich można obiad z klientem lub oficjalne wręczanie odznaczeń przyznanych pracownikom. Przewodzący to pociągający za sobą. Rola ta wiąże się z właściwym doborem, szkoleniem, motywowaniem i oceną pracowników. To kierownik swoim przykładem uczy i zachęca lub też nie ,jak osiągać lepsze wyniki. Łącznik buduje sprawną sieć kontaktów tak wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz.

Role informacyjne związane są z przetwarzaniem informacji. Obserwator określenie tej roli zastępuje się słowami „radar” lub „monitor”. Obrazuje to tym samym czego w tym zakresie oczekuje się od kierownika. Powinien zbierać on informację o wewnętrznych i zewnętrznych relacjach, poszerzając tym samym swoją wiedzę. Propagator - wiedzę, ważną z punktu widzenia sprawności działania, którą posiada kierownik powinien po odpowiedniej jej interpretacji przekazać innym. Rzecznik - występując w tej roli kierownik formalnie przekazuje informacje zewnętrznym zespołom i ludziom z poza organizacji. Tym sposobem kierownik tworzy image organizacji.

Role decyzyjne. To podstawowe role W oparciu o posiadane informacje kierownik podejmuje różnego rodzaju decyzje. W roli przedsiębiorcy kierownik stale usprawnia swoją organizację wprowadzając w niej ciągłe zmiany. Przeciwdziałając zakłóceniom rozwiązuje nieoczekiwane problemy, rozwiązuje konflikty, zajmuje się strajkami czy zerwanymi kontraktami.

Będąc dysponentem zasobów decyduje o sposobie dystrybucji zasobów. Przydziela on zasoby w trzech obszarach:

-właściwe rozdysponowanie własnego czasu z określeniem które zadania powinien realizować sam, a które należy przekazać innym,

-podział zadań uprawnień i odpowiedzialności

-selektywne przydzielanie zasobów rzeczowych i finansowych.

Negocjujący. Kierownicy poświęcają wiele czasu na negocjacje, gdyż tylko oni posiadają autorytet i mają najwięcej informacji.

Aktualnie, na co zwracają uwagę niektórzy badacze [20], role te ulegają znacznemu rozszerzeniu. Nadal jednak najważniejszymi są role decyzyjne. Od umiejętności podejmowania trafnych decyzji zależy przyszły stan organizacji. Nie sposób wyobrazić sobie kierownika nie posiadającego tej umiejętności.

Wymagania w stosunku Aspekty roli Składniki roli

do roli

Rys. 17 Składniki nowej roli menedżera [21 str. 407]

Opisane role oraz funkcje zarządzania powinny obowiązywać na każdym stanowisku kierowniczym. Stanowią one pewną całość. W zależności od okoliczności mogą one być bardziej lub mniej widoczne.

Zadania i funkcje współczesnych kierowników przedsiębiorstw ujęte zostało w dziewiętnaście punktów:

Angażowanie aktywności wszystkich członków organizacji Doskonalenie osiągnięć Ocenianie Przeprowadzanie benchmarkingu Integrowanie Tworzenie zespołów Definiowanie jakości z punktu widzenia klienta Formowanie ludzi Planowanie

Angażowanie do współpracy dostawców Skracanie cykli działania Tworzenie wizji przyszłości Myślenie systemowe Wiązanie przyjętego podejścia z wynikami Uprawomocnienie współpracowników (empowerment) Tworzenie systemów Osobiste angażowanie się Upraszczanie

Tab. 13 Zadania i funkcje kierowników wg. Malcolm Baldrige National Quality Award [22.str. 463]

Współczesny kierownik musi się ciągle rozwijać się zdobywając coraz to nowe umiejętności. Świat organizacji podlega ciągłym zmianom a wraz z nimi zmieniają się także wymagania stawiane kierownikowi. Musi on dostosować się do nowej sytuacji przyswajając sobie coraz to nowe role. Wykonywanie tego zawodu oprócz kwalifikacji, wymaga pewnej wrodzonej zdolności aktorskiej i odpowiednich umiejętności.

3.4 Czas pracy kierownika

Badania H.Mintzberga dowiodły że dzień pracy kierownika charakteryzuje się następującymi

cechami:

Problemy bieżące są dominującymi, wypierając problemy istotne.

Dzień pracy składa się z dużej ilości pojedynczych czynności, rozmów dotyczących różnych problemów, nie planowanych wizyt, spotkań. Taki dzień jest bardzo trudny do zaplanowania.

Praca ma charakter pracy ciągłej, bez jednoznacznego określenia początku i końca. Wynika to z konieczności reagowania na bieżąco na różne pojawiające się problemy.

Kierownik większość czasu mówi. Przeważa komunikacja werbalna.

Pojawiające się problemy są najczęściej niejednoznaczne i uprzednio nieznane, a co najistotniejsze wymagają szybkiej decyzji.

Proces decydowania jest procesem z którym kierownik pozostaje sam. Może wprawdzie skorzystać z doradztwa, ale odpowiedzialność za skutki podjętej decyzji spoczywa na nim. Zwykle pozostaje z niepewnością co do słuszności podjętej decyzji.

Odpowiedzialność za wyniki pracy podwładnych zmusza kierownika do ciągłej czujności.

Ustala priorytety związane z realizowanymi zadaniami. Podejmuje więc decyzje które zadania, w jakiej kolejności i przez kogo powinny być realizowane.

Rozstrzyga spory towarzyszące ludziom mającym różne poglądy, wymagania i nierzadko nie akceptujących siebie nawzajem. Postępowanie rozjemcze wymaga od kierownika odpowiednich umiejętności.

Nawiązuje kontakty, prowadzi negocjacje, tworzy przymierza i koalicje.

Myśli nad złożonymi problemami i szuka odpowiedzi jak sobie z nimi poradzić [23 str. 32].

Powyższa charakterystyka skłania do stwierdzenia, że nieprawidłowa organizacja pracy kierownika, przejawiająca się: brakiem czasu na wykonywanie podstawowych funkcji, spóźnionymi decyzjami, nadmiernym rozdrobnieniem dnia pracy, koncentrowaniem się na sprawach mało istotnych lub pozornych owocuje wieloma negatywnymi skutkami. Efektywność kierownika zależy od sprawnej organizacji jego pracy własnej. Jak wykonać różnorodne czynności, w jak najkrótszym okresie czasu?. Które należy wykonać w pierwszej kolejności? Liczba czynności kierownika, tych stałych i sporadycznych, jest tak duża, że zwykle przewyższa możliwości ich wykonania. Ograniczenie stanowi czas. Wykonanie jak największej ilości zadań, sprowadza się w rezultacie do wykonania tych, które są proste i nie wymagają zbyt dużej ilości czasu. W rezultacie swój cenny czas kierownik przeznacza na sprawy mniejszej wagi. Należy więc podjąć decyzję, które zadania wymagają bezwzględnego wykonania, a które mogą poczekać. Analizę i selekcję zadań można przeprowadzić stosując zasadę ABC. Według tej zasady tylko 15% liczby wszystkich zadań (zadania typu A), które realizuje kierownik, to zadania najistotniejsze i przynoszące mu 65% korzyści. Przeciętnie ważne zadania to zadania typu B. Stanowią one 20% ogólnej liczby zadań przynosząc wykonawcy również 20% korzyści. Zadania najmniej ważne stanowią 60% całości przynosząc zaledwie 15% korzyści

Wartość zadania

65% 20% 15%

15% 20% 65%

Nakład czasu

Rys 18 Zależność pomiędzy wartością zadania a nakładem czasu pracy na ich realizację oraz działalnością kierowniczą - Zasada ABC [24 str. 129]

Wyniki analizy zadań metodą ABC wyraźnie wskazują, że należy rozpocząć działanie od zadań najważniejszych (zadań A). Kierownik nie musi angażować się w realizacje wszystkich zadań. Powinien on delegować mniej ważne zadania swoim podwładnym.

Innym proponowanym podejściem do podziału zadań jest metoda D. Eisenhowera. Dzieli ona czynności kierownicze na pilne i ważne. Umieszczenie tych cech jako współrzędne na skali 0 do 100 dzieli zadania na cztery grupy. Zadania umieszczone w części A są bardzo pilne czasowo i bardzo ważne. Są to zadania do natychmiastowej realizacji, bez możliwości ich delegowania. Kwadrat B, to także zadania bardzo ważne, ale o mniejszym stopniu pilności. Mogą one poczekać pod warunkiem że ustali się czas ich realizacji. W kwadracie C znajdujemy sprawy mniejszej wagi ale wymagają one natychmiastowej realizacji. Są to z reguły zadania rutynowe i możne je kierownik przekazać do realizacji swoim podwładnym. Ostatni kwadrat D zawiera zadania ani ważne, ani pilne. Można je zdaniem twórcy metody odłożyć na później lub umieścić w koszu na śmieci.

Pilność

0 50 100

Rys. 19 Pilność i ważność zadań, a zachowanie kierownika [24 str. 131]

Warunkiem osiągania większej efektywności w pracy kierownika jest więc eliminacja wszystkich zadań możliwych do przekazania swoim podwładnym przeznaczając swój czas tylko dla zadań pilnych i ważnych. Aby dokonać tego wyboru potrzebna jest wyobraźnia i zdolność przewidywania, oraz umiejętność właściwej oceny wagi i pilności zadań. Poczucie wartości czasu, umiejętne nim gospodarowanie oraz właściwe wybory pozwolą na osiąganie wysokiej efektywności w działaniu. Pomocą mogą być proponowane reguły gospodarowaniem czasem. Reguły te sformułowane są następująco:

Poszczególne zadania rozłóż w czasie:

Cele osobiste oraz zawodowe podziel na długoterminowe i krótko terminowe.

Dokładnie określ zadania roczne sformułuj zadania do realizacji w ciągu miesiąca. Każdy miesiąc powinien kończyć się sukcesem:

Terminy stałe można z góry zaplanować; konkretyzacja celów osobistych i zawodowych z planu rocznego.

W czym możemy się przydać lub sprawić przyjemność pracownikom w naszym zespole; Każdego dnia realizuj jakiś cel osobisty: -plan dzienny zawiera nie tylko zadania narzucone przez zewnętrzne okoliczności, ale również cele i pragnienia własne, -koniecznym jest zachowanie pewnych rezerw czasowych, gdyż większość czynności trwa dłużej niż to przewidziane w planie.

Określ własny rytm dnia: -kiedy wykonasz już czynności rutynowe i załatwisz najważniejsze telefony będziesz miał czas na pracę twórczą.

Dostosuj w możliwie maksymalnym stopniu wykonywanie określonych zadań do własnego rytmu biologicznego.

Wyznacz najważniejsze czynności w ciągu dnia: przed rozpoczęciem pracy określ czynności najważniejsze, oby o nich nie zapomnieć; . podziel je według hierarchii ważności: wszystko co musi być (zadania typu A) co powinno być załatwione (zadania typu B) co można odłożyć (zadania typu C)

Rekapituluj: po zakończeniu pracy podsumuj wyniki; twoja sprawność będzie zadowalająca gdy załatwiłeś około 90% spraw.

Bacz na zadanie nie uwzględnione terminem: uwagi, pomysły, notatki umieszczaj w widocznych miejscach pokoju; przeznacz na nie czas w planie miesięcznym.

Wykorzystaj dane i informacje: selekcjonuj, gromadź i przetwarzaj Uczyń plan środkiem komunikacji wewnątrz organizacji (zespołu).

Opracuj ty i twoi podwładni tak na stanowiskach kierowniczych jak i doradczych plan gospodarowania własnym czasem pracy. Plan ten powinien towarzyszyć im na wszystkich spotkaniach oraz w trakcie różnego rodzaju rozmów.

Pamiętaj, że twoja niezawodność ma decydujący wpływ na jakość pracy twoich współpracowników, pracując zgodnie z planem stajesz się niezawodny dotrzymując obietnic i warunków porozumienia - stajesz się pożądanym partnerem dla ludzi o podobnych cechach [25. str. 166-168].

4 Decyzje kierownicze

4.1. Istota decyzji

Wiedza na temat decyzji koncentruje się w okuł dwóch podejść. Pierwsze skupia teorie deskryptywne w których opisywane są procesy prowadzące do podejmowania decyzji, tak przez osoby indywidualne jak i przez grupowy społeczne( z decyzjami organizacyjnymi włącznie. Drugie podejście skupia się na zasadach postępowania, których przestrzeganie pozwoli na podejmowanie decyzji optymalnych. Teorie normatywne generowane w tym podejściu zaczęły rozwijać się bardzo dynamicznie w momencie sięgnięcia przez naukę o organizacji i zarządzaniu do dorobku matematyki. Współcześnie wspomagane informatyką rozwijają się bardzo dynamicznie. Praktyka zarządzania potrzebuje wiedzy zarówno o tym jak się rozwiązuje różne problemy w organizacjach jak i o możliwościach usprawniania procesów decyzyjnych podnosząc ich trafność. Nie wszystkie jednak rodzaje decyzji można ująć w sformalizowane algorytmy, co ogranicza możliwość wykorzystania teorii normatywnych. Samo pojęcie decyzji opisywane jest na różne sposoby jednakże merytoryczny ich sens sprowadza się do tego, że istotą decyzji jest wybór:

celów działania,

jednego ze sposobów działania prowadzących do wybranego celu.

Wybory te są wyborami świadomymi ,a więc dokonywanymi przez człowieka. Decydowanie więc, to jedno z zachowań człowieka, mające na celu wybór jednego z możliwych wariantów przyszłego działania. Wybór ten ma charakter nielosowy i oparty jest na świadomie przyjętych kryteriach.

Podejmowane decyzje dotyczyć mogą przyszłych działań:

własnych - decyzje indywidualne,

wspólnych grupy ludzi - decyzje organizacyjne,

innych ludzi - decyzje kierownicze.

Wszystkie trzy rodzaje decyzji występują w organizacji. Świadomość i nielosowość podejmowanych wyborów nadają tym wyborom charakter racjonalny.

4.2 Typologia decyzji

To co stanowi poważną trudność w podejmowaniu decyzji, to niejednoznaczność sytuacji decyzyjnej. Wynika ona przede wszystkim z problemu (jego nowości), który musimy rozwiązać. Im problem decyzyjny jest bardziej złożony, im trudniejsze jest rozpoznanie jego istoty tym, większa towarzyszy niepewność w procesowi podejmowania decyzji.. Podejmujemy więc decyzje w warunkach pewności, ryzyka i niepewności. Decyzje podejmowane w warunkach pewności to takie, gdy znane są zależności przyczynowo skutkowe. Na podstawie deterministycznego systemu przewidywań znany jest przyszły wynik podjętego działania.

Decyzje podjęte w warunkach ryzyka dotyczą przyszłych działań, których skutki, jak również towarzyszące im okoliczności możemy przewidzieć ze znanym, lub dającym się oszacować prawdopodobieństwem.

Do najtrudniejszych zalicza się decyzje które należy podjąć w warunkach niepewności. Dotyczą one działań w odniesieniu do których nie jesteśmy w stanie oszacować tak skutków jak i okoliczności i warunków w których to działanie będzie realizowane. Typologia ta przypomina inny podział zaproponowany przez Simona i Newella przy omawianiu problemów które należy rozwiązać. Wydzielili oni problemy:

dobrze ustrukturalizowane - określone ilościowo, w których istotne zależności są wyjaśnione na tyle dobrze że mogą być zkwantyfikowane,

nie ustrukturalizowane - problemy jakościowe, w których nie rozpoznane są zależności pomiędzy elementami,

słabo ustrukturalizowane - problemy mieszane, zawierające zarówno elementy jakościowe jak i ilościowe, przy czym dominują określone jakościowo aspekty problemów [1 str. 229].

Problemy z musi rozwiązać kierownik wymagają użycia różnych metod. Gdy są one ustrukturalizowane wówczas rozwiązuje się je za pomocą badań operacyjnych. W przypadku problemów nie ustrukturalizowanych (najtrudniejsze), kierownicy sięgają po metody heurystyczne wspomagające twórcze myślenie. W zarządzaniu najczęściej występującymi problemami są problemy słabo ustrukturalizowane. Wymagają one zastosowania analizy systemowej oraz posłużeniem się tak technikami ilościowymi jak i heurystycznymi.

Niepewność towarzysząca decyzją dzieli je na programowalne i nieprogramowalne. Podział ten został zaproponowany przez H. Simona [26].

Dla decyzji programowalnych można opracować rutynowe procedury. Przy decyzjach w pełni programowalnych można jej podjęcie powierzyć komputerowi bowiem ten typ decyzji ma charakter powtarzalny.

Decyzje nieprogramowalne wykluczają posługiwanie się procedurą opracowaną dla rozwiązania danego problemu. Problemy które należy rozwiązać dotyczą spraw nowych. Kierownik nie ma żadnych doświadczeń w ich rozwiązywaniu. Są to z reguły problemy słabo ustrukturalizowane lub nieustrukturalizowane. Należy zastosować ogólną w takich przypadkach procedurę podejmowania decyzji która będzie opisana w dalszej części rozdziału.Na zastosowanie różnych procedur do różnych problemów zwrócił uwagę J.D.Thompson. W oparciu o dwie zmienne zbudował model w którym wyróżnił cztery procedury podejmowania decyzji.

Pierwsza zmienna dotyczy stopnia zgodności pomiędzy członkami kierownictwa organizacji w odniesieniu do celu który należy przyjąć.

Druga zmienna to stopień niepewności zależności przyczynowo skutkowej. Gdy zależności są znane wtedy obiektywnie możemy ocenić sytuacje i wybór ma charakter obiektywny. W przeciwnym natomiast przypadku znaczenia nabierają oceny subiektywne co do skuteczności i ekonomiczności różnych możliwych dróg osiągnięcia celu Tak więc od zgodności członków kierownictwa zależy w tym przypadku również wybór środków.

Pierwszy wariant postępowania w prezentowanym modelu odnosi się do decyzji programowalnych. Stąd procedura postępowania jest rutynową. Cele nie budzą kontrowersji, a zależności przyczynowo skutkowe są znane. Procedura osądowa występuje wówczas, gdy istnieje zgodność jeżeli chodzi o cele, natomiast nie ma zgody odnośnie sposobu ich osiągania. Gdy zapada decyzja kolegialna to dochodzenie do niej ma miejsce na drodze dyskusji i wzajemnej wymianie argumentów. Procedura negocjacyjna występuje wówczas gdy istnieje różnica interesów, tak indywidualnych jak i grupowych. Procedura ta zmierza do niwelowania tej różnicy. I w tym przypadku pomocną możne okazać się dyskusja jednak kład zespołu powinien być zdecydowanie różny. W przypadku procedury osądowej decyzje podejmują specjaliści, natomiast w negocjacyjnej, przedstawiciele poszczególnych grup interesów. Ostatnią z procedur jest procedura twórcza w której nie ma zgodności tak w stosunku do celów jak i sposobów ich osiągania. Mamy w tym przypadku do czynienia z problemami nie ustrukturalizowanymi. Potrzebna jest wyobraźnia i intuicja która pomaga w odnalezieniu właściwego rozwiązania. Omówiony model przedstawia rys. 19.

Rys.19. Sytuacyjny model podejmowania decyzji [3 str. 185]

Najczęściej spotykanym podziałem decyzji jest podział na decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne. Są to decyzje organizacyjne a o rodzaju decyzji decyduje czas, w którym skutki podejmowanych decyzji będą widoczne. Decyzje strategiczne charakteryzują się najdłuższym okresem czasu, sięgającym nierzadko wielu lat. Decyzje operacyjne natomiast to decyzję bieżące. Średni okres oczekiwań na skutki podjętych decyzji charakterystyczny jest dla decyzji taktycznych. Z horyzontem czasu związana jest niepewność. Wraz z jego wzrostem wzrasta również stopień niepewności. Przytoczone podziały można zestawić tabelarycznie.

Kryteria	Decyzje
		Strategiczne	Taktyczne	Operacyjne
Horyzont czasu	Odległy	Mniej odległy	Bliski
Niepewność	Bardzo duża	Malejąca	Niewielka
Struktura	Znana w małym stopniu	Znana częściowo	Znana całkowicie
Typ decyzji	Nieprogramowalne	Mieszane	Programowalne
Źródła informacji	Zewnętrzne	Zewnętrzne i wewnętrzne	Wewnętrzne

Tab.14 Typologia decyzji [30 str. 162]

4.3 Proces podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji traktowane jest jako całościowy proces złożony z kilku faz. Etapy tego procesu określane są jako etapy racjonalnego podejmowania decyzji. Wymienia się następujące etapy:

Rozpoznanie i zdefiniowanie problemu. Uznanie że należy podjąć decyzję przychodzi w momencie pojawienia się problemu. Z problemem mamy do czynienia wówczas gdy nastąpi odchylenie stanu rzeczywistego od pożądanego. Powstaje więc luka Dokładny opis tej luki to opis problemu. Przeprowadzona analiza pozwala często na wyłonienie kilku problemów o których istnieniu nie zdawano sobie sprawy. Następnym krokiem to identyfikacja przyczyn zaistniałej sytuacji. Z pośród zbioru metod identyfikacji stosowany jest diagram ryby.

Projektowanie alternatywnych sposobów rozwiązania. Zidentyfikowany problem można rozwiązać na różne sposoby. Od poszukiwania tych sposobów rozpoczyna się prace na tym etapie. Im problem jest ważniejszy tym więcej alternatyw należy opracować. Pierwszą selekcję zbioru alternatyw dokonuje się pod kątem możliwości realizacji danego wariantu.

Następne kryteria dotyczą wystarczalności i skutków. Schemat oceny przedstawia rysunek 20.

tak tak tak

Rys.20. Ocena alternatywnych wariantów w procesie podejmowania decyzji [9 str. 277]

Akt wyboru. Pomimo procedury oceny zastosowanej w drugiej fazie procesu decyzyjnego, zdarza się bardzo często tak, że pozostanie jeszcze kilka możliwych do wdrożenia alternatyw. Z pośród nich należy wybrać tę najlepszą możliwość Jednym z możliwych sposobów wyboru jest założenia ,że pozostanie ten wariant, który w najwyższym stopniu spełnia przyjęte w pierwszym etapie selekcji te trzy kryteria. Większość sytuacji nie można oszacować przy pomocy analizy matematycznej. Dlatego więc dodatkowo opracowywane są subiektywne szacunki oraz różne wagi, aby wybór był jak najtrafniejszy.

Przedstawione etapy określają w jaki sposób powinien przebiegać racjonalny proces podejmowania decyzji. Przebieg tego procesu obrazuje również klasyczny model podejmowania decyzji

Rys.21 Klasyczny model podejmowania decyzji [9.str. 273]

W rzeczywistości jednak proces ten nie przebiega tak jak, sugeruje to przedstawiony powyżej klasyczny model. Na proces ten wpływają czynniki behawioralne, z pośród których wyróżnia się intuicję, zaangażowanie interes tak jednostki jak i grupy, skłonność do podejmowania ryzyka, wartości moralne itp. Dlatego też decyzje podejmowane w organizacji nie zawsze są decyzjami podejmowanymi zgodnie z zasadami racjonalności. Rzeczywisty proces podejmowania decyzji opisany został w modelu administracyjnym.

Rys. 22. Administracyjny model podejmowania decyzji [9 str. 280]

Czym jest racjonalność i co ją ogranicza ? Zagadnienia te przybliżone zostaną w następnej części opracowania.

4.4 Racjonalność decyzji

Racjonalność jest jednym z walorów sprawnego działania. Można ją więc rozpatrywać w kategoriach racjonalności rzeczowej i oraz racjonalności metodologicznej.

Racjonalność metodologiczna to wybór działania zgodnie z regułami sztuki podejmowania decyzji, oraz na podstawie wszystkich dostępnych przez decydenta informacji. Posiadana przez decydenta informacja o sytuacji decyzyjnej, jego możliwości oraz motywacja mają wpływ na jakość decyzji w znaczeniu metodologicznym. Racjonalność w tym znaczeniu jest określana przez:

realne możliwości decydenta (kwalifikacje, percepcja , intuicja, pamięć),

motywacje decydenta, którą określają jego postawy, potrzeby, nastroje,

dostępne dla decydenta informacje o sytuacji decyzyjnej.

Racjonalność rzeczowa odnosi się do wyborów uwzględniających możliwości wykonawców decyzji, oraz warunki działań wykonawczych. Wykonawcy ze swoimi, kwalifikacjami, umiejętnościami, postawami i systemami wartości mają ogromny wpływ na realizację stawianych im zadań. Warunki działania są następną składową wyborów racjonalnych w znaczeniu rzeczowym. Stanowią one swoisty punkt odniesienia dla wyboru wykonawców decyzji.

Racjonalność jest pojęciem względnym, uzależnionym od celu działania. Decyzja racjonalna ze względu na konkretny cel może się okazać nieracjonalna z punktu widzenia innego. Bardzo często tę rozbieżność można zauważyć analizując cele indywidualne i cele organizacji. Postawa racjonalności powinna spełniać pewne założenia. Zdaniem autorów założeń decydent doskonale racjonalny to taki który jest w pełni obiektywny i logiczny, starannie definiuje problem i ma jasny konkretny cel [11 str. 180].

Problem jest jasny i jednoznaczny

Mamy osiągnąć jeden, wyraźnie określony cel

Znane są wszystkie możliwość i skutki

Preferencje są jasne

Preferencje są niezmienne i stabilne

Nie ma ograniczeń kosztowych ani czasowych

Ostateczny wybór zapewni maksymalizację wyniku

Prowadzi to do

Rys 23 Założenia racjonalności [11 str. 181]

Z istotą racjonalności wiąże się koncepcja wyboru optymalnego. Wybór optymalny , to wybór idealny. Do takiego wyboru zmierza każdy decydent. Z decyzją optymalną mamy do czynienia gdy:

istnieje zespół kryteriów pozwalających na porównanie wszystkich alternatyw wyboru,

wybrany wariant decyzyjny jest, według przyjętych kryteriów, wariantem najlepszym ze zbioru ocenianych.

Warunki jakie musi spełnić wybór aby można było go zaliczyć do wyboru optymalnego nasuwają szereg pytań dotyczących możliwości ich spełnienia. Można założyć, że racjonalność to stan do którego możemy się zbliżać w mniejszym lub większym stopniu. W każdym więc przypadku mamy do czynienia z ograniczoną racjonalnością [24]. Decyzje podejmowane w tych warunkach są decyzjami zadawalającymi. Przy ich podejmowaniu

zakłada się że:

istnieje zespół kryteriów ustalających minimalne warunki wariantu zadawalającego,

dany wariant decyzyjny odpowiada tym wszystkim kryteriom , lub jest od nich lepszy.

Na ograniczenie racjonalności podejmowania decyzji kierowniczych wpływ mają dwie grupy czynników. Pierwsza grupa czynników, to czynniki ograniczeń subiektywnych. Drugie wynikają z warunków funkcjonowania organizacji.

Ograniczenia subiektywne wiąże się ze znajomością metod osiągania postawionych celów. To osoba podejmująca decyzję powinna ocenić następstwa zastosowania znanych jej metod działania Ocena ta jest podstawą wyboru z metod dostępnych, najsprawniejszych, dostosowanych do okoliczności. Na trafność tego wyboru niewątpliwy wpływ ma doświadczenie nabyte w poprzednich decyzjach a dotyczących podobnych problemów. Ograniczenia subiektywne wynikają z braku kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia, oraz negatywnych cech osobowościowych osoby podejmującej decyzje.

Na ograniczenie obiektywne składają się:

ograniczenie poznawcze- tak posiadana wiedza jak i zasób informacji nie zawsze umożliwiają dostrzec wszystkie możliwe warianty rozwiązań a także wszystkie możliwe przyszłe skutki. Względna w tym przypadku racjonalność odnosi się do konkretnej osoby z posiadaną przez nią wiedzą,

ograniczenie strukturalne -.wynika z utrwalonego w postaci przepisów prawnych podziału pracy w sferze zarządzania, który nie zawsze odpowiada rzeczywistemu przebiegowi procesów zachodzących w organizacji,

ograniczenie kompetencyjne -dotyczy także błędów strukturalnych. Dotyczą one rozmieszczenia w strukturze organizacyjnej uprawnień do podejmowania decyzji. Rozmieszczając te uprawnienia należy kierować się dwoma kryteriami: trafności i kompletności. W praktyce bywa tak, że uprawnienia do podejmowania decyzji nie zawsze umieszczane są tam, gdzie decyzje mogą być podejmowane jak najszybciej przez osoby najlepiej znające dany problem,

ograniczenie motywacyjne - wiąże się z wpływem celów indywidualnych i grupowych na decyzje organizacyjne. Niezmiernie trudną rzeczą jest zbudowanie takiego systemu motywacji, który by zharmonizował wymienione grupy celów.

W literaturze przedmiotu można spotkać wiele zaleceń dotyczących sposobu podejmowania trafnych decyzji posiłkujących się racjonalnością. Pomimo że uniwersalnych recept nie ma, zalecenia te mogą okazać się korzystne, gdyż w większości wynikają one z obserwacji praktyki oraz wieloletnich doświadczeń czynnych zawodowo menedżerów. O czym więc każdy kierownik powinien wiedzieć:

Skuteczni menedżerowie nie czekają na pojawienie się problemu, ale sami poszukują okazji do wprowadzania zmian. W „Nowej fali” cecha ta nosi nazwę- „obsesja działania”.

Każdy problem należy rozłożyć na problemy cząstkowe, powierzając ich opracowanie odpowiednim zespołom

Nie należy liczyć na przebłysk genialności. Należy wziąć pod uwagę kombinację różnych pomysłów a przy wyborze optymalnego rozwiązania zastosować wiele kryteriów.

Należy poszukiwać podobieństw w sposobach rozwiązywania problemów, gdyż nadaje ono kierunek poszukiwań ograniczając ilość możliwych alternatyw. Pozwala to również na wzorowaniu się na czymś co zostało już sprawdzone.

Przed podjęciem decyzji należy ją skonsultować z osobami kompetentnymi. I nie chodzi tutaj wyłącznie o specjalistów ale o osoby których bezpośrednio dotyczy ta decyzja. Im bardziej rozumieją oni sens tej decyzji i im większy mają udział w jej podejmowaniu tym owocniejsza będzie ich pomoc.

Nie należy podejmować decyzji o ile nie bierze się całkowitej odpowiedzialności za jej skutki.

Przed podjęciem decyzji należy pozyskać jak najwięcej informacji o szerokim spektrum. Jest to jedna z najważniejszych czynności, gdyż uważa się, że gro błędnych decyzji podjętych zostaje na skutek niedoceniania informacji.

Stres to sytuacja w której nie należy podejmować żadnych decyzji z wyjątkiem sytuacji kiedy to jest konieczne (awaria, wypadek, klęska żywiołowa). Ze stresem związana jest nerwowość, chwiejność emocjonalną, niepewność siebie, wewnętrzne zahamowanie. Przy podejmowaniu decyzji uczucia te wypaczają ostrość oceny sytuacji.

Podejmując decyzję należy być przygotowanym na możliwość popełnienia błędu. Podejmowanie tylko trafnych decyzji jest pragnieniem każdego kierownika, ale to tylko pragnienie. Człowiek ma prawo do popełniania błędów jednak powinien starać się minimalizować to prawdopodobieństwo.

Przy podejmowaniu decyzji należy udokumentować powody jej podjęcia.

Sztukę decydowania można doskonalić zdobywając potrzebną do tego wiedzę i korzystając z wiedzy, starych i mądrych praktyków [21 str. 349].

5. Planowanie

5.1. Czym jest planowanie.

Proces zarządzania posiada swój początek w planowaniu. H.Steinmann określa planowanie jako zabieg umysłowy „....który poprzedza właściwą czynność, jest działaniem zorientowanym na przyszłość i odniesionym do ocenianych pozytywnie określonych przyszłych sytuacji” [18 str. 113].

Nie jest aktem jednorazowym, a procesem wielostopniowym, ciągle kontynuowanym. Podstawową cechą planu jest celowość albowiem plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnego osiągania celu. Brak planu sprawiłby że funkcjonowanie organizacji stałoby się zbiorem przypadkowo podejmowanych działań.

Planowanie to nie zestaw decyzji, ale proces ich przygotowania i ich podejmowania. Funkcja ta jest podstawą do realizacji innych funkcji. Dopóki nie zaplanujemy działań nie możemy organizować ich realizacji, określić jakie warunki należy zapewnić pracownikom i jak ich pobudzać do działania oraz ich kontrolować. Tak więc planowanie stanowi podstawę do realizacji funkcji organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie. Z tą ostatnią funkcją planowanie ma bardzo mocny związek. Przy formułowaniu planu określa się standardy realizacji poszczególnych części planu. Stanowią one potem kryteria używane w procesie kontroli wykonania zadania a uzyskane informacji o wynikach jako zwrotne służą do doskonalenia planu.

Treścią planowania są działania związane z:

Formułowaniem celów.

Dokonywaniem wyborów sposobów osiągania celów.

Określeniem niezbędnych zasobów oraz źródeł i sposobów ich pozyskiwania.

Opracowaniem zwartej hierarchii planów.

Produktem funkcji planowania jest wzorzec działania (funkcjonowania) organizacji w określonym przedziale czasu.

Plany możemy podzielić ze względu na:

Dziedzinę działalności przedsiębiorstwa(plany produkcyjne, marketingowe, rozwoju personelu).

Sposób mierzenia wielkości objętych planem (plany rzeczowe i finansowe),

Możliwość wywierania efektywnego wpływu na wielkości objęte planem (plany strategiczne, taktyczne i operacyjne).

Plany w organizacji układają się hierarchicznie. Hierarchię tę obrazuje rys.23.

Plany operacyjne dzielimy na:

plany jednorazowe,

plany trwale obowiązujące.

Plany jednorazowe określają szczegółowo działania, które w przyszłości nie będą powtarzane. Opracowane dla konkretnych celów tracą ważność z chwilą ich osiągnięcia. Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje planów jednorazowych: programy i projekty.

Programy-zbiory działań zawierające:

Główne etapy osiągania celu.

Jednostkę organizacyjną odpowiedzialną za każdy etap.

Kolejność i termin wykonania każdego etapu.

Przykładem programu może stanowić przedsięwzięcie polegające na wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo do produkcji nowego wyrobu. Przewiduje się więc różnego rodzaju działania obejmujące prace badawczo-rozwojowe, projektowanie konstrukcyjne, technologiczne, prace związane z uruchomieniem produkcji, i przygotowaniem sprzedaży.

Planowanie operacyjne

Działania Działania

Niepowtarzalne Powtarzające się

Rys.24 Hierarchia planów wg Stonera [16 str. 77]

Projekty to plany w węższym zakresie i mniejszej złożoności. Mogą one stanowić poszczególne części programu lub występować samodzielnie. Programom i projektom towarzyszyć powinien preliminarz finansowy

Podstawowymi rodzajami planów ciągłych (trwale obowiązujących) w organizacji są: wytyczne polityki, procedury i reguły.

Wytyczne polityki służą jako wskazówki działania. Są ogólne, ich zadaniem jest ukierunkowanie myślenia członków organizacji. Formułowane są przez naczelne kierownictwo. Nie zawsze są formułowane na piśmie, Posługiwanie się nimi wymaga często sztuki ich właściwej interpretacji.

Procedury wytyczają sposoby postępowania w organizacji. Są bardziej szczegółowe i zwykle sformalizowane, aż do instrukcji dotyczących wykonywania czynności realizowanych często lub systematycznie. Procedury obowiązują wszystkich pracowników, pod groźbą kary.

Reguły są najkonkretniejszą formą planów trwale obowiązujących. Jedynym wyborem, jeżeli chodzi o regułę to możliwość podjęcia decyzji czy w danych okolicznościach należy ją stosować czy też nie.

5.2 Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji organizacji i ma na celu trwałe zabezpieczenie i rentowność przedsiębiorstwa.

Różnica między planem strategicznym a pozostałymi typami planów wyraża się w:

horyzoncie czasu objętym planem - najdłuższy,

wpływie na odwracalność skutków - najmniejszy,

koncentracji wysiłku - największy,

podejmowaniu decyzji - szczebel najwyższy decyzje nieprogramowalne,

zasięgu - szeroki obejmuje całą organizacje,

niepewności, co do skutków - bardzo duża.

Szkoły tyczenia strategii: w

planistyczna,

ewolucyjna,

pozycyjna,

zasobowa.

Każdą z nich kształtują inne założenia:

Szkoła planistyczna:

Organizacja powinna kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób;

Liczy się perspektywa naczelnego kierownictwa;

Budowa strategii przebiega w sposób formalny i zdyscyplinowany

Szkoła planistyczna zwana także tradycyjną zakłada swobodę kształtowania przez naczelne kierownictwo losów swojej firmy.

Szkoła ewolucyjna:

Podejmowane są decyzje w warunkach ograniczeń i braku informacji (ograniczona racjonalność). Przyjęte rozwiązania mają charakter satysfakcjonujący.

Ewolucja tworzy inercję, rutynę niewidzialne zasady. Powstaje samorzutny wzorzec powielany przez organizację.

Samorzutny wzorzec i synteza to strategia.

Jest to ciągłe poszukiwanie spójnego wzorca działania, w którym bardzo często towarzyszy przypadek. Proces ten nie można ani sformalizować ani zaplanować.

Szkoła pozycyjna:

Oparta jest na założeniu, otoczenia że istotą osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia.

Istnieją dwie strategie prowadzące do sukcesu Kosztowa lub wyróżnienia.

Ponieważ w tym przypadku otoczenie jest najistotniejsze to oczywistym staje się, że

Ograniczony jest stopień swobody decyzyjnej a strategie dotyczą jednostek biznesu.

Szkoła zasobowa

Źródeł sukcesu upatruje się w prawidłowym odczytaniu konfiguracji unikalnych zasobów

Należy określić co stanowi że owe zasoby i umiejętności określa się jako istotne.

Przyjmuje się że pomiędzy zasobami oraz zamierzeniami istnieją dynamiczne napięcia

Strategie tworzy się w sposób formalny dla całej organizacji, strategie jednostek biznesu są jej pochodną.

Wizja przedsiębiorstwa tyczona przez osobę obdarzoną specyficznymi umiejętnościami i wiedzą:

ma charakter nieformalny.

decyzje podejmuje się w oparciu dobrą znajomość branży i wyczucie-wizje.

proces ma charakter półświadomy.

W ten sposób powstają strategie w małych, tworzących się organizacjach, lub w krytycznych momentach życia organizacji.

Zdefiniowanie pojęcia strategii nie jest rzeczą łatwą. Pojęcie to jak wiele w zarządzaniu zostało zapożyczone z wojska i oznaczało dowodzeniem armią z pozycji naczelnego wodza. Pojęcie to opisywane jest wieloma cechami i zwykle definiuje się poprzez wybraną cechę. A więc tyle definicji ile cech. Jeden z możliwych zestawów podaje Steinmann mówiąc że są to pojęcia przypisywane strategii lub decyzji strategicznej. Wymienia on:

„strategie ustalają pole(a) działalności lub domenę(y)przedsiębiorstwa,

strategie są skorelowane z konkurencją, tzn. że wyznaczają program działania przedsiębiorstwa w relacji do konkurentów np. w formie naśladowania(imitacji), kooperacji, przewagi, albo rozgraniczenia,

strategie nawiązują do sytuacji i rozwoju otoczenia do szans i zagrożeń; reagują aktywnie przez odpowiednio ukierunkowany wpływ, na zewnętrzne przemiany i albo ich próby,

strategie są zorientowane na zasoby przedsiębiorstwa na ich słabe i mocne strony, w relacji do ich pozycji względem konkurencji,

strategie odzwierciedlają postawy, życzenia i systemy wartości określonych decydentów,

strategie są ukierunkowane na całość działalności, tzn. zmierzają do całościowego ukierunkowania działań przedsiębiorstwa na cele strategiczne, a nie tylko poszczególnych obszarów funkcjonalnych,

z długookresowego punktu widzenia strategie mają duże znaczenie dla stanu majątkowego i dochodów przedsiębiorstwa oraz dalekosiężne konsekwencje dotyczące związania zasobów; to są „wielkie” decyzje,

strategie są zorientowane przyszłościowo, bazują na długookresowych oczekiwaniach odnoszących się do własnych kompetencji i stanów otoczenia.

„Strategie mogą, ale nie muszą być wynikiem systematycznego procesu planowania” [18 str.116-117].

W trakcie formułowania strategii należy rozwiązać trzy najistotniejsze problemy:

W jakich domenach chcemy działać? Dotyczy to zasięgu konkurencji. W organizacjach międzynarodowych jest to zasadnicze pytanie. Domena - pole działania opisane wyrobami, usługami, klientami.

Jak chcemy wygrać konkurencję w tych domenach? Jaką przyjąć strategie konkurencji?

Co jest naszą długookresową podstawą sukcesu? A więc czym dysponujemy? Jakie mamy zasoby.

W planowaniu strategicznym rozróżniamy dwa podstawowe szczeble planowania:

Szczebel przedsiębiorstwa (koncernu, spółki akcyjnej)- strategia całego przedsiębiorstwa określająca w jakich domenach organizacja będzie konkurowała. Na tym szczeblu organizacja koncentruje się na zasięgu, oraz dystrybucji zasobów.

Szczebel domeny (jednostki organizacyjnej, oddziału, rynku, wyrobu) - strategia konkurencji.

Każda z domen tyczy swoją własną strategię konkurowania.

Trzeci szczebel, funkcjonalny nie posiada samodzielności działania Poziom ten nie tyczy strategii ale ją realizuje. Tak na poziomie przedsiębiorstwa jak i domeny należy rozstrzygnąć problem wykorzystania danych zasobów w ten sposób aby możliwe było odniesienie sukces

Poziom organizacji

Poziom jednostki organizacyjnej

Poziom funkcjonalny

Rys. 25 Poziomy tyczenia strategii [16 str. 105]

5.2.1 Elementy postępowania strategicznego

Punktem wyjścia formułowania każdej strategii jest przyjęcie celów strategicznych. Załóżmy że ustalone zostały one przez naczelne kierownictwo , posiadają długi horyzont czasowy, i dotyczą ogólnych szeroko zarysowanych problemów. Mając sformułowane w oparciu o misję cele możemy przystąpić do prac nad budowaniem strategii.

Postępowanie strategiczne jest zadaniem zarządzania liniowego i składa się z pięciu głównych elementów

Kontrola strategiczna

Rys26. Schemat zarządzania strategicznego [18 str. 119]

Pierwsze dwa etapy dotyczą prac analitycznych.

5.2.1.1 Analiza otoczenia

Celem analizy otoczenia jest określenie występujących w nim zjawisk, które mogłyby zagrozić życiu organizacji. Analiza ta ma także za zadanie możliwości i szans, które o ile pojawią się, może je wykorzystać dla rozwoju organizacji. Podstawowym zadaniem analizy otoczenia jest wczesne wykrywanie zachodzących w nim zmian. Analizą obejmuje się dwa rodzaje otoczenia: bliższe i dalsze.

Otoczenie dalsze

.Ten rodzaj otoczenia należy monitorować w sposób ciągły i bez ograniczeń. Analizie poddaje się poszczególne sektory. Do podstawowych należą:

Otoczenie makroekonomiczne, w którym bada się między innymi rozwój produktu społecznego brutto, wielkość bezrobocia, prognozy koniunktury, zmiany kursu podstawowych walut, ceny surowców. Analiza tego sektora powinna być częścią składową każdej poważnej analizy strategicznej.

Otoczenie technologiczne. Źródłem zagrożeń i szans to ciągłe zmiany technologii. Z roku na rok zwiększa się dynamika tego sektora. Ciągłe skracanie cyklów badawczo-rozwojowo-wdrożeniowych, oraz powszechny i szybki dostęp do informacji o wdrożonych nowych, bądź udoskonalonych technologiach, powoduje, że wymiar oddziaływania tych nowości jest o wiele szerszy niż miało to miejsce jeszcze kilka naście lat temu. Technologie charakteryzują się cyklicznym przebiegiem życia. Pojawia się nowa gdy parametry wydajnościowe starej osiągną pewną granicę powyżej której przyrosty efektów są już niewielkie.

Otoczenie polityczno-prawne jest ściśle związane z otoczeniem ekonomicznym. Tak więc każda analiza strategiczna musi uwzględnić wielorakie powiązania pomiędzy tymi sektorami. To od regulacji państwa zależy co wolno a czego nie wolno organizacji. Przykładem decyzji politycznych wywierających wpływ na gospodarkę są cła importowo eksportowe, regulacje dotyczące emisji zanieczyszczeń do atmosfery, oraz nacisk na produkcje wyrobów ulegających biodegradacji. Analizę polityczno-prawną należy zawsze rozszerzyć o czynniki wymiaru między narodowego.

Otoczenie socjokulturowe obejmuje zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa w którym funkcjonuje organizacja. Ten segment jest wbrew przypuszczeniom bardzo dynamiczny i nie docenianie zmian, które w nim zachodzą może być powodem chybionej inwestycji. Zmianą ulegają tak systemy wartości danych społeczeństw jak i struktura demograficzna.

Otoczenie naturalne. W dzisiejszych czasach ekologia stanowi odrębną część otoczenia który wymaga analiz celem wykorzystania uzyskanych wyników w tyczonej strategii. Przedsiębiorstwo związane jest ze swoim naturalnym otoczeniem przede wszystkim pobierając z niego potrzebne mu zasilenia(surowce i energie). Następnym aspektem to odpowiedzialność społeczna za to co dostarcza ona otoczeniu Oprócz odpadów o różnym stopniu szkodliwości są też produkty i ich następstwa. Analizujemy ten segment otoczenia należy zwrócić szczególną uwagę ekologicznym oczekiwaniom. Oczekiwania społeczne wiążą się z ograniczeniem w korzystaniu z nieodnawialnych zasobów, unikaniem erozji zasobów odnawialnych, oraz z wytwarzaniem produktów nie obciążających środowisko.

Wymienione rodzaje otoczenia ilustruje rysunek 27.

Rys.27 Sektory analizy otoczenia [18 str. 124]

Otoczenie bliższe

Systematyczna analiza otoczenia bliższego(domeny) pozwala na uchwycenie najbardziej znaczących czynników dla formułowana strategii. Podejmowane są próby umożliwiające rozgraniczenie elementów rynku dla odpowiedniego ukierunkowania strategii. Dokładne poznanie wszystkich czynników kształtujących domeny nie należy do rzeczy łatwych. Przy pojawiających się coraz to częściej nowych domenach, oraz ich wzajemnym kanibalizmie staje się to coraz trudniejsze. Wyodrębnienie domeny pozwala na bliższą analizę najistotniejszych sił odziaływujących na nią.. Według badań można wyodrębnić sześć głównych sił określających atrakcyjność domeny [rys. 28].

Potencjalni oferenci. Pojawienie się potencjalnych oferentów na danym rynku zależy przede wszystkim od wysokości bariery rynkowej. Z punktu widzenia oferentów konkurujących już w domenie im wyższa jest ta bariera tym lepiej. W innej sytuacji natomiast znajduje się potencjalny oferent. Wysoka bariera utrudnia lub wręcz uniemożliwia dostęp do danego rynku. Wyróżnia się dwa rodzaje barier wejścia: strukturalną oraz strategiczną. Do elementów bariery strukturalnej zalicza się między innymi minimalną wielkość zakładu oraz zapotrzebowanie na kapitał. Barierę strategiczną między innymi tworzą: lojalność odbiorców, koszty przestawienia produkcji i dostęp do sieci zbytu.

Rys. 28. Otoczenie bliższe [18 str. 131]

Odbiorcy Przez odbiorców rozumie się tu nie tylko użytkowników końcowych, lecz grupę kształtującą na rynku na popyt( konsumenci, przedsiębiorstwa, hurtownicy). Analiza odbiorców pozwala na uchwycenie pojawienia się nowych potrzeb. Rozpoczyna ją ocena siły ich negocjacji Siła ta określana jest przez : stopień ich koncentracji, udział kupowanego produktu w łącznym budżecie zakupów, stopień standaryzacji wyrobu, znaczenie wyrobu dla jakości wyboru klienta oraz stan poinformowania odbiorcy o sytuacji oferentów.

Dostawcy Silni dostawcy manipulując cenami oraz redukując dostawy to sygnał o mało atrakcyjnej domenie z punktu widzenia oferenta, tego potencjalnego też. Siłę negocjacji dostawców określamy poprzez te same elementy co siłę odbiorców, ale z odwrotnego punktu widzenia.

Wyroby zastępcze(substytuty),to wyroby z innych rynków. Wyroby, które mogą spełniać tę samą funkcję co dany wyrób. Stanowią one konkurencje zewnętrzną. Substytuty stanowią górną granicę ceny ograniczając możliwości manewru dla cen na danym rynku.

Rywalizacja wśród konkurentów zależy nie tylko od liczby oferentów. Wpływ na to mają również stosowane przez konkurentów reguły gry. Na intensywność rywalizacji wpływ mają również czynniki strukturalne danej domeny. W śród nich wymienia się nasycenie rynku, oraz barierę wypadnięcia z rynku.

Stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji to wpływ państwa na domenę. Dotyczy on regulacji cen, minimalnych rezerw, ograniczeń importowych lub eksportowych. Państwo może również wpływać na konkurencję wspierając ją. Do innych czynników zaliczyć można warunki regulowania konfliktów pomiędzy różnymi grupami interesów, a przede wszystkim pomiędzy pracownikami a pracodawcami. Im lepsze mechanizmy regulacji tym większa atrakcyjność domeny.

5.2.1.2 Analiza organizacji

Analiza ta skupia się na sytuacji wewnętrznej. Badaniom poddane zostają wszystkie zasoby, jakimi dysponuje organizacja. Określa się w oparciu o uzyskane wyniki, w czym organizacja jest lepsza , a gdzie widoczne są słabości w porównaniu z najsilniejszym konkurentem. Wyróżnić można pięć rodzajów zasobów:

finansowe (przepływy gotówkowe, zdolności kredytowe itp.),

fizyczne (budynki ,maszyny , wyposażenie, grunty, zapasy materiałowe, itp.),

ludzkie (ludzie wraz z ich kwalifikacjami i z zdolnościami, specjaliści, kierownicy, inżynierowie itp.),

organizacyjne (systemy informacyjne, technologie, bazy danych itp.),

technologiczne(standard jakości, marka itp.).

Poszczególne zasoby współdziałając ze sobą powinny być uporządkowane zgodnie z procesem tworzenia wartości. Funkcjonalna analiza wewnętrzna polega na badaniu słabych i mocnych stron w najważniejszych obszarach funkcjonalnych. Obszary te analizuje się tak w aspekcie ilościowym jak i jakościowym. Najbardziej znanym modelem porządkującym, analizującym i oceniającym zasoby jest łańcuch wartości Portera. Model ta zakłada, że na rynkową wartość produktu składają się koszty wytwarzania oraz tzw. wartość dodana stanowiąca zysk. Wartość rynkowa produktu powstaje w kolejnych fazach procesu jego wytwarzania. Na proces ten składają się funkcje podstawowe (primary activities) i funkcje pomocnicze (support activities), wspierające czynności podstawowe. Działania podstawowe to działania przetwarzania surowców w produkt/usługę, oraz jego/jej sprzedaż. Działania wspomagające to przetwarzanie informacji towarzyszącej podstawowej aktywności, czyli szeroko rozumiany proces zarządzania. Działania podstawowe to odrębne części strukturalne, natomiast działania wspomagające przenikają całą organizację i za nie ponosi współodpowiedzialność cała kadra kierownicza.

Infrastruktura przedsiębiorstwa
Gospodarka kadrami
Zmiany w technologii
Zaopatrzenie
Logistyka wejścia	Operacja	Logistyka wyjścia	Marketing i zbyt	Obsługa klientów

Rys 29 Łańcuch wartości Portera [31 str.157]

Czynności podstawowe(pierwotne):

Logistyka wejścia to czynności obejmujące składowanie i przygotowanie środków obrotowych oraz materiałów( surowce i materiały pomocnicze),

-Operacja obejmuje wszystkie czynności produkcyjne (przekształcenie materiałów, magazynowanie międzyoperacyjne, kontrola jakości)

-Logistyka wyjścia to czynności związane ze zbytem wyrobów zaliczyć możemy do nich magazyn wyrobów gotowych, transport, realizacje zleceń.

-Marketing i zbyt obejmuje czynności związane z reklamą, promocją sprzedaży, ustalaniem cen, wyborem kanałów dystrybucji itp.

-Obsługa klienta to między innymi serwis a więc te wszystkie czynności i zobowiązania względem klienta utrzymujące wartość oferowanych produktów.

Czynności pomocnicze wspierają wszystkie wyróżnione ogniwa podstawowe.

-Infrastruktura przedsiębiorstwa zalicza się do niej wszystkie te czynności które dotyczą zarządzania przedsiębiorstwem. Należą do nich: rachunkowość, finanse, planowanie, kontakty zewnętrzne.

-Gospodarka kadrami to czynności odnoszące się do czynnika pracy, a więc: pozyskiwanie kadry, jej zatrudnienie, ocena, wynagradzanie, szkolenie i doskonalenie.

-Zmiany w technologii obejmują te działania które wiążą się z poprawą produktu i technologii. Zalicza się tutaj także zmiany w systemach komunikacji, w procedurach zapewnienia jakości, utrzymania ruchu itp.

-Zaopatrzenie to wszelkie czynności zakupu.

Każda z funkcji podstawowych oraz pomocniczych w jakiś sposób bierze udział w tworzeniu wartości rynkowej produktów organizacji a przede wszystkim w tworzeniu wartości dodanej siła konkurencyjności zależy właśnie od wartości dodanej. Łańcuch wartości umożliwia identyfikacje poszczególnych ogniw a to z kolei pozwala na:

-określenie tych które na wartość dodaną wpływają dodatnio, tworząc zysk

-identyfikację takich które powodują straty,

-wykrycie tych po między którymi występują konflikty, wpływające negatywnie na inne ogniwa.,

-ujawnienie tych które słabo przystosowują się do zewnętrznych czynników.

Łańcuch wartości opracowuje się dla każdego produktu przedsiębiorstwa, a następnie dla firmy jako całości .

Przytoczone . powyżej dwa obszary analizy oraz analiza porównawcza pozycji własnej firmy z najsilniejszym konkurentem nazywane są analizą SWOT.

5.2.1.3 Opcje strategiczne

Opcje strategiczne to formułowanie możliwych, najlepszych, w oparciu o uzyskane wyniki analiz, strategii. Zakreśla się tutaj przestrzeń możliwych strategii.

Opcje strategiczne na szczeblu domeny to określenie możliwości konkurowania, oraz wyboru najlepszego sposobu konkurowania na danym rynku. Każda strategia konkurowania wymaga odpowiedzi na trzy pytania:

Gdzie konkurować-miejsce konkurencji. Należy podjąć decyzje, czy miejscem konkurencji będzie cały rynek, . czy też jego część- nisza rynkowa

Według jakich reguł należy konkurować-reguły konkurencji. To pytanie odnosi się do sposobu umiejscowienia się w strukturze domeny. Czy przyjąć, że struktura domeny jest dana i szukać w niej miejsca dla własnego przedsiębiorstwa. Czy też przyjąć strategie zmiany struktury domeny wchodząc w kooperacje, przejmując konkurentów, lub też poprzez zmianę decydującego czynnika sukcesu i nowe określenie reguł rynkowych.

W jakim kierunku należy konkurować-punkt ciężkości konkurencji. Odpowiedź na to pytanie powinno kończyć się wyborem bądź to strategii kosztowej bądź wyróżnienia. Należy wybrać jedną z alternatyw gdyż przyjęcie obu jest niemożliwe, gdyż wykluczają się one. Wyróżnienie zawsze pogarsza strukturę kosztów. Strategie te opisuje w swoim modelu Porter.

Strategia kosztowa	Strategia wyróżnienia
Strategia koncentracji
Na kosztach	Na wyróżnieniu

Rys.30 Strategie konkurowania wg Portera

Strategia przywództwa kosztowego zakłada osiąganie niższych kosztów w porównaniu z konkurentem. Jest to więc próba maksymalizacji sprzedaży przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów.

Strategia wyróżnienia zmierza do osiągnięcia korzyści przez wyróżnienie oferowanego dobra i nadania mu charakteru niepowtarzalnego, unikalnego. Osiąga się to poprzez jakość, serwis, image itp.

Strategia koncentracji to strategia na niszy rynkowej. Organizacja przyjmując taką strategie kieruje swoje produkty lub usługi albo do określonej grupy klientów lub kieruje się określoną lokalizacją geograficzną.

Opcje strategiczne na szczeblu przedsiębiorstwa tyczymy wówczas, gdy mamy do czynienia ze zdywersyfikowanym przedsiębiorstwem lub gdy przedsiębiorstwo ma zamiar poszerzyć swoją działalność o nowe domeny. Organizacja może dywersyfikować się na różne sposoby. .Najczęściej jednak opcje dywersyfikacji wyróżnia się według:

-pokrewieństwa domen

-pozycji w procesie tworzenia wartości.

Stopień pokrewieństwa domen jako kryterium dywersyfikacji opiera się na wykorzystaniu zasobów(wspólne lub podobne technologie lub rynki),albo rozproszeniu ryzyka. Gdy wykorzystujemy zasoby to wówczas mamy do czynienia z dywersyfikacją pokrewną. Natomiast gdy powiązania pomiędzy domenami ograniczają się tylko do administracji, wówczas określamy ten rodzaj dywersyfikacji jako dywersyfikacje boczną (lateralną).

Istniejące

Pokrewne

Nie związane

Istniejące Pokrewne Nie związane

Rynki

Rys 31. Stopień pokrewieństwa domen a rodzaje dywersyfikacji.

Pozycja w procesie tworzenia wartości, jako drugi sposób dywersyfikowania się organizacji przybiera dwie różne formy.

Pierwszą jest dywersyfikacja pionowa. Mamy z nią do czynienia wówczas gdy fazy w procesie tworzenia wartości poprzedzają lub następują po fazie tworzenia wartości w danym przedsiębiorstwie.

Drugi rodzaj to dywersyfikacja pozioma. Polega ona na poszukiwaniu nowych domen w porównywalnej fazie tworzenia wartości.

Powstanie przedsiębiorstw zdywersyfikowanych wywołało, następny bardzo istotny problem ,którym jest podział posiadanych zasobów. Zasoby, jak to zauważył Fayol, mają tę cechę, że są ograniczone. Podjęcie decyzje o podziale zasobów, pomiędzy jednostki organizacyjne znacznie różniące się, wspomagane jest opracowanymi do tego celu modelami portfolio. Powstanie licznych modeli analizy strategicznej datuje się na lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte ubiegłego wieku. Powstały gdyż umożliwiały racjonalizowanie podejmowanych trudnych strategicznych decyzji. Porównując według jednolitych kryteriów różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, ułatwiały one zarządzanie jednostkami znajdującymi się w portfelu przedsiębiorstwa

. Wszystkie powstałe modele można usytuować na kontinuum od uniwersalizmu do pragmatyzmu.

LCAG Ansoff Porter McKinsey ADL BCG

Modele socjologiczne modele mikroekonomiczne

Uniwersalne ( całościowe) Pragmatyczne

Rys 32 Modele analizy strategicznej[32 str.124]

Podejście uniwersalne to analiza uwzględniająca wyczerpujący zestaw zmiennych. Podejście pragmatyczne natomiast to zbudowanie modelu w którym uwzględnia się tylko kilka zmiennych o znaczeniu kluczowym i są one zoperacjonalizowane.

Zbudowane są na osiach kartezjańskiego układu współrzędnych. Na jednej z osi tego układu odkładane są wielkości dotyczące otoczenia, a na drugiej organizacji. Dzięki temu ocena, wszystkich jednostek znajdujących się w portfelu przedsiębiorstwa, przeprowadzona jest według jednolitych kryteriów. Umożliwia ona ustalenie strategii dla każdej jednostki organizacyjnej z osobna.

Najczęściej stosowanym modelem jest macierz BCG opracowany przez Boston Consulting Group na zlecenie General Electric[rys,33].

Rys 29 Macierz BCG

Rys. 33 Macierz BCG

Wymiarem otoczenia macierzy BCG. jest dynamika rynku. Im ona jest mniejsza tym rynek jest mniej korzystny, gdyż zbliża się do stadium schyłkowego. Natomiast względny udział w rynku to wymiar siły lub słabości organizacji. Definiowany on jest stosunkiem obrotu danej jednostki organizacyjnej do obrotu najsilniejszego konkurenta.

Każda jednostka organizacyjna oceniana jest na podstawie tempa wzrostu jej rynku oraz jej względnego udziału w rynku. W zależności od wyniku oceny sytuuje się je w odpowiedniej ćwiartce macierzy co pozwala na podjęcie odpowiedniej decyzji co do dalszych losów danej jednostki. Jak interpretować poszczególne pola macierzy?

Gwiazdy- to najbardziej obiecujące jednostki portfela. Konkurujące na bardzo dynamicznie rozwijającym się rynku i mając względnie duży w nim udział obiecują znaczne zyski. Wymaga to jednak znacznych inwestycji aby dotrzymały one tempu, rozwijającej się branży. Przynoszące zyski reinwestują je w całości stąd wpływy z gwiazd równe są zeru. W miarę dojrzewania rynku przeistaczają się one w dojne krowy.

Dojne krowy są źródłem kapitału. Mając duży udział w rynku o małej dynamice(niewielki jest jego rozwój). Nie inwestują już w siebie wygospodarowując znaczne dochody. Należy więc „wydojony kapitał” przeznaczyć na rozwój jednostek w innych domenach.

Znaki zapytania To małe jednostki, z niewielkim udziałem w bardzo dynamicznie rozwijającym się rynku. Stanowią one jednak szanse dla organizacji, pod jednym wszakże warunkiem. Powinny stale powiększać swój udział w rynku. Wymaga to znacznych zasobów finansowych. Czy inwestować i w które, a może się pozbyć?

Pieski To według macierzy BCG najmniej korzystne jednostki w portfelu przedsiębiorstwa. O niewielkim udziale w rynku charakteryzującym się niska dynamiką, często nie są w stanie utrzymać samych siebie. Rozsądnym wyjściem, zgodnie z zaleceniami autorów macierzy, to wycofać się z tych rynków

Zalecenia wynikające z macierzy BCG sprowadzają się do trzech możliwych strategii: wzrost (gwiazdy i ciekawsze znaki zapytania), utrzymanie (dojne krowy) oraz dezinwestycje (pieski i nie rokujące nadziei znaki zapytania)

Każde przedsiębiorstwo najchętniej w swoim portfelu chciało by mieć gwiazdy i dojne krowy ,i jest to sytuacja nad wyraz korzystna. Gdy jednak po przeprowadzonej analizie okaże się ze w portfelu znajdują się dojne krowy i pieski to sygnał dla kierownictwa przedsiębiorstwa do jak najszybszej zmiany struktury portfela. Sytuacja taka bowiem grozi utratą równowagi organizacyjnej.

W analizie BCG zakłada się:

Im wyższy względny udział przedsiębiorstwa w rynku, tym większą marżę zysku realizuje się na sprzedanych produktach i tym większy jest dopływ gotówki.

Uzyskanie wysokiego tempa wzrostu rynku wymaga wzrostu nakładów inwestycyjnych.

Początkowo wysokie tempo wzrostu rynkowego maleje w miarę wydłużania się przedziału czasu, przy wolniejszym tempie wzrostu, zyski i przepływ gotówki zależą od poprzednio poniesionych nakładów inwestycyjnych.

Pokrycie poniesionych kosztów zależy nie tylko od względnego udziału w rynku, ale także od jakości, częstotliwości zamówień i dostaw oraz wielkości nakładów na badania.

Strategie wynikające z analizy BCG obrazuje tabela15.

Zmienna Status produktu	Orientacja rynkowa	Zyskowność	Niezbędne inwestycje	Przepływy finansowe (cashflow)
Gwiazdy	Utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku	Duża	Znaczące	Zerowy, lub ujemny
Dojne krowy	Utrzymaj udział w rynku	Duża	Niewielkie	Zdecydowanie dodatni
Znaki zapytania	Zwiększaj udział w rynku Wyciągnij korzyści i rezygnuj z rynku	Zerowa lub ujemna Niska lub ujemna	Znaczące Niewielkie lub zerowe	Zdecydowanie ujemne Dodatnie
Psy	Wyciągnij korzyści i rezygnuj z rynku,	Niewielkie lub ujemna	Niewielkie lub zerowe	Dodatnie

Tab. 15 Główne koncepcje działań strategicznych według macierzy BCG

5.2.1.4. Wybór strategiczny

Który z wariantów możliwych strategii rokuje największy sukces. Decyzję wyboru poprzedza ocena. tak strategii jak i ich skutków. Wśród kryteriów wyboru strategii , oprócz czysto ekonomicznych, bierze się pod uwagę również takie , które wynikają z filozofii zarządzania, społecznej akceptacji oraz etyki. Kryteriami pierwszoplanowymi są jednak kryteria ekonomiczne do których można zaliczyć kryteria celu, zyskowności oraz podniesienia wartości przedsiębiorstwa. W dalszej kolejności analizy przyjmuje się następujące kryteria:

-Wykonalność - wszystkie obiecujące pod względem ekonomicznym alternatywy, należy sprawdzić pod względem ich wykonalności, wykluczając tym samym nierealne. Sprawdzić należy czy możliwa będzie realizacja pod względem personalnym, technologicznym, prawnym i czy pozyskamy potrzebne surowce, zapewniając sobie ciągły do nich dostęp.

-Akceptacja-brak akceptacji to fiasko strategii. Dlatego przed podjęciem decyzji co do wyboru konkretnej strategii należy się upewnić czy grupy zainteresowanych nie odrzucą wybraną strategie. Grupy te istnieją tak poza organizacją, jak i wewnątrz niej. Nowa strategia to nowy rozdział zasobów materialnych i niematerialnych, a to wywołuje sporo emocji wewnątrz organizacji. Jak wynika to z rysunku 34. na strategie mają wpływ różnego rodzaju interesy z walką o władzę włącznie. Grupy zewnętrzne (związki zawodowe, władze administracyjne, ruchy ekologiczne, miejscowa społeczność) również manifestują swój niepokój

-Etyczna legitymacja - to system wartości, których obowiązuje tak w danym przedsiębiorstwie jak i w społeczeństwie w którym chce rozwijać się dana organizacja. Tak jak w przypadku akceptacji tak również i w tym, nie ma szans powodzenia strategiczna alternatywa jeżeli nie jest poprawna pod względem etycznym. Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo chemiczne przyjmujące strategię konkurowania na rynku produktów narkotycznych, przeznaczonych dla narkomanów. Z punktu widzenia rentowności, alternatywa atrakcyjna ale dwa pozostałe warunki brzegowe ją wykluczają

Rys. 34. Czynniki wywierające wpływ na wybór strategii

Wybór strategii zawsze ma charakter jakościowy. Postuluje się wprawdzie żeby kryteria wyboru sformalizować ,tworząc procedurę oceny. Stosowanie takich metod do podejmowania decyzji strategicznych natrafia, i nie bez , na duże trudności.

5.2.1.5 Programy strategiczne i ich wdrożenie stanowią konkretyzacje przedsięwzięć w funkcjach przedsiębiorstwa, ujmując tylko te sfery działania, które uważane są za decydujące dla wdrożenia i sukcesu wybranej strategii.

Skoncentrowanie procesu na konkretnych przedsięwzięciach ma charakter selektywny, co zgodne jest z poglądem, że plan strategiczny jest planem ramowym. Jednym z lansowanych ostatnio instrumentów wspomagających przekładanie strategii na cele i wskaźniki ilościowe

jest strategiczna karta wyników. Karta ta wyróżnia cztery obszary dla których formułuje się cele i określa mierniki, które w perspektywie czasu należy osiągnąć. Są nimi:

perspektywa finansowo gospodarcza,

perspektywa klienta

perspektywa procesów wewnętrznych

perspektywa rozwoju i uczenia się

Strategiczna karta wyników uwzględnia także wskaźniki nie monetarne. Jest także pomocna w ukierunkowaniu potencjał ludzkiego na realizację różnych celów, usprawniając komunikację w zakresie realizacji strategii.

	Cele ogólne	Mierniki	Zadania	Zabiegi
Finanse	Wzrost dochodów	ROI	14% ROI	Wczesna selekcja projektów
Klienci	Wzrost lojalności Klientów	Stopa ponownych zakupów	65%	Rozbudować serwis techniczny
Procesy	Skrócenie czasu Trwania	Czas realizacji jednego zlecenia	5 dni	Redukcja dwóch stanowisk
Uczenie się	Zadowolenie pracowników	Reprezentatywna ankieta	Wzrost o 10% zadowolenia	Autoryzacja

Tab. 16 Podstawowa struktura strategicznej karty wyników [18 str. 188]

Wdrożenie strategii wymaga wcześniejszego rozwiązania trzech podstawowych kwestii:

dostosowania struktury organizacyjnej,

określenia potrzeb kadrowych,

dostosowania kultury organizacyjnej.

Na związek pomiędzy strukturą organizacyjną a strategią zwrócił uwagę Chandler twierdząc, że za strategią powinna iść struktura organizacyjna. To dostosowanie struktury organizacyjnej upraszczając przedstawione zostanie w dalszej części opracowania przy omawianiu czynników kształtujących strukturę organizacyjną

Określenie potrzeb kadrowych umożliwiających realizację strategii jest uważane za najważniejszą kwestie. Każda strategia wymaga odpowiednio wyszkolonych ludzi, zapewniających prawidłową jej realizację. Należy podjąć działania wyprzedzające, które umożliwią pozyskanie odpowiednich ludzi w odpowiednim momencie. Występujące luki kwalifikacyjne powinny być eliminowane poprzez strategiczne programy rozwoju kadry. Przykładem ilustrującym tego typu działanie jest podjęcie przez najlepszych menedżerów Volkswagena nauki języka chińskiego z chwilą ujęcia w swojej strategii ekspansję na rynek chiński.

Dostosowanie kultury organizacyjnej do przyjętej strategii to jeden z trudniejszych problemów, które należy rozwiązać przed wdrożeniem strategii. Kultura powinna wspierać strategię. Nie zawsze się tak jednak dzieje. Kultury przedsiębiorstwa rozwijają i faworyzują określone strategie, a to sprawia że wdrożenie każdej innej napotyka na trudności. Trudności te rosną wraz z siłą kultury organizacyjnej i w skrajnych przypadkach kończy się to rewolucją kulturową.

Wszystkie organizacje, które działają w zmiennym otoczeniu powinny tyczyć swoją strategie działania. Twierdzi się wręcz że działania naprawcze i zmiany organizacyjne z tym związane, nie mają większego sensu gdy organizacja nie posiada swojej strategii rozwoju. Problem ten nie ogranicza się tylko do rynku dóbr i usług.

5.3 Planowanie operatywne

Strategiczne i operatywne planowanie to dwa częściowo przesunięte względem siebie instrumenty kierowania i nie można właściwie wytyczyć merytorycznej granicy między nimi.(Steinmann)

Przedmiotem planowania operatywnego są wszystkie decyzje, które podejmowane są w organizacji na bieżąco. Są to plany krótkookresowe i ich zasięg czasowy nie powinien przekraczać trzech lat.

Z punktu widzenia realizacji przez organizacje strategii wyróżniamy plany operatywne standardowe i projektowe. Z planowaniem standardowym mamy do czynienia gdy zachowana została realizowana dotychczas strategia. Natomiast operatywne plany projektowe występują wówczas, gdy realizowana do tej pory zostaje zmieniana.

Wszystkie procesy realne ujęte są w planach cząstkowych. Można je uszeregować według czynników produkcji i funkcji [rys.35].

Rys.35 Plany operatywne przedsiębiorstwa

Zróżnicowanie planów funkcjonalnych zależy od szczegółowości wyodrębnienia funkcji w organizacji. Każde jednakże przedsiębiorstwo musi realizować zadania związane z pozyskaniem czynników niezbędnych do procesu transformacji, zadania związane z przetwarzaniem tych czynników w gotowe wyroby oraz te, które dotyczą przekazywania wytworzonych wyrobów użytkownikowi. W każdym więc przedsiębiorstwie wyróżnia się podstawowe jego funkcje takie jak:

zaopatrzenie

produkcja

sprzedaż (zbyt)

Plany zaopatrzenia i zakupu

Zaopatrzenie jest pojęciem szerszym od zakupu i odnosi się do wszystkich do wszystkich zasobów, które w sposób typowy i powtarzalny muszą być przygotowane jako wejściowe. Należą do nich zasoby materiałowe, finansowe, osobowe oraz inne rzeczowe(np. środki pracy).

Zakup obejmuje przygotowanie tylko takich dóbr(i usług), które bezpośrednio i regularnie wchodzą do procesu produkcyjnego. Zalicza się do nich surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne, półprodukty i gotowe wyroby.

Planowanie zakupu(operatywne planowanie materiałowe)ma na celu zoptymalizowanie wielkości partii zakupu.

Rys. 36 Rozkład kosztów dla dużego stanu zapasów

Każda obniżka kosztów magazynowania powoduje wzrost kosztów dostaw i zamówień. Rozkład kosztów obrazuje rysunek 36 Optymalizacja tego procesu polega więc na zminimalizowaniu:

kosztów zmagazynowania + sumy rocznych odsetek od zamrożonego kapitału

Rocznych kosztów zamówień i dostaw.

Minimalizacja jest możliwa gdy ustali się optymalną wielkość partii zakupu. Stosowana przez przedsiębiorstwa technika just-in-time polega na utrzymaniu ciągłości produkcji przyniskich zapasach i zapewnieniu ciągłości dostaw (prosto z rampy do procesu produkcji. Wymaga to od dostawców elastyczności i niezawodności. Przedsiębiorstwa zabezpieczając się rozpraszają zakup na większą ilość dostawców, unikając dostawców hurtowych. Należy również posiadać niezbędny zapas( zapas strategiczny) na wypadek nieprzewidzianej przerwy w dostawach.

Planowanie produkcji.

Plany produkcji składają się z wielu planów cząstkowych Ich różnorodność przedstawiona została na rys. 37.

Wielkość partii to wyznaczenie ilości elementów, które nieprzerwanie należy produkować na poszczególnych urządzeniach. Kolejność w jakiej partie mają przebiegać przez urządzenia stanowi przedmiot planowania przebiegu. W oparciu o istniejące zdolności ustala się czas i drogi przebiegu .

Zarówno planowanie wielkości partii jak i planowanie spływu produkcji ustala się na podstawie istniejącej w organizacji technologii (metod produkcji). Całościowe optymalizowanie planów usztywnia działanie organizacji, dlatego też coraz częściej można spotkać przedsiębiorstwa, które dzielą plany produkcji na mniejsze części (segmentowanie produkcji). Uelastycznia to działanie organizacji.

Rys. 37 Plany cząstkowe w planowaniu produkcji [18 str. 223]

Plany zbytu.

Zawierają one te wszystkie parametry działania, które dotyczą możliwości sprzedaży. Na podstawie ustaleń zawartych w strategii opracowuje się wspólny program działania w celu ulokowania swoich wyrobów na rynku. Mówiąc o planach zbytu mówi się o tzw. marketingu mix. Należą do niego: polityka cen, wybór kanałów dystrybucji, polityka reklamy, polityka obsługi klienta.

Plany procesów finansowych.

Planowanie procesów finansowych dotyczy:

wpływów i wydatków ( planowanie wypłacalności),

kosztów i świadczeń (kalkulacja planu świadczeń w celu zapewnienia rentowności)

nakładów i przychodów ( bilansowy wynik w odniesieniu do rentowności).

Trzeba pamiętać, że niezmiernie rzadko można spotkać plan występujący niezależnie. Stanowi on z reguły element systemu planów, które są współzależne i nawzajem się uzupełniające. Powoduje to że proces planowania jest procesem bardzo złożonym wymagającym koordynacji

6. Organizowanie

Organizowanie to tworzenie struktur organizacyjnych i dokonywanie w nich zmian.

6.1 Zasady budowy organizacji.

Proces tworzenia organizacji to wiele czynności w ramach dwóch etapów:

Analizy, w którym określony cel dekomponuje się na cele cząstkowe i zadania.

Syntezy, w którym tworzy się miejsca pracy, następnie łączy się je w większe całości tworząc strukturę organizacyjną[ rys.38].

Zadania elementarne

ANALIZA ZADAŃ SYNTEZA ZADADAŃ

Rys. 38 Zarys koncepcji kształtowania zadań [18 str. 280]

Dekompozycja celu na zadania i zadania elementarne a następnie łączenie ich w większe całości przebiega przy użyciu do tego celu odpowiednich kryteriów. Najczęściej przyjmowanymi są kryteria czynności, przedmiotu(obiektu) i rangi.

Określanie zadań przydzielanych konkretnym stanowiskom wymaga respektowania przyjętych zasad, do których zaliczają się:

Zasada celowości która mówi o tym, że zadania i czynności przydzielone stanowiskom powinny wynikać z układu celów organizacyjnych i być powiązane z zadaniami innych komórek organizacyjnych. Analiza zadań realizowanych w organizacji z uwzględnieniem zasady celowości prowadzi do eliminacji zadań i czynności zbędnych a w konsekwencji likwidacja stanowisk.

Zasada optymalizacji specjalizacji dotyczy przystosowanie zadań i czynności na danym stanowisku do urządzeń, narzędzi, wymaganych kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia.

Zasada przystosowalności to położenie nacisku na przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika z myślą o tym aby mógł on je wykonać jak najlepiej a jednocześnie by jego kwalifikacje były maksymalnie wykorzystane.

Zasada należytej szczegółowości dotyczy wyraźnego rozgraniczenia zadań na stanowiskach, wyraźnego ich sformułowani oraz ustalenia, w zależności od sytuacji, marginesu swobody.

Zasada minimum decentralizacji mówi, że we wstępnym etapie projektowania struktury, przydziela się stanowiskom wykonawczym takie uprawnienia decyzyjne, których skutki nie wykraczające poza to stanowisko.

Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji, na podstawie której podejmuje się decyzje.

Zasada równoważenia zadań uprawnień i odpowiedzialności [31 str. 305].

Element struktury połączone są więziami organizacyjnymi. Są to różnego typu stosunki współdziałania poszczególnych stanowisk, komórek organizacyjnych w toku realizacji zadań organizacyjnych jako całości. Występujące typ stosunków oraz wynikające z nich więzi przedstawiono w tabeli nr.17,

Typ stosunków	Rodzaj więzi	Charakter więzi
Współdziałania (Wynikają z procedur określających przebieg różnych procesów w organizacji)	Kooperacyjna lub Techniczna	Zasileniowy Informacyjny
Podporządkowania (wynikają z podziału władzy i ustanowionej hierarchii)	Służbowa	Informacyjny
Zależności (Wynikają ze specjalizacji i fachowej wiedzy	Funkcjonalna	Informacyjny

Tab. 17 Stosunki współdziałania a więzi organizacyjne.

6.2 Podział struktur organizacyjnych

Istnieją różne kryteria podziału struktur organizacyjnych. Mogą nimi być:

przyjęta w organizacji formalna rozpiętość kierowania,

przestrzeganie lub nie klasycznej zasady jedności rozkazodawstwa

występującego sposobu jakościowego podziału pracy.

więź organizacyjna

Więź organizacyjna

Powstanie więzi organizacyjnych jest konsekwencją podziału pracy. Wszystkie typy więzi są elementami świadomie i celowo tworzonej struktury organizacyjnej. W zależności od przewagi określonego typu więzi wyróżnia się następujące struktury:

liniową- przewaga więzi służbowej,

funkcjonalną- przewaga więzi funkcjonalnej,

liniowo sztabową- równowaga więzi funkcjonalnej i służbowej,

techniczną-przewaga więzi technicznej.

Rozpiętość kierowania a struktura

W zależności od przyjętej rozpiętości kierowania rozróżniamy dwa rodzaje struktur: płaską i smukłą W strukturze płaskiej występuje duża rozpiętość kierowania. W strukturze smukłej rozpiętość ta jest względnie mała. I jedno i drugie rozwiązanie posiada swoje wady i zalety.

Do zalet struktury smukłej zalicza się zapewnienie kontroli ze strony kierownika oraz wąską specjalizację.

Wad wylicza się znacznie więcej. Do podstawowych należą:

możliwość zniekształcenia informacji w wyniku długiej drogi jej przebiegu, co niewątpliwie ma wpływ na jakość podejmowanych decyzji,

mała podatność na innowacje, na co w dzisiejszych czasach nie mogą sobie pozwolić konkurujące organizacje

Oddalenie kierownictwa od bezpośrednich wykonawców , a w rezultacie kształtowanie się niekorzystnych stosunków pomiędzy tymi dwoma grupami

Struktura płaska eliminuje w znacznej mierze powyższe wady, jednakże częstotliwość kontaktów pomiędzy przełożonym a podwładnym znacznie się zmniejsza. Takie relacje wymagają wysokich kwalifikacji podwładnych. Najważniejsze cechy wymienionych struktur przedstawiono w tabeli 18.

Struktura płaska	Struktura smukła
Mała liczba szczebli Duża rozpiętość kierowania Mała częstotliwość kontaktów kierownika z podwładnymi Kwalifikacje podwładnych muszą być wysokie Stosunkowo krótkie kanały przesyłania informacji Niewielka możliwość zniekształceń informacji	Duża liczba szczebli Mała rozpiętość kierowania Duża częstotliwość kontaktów kierownika z podwładnym Kwalifikacje podwładnych niekoniecznie muszą być wysokie Stosunkowo długie kanały przesyłania informacji Duża możliwość zniekształceń informacji

Tab. 18 Cechy struktury płaskiej i smukłej

Im większe są rozmiary organizacji, oraz im bardziej smukła jest jej struktura tym bardziej konieczny jest proces jej zdecentralizowania.

Jedność rozkazodawstwa a struktura.

Klasyczna zasadę jedności rozkazodawstwa sformułował H. Fayol.. Zgodnie z tą zasadą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego i tylko przed nim odpowiadać W zależności od zachowania lub niezachowania tej zasady rozróżnić można struktury jednoliniowe i wieloliniowe.

a. Struktura jednoliniowa - każdy pracownik ma tylko i wyłącznie jednego przełożonego.

Struktura ta znana była i stosowana w starożytnych armiach. Współcześnie znajduje ona zastosowanie w małych organizacjach. Efektywnie funkcjonuje przy szerokiej specjalizacji kierownika Wśród jej zalet wymienia się: prostotę, możliwość jasnego wyznaczania zadań uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności, udzielanie jasnych wskazówek, instrukcji i poleceń, łatwość utrzymania dyscypliny. Do wad natomiast należą: mała elastyczność która utrudnia wprowadzanie zmian dostosowujących organizację do nowej sytuacji; konieczność orientowania się każdego kierownika we wszystkich zakresach działania organizacji , co wraz z jej wzrostem staje się coraz to trudniejszym, wysoki stopień centralizacji w następstwie którego marnotrawiona jest indywidualna zdolności ludzi a to z kolei jest to przyczyną małej motywacja do współpracy.

Rys.39. Struktura jednoliniowa.

b. Struktura wieloliniowa - zastępuje się w niej zasadę jedności rozkazodawstwa zasadą najkrótszej drogi. Wielopodporządkowanie to wiele instrukcji przekazywanych miejscom pracy z różnych pozycji nadrzędnych.

Rys. 40. Struktura wieloliniowa.

Do zalet tej struktury zalicza się: planowy podział pracy między kadrą kierowniczą; wysoki poziom umiejętności osiągany dzięki specjalizacji; skracanie drogi pomiędzy kierownictwem a wykonawcami.

Wady to: tworzenie nadmiernej specjalizacji; trudności w rozgraniczeniu odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych; możliwości otrzymywania sprzecznych poleceń. Struktury te charakteryzuje konfliktogenność.

Jakościowy sposób podziału pracy a struktura

Prace możemy podzielić stosując kryterium funkcji oraz obiektu. Gdy tworzymy jednostki skupiające podobne zadania stosujemy kryterium funkcji np. produkcja, finanse, marketing. Ludzie realizujący poszczególne funkcje mają podobne kwalifikacje. Drugi natomiast sposób to wyodrębnienie poszczególnych jednostek według produktu (lub usług), klienta oraz lokalizacji.

Szczególne znaczenie ma podział pracy na drugim od góry szczeblu hierarchii. Przyjmując, że na tym szczeblu może być podział według funkcji lub według, obiektu możemy wyróżnić następujące rozwiązania:

a. Struktura funkcjonalna to taka w której na drugim szczeblu hierarchicznym dokonuje się grupowanie zadań według kryterium funkcji. Schemat ideowy takiej struktury przedstawiono na rys.41.

Rys. 41 Schemat struktury funkcjonalnej.

W literaturze przedmiotu struktura ta ( wśród rodziny struktur funkcjonalnych) nosi nazwę struktury funkcjonalnej pionowej. Więzi służbowe odniesione są do funkcji przedsiębiorstwa. Jest ona prosta i przejrzysta. Obniża koszty ogólne dzięki wykorzystaniu efektu skali działania, sprzyja również rozwojowi profesjonalizmu w działaniu. Jest strukturą, która ogranicza konflikty kompetencyjne. To są zalety. Natomiast wady to jej nadmierna centralizacja, wydłużony w związku z tym proces decyzyjny, .trudności w przystosowaniu się do zmian, podatna na proces biurokracji.

b. Struktury obiektowe.

Pojawiły się wraz z powstaniem dużych zdywersyfikowanych produktowo przedsiębiorstw Projektując strukturę obiektową przyjmuje się, że na drugim szczeblu hierarchii wyodrębnione zostaną jednostki, które koncentrują zadania wokół obiektu. Schematy różnych obiektowych rozwiązań strukturalnych przedstawia poniższy rysunek.

Koncentracja wokół obiektów prowadzi do instytucjonalizacji podsystemów obiektowych. Każdy wyodrębniony człon może posiadać dla własnych tylko potrzeb swoją własną strukturę funkcjonalną. Centralne organy realizują zadania wspólne dla wszystkich podsystemów integrując działanie podsystemów. W zależności przyjętego prze kierownictwo sposobu koordynacji działań ( poprzez polecenia, programy i na drodze samo uzgodnień) zbiór zalet i wad może się różnie rozkładać, gdyż wśród struktur obiektowych wyróżnia się struktury dywizjonalne oraz organiczne. Generalnie mają one przejrzystą budowę, są podatne na decentralizację, są bardziej elastyczne oraz odciążają kierownictwa od zadań bieżących.

1. Podział według produktów.

2. Podział według lokalizacji.

3. Podział według klientów.

Rys.42. Struktury obiektowe

Struktury wielowymiarowe.

W strukturach tych uwzględnia się tak jeden jak i drugi sposób podziału pracy i koncentracji zadań na drugim szczeblu hierarchicznym( rys.43)

Rys. 43.Podział pracy według funkcji i obiektów

Do struktur tej grupy zalicza się strukturę macierzową. Struktura ta może być zorientowana na produkt lub projekt. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny, Poziome podporządkowanie tworzy zespół zadaniowy na czele którego stoi kierownik. To rozwiązanie strukturalne charakteryzuje się dużą elastycznością, rozwija umiejętności pracowników, wyzwala dużą motywacje do pracy. Wśród wad spotkać można te, które występują w strukturach nie przestrzegających zasadę jedności rozkazodawstwa. Powstają konflikty tak kompetencyjne jak i na tle podziału środków. Od kierownika wymaga się dużych umiejętności interpersonalnych. Występuje ryzyko pojawienia się chaosu a uczestnicy czują się niepewnie. Koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa w strukturze macierzowej są stosunkowo wysokie. Strukturę macierzową przedstawia rys. 44.

Rys 44. Struktura macierzowa

6.3 Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną.

Tworząc koncepcję struktury należy uwzględnić wiele czynników. Wśród czynników mających wpływ na strukturę organizacyjną najczęściej wymienia się:

a)wielkość organizacji,

b)rodzaj jej otoczenia,

c)technologię ,

d)dywersyfikację produkcji.

Wielkość organizacji a struktura.

Wielkość organizacji można określić posługując się liczbą pracowników, wielkością obrotu lub wielkością zaangażowanego kapitału. Zależności pomiędzy wielkością organizacji a cechami struktury organizacyjnej są silne. Małe organizację mają bardzo prostą strukturę. Kierownik będąc w zasięgu swoich podwładnych sam podejmuje najważniejsze decyzje. Wraz ze wzrostem organizacji zostaje włączony pomiędzy kierownikiem a jego pracownikami pośredni szczebel zarządzania, o przypisanych dla niego funkcjach i celach. Wzrastająca wielkość organizacji wywołuje potrzebę zwiększenia stopnia podziału pracy. Zastosowane zostają wyspecjalizowane procedury porządkujące coraz to większą liczbę informacji. .Jak wykazały obserwacje wraz ze wzrostem organizacji rośnie jej stopień specjalizacji, standaryzacji, formalizacji i decentralizacji. Cechy struktury zmieniają się wraz ze wzrostem jej wielkości w sposób degresywny. Zależności te przedstawia rys.45. Można je zinterpretować w następujący sposób: wzrastająca wielkość organizacji prowadzi do wzrostu stopnia specjalizacji a to wywołuje problemy z koordynacją działań. Trudności te pokonuje się poprzez wzrost stopnia standaryzacji i formalizacji oraz poprzez wzrost rozpiętości kierowania i stopnia decentralizacji[35 str.16].

Rys 45. Zależność pomiędzy wielkością a cechami struktury organizacyjnej. (35 str.17)

Otoczenie a struktura

Otoczenie jest bardzo ważnym czynnikiem strukturotwórczym. Największy wpływ ma stopień jego stabilności. Wyniki przeprowadzonych w tym obszarze badań są zgodne, że w sytuacjach mało stabilnego otoczenia struktury powinny być oparte na podziale według obiektów a stosowana w nich koordynacja powinna zmierzać poprzez programy w kierunku samo uzgodnień. Cechy tych struktur przypominają cechy modelu systemu zarządzania określanego przez Burnsa i Stalkera jako organiczny. Charakteryzuje się on między innymi:

• stałym analizowaniem i korygowaniem celów organizacji,

• niestały podział indywidualnych zadań,

• władza wynika z fachowej wiedzy i jest zdecentralizowana i rozproszona,

• wielostronny przepływ informacji i grupowe rozwiązywanie problemów,

• wewnętrzne przepisy i reguły postępowania są nieliczne, w małym stopniu determinują zachowania ludzi,

• struktura organizacyjna jest raczej płaska.

W stabilnym natomiast otoczeniu rozwiązania strukturalne powinny przystawać do model systemu zarządzania mechanistycznego, określanego, przez cytowanych powyżej autorów, następującymi cechami:

• hierarchiczna struktura kierowania, władzy i łączności,

• wysoka specjalizacja funkcji i zadań,

• precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności na każdym stanowisku pracy,

• przewaga interakcji pionowych nad poziomymi,

• tendencja do regulowania zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych,

• zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej.

Taką strukturą jest struktura funkcjonalna-hierarchiczna pionowa.

Technologia a struktura.

Badania J.Woodward dowodzą, że:

Im bardziej złożona jest technologia (od produkcji jednostkowej poprzez masową do ciągłej) tym większa jest liczba kierowników i szczebli zarządzania. Złożone technologie powodują smukłość struktury organizacyjnej i wymagają wyższego stopnia nadzoru i koordynacji.

Im bardziej złożona technologia, tym liczniejszy jest personel pomocniczy i biurowy. Bardziej skomplikowane urządzenia wymagają służb konserwatorskich remontowych i przygotowania produkcji w celu zapewnienia ich prawidłowego funkcjonowania.

Zdaniem J. Woodward zwycięsko wychodzą te przedsiębiorstwa, w których cechy struktury odpowiadają stosowanej w nich technologii. W zestawieniu tabelarycznym(19) zawarte zostały zależności pomiędzy technologią a strukturą

Struktura organizacyjna	Technologia jednostkowa małoseryjna	Technologia produkcji masowej	Technologia produkcji aparaturowej.
1.Liczba szczebli hierarchicznych 2.Rozpiętość kierowania -najwyższy szczebel hierarchiczny. -średni szczebel hierarchiczny -najniższy szczebel hierar. 3. Intensywność kierowania 4. Komunikacja (pisemna)	3 Mała Duża Mała Mała Słaba	4 Średnia Średnia Duża Średnia Intensywna	6 Duża Mała Mała Duża Słaba

Tab. 19. Wpływ technologii na strukturę

Największy wpływ na strukturę widoczny jest w małych przedsiębiorstwach. W przedsiębiorstwach stosujących technologie wielkoseryjną i masową najodpowiedniejszą strukturą jest funkcjonalna pionowa. W produkcji jednostkowej małoseryjnej zaleca się struktury zbliżone do macierzowych lub organicznych.

Struktura a dywersyfikacja produkcji.

Na zależność pomiędzy strukturą organizacyjną a dywersyfikacją produkcji zwrócił uwagę A.D Chandler. Obserwując rozwój wielkich amerykańskich organizacji, stwierdził, że w zależności od przyjętych przez nie strategii rozwoju posiadają one różne struktury. Organizacje mogą w różny sposób rozwijać swoje działanie. Intensyfikują dotychczasowe, sięgają po nowe, ale pokrewne technologie wchodząc na pokrewne rynki, lub sięgają po niezwiązane z ich dotychczasową działalnością tak technologie jak i rynki. Zależności pomiędzy przyjętą strategią dywersyfikacji programu produkcji a strukturą zamieszcza według Chandlera tabela 20.

Strategia	Struktura
Jeden wyrób Dywersyfikacja pokrewna Dywersyfikacja mieszana	Funkcjonalna/scentralizowana Dywizjonalna/zdecentralizowana Holding/silnie zdecentralizowana

Tab.20.Typy strategii dywersyfikacji i odpowiadające im struktury

Wzrost stopnia dywersyfikacji produkcji prowadzi do decentralizacja oraz podział pracy (na drugim szczeblu zarządzania) według obiektów(rys.46).

Rys.46. Przyczyny i skutki wdrażania dywizjonalnych struktur organizacyjnych [36 str. 41]

Cykl życia organizacji

Organizację, jej strukturę, kształtują także fazy jej rozwoju. Organizacje zmieniają się w miarę upływu czasu i w miarę ich wzrostu. Zmiany te mają charakter cykliczny, pojawiają się z określona regularnością (fazowością) i pewnymi kryteriami przejścia z jednej fazy do drugiej. W życiu organizacji można wyróżnić trzy zasadnicze fazy zakładania, wzrostu i konsolidacji. Czwarta to ewentualnie faza upadku. W fazie zakładania działania mają bardzo mało powtarzalny charakter i dlatego ogólne uregulowania nie mają sensu. Głównymi postaciami to osoby powołujące organizację do życia. To oni wybierają rynek i produkty starając się zaistnieć na wybranym rynku .Faza wzrostu charakteryzuje się wzrostem strukturalnego zróżnicowania. Rośnie stopień specjalizacji i formalizacji, a powstałe jednostki organizacyjne stają się w pewnym momencie trudnymi do opanowania. Utrudniona jest kontrola i koordynacja. Tworzą się częściowo autonomiczne podsystemy, zamiast centralnych ogólnych regulacji. Faza konsolidacji zawiera w sobie jak każda z pozostałych faz elementy rozpoczynającego się upadku. Możliwość odnowy zależy od szybkości identyfikacji źródła zagrożenia, oraz elastyczności struktury, gotowej do wprowadzenia zmian.

Jednym z oryginalnych modeli cyklu życia organizacji jest model L. E. Greinera. Zbudował on został na dwóch osiach; osi opisującej powiększające się rozmiary organizacji, oraz osi uwzględniającej upływ czasu. Organizacja w swoim rozwoju przechodzi przez poszczególne, różniące się od siebie, fazy z których każda kończy się kryzysem zagrażającym życiu organizacji. Przezwyciężenie tego kryzysu stanowi warunek przejścia do następnej fazy rozwoju. Kolejne fazy wzrostu i kolejne kryzysy przedstawia rysunek.47...

Fazy rozwoju organizacji

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

„Młode” Wiek organizacji „Dorosłe”

Rys. 47 Cykl życia organizacji wg L. E. Greinera [34 str. 23]

Według L.E. Greinera w rozwoju organizacji można wyróżnić pięć takich faz:

Faza 1.

W fazie kreatywności główny nacisk położony jest na wytworzenie wyrobów oraz wejście na rynek i utrzymanie się na nim. Działanie skierowane jest na produkcję i marketing. Zespół ludzi próbujący to osiągnąć jest z reguły niewielki i wszyscy, z przedsiębiorcą włącznie, doskonale wiedzą co robią pozostali. Bezpośredni kontakt przedsiębiorcy z pracownikami pozwala nie tylko na osobistą kontrolę ale również przekazanie podwładnym wzorców oczekiwanych przez niego zachowań organizacyjnych. Działania mają charakter niesformalizowany i wszyscy angażują się nie licząc czasu i wysiłku w rozwiązanie każdego nowo pojawiającego się zadania Poświęcenie to, o ile zaowocuje sukcesem, prowadzi w konsekwencji do przyjęcia nowych ludzi i rozwoju organizacji. Przedsiębiorca z reguły nie jest menedżerem. Bardzo przywiązany do swojego „dziecka” nie powierza go innym aż do momentu widocznych objawów „choroby” jaką jest pierwszy kryzys przywództwa. Przyjęcie do społeczności organizacyjnej specjalistów od zarządzania to pierwszy krok w przezwyciężenia narastającej niemożliwości zarządzania organizacją w sposób doraźny. W usunięciu niesprawności jej działania, spowodowanej paraliżem możliwości koordynacji działań wewnątrz organizacji leży warunek dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

Faza 2.

To stopniowe określanie kierunku rozwoju organizacji i precyzyjne określenie celu. Określa się jednostki składające się na strukturę organizacyjną i przydziela się im zadania. Buduje się hierarchię relacji Tworząc stopniowo organizację formalną wyposażoną w cząstkowe systemy rachunkowości, motywacji, regulacji kompetencji, kontroli itp. Komunikowanie staje się coraz to bardziej formalne. Wraz ze zrostem organizacji , oprócz korzyści ze specjalizacji

pojawiają się oznaki charakterystyczne dla organizacji biurokratycznej. Pracownicy niższych stopniowo są ograniczani poprzez naczelne kierownictwo. Konsekwencja dużego stopnia centralizacji, przy stopniowym wzroście organizacji , jest niesprawny proces podejmowania decyzji. Centralizacja decyzji i brak autonomii komórek i jednostek usytuowanych niżej w hierarchii organizacyjnej staje się więc poważną przeszkodą w dalszym rozwoju organizacji a kryzys z tym związany nosi nazwę kryzysu autonomii. Proces delegowania uprawnień decyzyjnych to szansa na wyjście z kryzysu i wejście w następną fazę wzrostu.. Proces delegowania opóźniany jest przez naczelne kierownictwo sprawujące kontrolę nad centralnie podejmowanymi decyzjami. Rezygnacja z tego stanu nie zawsze i nie dla każdego bywa łatwą.

Faza 3

Ten okres życia organizacji charakteryzuje się przejęciem części uprawnień decyzyjnych przez kierowników średnich szczebli zarządzania. Kierownictwo naczelne zostawia sobie tylko tę część która dotyczy strategii działania. Operacyjnie niezależne, od naczelnego kierownictwa, jednostki organizacyjne działają sprawniej i z czasem zaczynają „żyć” swoim własnym życiem. To niebezpieczny dla całości proces, jakim jest autonomizacja celów poszczególnych samodzielnych części jest przyczyną kryzysu kontroli nad całością. Znaczna samodzielność działania przy ciągłym wzroście organizacji powoduje także problemy koordynacyjne. Uporanie się z kryzysem kontroli i sterowania umożliwia organizacji dalszy jej rozwój.

Faza 4

To wysiłek związany z synchronizacją działań tak jednostek jak i części organizacji Wprowadza się różne techniki umożliwiające koordynację. Wśród nich jest sformalizowane planowanie strategiczne, wspólny dla wszystkich jednostek system sprawozdawczości o osiągniętych wynikach, ujednolicony system motywowania oraz zintegrowane systemy informacyjne. Rozbudowie ulega formalny system kontroli. Wzrasta tendencja do kierowania organizacją za pomocą biurokratycznych środków, co w konsekwencji wywołuje zdaniem Greinera kryzys biurokratyczny a nazwany przez niego kryzysem teczkowym. Powszechne i bezosobowe stosowanie formalnych reguł i procedur usztywnia działanie i spotyka się z coraz większym oporem ze strony pracowników. Aby wyeliminować te negatywne oznaki kryzysu należy sięgnąć po inne niż formalne formy koordynacji.

Faza 5.

Współpraca to jeden z najlepszych środków zaradczych na trapiący organizację teczkowy kryzys. Kierownictwo powinno się skupić na stwarzaniu jak najlepszych warunków pracy , motywując i jednocześnie wyzwalając inicjatywę. Stosuje się w tym przypadku metody socjopsychologiczne. Oparte na miękkich częściach organizacji. Wartością jest grupa która przywraca organizacji jej osobowy charakter oraz kultura organizacyjna jako narzędzie regulacji zachowań organizacyjnych. Faza współpracy to jakościowa zmiana organizacji. Jeżeli ona nie nastąpi wówczas organizacja przejdzie kryzys odnowy opisywany jako stan wypalenia się tak kadry kierowniczej jak i pracowników wykonawczych. Obserwuje się objawy wyczerpania psychicznego którego podłożem jest ciągłe eksperymentowanie, okresowość zadań i rozdwojeniem władzy. Jaką będzie następna faza rozwoju po przezwyciężeniu ostatniego kryzysu, i jak ten kryzys przezwyciężać, tego autor modelu nie wyjaśnił. Może być to także faza schyłkowa kończąca się „śmiercią”. Jedno jest oczywistym, że każda faza rozwoju wymaga od organizacji nowej struktury organizacyjnej.

6.4 Struktura komunikacji

6.4.1. System informacyjny a obszary decyzyjne.

Do etapu syntezy budowy organizacji należy zbudowanie struktury łączności umożliwiającej wymianę informacji. System informacji to sposób komunikowania się ludzi w warunkach określonego podziału pracy i władzy. Informacja rozumiana jest jako treść wiadomości o rzeczywistym lub postulowanym stanie rzeczy. Ma ona charakter opisu lub zlecenia[36].

Ch. I. Barnard jeden z twórców szkoły systemów społecznych, podając definicję organizacji, zwrócił uwagę na więzi które muszą łączyć poszczególne elementy aby można było mówić o systemie organizacyjnym. Pośród trzech najważniejszych więzi wymienił więź komunikacji, opracowując zasady jakimi należy się kierować tworząc strukturę komunikacji. Z pośród sformułowanych zasad, trzy z nich wydają się bardzo istotne:

• droga komunikacji powinna być możliwie najkrótsza,

• droga komunikacji powinna być wykorzystana na całej swej długości,

• wszystkie informacje powinny być autentyczne.

Każdą najmniejszą część organizacji należy powiązać z całością siecią kanałów komunikacji. Bez sprawnej sieci komunikacji utrudniony, a niekiedy wręcz niemożliwy jest proces koordynacji działań ludzkich Biorąc pod uwagę potrzeby kadry kierowniczej można wyróżnić trzy rodzaje informacji:

• -informację wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji,

• -informacje służące do wzajemnej komunikacji tak pomiędzy jednostkami jak i grupami

• -informacje zaspakajające inne potrzeby.

Natomiast z punktu widzenia potrzeb pracowników informacje dzielimy na:

• informacje orientujące- odnoszą się one do problemów związanych z funkcjonowaniem całego przedsiębiorstwa,

• -informacje projektujące i korygujące zachowania

• -informacje odnoszące się do warunków, rezultatów pracy pracowników w ich własnym przedsiębiorstwie oraz określenia ich pozycji.

Sprawne funkcjonowanie organizacji zależy od posiadania powyższych informacji, oraz ich należytego wykorzystania. Najważniejsze, jak się wydaje, są te informacje które, służą do podejmowania decyzji. Dobrze podjęta decyzja to 80% informacji, 10%inspiracji oraz 10% intuicji kierownika. Projektując więc system informacyjny należy zwrócić szczególną uwagę na powstały wcześniej system decyzyjny. System informacyjny bowiem jest podsystemem systemu zarządzania i jako taki musi z nim harmonizować. Decyzje podejmowane w organizacji mają różny, charakter a w związku z tym, różne są wymagania względem systemu informacyjnego. Analiza procesów decyzyjnych pozwala na pogrupowanie decyzji według tych samych zbiorów informacji. Wydzielenie tych obszarów pozwala na redukcje ilości informacji do ilości wymaganej. Pozwala to na ich lepszą czytelność a tym samym na lepsze ich zrozumienie, polepszając tym samym proces decyzyjny. Mówiąc o obszarach decyzyjnych w organizacji możemy je ująć w dwóch przekrojach.

Przekrój hierarchiczny to podział decyzji na: strategiczne, taktyczne, operacyjne oraz wykonawcze(nie kierownicze). Charakterystyka tych decyzji została przeprowadzona we wcześniejszych rozważaniach. Decyzje w tym przekroju przypisane są poszczególnym stanowiskom organizacyjnym umiejscowionym w hierarchicznej strukturze organizacyjnej. Nałożona na to hierarchiczna struktura informacyjna odpowiada poszczególnym typom decyzji, Zależność tą obrazuje rysunek 48

Nieprogramowane Mniej szczegółowe

Decyzje Informacje

Programowane Bardziej

szczegółowe

Rys 48 Hierarchiczna struktura informacji w procesie zarządzania instytucją [37 str. 113]

Drugi przekrój obszarów decyzyjnych to przekrój przedmiotowy. Decyzje zostają podzielone poprzez funkcje realizowane w organizacji. Są to funkcje tak sfery realnej jak i sfery zarządzania. Zbiory wyróżnionych funkcji tworzą macierz informacyjnych relacji.

Znajomość obszarów decyzyjnych pozwala na określenie potrzeb informacyjnych( w sensie zakresu), dla poszczególnych stanowisk. i komórek. Potrzeby te są tym większe im wyższy jest szczebel zarządzania na którym znajduje się dane stanowisko (rys.49). Ma to ścisły związek z rosnącą złożonością problemów.

Rys 49. Zależność między szczeblami zarządzania a potrzebami informacyjnymi.

Jednakże potrzeby te dotyczą różnorodności nie natomiast szczegółowości. Szczegółowość ta potrzebna jest stanowiskom wykonawczym dla realizowanych tam zadań Tak więc posuwając się po szczeblach hierarchicznych w dół piramidy organizacyjnej maleje zakres i różnorodność informacji, wzrasta natomiast ich szczegółowość

Każde zakłócenie w procesie komunikacji obniża sprawność działania organizacji. Jakimi cechami powinny charakteryzować się informacje aby były użyteczne? Istnieją różne zestawy cech w literaturze przedmiotu, jednakże zawsze wśród nich wylicza się: aktualność, dokładność, pełność i zwięzłość. Aktualność wiąże się z szybkością przepływu informacji powinna ona odnosić się do bieżącego odcinka rzeczywistości; dokładność to prezentacja informacji w takiej postaci by mogła ona być użytecznie wykorzystana; zwięzłość informacji mierzy się stosunkiem otrzymanej informacji do liczby sygnałów jej towarzyszących. Mówimy o informacji rozwlekłej lub zwięzłej; pełność to wyczerpanie stanu faktycznego, należy ująć ten stan wszechstronnie a nie fragmentarycznie gdyż powiększa to obszar niepewności w procesie decyzyjnym. Miarą adekwatności informacji jest relacja nazwana stopniem informacji.

Jeżeli wynik tego ilorazu równa się jedności , mamy do czynienia z informacją pełną. Różnica między licznikiem a mianownikiem mówi o istnieniu luki informacyjnej. Ważnym jest dla menedżera aby ta różnica była jak najmniejsza. Różnica ta rośnie lub maleje w zależności od problemu. Im bardziej on jest złożony i trudno rozpoznać jest jego istotę, oraz gdy jest on problemem nowym, dla mającego podjąć decyzję tym luka ta ( zwana także decyzyjną ) jest większa (rys.50).

Rys. 50 Luka informacyjna [38 str. 42]

Informacja powinna być informacją cenną. Spełnia ona to kryterium gdy umożliwia ona realizację funkcji które informacje powinny spełniać. A więc powinna:

1.Wspierać proces zarządzania, jeżeli zdefiniujemy go, jako ciągły proces podejmowania decyzji

2.Umożliwiać komunikowanie się uczestników organizacji. Wymiana informacji jest warunkiem koordynacji działań tak indywidualnych jak i grupowych.

3.Pogłębiać wiedzę każdego członka organizacji o celach, zadaniach i oczekiwaniach organizacji względem każdego z nich

4.Umożliwiać nawiązywanie kontaktów z otoczeniem(komunikacja między organizacjami)

6.4.2 Kierownik w procesie komunikacji

Na dziesięć ról kierowniczym. H Mintzberga sześć z nich dotyczy aktywnych ról komunikacji. Są to trzy role informacyjne i trzy interpersonalne. Także zbiór ról decyzyjnych nie może obyć się bez komunikacji. Przebiega ona w organizacji w: linii pionowej( w dół i w górę hierarchii organizacyjnej), linii poziomej oraz po liniach skośnych(diagonalnych).

Inni przełożeni Bezpośredni przełożony

w górę

Osoby z tego samego szczebla zarządzania Kierownik w poziomie

w dół

Inni na niższych stanowiskach Podwładni

Rys.51 Kierownik w sieci komunikacji [39 Str. 325]

Komunikacja w linii pionowej to komunikacja:

-kierownika z podwładnymi, który wyznacza mu nowe zadania, przekazuje instrukcje informuje o obowiązujących zasadach, procedurach i przepisach. Komunikacja taka ma również miejsce gdy kierownik zwalnia pracownika, udziela mu urlopu, pyta o wyniki

-kierownika z przełożonym, który przekazuje osobie na wyższym szczeblu informacje, mające charakter zwrotny, o uzyskanych rezultatach i bieżących problemach. Komunikaty przekazywane w górę hierarchii są narażone na świadome zniekształcenia. Zależy to od poziomu zaufania oraz od dystansu jaki dzieli kierownika od podwładnego. Im mniejszy jest poziom zaufania, a większy dystans, tym podwładny ma większą skłonność do wstrzymania, lub zniekształcenia komunikatu, który nie jest dla niego korzystny. Nie mniej jednak dostarczają one wiedzy postępach w pracy, o pomysłach dotyczących możliwości zwiększenia efektywności, a także o stosunkach i atmosferze panujących pomiędzy pracownikami. Komunikacja w górę to przekazywanie różnych okresowych sprawozdań, to wnioski, wypełnione ankiety, skargi.

Komunikacja pionowa powinna być dwukierunkowa.

Komunikacja pozioma dotyczy tak komunikowania się w grupie zadaniowej, lub pomiędzy grupami, jak również pomiędzy pracownikami na równorzędnych stanowiskach. Usytuowanych na tym samym szczeblu zarządzania. Wartość komunikacji poziomej docenił już Fayol proponując tzw. kładkę Fayola. Komunikacja pozioma umożliwia oszczędności czasu przyspieszając działania, zapewnia również lepszą koordynację działań. Wykorzystuje się ją także do wspólnego rozwiązywania różnych problemów. Współcześnie podkreśla się że, komunikacja ta sprzyja uczeniu się organizacji.

Komunikacja po liniach skośnych( diagonalnych) wykracza poza formalną hierarchię organizacyjną. Dotyczy często swobodnego współdziałania pracowników z różnych szczebli zarządzania i różnych części organizacji. Po liniach diagonalnej przekazywane są również informacje doradcze. Tego typu komunikacja ma na celu zwiększenie efektywności współdziałania ludzi w organizacji

Proces komunikowania się może dokonywać się za pośrednictwem komunikatów werbalnych jak i niewerbalnych. Kierownik powinien mieć świadomość że około 55% informacji dociera do człowieka poprzez mowę ciała ( wyraz twarzy, spojrzenie postawa, gesty ) a więc poprzez komunikaty niewerbalne. Werbalnie komunikaty przekazujemy komunikat ustnie lub pisemnie. Większość menedżerów mówi(od50-90% swego) w czasie swojej pracy. Może ona przybierać różne formy d rozmowy bezpośredniej poprzez rozmowę telefoniczną do różnego rodzaju zebrań. Tak ustna jak i pisemna komunikacja ma swoje zalety jak i wady jak ilustruje to tabela21.

Metoda	Zalety	Wady
Rozmowa telefoniczna	umożliwia natychmiastowe nawiązanie kontaktu umożliwia komunikację dwustronną natychmiastowe sprzężenie zwrotne wygodna w użyciu	mniej bezpośrednia niż rozmowa „twarzą w twarz” brak możliwości uzupełnienia komunikatu przekazem niewerbalnym w porównaniu z rozmową bezpośrednią większa możliwość zakłóceń i nieporozumień brak zapisu który dokumentowałby wymianę komunikatu możliwość nawiązania kontaktu w czasie niedogodnym dla odbiorcy skasowanie komunikatu może być niemożliwe lub utrudnione.
Rozmowa bezpośrednia	umożliwia rozbudowany przekaz niewerbalny umożliwia leprze poznanie odbiorcy i nawiązanie bezpośredniej więzi umożliwia komunikację dwustronną i natychmiastowe sprzężenie zwrotne	możliwość zainicjowania kontaktu w czasie niedogodnym dla odbiorcy wymaga spontanicznego myślenia i reakcji skasowanie komunikatu może być niemożliwe lub utrudnione różnice organizacyjnego statusu i pozycji rozmówców mogą utrudnić porozumienie( jednostronna presja, obronne „zamykanie się,” bezkrytyczne potakiwanie itp.)
Zebranie	umożliwia przekaz niewerbalny zakłada komunikację wielostronną, która może sprzyjać twórczemu podejściu do omawianych problemów umożliwia natychmiastowe sprzężenie zwrotne	jest czasochłonne możliwość zaburzenia komunikacji poprzez procesy zachodzące w grupie( dominacja osobowości ekstrawertycznych, powstawanie konfliktów itp.)
Memorandum	możliwości kondensacji przekazu możliwości starannego przemyślenia komunikatu obiektywizacja komunikatu w postaci zapisu może być dostępne także dla innych osób	brak wpływu na odbiór komunikatu brak bezpośredniego kontaktu z odbiorcą jednostronna komunikacja odsunięcie w czasie sprzężenia zwrotnego
Formalne pismo	możliwość wszechstronnego i całościowego naświetlenia problemu możliwość przeredagowania komunikatu w czasie wolnym od bieżących obowiązków obiektywizacja komunikatu w postaci zapisu może być dostępne także dla innych osób	brak wpływu na odbiór komunikatu przygotowanie przekazu i odbiór przekazu wymagają proporcjonalnie dużo czasu brak bezpośredniego kontaktu z odbiorcą stosunkowo duża możliwość nieporozumień językowych brak kontaktu z odbiorcą jednostronna komunikacja odsunięte w czasie sprzężenie zwrotne

Tab. 21. Wady i zalety różnych sposobów komunikowania się w organizacji [40. str. 11]

Wybór metody przekazania komunikatu zależy od tego:

• kto ma być odbiorcą (jedna osoba czy wiele; jaką zajmuje pozycje w hierarchii; Jaka jest jego specjalizacja)

• jakiego oczekujesz w zamian wyniku-jakie zadanie ma spełnić przekazany komunikat

• w jakich warunkach ma być przekazana informacja(spotkanie w cztery oczy, hala produkcyjna, narada itp.)

• w jakim czasie-należy wyprzedzić plotki

• co stanowi treść komunikatu. Komunikat związany z realizowanymi zadaniami wymaga bezpośredniej komunikacji, ewentualnie za pośrednictwem notatki. Informacje dotycząca funkcjonowania organizacji, a mającą na celu pobudzenie ludzkiej kreatywności najlepiej przekazać jest na naradzie lub innych dwukierunkowych sposobach komunikowania się. Informacja o normach i wartościach powinna być zawarta przede wszystkim w postawach ludzi. Natomiast informacje o bieżących problemach organizacyjnych( remonty ,zwolnienia, przyjęcia do pracy itp.) można wywiesić na tablicy ogłoszeń lub umieścić w specjalnej rubryce gazetki zakładowej

Informacja przesyłana jest kanałami informacyjnymi Przebieg procesu komunikowania przybiera kształt sieci. Kilka z nich przedstawia rysunek 52 i 53. sieci te odnoszą się do małych grup.

Łańcuch Y Koło

Rys 52. Scentralizowane sieci komunikacji [41 str. 163]

W sieciach tego typu kierownik ma pod kontrolą większość informacji płynących siecią. Przy realizacji zadań prostych tego typu sieci są sieciami sprawnymi.

Krąg Pajęczyna

Rys. 53. Otwarte sieci komunikacji [41 str. 163]

W tego typu sieciach istnieje swobodna wymiana informacji a kierownik powinien ułatwiać ten sposób komunikowania się. Sieci te sprzyjają realizacji zadań złożonych. Właściwa przepustowość kanałów jest istotnym czynnikiem mającym wpływ na sprawności systemu informacyjnego. Niesprawna komunikacja przejawia się w:

• pominięciu, czyli nieprzetwarzaniu części informacji niekiedy bardzo istotnych,

• błędach wynikających z nieprawidłowego procesu przetworzenia informacji,

• magazynowaniu wynikającym z opieszałego przetwarzania informacji,

• filtrowaniu czyli selekcjonowaniu części informacji,

• przybliżaniu polegającym na ujednolicaniu komunikatów zacierając ich różnice,

• mnożeniu kanałów, przesyłając informację kanałami zastrzeżonymi dla innych komunikatów

• ucieczce, czyli zaprzestaniu przekazywania komunikatów [42 str. 84].

Jak widać na niesprawność komunikacji mają wpływ także inne czynniki niż tylko przeciążenie kanałów informacyjnych. Na pewno przeszkodą są również takie czynniki jak różnice w postrzeganiu, różnice językowe, szumy, emocje niezgodność komunikatu werbalnego z niewerbalnym, nieufność. Czynniki te są czynnikami ogólniejszej natury i występują w relacjach interpersonalnych mających miejsce także poza organizacją-instytucją. Poprawa procesu komunikacji wymaga od kierownika zastosowania różnych proponowanych przez literaturę technik. Rycky Gryfin zaproponował trzy rodzaje technik poprawiających skuteczność komunikacji [9 str. 574].

Techniki dla nadawcy

• sprzężenie zwrotne

• świadomość języka i znaczenia

• zachowanie wiarygodności

• wrażliwość na potrzeby odbiorcy

Wiele barier jest wynikiem braku zrozumienia komunikatu. Dlatego należy pytać odbiorcę o zrozumienie przez niego sensu przekazanego komunikatu. Oprócz pytań można poprosić odbiorcę o streszczenie komunikatu. Formą sprzężenia zwrotnego jest również ocena wyniku działania. Należy także tak konstruować komunikat aby dostosować jego język do możliwości odbiorcy. Nadawca powinien starać się być wiarygodnym poprzez przekazywanie informacji w miarę dokładnych i uczciwych\ wczuwając się w punkt widzenia odbiorcy i nie tracąc przy tym panowania nad emocjami.

Techniki dla odbiorcy

• rozwijanie umiejętności słuchania

• wrażliwość na potrzeby nadawcy

Jak zauważył K Obłój nie potrafimy słuchać i zwykle dociera do nas zaledwie od 10 do 20% informacji z otoczenia [43 str.204]. Słyszymy lecz nie słuchamy. Aktywne słuchanie wymaga skupienia. Aby słuchanie można było nazwać aktywnym musi posiadać cztery cechy: odpowiednie natężenie, empatię, akceptację oraz przyjmowanie odpowiedzi za kompletną [11 str. 527].

Techniki dla nadawcy i odbiorcy

• Śledzenie losów informacji,

• Regulacja przepływu informacji

• Zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu

Śledzenie losów to sprawdzenie czy wiadomość została odebrana i zrozumiana. Regulowanie przepływu to nie dopuszczenie do przeładowania informacją. A bogactwo przekazu to świadomość tego że istnieją różne formy przekazania komunikatu i w zależności od sytuacji należy sięgnąć po właściwą. Dobra komunikacja zależy zarówno od menedżerów jak i pracowników.

7. Przewodzenie

Przewodzenie to taki sposób oddziaływania przełożonego na podwładnego by wykonywał on to, co wykonuje nie, dlatego, że musi, ale dlatego, że chce.

Sprawność kierowania można rozpatrywać ze względu na:

• motywacje,

• cechy przywódcze,

• style zarządzania.

7.1 Motywowanie

Motywowanie - powodowanie, ukierunkowanie i utrzymanie zachowań ludzi. Istnieje wiele teorii motywacji. Różnią się one przede wszystkim zaleceniami, co powinien robić kierownik, aby uzyskać, większą efektywność. W różnych etapach rozwoju wiedzy o zarządzaniu przyjmowano różne modele i teorie motywacji

7.1.1. Motywacyjne modele kierownicze

Mówiąc o modelach motywacji wymienia się trzy wiodące. Zaliczyć można do nich model tradycyjny który jest najstarszym, model stosunków współdziałania, który jest drugim w kolejności powstania oraz ostatni - model zasobów ludzkich(tab.22).

Przytoczone modele powstawały w różnych okresach rozwoju wiedzy o organizacjach i zarządzaniu nimi. Pierwszy klasyczny pochodzi a okresu naukowego zarządzania. Człowiek postrzegany był jako element systemu organizacyjnego. Element , który przy spełnieniu pewnych warunków powinien niezawodnie funkcjonować w mechanizmie organizacyjnym. Warunki te to przede wszystkim odpowiedni dobór pracownika do zadań, które ma wykonać co zapewnić powinno najlepsze wykorzystanie jego zdolności i siły. Powinien więc wykonywać maksymalną ilość pracy bez przeciążenia organizmu. Ponieważ założeniem tego podejścia było przekonanie że jedynym wkładem pracownika jest jego praca, to w konsekwencji przyjęto, że wystarczającym źródłem motywacji jest gratyfikacja finansowa. Wynagrodzenie to powinno być na tyle wysokie, aby człowiek odczuł potrzebę współzawodnictwa. Każdy kto pracował w tempie przodownika otrzymywał więcej niż jego koledzy. Była to więc silna motywacja ekonomiczna. Dobór odpowiednich ludzi, ustalenie dokładne-drobiazgowe wymagań technologicznych, daleko posunięta specjalizacja, bodźce li tylko ekonomiczne i ścisła kontrola zaowocowało określeniem człowieka funkcjonującego w takim systemie jako dodatku do maszyny Tym co różniło go od maszyny to zdolność reakcji na bodźce ekonomiczne. Praca którą wykonywał zyskała określenie „pracy w okruchach”. Dehumanizowała go ona i w konsekwencji doprowadzała do stanów silnej frustracji. Model ten to model stworzony przez inżyniera . Ten ograniczony system motywacji uległ wzbogaceniu po badaniach E. Mayo. Wyeksponowana została społeczna natura człowieka. Poczucie przynależności do zespołu i możliwość pracy w nim jest silniejszym czynnikiem motywacji, niż korzyść ekonomiczna. Spostrzeżenia Mayo stanowią podstawę modelu stosunków współdziałania. Tak więc wachlarz możliwości motywowania został rozszerzony. Kierownicy mają pozytywny wpływ także poprzez uznanie potrzeb społecznych swoich podwładnych. Dostarczając pracownikom informacji o bieżącym funkcjonowaniu i przewidywany przez kierownictwo przyszłym kierunku rozwoju przedsiębiorstwa dają pracownikom poczucie przydatności i znaczenia. Celem takiego postępowania jest spowodowanie akceptacji przez pracowników sytuacji w jakiej przyszło im pracować, warunków określonych przez naczelne kierownictwo. Samo zadowolenie nie motywuje do wydajniejszej pracy, z czasem sytuacja dzieleniem się informacją staje się czymś normalnym. Zadowolenie jest skutkiem, a nie przyczyną i dlatego należy zastanowić się nad większą gamą przyczyn. Model zasobów ludzkich jest próbą spojrzenia na człowieka który jest świadomy swoich działań. Człowiek ”totalny” lub racjonalny może zaspokoić wszystkie swoje potrzeby w procesie pracy. Człowiek samorealizujący się i stale doskonalący powinien mieć stosowne do tego warunki pracy sprzyjające jego aktywności. Dominującą rolę odgrywa tutaj partycypacja czynna, gdyż człowiek, postrzegany jest przez twórców tego modelu, jako człowiek o naturze igreka („Y”). Z modelem tym wiążą się takie nazwiska jak Likert, McGregor i Maslow. Wydaje się że wszystkie trzy modele motywacji stosowane są we współczesnych przedsiębiorstwach. Badania wykazały że współcześni kierownicy stosują wobec swoich podwładnych zachowania charakterystyczne dla pierwszych dwóch modeli, oczekując jednocześnie od swoich przełożonych zastosowania rozwiązań proponowanych przez model zasobów ludzkich.

Model tradycyjny	Model stosunków współdziałania	Model zasobów ludzkich
1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. 2. Mniej ważne jest to , co robią, niż to, ile za to dostają zapłacone 3. Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości	1. Ludzie chcą się czuć użyteczni i ważni. 2.Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami 3.Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze ,w motywacji do pracy	!. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczynić się do realizacji celów, w których formułowaniu chcą współuczestniczyć. 2.Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli, niż tego wymaga od nich obecna praca.
Zasady postępowania-Kierownik powinien.
1.Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych. 2. Rozkładać zadania na prostsze, powtarzające się, łatwe do załatwienia operacje. 3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwe ale stanowcze wymuszanie ich przestrzegania.	1.Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia. 2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń. 3. Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i kontroli w rutynowych sprawach.	1. Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie 2. Tworzyć klimat w którym podwładny może się w pełni rozwijać wnosząc pełny wkład swoich możliwości. 3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych - wzrost stopnia zarządzana przez partycypacje
Oczekiwania
1. Ludzie mogą tolerować pracę jeśli płaca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy 2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownik ściśle kontrolowany, jego wydajność będzie zgodna z normami.	1.Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji. Zadowoli to ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności. 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego. Podwładni powinni wykazywać większą chęć do współpracy.	1.Rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności ich działania 2. Zadowolenie z pracy może poprawić, ( jako „uboczny produkt) wykorzystanie przez podwładnych swoich zdolności i możliwości.

Tab.22 Ogólne podejścia do motywacji [16 str. 361]

7.1.2 Teorie motywacji

Wyjaśnieniem zachowania się ludzi w organizacji zajęli się badacze nurtu psychosocjologicznego. Powstały trzy teoretyczne podejścia do motywacji:

Teorie treści motywacji,

Teorie od strony procesu motywacji

Teorie wzmocnienia motywacji i modyfikacji zachowań.

7.1.2.1 Teorie treści

Skupiają się na zrozumieniu czynników wewnętrznych powodujących postępowanie człowieka w określony sposób. Pytania, na które usiłuje się uzyskać odpowiedz dotyczą potrzeb, jakie odczuwają ludzie oraz czynników, które mają wpływ na ich działanie. Do teorii treści zalicza się koncepcje A.Maslowa, C. Alderfera, F Herzberga

Piramida potrzeb A Maslowa

Abraham Maslow zaproponowaną przez siebie strukturę potrzeb człowieka ułożył hierarchicznie(rys.54). Założenia modelu:

• ludzi skłania do pracy jeden typ potrzeb,

• bodźcem działania jest każda następna potrzeba,

• ostatnia potrzeba nigdy nie może być zaspokojona.

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

Rys.54. Piramida potrzeb wg Maslowa [9 str. 461]

Tak więc motywy działania człowieka są, jego zdaniem, pochodną wyżej wymienionych potrzeb. Wymienia on także jeszcze dwie potrzeby które bezpośrednio wynikają z potrzeby samorealizacji. Są nimi wiedza i potrzeba rozumienia rzeczywistości, oraz potrzeby estetyczne. Ludzie samorealizujący się częściej charakteryzują się spontanicznością, autonomią niekonwencjonalnym sposobem ocen, Zdolnościami twórczymi oraz umiejętnością koncentracji na problemach. Teoria ta jest jedną z najpopularniejszych i zyskała w kręgach praktyków duże uznanie. Jest logiczną i przejrzystą. Niestety przeprowadzone badania empiryczne nie potwierdzają jej słuszności. Teoretyczny model Maslowa stał się podstawą do zbudowania wielu innych zbliżonych teorii motywacji. Najbardziej zbliżonym jest model ERG.

Teoria ERG

Propozycja C. Alderfera dotyczy odmiennego spojrzenia na hierarchię potrzeb. Potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nakładających się na siebie kategoriach potrzeb: egzystencji, kontaktów społecznych oraz wzrostu. Według tej teorii ludzi skłaniają do działania niezaspokojone potrzeby. Jest ich więcej niż jedna.. Teoria ta obejmuje dodatkowo elementy frustracji i regresji który nie występuje w hierarchii potrzeb Maslowa. Maslow zakładał ,że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona wówczas człowiek pozostanie na danym poziomie tak długo dopóki jej nie zaspokoi. Alderfer natomiast twierdzi że sytuacja taka doprowadzić do zniechęcenia, a to z kolei spowoduje regres zaspakajaniu przez niego potrzeb. Cofnie się do potrzeb niższego rzędu które udało mu się zaspokoić znając sposób ich zaspokojenia.

A.H. Maslow	C.P. Alderfer
Fizjologiczne: głód; pragnienie; seks; sen; potrzeba obrony i schronienia. Bezpieczeństwa: Obawa przed chorobą; zabezpieczenie na starość; ochrona przed bezrobociem; mieszkanie; dyskryminacja; obawa przed rabunkiem; zniewagą czy natarczywością	Potrzeby egzystencji
Przynależności: Potrzeba kontaktów z przyjaciółmi, miłość, przyjaźń, koleżeństwo, potrzeba społecznego działania. Szacunku: Potrzeba bycia zauważonym przez innych, status,	Potrzeby stosunków międzyludzkich
Potrzeba samo uznania, pracy, wiedzy, samodzielności, niezależności, wolności i samo zaufania Samorealizacja Potrzeba rozwijania osobowości	Indywidualne potrzeby wzrostu

Tab. 23.Klasyfikacja potrzeb według A.Maslowa i C. Alderfera

Koncepcja Herzberga

Dwuczynnikowa teoria Herzberga zakłada istnienie dwóch niezależnych zestawów czynników wpływających na zadowolenie, lub na niezadowolenie, ludzi z pracy. Proces motywowania składa się z dwóch etapów. Pierwszy etap to właściwe ukształtowanie czynników higienicznych. Do czynników higienicznych zalicza się czynniki zewnętrzne i czynniki środowiska pracy. W ich skład wchodzą między innymi warunki pracy, politykę personalną i administracyjną stosunki interpersonalne a także wynagrodzenie Osiągnięcie odpowiedniego poziomu czynników higieny sprawia, że pracownicy nie czują niezadowolenia.. Żeby wyzwolić zadowolenie( satysfakcje) nie wystarczy poprzestać na tym etapie. Należy spowodować możliwość odczucia czynników motywujących(motywatorów) takich min. jak doskonalenie osobowości, przeżywanie sukcesu, poczucie odpowiedzialności.

Satysfakcje z pracy osiąga się więc dwuetapowo co można przyrównać do dwuwymiarowej struktur potrzeb człowieka, czyli unikanie sytuacji nieprzyjemnych oraz potrzeba rozwoju.

Maslow	Herzberg
Samorealizacja	Sama praca; Doskonalenie osobowości; Przeżywanie sukcesu; Odpowiedzialność Awans i rozwój; Uznanie za osiągnięcia Status Stosunki interpersonalne z: przełożonymi, kolegami, współpracownikami. Kompetencje techniczne przełożonego Polityka personalna i administracyjna; Zabezpieczenie pracy; Pensja Warunki pracy
Potrzeby szacunku
Potrzeby przynależności
Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne

Tab.24 Porównanie koncepcji Maslowa i Herzberga.

.

7.1.2.2.Teorie od strony procesu

Spojrzenie od strony procesu stara się wyjaśnić, dlaczego ludzie w swoim działaniu wybierają pewne zachowania chcąc zaspokoić swoje potrzeby Popularnymi podejściami od strony procesu są:

• teoria oczekiwań,

• teoria sprawiedliwości.

a.) Teoria oczekiwań.

Teoria ta oparta na modelu oczekiwanej wartości V. Vrooma zakłada, że zachowanie określone jest przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ludzie mają różne pragnienia, potrzeby i cele. Dokonują, więc wyboru z pośród alternatyw kierując się możliwym prawdopodobieństwem osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Rys. 55 Model motywowania oparty na oczekiwaniach [9 str. 471]

Model oczekiwań sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, który w połączeniu z możliwościami jednostki, oraz czynnikami otoczenia w którym się znajduje człowiek prowadzi do określonych wyników w jego miejscu pracy. Są to różne wyniki z których każdy opisany jest określoną wartością.

Podstawowe pytania, na które musi sobie odpowiedzieć człowiek, przed wyborem takiego a nie innego zachowania dotyczą konieczności poniesienia wysiłku, oraz oceny ewentualnie otrzymanego w zamian rezultatu. Model ten opiera się na trzech podstawowych założeniach przyjmującym występowanie związku pomiędzy:

• wynikiem a efektywnością; człowiek zakłada że oczekiwany wynik wymaga określonego poziomu wysiłku (Ile muszę włożyć wysiłku aby otrzymać określony wynik?),

• efektywnością a nagrodą; To określony stopień przekonania, że osiągnięty wynik pociąga za sobą określony skutek ( Co z tego będę miał?),

• atrakcyjnością a wyborem przesądzające ostatecznie o decyzji podjęcia działania prowadzącego do pożądanego skutku( czy ja rzeczywiście tego chcę?).

Słuszność tej teorii, w odróżnieniu od modelu Maslowa, uzyskało potwierdzenie w większości przeprowadzonych badaniach empirycznych

W teorii tej kładzie się ogromny nacisk na skutki(nagrody). Kierownicy w związku z tym powinni mieć przekonanie że proponowane przez nich nagrody są dostosowane do pragnień pracowników. Teoria ta oparta jest na interesie własnym. Każdy dąży do maksymalizacji oczekiwanego zadowolenia.

b.) Teoria sprawiedliwości.

Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na zasadzie równości. Koncepcja ta określana jest koncepcją tzw. „słusznej płacy”. Przez płacę rozumie się wszelkie nagrody Proces porównania wygląda następują

wyniki(my) / wyniki(inni) = nakłady(my) / nakłady(inni)

Wyniki pracy to między innymi wynagrodzenie, stosunki społeczne, uznanie, awanse, nagrody. Uzyskanie tych wyników wymaga odpowiednich umiejętności, wiedzy, wysiłku, czasu, są to nakłady, jakie każdy wnosi do procesu pracy.

Porównanie postrzeganych stosunków	Ocena przez pracownika
Wynik A Wynik B Nakłady A Nakłady B	Niesprawiedliwość (zbyt niska nagroda)
Wynik A Wynik B = Nakłady A Nakłady B	Sprawiedliwość
Wynik A Wynik B Nakłady A Nakłady B	Niesprawiedliwość ( zbyt wysoka nagroda)

Tab. 25. Zależności w teorii sprawiedliwości [11 str. 437]

Określanie proporcji między wynikami a nakładami oraz porównanie ma charakter subiektywny. Konsekwencje wyniku porównania mogą też być różne. Punktem odniesienia („B”), przy wartościowaniu może być inna osoba, system, lub sam wartościujący pracownik.

• Kategoria -system, obejmuje politykę płac w całej organizacji, tą jawną i tą ukrytą, oraz sposób jej stosowania.

• Kategoria- inne osoby to inni ludzie na podobnych stanowiskach tak w macierzystej organizacji jak i w jej otoczeniu.

• Kategoria- sam siebie mieści w sobie zdobyte doświadczenie oraz samoocenę.

7.1.2.3 Teorie wzmocnienia

Teorie te dotyczą modyfikacji zachowa szukając odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób poprzednie działania wpływają na zachowania się w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z pewnymi przyjemnymi efektami a inne odwrotnie.

Ludzie wolą efekty przyjemne, unikają natomiast zachowań o przykrych konsekwencjach.

Proces modyfikacji przedstawia się następująco:

Rodzaje wzmocnień modyfikujących zachowania.

Pozytywne wzmocnienie - zachęca do poprzedniego zachowania, Wyróżnia się

Wzmocnienie pierwotne,

Wzmocnienie wtórne.

Uczenie unikania - wzmacnia zachowanie unikania niemiłych konsekwencji. Efekty można osiągnąć drogą formalną np. czytelny regulamin organizacyjny i jego egzekwowanie, lub nieformalnie poprzez krytykę kolegów.

Wygaszanie - osłabienie zachowań niepożądanych poprzez niedopuszczania do niepożądanych następstw.

Kary - Obwarowanie niepożądanego zachowania poprzez obwarowanie ich negatywnym wynikiem lub niemiłym następstwem.

Reguły stosowania modyfikacji zachowań.

1.) Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Równe nagrody wzmacniają słabe lub przeciętne wyniki, ignorują wybitne

2.) Brak reakcji również może modyfikować zachowania. Brak pochwały-wynik gorszy w przyszłości. Brak nagany-wzmacnia sytuacje niekorzystne.

3.) Podwładny powinien wiedzieć o ustalonych normach.

4.) Podwładny powinien być poinformowany od razu, co robi źle.

5.) Nie udziela się kary w obecności innych.

6.) Bądź sprawiedliwy-daj taką nagrodę, na jaką podwładny zasługuje.

Na zakończenie omówienia tylko nielicznych modeli motywacji, należy przytoczyć praktyczne zasady motywowania opracowane przez M.R. Steersa i W. Portera. Są nimi:

- kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych;

- kierownicy powinni znać swoje mocne i słabe strony, zanim podejmą próbę ich modyfikacji u innych;

- kierownicy powinni dostrzegać ,że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia;

- nagrody powinny wiązać się ze sprawnością działania, a nie ze stażem czy z innymi względami nie związanymi z konkretnymi efektami pracy;

- zadania należy określać tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność wykonawstwa;

- podwładni muszą jasno rozumieć czego się od nich oczekuje;

-kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na sprawność działania,

- kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i rozwiązywać problemy w miarę ich powstawania

- należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększeniu sprawności działań organizacji - pracownicy bowiem są także zainteresowani jej podnoszeniem[ 16 str. 378-379].

7.2 Cechy przywódcze.

Powszechnie uważa się, że pierwsze badania przywództwa dotyczyły cech przywódczych, aby następnie przybrać postać badań nad stylami oddziaływania. Poszukiwano i poszukuje się tych cech, które sprzyjają osiągnięciu sukcesu. Poszukiwania te przeprowadza się dwojako:

W pierwszym przypadku na podstawie analizy wyników badań, przeprowadzonych różnymi metodami i na różnych próbkach badawczych, .generowano listy celem identyfikacji ważnych cech przywódczych,

Drugi kierunek poszukiwań to analiza znanych osobowości świata tak biznesu jak i polityki. Analizę tą przeprowadza się w oparciu o źródła literaturowe. O tych osobach się pisze albo one piszą o sobie, swoich sukcesach i sposobach ich osiągania.

Powstało wiele list cech prawdziwych liderów, z których nic praktycznego nie wynikało. Były one długie, pełne różnego rodzaju wyjątków i zawierały takie cechy, które mogą się ujawnić lub nie, kiedy dana osoba zostanie kierownikiem. Natomiast nie jest możliwa ich identyfikacja wcześniej.

Wszystkie zidentyfikowane cechy można pogrupować w cztery zestawy:

Wygląd (powierzchowność) - wśród cech tej grupy można spotkać takie jak: wysoki, przystojny, energiczny.

Cechy osobowości - inteligencja agresywność, pewność siebie, dążenie do osiągnięć, odwaga, tolerancja na stres umiejętności dostosowania się do sytuacji.

Umiejętności interpersonalne - umiejętności komunikowania się(mówienie i słuchanie) umiejętność przekonywania innych, umiejętność radzenia sobie z ludźmi trudnymi, Takt i urok osobisty.

Umiejętności zarządzania - inicjatywa, innowacyjność, umiejętności przewidywania i planowania umiejętności stawiania i egzekwowania zadań[43 str.117].

Pośród wymienionych powyżej cech znajdują się również takie, których na pewno nie posiadały osoby uznane przez historie za prawdziwych przywódców. Dla przykładu Napoleon

nie był wysoki, a Lincoln był malkontentem markotnego usposobienia i cechował go brak pewności siebie.

Przeciwnicy poszukiwania uniwersalnego zbioru cech przywódczych twierdzą, że ludzie, którzy stają się liderami nie charakteryzują się jakimś odrębnym zbiorem cech, odróżniających ich od innych. Liderem nie trzeba się urodzić, można się nim stać dzięki poznaniu pewnych umiejętności i zachowań.

Dlatego też ciekawszym wydaje się znajomość cech, które nie powinien posiadać dobry kierownik. Zalicza się do nich:

• Brak wrażliwości w stosunku do innych,

• Chłód powściągliwość w stosunku do innych,

• Zdradzenie powierzonych mu tajemnic, a tym samym podważenie zaufania,

• Nadmierne ambicje,

• Nadmierny nadzór,

• Nieumiejętność budowy spójnego zespołu,

• Skłonności do wyborów słabych i nieskutecznych podwładnych,

• Trudności w myśleniu strategicznym,

• Brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych przełożonych,

• Nadmierne uzależnienie się od doradców.

Każdy okres rozwoju społecznego przebiega w inny sposób. Pociąga to za sobą zmiany działania istniejących w tym okresie organizacji. Zmiany te dotyczą również postaw o kadry kierowniczej. Innych cech poszukiwano w menedżerach okresu naukowego zarządzania, innymi powinni charakteryzować menedżerowie współcześni a innych od swoich menedżerów będą oczekiwały organizacje przyszłości.

Każdy menedżer( niezależnie od kultury) powinien charakteryzować się pewnymi predyspozycjami. Powinien więc mieć:

• Wzmożoną świadomością swojego własnego potencjału, powinna tak mocnych jak i słabych swoich stron. Świadomość ta powinna być pogłębiona o wiedzę, na temat postrzegania i przez innych tych mocnych i słabych stron oraz ich reakcji.

• Nawyk zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnej co umożliwia mu lepsze poznanie siebie oraz podwładnych.

• Pragnienie wiedzy, która pozwala na własny rozwój. Poszerzając perspektywy postrzegania umożliwia nowe spojrzenie na problemy organizacyjne, pobudzając kreatywność.

• Integracje pracy z życiem - umiejętność skorelowania wymagań zawodowych z potrzebami rodziny i społeczeństwa.

• Poszanowanie odmienności innych ludzi To posiadanie wrażliwości w stosunku z innymi. Inni ludzie to odmienne systemy wartości, kultura język oraz zwyczaje

Powinien także posiadać podstawowe umiejętności jakimi zdaniem C. K. Prahalada są:

Umiejętność koncepcyjnego myślenia.

Umiejętność działania w wielokulturowym społeczeństwie.

Gotowość do ustawicznej nauki.

Pozytywne cechy osobowościowe i wysokie standardy zachowań[44 str,191-192]

Współczesnych zachodnich menedżerów bez względu na różnice mentalne posiadają jedną wspólną cechę - są wysokiej klasy profesjonalistami [21 str. 435-436].W literaturze przedmiotu możemy spotkać wiele zestawień cech menedżera przyszłości. Na uwagę zasługują dwie z nich. Pierwsza zawiera cechy menedżera 2000. Będzie on:

• doskonale informował, pozostając kompetentnym partnerem,

• praktykiem znającym realia-dzięki talentowi i praktycznemu doświadczeniu,

• w stanie zrobić system, z tego co dobrze funkcjonuje,

• wizjonerem o nieustającej motywacji, kimś kto potrafi zgrupować wokół siebie zespół ludzi przekształcających jego wizje w rzeczywistość,

• wyczuwał zmiany gry i reagował na nie,

• w stanie już dzisiaj podejmować decyzje, które mogą okazać się słuszne za pięć lat,

• świadomy tego że nie można polegać na historycznych danych,

• umieć utrzymać równowagę pomiędzy poszanowaniem podwładnych a konsekwencją podejmowania decyzji

• cierpliwy, zdolny do wysłuchania innych, komunikatywny i chętny do udzielania pomocy,

• otwarty na wszystkie pomysły i poglądy,

• wybaczał błędy, nie stosował „terroru” wobec pozornie niechętnych,

• Umiejętnie reprezentował przedsiębiorstwo wobec osób z zewnątrz (polityków, grup konsumentów, mediów itp.),

• Wiązał różnorodne poglądy i postawy pracowników dla dobra przedsiębiorstwa [21. str.441].

Drugą z list można spotkać w pracy zbiorowej poświęconej menedżerowi przyszłości [44]

Lista ta zawiera następujące cechy:

• zaangażowanie we wspólną wizje i misję jako kontekst dla powtórnej konfiguracji,

• efektywność ukierunkowana na określenie właściwych zadań,

• refleksja i potencjał przyswajania wiedzy,

• usprawnienie, poszukiwanie czegoś nowego, inteligentne samokierunkowanie,

• wielo funkcyjne role zakładające współpracę między różnymi jednostkami organizacyjnymi,

• kierowanie wynikami a nie wyłącznie potencjałem,

• strategiczne myślenie, identyfikowanie sposobów podejścia, w celu uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej w przyszłości,

• kulturowa odnowa , trwała zmiana w zakresie kulturowych założeń,

• ciągłe poszukiwanie uczenie się i kształtowanie pożądanych kompetencji [44 str. 369].

Autor podkreśla że organizacje w których działał będzie przyszły menedżer również legną zmianie. Wydaje się że ciągłe zmiany będą cecha charakterystyczną przyszłych organizacji.

7.3. Style zarządzania.

Styl zarządzania to ustalony sposób wpływania na podwładnych tak, aby postępowali oni zgodnie z oczekiwaniami kierownika. Ogół koncepcji stylów zarządzania można podzielić na dwie grupy.

W pierwszej z nich znajdują się te, w których wskazuje się na najsprawniejszy sposób oddziaływania.

Drugą grupę stanowią te koncepcje, w których uwzględnia się warunki, w jakich działają tak kierownicy jak i ich podwładni. Powstały one znacznie później i są to koncepcje związane z sytuacyjnym podejściem do przywództwa.

7.3.1.Koncepcje wskazujące na najefektywniejszy styl.

Zainteresowanie problematyką stylów przewodzenia zapoczątkowały badania R. White'a i R.L. Lippitta prowadzone w latach trzydziestych. Przeprowadzono analizę reakcji młodzieży na trzy różne sposoby oddziaływania instruktora (autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący). Wyniki eksperymentu zostały wykorzystane do budowy różnych koncepcji kierowania ludźmi

Koncepcja MCGregora

Teoretyczne podstawy do budowania typologii stylów kierowania była analiza stylów zarządzania i założeń, co do natury człowieka sformułowanych przez D. McGregora. 1.Kierownik posiada swój dominujący stereotyp człowieka. W zależności od tego, jaki to jest stereotyp(X czy Y) zmienia się sposób oddziaływania kierownika na podwładnego. Gdy kierownik postrzega swoich podwładnych jako „X” to wtedy powinien:

• przeciwdziałać niechęci do pracy i przymuszać do niej,

• zapewnić stałe i drobiazgowe instruowanie oraz nadzór i kontrolę

• stwarzać zagrożenie karami za zbyt niski wkład pracy.

Kierowanie ludźmi, gdy kierownik postrzega swoich podwładnych jako „Y”, powinno:

• pozostawiać podwładnym duży stopień swobody możliwości realizacji zadań,

• stawiać na samokontrolę,

• ograniczyć ingerencje kierownika do minimum,

• zapewnić podwładnym udział w procesie podejmowania decyzji, choćby w formie konsultacji.

Autor przychyla się do traktowania ludzi jako „Y” gdyż istnieje duże prawdopodobieństwo, że człowiek takim się staje, jakim się go postrzega.

Koncepcja Likerta

Rozważania McGregora wykorzystał do swojej koncepcji stylów kierowania R. Likert. Wyróżnia on cztery style kierowania: autokratyczny, autokratyczny-życzliwy, konsultacyjny, partycypacyjny.

Ogólną charakterystykę wymienionych stylów zawiera tab.26.

Styl Charakterystyka	Autokratyczny	Autokratyczno - życzliwy	Konsultacyjny	Partycypacyjny
Dbałość o personel	żadna	Postawa paternalistyczna	dbałość średnia	Wysoki poziom dbałości
Stosunki; przełożony - podwładny	zupełny brak zaufania	Z dystansem	bardzo dobre	Serdeczne pełne zaufania
Partycypacja	decyzje podejmuje kierownik	Kierownik akceptuje -sugestie -opinie	Decyzje konsultowane	Wymiana idei partycypacja w decyzjach
System motywacyjny	Strach, sankcje, okazyjne nagrody	System premiowania Trochę obawy przed sankcjami	Nagradzanie sankcje okazjonalne	Nagradzanie na podstawie partycypacji
Atmosfera solidarności	Nie istnieje	Słaba	Dość silna	Bardzo silna

Tab. 26 Style kierowania wg R. Likerta

Pierwsze dwa oparte ą na silnej presji przez narzucone normy pracy, ścisłe instrukcje oraz ograniczenia finansowe. Wprowadzenie tych stylów wiąże się z: negatywną postawą wobec przełożonego, brakiem zaufania, ubogim przepływem informacji, grupowym naciskiem na ograniczenie wydajności.

Efektywność organizacji przy zastosowaniu tych stylów może być wysoka tylko w krótkim okresie czasu. Potem obserwuje się spadek wydajności, absencje i fluktuacje kadry oraz wzrost kosztów działania.

Likert udowadnia przeprowadzonymi badaniami, że najkorzystniejszy styl kierowania to styl partycypacyjny. Dodatnie rezultaty pojawiają się po pewnym okresie czasu, ale potem obserwuje się w organizacji stały dodatni trend wszystkich mierników efektywności. Zdaniem Likerta stosunek przełożonego do podwładnego, na wszystkich szczeblach zarządzania, powinien maksymalnie sprzyjać zaspokojeniu wyższych potrzeb. Można to osiągnąć poprzez:

oparciu stosunków między ludźmi na zaufaniu, uznaniu dla innych, życzliwości i lojalności,

pełnym przepływie aktualnych i prawdziwych informacji tak w pionie jak i poziomie. Otwartości na informacje, cudze opinie, ekspertyzy,

decentralizacje uprawnień,

grupowe rozwiązywanie problemów na wszystkich szczeblach.

W koncepcjach McGregora i Likerta silny akcent położony został na ludzi i ich motywacje.

Siatka kierownicza Blacke'a i Mountona

Autorzy wyróżnili dwa podstawowe wymiary zachowań kierowniczych decydujące o

stylu kierowania. Są nimi:

• koncentrowanie się kierowników na zadowoleniu swoich podwładnych(troska o ich interesy),

• koncentrowaniu się na zadaniach i wydajności poszczególnych pracowników (troska o realizacje poszczególnych zadań).

Każdy wymiar przedstawiony został na skali ciągłej w przedziale od 1 do 9. Najniższy stopień koncentracji to 1, najwyższy-9. Połączenie Tych dwóch wymiarów daje 81 możliwych zachowań kierowniczych.

Autorzy wymieniają i opisują pięć głównych stylów kierowania. Wskazują też, na najefektywniejszy styl (sytuacja 9.9), określając kierownika posługującego się tym stylem mianem idealnego

Orientacja na

Ludzi

Orientacja na zadania

Rys.56 Siatka zachowań kierowniczych

Pozostałe style są mniej korzystne.

Styl 9.1 To styl oparty na założeniach naukowej organizacji pracy. Efektywność osiąga się głównie poprzez stworzenie odpowiednich warunków pracy, przy minimalnym udziale aktywnego zaangażowania pracowników. Jest to styl dyrektywny, i odpowiada typowi kierownika autokraty.

Styl 1.9 Jest typowym dla szkoły stosunków międzyludzkich. Uwaga skupiona na ludziach i ich potrzebach. Kierownik nie docenia aspektów technicznych i ekonomicznych. Praca przebiega w umiarkowanym tempie, Odczuwalny brak pobudzania. Styl integratywny odpowiada stylowi demokratycznemu.

Style 1.1 i 5.5 mają mniejsze praktyczne znaczenie. Pierwszy styl to kierownik nieingerujący, drugi charakterystyczny jest dla przeciętnego kierownika.

7.3.2 Sytuacyjne koncepcje przywództwa

Skala zachowań przywódczych Tannenbauma i Schmidta

W literaturze przedmiotu przedstawiona jest koncepcja, którą trudno jednoznacznie zaliczyć do którejś z wymienionych dwóch grup. Nie mniej była to koncepcja przełomowa gdyż jej autorzy uzależnili dobór stylu kierowania od zmiennych. Do zmiennych tych zaliczyli:

• cechy kierownika,

• cechy podwładnych,

• cechy sytuacji.

Pomiędzy zachowaniem skoncentrowanym wyłącznie na zadaniu (autokratyczny styl kierowania) a zachowaniem skoncentrowanym na podwładnych (demokratyczny styl kierowania) istnieje jeszcze kilka zachowań pośrednich.

Obszar władzy

Kierownika

Obszar władzy Pracownika

Rys 57. Kontinuum zachowania kierowniczego wg Tannenbauma i Schmidta

Sytuacyjny model kierowania F.Fiedlera

Tym, co przesądza o wyborze stylu kierowania jest motywacja kierującego. Tak jak Blacke i Mouton dzieli on kierowników na:

Orientujących się na dobre stosunki z ludźmi, nawiązanie i podtrzymywanie tych stosunków uważają za ważny czynnik skutecznego kierowania,

Orientujących się na zadania, przede wszystkim praca powinna być wykonana, przy czym, uczucia podwładnych nie są przedmiotem ich zainteresowania.

Cechy te wynikają z ich cech osobowościowych. Kierownikowi trudno, więc jest zmienić swój styl i dlatego jakiekolwiek próby dostosowania stylu kierownika do sytuacji jest skazany na fiasko. Dlatego więc zdaniem Fiedlera należy dostosować sytuacje do kierownika, lub dobierając odpowiedniego kierownika do danej sytuacji.

Teza, Fiedlera brzmi.

W zależności od sytuacji różna jest efektywność tak jednych jak i drugich kierowników

Sytuacja kierownika opisana jest za pomocą trzech przyjętych wymiarów (zmiennych sytuacyjnych). Są nimi:

Stopień akceptacji kierownika przez grupę. Akceptacja ta wynika z jego autorytetu osobistego.

Charakter zadań. Struktura zadań to continuum między zadaniami prostymi a złożonymi. W przypadku pierwszych wystarczy instrukcje, Drugie wymagają fachowej wiedzy.

Zakres formalnej władzy, która wynika ze stopnia centralizacji struktury organizacyjnej.

Istnieje osiem możliwych kombinacji tych trzech zmiennych Badania wykazały,że kierownik zorientowany na zadania lepiej radzi sobie w sytuacjach skrajnych, a więc wtedy, gdy wartości zmiennych układają się dla niego albo bardzo korzystnie, albo przybierają wartości ujemne. W warunkach umiarkowanych lepsze efekty osiąga zespół kierowany przez kierownika nastawionego na ludzi.

Reasumując tak kierownicy zorientowani na ludzi jak i kierownicy zorientowani na zadania osiągają dobre wyniki, ale zależy to od sytuacji, w której działają

Sytuacja	Skuteczny jest kierownik	Typy sytuacji	Stosunki między kierownikiem a podwładnym	Struktura zadań	Pozycja władzy
Sprzyjająca kierownikowi Nie sprzyjająca kierownikowi	Zorientowany na zadania-autokratyczny Zorientowany na ludzi taktowny Zorientowany na zadania-autokratyczny	1 2 3 4 5 6 7 8	dobre dobre dobre dobre złe złe złe złe	określona określona nieokreślona nieokreślona określona określona nieokreślona nieokreślona	Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba

Tab. 27 Skuteczne kierowanie w różnych sytuacjach wg Fiedlera

Koncepcja Kwiatkowskiego.

Stefan Kwiatkowski przyjął, że na wybór stylu kierowania ma wpływ sposób, w jaki kierownik zespołu jest rozliczany z wykonania zadani, przez swojego przełożonego. Wyróżnia on dwa rodzaje odpowiedzialności ponoszonej przed kierownikiem wyższego

szczebla, odpowiedzialność heteronomiczną i odpowiedzialność autonomiczną. Różnią się one zasadniczo.

Odpowiedzialność autonomiczna ma miejsce wtedy, gdy oczekiwania przełożonego są sformułowane w sposób ogólny i dotyczą wykonania całości zadania a nie sposobu jego realizacji. Sankcje za niewykonanie zadania są łagodne.

Odpowiedzialność heteronomiczną ponosi podwładny wtedy, gdy oczekiwania przełożonego są szczegółowe i dotyczą sposobu realizacji zadań. Podwładny musi przestrzegać ustalonych procedur i instrukcji. Sankcje za niewykonanie zadania, są znacznie ostrzejsze.

Te dwa typy odpowiedzialności, wiąże autor z dwoma stylami kierowania:

Odpowiedzialność heteronomiczna - styl instruktażowy

Odpowiedzialność autonomiczna - styl zadaniowy

Rys. 58 Rodzaj odpowiedzialności a styl kierowania

Autonomiczna odpowiedzialność, to możliwość wolnego wyboru stylu kierowania. Jednakże należy pamiętać, że wybór przez kierownika stylu instruktażowego nie pozostawia możliwości wyboru w dół, od tego miejsca w hierarchii organizacyjnej. Od miejsca, bowiem w hierarchii organizacyjnej gdzie zastosowano heteronomiczną odpowiedzialność musi być stosowany instruktażowy styl kierowania.

Ewolucyjna teoria przywództwa P.Herseya. K.Blancharda

Uzależnili oni skuteczność stylu kierowania, od stopnia dojrzałości podwładnych.

Dojrzałość to chęć brania odpowiedzialności za powierzone zadania(dojrzałość psychologiczna),. to także doświadczenie i umiejętności zawodowe(dojrzałość funkcjonalna).

W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego.

Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych:

• styl nakazowy,

• styl wspierający,

• styl partycypacyjny,

• styl zorientowany na dokonania.

Styl nakazowy to początkowa faza .Przełożony mając do czynienia z pracownikami pod . każdym względem niedojrzałymi, uczy ich. Mówi, co, kiedy, jak, i gdzie ma być zrobione. Nauka, choć zastosowany styl to autorytarny, odbywa się poprzez pochwały.

Styl wspierający - dojrzałość niska do umiarkowanej ,dotyczy to przede wszystkim dojrzałości funkcjonalnej. Podwładni nie chcą, w tej fazie rozwoju ,brać odpowiedzialności za powierzone im zadania Kierownik powinien stopniowo odchodzić od stylu zorientowanym na zadania obdarzając swoich podwładnych zaufaniem.

Styl partycypacyjny -..dojrzałość podwładnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.

Styl zorientowany na dokonania - duża dojrzałość podwładnych ,szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności.

Kierownik wmyśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to mu na stopniową zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają od kierownika elastyczności gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień.

Małe natężenie Zachowanie zorientowane na zadania

Małe natężenie Duże natężenie

Dojrzałość członków grupy

Dojrzali Niedojrzali

Rys. 59 Style kierowania wg, Herseya i Blancharda

Liderzy w organizacji

Biorąc pod uwagę kilkudziesięcioletnie wyniki badań nad przywództwem wypracowano praktyczne zalecenia dla osób ,które chcą zostać liderami. Powinni oni:

• mieć możność kontroli nad różnymi źródłami władzy. Władza wynikającą z formalnych rozwiązań organizacyjnych jest niewystarczająca,

• powinien posiadać pewne cechy osobowości, które pozwolą mu na wywieranie wpływu o charakterze charyzmatycznym,

• umiejętnie równoważyć w swoim oddziaływaniu orientacje na zadania z orientacją na ludzi,

• oceniać sytuacje przystosowując się do jej wymogów.

Stosując się do powyższych wskazówek kandydat na przyszłego lidera ma szanse stać się liderem, który w literaturze przedmiotu nosi nawę transakcyjnego.

W obecnej sytuacji lider transakcyjny jest skutecznym w praktyce tylko w warunkach, gdy rutynowo powiela się działania które przynoszą sukces.

W dobie konieczności szybkich zmian, tak samych organizacji jak i ludzi je tworzących, powstała nowa koncepcja skutecznego lidera transformacyjnego. Do cech jego charakteryzujących i najczęściej przytaczanych należą:

szybkość działania,

stała penetracja otoczenia,

pobudzanie i inspirowanie podwładnych,

umiejętność kształtowania elastycznej struktury organizacyjnej,

możliwość wpływu na budowę kultury organizacyjnej.

Dzisiejsi skuteczni liderzy formułują długofalową i nowatorską misje, umiejętnie budują nowe strategie, szybko pozbywają się ludzi, którzy nie są sprawni, burzą struktury utrudniające efektywne działanie, odrzucają tradycje i zwyczaje kosztowne, ale mało użyteczne.

Mają oni także na uwadze trzy aspekty tradycyjnego dobrego zarządzania. W centrum ich uwagi powinny, więc zawsze znajdować się następujące problemy:

• niezbędny kapitał potrzebny do sprawnego działania organizacji,

• klienci, którzy są źródłem pieniędzy,

• etyka działania organizacji.

Aktualne, więc powinny być i nadzieja w tym, że są słowa T. Levitta:

„Zakładamy, że ludzie, którzy są liderami i menadżerami, mają tak jak wszyscy inni, rodzaj moralnego kompasu, standardy etyczne, poczucie społecznego obowiązku i przyzwoitości, jakieś reguły dobra i zła, - że mają charakter, sumienie i nawet pewną szlachetność. Bez tego, bowiem nie ma o czym mówić i komu doradzać”

8.Kontrolowanie.

8.1 Czym jest kontrola?

Kontrola-działanie identyfikujące i mierzące różnicę między stanem założonym a stanem rzeczywistym. Jest ona ostatnią funkcją w funkcjonalnym łańcuchu zarządzania. Ma wartość tylko wtedy, gdy odnosi się do innych funkcji zarządzania.

W porównaniu z kontrolowanymi zachowaniami, stanami, kontrolę można prowadzić:

• z różną częstotliwością,

• w różnym zakresie,

• w różny sposób.

Mogą ją również prowadzić organy różnie usytuowane względem podmiotu kontrolowanego. Celem kontroli jest pomoc w wykonaniu wytyczonych i przyjętych do realizacji zadań. Pomoc ta wyraża się między innymi w:

• eliminowaniu potęgowania się błędów,

• zminimalizowaniu kosztów działania,

• utrzymaniu efektywności działania przy złożoności organizacji,

• umożliwieniu przystosowania się do zmian.

Na system kontroli wewnętrznej organizacji składają się:

Samokontrola wykonawcy, powszechnie uważana jako cel ideał, do którego się zmierza, a którego się nigdy nie osiąga.

Kontrola funkcjonalna-rozumiana jako kontrola wykonywana przez wszystkich, bez wyjątku kierowników w ramach nadzoru zwierzchniego,

Kontrola instytucjonalna-rozumiana jako kontrola wykonywana przez specjalistyczne komórki i instytucje, wydzielone w strukturze organizacyjnej, powołane wyłącznie do prowadzenia działalności kontrolnej.

Istnieją różne systemy kontroli:

• System kontroli rynkowej, w którym wykorzystuje się zewnętrzne mechanizmy rynkowe takie jak konkurencja cenowa lub udział w rynku do ustalania standardów.

• System kontroli biurokratycznej, w którym kładzie się nacisk na autorytet formalny wykorzystując mechanizmy hierarchiczne do których należą przepisy, reguły, procedury, zasady postępowania, standaryzacja czynności, ściśle opisane procesy pracy oraz budżety zapewniające odpowiednie zachowanie pracowników celem osiągnięcia przez nich oczekiwanych standardów efektywności.

• System kontroli klanowej, w którym zachowania pracowników są wynikiem wspólnie podzielanych wartości i norm. Określa się ten system kontroli jako kontrolę przez kulturę. Stosowany w organizacjach o strukturze organicznej [11 str. 560].

	Kontrola biurokratyczna	Kontrola przez kulturę organizacyjną
Środki wykorzystywane w procesie kontroli	formalne procedury, harmonogramy, hierarchia służbowa, formalne środki nagradzania i karania	wartości i normy kulturowe, tradycja nacisk grupowy
Źródło kontroli	przełożony (wyodrębnione czynności kierownicze),wyspecjalizowane stanowiska/komórki kontroli	grupa, wewnętrzne mechanizmy motywacyjne
Charakterystyczne cechy organizacji pracy	wysoka specjalizacja centralizacja decyzji; niewielka autonomia pracowników na stanowiskach wykonawczych; stały zakres obowiązków pracowników	odejście od wąskiej specjalizacji; przydzielanie zadań raczej całościowych niż cząstkowych; delegacja odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych ze szczebla kierowniczego na szczebel wykonawczy; zakres obowiązków pracowników zmieniający się w zależności od potrzeb organizacji
Odpowiedzialność	zazwyczaj indywidualna, powiązana z indywidualnymi zadaniami	często zespołowa, powiązana z wynikami zespołu i organizacji
Struktura organizacji	smukła; kontrola oparta na oddziaływaniu odgórnym	płaska; kontrola oparta na wzajemnych oddziaływaniu różnych podmiotów
Podstawowe źródła władzy	formalny autorytet	informacje i kompetencje niezbędne w rozwiązywaniu zadań
Dominujące nagrody	zewnętrzne (wynagrodzenie prestiż itp.)	Wewnętrzne(satysfakcja z wykonywanej pracy i osiągnięć, zadowolenie z kontaktów międzyludzkich)
Dominujące reakcje pracowników wobec kontroli	Podporządkowanie często mechaniczne	Wsparcie, zaangażowanie, współuczestnictwo

Tab. 28 Porównanie kontroli biurokratycznej i przez kulturę [45str. 81]

Zależność pomiędzy typami organizacji i mechanizmami kontroli została zauważona przez B. Czerniawską- Joerges

Typ organizacji	Cel kontroli	Postawa zaangażowania	Organizacje wzorcowe	Środki kontroli	Przykłady z praktyki działań gospodarczych
Totalizująca	Ciało fizyczne	Przymus	Więzienie, Szpital psychiatryczny	Siła; Groźba ; Sankcje	Czasowe zwolnienia z pracy.
Ekonomiczna	Zachowanie	Interesowna	Przedsiębiorstwa, Biurokracje	Zachęty; Nadzór: Przepisy; Technologia	Płaca akordowa; Szczeble awansowania; Prowizja.
Ideologiczna	Światopogląd	Identyfikacja	Polityczne Religijne	Atrakcyjne cele; Perswazja; Poczucie przynależności; Redukcja niepewności	Zarządzanie za pomocą wizji firmy; Propaganda

Tab. 29 Typologia organizacji i ich mechanizmy kontroli [12 str. 340]

System kontroli to również styl jej sprawowania. Na to jaki zostanie przyjęty ma wpływ wiele czynników , Wśród wymienianych najczęściej można spotkać styl osobisty kierownika, istniejąca w organizacji kultura organizacyjna oraz potrzeby podwładnych w zakresie uczestnictwa w procesie zarządzania, oraz dokładność w określeniu standardów kontrolnych

............................. .sprzyja partycypacji pracowników..................................................................TAK

Partycypacyjny NIE

nie partycypacji pracowników TAK

Autokratyczny

Rys 60 Drzewo decyzyjne wyboru stylu kontrolowania [46 str. 617]

8.2 Etapy procesu kontroli.

. Proces kontrolowania zdefiniował. J Makler i określił go jako systematyczne działanie składające się z wytyczania standardów, pomiaru wyników, porównanie wyniku z przyjętym standardem oraz jak zajdzie taka potrzeba, podjęcia działań korekcyjnych.

Punktem wyjścia jest ustalenia standardów.

Standard-jednostka pomiaru wykonania zadania, stanowiąca punkt odniesienia do wartościowania wyników pracy.

Standard powinien być znany i akceptowany. Wyróżniamy dwa rodzaje standardów, mierzalne i obiektywnie niemierzalne.

Standardy mierzalne - obiektywnie uchwytne określane są w:

• jednostkach fizycznych,

• jednostkach monetarnych,

• jednostkach czasowych.

Każde zadanie powinno być określone za pomocą trzech mierzalnych standardów.

Standardy obiektywnie niemierzalne to panująca atmosfera, stosunki interpersonalne, poziom

etyczny itp.

Pomiar wykonania zadania pozwala na uchwycenie odchylenia tak dodatniego jak i ujemnego. Odchylenia te mogą świadczyć albo o zaistnieniu nieprzewidzianej sytuacji albo o złym ustaleniu standardów.

Ocena pozwala na:

• nie ingerowanie w tok działania,

• działanie korygujące,

• zmianę norm.

Aby zapewnić wszechstronność kontroli, kierownik powinien wykorzystywać w swoim działaniu cztery techniki pomiaru:

• osobistą obserwację

• sprawozdania statystyczne,

• sprawozdania ustne,

• sprawozdania pisemne.
  Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Nie

Rys. 61 Proces kontroli [11 str.562].

Wszystkie wymienione techniki pomiaru mają swoje wady i zalety. Nie mniej zastosowanie ich wszystkich zapewnia większą wszechstronność i obiektywizm.

8.3.Rodzaje kontroli.

W literaturze poświęconej kontroli można spotkać wiele kryteriów jej podziału. Jednym z nich jest czas realizacji zadania. Przyjmując to kryterium podziału, kontrolę dzielimy na:

• wstępną-ex ante-prewencyjną,

• bieżącą-sterującą

• końcową - wynikową-ex post

Kontrola wstępna - ma miejsce przed podjęciem działania. Ma charakter prewencyjny i jej celem jest zapobieżenie przyszłym potencjalnym odstępstwom od przyjętych założeń.

Kontrola bieżąca - polega na badaniu czynności i operacji w toku ich wykonywania. Umożliwia podejmowanie działań korygujących przed zakończeniem sekwencji działań.

Kontrola końcowa-wynikowa - jest podstawowym najczęstszym typem kontroli. Obejmuje badanie działania już dokonanego. Polega ona na porównaniu ostatecznych efektów danego działania z przyjętymi uprzednio standardami.

Rys 62 Rodzaje kontroli [11 str. 568]

8.4.Cechy skutecznego systemu kontroli.

Skuteczny system kontroli powinien charakteryzować zbiorem pewnych cech. Zaliczają się do nich:

• Dokładność. Niedokładne informacje to złe decyzje. Brak działania, kiedy jest potrzebne albo reakcja na nieistniejący problem.

• Działanie na czas. Informacje o odchyleniach powinny docierać możliwie na bieżąco by zapobiec powstaniu poważnych strat.

• Elastyczność. Instrumenty kontroli powinny być tak dobrane, aby można je dostosować do nowych sytuacji. Bardzo mało organizacji ma otoczenie stałe.

• Oszczędność. Mówiąc o oszczędności mówimy o realizmie ekonomicznym Tak, więc efekt kontroli powinien być zawsze większy od poniesionych nakładów na kontrole. Jak więc powinien kształtować się jej zakres, aby uzyskać pożądany wynik?

• Racjonalność kryteriów. Wyznaczone standardy powinny być możliwe do osiągnięcia. Jeżeli są zbyt wysokie przestają motywować.

• Strategiczna lokalizacja. Należy koncentrować instrumenty kontrolne na tych obszarach, które mają strategiczne znaczenie dla organizacji i gdzie prawdopodobieństwo odchyleń jest największe.

• Zrozumiałość. System kontroli, który trudno zrozumieć nie można zaakceptować. Znajomość, zrozumienie i akceptacja przez wszystkich uczestników organizacji obowiązującego systemu jest konieczna. Inaczej powstają pomyłki, frustracje a w konsekwencji się go ignoruje.

• Realizm organizacyjny Informacje o odchyleniu od norm powinny trafić do właściwej osoby.

9. Efektywność organizacji

Istnieją dwa podejścia do interpretacji pojęcia efektywności organizacji.

9.1 Podejście celowościowe

Podejście to zakłada, że:

• Organizacje tworzone są dla realizacji, określonego celu,

• Ludzie postępując racjonalnie, dlatego zmierzają do realizacji wytyczonego celu minimalizując nakłady,

• Ocena efektywności działania to ocena stopnia realizacji celu.

Organizacja jest tym bardziej sprawna im w większym stopniu realizuje swoje cele i im mniejsze są nakłady środków materialnych i pieniężnych.

Jest to podejście syntetyczne ograniczające liczbę kryteriów oceny efektywności.

Takie stanowisko przyjęte zostało w prakseologicznym systemie oceny sprawności działania organizacji. Przyjmuje się, że jakieś działanie posiada(lub nie posiada) walory(wartości). Gdy działanie posiada te wartości oceniane jest pozytywnie, gdyż spełnia kryterium prakseologicznej sprawności. Walory te mają charakter utylitarny i dzielą się na dwie grupy. Pierwsza z nich, to trzy podstawowe walory do których zalicza się skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Drugą grupę tworzy cały zbiór walorów pomocniczych wśród których wymienia się: wydajność pracy żywej, energiczność, prostota, preparacja, czystość, dokładność udatność i racjonalność.

Sprawność działania rozumiana jest w dwojakim sensie.

W znaczeniu syntetycznym oznacz ona ogół walorów praktycznych. Działanie jest tym sprawniejsze im bliższe jest posiadania w sobie wszystkich walorów praktycznych. Z dwóch działań to jest sprawniejsze im więcej zawiera ocen szczegółowych.

W znaczeniu uniwersalnym Sprawne jest działanie które zawiera w sobie przynajmniej jeden z walorów sprawnego działania. W praktyce dotyczy to jednak walorów podstawowych.

Zanim zdefiniujemy mierniki podstawowe opiszmy kilka pomocniczych. Prostota odnosi się do struktury działania. Działanie jest tym prostsze im prostsza jest jego struktura działania. Doniosłość tego waloru uwidoczniły empiryczne badania „Nowej Fali”. Racjonalność jako następny walor pomocniczy mówi o dostosowaniu działania do szeroko rozumianych okoliczności. Problemem racjonalności wiąże się z wyborem i szeroko analizowany jest w procesach decyzyjnych. Innym walorem jest udatność odnosząca się do osiągniętego wyniku. Określa się że działanie jest udatne gdy oprócz skutków zamierzonych osiąga się pozytywnie oceniane skutki niezamierzone.

Najistotniejszymi miernikami działania są jednak walory podstawowe. Pierwszym z nich jest skuteczność, który jest informacją wyłącznie o wyniku działania. Nie uwzględnia on tak kosztów tego działania jak i pojawiających się skutków niezamierzonych(tak pozytywnych jak i negatywnych). Tak więc skuteczność definiowana jest jako pozytywnie oceniana zgodność wyniku działania z celem. Działanie podejmuje się ze względu na cel, dlatego też kryterium oceny działania powinien być stopień realizacji celu. Działanie jest skuteczne o ile osiąga zamierzony cel całkowicie lub częściowo, umożliwia lub ułatwia jego osiągnięcie.

Warunkiem skutecznego działania jest jego intensywność, czyli nasilenie lub zagęszczenie wysiłku w czasie i przestrzeni. Działanie będzie nieskuteczne gdy jego intensywność nie przekroczy, ustalonego dla danej sytuacji, progu skuteczności działania.

Wszystkie skutki działania ocenia się za pomocą korzystności i ekonomiczności. Należą do nich:

• skutki których oczekujemy w wyniku podjęciem działania, a więc przewidywane( skutki tak pozytywne jak i negatywne, główne i uboczne)

• -skutki wcześniej nie przewidziane ocena ich jest możliwa po zakończeniu działania..

• Działanie jest korzystne gdy Wu - K >0; gdzie:

• Wu - wynik użyteczny określany jako cel główny osiągnięty w określonym stopniu, cel e uboczne, oraz pozytywne niespodzianki.

• K - koszty, które rzeczywiście przyczyniły się do osiągnięcia wyniku użytecznego, straty nieuniknione i marnotrawstwo.

• Z działaniem obojętnym ze względu na korzystność mamy do czynienia wówczas gdy U - K =0. Gdy ten wynik kształtuje się poniżej zera wówczas mamy do czynienia z działaniem które przyniosło nam straty i określane jest jako niekorzystne.

Dla przedsiębiorstwa takim miernikiem korzystności, lub też nie korzystności podjętego działania jest zysk netto.

Trzecim podstawowym miernikiem jest ekonomiczność. Działanie jest ekonomiczne gdy Wu/K>1. Gdy stosunek ten równa się jedności, to wówczas określa się takie działanie jako obojętne ze względu na ekonomiczność W przypadku gdy stosunek ten kształtuje się poniżej jedności mówimy o takim działaniu że jest ono nieekonomiczne.

Każde działanie korzystne jest zarazem ekonomiczne i odwrotnie. Jednakże nie każdy najkorzystniejszy wariant działania jest najekonomiczniejszy. Inaczej bowiem kształtują się przyrosty(ubytki) ekonomiczności a inaczej korzystności.

Wybór działania z punktu li tylko skuteczności jest możliwy wówczas gdy:

• zasoby są w nadmiarze,

• realizacja danego celu jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia innego celu, uważanego za bardzo ważny, w szerszym przedziale czasu.

W normalnych warunkach, gdy o postępowaniu decydują motywy racjonalne i gdy mamy do czynienia z ograniczonymi zasobami, które można przechowywać i sukcesywnie z nich korzystać, mając świadomość że można je użyć do różnych celów, to wówczas poza skutecznością uwzględnia się korzystność i ekonomiczność, przy czym korzystność przeważa

nad ekonomicznością tylko wtedy gdy:

• działanie jest oderwane od innych działań w czasie i przestrzeni

• brak jest świadomości istnienia związku danego działania z innymi mającymi wpływ na daną sytuację.

W pozostałych przypadkach o ostatecznym wyborze decyduje kryterium ekonomiczności. Ekonomiczność w podejściu prakseologicznym jako zasadę stałego dążenia do polepszenia wyniku w stosunku do nakładów. Proces ten nazywa się ekonomizacją działań, czyli wprowadzenia takich zmian do sposobu działania, aby zwiększały one ekonomiczność lub zmniejszały jego nieekonomiczność. Można to osiągnąć poprzez:

• Dążenie do oszczędności - Zmniejszając koszty przy jednoczesnym utrzymaniu wyniku użytecznego bez zmian(wariant oszczędnościowy).

• Dążenie do wzrostu wydajności - zwiększając wynik użyteczny przy utrzymaniu kosztów bez zmian(wariant wydajnościowy).

• Jednoczesnym zmniejszeniu kosztów i wyniku, przy czym koszty maleją bardziej niż wynik

• Jednoczesnym wzroście kosztów i wyniku, przy czym wyniki rosną bardziej niż koszty.

• Jednoczesnym wzroście wyników i zmniejszeniu kosztów.

Mierniki[walory] tak podstawowe jak i pomocnicze odnoszą się tylko do działań ludzi nie uwzględniając inne aspekty funkcjonowania organizacji. Nie wszystkie realizowane w organizacji cele można kwantyfikować. Dotyczy to przede wszystkim organizacji niegospodarczych, chociaż zjawisko to dotyczy także w pozostałych organizacjach. Tak więc obok proponowanych w tym podejściu mierników „twardych”, należy uwzględnić inne, opisowe.

9.2 Podejście systemowe.

Zdaniem twórców tego podejścia jest przekonanie że jedynym celem organizacji jest przetrwanie i rozwój. Tak sformułowany cel implikuje, że zamiast mierzyć stopień realizacji bieżących celów należy oceniać zdolność organizacji do przetrwania i rozwoju. Zależy to niewątpliwie od pozycji, jaką organizacja ma w swoim otoczeniu, oraz od możliwości jej utrzymania lub poprawy. Zakłada się w nim, że efektywność organizacji mierzy się:

• zdolnością organizacji do pozyskiwania środków z otoczenia,

• stopniem ich wykorzystania,

• zdolnością do pokonywania niepewności płynącej z otoczenia,

• możliwością kształtowania warunków, w jakich funkcjonuje w otoczeniu.

Wypracowane koncepcje zaliczane do podejścia systemowego opierają się na podstawowym schemacie systemu otwartego. Zachowanie takiego systemu opisane jest poprzez wejście - transformacja - wyjście. Do wejścia zalicza się zdolność do pozyskiwania rzadkich i cennych zasobów. Zasoby te rozumiane bardzo szeroko obejmują oprócz środków materialnych także ludzi kwalifikacjach z odpowiednimi zdolnościami, kwalifikacjami i koneksjami, technologie, informację itp. Zakłada się, zgodnie z teorią zależności od zasobów, że nad zasobami tymi sprawuje kontrolę otoczenie[...]. Od pozycji przetargowej danej organizacji zależy możliwość skutecznego konkurowania. Dlatego też pozycja ta jest miernikiem efektywności organizacji. Innym miernikiem jest wewnętrzna wydajność systemu. rozumianą jako odwrotność kosztu transformacji. Koszt ten mierzony jest stratą energii. Energia wejścia do systemu jest zawsze większa aniżeli energia wyjścia. Energia ta rozumiana jest bardzo szeroko, obejmuje tak ludzi jak i zasoby materialne. Tak zdefiniowana wydajność nie poddaje się w całości kwantyfikacji. Jednakże wydajność ta, jest podstawą maksymalizacji zysku, a to z kolei pozwala systemowi zachować równowagę funkcjonalną. Jest ona warunkiem dalszego rozwoju organizacji.

9.3 Wielokryterialna ocena efektywności.

W literaturze można znaleźć różne ujęcia wymiarów efektywności. Schematy najważniejszych można przedstawić w następujący sposób:

• cele końcowe - środki i ich wykorzystanie [bliskie ujęciu celowościowemu],

• efektywność wejścia - efektywność transformacji - efektywność wyjścia [bliskie ujęciu systemowego],

• ekonomiczne miary efektywności - behawioralne miary efektywności[obrazujące zawartość podsystemu społecznego],

• realizacja celów - utrzymanie integralności organizacji - adaptacja,

• produkcja - wydajność - morale - adaptacja - rozwój.

Schematy te zawierają wiele wymiarów efektywności. Każdym z tych wymiarów opisany jest kryteriami, w odniesieniu do każdego kryterium można posłużyć się różnymi miernikami czy wskaźnikami. Zbiory mierników mają charakter otwarty. Im bogatszy zbiór tym lepsza możliwość doboru odpowiednich mierników .

Tak jak nie da się przyjąć jednego syntetycznego kryterium efektywności organizacji, tak również nie można zbudować jednolitego i uniwersalnego wielokryterialnego systemu oceny.

System ten powinien być konstruowany dla każdej organizacji indywidualnie. Indywidualna i niepowtarzalna konstrukcja systemu pomiaru efektywności ma tylko tę wadę, że utrudnia możliwość porównania tej efektywności z wynikami uzyskanymi przez inne organizacje.

Próbą integracji różnych kryteriów efektywności podjęta została w modelu konkurencyjnych wartości. Zakłada on, że niema jednego najlepszego kryterium oceny efektywności, wybór kryterium ma charakter subiektywny. Subiektywizm ten wynika z wartości, preferencji i interesu osoby dokonującej oceny. Tak wartości jak i preferencje zostały odłożone wzdłuż dwóch dychotomii. Pierwsza dotyczy kontroli(porządek, stabilność, przewidywalność) i elastyczności(możliwość szybkiej zmiany). Druga, to orientacja na ludzi(ich interesy), lub też na wydajność. Skrzyżowanie tych dwóch dychotomii pozwoliło na wyróżnienie czterech modeli efektywności.

Model human relations - jest połączeniem koncentracji na ludzi oraz elastyczności. Jest to więc organizacja zdecentralizowana z zaangażowaną stale rozwijającą się kadrą.

Model systemu otwartego - koncentrujący się na organizacji i jej pozycji w otoczeniu przy jednoczesnej elastyczności systemu organizacyjnego. Jest to więc system dostosowujący się do zmian otoczenia, nastawiony na rozwój i pozyskiwanie z otoczenia rzadkich zasobów.

Model racjonalnych celów - to kombinacja kontroli i orientacji na wydajność i osiąganie wyników. Jest to system wewnętrznie uporządkowany, kontrolujący precyzyjnie swoje procesy zmierzające do racjonalnie określonych celów, którymi są produkcja zysk oraz wydajność.

Model procesu wewnętrznego - Łączący orientację na ludzi z kontrolą. Jest to organizacja z dobrze funkcjonującym i efektywnym systemem informacji . Kierownictwo w takiej organizacji nastawione jest na stabilizacje i porządek. Autorzy odnoszą ten model do organizacji mającej mocną i ustabilizowaną pozycję swoim otoczeniu.

Patrząc na ten ostatni model należy pamiętać o słowach Petera Druckera, który ostrzega kierownictwo przed przyzwyczajeniem się do stanu istniejącego. Powinno ono mieć świadomość, że to co istnieje zmienia się, i przewodzenie w danej dziedzinie to okres przejściowy.

Model human relation	Model systemu otwartego
Cele: rozwój zasobów ludzkich Środki: dobór, szkolenie, kształtowanie postaw	Cele: Pozyskiwanie rzadkich dóbr, rozwój organizacji Środki: adaptacja, zmiany, zewnętrzna ocena
Model procesu wewnętrznego	Model racjonalnych celów
Cele: stabilność, równowaga Środki: procesy informacyjne, komunikacja	Cele: wydajność, ekonomiczność zysk Środki: planowanie wewnętrzne, zarządzanie przez cele

Tab.30.Model konkurencyjnych wartości [3 str. 65]

Wszystkie uwzględnione w modelu wartości występują równolegle. W każdej organizacji w zależności od sytuacji i preferencji, wybiera się określone wartości.

Spis rysunków.

1.Nauka o organizacji i zarządzaniu - nauką interdyscyplinarną.

2.Ogółny model organizacji według Leavitta.

3. Hierarchia celów organizacji.

4. Sześciokątny wykres związków pomiędzy typami osobowości zawodowych.

5. Porównanie zespołów roboczych z grupami roboczymi

6. Poziomy kultury organizacyjnej według E. Scheina

7. Typy technologii według Thompsona.

8. Typologia technologii według Perrowa.

9. Rutyna wykonywanych zadań a złożoność techniczna.

10. Cechy struktury organizacyjnej.

11. Krzywa formalizacji.

12. Zależność między specjalizacją a wydajnością pracy.

13. Przegląd modeli organizacji pracy.

14. Relacja pomiędzy funkcjami zarządzania a funkcjami wykonawczymi.

15. Zarządzanie w organizacjach.

16. Podział kierowników według szczebli i rodzaju działalności.

17. Składniki nowej roli menedżera.

18. Zależność między wartością zadań I nakładem czasu na ich realizację, oraz działalnością kierowniczą - zasada ABC.

19. Pilność i ważność zadań a zachowania kierownicze.

20. Ocena alternatywnych wariantów w procesie podejmowania decyzji.

21. Klasyczny model podejmowania decyzji.

22. Administracyjny model podejmowania decyzji.

23. Założenia racjonalności.

24.Hierarchia planów wg Stonera.

25 Poziomy tyczenia strategii.

26. Schemat zarządzania strategicznego.

27 Sektory analizy otoczenia.

28. Otoczenie bliższe.

29. Łańcuch wartości Portera.

30. Strategie konkurowania wg Portera.

31. Stopień pokrewieństwa domen a rodzaje dywersyfikacji.

32. Modele analizy strategicznej.

33. Macierz BCG.

34. Czynniki wywierające wpływ na wybór strategiczny.

35. Plany operatywne przedsiębiorstwa.

36. Rozkład kosztów dla dużego stanu zapasów.

37. Plany cząstkowe w planowaniu produkcji.

38. Zarys koncepcji kształtowania zadań.

39. Struktura jednoliniowa.

40. Struktura wieloliniowa.

41. Schemat struktury funkcjonalnej.

42. Struktury obiektowe.

43. Podział pracy według funkcji i obiektów.

44. Struktura macierzowa.

45. Zależność pomiędzy wielkością a cechami struktury organizacyjnej.

46. Przyczyny i skutki wdrażania dywizjonalnych struktur organizacyjnych.

47. Cykl życia organizacji wg L. E. Greinera.

48. Hierarchiczna struktura informacji w procesie zarządzania instytucją.

49, Zależność pomiędzy szczeblami zarządzania a potrzebami informacyjnymi.

50. Luka informacyjna.

51. Kierownik w sieci komunikacji.

52. Scentralizowane sieci komunikacji.

53. Otwarte sieci komunikacji.

54 Piramida potrzeb wg A Maslowa

55. Model motywowania oparty na oczekiwaniach

56. Siatka zachowań kierowniczych.

57. Kontinuum zachowania kierowniczego wg .Tannenbauma i Schmidta

58. Rodzaje odpowiedzialności a styl kierowania

59. Style kierowania wg Herseya i Blancharda.

60. Drzewo decyzyjne wyboru stylu kierowania

61. Proces kontroli

62. Rodzaje kontroli

Spis tabel

1. Typologia osobowości i przykłady zawodów według Hollanda.

2. Lista podstawowych założeń kulturowych według E. Scheina.

3. Zalety i wady silnych kultur.

4. Cechy kultury negatywnej.

5. Technologia wytwarzania a złożoność techniczna

6 Zależność zadań a instrumenty ich koordynacji.

7 schemat organizacji formalnej I nieformalnej.

8.Otoczenie organizacji pod względem elastyczności i adaptacyjności

9. Funkcjonalny podział pracy.

10. Podział czasu kierownika na poszczególnych szczeblach zarządzania.

11 Oczekiwany rozkład umiejętności kierowniczych w hierarchii organizacyjnej.

12. Podstawowe role organizacyjne według Mintzberga.

13. Zadania i funkcje kierowników wg Malkolm Aldrige National Quality.

14. Typologia decyzji.

15. Główne koncepcje działań strategicznych według macierzy BCG.

16. Podstawowa struktura strategicznej karty wyników.

17. Stosunki współdziałania a więzi organizacyjne.

18. Cechy struktury płaskiej i smukłej.

19. Wpływ technologii zna strukturę.

20. Typy strategii i odpowiadające im struktury organizacyjne.

21. Wady i zalety różnych sposobów komunikowania się.

22Oogólne podejście do motywacji.

23. Klasyfikacja potrzeb według A. Maslowa i C. Alderfera.

24. Porównanie koncepcji Maslowa i Herzberga

25 Zależności w teorii sprawiedliwości

26. Style kierowania wg R. Likerta

27. Skuteczne kierowanie w różnych sytuacjach wg Fiedlera

28. Porównanie kontroli biurokratycznej i przez kulturę

29. Typologia organizacji i ich mechanizmy kontrolne.

30 Model konkurencyjnych wartości

Bibliografia

[1] Bielski M., Organizacja, istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Łódź 1992.

[2] Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji., Ossolineum, 1978

[3] Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C. H. Beck,Warszawa,2002

[4] Współczesne teorie organizacji, Koźmiński A.(red.), PWE Warszawa 1983

[5] Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, wyd.5. Warszawa 1976

[6] Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Przybyła M.(red.)

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001

[7] Bolesta - Kukułka K,. Jak patrzeć na świat organizacji, Warszawa 1993

[8] Ross A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, wyd. II, PWE Warszawa 1990

[9.] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacją, PWN, Warszawa 1996

[10] Robins. S., Zachowania w organizacji, PWE Warszawa 1998

[11.Robbins S.P; DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE Warszawa,2002

[12] Hatch M. J., Teoria Organizacji i Zarządzania PWN, Warszawa, 2002

[13] Mreła K., Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa., PWE, Warszawa 1983

[14] Bieniok H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984

[15] Bielski M., Formalna i rzeczywista struktura organizacyjna, PWE, Warszawa 1973

[16] Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE., Warszawa 1992

[17] Masłyk-Musiał E., Społeczeństwo organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2001

[18] Steinnmann H., Schroyögg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem

wyd. IV, Oficyna Wydawnicza P.Wr, Wrocław 2001

[19] Krzyżanowski L., Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1992

[20] Robbins S.P., Management. Concepts and Applications. Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall 1988

[21] Penc J., Skuteczne zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Warszawa 1999

[22] Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE.2002

[23] Antoszkiewicz J. D., Pawlak Z., Techniki menedżerskie, skuteczne zarządzanie firmą, Poltex, Warszawa 2000

[24] Lisiecki M., Klasyczne i nowe metody organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania, Warszawa2001

[25] Smoleński S. Menedżer skuteczny i sprawny OPO, Bydgoszcz 1997

[26] March J. G., Simon H. Teoria organizacji, PWN, Warszawa 1964

[27] Simon H. Podejmowanie decyzji kierowniczych. Nowe nurty .,PWE, Warszawa 1982

[28].Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza WSH, Warszawa1997.

[29] Thompson D., Organizations in Action, Mc Graw Hill, New York 2967.

[30] Gościński J., Zarys teorii sterowania ekonomicznego., PWN, Warszawa 1977

[31] Zarządzanie. Teoria i praktyka, Koźmiński A.K., Piotrowski (red.) PWN, Warszawa 2000

[32] Strategor., Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995

[33] Obłój K., Strategia organizacji PWE, Warszawa 1998

[34]Gościński J., W. Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989

[35] Hopej M., Dokonywanie zmian w strukturze organizacyjnej ,Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1994

[36] Przedsiębiorstwo Hopej M., Martan L.(red.), Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1999

[37] Sikorski Cz., Projektowanie i rozwój organizacji instytucji, PWE , Warszawa 1988.

[38] Flakiewicz W., Podejmowanie decyzji kierowniczych, PWE. Warszawa 1971.

[39] Praktyka Kierowania, Jak kierować sobą, innymi i firmą. D.M. Stewart(red.), PWE, Warszawa 1994

[40] Lewis P.V., Organizational Communication: The Essence of Effective Management, Prentice-Hall,Inc., Englewood Cluffs 1980

[41]. Bittel L.R., Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa - Londyn1994

[42] Holstein-Beck M., Być albo nie być menedżerem, Infor Book, Warszawa 1997

[43] Obłój K., Mikroszkółka zarządzania PWE, Warszawa 1994

[44] Organizacja przyszłości red. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. Business Press, Warszawa 1998

[45] alton R.E., From Control to Commitment in thew Workplace, Haevard Business Review, March-April 1985

[46]. Bartold K.M., Martin D.C., Management, McGraw-Hill 1991

Po raz pierwszy użył tego określenia znany autor podręcznika do zarządzania H. Koontz, w artykule, opublikowanym w 1961roku. Określenie to powszechnie zaakceptowane używane jest po dzień dzisiejszy określając. stan nagromadzonej wiedzy z dziedziny wiedzy organizacji i zarządzania

Więcej na temat prakseologicznego modelu oceny efektywności działania i mierników w nim stosowanych w ostatniej części opracowania

Powstał on i wykorzystywano go w firmie doradczej McKinsey. Natomiast M.E. Porter sformalizował go i spopularyzował

Tak sytuację tę określił G Fridman zastanawiając się nad dalszym losem i zachowaniem się gdy poddawany będzie w dalszym ciągu tak daleko posuniętemu rozdrobnienie pracy

„A” to pracownik, „B” jest odpowiednikiem lub punktem odniesienia

Zestawienie to powstało w oparciu o badania ankietowe przeprowadzone przez Międzynarodową Agencję Pośrednictwa Menedżerów(TASA) w Brukseli. Badaniami została objęta grupa najlepszych menedżerów, różnych narodowości i zawodów.

108

Struktura

Technologia

Ludzie

Cele

Artystyczny

Realista

Konwencjonalny

Dociekliwy

Strukturalizacja działań

Strukturalizacja elementów

Formalizacja

Specjalizacja

Standaryzacja

Centralizacja

Konfiguracja

Mała ilość Produkcja masowa Ciągła

Robotnicy przy taśmie

Rutyna pracy

Niska Złożoność technologii Wysoka

Założenia

Normy i wartości

Artefakty

wysoka niska

ANALIZOWALNOŚĆ ZADAŃ

Standaryzowane nie standaryzowane

CZYNNIKI WEJŚCIOWE I WYJŚCIOWE

Społeczny

Przedsiębiorczy

Analiza otoczenia

Szanse i zagrożenia

Programy strategiczne

Wybór strategiczny

Opcje strategiczne

Realizacja

Analiza organizacji

Silne i słabe strony

Planowanie produkcji

Planowanie procesu przygotowania produkcji

Planowanie procesu produkcyjnego

Planowanie spływu produkcji

Wielkość partii

Zatrudnienie

Materiały

Urządzenia

Utrzymanie w ruchu

Zaopatrzenie

Czasy przebiegu

Drogi przebiegu

Dostosowanie zdolności

Stanowiska

Zadania

Komórki

Stanowiska

Działy

Stanowiska

Komórki

Stanowiska

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Finanse

Zaopatrzenie

Zbyt

Produkcja

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Traktory

Samochody osobowe

Samochody ciężarowe

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Europa Środkowa

Europa Zachodnia

Bliski Wschód

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Hurtownicy

Pojedynczy klient

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Samochody ciężarowe

Samochody osobowe

Zbyt

Finanse

Zaopatrzenie

Kierownik naczelny

Zbyt

Badania i rozwój

Finanse

Zaopatrze-nie

Wyrób A

Wyrób B

Wyrób C

Wzrost wielkości organizacji

Wzrost stopnia specjalizacji

Wzrost stopnia standaryzacji i formalizacji

Trudności koordynacyjne

Potrzeba redukcji trudności koordynacyjnych

Wzrost rozpiętości kierowania

I stopnia decentralizacji

Łatwiejsze koordynowanie działań

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby przynależności

Potrzeby szacunku

Potrzeba

samorealizacji

1.9 9.9

5,5

1.1 9.1

1. Przełożony podejmuje decyzje

i ogłasza ją

2. Przełożony „sprzedaje” decyzje

3. Przełożony prezentuje idee i zachęca do zadawania pytań

4. Przełożony proponuje przybliżone

decyzje, które mogą być zmieniane

5. Przełożony referuje problem, oczekuje

propozycji rozwiązań i decyduje

6. Przełożony nakreśla granice i prosi grupę o

podjęcie decyzji

7. Przełożony pozwala podwładnym na działania w granicach określonych przez swego zwierzchnika.

Odpowiedzialność autonomiczna

Odpowiedzialność heteronomiczna

przełożony

kierownik

podwładny

Styl instruktażowy

Styl zadaniowy

Czy osiąga się standardy?

Porównaj wykonanie

ze standardem

Nie podejmuj działania

Czy odchylenie jest dopuszczalne?

Nie podejmuj działania

Zmierz wykonanie

Standard

Cele

Czy standard jest odpowiedni?

Ustal przyczynę odchylenia

Skoryguj wykonanie

Zmień standard

Wyniki

Procesy

Nakłady

Kontrola końcowa

Rozwiązuje problemy po ich wystąpieniu

Kontrola bieżąca

Rozwiązuje problemy w trakcie ich występowania

Kontrola prewencyjna

Zapobiega

problemom

Preliminarze

Wytyczne polityki

Plany jednorazowe

Plany trwale obowiązujące

Plany strategiczne

Cele

Programy

Ustalone procedury

Projekty

Reguły

Rzemieślnicy technicy

artyści inżynierowie

Modele organizacji pracy mające na celu rozszerzenie sfery swobody działania

Sprawność

Zwiększenie różnorodności

pracy

Wzbogacenie pracy

Systematyczna zmiana stanowisk pracy

Rozszerzenie zakresu

pracy

Wzbogacenie pracy

Samodzielne grupy zadaniowe

Ludzie

Organizacja

Elastyczność

Kontrola

Nakłady z otoczenia

-zasoby ludzkie

-zasoby finansowe

-zasoby fizyczne

-zasoby informacyjne

Cele osiągnięte

-Sprawnie

-skutecznie

Planowanie

i podejmowanie decyzji

Organizowanie

Kontrolowanie

Przewodzenie

Kierownicy najwyższego szczebla

Kierownicy średniego szczebla

Kierownicy pierwszej linii

Marketing

Finanse

Produkcja

Administracja

Naczelne kierownictwo

Średni szczebel kierowania

Kierownictwo pierwszej linii

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne

Kreatywny - inspirujący do nowych rzeczy

Orientacja ogólna

Skuteczność w

zapewnieniu

działania firmy

Optymalne za angażowanie

zasobów, energii i informacji

Nowa

rola

Przedsiębiorczy - chciwy nowych rzeczy

Improwizator

Organizator

Pragmatyczny wizjoner

Polityk

Przedsiębiorca

Integrator

Strateg

Twórca inicjatyw

Relatywista

Fantasta

Sponsor

Selekcjoner

Doradca

Zadania A

Zadania B

Zadania C

Skupić się na

A

Zlecić B

Odłożyć C

C - delegować

D - odłożyć na później lub zrezygnować z realizacji

Ważność

B- wprowadzić do organizera z określeniem terminu wykonania, lub delegować

A - wykonać od razu samodzielnie

Duży Mały

Stopień niepewności przyczynowo skutkowej

Zgodne Niezgodne

Stopień zgodności w odniesieniu do celów

Procedura

rutynowa

Procedura negocjacyjna

Procedura osądowa

Procedura twórcza

nie

nie

nie

Czy wariant jest wykonalny?

Wyklucz z dalszych rozważań

Wyklucz z dalszych rozważań

Czy jest wystarczający?

Czy nie pociąga za sobą niemożliwych do przyjęcia następstw

Zachować do dalszego rozważania

Wyklucz z dalszych rozważań

Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer powinien

-Używać pełną i doskonałą informacje,

-Wyeliminować niepewność,

Ocenić wszystko racjonalnie i logicznie

I podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji

W rzeczywistości menedżerowie w sytuacji decyzyjnej

-wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację,

-są ograniczeni w swojej racjonalności,

są skłonni zadowolić się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

I podejmują w końcu decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo nie

Korporacja o wielu jednostkach

Jednostka organizacyjna 1.

Jednostka

organizacyjna 2.

Jednostka

organizacyjna 3.

B + R

Produkcja

Marketing

Finanse

Przedsiębiorstwo

Otoczenie bliższe

Otoczenie dalsze

Naturalne

Technologiczne

Makroekonomiczne

Polityczno-prawne

Socjokulturo-we

Atrakcyjność

domeny

Potencjalni nowi oferenci

Stosunki przemysłowe / Polityka

Rywalizacja między oferentami

Produkty substytucyjne

Dostawcy

Odbiorcy

Siły makro-ekono-miczne

Siły

technologi- czne

Siły

polityczno

-prawne

Siły socjokulturowe

Siły ekologiczne

Czynności

pomocnicze

Czynności podstawowe

...............,,,,,Wysoka......................... .Niska

Dynamika rynku

Wysoki Niski

Względny udział w rynku

„Gwiazdy'

„Znaki zapytania”

„Dojne krowy”

„Pieski”

ZYSK

Struktura władzy

-nieformalna

-formalna

Rada przedsiębiorstwa,

utrata zaufania

Kultura przedsiębiorstwa

Podsystemy

-oddziały

-zakłady itd.

Cele indywidualne

Społeczny system wartości

Zewnętrzne grupy

zainteresowanych

Ogólne cele przedsiębiorstwa

Wybór strategii

przedsiębiorstwa

Realizacja

Wzrost przez koordynację

Wzrost przez delegowanie uprawnień

Wzrost przez formalizację

Technologie

Plany procesów realnych

Plany funkcjonalne

(sfera realna)

Plany czynników produkcji

Plany funkcji zarządzania

Plany:

-Zaopatrzenia

-Produkcji

-Zbytu

Plany:

-Zatrudnienia

-Środków trwałych

-Surowców

-Materiałów pomocniczych

-Półwyrobów

-Wyrobów

Plany:

-Systemu planowania

-Organizacji

-Polityki osobowej

-Systemu kontroli

Duży stan zapasów

Rosną

odsetki od zamrożonego kapitału

koszty magazynowania

Maleją

koszty zamówień

koszty dostaw

Wzrost przez kreatywność

Wzrost przez współdziałanie

Kryzys przywództwa

Kryzys autonomii

kryzys decentralizacji

Kryzys biurokracji

Kryzys?

Zmiany ewolucyjne

Zmiany rewolucyjne

Mała Wielkość organizacji Duża

Zdywersyfikowany program produkcji

Ostra konkurencja rynkowa

Struktura funkcjonalno hierarchiczna

Mało sprawny proces decyzyjny

Wprowadzenie struktury dywizjonalnej

Segmentacja otoczenia

Trafniejsze decyzje. Przyspieszenie podejmowania decyzji

Stopień informacji

=

Informacja posiadana

Informacja konieczna do podjęcia decyzji

Informacja konieczna lecz niedostępna

(luka informacyjna)

Opis problemu

Informacja dostępna

Stopień wzrostu złożoności problemu oraz wzrostu otrzymanych informacji

Okres badania

Informacje dla realizacji procesów realnych

Informacje dla planowania operacyjnego, podejmowania decyzji i kontroli

Informacje dla planowania taktycznego i podejmowania decyzji

Informacje

dla planowania strategicznego

i podejmowania decyzji

Potrzeby

informacyjne

Szczeble

Szczeble

organizacyjne

Racjonalnego podejmowania decyzji

Osiągnięcia

Ambitna praca

Status

Stanowisko służbowe(tytuł)

Przyjaźń

Przyjaciel w pracy

Żywność

Stabilność

System emerytalny

Praca podstawowa

Potrzeby

informacyjne

Motywatory Czynniki higieniczne

Motywacja

Otoczenie

Wysiłek

Możliwości

Osiągnięcie

Wynik Wartościowość

Wynik Wartościowość

Wynik Wartościowość

Wynik Wartościowość

Wynik Wartościowość

Bodziec Reakcja Skutki Przyszłe zachowanie

Efektywność

Efektywność

Specjalizacja

Jakim stylem kierowania się posługuję?

Jaki jest typ kultury organizacyjnej i struktury organizacyjnej

Czy moi podwładni chcą szczerego uczestnictwa i odpowiedzialności?

Czy moi podwładni chcą szczerego uczestnictwa i odpowiedzialności?

Jak dokładne i rzetelne są narzędzia pomiaru efektów pracy

Wybór typu mieszanego zawierającego elementy różnych stylów,

Wybór biurokratycznego stylu kontroli

Wybór kontroli przez kulturę organizacyjną

NIE

Dokładne i rzetelne

Mało dokładne

---