Zarządzanie przedsiębiorstwem

Pojecie przedsiębiorstwa możemy rozpatrywać z różnych punktów widzenia:

- z punktu widzenia organizacji i zarządzania przedsiębiorstwo to jeden z typów organizacji. Każda organizacja, zarówno jedno jak i wielopodmiotowa ma jeden i ten sam cel.

Dobre zarządzanie to umiejętność kształtowania odpowiednich relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem. Przedsiębiorstwo jak i każda organizacja jest systemem a każdy system to coś, co składa skę z właściwie zespolonych i oddziałujących na siebie, uporządkowanych elementów.

-socjologia bada systemy społeczne i przedsiębiorstwo jest właśnie takim społecznym systemem. Bada też układ struktur w przedsiębiorstwie, organizacji.

- dla psychologa przedsiębiorstwo tworzy środowisko i to środowisko właśnie jest przedmiotem jego badań.

- z prawniczego punktu widzenia przedsiębiorstwo to osoba prawna. W kontekście tym omawia się system prawny, w którym ta osoba prawna działa.

- teoria ekonomii bada przedsiębiorstwa z punktu widzenia racjonalności.

Głównym jednak problemem są relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Atrybuty przedsiębiorstwa:

W pojęciu zarządzania przedsiębiorstwem wyróżniamy 3 główne płaszczyzny:

- przedmiot (przedsiębiorstwo)

- podmiot (menedżer)

- instrumenty zarządzania (jako sposób odniesienia do 2 pierwszych)

W Polsce jest ok. 3 mln. zarejestrowanych podmiotów gosp.

płaszczyzny analizy przedsiębiorstw:

1. ekonomiczna

2. techniczno-organizacyjna

3. socjologiczna (lub społeczna)

4. prawna

Ad.1.

W ramach wyodrębnienia ekonomicznego mamy kilka aspektów:

a) własnościowy - właściciel (państwowy jak i prywatny) przydziela określonemu podmiotowi środki produkcji (środki trwałe i obrotowe). Zadaniem przedsiębiorstwa jest pomnażanie kapitału początkowego jaki mu został przydzielony na początku.

b) przedmiotowy i przestrzenny - aspekt przedmiotowy polega na tym, że każde przedsiębiorstwo ma pewną specyficzną ofertę, pewien zakres towarów i usług, które oferuje na rynku. Zajmuje ono pewne miejsce na rynku i dzięki charakterystykom swoich produktów jest wyodrębnione. Czasem dochodzi do tego jeszcze aspekt regionalny, gdy przedsiębiorstwo jest widoczne akurat na danym rynku regionalnym.

Oferta musi się czymś wyróżniać aby być konkurencyjna, aby mogła zostać wyodrębniona.

c) rynkowy - czyli tzw. pozycja na rynku ( udział w rynku, wielkość obrotów, pewne cechy konkurencyjności, siła rozwojowa). Odbiciem pozycji rynkowej jest całokształt relacji z otoczeniem.

d) finansowy - jest jednoznaczny z pojęciem samodzielności finansowej. Firma musi sobie sama zapewnić płynność finansową, najczęściej jest to podstawowy wymóg. Przedsiębiorstwo powinno również tak działać by funkcjonować, generować nadwyżkę w długim okresie czasu, utrzymywać stałą zdolność pozyskiwania zewnętrznych źródeł finansowania. Aby funkcja finansowa przedsiębiorstwa została spełniona muszą się wykształcić odpowiednie struktury - dział finansowy, kontrolingu, budżetowania itp. - czyli struktury utrzymujące samodzielność finansową.

Aspekt ekonomiczny jest najważniejszy, pozostałe mają mniejsze znaczenie.

Ad.2.

W aspekcie technicznym największe znaczenie ma analiza techniki i technologii, procesów głównych i pomocniczych oraz funkcji regulacji tych procesów. Oznacza on klarownie wyodrębnienie środków technicznych, jest ściśle połączony z aspektem organizacyjnym i tworzą razem jeden system gospodarczy.

Ad.3.

Socjologiczne - z punktu widzenia specyfiki przedsiębiorstwa najważniejsze są:

- w ramach przedsiębiorstwa formują się określone wartości, ten system wartości jest jednym z podstawowych elementów sukcesu. Determinuje on proces zmian i zdolności dostosowawcze.

- efekty działania organizacji zależą zarówno od struktur formalnych jak i nieformalnych. Jeżeli struktury nieformalne istnieją w przedsiębiorstwie to należy je rozpoznać i odpowiednio ustawić, gdyż mają ogromny wpływ na efekty.

Ad.4.

W wyodrębnieniu prawnym podstawową rzeczą jest sposób rejestracji. Podmiot mające osobowość prawną są zarejestrowane, posiadają status. Podmioty, które nie posiadają osobowości prawnej także są rejestrowane. Podmiot prawny wchodzi w stosunki cywilno-prawne z innymi uczestnikami rynku. Mają one pewne konsekwencje (podlegają kodeksowi cywilnemu). Z tego punktu widzenia wyróżniamy 3 podstawowe formy organizacyjne:

- podmioty jednoosobowe

- spółki - stowarzyszenie dwóch lub więcej partnerów. One razem, w sposób tak jak określone jest w statusie, odpowiadają i reprezentują spółkę.

- korporacje - duże firmy, nazwa zamienna spółki akcyjnej, która posiada wielu właścicieli (spore rozproszenie własności). Ma ona specyficzne układy odpowiedzialności, reprezentowania.

Do `89 gospodarka miała charakter gosp. uspołecznionej. Obok gosp. państwowej występowały podmioty spółdzielcze. Istnieje jeszcze ok. 2 mln. firm państwowych. Zakładana jest prywatyzacja, ale nie ma ogólnego modelu przemian. Wyróżniającą rzeczą był prywatny sektor w rolnictwie i stosunkowo spory zakres rzemiosła. U nas nasilenie tego zakresu było nieporównywalnie większe niż w innych krajach. Ten układ cechował się dominacją sektora państwowego, a zatem dominacją decyzji centralnych.

Prywatyzacja

Struktura gospodarki narodowej obecnie ukształtowała się na podstawie procesów reformy gospodarczej. 1 I 90 r. to punkt wyjścia reformy i ogromne konsekwencje dla przedsiębiorstw. Firmy, które miały kredyt w 89r. w styczniu 90r. musiały zapłacić 45% odsetek, w lutym 23% i w marcu 13%. Hiperinflacja zaczęła być dławiona przez projekt przygotowany m.in., przez Balcerowicza. Rząd wtedy nie był w stanie zajmować się bieżącym zarządzaniem ponieważ pracował nad pakietem ustaw związanych z reformą. Kraje zaprzyjaźnione „złożyły się” na ok. 2 mln. $, na tzw. fundusz stabilizacyjny dla reformy.

Pakiet ustaw wdrożony został w 90r. - urealniono złotówkę względem dolara; reforma miała 3 główne cele:

1) urynkowienie ( poprzedni system - rozdzielnik, ustalanie cen); teraz chciano przestać sterować cenami;

2) demonopolizacja - takie ustawy funkcjonują we wszystkich rozwiniętych krajach; teraz gdy firma ma zbyt duży udział w rynku to jest dzielona (np., Microsoft w USA). Z chwilą rozpoczęcia reformy było ok. 3000 jedynych producentów; w poprzednim systemie, w krajach socjalistycznych była największa centralizacja, w dużych zakładach pracowało ok., 92% ludzi;

3) prywatyzacja - najlepszym gospodarzem jest właściciel, on ryzykuje, najlepiej dba o swój interes.

13.VII.90r. - ustawa o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, 30.VIII.96r zmieniona na ustawę o komercjalizacji i prywatyzacji.

W 1 ustawie określano, że mamy 2 drogi prywatyzacji: kapitałową (pośrednią) i likwidacyjną (bezpośrednią).

Prywatyzacja pośrednia: przedsiębiorstwo jest likwidowane i powstaje jednoosobowa spółka Skarbu Państwa (pośrednia forma własności) i dopiero teraz sprzedaje się akcje (z preferencjami dla pracowników - do 15 % akcji mogą dostać za darmo). Tą formą prywatyzacji mogą iść firmy największe. Zmienia ona dużo, ponieważ przeds. Państwowe zmienia się w spółkę prawa handlowego, w miejsce dyrekcji i rady pracowniczej ( te 2 organy składają wniosek o prywatyzację) powstaje zarząd i rada nadzorcza. Jednoosobowa spółka Skarbu Państwa jest tworem polskim. Zarząd tworzy stara dyrekcja, radę nadzorczą w 2/3 ustala właściciel ( czyli Skarb Państwa) a 1/3 wybierają pracownicy w wyborach demokratycznych. Ta forma może trwać do 2 lat, ale nie wszystkie spółki dało się sprywatyzować w tym terminie (nie przygotowanie przedsiębiorstwa, brak inwestorów). Zbycie akcji Skarbu Państwa następuje w trybie publicznym.

Prywatyzacja bezpośrednia: rozpoczyna się likwidacją przedsiębiorstwa. Następnie może nastąpić:

a) sprzedaż przedsiębiorstwa (rzadko stosowana);

b) wniesienie przedsiębiorstwa do spółki tak, aby Skarb Państwa nie miał więcej niż 49% udziałów;

w a i b występują preferencje dla pracowników - do 15 % akcji

c) oddanie mienia przedsiębiorstwa do odpłatnego korzystania spółce utworzonej przez pracowników. Do spółki musi przystąpić min. 50 % załogi, jeżeli przystąpi mniej to może zostać wyrażona zgoda Ministra. Do spółki przystąpić mogą tylko osoby fizyczne i obywatele polscy. Kapitał zakładowy nie może być mniejszy niż 20 % stanu funduszy przedsiębiorstwa. Minimum 20 % kapitału w spółce musi mieć ktoś z zewnątrz - osoba fizyczna i obywatel polski. Mienie przedsiębiorstwa można dzierżawić (umów tych prawie nie ma), prawie 100 % to umowy leasingowe (zakłada się że spółka spłaci wartość firmy i odsetki, najcześciej 2 mln. zł na 5-10 lat). Ratę kapitałową opłaca się z zysku po opodatkowaniu (jak kredyt inwestycyjny), oprocentowanie płacimy razem z ratą i wynosi ono połowę stopy kredytu refinansowego (teraz lombardowego). Ta forma stwarza najsilniejsze preferencje dla pracowników - tą ścieżką pracownicy mogą stać się pełnoprawnymi właścicielami; ulgi przez 2 pierwsze lata....

takich spółek w kraju powstało ponad 1300. Słabością tego rodzaju spółki jest brak kapitału, właściciele (pracownicy) to nie są ludzie z kapitałem. Mniej więcej 1/3 spółek spłaciła zobowiązania i dobrze prosperuje, ok. 1/3 z trudem spłaciła lub jeszcze spłaca a 1/3 od początku miała trudności. Po 2 latach do spółki może wejść osoba prawna i te słabe spółki zostały „połknięte” przez inne firmy. Spółki pracownicze nie mają szans w branżach rozwojowych ponieważ nie mają kapitału.

Przemiany spowodowały, że na początku było ok. 8000 przedsiębiorstw państwowych, teraz jest ich może ok. 1500 (kopalnie itp., oraz przedsiębiorstwa przy wojewodach, zupełnie nierentowne). Będą one kiedyś sprzedane. Przedsiębiorstwa energetyczne, zbrojeniowe, linie kolejowe - koncepcja zw. z tym przedsiębiorstwem nie jest jeszcze przesądzona.

Trzy wierzchołki trójkąta:

1. przedsiębiorstwo

2. zarządzanie

3. menedżer

Funkcje zarządzania:

Oś X - poświęcony czas

Oś Y - szczebel zarządzania

Funkcje kierownicze od wykonywanych na najwyższym szczeblu (wymagających najwięcej czasu) do szczebla najniższego:

1. planowanie

2. organizowanie

3. motywowanie

4. kontrolowanie

W Polsce w 89 r. kierownictwo poświęcało 2%czasu na planowanie. Mówiono, że nie ma co planować, bo wszystko się zmienia. Tymczasem właśnie dlatego trzeba planować. Trzeba przewidywać różne scenariusze. Tym bardziej, że wchodzimy do UE, gdzie konkurencja będzie silniejsza. Dlatego menedżer musi patrzeć w przód.

Zarządzanie w kontekście szczebli zarządzania

Tylko szczebel najniższy zarządza robotnikami (pracownikami szeregowymi). Na wyższych szczeblach zarządzania zarządza się menedżerami. Zatem inaczej zarządza się menedżerami a inaczej zarządza się menedżerami a inaczej robotnikami.

1) Technika zarządzania przez cele i przez samokontrolę.

Zarządzanie przez cele - bardzo modne było w latach 60-tych na zach.

Zarządzanie przez cele - w proces tworzenia celów są zaangażowani menedżerowie wszystkich szczebli. Te cele cząstkowe są agregowane (choć wcześniej bywają korygowane lub nie).

Następnie powracają do komórki, w której ją stworzono (zmodyfikowaną lub nie). Menedżer zatem ma wpływ na tworzenie celów w swej komórce. Zatem szczególnie na szczeblach najwyższych tworzy się cele zgodne z celami firmy. Zatem w zarządzaniu przez cele stawia się nacisk na planowanie.

2)Samokontrola - wynika z pierwszego elementu. Skoro menedżer sam tworzy cele to może sam je kontrolować, kierownik zakładu jest rozliczany ze swych poczynań średnio raz na kwartał. Kierowników ocenia więc za długie okresy - można go rozliczyć obiektywnie. W trakcie tych okresów on kontroluje się sam. Jeśli kierownik jest tyranem i uważa, ze jest najmądrzejszy, to takie firmy charakteryzują się wysoką fluktuacją kadry menedżerskiej. Szef kształtuje strukturę czasu pracy podwładnych menedżerów. Zatem musi on wiedzieć, że nie może sam zajmować zbyt dużo czasu w tej strukturze. Zatem trzeba pamiętać, że podlegli menedżerowie mają swoje zespoły i nie można im zabierać zbyt dużo czasu. Z drugiej strony umiejętność kierownicza wyraża się w spójności działań. Niektórzy uważają, że menedżer, który zawsze się zgadza powinien być zwolniony. Równie szkodliwa jest zbytnia dominacja kierowników bo hamuje inicjatywę.

3) Tworzenie przez menedżera dobrego ducha organizacji, poczucia perspektywy, jedności, poczucia dobrego kierunku. Dalszy duch spaja organizację, np. przedsiębiorstwo, które zwalnia 800 osób ma fatalnego ducha organizacji. Oczywiście bardzo trudno jest określić optimum.

Działanie menedżera może przyjąć 2 skrajne formy:

- silna rywalizacja, częsta ocena, bodźce do karier, bodźce do awansu, stres, niezdrowa atmosfera, ale sprzyja efektywności.

- bezpieczna przeciętność - brak walki o wyniki, brak wysilania się itd. Taka atmosfera jest dobra przy braku konkurencji. Nie sprzyja efektywności.

W jakiejś firmie amerykańskiej ustalono 12 stopni awansowania. Zauważono, że menedżerowie nie uczą się rządzić tylko uczą się awansować.

(Drucker) Menedżerem nie może być ten kto interesuje się tylko tym kto ma rację, ale ten kto interesuje się tym co słuszne.

Takie skrajne postawy nie są możliwe w praktyce. Dominuje jednak postawa 2, ponieważ:

a) dominuje zatrudnienie na kontrakt (np. na 2 lata). W USA np., w kontrakcie może być napisane np., utrzymać udział i zwiększyć zysk o 5 %. Po tym okresie jest rozliczany, i jeśli mu się uda to będzie miał możliwość awansu. Jeżeli nie zrealizuje celu to jest uznawany za złego. Niektórzy menedżerowie lubią taki system, wiedzą wtedy „na czym stoją”.

b) profesjonalizm działania - wymaga odnoszenia się do wyniku. Z samej istoty wynika proces formułowania celów, wykonania i przyznania środków i weryfikacja celów. Nie lekceważy się kultury, jeśli kultura org. zorientowana jest na zmiany to bardzo dobrze.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Przedsiębiorczość - łączy się z przedsiębiorcą i jego osobowością. Człowiek z inicjatywą. Zarządzanie przedsiębiorstwem powinno cechować się stałymi innowacjami menedżerskimi, gdzie zmiany obejmują wszystkie obszary. Firma, która nie wdraża zmian nie przetrwa.

Charakterystyka:

- chłonność na inwencje - z zewnątrz i od wewnątrz. Pracownicy szukają tych innowacji. Chwyta się każdy pomysł. Odpowiedni klimat, świadomość, że sukces nie przyjdzie sam. Cały czas tworzy się coś nowego.

Np., firma Wallmart - sieć handlowa w USA. Facet latał samolotem i patrzył gdzie są osiedla i nie ma domu towarowego. Super organizacja, ogromna ekonomia skali. Misja: dostarczyć przeciętnemu odbiorcy towary luksusowe. Dzięki ogromnej skali i redukcji kosztów staje się to możliwe. Siedziba firmy mieści się nad magazynami, bo szef uważa, że każdy dolar wydany na luksus to okradanie odbiorcy.

- wymóg systematycznego pomiaru. Ciągła analiza otoczenia i ile brakuje nam do lidera, jak zmienić sieć dystrybucji, co zrobić aby się wyróżnić. Jest to świadomość naszego miejsca na rynku. Znając to łatwo możemy sformułować cele. Docenienie praktyki w zarządzaniu.

- doświadczenie i praktyka - aby podjąć decyzję trzeba mieć doświadczenie. Człowiek doświadczony unika błędów (podstawowych). Doświadczenie jest często cenniejsze od wiedzy teoretycznej.

- niektórych rzeczy nie należy robić muszą istnieć granice naszych zachowań, np., kierownik nie może obrazić pracownika. Trzeba ograniczać to co nie wypada.

- przedsiębiorczości trzeba się uczyć. Musi być polityka przedsiębiorczości, obejmująca 3 elementy:

1. innowacja musi być korzystna i atrakcyjna dla kierownictwa. Najsilniejszym bodźcem jest awans. Rutyna zachowań powinna zawierać systematyczną ocenę naszej oferty. Najlepiej zarabia się na innowacjach.

2. zdefiniowanie i propagowanie potrzeb innowacji, każdy pracownik musi znać cykl życia produktu.

3. firma musi mieć plan innowacyjny (cele i środki realizacji), nie wystarczy o nich mówić. Plan ten musi być stworzony. Czasem jakość = nowość.

Praktyka przedsiębiorcza

Opieramy się na doświadczeniach amerykańskich i japońskich (tam bowiem jest prowadzona).

Skład praktyki w firmach amerykańskich:

1. koncentrowanie uwagi na okazjach (szansach)

2. procedury - jedna na pół roku - spotkania menedżerów firmy poza siedzibą (w grupach do 30 os., by wymiana była bezpośrednia przy 1 stole) i przeprowadzana jest analiza wyników. Druga część to opowiedzenie przez szefów najlepszej jednostki w jaki sposób osiągnęli sukces, podanie sposobu. Najgorsi się nie utrzymają, przedsiębiorcy opierają się na własnej praktyce i doświadczeniu. Następnie prezes zarządu spotyka się z najmłodszymi pracownikami aby dowiedzieć się w organizacji, co o niej sądzą, czy zapewnia ona rozwój i czy daje ona szanse młodym ludziom. To młodzi są motorem zmian.

Peter Drucker podaje warunki skuteczności nowych przedsiębiorstw (ok. 600 tys. przedsiębiorstw powstało w USA, sukces osiąga ok. 15% firm):

1) koncentracja na rynku (związane z konkretnymi przedsięwzięciami i potrzebami - identyfikacja potrzeb, badanie rynku i konkretnych klientów, badanie ich dochodów)

2) przezorność finansowa (ok. 50% pomysłów upada z powodu braku przezorności - przeszacowano przychody a niedoszacowano kosztów, czyli nadmierny optymizm) - jest bardzo ważna szczególnie przy dużych przedsięwzięciach, bo odpowiadają nie tylko za siebie ale i za innych; przy wszystkich przedsięwzięciach wymaga się 25% rezerwy.

3) zespół kierowniczy - dobieranie najlepszych ludzi w dużym przedsiębiorstwie, w małym decyduje pomysł twórcy, muszą być specjaliści, których umiejętności zespoli kierownictwo.

4) właściciel na początku spełnia prawie wszystkie funkcje - jeżeli organizacja się rozrasta to powinien zrezygnować z tego, bo często nie ma kwalifikacji.

RESTRUKTURYZACJA - zmiana w przedsiębiorstwie

W organizacji stale następują zmiany, umiejętność dostosowawcza zależy od wielu czynników:

-stanu otoczenia

-wieku

- kondycji ekonomicznej

- skłonności do zmian - jest to b. ważna cecha kultury organizacyjnej

Koncepcja Ansoffa - 5 kultur organizacyjnych ze względu na reakcję na otoczenie (to co się w nim dzieje):

1) kultura stabilna - najmniej podatna na zmiany, żyje tym co było w przeszłości, chęć do zmian pojawia się w przypadku kryzysu.

2) kultura reaktywna - taka organizacja reaguje w momencie symptomów kryzysu, wtedy wprowadzane są zmiany.

3) kultura antycypacyjna - organizacja przygląda się otoczeniu i stara się przewidzieć jegozmiany.

4) kultura eksploracyjna - organizacja nastawiona na stałe poszukiwanie zmian, sukces tkwi w innowacjach, akceptacja ryzyka i analiza rynku liderów.

5) kultura kreatywna - kultura liderów, jest to kultura zbliżona do poprzedniej (stałe poszukiwanie zmian) ale zmian nowatorskich, oznacza to duże wydatki, firmy takie posiadają często własne ośrodki B+R.

Wyróżniamy zmiany :

a. stopniowe i radykalne

b. normalne i płynne

Zmiany stopniowe to stały element działania organizacji, mieszczą się w dotychczasowej kulturze org.

Zmiany radykalne to zmiany łamiące strukturę; wynikają one z :

- nieciągłości w otoczeniu instytucjonalnym, np. zmiany w prawie, poważne kryzysy gospodarcze czy zmiany technologiczne.

- zmiany cyklu życia w organizacji

- poważnych zmian wewnątrz firmy np. wielkości, zmiany właścicieli i struktury włdzy.

Zmiany radykalne wywołują:

- przeformułowanie misji, celów i wartości

- zmiany w obrębie struktury org.

- reorganizację (zmianę struktury procedur)

- zmianę powiązań w procesach, sieciach informacji, systemie podejmowania decyzji

- zmianę części kadr

Wdrożenie zmian radykalnych jest długie i żmudne, każdy proces wdrożenia osłabia organizację dlatego powinien być bardzo krótki; dużo czasu poświęcić należy samemu przygotowaniu.

Następstwa zmian (fazy):

a. zmiany stopniowe

b. płynne

c. radykalne

Zmiany płynne - faza naśladowania symptomów wewnątrz organizacji; przy zmianach stopniowych nie odczuwa się ich tak bardzo; przy płynnych są bardziej odczuwalne.

Zarządzanie zmianą

Kurt Levin - proces zmian

1) odmrożenie obecnej sytuacji

2) osiągnięcie nowego poziomu (wdrożenie zmian)

3) zamrożenie na nowym poziomie

Burns wyróżnia 5 kroków w zarz. zmianą:

1) rozpoznanie potrzeby i typu zmian (potrzeba zmiany wynika z oddziaływania sił zew. np. zmiana otoczenia, nowe produkty) - przeprowadza się analizę sytuacji wew. i zew.

2) planowanie i wdrożenie zmian - kroki menedżerskie:

- dobrać zespół ludzi do przeprowadzenia zmian

- stworzyć plan konkretnych działań

- określić kluczowe postacie, których zaangażowanie jest konieczne dla powodzenia zmian

- określić zasady kontroli i realizacji zadań

- szkolenie (nawet jeśli zmiany nie dot. całej organizacji to szkoleniu podlegają wszyscy pracownicy

3) zaangażowanie we wdrożenie zmian (efekt zależy od stopnia zaangażowania ludzi)

4) podtrzymywanie tempa i kierunku zmian - najbardziej skuteczne jest wprowadzenie modyfikacji w systemie motywacyjnym, wsparcie agentów zmiany (ludzie odpowiedzialni za wdrażanie), zmiany w kulturze org.

5) stałe doskonalenie działań polega na :

a. stosowaniu w szerokim zakresie elementów samokontroli

b. stosowanie pewnych rozwiązań sprzyjających zmianom: koła jakości, szkolenia kierowników, bodźce, zachęty itd.

Uwarunkowania pochodzenia zmian

3 podejścia;

I. teoretycy racjonalnej adaptacji (organizacja jest zdolna do adaptacji, do podejmowania działań nadążających za zmianami w otoczeniu i stosunkowo łatwo sobie radzi)

II. teoretycy naturalnej selekcji (organizacje są powolne i nieelastyczne i rzadko angażują się w zmiany, różnorodność struktur org. i elastyczność org. wynika z naturalnej selekcji, tzn. ci którzy nie potrafią się dostosować do zmian odpadają)

III. połączenie 2 w.w. - teoria przypadkowej transformacji (organizacja zmienia struktury ale tylko na procesy w niej zachodzące, organizacja jako całość słabo reaguje na dążenia przywódców organizacji)

Korzystne jest gdy organizacja wprowadza częste zmiany stopniowe; stały monitoring otoczenia i zachowań organizacji gwarantuje bezkonfliktowość. Duża część organizacji nie posiada tej zdolności i wprowadza zmiany skokowe (rewolucyjne) w celu dostosowania się do otoczenia. Negatywne nastawienie do wprowadzania zmian wynika z dążenia do ograniczenia ryzyka i niepewności w działaniu (cały czas mieć status quo nic nie zmieniając) a to hamuje proces zmian i tendencje dostosowawcze.

Wprowadzanie zmian może wywołać opór (są to siły inercji); przesłanki oporu:

a. zagrożenie dotychczasowej pozycji pracownika

b. niezrozumienie i brak zaufania do przeprowadzanych zmian

Radykalna zmiana często ma postać restrukturyzacji i głównych sfer: aktywów, struktury kapitałowej i zarządzania.

Proces restrukturyzacji - proces takiego dostosowania ekonomicznego, finansowego i technicznego, który najlepiej odpowiada organizacji.

Restrukturyzacja to zmiana w 3 wymiarach:

I. zmiana zakresu działania

II. zmiany w strukturze kapitałowej

III. zmiany wewnątrz struktury

Ad.I

Celem jest poprawa efektywności firmy poprzez zmianę dziedziny (wyeksponowanie lepszych, pozbycie się gorszych)

Przesłanki restr. w tym obszarze:

a. przewidywany spadek rynku w długim czasie

b. kłopoty w jednym lub kilku obszarach działalności podstawowej

c. zmiana kierownictwa firmy np. nowy właściciel, nowy zarząd

d. nowe technologie

e. pojawienie się unikalnej szansy, nowych dziedzin

Restrukturyzacji dokonuje się stopniowo lub radykalnie;

Korzyści z nabycia firmy o zbliżonym profilu:

- efekt synergii, wzrost wartości

- wzrost wielkości firmy i udziału w rynku

- dywersyfikacja działalności i ograniczenie ryzyka

- wzrost zysku

Korzyści ze sprzedaży części firmy:

- uwolnienie zasobów firmy

- obniżenie kosztów działalności firmy

- zmniejszenie dywersyfikacji

- zmiana struktury portfela

Przyczyny restrukturyzacji:

a. nadmiar gotówki firmy;

gdy mamy za dużo pieniędzy trzeba je przenieść do właścicieli (wypłata wyższych dywidend);

b. zagrożenie przejęciem

trzeba zaciągnąć wysoki dług; istnieją tu 2 możliwości: LBO (zakup lewarowany przez inwestorów zewnętrznych) NBO (lewarowany, dla menedżerów);

formą zaciągania długu stosowaną w Stanach było wypuszczanie „junk bonds”, papierów wartościowych wiążących się z dużym ryzykiem, bez gwarancji instytucji finansowych; ustawodawstwo w USA zabroniło emitowania tych pap.

c. niewłaściwy system zarządzania

Restrukturyzacja organizacji rzadko występuje sama, lecz obok finansowej i in. Dotyczy takich aspektów jak

- ograniczenie zatrudnienia,

- zmiana procesów w organizacji dotyczących kluczowych obszarów działalności

- zmiana w kulturze org.

Ujemnym aspektem restrukturyzacji jest to, że wprowadza na początku dezorganizację, stare zasady już nie obowiązują, a nowe jeszcze się nie ugruntowały. Należy się postarać, aby ta dezorganizacja trwała jak najkrócej.

Rodzaje restrukturyzacji:

1. naprawcza

2. rozwojowa

3.operacyjna

Ad. 1

Ma ona zapobiec likwidacji przedsiębiorstwa i dlatego ma ona któtkookresowy charakter. Wdraża się ją na rok (max. 2 lata). Poprzedza ona restrukt. rozwojową. Polega ona na:

- selektywności ( zmiany wybranych odcinków np. zatrudnienie, majątek);

- dążenie do wykorzystania prostych rezerw

- koncentracja na dotychczasowej produkcji (nie ponoszone są dodatkowe koszty na modernizację parku maszynowego)

- położenie nacisku na szybki efekt

Ad. 2

Oparta na planie strategicznym, obejmuje okres od 3-5 lat. Restrukturyzacja rozwojowa to strategia firmy, cechami jej są:

- zawiera aspekty jakościowe obok ilościowych - duży zakres modernizacji

- innowacyjność technologiczna, produkcji, często marketingowa

- ponadprzeciętne ryzyko przedsięwzięcia ze względu na dużą innowacyjność i nowe obszary działania.

- antycypacyjne rozwiązanie problemów (rozwiązywanie problemów, które jeszcze nie istnieją; antycypować to wyprzedzać, przewidywać).

Efektem restrukturyzacji rozwojowej jest zdynamizowanie przedsiębiorstwa;

Ad. 3

Dotyczy zmian w podstawowej działalności wykonawczej, jej skutkiem jest zmiana stanu lub struktury aktywów przedsiębiorstwa. Wyróżnia się 3 aspekty tej restr.:

a. marketingowa - dostosowanie przedsiębiorstwa do wielkości i struktury popytu rynkowego; stworzenie orientacji na potrzeby klienta; przejawem są np. w ofercie sprzedaży i wykorzystanie marketing mix. Te zmiany w ofercie polegają na wykluczeniu nierentownych elementów ze sprzedaży i skupieniu się na dochodowych. W krajach rozwijających się procesy koncentracji na produkcji rentownej dominują nad procesami dywersyfikacji.

b. zasobów - celem jest wzrost produktywności i dostosowanie rozmiarów do produkcji.

Aspekty:

- techniki i technologii

- do potrzeb rynku

- cywilizacyjny (wyższe potrzeby)

- finansowy

c. organizacji i zmiany w systemie zarządzania - czynniki potwierdzające jej zasadność:

- jeśli cała organizacja się zmienia i rozwija to muszą zmieniać się jej poszczególne elementy (zakłady, komórki)

- związek struktury organizacyjnej i strategii przedsiębiorstwa polega na dostosowaniu struktury do zadań wynikających ze strategii

Ad. II

Zmiany w strukturze kapitałowej - restrukturyzacja majątku, aktywów;

W dużych korporacjach realizuje się poprzez sprzedaż przedsiębiorstw, fuzje, połączenia. Tworzymy nowe podmioty, sprawniejsze.

Ad. III

Zmiany wewnątrz struktury - restrukturyzacja zatrudnienia (liczba, struktura i kwalifikacje personelu).

Restrukturyzacja polskich przedsiębiorstw

Przełomem był rok 89, restrukt. nie była tylko efektem decyzje podjętych wewnątrz przedsiębiorstwa, ale także decyzji centralnych, ustawowych.

4 gł. procesy restrukturyzacji sterowane centralnie:

1) prywatyzacja (z ponad 8 tys. przedsiębiorstw państwowych pozostało ok. 1000 - zatrudnienie 30%)

2) demonopolizacja - ustawa antymonopolowa przeciwdziałała tworzeniu podmiotów o dominującej pozycji na rynku (40 %). W Polsce nie nakazywano podziału firm mających taki lub większy udziału w rynku, są one jedynie pod obserwacją (np. TPSA, PKN Orlen).

3) system Narodowych Funduszy Inwestycyjnych NFI - mają one na celu restrukturyzację i prywatyzację; do systemu tego weszło 512 firm - ustawa o NFI z 30. 04. 93

4) oddłużenie przedsiębiorstw i banków na mocy ustawy z 93 roku - wszystkie firmy państwowe (powyżej 51 % udziału państwa) miały prawo do oddłużenia jeżeli jednym z wierzycieli był bank. Bank przygotowywał ugodę z wierzycielami w sprawie umorzenia długu, rozłożenia go i konwersji na akcje. Wierzyciele mogli zamienić dług na akcje danej spółki lub spółki córki. To automatycznie prowadziło do podziału dużych przedsiębiorstw na małe firmy. Objętych oddłużeniem było 647 przedsiębiorstw.

Skuteczne zarządzanie w przedsiębiorstwie

Sposoby osiągania efektywności działań menedżera wg P. Druckera „Praktyka zarządzania”, podstawowe warunki:

1. dobre wykorzystanie czasu pracy

należy monitorować wykorzystanie czasu pracy, co robimy w tym czasie, ile czasu poświęcamy na funkcje zarządzania, spotkania z klientami itp., po przeanalizowaniu trzeba wyeliminować zbędne działania i zmienić nieefektywne zachowania.

2. skupienie się na tym co menedżer wnosi do organizacji - należy wyraźnie określić czego się od niego oczekuje. Z reguły jest to zatrudnienie kontraktowe na 2-3 lata, czasem na 5 lat. Po tym okresie jest rozliczany. Korzystne jest gdy po przeanalizowaniu pracy menedżera wynika wzrost kwalifikacji czy wzrost precyzji przy formułowaniu celów.

3. umiejętność motywowania podwładnych (wydobywanie produktywności sił ludzkich) - istnieją 2 czynniki warunkujące wydobycie tej produktywności:

- system wartości w działaniu (równie ważny jak motywacja materialna) - przekonanie pracownika, że praca sama w sobie jest wartością, że jest misją społeczną przynoszącą indywidualną przyjemność.

- uczenie się przez działanie - stałe doskonalenie umiejętności pracowników

4. menedżer musi być przywódcą;

zasadnicze cechy przywódcy to:

- przezorność - przywódca ma prawo do podejmowania ryzyka, lecz musi pamiętać że jednocześnie jest odpowiedzialny za innych ludzi, musi więc umieć to połączyć.

- poleganie na sobie

- odwaga - w podejmowaniu ryzyka w swoich decyzjach

Być skutecznym menedżerem oznacza:

a. stosować określone procedury - wszystkie procedury na początku drażnią, lecz później ułatwiają życie;

b. poprzedzać decyzje analizą - menedżer musi być przezorny, nie może podejmować decyzji bez zastanowienia, nawet gdy decyzja wydaje się pewna; wszelkie decyzje wiążą się z odpowiedzialnością za innych ludzi.

c. zachowywać etykę działania

Skuteczny menedżer c.d. - przykłady

P. Drucker opisywał: dyrektora GM- Marka Sloan'a, który kierował firmą od 1928 r do wojny, czyli prawie 20 lat oraz.... (tu było jeszcze 1 nazwisko..)

Okres przed wojną i zaraz po niej to okres, gdy nauka teorii zarządzania była jeszcze w formie klasycznej. Wyodrębnione zostały w tej klasycznej teorii pewne cechy menedżera:

1. Wymienieni przez Druckera menedżerowie mieli umiejętność rozgraniczenia decyzji typowych od nietypowych. Menedżer nie jest w stanie podjąć decyzji w każdej sprawie. Pewne powtarzanie problemy należy ująć w procedury, zasady, reguły i scedować na odpowiednie szczeble zarządzania. Decyzje nietypowe, strategiczne zarezerwowane były dla menedżerów i ich współpracowników.

2. Drugą sprawą jaką podkreślił Drucker to umiejętność sformułowania warunków brzegowych - pewne minimalne wymagania, które dana decyzja musi sprostać. Ci menedżerowie bardzo dobrze posiedli tę umiejętność.

3. Zawsze trzeba uświadomić sobie co jest słuszne, co dla danej firmy jest najlepszym rozwiązaniem. Dopiero później można iść na kompromisy, bo zawsze są różne uwarunkowania, czynniki oddziałujące i należy wszystkie je uwzględnić.

4. Wbudowanie w decyzję działań wprowadzających ją w życie, np. w przyszłym roku osiągniemy 5%-owy wzrost wydajności, a osiągniemy to poprzez..... . Trzeba określić ścieżkę dojścia, osoby odpowiedzialne i środki do tego niezbędne.

5. Każda decyzja podejmowana jest w określonych uwarunkowaniach i dla tych uwarunkowań jest słuszna, lecz ci menedżerowie umieli zastosować mechanizm sprzężenia zwrotnego, czyli po np. pół roku należy powrócić do decyzji i przeanalizować jej spójność, trafność - czy nie zmieniły się uwarunkowania.

Powyższe przykłady świadczą o mądrości ludzi o doskonałym przygotowaniu menedżerskim. Bardzo ważne jest empiryczne traktowanie zarządzania, trzeba opierać się na przykładach. Popularne jest przeprowadzanie badań naukowych np. badania Petersa i Watermana (1982), badali one 43 przedsiębiorstwa i chcieli odpowiedzieć na pytanie jak to się dzieje, że niektóre firmy osiągają sukces. Zaobserwowali oni, że ogromne znaczenie mają:

1. Duża aktywność menedżerska (wręcz „obsesja działania”), mit szybkości reagowania;

2. Jak najbliżej klienta - preferowanie są te części firmy, które są najbliżej klienta, bo klient dzięki swoim dochodom daje nam dochód. Jesteśmy dobrzy wtedy, gdy klient odczuwa satysfakcję. Tu nie chodzi o to żeby sprzedać, ale o to żeby zatrzymać klienta. Najważniejsi są stali klienci, stli odbiorcy.

3. Autonomia i przedsiębiorczość - innowatorzy, twórczy świetnych pomysłów są awansowani, stają się dyrektorami i okazuje się, że przestają być innowatorami. Najlepsze firmy dają bardzo dużą autonomię ludziom najzdolniejszym, autonomię do działań przedsiębiorczych, nawet ryzykownych i zapewniają awans w poziomie - są oni jak gdyby szefami autonomicznych zespołów.

4. Najważniejszym zasobem są ludzie - przekłada się to na system motywacyjny oraz na rozwój pracownika, badania te były prowadzone w l. 70-tych i wiadomo było, że absolwent z tego okresu będzie prawie analfabetą pod koniec wieku. Prosta zasada mówi, że każdy pracownik powinien być przynajmniej raz w roku szkolony.

5. Koncentracja na wartościach - dobre technologie, maszyny mają wszyscy. Sukces osiągają nieliczni. Zespoły są motywowane nie tylko pieniężnie, pracownicy muszą wierzyć w sukces.

6. Ograniczenie profilu działania - l. 60-te i 70-te to rozwój dywersyfikacji, w połowie l. 70-tych natomiast ograniczenie dywersyfikacji i profilu działania, aby wykorzystać posiadane zasoby w jak najlepszej dziedzinie. Nie sposób mieć doskonałych zasobów w 50-ciu dziedzinach, można w 2-4. skoncentrowane firmy osiągają sukces, prowadzą badania w swojej dziedzinie.

7. Dwa aspekty: ograniczenie liczebności zarządu i uproszczenie struktury. Nastąpiło to m.in. poprzez automatyzację produkcji oraz rozwój powiązań kapitałowych - struktura holdingowa. W dużych organizacjach w l. 70-tych w USA liczebność zarządu przekraczała nawet 10 osób. Trudno było dojść do porozumienia w podstawowych sprawach. Autorzy zaobserwowali, że w firmach, które osiągnęły sukces zarząd jest mniej liczny. Nie znaczy to, żeby liczba dyrektorów była mniejsza, ale o stworzenie zarządu decyzyjnego, zapewnia to bieżącą sprawność organizacji. W zwartych zespołach jest większa sprawność.

8. Dyscyplina i luz - dyscyplina w sferach efektywności, reżimu technologicznego, realizacji celów finansowych; natomiast luz w sferze innowacji, rozwoju, kontaktu z klientem, miejsce na pomysły.

Elementy te (swoboda, autonomia, indywidualność) to w pewnym sensie typowe cechy kulturowe Amerykanów. „Twarde” elementy (dyscyplina itp.) to cechy japońskich systemów zarządzania. Cechą Japończyków jest to, że kupują oni licencje a potem je doskonalą. „Kupili” licencję na zarządzanie tłumacząc pod koniec l. 50-tych wszystkie książki Petera Druckera, zaraz potem jednak zrobili krok naprzód.

Cytat z Gazety Wyborczej: „Japończycy uważają, że tylko szczęśliwy robotnik zmontuje dobre auto”.

Przykład z Obłoja na wiarygodność misji: w GM kadra kierownicza wymyśliła misję „pracownicy są dla nas najważniejsi” a 3 lata później ogłosili plan zwolnień 18 % załogi.

W Stanach zatrudniono menedżerów japońskich i nastąpił wzrost wydajności, lecz ani jedni ani drudzy nie byli zadowoleni. Przyczyną były różnice kulturowe - w amerykańskim społeczeństwie istnieje mit sukcesu indywidualnego, a japońskim zaś zbiorowego.

System japoński - istota:

(na podstawie systemu Toyoty)

a) poszukiwanie doskonałości - szkolenia, studiowanie literatury, dyskusje itd.

b) koncentracja Japończyków na kosztach - firmy japońskie podbiły świat kosztami - taniość produktów i jednocześnie dobra jakość; symbolem koncentracji na kosztach jest „just in time” -próba wyeliminowania zapasów.

c) rozwój czynnika ludzkiego - docenienie roli tego czynnika.

d) budowanie zaufania - wzajemnego między pracownikami a menedżerami; traktowanie pracownika i kierownika na takim samym poziomie - oczywiście była różnica w wynagrodzeniu ale apanaże szkoleniowe, rentowe, pewność stałości zatrudnienia - taka sama.

Robotyzacja weryfikuje poziom kosztów, więc Japonia nie ma już takiej przewagi kosztowej, mają jeszcze przewagę technologiczną. Wiele aspektów zarządzania japońskiego zostało przejętych przez inne kraje. Jest to dla nas szansa, ponieważ możemy z tych doświadczeń skorzystać.

Funkcje i role menedżerskie

Koncepcja Petera Druckera - ujęcie klasyczne;

wyróżnił 5 podstawowych operacji w pracy menedżera:

1. menedżer ustala cele (całościowe i cząstkowe): określa sposób ich realizacji; rozpisuje cele na zadania;

2. menedżer organizuje: ustala strukturę; przydziela ludzi na stanowiska; ustala szczeble decyzyjne; dobiera ludzi sobie podległych;

3. menedżer motywuje i informuje: ustala mierniki oceny, nagrody, kary; tworzy system awansowania lub ma wpływ na awanse;

4. menedżer dokonuje pomiaru: ustala mierniki ocen poszczególnych jednostek; analizuje wydajność, ocenia, interpretuje; w tej czynności wykonywanej przez kierownika najważniejsza jest interpretacja;

5. menedżer rozwija ludzi (zdaniem Druckera jest to podstawowa i główna funkcja) polega na kierowaniu młodymi ludźmi, kształtowaniu ich charakteru i ścieżki awansowej;

Z zasobów powierzonych menedżerowi najważniejszym i najcenniejszym jest człowiek. Jest to humanistyczne spojrzenie Druckera na rzeczywistość.

Koncepcja Minzberga - ujęcie klasyczne;

wyróżnił 3 obszary działania menedżera:

1. obszar stosunków międzyludzkich;

2. obszar informacji;

3. obszar podejmowania decyzji;

Ad. 1.

Menedżer jest tu reprezentantem, przełożonym i organizatorem. Reprezentuje organizację na zewnątrz, a wewnątrz swoje jednostki. Organizuje powiązania, układy w firmie.

Ad. 2.

Menedżer jest odbiornikiem (przyjmuje i zbiera informacje), nadajnikiem (w stosunku do podwładnych przekazuje i interpretuje informacje - interpretuje tzn. przekłada na konkrety, przekazuje wiodące wartości, wiodące cele) i rzecznikiem (ktoś upoważniony do wypowiadania się na zewnątrz, z reguły jest to menedżer z racji swoich funkcji lub jest to ktoś specjalnie wytypowany).

Ad. 3.

Obszar kluczowy z punktu widzenia skuteczności menedżerskiej;

Funkcje menedżera wg Linzberga:

- Menedżer jest nowatorem - z reguły inicjuje pomysły, wdraża zmiany, bierze udział w targach (zewnętrzne kontakty menedżera sprzyjają nowym informacjom, menedżer podpatruje najlepszych, tropi problemy, wskazuje szanse);

- Menedżer rozwiązuje problemy - głównie te o charakterze konfliktów - menedżer ogranicza awaryjność systemu;

- Menedżer przydziela zasoby - bardzo ważny jest problem rozdziału

a) czasu

b) kompetencji

c) zasobów finansowych

- Menedżer prowadzi rokowania - praktycznie każda umowa handlowa związana jest z rokowaniami, nie robi tego szef ale menedżerowie niższych szczebli (jeżeli są do tego upoważnieni). Duże kontrakty są jednak podpisywane na szczeblu wyższym, dyrektorskim.

Rokowania wewnętrzne - np. o przydział środków finansowych, zadań planowych.

Koncepcja Roberta Katz'a - ujęcie klasyczne:

Wyróżnił on zdolności efektywnego menedżera; stwierdził, że menedżer nie może mieć kompetencji jednostronnych, powinien posiadać 3 podstawowe kompetencje:

a) kompetencja techniczna - znajomość problemu, dziedziny, dyscypliny, przygotowanie do zarządzania od strony technicznej, przygotowanie merytoryczne do zawodu;

b) kompetencja społeczna - zdolność do efektywnej współpracy z ludźmi; bardzo ważne jest posiadanie praktyki kierowania zespołem; menedżer nie może być konfliktowy, musi umieć żyć i współpracować z ludźmi - zarówno z innymi menedżerami jak i podwładnymi.

c) kompetencja koncepcyjna to:

- zdolność rozpoznania problemu w najróżniejszych aspektach;

- zrozumienie systemu jako całości - nawet gdy menedżer nie jest „na samym szczycie” to musi tę umiejętność posiadać; już na początku widać, czy on rozumie sposób, mechanizm w jakim działa organizacja;

- opracowanie koncepcji realizacyjnej - ważny jest nie tylko dobry pomysł, ale też to jak go zrealizować;

Ww. kompetencje musi posiadać każdy menedżer, lecz ich przypisanie i waga jest różna w zależności od szczebla: menedżer na szczeblu wysokim - najważniejsza jest społeczna, koncepcyjna już mniej ponieważ mniej ma do czynienia z decyzjami bezpośrednimi; szczebel średni - najważniejsza jest społeczna; szczebel najniższy - społeczna i koncepcyjna;

Praktyczne aspekty zarządzania organizacjami w Polsce

System nakazowo - rozdzielczy miał wiele aspektów pozytywnych, ale jedną bardzo poważną wadę - był nieefektywny. Były duże nakłady, duże inwestycje. W przedsiębiorstwach państwowych funkcjonował dwuszczeblowy system organizacyjny.

1. Skarb Państwa reprezentujący organ założycielski

2. Przedsiębiorstwa państwowe

Obowiązywała nomenklatura. Przedsiębiorstwo oprócz funkcji gospodarczej pełniło również społeczną i polityczną. Dyrektorem mógł zostać tylko ktoś spełniający warunki polityczne. Ustawa o przedsiębiorstwie państwowym z 25.IX.81 wprowadza pewne zmiany: odebrała m.in. część władzy nomenklaturze partyjnej a przekazała ludziom wybranym przez ludzi.

Ustrój przedsiębiorstwa państwowego:

- ustanawia się 3 organy: Dyrektora, Radę Pracowniczą i Ogólne Zebranie Załogi; „władzą wykonawczą” jest dyrektor

- organ założycielski (reprezentant interesów Skarbu Państwa) - kiedyś były nimi tylko Ministerstwa, teraz głównie organami założycielskimi są Wojewodowie; mają oni pod sobą 800-1000 przedsiębiorstw; organem założycielskim może być też Minister Finansów dla banków i Minister Gospodarki dla np. kopalni; organ założycielski reprezentuje interesy założyciela - ma reprezentować interesy Skarbu Państwa - czyli interesy społeczne, jest to tzw. nadzór

Organy przedsiębiorstwa państwowego

Dział wykonawczy to Dyrektor powołany przez Radę Pracowniczą lub Organ Założycielski (Organ może też odwołać). Sprawuje 1-osobową władzę wykonawczą.

Rada wybierana w demokratycznych wyborach miała bardzo duże kompetencje - skupiła wiele kompetencji właścicielskich, np. do podziału zysku netto po opodatkowaniu. Rada jest najsilniejszym organem.

Ustawa o prywatyzacji z 90 r. - pryw. odbywała się na wspólny wniosek Dyrektora i Rady Pracowniczej. RP jako najbardziej świadoma potrzeby pryw. nalega na jej przeprowadzenie, pozostałe organy często nie wyrażały zgody. Dyrektor i RP jednak nie muszą stosować się do ich opinii (RP nie chce jednak być w konflikcie z pracownikami).

Podstawowe sprawy przedsiębiorstw państwowych załatwiano w relacji RP - Dyrektor i odwrotnie.

Układ kompetencyjny (trójkąt bermudzki)

Wierzchołki trójkąta to: Dyrektor, RP oraz Związki Zawodowe. Gdy ZZ były silne i chciały dużych uprawnień dla pracowników ale było to sprzeczne z celami firmy - mediatorem była RP.

Cele, strategia, efektywność

Zgodnie z ustawą cele i plany długookresowe ustala i przyjmuje zebranie pracowników. Założenia podstawowe powstają jednak nie na samym zebraniu lecz wcześniej w komórkach. RP zbiera się 1 lub 2 razy na m-c. W nowym układzie przedsiębiorstw państwowych pracownicy uzyskali zasadniczy wpływ na cele przedsiębiorstwa poprzez kompetencje RP i Ogólne Zebranie Pracowników.

Przyczyny:

- niedobór ludzi do pracy (89r. ok. 500 tys. ludzi)

- przez wiele lat wysokie stanowiska (dyrektorzy) zajmowali ludzie bez wykształcenia; w l. 70- tych wyszła nowa ustawa mówiąca o obowiązku przeprowadzenia konkursu na dyrektora. W l. 80-tych rzadkością byli ludzie niewykształceni na stanowisku dyr.

- słabe przygotowanie kadr - skrajna centralizacja gospodarki

- niewielkie kompetencje przedsiębiorstw państwowych i quasi-rynek

- niska efektywność gospodarki PRL

- nie dokonywano proefektywnościowych inwestycji ze względu na wysoką konsumpcję („a dużo przejadano”), a przecież nie ma rozwoju bez inwestycji.

Jednoosobowa spółka Skarbu Państwa

Utworzenie tego podmiotu łączyło się z przeprowadzeniem prywatyzacji pośredniej (najpierw przedsiębiorstwo staje się jednoos. spółką SP, następnie sprzedaje swoje udziały na rynku). Pośrednia prywatyzacja wynikała z aspektu efektywnościowego, celowa była zmiana układu kompetencji aby przedsiębiorstwo było bardziej efektywne i zaczęło generować zyski. Dopiero w momencie pojawienia się zysków przedsiębiorstwo może sprzedać swoje udziały. Z chwilą przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego w jednoos. spółką SP dyrekcja staje się Zarządem. Obok Zarządu jest jeszcze Rada Nadzorcza i Walne Zgromadzenie (wszyscy posiadacze akcji). W jednoos. spółce SP reprezentant państwa (Minister SP) i Walne Zgromadzenie powołują Radę Nadzorczą, ta z kolei ustanawia Zarząd.

Rada Nadzorcza - 2/3 składu RN powoływane jest przez Walne Zgromadzenie, 1/3 wybierają pracownicy w wyborach demokratycznych. Pracownicy mają od 2-6 reprezentantów, 4 osoby nominowane są przez SP.

Sam system z jednoosobową spółką SP był rozwiązaniem logicznym i miał na celu zlikwidowanie trójkąta bermudzkiego i przeprowadzenie restrukturyzacji ( miały ją przeprowadzić RP i Zarząd, w większości przedsiębiorstw państwowych restr. powiodła się ). Nowy układ pozwolił na wzrost efektywności działań organizacji. Utworzenie RN dało lepszy wgląd właścicielom spółek. RN zbiera się raz w m-cu i dokonuje przeglądu.

Pracownicy nie biorą udziału w procesie prywatyzacji jednoos. spółki SP, czynności te powierza się wyspecjalizowanym jednostkom.

W strategicznych gałęziach narodowych jednoos. spółka SP pozostaje w tej formie (PKP, Polskie Sieci Energetyczne i firmy zbrojeniowe).

Firmy prywatne w Polsce

Formy spółek związane są m.in. z wielkością firmy i kapitału. Firmy małe i średnie to spółki cywilne (teraz jawne) i spółki z o.o. Największe to spółki akcyjne (rzadko z o.o.).

W spółce kapitałowej wyeliminowane są konflikty na tle podejmowania decyzji (decyzje podejmuje właściciel kapitału).

O inwestycjach w spółce kapitałowej decyduje Walne Zgromadzenie, gdy inwestycje przekraczają 20% kapitału założycielskiego regulowane są przez statut.

Sprawy rozwoju zależą wyłącznie od akcjonariuszy. W dużych s.a. przy dużym rozproszeniu kapitału znaczenia nabiera Zarząd;

Podział zysku - Zarząd przedstawia propozycje dot. dywidendy i zysku zatrzymanego na Walnym Zgromadzeniu.

Kształtowanie struktur - o sprawach organizacyjnych decyduje Zarząd; o powołaniu nowej spółki, tworzeniu układu holdingowego i fuzji decydują właściciele.

Rola menedżerów - w polskich spółkach istnieje zespolenie funkcji właścicieli i zarządzających (w firmach zachodnich te funkcje są rozdzielone, właściciele stanowią RN, Zarząd natomiast pochodzi z zewnątrz, rozdzielenie tych funkcji przyspiesza proces globalizacji i profesjonalizacji zarządzania).

System motywacji - do roku 98 system mot. polegał na powiązaniu efektów z premią, unikanie konfliktów, utrzymywanie stałego zatrudnienia; teraz z powodu kryzysu następuje odejście od klasycznego systemu mot.- coraz mniej zatrudnionych na stałe, wzrost liczby umów o dzieło i umów zlecenia i na czas nieokreślony - w kryzysie jest to korzystne dla pracodawców ze względu na ograniczenie liczby zatrudnionych, dla pracowników jest to wadą, gdyż nie mają zapewnionego stałego zatrudnienia.

Wpływ otoczenia na zarządzanie w przedsiębiorstwie

2 koncepcje:

1) dotycząca rozwoju organizacji tzw. koncepcja zmian organizacji wg Greinera:

polega ona na twierdzeniu, że co jakiś czas w organizacji następuje zmiana radykalna. Zmiany w org. są wynikiem dostosowania do otoczenia i przebiegają w 5 fazach;

Faza I - organizacja jest mała, wzrost dokonuje się przez kreatywność, innowacyjność. Wszystkie decyzje podejmowane są przez szefa, to on o wszystkim decyduje, pozostali menedżerowie pełnią funkcje pomocników. Nie ma tu podziału kompetencji. Jednak wraz ze wzrostem organizacji i wchodzenia jej na nowe rynki pojawia się tzw. kryzys przywództwa, szef nie potrafi już kontrolować wszystkiego, firma nie może być już zarządzana spontanicznie i następuje zmiana rewolucyjna.

Faza II - faza wzrostu przez formalizację, szef firmy zasila się kadrami, specjalistami z danej dziedziny (np. główny księgowy, kierownik produkcji, marketingu itp.). Potem następuje podział kompetencji przywódczych, zarysowuje się struktura org. Formalizacja wprowadza w przedsiębiorstwie pewien porządek, każdy ma swoje miejsce. W firmach rozwijających się (od 20-50 osób) zarządzanie nadal jest scentralizowane, często występuje szczebel pośredni - pracownicy nie mający kompetencji, których wiedza i umiejętności nie są w pełni wykorzystane - oznacza to małą elastyczność organizacji. Tu pojawia się kryzys autonomii, nie oznacza on spadku produkcji, lecz wzrasta niezadowolenie pracowników, firma ma coraz gorsze wyniki, powoduje to spadek konkurencyjności. Następuje potrzeba radykalnej zmiany systemu zarządzania.

(nie każdy kryzys w firmie ma takie samo znaczenie, jedne usuwa się szybciej a inne wolniej, np. kryzys autonomii jest usuwany szybko, najtrudniejsze dla organizacji jest przejście z fazy I do II - występuje tu problem psychologiczny - szef musi się pogodzić z tym, że dzieli się władzą).

Faza III - wzrost organizacji przez delegację uprawnień; tego typu system dominuje w przedsiębiorstwie. Prawidłowe kształtowanie kompetencji - kompetencje strategiczne plasuje się na szczeblu najwyższym, kompetencje operacyjne na najniższym tzn. najbliżej klienta. Delegacja uprawnień wyzwala inicjatywę ze względu na odpowiedzialność, a im wyższa odpowiedzialność tym większe pieniądze. Jest to faza szybkiego rozwoju firmy właśnie z powodu dużej motywacji pracowników - następuje wzrost rentowności i elastyczności.

Struktura opiera się na centrach powstawania zysku - poszczególne zakłady oddzielnie rozliczane są z wyników. Gdy centów zysku jest dużo to wtedy każdy zakład ma swoje własne cele i nie chce integrować się z przedsiębiorstwem, następuje sprzeczność celu głównego z celami zakładów - występuje konflikt interesów, który jest przesłanką kryzysu decentralizacji.

Faza IV - decentralizacja utrudnia realizację celów strategicznych firmy; rozwiązaniem może być koordynator regionalny (szczebel pośredni), odebranie kompetencji ośrodkom i nadanie ich koordynatorowi, który nad sobą też ma koordynatora. W ten sposób tworzą się olbrzymie korporacje (po II WŚ do lat 80-tych w największych korporacjach powstało od 8-12 szczebli zarządzania).

W ten sposób następuje uporządkowanie działania organizacji, lecz rozwiązanie to jest bardzo kosztowne. Konglomeraty zarabiają bardzo dobrze, lecz koszty systemu zarządzania rosną szybciej niż zyski i przychody. Gdy któryś z najniższych ośrodków chce dokonać inwestycji musi uzyskać zgodę centów wyższych, wielość szczebli zarządzania powoduje opóźnienie decyzji, wzrost kosztów, brak elastyczności, jest to przesłanka kryzysu biurokracji .

Faza V - faza wzrostu przez współdziałanie; struktura organizacyjna przestaje być tak silnie koordynowana. W organizacji powstaje system, gdzie podstawą jest współdziałanie poszczególnych elementów. Uczestnikami projektów inwestycyjnych stają się zarówno centra jak i ośrodki niższe, (jak powiedział Żuk: każdy coś z tego ma ;-) decyzja podejmowana jest wspólnie - nie jest to proste i zabiera dużo czasu. Pełna spójność organizacji występuje tylko na początku, dlatego następuje zmiana struktur na struktury holdingowe. Najniższe ośrodki tworzą spółki z o.o. z 80%-owym udziałem spółki matki, reszta jest w posiadaniu pracowników (spółka matka może posiadać nawet 100% udziałów spółki córki). W wyniku zmiany struktur następuje zmiana rewolucyjna - więzi organizacyjne zamienia się na kapitałowe. Spółka matka nie jest spółką nadrzędną nad spółką córką, ma jedynie udział w kapitale. Ma istotne uprawnienia dotyczące spółki córki, nie może jednak o niej decydować. Holding jest formą bardzo rozwojową, powstawać mogą nie tylko spółki córki lecz również spółki wnuczki. Dużą zaletą holdingu jest to, że upraszcza zarządzanie i spłaszcza struktury organizacyjne (np. do 2 szczebli: spółki matki i córki). Holding więc jest przełomem ponieważ obniża koszty zarządzania i pozwala uzyskać korzyści z tych struktur.

Holding - to grupa kapitałowa (firma o powiązaniach kapitałowych); wśród grupy kapitałowej często są jednostki wyspecjalizowane np. firmy doradcze lub banki (np. bank opla), które obsługują grupy kapitał.

Wyróżniamy 2 rodzaje holdingów:

- zarządczy - tworzą go grupy kapitałowe o charakterze branżowym, posiadające długi horyzont inwestycyjny. Właściciele tej grupy nie zamierzają grać na giełdzie, pozbywać się akcji, chcą trwać. Charakter zarządczy polega na tym, że spółka matka ustala strategię rozwojową dla całej grupy, środki są transferowane. W Radzie Nadzorczej spółki córki jest reprezentant spółki matki.

- finansowy - tworzony jest przez inwestora finansowego, który nie zna się na branży, ale zna się na zarządzaniu finansowym i zakupił kilka przedsiębiorstw z branży (ponieważ branża ta ma wysoką stopę zwrotu kapitału) i czerpie zyski. W holdingu finansowym nie ma wspólnej strategii. Zarząd każdej firmy rozlicza się z wyników (np. spółka matka żąda 10% stopy zwrotu).

Czasem są połączenia tych 2 rodzajów holdingów.

Klasyczna koncepcja

4 fazy rozwoju (nazwy faz mówią o głównych czynnikach sukcesu)

1. faza efektywności

2. faza jakości

3. faza elastyczności

4. faza kreatywności

-relacje na rynku popytu do podaży D/S

-motywacja

-zmiany struktury organizacyjnej;

Ad. 1

Faza efektywności

Relacje na rynku sprzyjające producentowi - popyt rośnie szybciej niż podaż, „rynek producenta”

Obecnie w tej fazie znajdują się „rynki wschodzące” (nowe produkty, świetne pomysły), ale w bardzo krótkim czasie i w minimalnym zakresie;

Relacja D/S. określa jednocześnie pozycję klienta na rynku, która jest niekorzystna.

Jest to faza prosta z punktu widzenia zarządzania, chodzi tylko o odpowiednie kształtowanie wskaźnika Nakłady/Efekty;

Menadżer jest premiowany za wykonanie planu (za jego przekroczenie - ilość). Plan jest ustalany obligatoryjnie i musi być wykonany, premia za jego przekroczenie). Pracownika również wynagradza się za ilość wykonanej produkcji (system akordowy, system czasowy z normą).

Struktury organizacyjne były bardzo stabilne, w każdym zakładzie takie same, nie było bodźców do zmian. Były to struktury scentralizowane bo takie są najlepsze z punktu widzenia realizacji planu.

Ta faza dominowała w okresie powojennym.

Ad. 2

Faza jakości

Zaczyna się selekcja producentów, na rynku utrzymują się tylko ci, którzy są w stanie sprostać wymaganiom odbiorcy.

Pozycja klienta jest zupełnie inna, jego poglądy muszą być uwzględniane przez producenta, dlatego muszą następować zmiany w systemie zarządzania; zmienia się:

- motywacja (wynagrodzenie za nowe pomysły)

- system wynagradzania pracowników (już nie liczy się ilość lecz jakość). Akord występuje jeszcze jedyni przy bardzo prostych pracach, jest wtedy aprobowany przez pracowników.

Za tymi zmianami idą zmiany w strukturze organizacyjnej, struktury ulegają spłaszczeniu, tworzą się zespoły, koła zainteresowań, jest tu bliższy kontakt menedżerów z pracownikami (większość pomysłów rodzi się ze wspólnej inicjatywy kierownika i wykonawcy).

Jest to faza fundamentalna która spowodowała najwięcej zmian.

Ad. 3

Faza elastyczności

W fazie 2 wystarczyło do sukcesu być zaaprobowanym przez konsumenta, teraz dodatkowo wymóg elastyczności, aby dopasowywać się do zmieniających się potrzeb klientów dzięki odpowiedniemu systemowi marketingowemu. Musi być:

- system analizy rynku

- zmiany w procesie produkcyjnym (indywidualizacja)

- budowa systemów marketingowych

wszystko to kosztuje i musi za to zapłacić klient;

motywacja menedżerów oparta jest na :

- zysku (nadwyżce)

- udziale w rynku

u pracownicy ważna jest teraz jakość, czas pracy oraz wyraźne preferencje dla tych, którzy potrafią obsłużyć klienta (zarobki w marketingu są wyższe od innych).

Zmiana w strukturze organizacyjnej - utworzenie silnych struktur marketingowych;

Ad. 4

Faza kreatywności

Trzeba być dodatkowo kreatywnym (kreowani potrzeb u konsumenta) - konieczność uświadomienia klientowi, że powinien kupić nasz produkt.

Pozycja klienta - wcale nie jest już dobra, stale jest atakowany masą informacji;

Niewielkie zmiany w zakresie struktury marketingowej (sprzedaż bezpośrednia);

Czynniki wpływające na zmiany w systemie zarządzania:

I. czynniki zewnętrzne (niezależne od firmy)

II. czynniki wewnętrzne

Ad. I

Cz. zewnętrzne:

1. czynniki rynkowe (omówione wcześniej) - struktura organizacyjna i struktura systemu zarządzania zależy od rynku na którym działa firma.

2. czynniki systemowe - zmiany w aspekcie zarządzania wywołują zmiany systemu gospodarczego:

- urynkowienie

- prywatyzacja

- demonopolizacja

3. poziom rozwoju gospodarczego i poziom edukacji społeczeństwa - w latach 60 wzrost wykształcenia i kwalifikacji spowodował spłaszczenie struktur.

4. czynnik polityczny

na szczeblu przedsiębiorstwa:

1. prywatyzacja - wywołała szereg zmian, głównie w obszarze filozofii zarządzania firmą. Wiąże się też ze zmianą organów przedsiębiorstw (spółki prywatne), ważne jest też kwestia statutu; w zależności od zapisów statutowych ta sama firma może być różnie zarządzana, może być różny rozdział uprawnień między Radą Nadzorczą a Zarządem.

2. zmiany kwalifikacji, mentalności i aktywności pracowników - związane z prywatyzacją jest tworzenie spółki pracowniczej.

3. zmiana celów strategicznych;

4. wielkość organizacji - każda zmiana wielkości organizacji zmusza do weryfikacji filozofii zarządzania

5. wdrożenie systemu jakości;

Czynniki wpływające na zmiany systemu zarządzania (c.d.)

6. Wdrożenie bezwzględnie wpływa na system zarządzania - jeżeli firma jest dobrze zarządzana to zmiany w systemie zarządzania niewiele zmieniają.

7. Wejście w skład szerszej struktury (holdingu, grupy kapitałowej) - system zarządzania może pozostać taki sam lub rozszerzyć się na szerszą strukturę.

8. Wejście spółki na giełdę (upublicznienie) - spółka publiczna jest spółką obserwowaną przez otoczenie, wiele elementów musi być ujawnianych, musi tu istnieć system selekcji informacji, które będą ujawniane, aby zbyt dużo nie przedostało się do konkurencji.

9. Zmiana kadry zarządzającej (może to być zwykła sytuacja: zakończenie kadencji lub sytuacja nietypowa - zmiana kadry z powodów trudności w spółce;

W przedsiębiorstwie państwowym organ założycielski, który zaobserwuje złe wyniki wprowadza nadzór komisaryczny, organ wyznacza na pół roku zarządcę komisarycznego, przez ten czas jest on dyrektorem, ma swych pomocników, RP i RN tracą uprawnienia. Jeśli po pół roku sytuacja się nie poprawia to przedsiębiorstwo jest likwidowane lub przedłuża się zarząd komisaryczny.

10. Wejście w skład szerszej struktury, gdzie dokonują się procesy konsolidacyjne;

Inkorporacja - połączenie 2 jednostek, gdzie jedna z nich inkorporuje i utrzymuje dotychczasowy status prawny, natomiast druga jest inkorporowana i znika. Dotychczasowi właściciele spółki otrzymują akcje nowej spółki. Inkorporacja mniej kosztuje, bo nie wymaga wkładu kapitałowego w każda akcję by ją odkupić od pracowników.

I sposób : wartość grupy kapitałowej = suma wkładów spółek parterowych

Jest to układ zdecentralizowany. Centrum czerpie pożytki ze spółek parterowych, centrala wówczas zatrudnia niewielu pracowników, kosztuje mało i nie angażuje się w zarządzanie w spółkach parterowych.

II sposób : wartość grupy kapitałowej = wartość centrali;

Centrala dąży do zerowania nadwyżek w spółkach parterowych w celu kreowania wyniku na „górze”. Spółki parterowe mają tu pełnić funkcje magazynów, sprawnych dystrybutorów itp.

Wyróżniamy 3 rodzaje konsolidacji:

1) konsolidacja oddolna - gdy podmioty z branży podejmują inicjatywę łączenia się. Centrala pełni w stosunku do spółek parterowych funkcje usługowe (ewidentne oszczędności w kosztach). Tworzona jest taka konstrukcja (prymitywne formy monopolu: kartel itp.), aby centrum tworzyło „czapkę” dla firm parterowych i śledziło rynek, stosując do tego odpowiednią politykę. Przy konsolidacji oddolnej trzeba mieć dużą wiedzę, ponieważ firmy parterowe w drodze konsolidacji tracą uprawnienia.

2) konsolidacja odgórna - np. grupa PKO, utworzona z 3 dużych banków: Szczecińskiego, Łódzkiego i Lubelskiego, SP mający 100% udziału w tych bankach wniósł te akcje do PKO S.A., pozostałe banki przestały działać; SP stworzył podmiot przez inkorporację; korzyści:

- zatrudnienie

- koncentracja funkcji kluczowych

- wydzielenie funkcji pobocznych w samodzielne podmioty

3) konsolidacja rynkowa - uwarunkowana istnieniem na rynku zarówno podmiotów silnych jak i słabych. Silne wchłaniają i przyłączają te słabe.

Przejęcia mają charakter:

a. przyjacielski - właściciele i zarządzający dostają uczciwe propozycje;

b. wrogi - nie uzgodnione przejęcie udziałów, wykup wierzytelności lub wykup akcji;

WY. XII. - 21.V.01

Mierniki działalności przedsiębiorstw

Aspekty prowadzenia oceny przedsiębiorstw:

1. spojrzenie z punktu widzenia kadry zarządzającej

2. kryterium właścicielskie - typowo od strony efektywności kapitału; czasem jednak działalność prowadzona jest na zasadzie prestiżu lub hobby (firma produkuje jakiś produkt ze względu na przywiązanie, niezależnie od efektywności);

3. kryterium zewnętrznej oceny firmy - sfery oceny:

- sfera finansowa (dostawcy kapitału - banki)

- dostawcy i odbiorcy - (gł. dostawcy żądają przedstawienia pewnych dokumentów, gdy udzielają przy dostawach kredytu kupieckiego)

Bardzo trudno jest mieć zdolność kredytową dla banku, banki stawiają b. wysokie wymagania co do wskaźników np. wskaźnika płynności, płynność nie jest jednak czynnikiem determinującym, ważne są też obrotowość, terminowość. Obecnie banki są bardziej zainteresowane wynikami firmy niż odbiorcy wewnętrzni, wynika to z istoty działania systemu bankowego. Banki teraz przeżywają trudności wynikające z recesji finansowej, nie mogą sobie więc pozwolić na udzielenie kredytów, które mogą później być nie spłacone.

Nas najbardziej interesuje ocena działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia realizacji celu strategicznego. Wyróżniamy 2 płaszczyzny tego problemu:

1. ocena realizacji z punktu widzenia strategii ogólnej

2. ocena realizacji z punktu widzenia strategii odcinkowej

ocena w płaszczyźnie drugiej jest prostsza, ponieważ obowiązują tu prostsze kryteria bezpośrednio związane z zadaniami, zwłaszcza gdy cel jest określony ilościowo (np. za 3 lata podniesiemy rentowność lub sprzedaż). W aspekcie pierwszym trudności mogą wystąpić wtedy gdy cel jest określony jakościowo (np. za 3 lata staniemy się liderem w branży - do rozpatrzenia jest tu więcej kryteriów takich jak innowacje czy udział w rynku).

Koncepcja Kaplana - Nortona - dotyczy ona mierzenia efektów związanych z wdrażaniem strategii. Na etapie realizacji strategii wyróżniamy 3 elementy decydujące o sukcesie:

a. zaangażowanie naczelnego kierownictwa

b. prostota strategii

c. systematyczny pomiar efektów - w realizacji wizji i strategii wyróżniamy obszary:

1. finansowy

2. organizacyjny

3. innowacyjny

4. marketingowy

w każdym z nich wyróżnia się określone zadania w zakresie realizacji strategii;

Marketingowy:

Pytanie: Jak mamy działać na rzecz odbiorców aby zrealizować naszą wizję?

Następnie określamy w danym obszarze cele, tutaj będą to np. eliminowanie braków, dobre materiały.

Do sformułowanych celów przypisujemy wskaźniki, np. badamy opinię 1000 odbiorców;

Następnie określamy badania: kiedy je przeprowadzimy i w jaki sposób;

Ostatnim etapem są działania: gdy wskaźniki są zgodne z oczekiwaniami to wdrażamy strategię, jeżeli nie to przeprowadzamy działania korygujące.

Podobne działania (procedura) prowadzone są w każdym z ww obszarów, zawsze ustalamy cele, wskaźniki, badania i działania;

Finansowy:

Pytanie: Jak mamy wyglądać z punktu widzenia finansowego aby osiągnąć sukces? (struktura finansowa) - w obszarze tym łatwo określić cel, wskaźniki i badania (działania nieco trudniej);

Organizacyjny:

Są tu pewne problemy bo np. trudno jest zmienić atmosferę w zakładzie;

Pytanie: Jakie procesy organizacyjne musimy zrealizować aby zadowolić naszych odbiorców?

- sposób przyjmowanie klientów

- proces doboru pracowników i szkolenie

- proces dostosowania towaru

trudno jest ustalić mierniki do tych celów. Kaplan i Norton właśnie sugerują by to robić żeby sobie uświadomić jakie są potrzeby odbiorców.

Innowacyjny:

Pytanie: jak mamy utrzymać naszą zdolność do zmian i stałego doskonalenia się aby zrealizować wizję?

Innowacje to podstawa do doskonalenia i do wzrostu organizacji.

Cele:

- udział nowych wyrobów w sprzedaży

- liczba wyrobów w I gatunku

- wdrożenie zintegrowanego systemu jakości

- wdrożenie systematycznego systemu doskonalenia sie

(innowacje są b. ważne w przemyśle samochodowym, niepisaną zasadą jest wyprodukowanie co roku jakiejś nowości, nie konieczne modelu ale przynajmniej nowej wersji;)

od tej sfery zależy m. in. obszar marketingowy;

Koncepcja klasycznego układu celów wg Ansoffa:

(mówi on o różnych poziomach celów; wyróżnia cele najwyższego rzędu, cele i strategie cząstkowe oraz cele najniższego rzędu)

- cele najwyższego rzędu - przetrwanie i rozwój; przetrwanie jest bardzo ważne i bardzo trudne, trzeba wytrzymać konkurencję; przetrwanie i rozwój musi opierać się na zrównoważonym funkcjonowaniu (w dziedzinie przydzielania środków, w B+R)

- szczebel niższy - strategie cząstkowe - celem najczęściej jest zysk lub rentowność; osiąganie określonego poziomu zysku wynika z realizacji określonej funkcji na rzecz klienta jak i innych instytucji, dbanie o markę, dobry image w otoczeniu, dbanie o klienta, utrzymanie go; sponsorowanie inicjatyw charytatywnych, samorządowych;

- cele najniższego rzędu - konkretne zadania i przedsięwzięcia; realizację tych celów mierzy się głównie miernikami ilościowymi, ale i jakościowymi; ważne są właściwe proporcje w aktywach i pasywach; jedną z kategorii jest maksymalizacja zysku - miernik jest kategorią długookresową np. zysk za cały okres lub na koniec okresu;

Podstawy oceny skuteczności zarządzania:

Mierniki:

- sprawozdania finansowe

- rozwinięta struktura przychodów i kosztów (koszty rodzajowe np. dokładnie na co idzie energia, przychody ze sprzedaży produktów to wielkość zbyt zagregowana, należy to rozdzielić);

Złotym środkiem powinno być wypośrodkowanie, zbytnie rozdzielenie też może wprowadzić w błąd ze względu na trudności w całkowitym rozdzieleniu kosztów (koszty bezp; i pośr.) .stosujemy różnego rodzaju klucze i mogą one wprowadzić w błąd, najlepiej jest badać je asortymentowo.

Oceniamy obszary działalności:

a. poziom zyskowności

b. poziom płynności

c. zdolność do reprodukcji i rozwoju

Ad. a

Pomiarowi podlega nadwyżka ekonomiczna, dokonuje się tu często uszczegółowień - porównania w czasie i pokazanie tendencji; należy zobiektywizować wyniki też w skali sektora czy branży.

Ad. b

Poziom wskaźnika daje jednak tylko przybliżoną informację - z powodu uogólnionych wielkości w liczniku (w mianowniku są zobowiązania, wielkość miarodajna i rzeczywista - bo nikt nam nie podaruje długu). W liczniku mamy całość majątku obrotowego- podlega on szczegółowej analizie.)

Najbardziej miarodajny wskaźnik płynności to gotówkowy.

Przykład:

Firma A:

Bieżący 1,2

Szybki 0,4

Gotówkowy 0,1

Firma B:

B 1,8

Sz 1,1

G 0,02

W lepszej kondycji finansowej okazała się być firma A, firma B miała fatalną strukturę zapasów i należności (kwestia zgodności rotacji zobowiązań i należności).

Wskaźnik bieżący zależy od branży, w handlu jest najwyższy (duże zapasy).

Zatory płatnicze i okresy spłaty:

I okres spłaty do BPU - w roku 92 miało miejsce oddłużenie wielkich przedsiębiorstw np. hut, które miały ogromne zadłużenie, ustawa ta mała duży wpływ na redukcję długów, 54 % umorzono a 34 % zamieniono na udziały, więc firmy miały do spłacenia tylko 12 %. Banki natomiast zostały dofinansowane z budżetu, dostały obligacje SP.

Zdolność do reprodukcji i rozwoju to sprawa indywidualna przedsiębiorstw;

Zależy od charakteru branży, stadium rozwoju branży oraz czy ta branża jest kapitałochłonna czy nie; konfrontujemy nakłady ze zdolnością do generowania nadwyżki, jesteśmy wtedy w stanie określić zdolność do samofinansowania rozwoju (NPV).

Następnie należy ocenić ile nam potrzeba środków obcych i czy jesteśmy w stanie obsłużyć zadłużenie.

Koncepcja prof. Szczepaniaka

Zwraca on uwagę na :

1. ocenę struktury kapitału (stosunek KW/KO, KS/KOk )

2. ocena finansowania majątku - jaki majątkiem finansujemy niektóre pozycje aktywów (złota reguła - majątek trwały musi być w całości finansowany KW; złota reguła bankowa - KS musi finansować majątek trwały oraz tę część zapasów, która jest niezbędna do utrzymania toku produkcyjnego)

3. badanie i ocena siły finansowej przedsiębiorstwa (siła finansowa= zdolność do wygospodarowania nadwyżki finansowej) w tej sferze badamy rentowność;

4. badanie i ocena przepływu strumieni pieniężnych. Obecnie zmieniło się spojrzenie na firmę przez inwestorów giełdowych, kiedyś wartość akcji proporcjonalna była do wartości firmy (do la 70-tych), teraz podstawowym elementem będącym podstawą do wyceny jest CF = nadwyżka + amortyzacja).

Nadwyżka ekonomiczna jest podstawą do wypłacania dywidendy, z punktu widzenia inwestora zysk jest najważniejszy. (dla inwestora zyskiem jest dywidenda oraz zysk ze sprzedaży akcji).

Stosunek P/E - czyli ceny giełdowej oraz zysku przypadającego na 1 akcję.

Strategia wypłacania dywidendy jest b. ważna dla inwestorów, np. gdy firma zakłada że bez względu na zysk będzie wypłacała dywidendę. Tam gdzie wysoki CF tam z reguły wyższe dywidendy i takie firmy są przedmiotem zainteresowania inwestorów co powoduje, że kursy takich akcji kształtują się na wysokim poziomie.

CF= nadwyżka + amortyzacja

Nadwyżka - saldo z działalności operacyjnej, inw. i finans, nadwyżka zależy od tych 3 dziedzin, możemy np. być firmą która ma duże zyski ale musimy dużo inwestować, przez to CF obniży się.

O rzeczywistej nadwyżce możemy mówić gdy przebadamy wszystkie 3 strumienie pieniężne.

Magiczny trójkąt - stworzony przez prof. Mahari,

(wierzchołki: zabezpieczenie, rentowność, płynność)

nasza decyzja to punkt zbliżony do wierzchołka płynności;

Każda decyzja gospodarcza firmy rodzi określone uwarunkowania w układzie zabezp. - płynność - rentowność. Nasza decyzja (to czarne gówno w środku) sprzyja płynności, nie sprzyja rentowności i nie jest też bezpieczna.

Zabezpieczenie - bezpieczna działalność wynika za spełnienia obydwu reguł bilansowych (gdy KW stanowi nie mniej niż 35 % pasywów).

Rentowność - dążenie do wykorzystania dźwigni finansowej

Płynność - wskaźniki płynności i obrotowości;

Gdy wskaźnik rotacji należności < wskaźnika spłaty zobowiązań oznacza to że należności ściągamy szybciej niż musimy spłacać zobowiązania. Firma poprawia płynność poprzez zmniejszenie zobowiązań bieżących. Zmiana realna - zwiększamy rozmiar KW emitując akcje lub udziały w wyniku zatrzymania zysków. Zmiana sztuczna - pozorna, na pewien okres czasu, polega to na zamianie zobowiązań krótkoterminowych na długoterminowe. Polega nie na zamianie wielkości zobowiązań ale zmianie ich struktury - nie ma zmiany realnej.

Leasing zwrotny - kupujemy maszynę i sprzedajemy firmie leasingowej, która potem oddaje nam ją w leasing. Poprawia to płynność.

Rentowność - zarząd dąży do osiągnięcia dźwigni finansowej, zwiększamy zaangażowane kapitały obce gdy koszt jego pozyskania zrówna się ze średnią rentownością kapitałów całkowitych. Dopóki jest niższy koszt od średniej rentowności podjęcie decyzji menadżerskiej jest trudne ponieważ rentowność w krótkim okresie różni się od rentowności długookresowej. (I szminkujemy a firma potem plum, plum, plum). Łatwo jest podrasować rentowność krótkookresową przedsiębiorstwa w momencie gdy firma wchodzi na giełdę. Gdy poprawiamy rentowność i korzystamy z dźwigni finansowej to pogarsza się nam struktura kapitału (maleje zabezpieczenie), może to grozić płynności dlatego należy dokonać wyboru. Zbyt dobra struktura pasywów, majątku obrotowego zmniejsza dynamikę rozwoju. Optimum w trójkącie zależy od bardzo wielu czynników, należy uwzględnić wszystkie trzy czynniki: zabezpieczenie, płynność, rentowność oraz branże i otoczenie.

---