Nie targuj się o stanowiska

Każdą metodę negocjacji można ocenić za pomocą trzech kryteriów.

• Powinna prowadzić do mądrego porozumienia, jeżeli tylko porozumienie jest możliwe.

• Powinna być efektywna.

• powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie niszczyć stosunków między stronami.

(Mądre porozumienie to takie porozumienie, które umoż­liwia realizację uzasadnionych interesów stron w maksy­malnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt intere­sów, jest trwałe i bierze pod uwagę interesy społeczności).

Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk, na ogół zamykają się w nich. Im jaśniej sformułujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywająco bronisz go przed atakami, tym bardziej stajesz się z nim związany. Im bardziej starasz się przekonać drugą stronę, że zmiana stanowiska, które zająłeś na początku rozmów jest niemożliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmienić. Twoje ego identyfikuje się z twoją pozycją. W tej sytuacji ważne jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogodzenie przyszłych działań z przeszłymi stanowiskami. Twój nowy interes powoduje, że coraz mniej staje się prawdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie mądrym pogodzeniem interesów obu stron.

Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron. Porozumienie staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron. Rezultatem jest często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony w stopniu mniejszym niż mogłoby.

Przetarg wokół stanowisk wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz się zwiększyć szansę na to, że ewentualne porozumienie będzie korzystniejsze dla ciebie. Drogą do tego jest rozpoczęcie od ekstremalnego stanowiska, uparte trzymanie się go, zwodzenie drugiej strony co do twoich prawdziwych zamiarów i zgadzanie się na niewielkie ustępstwa, niezbędne, aby negocjacje trwały nadal. Dokładnie to samo robi druga strona. Każdy z tych czynników przeszkadza w drodze do szybkiego osiągnięcia porozumienia.

Ten „standardowy taniec" wymaga także wielu decyzji, ponieważ każdy z negocjatorów decyduje o tym, co zaoferować, co odrzucić, na ile ustąpić. Podejmowanie decyzji jest w najlepszym przypadku trudne i czasochłonne. Kiedy skutkiem każdej decyzji jest nie tylko ustępstwo wobec drugiej strony, ale także presja na dalsze ustępstwa, negocjator ma niewiele bodźców, aby szybko posuwać się naprzód. Powszechnie stosuje się więc taktyki opóźniania rozmów, obstrukcjonizm, straszenie odejściem od stołu i inne podobne posunięcia. Wydłużają one czas i zwiększają koszt osiągnięcia porozumienia, a także ryzyko, że do żadnej ugody nie dojdzie.

Przetarg pozycyjny staje się walką woli. Każdy z nego­cjatorów oświadcza, co chce i czego nie chce zrobić. Zadanie polegające na opracowaniu akceptowalnego porozumienia przeradza się w bitwę. Każda ze stron stara się po prostu siłą woli zmusić drugą do zmiany stanowiska: „Nie zamierzam się poddać. Jeżeli chcesz iść ze mną do kina, idziemy na Sokola Maltańskiego albo nie idziemy w ogóle". Kiedy jedna ze stron uważa, że została złamana nieugiętą wolą drugiej strony, gdy jej wszystkie słuszne dążenia pozostają bez odpowiedzi, rezultatem jest często gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza więc, a czasami nawet rujnuje stosunki stron. Przedsiębiorstwa, które od lat robiły wspólne interesy, mogą zerwać umowę, sąsiedzi mogą przestać się do siebie odzywać. Gorzkie uczucia wywołane jednym takim pojedynkiem mogą trwać całe życie.

Chociaż wygodnie jest dyskutować o negocjacjach dwu­stronnych — ty i druga strona — w rzeczywistości większość negocjacji odbywa się między więcej niż dwoma partnerami. Kilka różnych stron może siedzieć przy stole, każda ze stron może mieć swoją bazę, wyborców, przełożonych, egzeku­tywę czy komitet, z którym musi utrzymać stosunki. Im więcej osób jest zaangażowanych w negocjacje, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego.

Negocjacje miękkie - Zamiast traktować drugą stronę jako przeciwnika, wolą widzieć w niej przyjaciela. Zamiast pod­kreślać, że celem jest zwycięstwo, akcentują konieczność osiągnięcia porozumienia. W miękkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy to składanie ofert i ustępstwa, zaufa­nie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, uległość dla uniknięcia konfrontacji.

Negocjacje pozycyjne:

Miękka	Twarda
Uczestnicy są przyjaciółmi.	Uczestnicy są przeciwnikami.
Celem jest porozumienie.	Celem jest zwycięstwo.
Ustępuj, aby pielęgnować wza­jemne stosunki.	Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych.
Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu.	Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu.
Ufaj innym.	Nie ufaj innym.
Łatwo zmieniaj stanowisko.	Okop się na swoim stanowisku.
Składaj oferty.	Stosuj groźby.
Odkryj dolną granicę porozu­mienia (minimum tego, co możesz zaakceptować).	Wprowadzaj w błąd co do dol­nej granicy porozumienia.
Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumie­nia.	Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia po­rozumienia.
Poszukaj jednego rozwiązania — takiego, które oni zaakce­ptują.	Poszukaj jednego rozwiązania — tego, które ty akceptu­jesz.
Upieraj się przy porozumieniu.	Upieraj się przy swoim stano­wisku.
Staraj się uniknąć walki woli.	Staraj się wygrać walkę woli.
Poddawaj się presji.	Wywieraj presję.

Miękka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia cię na ryzyko ciosów ze strony kogoś, kto gra twardo. W negocjacjach pozycyjnych twarda gra dominuje nad miękką. Jeżeli twardy negocjator upiera się przy ustępstwach i stosuje groźby, a miękki negocjator ulega, aby uniknąć konfrontacji i koniecznie chce zawrzeć porozumienie, to cały proces jest korzystniejszy dla negocjatora twardego. Porozumienie zostanie osiągnięte, chociaż nie będzie ono mądre. Będzie natomiast na pewno korzystniejsze dla twardego negocjatora. Jeżeli twoją odpowiedzią na twardy styl negocjacji pozycyjnych jest stoso­wanie miękkiego stylu, to prawdopodobnie przegrasz ostatnią koszulę.

Gra negocjacyjna odbywa się na dwóch poziomach. Na pierwszym negocjacje odnoszą się do kwestii merytorycznych, na drugim zaś dotyczą procedury rozwiązywania sporu. Przykładem pierwszego poziomu są negocjacje na temat twojego wynagrodzenia, warunków otrzymania pożyczki czy ceny sprzedaży. Drugi poziom to sposób negocjowania kwestii merytorycznych — miękki lub twardy przetarg pozycyjny albo jakaś inna metoda. Ten drugi poziom to gra o grę -_s metagra. Każdy twój krok w negocjacjach dotyczy nie tylko wysokości czynszu lub wynagrodzenia czy innej kwestii merytorycznej, pomaga bowiem także określić reguły gry, w którą grasz. Twój krok może ułatwić utrzymanie gry w jej obecnym kształcie lub może być krokiem zmieniającym grę.

Ten drugi poziom negocjacji umyka zazwyczaj uwadze, ponieważ wydaje się, że odbywa się bez podejmowania świadomych decyzji. Jedynie wtedy, gdy masz do czynienia z obcokrajowcem, zwłaszcza z zupełnie innego kręgu kultu­rowego, dostrzegasz potrzebę ustalenia reguł procesu ne­gocjowania kwestii merytorycznych. Zawsze, świadomie czy nie, negocjujesz reguły proceduralne każdym posunięciem, nawet jeżeli posunięcie to wydaje się dotyczyć wyłącznie kwestii merytorycznych.

Negocjacje opierającymi się na zasadach lub negocjacjami wokół meritum, można sprowadzić do czterech kluczowych punktów.

Ludzie: Oddziel ludzi od problemu.

Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie stano­wiskach.

Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję.

Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Oddziel ludzi od problemu - Emocje mieszają się na ogół z merytoryczną warstwą problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza tylko sytuację, bowiem ego identyfikuje się z zajętą pozycją. Tak więc, zanim przejdziemy do problemów merytorycznych, problem ludzki powinien zostać odplątany od nich i potraktowany osobno.

Skoncentruj się na interesach - Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie leżących u podstaw tych stanowisk interesów. Stanowisko zaciemnia często to, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumie­nia, które w efektywny sposób zapewni realizację interesów, jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk.

Opracuj wiele różnych możliwości - Próbując w obliczu prze­ciwnika podjąć decyzję, zawężasz swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, podobnie jak poszukiwanie jednego, jedynego rozwiązania. Wszystkie te ograniczenia można przezwyciężyć, określając z góry czas na opracowanie szerokiej gamy ewentualnych rozwiązań, dzięki którym możliwe jest promowanie realizacji wspól­nych i kreatywne godzenie różniących się interesów.

Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. - porozumienie musi odzwierciedlać jakieś niezależne kryte­ria, a nie tylko wolę którejś ze stron. Odpowiednie kryteria to: cena rynkowa, opinia ekspertów, zwyczaj czy przepis prawa. Dyskutując raczej o takich kryteriach niż o tym, co każda ze stron chce lub nie chce zrobić, żadna ze stron nie musi się poddawać czy oddawać czegoś drugiej. Obie mogą odwołać się do uczciwego rozwiązania.

Porównanie negocjacji wokół meritum z negocjacjami twardymi i miękkimi.

Problem Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinie­neś grać?		Rozwiązanie Zmień grę — ne­gocjacje wokół meritum
Miękka	Twarda	Oparte na zasa­dach
Uczestnicy są przy­jaciółmi.	Uczestnicy są prze­ciwnikami.	Uczestnicy rozwią­zują problem.
Celem jest porozu­mienie.	Celem jest zwycięs­two.	Celem jest mądry wynik osiągnię­ty efektywnie i polubownie.
Ustępuj, aby pielęg­nować wzajemne stosunki.	Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych.	Oddziel ludzi od problemu.
Bądź miękki w sto­sunku do ludzi i problemu.	Bądź twardy w sto­sunku do ludzi i problemu.	Bądź miękki w sto­sunku do ludzi, twardy wobec problemu.
Ufaj innym.	Nie ufaj innym	Działaj niezależnie od zaufania.
Łatwo zmieniaj stanowisko.	Okop się na swoim stanowisku.	Skoncentruj się na interesach, a nie stanowis­kach.
Składaj oferty.	Stosuj groźby.	Badaj i odkrywaj interesy.
Odkryj dolną gra­nicę porozumie­nia (minimum te­go, co możesz za­akceptować).	Wprowadzaj w błąd co do dolnej gra­nicy porozumie­nia.	Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia.
Akceptuj jedno­stronne straty w imię osiągnięcia porozumienia.	Żądaj jednostron­nych korzyści ja­ko warunku za­warcia porozu­mienia.	Opracuj możli­wości korzys­tne dla obu stron.
Poszukaj jednego rozwiązania — takiego, które oni zaakceptują.	Poszukaj jednego rozwiązania — tego, które ty akceptujesz.	Opracuj wiele możliwości, z których wy­bierzesz później.
Upieraj się przy po­rozumieniu.	Upieraj się przy swoim stano­wisku.	Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.
Staraj się uniknąć walki woli.	Staraj się wygrać walkę woli.	Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektyw­nych kryteriach.
Poddawaj się presji	Wywieraj presję.	Uzasadniaj i bądź otwarty na uza­sadnienia.
		Poddawaj się re­gułom, nie presji.

Okres negocjacji opartych na zasadach podzielić można na trzy fazy: analizy, planowania i dyskusji.

W fazie analizy starasz się po prostu dokonać diagnozy sytuacji — zebrać informacje, pogrupować je, przemyśleć. Będziesz chciał rozważyć problemy związane z ludźmi: stronniczego widzenia, wrogich emocji, niejasnego komu­nikowania się, a także zidentyfikować interesy twoje oraz drugiej strony. Będziesz chciał zapisać wszystkie dostrzega­ne możliwości zawarcia porozumienia oraz ewentualne kryteria, które mogą być jego podstawą.

W fazie planowania - Opracowujesz nowe możliwości i podejmujesz decyzje, co robić. Jak masz zamiar dać sobie radę z problemami ludzkimi? Które spośród twoich inte­resów są najważniejsze? Będziesz zapewne chciał opracować dodatkowe możliwości rozwiązania i dodatkowe kryteria.

Podczas fazy dyskusji, gdy strony spotykają się ze sobą, poszukując możliwości porozumienia. Różnice w postrzeganiu fak­tów, poczucie frustracji i złość, trudności w komunikowaniu się mogą zostać uświadomione i ujawnione. Każda ze stron powinna zrozumieć interesy drugiej. Obie strony razem mogą opracowywać możliwości dające obustronne korzyści oraz poszukiwać wspólnie akceptowalnych kryteriów, na podstawie których rozstrzygane będą kwestie dotyczące konfliktowych interesów.

Metoda negocjacji opartych na zasadach — polegająca na skoncentrowaniu uwagi na podstawowych interesach, wzajemnie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach — w przeciwień­stwie do negocjacji pozycyjnych zazwyczaj daje w rezultacie mądre porozumienie. Metoda ta pozwala ci osiągnąć stopniowy consensus efektywnie, bez ponoszenia wszystkich kosztów związanych z zajmowaniem stanowiska i okopy­waniem się na nim tylko po to, aby później musieć się z niego wydostać. Oddzielenie ludzi od problemu pozwala ci trak­tować negocjatora drugiej strony jako człowieka. Umożliwia to z kolei polubowne dochodzenie do porozumienia.

1. Oddziel ludzi od problemu

Każdy wie, że bardzo rzadko zdarza się sytuacja proble­mowa, w której nie mielibyśmy do czynienia z ludźmi nie rozumiejącymi się wzajemnie, wpadającymi w złość czy smutek albo biorącymi wszystko do siebie.

Negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi

W negocjacjach masz do czynienia nie z abstrakcyjnymi reprezentantami drugiej strony, ale z istotami ludzkimi. Jest to podstawowy fakt, o którym łatwo zapomnieć w tran­sakcjach między korporacjami i w stosunkach międzyna­rodowych. Ludzie mają uczucia, bardzo ważne dla nich wartości, różne wykształcenie, doświadczenie i przeszłość. Ich zachowania są także nieprzewidywalne. Twoje też.

Ten ludzki aspekt negocjacji może być albo pomocny, albo fatalny w skutkach. Proces tworzenia porozumienia może doprowadzić do pojawienia się psychologicznego przywiązania do rezultatu satysfakcjonującego obie strony. Dzięki współpracy, w której zaufanie, zrozumienie, szacunek i przyjaźń zbudowane zostały w ciągu pewnego czasu, kolejne negocjacje będą łatwiejsze i efektywniejsze. A po­trzeba wysokiej samooceny i waga tego, co inni o nich myślą, powoduje, że często ludzie są bardziej wrażliwi na interesy negocjatorów drugiej strony.

Jednocześnie ludzie denerwują się, wpadają w depresję, boją się, odczuwają nienawiść, czują się sfrustrowani i urażeni. Ich ego łatwo pognębić. Patrzą na świat z ich .własnego, dogodnego dla nich punktu widzenia, często mieszając swoje spostrzeżenia z faktami. Z reguły inter­pretują twoje wypowiedzi niezgodnie z intencjami, a ich wypowiedzi znaczą co innego niż myślisz. Niezrozumienie może wzmocnić nieprzychylne uczucia i prowadzić do reakcji, które z kolei powodują kontr reakcje, powstanie błędnego koła i wreszcie załamanie się negocjacji. Celem gry staje się liczenie punktów, potwierdzanie negatywnych wra­żeń i podział winy kosztem merytorycznych interesów obu stron.

Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy interesów - dotyczące meritum oraz stosunków wzajemnych

Każdy negocjator chce osiągnąć porozumienie zgodnie z jego interesami. Dlatego właśnie negocjuje. Poza tym dla nego­cjatora ważne są stosunki z drugą stroną. Sprzedawca antyków chce zarówno zarobić na pojedynczej transakcji, jak i zmienić przypadkowego gościa w stałego klienta. Jako minimum negocjator chce utrzymać stosunki przynajmniej na tyle dobre, aby umożliwiły osiągnięcie akceptowanego przez strony porozumienia, jeżeli — biorąc pod uwagę interesy obu stron — jest ono możliwe. Zazwyczaj stawka jest jednak wyższa. Większość negocjacji to fragment trwal­szych wzajemnych stosunków, w których istotne jest, aby sposób prowadzenia negocjacji ułatwiał raczej niż utrudniał współpracę i negocjacje w przyszłości. Tak naprawdę to w przypadku wieloletnich klientów, partnerów w interesach, członków rodziny, współpracowników, urzędników rządo­wych czy państw stosunki wzajemne są znacznie ważniejsze niż wynik jakichkolwiek pojedynczych negocjacji.

Stosunki zazwyczaj splątują się z problemem.

Jednym z podstawowych skutków problemu ludzkiego w negocjacjach jest to, że stosunki między stronami zaczynają nakła­dać się na dyskusję merytoryczną. Na ogół traktujemy ludzi i problem jako jedność.

Kwestie merytoryczne splątują się z psychologicznymi także dlatego, że ludzie z komentarzy dotyczących kwestii merytorycznych wyciągają bezpodstawne wnioski, które następnie traktują jako fakty dotyczące intencji i podejścia do nich innych ludzi. Jeżeli nie jesteśmy ostrożni, proces ten jest nieomal automatyczny. Rzadko bowiem zdajemy sobie sprawę, że inne interpretacje są również uzasadnione.

Negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu miedzy stosunkami wzajemnymi a meritum.

W negocjacjach pozycyjnych kwestia interesów dotyczą­cych meritum i stosunków jest rozwiązywana przez wy­przedaż jednych w zamian za drugie. (chodzi o wymianę coś za coś)

Oddziel stosunki od meritum — zajmij się bezpośrednio problemem ludzkim

Rozstrzyganie problemów merytorycznych i utrzymanie dobrych stosunków umożliwiających współpracę nie muszą być celami konfliktowymi, jeżeli tylko strony są zdecydo­wane i przygotowane psychologicznie do traktowania obu tych grup kwestii oddzielnie na podstawie ich własnych baz merytorycznych. Oprzyj wzajemne stosunki na precyzyjnej percepcji, sprawnej wymianie informacji, odpowiednich emocjach i patrzeniu w przyszłość, celowości owej perspek­tywie. Zajmij się problemem ludzkim bezpośrednio, nie próbuj rozwiązać go kosztem ustępstw w kwestiach mery­torycznych.

Aby dać sobie radę z problemami psychologicznymi, stosuj techniki psychologiczne. Gdy percepcja nie jest pre­cyzyjna, powinieneś poszukiwać sposobu na to, aby druga strona dostrzegła cię we właściwym świetle. Jeżeli emocje są zbyt silne, możesz znaleźć sposoby umożliwiające „wypusz­czenie pary" przez każdą z zaangażowanych osób. Gdy problemem jest niezrozumienie, możesz starać się poprawić proces komunikowania się.

W negocjacjach łatwo jest zapomnieć, że musisz dać sobie radę nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale także ze swoimi własnymi. Twoja złość i frustracja może przeszkodzić w zawarciu korzystnego dla ciebie porozu­mienia. Twoja percepcja bywa jednostronna i zdarza się, że nie słuchasz albo niedokładnie przekazujesz drugiej strome informacje. Przedstawione na kolejnych stronach tego roz­działu techniki odnoszą się w równym stopniu do proble­mów ludzkich obu stron.

Percepcja

Problemem jest sposób myślenia drugiej strony. Niezależnie od tego, czy przygotowujesz umowę lub rozstrzygasz spór, różnice wynikają z niezgod­ności między twoim a ich myśleniem. Gdy kłóci się dwoje ludzi, zazwyczaj kłócą się o jakiś obiekt, wydarzenie (obaj mogą utrzymywać, że to ten drugi był sprawcą wypadku samo­chodowego). W takich warunkach ludzie zakładają zazwyczaj, że powinni dowie­dzieć się więcej o tym obiekcie lub wydarzeniu np. badają ślady na miejscu wypadku.

Ostatecznie jednak konflikt tkwi nie w obiektywnej rze­czywistości, lecz w umysłach ludzi. Prawda polega bowiem na tym, że występują różnice, ponieważ istnieją one w ludz­kim myśleniu Fakty, nawet jeżeli zostaną ustalone, nie muszą pomóc w rozwiązaniu problemu. Obie strony mogą zgodzić się co do tego, że był wypadek, natomiast nadal nie zgadzać się co do tego, która z nich zawiniła. Można ustalić jednoznacznie, że przyczyną wypadku samochodo­wego było pęknięcie opony o przebiegu 31402 mil, ale strony nadal mogą dyskutować o tym, kto ma pokryć szkody.

Jednak to sposób widzenia rze­czywistości przez każdą ze stron tworzy problem w nego­cjacjach i otwiera jednocześnie drogę do jego rozwiązania. Postaw się w ich sytuacji. Sposób widzenia zależy od punktu siedzenia. Ludzie mają tendencję do widzenia tego, co chcą widzieć. Z zalewu dopływających informacji ludzie wybierają i koncentrują się na faktach, potwierdzających ich dotychczasowy sposób widzenia, a lekceważą i opacznie interpretują te informacje, które mogą go podać w wątpli­wość. Każda ze stron negocjacji może dostrzegać jedynie uzasadnienie swoich racji i jedynie winy drugiej strony.

Umiejętność widzenia sytuacji w sposób, w jaki widzi ją druga strona, niezależnie od tego jak byłaby trudna, jest jedną z najważniejszych umiejętności, jaką musi mieć ne­gocjator. Nie wystarczy wiedzieć, że oni widzą sytuację inaczej. Jeżeli chcesz na nich wpłynąć, to musisz także zrozumieć i wczuć się w słuszność ich punktu widzenia, wczuć się w moc, z jaką w niego wierzą.

Zrozumienie punktu widzenia drugiej strony nie oznacza jego akceptacji. Prawdą jest, że lepsze zrozumienie odmien­nego sposobu myślenia może spowodować rewizje twoich poglądów co do meritum sytuacji. Ale to nie jest koszt, lecz korzyść wynikająca ze zrozumienia ich punktu widzenia.

Pozwala ci bowiem zmniejszyć obszar konfliktu, a także lepiej promować twoje na nowo zdefiniowane interesy.

Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw.

Ludzie zakładają często, że druga strona zamierza zrobić dokładnie to, czego się obawiają. Bardzo łatwo jest wpaść w zwyczaj nadawania najgorszej z możliwych interpretacji temu, co druga strona mówi lub robi. Ta podejrzliwa interpretacja wynika często z aktual­nego sposobu postrzegania. Taka interpretacja wydaje się ponadto „bezpieczna" i pokazuje wszystkim, jak zła jest druga strona. Koszty takiej interpretacji wypowiedzi i za­chowań drugiej strony polegają jednak na tym, że nowe pomysły zmierzające do zawarcia porozumienia są odrzu­cane, a subtelne zmiany stanowisk są ignorowane lub odtrącane.

Nie wiń ich za własne problemy.

Kuszące jest obar­czenie drugiej strony winą za twoje problemy. Łatwo wpaść w koleinę obwiniania, zwłaszcza gdy uważasz, że druga strona jest rzeczywiście za coś odpowie­dzialna. Nawet jednak, gdy obwinianie jest usprawiedliwio­ne, to zazwyczaj też przeciwskuteczne. Druga strona za­atakowana przez ciebie, odrzuci to, co powiedziałeś. Od­mówi słuchania albo sama uderzy, atakując ciebie. Przypi­sywanie winy trwale wiąże ludzi z problemem.

Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania.

Jedy­nym sposobem poradzenia sobie z różnicami w postrzeganiu jest ujawnienie ich i dyskusja z drugą stroną. Tak długo, jak dyskutujesz w przyjazny, uczciwy sposób bez wzajemnego zrzucania winy za różnice w postrzeganiu, może to pozwolić na zrozumienie ciebie niezbędne, aby druga strona poważnie potraktowała twoje słowa i vice versa.

W negocjacjach często traktuje się jako „nieistotne" te kwestie ważne dla drugiej strony, które wydają się nie być związane z porozumieniem. Nie jest to prawda. Jasne i wyraźne zakomunikowanie wszystkiego, co chcesz powie­dzieć, a co druga strona bardzo chciałaby usłyszeć, może być jedną z najlepszych inwestycji, jaką może zrobić ne­gocjator.

Poszukuj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony.

Prawdopodobnie najlepszym sposobem zmiany ich sposobu postrzegania jest przesłanie wiadomości odmiennej niż oczekują. Aby zmienić percepcję, aby przekonać Izraelczyków, że on też chce pokoju, Sadat - prezydent Egiptu złożył wizytę w stolicy kraju swoich wrogów. Zamiast działać jak wróg, Sadat wykonał posunięcie przy­jaciela. Bez tego dramatycznego kroku trudno wyobrazić sobie podpisanie izraelsko-egipskiego traktatu pokojowego.

Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwiązaniem.

Jeżeli nie biorą w nim udziału, to jest mało prawdopodobne, że zaakceptują wynik.

Jest to dokładnie to, czego ludzie zazwyczaj nie robią. Jeżeli czeka cię rozwiązanie trudnej kwestii, to instynktownie przesuwasz najtrudniejszą część, jak długo się da. Należy zmieniać np. umowę po trochu i w ten sposób zmiana staje się po prostu kolejnym małym krokiem w długim procesie tworzenia dokumentu.

Nawet jeżeli warunki porozumienia wydają się być ko­rzystne, to mogą zostać odrzucone przez drugą stronę w wyniku podejrzeń spowodowanych wykluczeniem jej z procesu przygotowywania porozumienia. Znacznie łatwiej osiągnąć porozumienie, jeżeli obie strony czują się twórcami zawartych w nim postanowień. Cały proces negocjacji staje się solidniejszy, gdy każda ze stron składa swój podpis pod każdym punktem tworzonego rozwiązania. Każda krytyka proponowanych warunków i następująca po niej zmiana, każde ustępstwo są osobistymi znakami negocjatora zosta­wianymi na propozycji. Zmiany tej propozycji noszą wy­starczająco wiele śladów sugestii obu stron, aby mogły one czuć się jej właścicielami.

Aby włączyć drugą stronę, trzeba ją wcześnie wprowadzić. Proś ich o radę. Doceniając ich istotny udział w tworzeniu pomysłów, zawsze — gdy jest to realne — możesz osiągnąć to, że będą bronić tych pomysłów wobec innych. Powstrzymanie się od pokusy przypisania sobie zasług może być trudne, ale opłaca się być wstrzemięźliwym. Najważniejszym czynnikiem określającym, czy negocjator zaakceptuje pro­pozycję, poza kwestiami merytorycznymi, jest bowiem po­czucie uczestnictwa w procesie jej tworzenia. W tym sensie proces jest produktem.

Zachowanie twarzy — twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości.

Proces sądowy wiąże się również z tym problemem. Gdy sędzia przygotowuje uzasadnienie wyroku, umożliwia tym samym zachowanie twarzy nie tylko sobie i całemu syste­mowi prawnemu, ale również stronom. Zamiast po prostu powiedzieć jednej ze stron: „Wygrałeś", a drugiej: „Prze­grałeś", sędzia wyjaśnia, dlaczego jego decyzja zgodna jest z zasadami i prawem. Sędzia nie chce zachowywać się arbitralnie, lecz właściwie. Negocjator jest dokładnie w ta­kiej samej sytuacji.

Ludzie często trwają przy swoim stanowisku w negocja­cjach nie dlatego, że propozycja złożona przez drugą stronę jest absolutnie nie do przyjęcia, lecz po prostu dlatego, że chcą uniknąć poczucia lub wrażenia, że spuszczają z tonu wobec drugiej strony. Zaakceptują projekt, jeżeli tylko jego postanowienia sformułowane mogą być inaczej, aby wynik wyglądał uczciwie.

Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z za­sadami i własnym wizerunkiem negocjatorów. Nie wolno nie doceniać wagi tej kwestii.

Emocje

W czasie negocjacji, szczególnie w trakcie ostrego sporu, uczucia mogą być znacznie ważniejsze niż rozmowy. Strony mogą być gotowe raczej do walki niż do współpracy w rozwiązywaniu wspólnego problemu. Ludzie rozpoczy­nają negocjacje, zdając sobie sprawę z wysokości stawki, często czują się więc przestraszeni. Emocje z jednej strony stołu negocjacji generują emocje po drugiej stronie. Strach może rodzić złość, a złość — strach. Emocje mogą szybko doprowadzić negocjacje do impasu lub końca.

Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich.

Posłuchaj ich i spróbuj zrozumieć sens tego, co oni czują. Być może uznasz, że warto zapisać, jak się czujesz (przestraszony, zaniepokojony, zły), a później, jak chciałbyś się czuć (pewny siebie, zrelaksowany). Zrób to samo w odniesieniu do drugiej strony.

Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione.

Rozmawiaj z ludźmi po drugiej stronie o ich emocjach. Rozmawiaj o własnych. Bezpośrednie i jasne skierowanie dyskusji na problem odczuć twoich i drugiej strony nie tylko podkreśli wagę problemu, ale także spowoduje, że negocjacje w mniej­szym stopniu oparte będą na reakcjach i staną się produktywniejsze. Ludzie uwolnieni od ciężaru nie wyrażanych emocji są bardziej skłonni zająć się problemem.

Pozwól drugiej stronie „wypuścić parę".

Efektywną metodą radzenia sobie z ludzką złością, frustracją i innymi negatywnymi emocjami jest często pomoc w wyzwoleniu tych uczuć. Pozwo­lenie na „wypuszczenie pary" ułatwia później racjonalną rozmowę, a nawet więcej. Gdy negocjator wygłasza gniewną mowę, pokazując w ten sposób, że nie jest miękki, może uzyskać dzięki temu więcej swobody w negocjacjach. Później może polegać na swojej reputacji „twardziela", która ochro­ni go przed krytyką, gdy osiągnie porozumienie.

Tak więc, zamiast przerywać polemiczne wypowiedzi czy opuszczać salę, możesz zdecydować, że będziesz się kontro­lował, siedział, słuchał i pozwolisz im na wylanie żalów. Gdy takich wypowiedzi słuchają wyborcy, może to pozwolić na uwolnienie także ich emocji. Najlepszą chyba strategią postępowania, gdy druga strona „wypuszcza parę", jest słuchanie bez odpowiadania na ataki z prośbą do mówią­cego co pewien czas, aby wypowiedział się do końca. W ten sposób nie podsycasz ognia, umożliwiając jednocześnie wypowiedzenie się i nie zostawiając jątrzącej się rany.

Nie reaguj na wybuchy emocjonalne.

Wyzwolenie emocji może być niebezpieczne, jeżeli prowadzi do emocjo­nalnej reakcji drugiej strony. Nie kontrolowane może do­prowadzić do burzliwej kłótni.

Używaj symbolicznych gestów.

Działania wywierające pozytywny efekt emocjonalny na jednej ze stron często nic lub niewiele kosztują drugą stronę. Wyrażenie sympatii, złożenie wyrazów współczucia, wizyta na cmentarzu, drobny prezent dla wnuka, uściśniecie ręki, serdeczne objęcie czy wspólny posiłek mogą być bezcennymi okazjami odmie­nienia wrogiego nastawienia emocjonalnego za niską cenę. W wielu sytuacjach przeprosiny mogą- skutecznie rozłado­wać sytuację, nawet bez stwierdzenia osobistej odpowie­dzialności za działanie czy przyznania się do zamiaru uczynienia krzywdy. Przeprosiny mogą być jednym z naj­mniej kosztownych i najbardziej opłacalnych przedsięwzięć, jakie możesz podjąć.

Komunikowanie się

Nie ma negocjacji bez komunikowania się. Negocjacje to proces wymiany informacji w celu wypracowania wspólnej decyzji. Komunikowanie się nigdy nie jest łatwe, nawet między ludźmi, których łączą wspólne wartości i doświad­czenia. Cokolwiek powiesz, powinieneś być przygotowany, że druga strona prawie zawsze zrozumie to opacznie.

Można wyróżnić trzy podstawowe problemy dotyczące wymiany informacji. Po pierwsze, negocjatorzy mogą tak naprawdę nie mówić do siebie nawzajem albo mówić nie tak, aby zostać zrozumianym. Często każda ze stron już zrezygnowała i nie próbuje na serio porozumieć się z drugą. Zamiast tego rozmawiają tylko po to, aby zrobić wrażenie na trzeciej stronie lub własnych wyborcach. Zamiast próbować „tańczyć" z partnerem negocjacji, posuwając się w kierunku obustrunnie akceptowanego wyniku, próbują raczej przy­łapać go na gubieniu kroków. Zamiast przekonać partnera do bardziej konstruktywnych kroków, starają się zachęcić widzów, aby zajęli stanowisko po ich stronie. Sprawne komunikowanie się jest mało prawdopodobne, gdy każda ze stron gra dla widowni.

Jeżeli nawet mówisz bezpośrednio i jasno do nich, to oni mogą cię nie słyszeć. To drugi problem porozumiewania się. Zwróć uwagę, jak często ludzie wydają się nie przywiązywać dostatecznej wagi do tego, co mówisz. Prawdopodobnie tobie równie często trudno byłoby powtórzyć, co oni powiedzieli. W trakcie negocjacji możesz tak intensywnie myśleć o tym, co powiesz za chwilę, jak odpowiesz na ostatnią kwestię, jak sformułujesz swój kolejny argument, że po prostu zapomnisz słuchać drugiej strony lub możesz uważniej słuchać swoich wyborców niż drugiej strony. W końcu to właśnie przed nimi odpowiadać będziesz za wyniki negocjacji, to właśnie ich próbujesz usatysfakcjo­nować. Nic więc dziwnego, że powinieneś chcieć na nich uważać. Jeżeli jednak nie słyszysz, co mówi druga strona, to nie ma wymiany informacji.

Trzecim problemem komunikowania się jest niezrozu­mienie. To, co powie jedna ze stron, druga może źle zrozumieć. Gdy strony mówią innymi językami, szansa niezrozumienia roś­nie.

Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powiedziane.

Słuchanie umożliwi ci zrozumienie ich per­cepcji, wczucie się w ich uczucia i usłyszenie tego, co starają się powiedzieć. Aktywne słuchanie doskonali nie tylko to, co usłyszałeś, ale także to, co oni powiedzieli. Jeżeli słuchasz uważnie i od czasu do czasu przerywasz stwierdzeniem: „Czy dobrze zrozumiałem, iż powiedzieliście, że...?", to druga strona rozumie, że nie jest to po prostu zabijanie czasu lub jedynie postępowanie wedle jakiegoś schematu. Druga stro­na będzie także usatysfakcjonowana tym, że została wysłu­chana i zrozumiana.

Do technik aktywnego słuchania należy śledzenie tego, co zostało powiedziane, proszenie drugiej strony, aby starannie i jasno określiła, co rozumie przez swoje słowa oraz aby powtórzyła każdy pomysł i koncepcje, jeżeli sformułowane zostały niejasno lub ogólnikowo. W trakcie słuchania twoim zadaniem nie jest przygotowywanie odpowiedzi, lecz zro­zumienie, jak widzą ciebie. Wsłuchaj się w ich sposób widzenia, w ich potrzeby, w ich ograniczenia.

Jeżeli nie potwierdzisz odbioru ich wiadomości i nie zademonstrujesz, że zrozumiałeś, co powiedzieli, to mogą uważać, że nie słyszałeś ich. Jeżeli następnie będziesz próbował wytłumaczyć im inny punkt widzenia, założą, że nadal nie pojąłeś, o co im chodzi. Następnie zamiast słu­chać twojego punktu widzenia, będą zastanawiali się, jak na nowo przedstawić swoją argumentację, tak byś tym razem chwycił, o co im chodzi.

Gdy powtarzasz jak zrozumiałeś to, co powiedzieli, kładź nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt widzenia, jasno podkreślając ich mocne punkty. Zrozumienie nie oznacza akceptacji. Można jednocześnie bardzo dobrze rozumieć i zupełnie nie zgadzać się z tym, co mówi druga strona. Ale jeżeli nie potrafisz przekonać ich, że zrozumiałeś ich punkt widzenia, nie będziesz miał najmniejszych szans na wytłumaczenie im twojego. Gdy już streściłeś to, co powiedzieli, wróć do problemów, jakie dostrzegasz w ich propozycji. Jeżeli mo­żesz przedstawić ich punkt widzenia lepiej niż oni, a następ­nie wykazać jego błędność, maksymalizujesz szansę roz­poczęcia konstruktywnego dialogu dotyczącego meritum sporu i minimalizujesz niebezpieczeństwo tego, że będą uważać, iż źle ich zrozumiałeś.

Mów, aby być rozumianym.

Pamiętaj, że osoba, którą starasz się przekonać, siedzi naprzeciwko ciebie. Zamiast obwiniania drugiej strony, dobre jest jasne uznanie faktu, że oni widzą sytuację inaczej i podjęcie próby pójścia naprzód tak daleko, jak jest to możliwe.

Możesz polepszyć komunikowanie się dzięki zmniejszeniu liczby osób biorących udział w spot­kaniach. Nie ma znaczenia, jak wielu ludzi bierze udział w negocjacjach, ważne decyzje są bowiem podejmowane zazwyczaj wtedy, gdy w pokoju znajdują się nie więcej niż dwie osoby.

Mów o sobie, nie o nich.

W trakcie wielu negocjacji każda ze stron szczegółowo przedstawia i potępia motywy oraz intencje drugiej. Bardziej przekonujące niż składanie oświadczeń na temat tego, co złego i dlaczego zrobili, jest opisanie, jaki wpływ ma na ciebie dany problem. Jeżeli złożysz oświadczenie na ich temat, które uważają za niezgodne z prawdą, to zignorują cię lub wpadną w gniew. Nie odniosą się jednak do tego, o co ci chodzi. A oświadczenie na temat tego, jak ty się czujesz, trudno jest zakwestionować. Prze­kazujesz tę samą informację, nie prowokując reakcji defensywnej, która spowoduje, że nie wezmą pod uwagę ważnej dla ciebie kwestii.

Mów, aby osiągnąć jakiś cel.

Czasami problem nie polega na braku, lecz na nadmiarze komunikowania się. Gdy złość i błędy w postrzeganiu sięgają zenitu, najlepiej po­zostawić niektóre myśli nie wypowiedziane. Innym razem pełne odkrycie tego, jak daleko skłonny jesteś pójść, może utrudnić, a nie ułatwić dojście do porozumienia. Jeżeli dasz mi do zrozumienia, że skłonny jesteś sprzedać dom za 40000 dolarów, po tym jak ja powiedziałem, że dałbym 45000, możemy mieć znacznie więcej problemów z osiągnięciem porozumienia, niż gdybyś po prostu był cicho. Morał brzmi: „Zanim złożysz ważne oświadczenie, bądź pewien, co chcesz zakomunikować i zastanów się, czemu służyć ma ta in­formacja".

Najskuteczniejsze jest zapobieganie

Naj­lepiej zająć się problemami ludzkimi, zanim staną się one problemami ludzi. Oznacza to budowanie osobistych i organizacyjnych związków z drugą stroną, które mogą ochro­nić ludzi każdej ze stron przed negocjacyjnymi nokautami. Oznacza to także taką strukturalizację gry negocjacyjnej, dzięki której problemy merytoryczne oddzielone są od wzajemnych stosunków, chroniąc ludzkie ego od zaanga­żowania w dyskusje merytoryczne.

Buduj stosunki umożliwiające współpracę.

Osobista znajomość drugiej strony naprawdę pomaga. Znacznie łatwiej jest przypisać diabelskie intencje nieznanej, abstrak­cyjnej istocie, zwanej drugą stroną, niż komuś znanemu osobiście. Im szybciej możesz przekształcić obcego w znajomego, tym łatwiejsze prawdopodobnie będą negocjacje. Będziesz miał podstawę do zaufania, na której możesz oprzeć się w trudnych negocjacjach. Będziesz dysponował sprawniejszymi, znanymi regułami komunikowania się. Łatwiej jest rozładować napięcie żartem lub rozmową.

Takie stosunki należy budować przed rozpoczęciem ne­gocjacji. Poznaj ich, dowiedz się, co lubią i czego nie lubią. Znajdź sposoby zorganizowania nieformalnych spotkań. Spróbuj przybyć wcześniej, przed rozpoczęciem negocjacji, aby pogawędzić, nie uciekaj zaraz po ich zakończeniu. Ulubioną techniką Benjamina Franklina było pytanie ad­wersarza o to, czy może pożyczyć od niego książkę. To schlebiało danej osobie i dawało jej poczucie, że zrobiła Franklinowi przysługę.

Mierz się z problemem, nie z człowiekiem.

Gdy ne­gocjatorzy traktują siebie nawzajem jako przeciwników w osobistej konfrontacji, trudno jest oddzielić wzajemne stosunki od problemu merytorycznego. W takiej sytuacji cokolwiek jeden z negocjatorów powie o problemie, wydaje się być skierowane osobiście przeciw drugiemu i tal. jest rozumiane. Każda ze stron staje się defensywna, reaktywna i każda z nich całkowicie ignoruje uzasadnione interesy drugiej.

Efektywniejszym sposobem myślenia stron jest wzajemne traktowanie się jako partnerów w pragmatycznym, równo­rzędnym poszukiwaniu uczciwego rozwiązania, korzystnego dla każdego z nich.

Niezależnie od tego, jak trudne mogą być nasze stosunki osobiste, ty i ja możemy lepiej dojść do pozytywnego załatwienia naszych różnych interesów, jeżeli zaakceptujemy to zadanie jako wspólny problem i wspólnie stawimy mu czoła.(np. rozbitkowie, którzy mszą współpracować, dzielić się jedzeniem, wodą po to aby obaj przeżyli)

Aby pomóc drugiej stronie zmienić orientację z konfron­tacyjnej — twarzą w twarz — na kooperacyjną — ramię przy ramieniu — możesz otwarcie postawić ten problem. „Słu­chaj, obaj jesteśmy prawnikami (dyplomatami, biznesme­nami, członkami rodziny itp.). Jeżeli nie spróbujemy usa­tysfakcjonować ciebie, umożliwiając realizację twoich inte­resów, bardzo trudno będzie dojść do porozumienia, które usatysfakcjonuje mnie i odwrotnie. Rozpatrzmy więc pro­blem, jak zrealizować nasze wspólne interesy". Możesz również zacząć traktować negocjacje jako proces współ­pracy i dzięki twoim działaniom spowodować, że dla drugiej strony pożądane będzie przyłączenie się do niego.

Pomocne jest zajęcie miejsca po tej samej stronie stołu, tak aby mieć przed sobą kontrakt, mapę, pusty arkusz papieru lub cokolwiek innego dobrze opisującego problem. Jeżeli ustanowiłeś podwaliny wzajemnego zaufania, tym lepiej. Jednak niezależnie od tego, jak niepewne mogą być wasze wzajemne stosunki, próbuj ukształtować proces negocjacji jako wspólną działalność, w której obaj — mając różne interesy i percepcję, będąc zaangażowani emocjonalnie — wspólnie stajecie przed wspólnym problemem.

Podstawowa kwestia to traktowanie ludzi jako istot ludzkich, a problemu na podstawie jego meritum.

2. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach

• jedna osoba chce otworzyć okno by przewietrzyć pokój

• druga nie chce przeciągu

• biblio­tekarka otwiera okno w pokoju obok, co daje świeże powietrze bez przeciągu.

Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź interesy, a nie stanowiska

Historia Biblioteki jest typowa dla wielu negocjacji. Po­nieważ wydaje się, że problemem stron jest konflikt sta­nowisk, a celem ich uzgodnienie, obie strony naturalnie myślą i rozmawiają o stanowiskach, co często prowadzi do impasu.

Bibliotekarka nie mogłaby znaleźć rozwiązania, gdyby koncentrowała się jedynie na stanowiskach zajmowanych przez obu mężczyzn, czy okno ma być zamknięte czy otwarte. Zamiast tego zapytała o interesy — świeże powietrze i brak przeciągu. Ta różnica między stanowiskami a interesami jest elementem krytycznym.

Interesy określają problem.

Podstawowy problem każ­dych negocjacji nie polega na przeciwnych stanowiskach, lecz na konfliktowych interesach między potrzebami, dą­żeniami, oczekiwaniami, obawami a tym wszystkim, co istotne dla każdej ze stron. ciszy i spokoju.

Właśnie takie dążenia i punkty zainteresowania to inte­resy. Interesy motywują ludzi. Interesy to cisi aktorzy, ukryci za wrzawą stanowisk. Twoje stanowisko wynika z decyzji, którą podjąłeś. Twoje interesy spowodowały, że ją podjąłeś.

Przykładem tego, dlaczego warto wykraczać poza sta­nowiska, jest izraelsko-egipski traktat pokojowy przygoto­wany w Camp David w 1978 r. Izrael okupował egipski Półwysep Synajski od wojny sześciodniowej w 1967 r. Gdy oba kraje rozpoczęły negocjacje w 1978 r., stanowiska stron były nie do pogodzenia. Izrael upierał się przy zachowaniu części Synaju. Z kolei Egipt upierał się, że każdy cal Synaju musi być mu zwrócony. Wiele razy rysowano mapy, na których zaznaczano możliwy przebieg granic dzielących Synaj. Takiego kompromisu Egipt nie mógł jednak za­akceptować. Powrót do sytuacji z 1967 r. był również nie do zaakceptowania dla Izraela.

Spojrzenie na interesy obu krajów zamiast na stanowiska pozwoliło opracować rozwiązanie. W interesie Izraela leżało bezpieczeństwo. Izraelczycy nie chcieli, aby egipskie czołgi rozmieszczone były na granicy w każdej chwili gotowe do jej przekroczenia. W interesie Egiptu leżała suwerenność. Synaj był częścią Egiptu od czasów faraonów. Po wielu wiekach dominacji greckiej, rzymskiej, tureckiej, francuskiej i brytyj­skiej Egipt dopiero niedawno odzyskał pełną suwerenność i nie zamierzał oddać swojego terytorium obcemu zdobywcy.

W Camp David prezydent Egiptu Sadat i premier Izraela Begin uzgodnili plan, zgodnie z którym Synaj wracał do Egiptu, a jednocześnie dzięki demilitaryzacji znacznych jego obszarów zapewnione zostało bezpieczeństwo Izraela. Flaga egipska powiewać miała na całym półwyspie, ale egipskie czołgi nie mogły być rozmieszczone nigdzie blisko Izraela.

Godzenie raczej interesów niż stanowisk jest skuteczne z dwóch powodów. Po pierwsze, dla każdego z interesów istnieje zazwyczaj kilka możliwych stanowisk, które mu odpowiadają. Ludzie zbyt często przyjmują po prostu najprostsze z nich, jak uczynił to Izrael ogłaszając, że chce zatrzymać część Synaju. Gdy rozważysz przeciwne stano­wiska, szukając leżących za nimi interesów, często możesz znaleźć inne stanowiska, które zadośćuczynią nie tylko twoim, ale i ich interesom. W przypadku Synaju taką alternatywą była demilitaryzacja.

Godzenie raczej interesów niż dochodzenie do kompro­misu między stanowiskami jest skuteczne również dlatego, że za przeciwnymi stanowiskami tkwią nie tylko i wyłącznie interesy konfliktowe.

Za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzenia, jak i konfliktowe.

Spójrz na przykład na wspólne interesy właściciela mie­szkania i potencjalnego najemcy:

1. Obaj chcą stabilizacji. Właściciel chce stałego najemcy, najemca chce stałego adresu.

2. Obaj chcą, aby mieszkanie było dobrze utrzymane.
   Najemca będzie w nim mieszkał. Właściciel chce, aby wartość mieszkania i opinia o całym budynku wzrosła.

3. Obaj zainteresowani są za dobrymi wzajemnymi stosun­kami. Właściciel chce mieć najemcę regularnie płacącego czynsz, a najemca chce mieć do czynienia z odpowiedzialnym właścicielem, który wywiąże się z obowiązku dokonywania niezbędnych napraw.

Obaj mogą mieć również interesy, które nie są konflik­towe, lecz po prostu różne:

1. Najemca może nie chcieć być narażony na zapach świeżej farby, bo jest na nią uczulony. Właściciel nie będzie chciał ponieść kosztów malowania wszystkich innych mieszkań.

2. Właściciel może chcieć zabezpieczenia w postaci za­płaty w gotówce za pierwszy miesiąc następnego dnia po podpisaniu umowy. Najemca, wiedząc, że jest to dobre mieszkanie, może nie przywiązywać znaczenia do tego, czy zapłaci jutro czy później.

Gdy przeciwstawimy interesom wspólnym i różnym in­teresy konfliktowe — minimalizację i maksymalizację ko­mornego — wydają się one łatwiejsze do pogodzenia. Interesy wspólne doprowadzą najprawdopodobniej do dłu­gookresowej umowy, porozumienia o podziale kosztów poprawy standardu mieszkania i starań obu stron, aby przystosować się do siebie i utrzymać dzięki temu dobre stosunki. Interesy różne mogą być pogodzone dzięki go­tówkowej wpłacie jutro i zgodzie właściciela na odmalo­wanie mieszkania, jeżeli najemca kupi farbę. Cena najmu to jedyna kwestia pozostająca do rozwiązania, a cena obowiązująca na rynku mieszkaniowym może określić ją wy­starczająco dobrze.

Jak identyfikujesz interesy?

Jak możesz zrozumieć interesy obecne w negocjacjach, pamię­tając o tym, że określenie ich interesów będzie przynajmniej tak samo ważne, jak określenie twoich?

Pytaj: „Dlaczego?"

Jedną z podstawowych technik jest postawienie siebie w ich sytuacji. Zbadaj każde ze stanowisk, które zajmują i zapytaj siebie: „Dlaczego?" Dlaczego na przykład właściciel mieszkania woli ustalać cenę wynajmu - w pięcioletniej umowie — rok po roku? Odpowiedź, do której możesz dojść, to ochrona przed wzrostem kosztów, co jest prawdopodobnie jednym z jego interesów. Możesz także zapytać właściciela wprost, dlaczego zajmuje takie stano­wisko. Jeżeli tak zrobisz, to wyjaśnij, że nie chodzi ci o jego usprawiedliwienie, ale o zrozumienie potrzeb, nadziei, obaw czy życzeń, którym służy stanowisko: „Co jest dla pana ważne, panie Jones, dlaczego chce pan, aby umowa obo­wiązywała co najwyżej przez trzy lata?"

Pytaj: „Dlaczego nie"? Myśl o tym, przed jakim wyborem stoją oni.

Jednym z najbardziej użytecznych sposobów odkrycia interesów jest przede wszystkim zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o jaką według drugiej strony prosisz ich, a następnie zadanie sobie pytania, dlaczego nie podjęli tej decyzji. Jakie interesy stanęły temu na przeszkodzie? Jeżeli próbujesz zmienić ich myślenie, musisz zacząć od określenia, o czym myślą teraz.

Rozważmy na przykład negocjacje między USA a Iranem w 1980 r. dotyczące zwolnienia 52 dyplomatów i pracowników ambasady przetrzymywanych jako zakładników w Teheranie przez studentów. Wiele było oczywiście przeszkód w rozwiązaniu tego sporu, jednak wiele wyjaśnia po prostu spojrzenie na wybór, przed jakim stał typowy lider studencki. Żądanie USA było jasne: „Zwolnijcie zakładników". Przez większą część 1980 r. wybór każdego z liderów studenckich musiał wyglądać podobnie do tego, który przedstawiony jest poniżej.

Wiosna 1980 r.

Aktualnie postrzegany wybór irańskiego lidera studenckie­go.

Pytanie, przed którym stoi: Czy powinienem wywrzeć presję na zwolnienie zakładników amerykańskich?

JEŻELI POWIEM TAK:	JEŻELI POWIEM NIE:
- Sprzedam Rewolucje.	+ Stoję na straży Rewolucji.
- Będę krytykowany, że jestem pro amerykański.	+ Będę chwalony jako obrońca islamu.
- Inni najprawdopodobniej nie zgodzą się ze mną, a jeżeli inni zgodzą się i zwol­nimy zakładników, to:	+ Będziemy trzymali się ra­zem
	+ Będziemy mieli mnóstwo czasu antenowego w telewizji, aby opowiedzieć świa­tu o naszych skargach.
- Iran okaże się słaby.	+ Iran okaże się silny.
- Poddamy się USA.	+ Przeciwstawimy się USA.
- Nic nie dostaniemy (ani szacha, ani pieniędzy).	+ Mamy szansę coś uzyskać (co najmniej nasze pienią­dze).
- Nie wiemy, co zrobi USA.	+ Zakładnicy są jakąś ochro­ną przed amerykańską in­terwencją.
Ale:	Ale:
+ Istnieje szansa, że skończą się sankcje.	Sankcje na pewno nie zo­staną zniesione.
+ Nasze stosunki z innymi krajami, szczególnie w Europie, mogą się popra­wić.	Nasze stosunki z innymi krajami, szczególnie w Europie, ucierpią. Nadal utrzyma się inflacja i problemy gospodarcze. Istnieje ryzyko militarnej akcji USA (ale chlubą jest męczeńska śmierć).
	USA może podjąć dalsze zobowiązania dotyczące naszego majątku, nieinter­wencji, przerwania sankcji itp.
	Zawsze możemy zwolnić zakładników później.

Jeżeli wybór typowego lidera studenckiego był jedynie tylko podobny do przedstawionego, można zrozumieć, dlaczego studenci przetrzymywali zakładników tak długo. Dokonanie ataku było oburzające i sprzeczne z prawem. Jednak, gdy już wzięto zakładników, to z punktu widzenia studentów racjonalne było przetrzymywanie ich z dnia na dzień w oczekiwaniu na korzystniejszy moment do ich zwolnienia.

Pierwsze pytanie, jakie należy zadać konstruując aktualnie postrzegany wybór drugiej strony, brzmi: „Na czyją decyzję chcę wpłynąć?" Drugie pytanie dotyczy tego, o jaką decyzję — ich zdaniem — prosisz ich. Jeżeli ty nie potrafisz określić, o co ich zdaniem prosisz, oni mogą również tego nie wiedzieć. Fakt ten może być wystarczającym wyjaśnieniem braku podjęcia przez nich decyzji, której oczekujesz.

Następnie rozważ konsekwencje zgody i odmowy podjęcia oczekiwanej przez ciebie decyzji, dostrzegane prawdopodobnie przez drugą stronę. Przydać ci się może poniższa lista konsekwencji:

Wpływ na moje interesy.

• Czy stracę czy uzyskam poparcie polityczne?

• Czy moi koledzy pochwalą mnie czy skrytykują?

Wpływ na interesy grupy.

• Jakie będą skutki krótkookresowe? Jakie długookre­sowe?

• Jakie będą konsekwencje ekonomiczne (polityczne, prawne, psychologiczne, militarne itp.)?

• Jaki będzie wpływ na opinię publiczną i sojuszni­ków?

• Czy będzie to zły czy dobry precedens?

• Czy podjęcie tej decyzji uniemożliwi zrobienie czegoś lepszego?

• Czy działanie to jest zgodne z naszymi zasadami? Czy jest „słuszne"?

• Czy mogę zrobić to później, jeżeli będę chciał?
  Błędem byłoby dążenie do zbyt wielkiej precyzji. Jedynie wyjątkowo będziesz bowiem miał do czynienia z decyden­tem, który zapisuje i waży wszystkie za i przeciw. Nie dokonujesz matematycznej kalkulacji, lecz próbujesz zro­zumieć ludzki wybór.

Zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożone interesy.

We wszystkich nieomal negocjacjach każda ze stron ma nie jeden, ale wiele interesów. Podobnie jak najemca negocjujący warunki wynajmu mieszkania, możesz chcieć uzyskać korzystne porozumienie dotyczące czynszu, zawrzeć je szybko i bez specjalnego wysiłku i utrzymać dobre stosunki z właścicielem. Twój istotny interes polegać będzie nie tylko na tym, aby wpłynąć na porozumienie, jakie zawrzesz, ale również na tym, aby je wykonać. Będziesz jednocześnie poszukiwał zarówno niezależnych, jak i wspólnych interesów.

Powszechnym błędem popełnianym w diagnozie sytuacji negocjacyjnej jest przyjmowanie założenia, że każda z osób po drugiej stronie ma te same interesy. To prawie nigdy nie jest prawdą. Podczas wojny wietnamskiej prezydent Johnson traktował jako jedność wszystkich członków rządu Północnego Wietnamu, Yietcongu, ich radzieckich i chińskich doradców, nazywając ich wszystkich „on".

Myślenie o negocjacjach jako stosunkach dwuosobowych, dwustronnych może być kształcące, ale nie powinno przesłaniać tego, że zazwyczaj obecne są inne osoby, inne strony i inne wpływy.(każdy negocjator ma swoich wyborców czy klientów, na których interesy jest wyczulony). Zrozumienie interesów każdego negocjatora polega na zrozumieniu całej gamy różniących się w pewnym stopniu interesów, które musi on brać pod uwagę.

Najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie.

Poszukując podstawowych interesów, ukrytych zadeklarowanym stanowiskiem, patrz przede wszystkim na to, co motywuje wszystkich ludzi. Jeżeli możesz zaspokoić te podstawowe interesy, zwiększysz szansę zarówno na osiągnięcie porozumienia, jak również na to, że druga strona dotrzyma go, gdy zostanie podpisane. Podstawowe potrzeby ludzkie obejmują:

• bezpieczeństwo,

• korzystną sytuację materialną,

• poczucie przynależności,

• uznanie (szacunek),

• kontrolę nad własną sytuacją.

Podstawowe potrzeby ludzkie są równie zasadnicze, co łatwe do przeoczenia. W wielu negocjacjach zakładamy, że jedyną kwestią są pieniądze. Jednak nawet w negocjacjach dotyczących spraw finansowych, jak wysokość alimentów w porozumieniu o separacji, kwestii istotnych może być znacznie więcej. Czego naprawdę chce żona, domagając się 500 dolarów tygodniowo? Na pewno zainteresowana jest swoją sytuacją materialną, ale czym jeszcze? Prawdopo­dobnie chce pieniędzy, aby czuć się bezpieczną. Może ich chcieć także ze względu na potrzebę szacunku, aby mieć poczucie, że traktowana jest jak partner i uczciwie. Być może mąż z trudem będzie mógł pozwolić sobie na zapłacenie 500 dolarów tygodniowo i być może, że jej nie potrzeba aż tyle. Akceptacja niższej sumy zależy jednak od zaspokojenia w inny sposób potrzeby bezpieczeństwa i szacunku.

Co prawdziwe jest dla jednostek, prawdziwe jest również w stosunku do grup i narodów. W negocjacjach prawdo­podobnie nie osiągnie się postępu, dopóki jedna ze stron wierzy, że zaspokojeniu jej podstawowych potrzeb zagraża. druga ze stron. W negocjacjach między USA a Meksykiem Amerykanie chcieli uzyskać niską cenę za meksykański gaz ziemny. Sekretarz ds. energetyki USA zakładał, że są to negocjacje na temat pieniędzy. Odmówił więc akceptacji podwyżki cen wynegocjowanej przez Meksyk i konsorcjum amerykańskie. Meksyk nie miał wówczas innych nabywców, sekretarz założył więc, że Meksykańczycy obniżą cenę. Dla Meksyku ważne było jednak nie tylko uzyskanie dobrej ceny za gaz, ale również kwestia sposobu traktowania przez USA — szacunku i równości. Postępowanie USA wyglądało na kolejną próbę zastraszenia i doprowadziło do ogromnego wybuchu gniewu. Zamiast sprzedać gaz, rząd Meksyku zaczął go spalać, a jakiekolwiek szansę na zawarcie porozumienia przy niższej cenie stały się politycznie niemożliwe.

Sporządź listę.

Aby uporządkować zróżnicowane in­teresy każdej ze stron, dobrze jest zapisać je kolejno, tak jak je dostrzegasz. Taki zabieg nie tylko pomoże ci je zapa­miętać. Pozwoli ci także na polepszenie jakości twojej oceny w miarę jak uzyskiwać będziesz nowe informacje oraz ułożenie interesów według ich ważności. Ponadto taki zabieg może ułatwić ci przygotowanie pomysłów umożliwiających realizację interesów.

Dyskutowanie o interesach

Celem negocjacji jest umożliwienie realizacji twoich inte­resów. Szansa na to wzrasta, gdy zakomunikujesz je drugiej stronie. Może ona nie znać twoich, a ty z kolei możesz nie ' znać jej interesów. Jeden z was lub obaj możecie koncen­trować się na krzywdach z przeszłości, zamiast na sprawach istotnych w przyszłości. Możecie się nawet wzajemnie nie słuchać. Jak można konstruktywnie dyskutować o intere­sach bez obstawania przy sztywnych stanowiskach?

Jeżeli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę twoje interesy, wytłumacz im, na czym one polegają. Autor, który chce rozdać wiele egzemplarzy swojej książki, powinien przedyskutować tę kwestię ze swoim wydawcą. Wspólny interes wydawcy i autora polega na promocji książki i wydawca może być skłonny zaoferować autorowi niską cenę za jeden egzemplarz.

Działaj tak, aby twoje interesy były jasne.

Do ciebie należy, aby druga strona zrozumiała jasno, jak ważne i uzasadnione są twoje interesy.

Pierwsza wskazówka brzmi bądź szczegółowy". Kon­kretne szczegóły nie tylko uwiarygodniają twój opis, ale zwiększają jego wpływ. Na przykład: „Trzykrotnie w zeszłym tygodniu wasze ciężarówki omal nie przejechały dziecka. Około 8.30 rano we wtorek wasza wielka czerwona ciężarówka przewożąca żwir, jadąc na północ z szybkością prawie 40 mil na godzinę musiała skręcić i omal nie przejechała siedmioletniej Loretty Johnson".

Dopóki nie dajesz do zrozumienia, że interesy drugiej strony są według ciebie nieważne czy niesłuszne, dopóty możesz pozwolić sobie, aby twardo postawić kwestię wagi twoich interesów. Zapraszanie drugiej strony słowami „poprawcie mnie, jeżeli się mylę" wskazuje na twoją otwartość. Niekorygowanie twojej wypowiedzi oznacza, że akceptują twój opis sytuacji.

Jeżeli chcesz przekonać drugą stronę do swoich interesów, musisz dowieść, że mają one uzasadnienie. Chcesz, aby czuli, że nie atakujesz ich personalnie, lecz że problem, z którym masz do czynienia, jest uzasadniony i rzeczywiście wymaga uwagi. Powinieneś przekonać ich, że równie dobrze oni mogliby czuć to samo, gdyby znaleźli się na twoim miejscu. „Czy masz dzieci? Jak czułbyś się, gdyby ciężarówki pędziły 40 mil na godzinę po ulicy, przy której mieszkasz?"

Uznaj ich interesy za część problemu.

Każdy z nas na ogół tak bardzo koncentruje się na własnych interesach, że przywiązuje zbyt małą wagę do interesów innych.

Ludzie słuchają znacznie uważniej, jeżeli czują, że zro­zumiałeś ich. Uważają na ogół, że ci, którzy rozumieją ich, są inteligentni i sympatyczni, są ludźmi, których opinii warto być może wysłuchać. Tak więc, jeżeli chcesz, aby druga strona doceniła twoje interesy, zacznij od pokazania, że doceniasz ich interesy.

„Z tego, co zrozumiałem, interesy waszej firmy budowla­nej to przede wszystkim szybkie wykonanie roboty przy minimalnych kosztach oraz zachowanie reputacji firmy bezpiecznej i odpowiedzialnej. Czy dobrze was zrozumiałem? Czy macie inne ważne interesy?"

Poza okazaniem zrozumienia ich interesów pomocne jest przyznanie, że są one częścią ogólnego problemu, który próbujecie rozwiązać. Jest to szczególnie łatwe, gdy macie wspólne interesy: „Byłoby straszne dla nas wszystkich, gdyby jedna z waszych ciężarówek przejechała dziecko".

Sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź.

Mówiąc do kogoś, kto reprezentuje firmę budowlaną, mógłbyś stwierdzić: „Uważamy, że powinniście zbudować płot wokół terenu budowy w ciągu 48 godzin oraz natychmiast ogra­niczyć prędkość waszych ciężarówek na Oak Street do 15 mil na godzinę. Wytłumaczę dlaczego..." Możesz być prawie pewien, że jeżeli tak powiesz, on nie wysłucha uzasadnienia. Poznał twoje stanowisko i bez wątpienia stara się przygotować argumenty przeciwko twojej propozycji. Najprawdopodobniej zirytowany jest ponadto twoim tonem lub samą propozycją. W rezultacie nie będzie słuchał twojego uzasadnienia.

Jeżeli chcesz, aby ktoś wysłuchał i pojął twoje rozumo-wanie, rozpocznij od swoich interesów i uzasadnienia, odkładając na koniec konkluzje i propozycje. Najpierw powiedz o zagrożeniu dzieci i o twoich bezsennych nocach. Będą słuchali uważnie chociażby po to, aby spróbować ocenić, jakie masz propozycje. A gdy im powiesz, zrozumieją, skąd one wynikają.

Patrz przed siebie, nie za siebie.

Zadziwiające, jak często po prostu reagujemy na to, co ktoś inny powiedział czy zrobił. Dwoje ludzi często doprowadza do sporu, przypo­minającego negocjacje, ale nie mającego żadnego celu. Nie zgadzają się między sobą co do jakiejś kwestii, a rozmowa pozornie przypomina poszukiwanie porozumienia. W rze­czywistości jednak argumenty traktowane są jak zaklęcia lub po prostu swoista rozgrywka. Każdy z nich zaangażowany jest w zbieranie punktów przeciwko drugiemu lub groma­dzenie dowodów potwierdzających od dawna ustalone o nim opinie. Żadna ze stron nie poszukuje porozumienia, nie próbuje nawet wpłynąć na drugą.

Jeżeli zapytamy dwoje ludzi, dlaczego się spierają, od­powiedź określi nam zazwyczaj przyczynę, a nie cel. Mąż i żona, firma i związek zawodowy, dwie firmy zaangażowane w spór — ludzie raczej odpowiadać będą na to, co druga strona zrobiła czy powiedziała, a nie poszukiwać możliwości realizacji swoich długookresowych interesów. „Oni nie mo­gą mnie tak traktować. Jeżeli myślą, że to im się upiecze, to grubo się mylą. Ja im jeszcze pokażę".

Pytanie: „Dlaczego?" ma dwa różne znaczenia. Jedno odnosi się do przeszłości, poszukując przyczyn naszego zachowania determinowanego przez zdarzenia z przeszłości. Drugie skierowane jest w przyszłość i dotyczy celu, traktując nasze zachowania jako przejaw wolnej woli. Nie musimy angażować się w dysputę filozoficzną na temat wolnej woli i determinizmu, aby podjąć decyzję, jak działać. Albo mamy wolną wolę, albo jest ona tak określona, że działamy tak, jak działamy. W obu przypadkach podejmujemy decyzje. Możemy zatem wybrać, czy patrzeć w przeszłość, czy w przyszłość.

Lepiej możesz zrealizować twoje interesy, jeżeli będziesz rozmawiał o tym, gdzie chcesz iść, a nie skąd przyszedłeś. Zamiast spierać się z drugą stroną o przeszłość — o koszty poprzedniego kwartału (które były zbyt wysokie), o dzia­łania rozpoczęte w zeszłym tygodniu (podjęte bez wystar­czających uprawnień), o wczorajsze wyniki (które były niższe od oczekiwanych) — rozmawiaj o tym, co chcesz, aby stało się w przyszłości. Zamiast żądać od nich uzasadnienia wczorajszego działania, zapytaj: „Kto i co powinien zrobić jutro?"

Bądź konkretny, ale elastyczny.

W negocjacjach chcesz wiedzieć, w jakim posuwasz się kierunku i jednocześnie chcesz być otwartym na nowe pomysły. Aby uniknąć konieczności podjęcia trudnej decyzji — jakie warunki są akceptowalne — ludzie często angażują się w negocjacje tylko po to, aby usiąść z drugą stroną i zorientować się, czego oni żądają lub co oferują.

Jak możesz przejść od definiowania interesów do pracy nad szczegółowymi rozwiązaniami, pozostając jednocześnie elastycznym w odniesieniu do tych rozwiązań? Aby prze­istoczyć twoje interesy w szczegółowe opcje, zapytaj sam siebie: „Jeżeli jutro druga strona oświadczy, że zgadza się na moje warunki, to o jakich warunkach teraz myślę, na co chciałbym, żeby oni się zgodzili?" Aby pozostać elastycz­nym, traktuj każdą z opcji, którą formułujesz, jako prostą ilustrację. Myśl w kategoriach więcej niż jednej opcji, która umożliwia realizację twoich interesów. Podstawową kate­gorią jest „ilustrująca precyzyjność".

Większość z tego, co negocjatorzy pozycyjni chcą uzys­kać stanowiskiem otwierającym negocjacje, równie dobrze można osiągnąć dzięki ilustrującej sugestii wskazującej, w jaki sposób twoje interesy mogą być wspaniale zreali­zowane. Na przykład, w negocjacjach umowy dla zawodnika baseballowego jego agent może powiedzieć: „250000 dola­rów rocznie to suma zaspokajająca interesy Corteza, aby otrzymywać wynagrodzenie, na które zasługuje. Zgoda na mniej więcej pięcioletni kontrakt powinna zaspokoić jego potrzebę bezpieczeństwa pracy".

Po przemyśleniu swoich interesów powinieneś pójść na spotkanie nie tylko z jedną lub kilkoma szczegółowymi propozycjami, które zapewniają realizację tych uzasadnio­nych interesów, ale także z „otwartą" głową. Przy tym „otwarta" głowa nie oznacza „pusta".

Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi.

Możesz być równie twardy, rozmawiając o twoich interesach, jak jakikolwiek negocjator rozmawiający o swoim stanowisku. Tak naprawdę, to zazwyczaj rozsądnie być twardym. Przywiązanie się do swojego sta­nowiska może nie być zbyt mądre, ale mądrze jest przy­wiązać się do swoich interesów. To jest właśnie miejsce w negocjacjach, w którym możesz wykorzystać swoje agre­sywne umiejętności. Druga strona, zainteresowana swoimi własnymi interesami, będzie miała na ogół zbyt optymis­tyczne oczekiwania co do zasięgu możliwych porozumień. Często najmądrzejsze rozwiązania, te które dają maksy­malne korzyści tobie przy minimalnych kosztach dla drugiej strony, są wynikiem twardej obrony twoich interesów. Dwóch negocjatorów, każdy twardo dążący w kierunku realizacji swoich interesów, często stymulować będą wza­jemną kreatywność w opracowywaniu obustronnie korzys­tnych rozwiązań.

Dla firmy budowlanej, zaniepokojonej inflacją, bardzo ważnym, a wręcz podstawowym interesem, może być utrzy­mywanie kosztów na niskim poziomie i terminowe zakoń­czenie prac. Być może będziesz musiał nimi „potrząsnąć". Porcja emocji może pomóc przywrócić pewien rodzaj rów­nowagi między zyskami a życiem dzieci. Nie pozwól, aby twoje dążenie do ugody powstrzymało cię od uzyskania sprawiedliwego rozwiązania twojego problemu. „Jestem pewien, że nie powiesz, iż życie mojego syna warte jest mniej niż koszt ogrodzenia. Nie powiedziałbyś tego o swoim synu. Nie wierzę, że jesteś pan człowiekiem pozbawionym uczuć panie Jenkins. Spróbujmy zastanowić się, jak rozwiązać ten problem".

Jeżeli oni poczują się osobiście zagrożeni atakiem na problem, mogą przyjąć defensywną postawę i przestać słuchać. Dlatego tak ważne jest oddzielenie ludzi od prob­lemu. Atakuj problem bez potępiania ludzi. Idź nawet dalej i zachowuj się wobec nich przyjaźnie. Słuchaj ich z szacun­kiem, bądź wobec nich grzeczny, podziękuj im za poświę­cony czas i wysiłek, podkreśl zainteresowanie zaspokoje­niem ich podstawowych potrzeb itd. Pokaż im, że atakujesz problem, a nie ich.

Im mocniej podkreślasz problem, tym przyjaźniej zacho­wuj się wobec ludzi po drugiej stronie — to jedna z uży­tecznych reguł negocjacji. Taka kombinacja poparcia i ataku może wydawać się niespójna. Z psychologicznego punktu widzenia tak jest. Właśnie ta niespójność stanowi czynnik sprawności. Dobrze znana teoria psychologiczna — teoria f dysonansu poznawczego — utrzymuje, że ludzie źle czują się w sytuacji dysonansu i zachowują się tak, aby zlikwidować go. Atakując problem, na przykład zbyt szybko jeżdżące ciężarówki na małej uliczce, a jednocześnie miło i sympa­tycznie traktując przedstawiciela firmy, tworzysz u niego dysonans poznawczy. Będzie to skłaniać go do postawienia się poza problemem, aby razem z tobą spróbować coś z tym zrobić.

Twarda walka wokół kwestii merytorycznych zwiększa presję na znalezienie skutecznego rozwiązania. Jednocześnie poparcie dla istot ludzkich siedzących po drugiej stronie pomaga polepszyć twoje stosunki i zwiększa prawdopodo­bieństwo osiągnięcia porozumienia. Skuteczne jest to po­łączenie ataku i poparcia. Pojedynczo każdy z tych ele­mentów jest nie wystarczający.

Twarde negocjowanie twoich interesów nie oznacza bycia zamkniętym na punkt widzenia drugiej strony. Jest do­kładnie przeciwnie. Trudno oczekiwać od drugiej strony, że będzie słuchać twoich interesów i dyskutować sugerowane przez ciebie opcje, jeżeli ty nie bierzesz ich interesów pod uwagę i nie jesteś otwarty na ich sugestie. Negocjacje, które mają zakończyć się sukcesem, wymagają bycia jednocześnie i twardym, i otwartym.

Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom

Wydaje się, że nie istnieje możliwość takiego podziału ciastka, aby obie strony były zadowolone. Często negocjujesz pojedynczą kwestię, np. wielkość terytorium, cenę samochodu, termin wynajmu mieszkania czy wysokość komisowego. Innym razem stajesz przed czymś, co wydaje się wyborem albo-albo, korzystnym dla ciebie lub dla drugiej strony. Kto zatrzyma dom po rozwodzie? Komu przyznane zostaną dzieci? Możesz trak­tować to jako wybór między przegraną a wygraną. I żadna ze stron nie zgodzi się przegrać. Jeżeli nawet wygrasz i kupisz samochód za 5000 dolarów, podpiszesz umowę wynajmu na pięć lat, dostaniesz dom i dzieci, to masz nieprzyjemne uczucie, że druga strona tego nie zapomni. Niezależnie od sytuacji, twój wybór wydaje się ograniczony.

Przykład Synaju jasno wskazuje także szansę. Kreatywny wariant, jak demilitaryzacja Synaju, to właśnie różnica między impasem a porozumieniem. Jeden ze znanych nam prawników przypisuje swój sukces umiejętności generowa­nia rozwiązań korzystnych zarówno dla jego klienta, jak i drugiej strony. On powiększa ciastko zanim je podzieli. Umiejętność tworzenia rozwiązań jest jednym z najbardziej użytecznych zasobów, jakimi może dysponować negocjator.

Jednak nadal zbyt często negocjatorzy kończą podobnie jak przysłowiowe siostry spierające się o pomarańczę. Kiedy wreszcie zgodziły się podzielić pomarańczę po połowie, jedna z nich wzięła swoją część, zjadła owoc i wyrzuciła skórkę, a druga wyrzuciła miąższ i dodała skórkę do ciasta. Zbyt często negocjatorom nie udaje się osiągnąć porozu­mienia w sytuacji, gdy jest ono możliwe albo osiągają porozumienie znacznie gorsze niż możliwe. Zbyt wiele negocjacji kończy się połową pomarańczy dla każdej ze stron, zamiast całym owocem dla jednej i całą skórką dla drugiej. Dlaczego?

DIAGNOZA

Niezależnie od tego, jak cenne jest posiadanie wielu warian­tów, negocjatorzy rzadko czują taką potrzebę. W trakcie sporu ludzie zazwyczaj wierzą, że znają prawidłową odpo­wiedź, a więc ich zdanie powinno przeważyć. Negocjując umowę handlową, każda ze stron wierzy równie mocno, że to właśnie jej oferta jest rozsądna i powinna być przyjęta nawet z pewnym upustem cenowym. Wszystkie możliwe odpo­wiedzi zdają się leżeć na prostej linii między twoim a ich stanowiskiem. Często twórcze myślenie polega jedynie na sugerowaniu sposobu podziału różnicy. W większości negocjacji wyróżnić można cztery zasad-(nicze bariery opracowywania wielu możliwości rozwiązań: 1) przedwczesną ocenę; 2) poszukiwanie jednej jedynej odpowiedzi; 3) założenie istnienia „ciastka" niezmiennej wielkości oraz 4) myślenie, że „rozwiązanie ich problemu to ich problem". Aby przezwyciężyć te przeszkody, musisz je zrozumieć.

Przedwczesna ocena

Wynajdywanie możliwości rozwiązań nie przychodzi samo. Nieposzukiwanie jest naturalnym stanem rzeczy, nawet jeżeli jesteś poza stresującymi negocjacjami. Gdyby popro­szono, byś wskazał jedną osobę w świecie zasługującą na Pokojową Nagrodę Nobla, każda propozycja spowodo­wałaby natychmiast pojawienie się zastrzeżeń i wątpliwości. Skąd możesz być pewien, że właśnie ta osoba najbardziej zasługuje na tę nagrodę? Równie dobrze możesz nie mieć żadnego pomysłu albo kilka odpowiedzi odzwierciedlają­cych konwencjonalne myślenie: „No cóż, może papież, a może prezydent".

Nic nie jest równie fatalne dla inwencji, jak krytyczny umysł czekający tylko, aby drapieżnie rzucić się na słabości jakiegoś nowego pomysłu. Ocena hamuje wyobraźnię.

Pod presją nadchodzących negocjacji twoje krytyczne widzenie prawdopodobnie jeszcze bardziej wyostrzy się. Praktyczne negocjacje wydają się wymagać praktycznego myślenia, a nie fantastycznych pomysłów.

Twoja kreatywność może zostać jeszcze bardziej stłu­miona obecnością drugiej strony. Załóżmy, że negocjujesz ze swoim szefem wynagrodzenie na nadchodzący rok. Po­prosiłeś o 4000 dolarów podwyżki. Szef zaoferował 1500. Uważasz, że to za mało. W takiej napiętej sytuacji jest mało prawdopodobne, abyś zaczął wymyślać oryginalne rozwiązania. Możesz obawiać się, że jeżeli zaproponujesz jakiś świetny, prawie gotowy pomysł, np. połowa podwyżki w gotówce i połowa .w dodatkowych korzyściach, możesz wyjść na głupka. Twój szef może powiedzieć: „Bądź po­ważny. Wiesz o co chodzi. To nie byłoby zgodne z polityką firmy. Dziwi mnie, że w ogóle mogłeś coś takiego zapro­ponować". Jeżeli spontanicznie bez głębszego zastanowie­nia wymyślisz rozwiązanie, chociażby rozłożenie podwyżki w czasie, on może potraktować to jako ofertę i oświadczy: „Gotów jestem zacząć rozmowy na tej podstawie". Wszystko, co powiesz, może być potraktowane przez szefa jako twoje zobowiązanie. Pomyśl więc dwa razy, zanim powiesz co­kolwiek.

Możesz również obawiać się, że opracowując możliwości rozwiązania, ujawnisz informacje, które pogorszą twoją pozycję w negocjacjach. Jeżeli zasugerowałbyś na przykład, aby firma pomogła sfinansować ci zakup domu, to szef może dojść do wniosku, że zamierzasz zostać i w związku z tym zaakceptujesz w końcu każdą podwyżkę, jaką ci zaoferuje.

Poszukiwanie jednej, jedynej odpowiedzi

W świadomości większości ludzi wynajdywanie pomysłów różnych rozwiązań nie jest częścią procesu negocjacji. Lu­dzie uważają, że ich zadanie polega po prostu na zmniej­szeniu luki między stanowiskami, a nie na rozszerzeniu możliwych opcji. Sądzą na ogół: „Mieliśmy wystarczająco dużo kłopotów, starając się uzgodnić to, co jest. Ostatnia rzecz, jakiej potrzebujemy, to garść nowych pomysłów". Ponieważ końcowym produktem negocjacji jest jedna decyzja, ludzie obawiają się, że swobodna dyskusja spo­woduje jedynie opóźnienie i zaburzenie procesu jej po­dejmowania.

Jeżeli pierwszą przeszkodą w kreatywnym myśleniu jest przedwczesna krytyka, to drugą — przedwczesne zakoń­czenie. Poszukując od początku jednej najlepszej odpowie­dzi, prawdopodobnie zablokujesz lepszy, mądrzejszy proces podejmowania decyzji, w którym dokonujesz wyboru spoś­ród wielu różnych możliwych odpowiedzi.

Założenie, że „ciastko" ma stałą wielkość

Trzecim wytłumaczeniem braku istnienia wielu dobrych możliwości przy stole negocjacji jest postrzeganie sytuacji w kategoriach albo-albo, tzn. albo ty dostaniesz to, co jest przedmiotem sporu, albo ja. Negocjacje wydają się być często grą o sumie zerowej — 100 dolarów więcej dla ciebie za samochód to 100 dolarów mniej dla mnie. Po co zawracać sobie głowę różnymi pomysłami rozwiązań, skoro wszystkie możliwości są jasne i mogę dać ci satysfakcję tylko moim kosztem?

Myślenie, że rozwiązanie ich problemu to ich problem

Ostatnią z przeszkód w opracowywaniu realistycznych możliwości jest koncentracja każdej ze stron tylko na własnych doraźnych interesach. Aby osiągnąć porozumie­nie, które umożliwi realizację jego interesów, negocjator musi wypracować rozwiązanie, które przemawiać będzie także do drugiej strony. Jednak emocjonalne zaangażowanie po jednej stronie powoduje, że trudno osiągnąć bezstronność niezbędną do opracowania roztropnej drogi zrealizowania interesów obu stron: „Mamy wystarczająco dużo własnych problemów, więc niech oni sami martwią się o swoje". Ważną rolę odgrywa również psychologiczna niechęć do uznania jakiejkolwiek legitymizacji poglądów drugiej stro­ny. Poszukiwanie dróg usatysfakcjonowania ich wydaje się nielojalne wobec siebie. Krótkowzroczny interes własny prowadzi więc negocjatora do rozwijania jedynie stron­niczych stanowisk i argumentów oraz jednostronnych roz­wiązań.

RECEPTA

Aby więc przygotować twórcze możliwości, powinieneś: oddzielić wymyślanie możliwości od ich oceny, raczej po­szerzać dyskutowane przy stole możliwości niż poszukiwać pojedynczej odpowiedzi, szukać korzyści dla obu stron oraz znaleźć sposoby ułatwienia drugiej stronie podjęcia decyzji. Każdy z tych kroków jest opisany niżej.

Oddzielenie inwencji od decyzji

Ocena hamuje wyobraźnię, oddziel więc akt tworzenia od krytyki. Oddziel proces opracowywania wariantów decyzji od procesu wyboru między nimi. Najpierw odkryj, decyduj później.

Będąc negocjatorem, z konieczności będziesz musiał two­rzyć przede wszystkim samodzielnie. Nie jest to łatwe. Z definicji odkrywanie nowych rozwiązań wymaga od ciebie myślenia o rzeczach, których nie ma w twoim umyśle. Powinieneś więc zastanowić się nad użytecznością przygo­towania sesji inwentyki czy burzy mózgów z udziałem kilku przyjaciół i kolegów. Taka sesja może skutecznie oddzielić tworzenie od decydowania.

Celem sesji burzy mózgów jest opracowanie tak wielu możliwości rozwiązania problemu, jak to możliwe. Podsta­wową regułą jest oddzielenie krytyki i oceny pomysłów. Grupa po prostu formułuje nowe pomysły, nie poświęcając czasu i uwagi temu, czy są one dobre czy złe, realistyczne czy nie. Dzięki temu właśnie jeden pomysł powinien stymulować kolejne pomysły.

W czasie sesji burzy mózgów ludzie nie powinni obawiać się, że wyjdą na głupków, ponieważ zachęca ich się właśnie do fantastycznych pomysłów. Negocjatorzy nie muszą oba­wiać się również ujawnienia poufnych informacji czy wzięcia pomysłu za poważne zobowiązanie, gdy w sesji nie uczestni­czy druga strona.

Nie ma jednego najlepszego sposobu prowadzenia sesji burzy mózgów. Powinieneś raczej dostosować go do twoich potrzeb i możliwości. Być może przydadzą ci się poniższe wskazówki.

Przed burzą mózgów:

1. Zdefiniuj swój cel. Pomyśl o tym, z czym chciałbyś wyjść z tego spotkania.

2. Wybierz kilku uczestników. Grupa powinna być wy­starczająco duża, aby umożliwić wzajemnie stymulującą wymianę pomysłów, a jednocześnie wystarczająco mała, aby zachęcić zarówno do indywidualnego uczestnictwa, jak i swobodnego tworzenia (zazwyczaj 5-8 osób).

3. Zmień otoczenie. Wybierz czas i miejsce maksymalnie różniące sesję od normalnych dyskusji. Im bardziej sesja burzy mózgów różni się od zwyczajnego spotkania, tym łatwiej wstrzymać się uczestnikom od oceny.

4. Stwórz nieformalną atmosferę. Czego potrzeba tobie i innym, aby czuć się swobodnie? Może rozmowy przy kieliszku lub spotkania w ośrodku wczasowym w malowni­czej okolicy, lub po prostu zdjęcia krawatów i marynarekoraz mówienia sobie po imieniu.

5. Wybierz prowadzącego. Kto powinien prowadzić spot­kanie — utrzymywać dyskusję wokół tematu i pilnować, aby każdy miał szansę wypowiedzi, dbać o przestrzeganie reguł i stymulować dyskusję, zadając pytania?

W czasie burzy mózgów:

1. Posadź uczestników obok siebie, naprzeciw problemu.
   Warunki wymuszają psychologię. Zajęcie miejsc obok siebie może wzmocnić psychiczną postawę wspólnego zabrania się za wspólny problem. Ludzie siedzący naprzeciwko siebie mają tendencję do osobistych wypowiedzi i angażowania się w dialog lub spór. Ludzie siedzący obok siebie, na krzesłach ustawionych w półkole przed tablicą, mają tendencję do odpowiadania na problem, przedstawiony na niej.

2. Wyjaśnij reguły, łącznie z regułą zakazu krytyki. Jeżeli wszyscy uczestnicy nie znają się, to rozpocznij spotkanie przedstawieniem wszystkich po kolei, a następnie wyjaśnij reguły. Obowiązuje zakaz jakiejkolwiek krytyki.

3. Wspólna praca intelektualna prowadzi do nowych po­mysłów, ponieważ myśli każdego z nas ograniczają ramy narzucone przez nasze robocze założenia. Jeżeli pomysły są zbijane, gdyż nie przemawiają do wszystkich, to pod­świadomym celem staje się promowanie pomysłów, których nikt nie ustrzeli. Jeśli jednak zachęca się do swobodnego myślenia, nawet gdy znajduje się ono poza sferą tego, co realne, grupa może opracować na podstawie fantastycznych pomysłów inne możliwości, bardziej realne, których nikt wcześniej nie brał pod uwagę.

4. Inne reguły, które możesz chcieć zaproponować, to nie notowanie przebiegu sesji i powstrzymanie się od przypi­sywania autorstwa pomysłów któremu kolwiek z uczestni­ków.

5. Burza mózgów. Kiedy cel spotkania jest jasny, puść swobodnie wodze wyobraźni. Spróbuj przygotować długą listę pomysłów, podchodzących do problemu ze wszystkich możliwych punktów widzenia.

6. Zapisuj w całości wszystkie pomysły. Zapisywanie po­mysłów na tablicy lub lepiej na dużych płachtach papieru daje grupie namacalny dowód wspólnych osiągnięć, wy­musza zakaz krytyki, zmniejsza prawdopodobieństwo powtórzeń i pomaga stymulować nowe pomysły.

Po burzy mózgów:

1. Podkreśl wszystkie obiecujące pomysły. Po burzy móz­gów rozluźnij regułę braku krytyki, aby wybrać najbardziej obiecujące pomysły. Nadal nie jest to faza decyzji. Po prostu wybierasz wstępnie pomysły warte dalszego rozwinięcia.
   Zaznacz te, które są najlepsze w opinii członków grupy.

2. Opracuj usprawnienia obiecujących pomysłów. Weź je­ den z obiecujących pomysłów, znajdź sposoby ulepszenia go, uczynienia bardziej realistycznym i wprowadzenia w ży­cie. W tej fazie zadanie polega na uczynieniu pomysłu tak atrakcyjnym, jak tylko potrafisz. Poprzedzaj konstruktywną krytykę zwrotami: „To, co najbardziej mi się podoba w tym pomyśle to... Czy nie byłoby lepiej, gdyby...?"

3. Określ czas na ocenę pomysłów i podjęcie decyzji. Zanim przerwiesz, zrób listę wybranych i ulepszonych pomysłów oraz określ czas na podjęcie decyzji, z którymi z nich i w jaki sposób wystąpisz w trakcie negocjacji.

Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów wspólnie z drugą stroną.

Chociaż trudniejsza do przeprowadzenia, to burza mózgów z udziałem drugiej strony może okazać się niesłychanie wartościowa. Jest trudniejsza z uwagi na zwiększone ryzyko powiedzenia czegoś, co zaszkodzi twoim interesom, niezależnie od ustanowionych reguł. Możesz nieumyślnie wyjawić poufne informacje lub spowodować, że druga strona potraktuje twój pomysł jako ofertę. Nie­zależnie jednak od tego wspólne sesje burzy mózgów mogą przynieść wiele korzyści — możliwość opracowania po­mysłów uwzględniających interesy wszystkich zaintereso­wanych, tworzenie klimatu wspólnego rozwiązywania pro­blemów oraz przybliżenie każdej ze stron tego, co wa/ne jest dla drugiej.

Aby ochronić się w czasie sesji burzy mózgów prowa­dzonej z drugą stroną, oddziel formalnie tę sesję od sesji negocjacyjnej, na której padają oficjalne wypowiedzi. Ludzie są tak przyzwyczajeni do spotykania się tylko w celu osiągnięcia porozumienia, że inny cel musi zostać jasno określony.

Zmniejszenie ryzyka zobowiązania się do realizacji ja­kiegoś pomysłu daje wprowadzenie zwyczaju proponowania jednocześnie co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań. Możesz także zaproponować rozwiązanie, z którym w spo­sób oczywisty nie zgadzasz się. „Mogę dać ci dom za darmo albo możesz zapłacić mi za niego milion dolarów gotówką, albo..." Ponieważ jasno nie proponujesz żadnego z tych pomysłów, wszystko, co mówisz, to po prostu możliwości, a nie propozycje.

Aby zilustrować bogactwo wspólnej sesji burzy mózgów, załóżmy, że liderzy lokalnego związku spotykają się z kie­rownictwem kopalni węgla, by wymyślić sposoby ogra­niczenia krótkich, jedno- i dwudniowych dzikich strajków. Dziesięć osób — po pięć z każdej strony — siedzi wokół stołu naprzeciw tablicy. Neutralny prowadzący prosi obecnych o pomysły i zapisuje je na tablicy.

Prowadzący: No dobrze, zobaczmy, jakie macie propozycje rozwiązania problemu dzikich strajków. Spróbujmy wypisać na tablicy 10 sposobów w ciągu 5 minut. No, zacznijmy. Tom?

Tom (związek): Brygadzista powinien mieć prawo do natych­miastowego rozstrzygnięcia skargi związku.

Prowadzący: Dobra, zapisałem. Jim, podnosiłeś rękę.

Jim (kierownictwo): Członek związku powinien porozmawiać ze swoim brygadzistą, zanim podejmie jakiekolwiek działanie, które...

Tom (związek): My tak robimy, ale brygadziści nie słuchają.

Prowadzący: Tom, proszę na razie nie krytykować. Zgodziliśmy się odłożyć to na później, prawda? A ty, Jerry? Masz zdaje się jakiś pomysł.

Jerry (związek): Kiedy pojawia się kwestia strajku, członkowie związku powinni mieć prawo zebrania się w łaźni.

Roger (kierownictwo): Kierownictwo mogłoby zgodzić się, aby łaźnia używana była na takie spotkania, gwarantując tajemnicę spotkania przez zamknięcie drzwi i nieuczestniczenie w nim brygadzistów.

Carol (kierownictwo): A może przyjąć zasadę, że nie może być strajku bez dania szansy przedstawicielom kierownictwa i związku, aby wspólnie popracowali?

Jerry (związek): A może przyspieszyć procedurę rozpatrywania skarg i organizować spotkanie w ciągu 24 godzin, jeżeli brygadzista i członek związku nie dogadają się sami?

Karen (związek): Nieźle. A może organizować szkolenia na temat rozwiązywania problemów wspólnie dla członków związku i bry­gadzistów?

Phil (związek): Jeżeli człowiek dobrze pracuje, to powinien o tym wiedzieć.

John (kierownictwo): Ustanówmy przyjacielskie stosunki między nami.

Prowadzący: To brzmi nieźle, John, ale czy mógłbyś być bardziej konkretny?

John (kierownictwo): No cóż, może zorganizujemy wspólną drużynę piłkarską?

Tom (związek): I kręglarską.

Roger (kierownictwo): A może coroczny piknik dla wszystkich rodzin?

I tak to przebiega, gdy uczestnicy wyrzucają z siebie liczne pomysły. Wiele z nich nigdy nie pojawiłoby się bez takiej burzy mózgów. Niektóre mogą okazać się skuteczne w ogra­niczeniu liczby dzikich strajków. Czas spędzony na wspólnej burzy mózgów to na pewno jeden z najproduktywniej spędzonych okresów w czasie negocjacji.

Jednak niezależnie od tego, czy jesteście na sesji razem czy nie, oddzielenie aktu przygotowywania wariantu rozwiąza­nia od aktu decydowania jest niesłychanie użyteczne w każ­dych negocjacjach. Dyskutowanie możliwości od zajmowa­nia stanowisk różni się radykalnie. Stanowisko jednej ze stron jest przeciwne stanowisku drugiej, natomiast pomysł wywołuje inny pomysł. Nawet jeżyk, którego używasz, jest inny. Składa się z pytań, a nie twierdzeń i jest otwarty, a nie zamknięty: „Jedną z możliwości jest... O jakich innych możliwościach myśleliście? Co będzie, jeżeli zgodzimy się na to? A może zrobimy to w ten sposób? Jak będzie to działać w praktyce? Co może pójść źle?" Pomyśl zanim zdecydujesz.

Poszerzanie twoich opcji

Nawet pełni najlepszych intencji uczestnicy sesji burzy mózgów zakładają na ogół, że poszukują jednej najlepszej odpowiedzi, czyli szukają igły w stogu siana, podnosząc każde źdźbło.

W tej fazie negocjacji nie powinieneś jednak poszukiwać jednej drogi. Tworzysz przestrzeń do negocjacji. Przestrzeń ta może być stworzona jedynie dzięki posiadaniu znacznej liczby wyraźnie różniących się pomysłów, na których ty i druga strona możecie później opierać się w negocjacjach i spośród których możecie później dokonać wyboru.

Wytwórca win produkuje dobre wino, wybierając spośród wielu winogron. Drużyna baseballowa, poszukując gwiazd, wyśle tropicieli talentów, aby przeszukali lokalne ligi i dru­żyny collegów w całym kraju. Ta sama zasada odnosi się do negocjacji. Klucz do mądrego podejmowania decyzji w pro­dukcji wina, w baseballu czy negocjacjach leży w wyborze z wielu i różnych możliwości.

Gdyby ktoś zadał ci pytanie, kto powinien otrzymać Pokojową Nagrodę Nobla w tym roku, zrobiłbyś dobrze, odpowiadając: „No cóż, zastanowię się". Potem powinieneś sporządzić listę około 100 nazwisk ludzi dyplomacji, biz­nesu, prasy, religii, prawa, architektury, polityki, nauki, medycyny i innych obszarów, pamiętając, aby podać wiele nazwisk. Na pewno twoja końcowa decyzja byłaby lepsza, niż gdybyś spróbował zadecydować od razu.

Sesja burzy mózgów pozwala ludziom myśleć kreatywnie, twórczo. Raz uwolnieni potrzebują sposobów ułatwiających myślenie o swoich problemach i generowanie konstruktyw­nych rozwiązań.

Pomnóż możliwości przez wahadłowy ruch między szczegółem a ogółem — karta kołowa.

Zadanie opraco­wywania wielu możliwości obejmuje cztery rodzaje myśle-nią. Pierwszym jest myślenie o konkretnym problemie

• istniejącej sytuacji, z której nie jesteś zadowolony, np. śmierdzącej, zanieczyszczonej rzece, przepływającej przez twoją ziemię. Drugi rodzaj myślenia to analiza opisowa

• diagnoza istniejącej sytuacji za pomocą ogólnych pojęć.
  Dzielisz problemy na kategorie i tymczasowo określasz przyczyny. Woda w rzece może zawierać wiele różnych związków chemicznych lub zbyt mało tlenu. Możesz przy­puszczać, że w górze rzeki znajdują się zakłady przemysłowe. Trzeci typ myślenia, znowu w kategoriach ogólnych, dotyczy tego, co prawdopodobnie można by zrobić. Opierając się na dokonanej diagnozie poszukujesz rozwiązań, które sugeruje teoria, jak redukcja ilości ścieków, zmniejszenie odpływu wody czy zasilenie rzeki wodą z innego źródła. Czwarty i ostatni typ myślenia to dochodzenie do konkretnych i wykonanych propozycji działania. Kto i co może zrobić jutro, aby wprowadzić w życie jeden z ogólnych sposobów działania? Na przykład, stanowa agencja ochrony środo­wiska może nakazać, aby przedsiębiorstwa leżące w górze rzeki zmniejszyły emisję substancji chemicznych.

Karta kołowa ilustruje te cztery typy myślenia i przed­stawia je jako kroki, które podejmowane są kolejno. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, to konkretne działanie opracowa­ne w ten sposób — gdy zostanie podjęte — dotyczyć będzie początkowego problemu. Ta karta proponuje prosty sposób używania jednego dobrego pomysłu do generowania następnych. Mając uży­teczny pomysł, możesz (ty lub grupa w czasie burzy mózgów) cofnąć się i spróbować zidentyfikować ogólne podejście, z którego wynika to konkretne zastosowanie. Następnie możesz przemyśleć inne pomysły działania, wynikające z tej samej reguły ogólnej. Możesz także cofnąć się jeszcze o krok i zapytać: .Jeżeli to podejście teoretyczne wydaje się uży­teczne, to jaka stoi za nim diagnoza?" Po określeniu

Karta kołowa — cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysłów

W świecie realnym diagnozy możesz opracować inne ogólne podejścia do problemu, a następnie zastanowić się nad działaniami, dzięki którym będzie można wprowadzić je w życie. Jeden dobry pomysł otwiera więc drzwi do pytania o teorię, która leży u jego podstaw, a następnie — stosując tę teorię — do opracowania wielu kolejnych pomysłów.

Następujący przykład może być ilustracją tego procesu. W rozwiązywaniu konfliktu w Irlandii Północnej jeden z pomysłów polegać może na tym, że katoliccy i protestanccy nauczyciele przygotują wspólnie dla szkół podstawowych podręcznik historii Irlandii Północnej. Książka przedsta­wiałaby historię kraju widzianą z różnych punktów widzenia i zawierałaby ćwiczenia polegające na graniu ról przez uczniów i stawianiu się w sytuacji innych. Aby opracować więcej pomysłów, mógłbyś na początek wystąpić z taką sugestią działania, a następnie poszukiwać teoretycznego podejścia, które leży u jej podstaw. Możesz dojść na przykład do następujących ogólnych propozycji:

„Powinien być jakiś wspólny element w obu systemach edukacyjnych".

„Katolicy i protestanci powinni pracować wspólnie nad jakimiś małymi, możliwymi do wykonania przedsięwzięcia­mi".

„Powinno się sprzyjać zrozumieniu między dziećmi, zanim jest za późno".

„Historia powinna być nauczana w taki sposób, aby wyjaśniać jednostronne widzenie".

Opierając się na takiej teorii, możesz opracować inne sugestie działania, jak wspólne przedsięwzięcie filmowe katolików i protestantów, prezentujące historię Północnej Irlandii widzianą różnymi oczyma. Inne pomysły działań to programy wymiany nauczycieli lub wspólne lekcje dla dzieci ze szkół podstawowych w obu systemach.

Spójrz oczyma różnych ekspertów.

Innym sposobem opracowania wielu pomysłów jest zbadanie twojego pro­blemu z punktu widzenia różnych zawodów i dyscyplin.

Próbując znaleźć możliwe rozwiązania sporu — na przy­kład wokół przyznania praw do dziecka — spójrz na problem tak, jak widziałby go pedagog, bankier, psychiatra, prawnik, pastor, żywieniowiec, lekarz, feministka, trener drużyny piłki nożnej lub ktoś reprezentujący jeszcze inną specjalność. Negocjując umowę handlową, wymyśl rozwią­zania, na które wpadłby bankier, wynalazca, lider związ­kowy, facet od handlu nieruchomościami, makler giełdowy, ekonomista, ekspert od podatków czy socjalista.

Możesz także połączyć stosowanie karty kołowej z po­mysłem patrzenia na problem oczami różnych ekspertów. Rozważ z kolei, jaką diagnozę postawiłby każdy z eksper­tów, jakie zaproponowałby podejście i wynikające z niego działania praktyczne.

Wymyśl porozumienia o różnej sile.

Możesz zwielo­krotnić liczbę możliwych porozumień dzięki myśleniu

o „słabszych" wersjach porozumienia, które możesz chcieć mieć pod ręką w przypadku, gdy zorientujesz się, że poro­zumienie, do którego dążysz, jest poza twoim zasięgiem. Jeżeli nie możesz porozumieć się co do meritum, być może potrafisz dojść do porozumienia w sprawach procedural­nych. Kiedy fabryka obuwia nie może dojść do porozumie­nia z hurtownią w sprawie pokrycia kosztów przewozu zniszczonych butów, być może uzgodnią, że sprawę należy oddać do arbitrażu. Podobnie, gdy niemożliwe jest trwałe porozumienie, być może uda się zawrzeć tymczasowe.

I wreszcie, jeżeli ty i druga strona nie możecie dojść do zasadniczego porozumienia, spróbujcie osiągnąć porozu­mienie co do tego, w czym się nie zgadzacie. Dzięki temu wiecie, jakie są kwestie sporne, co nie zawsze jest oczywiste. Pary przymiotników poniżej to przykłady potencjalnych porozumień o różnej „sile":

SILNIEJSZE	SŁABSZE
merytoryczne	proceduralne
stałe	tymczasowe
całościowe	częściowe
ostateczne	dotyczące ogólnych zasad
bezwarunkowe	sytuacyjne
obowiązujące	dobrowolne
podstawowe	wtórne

Zmień skalę proponowanego porozumienia.

Rozważ możliwość zróżnicowania nie tylko siły porozumienia, ale także jego skali. Możesz na przykład podzielić twój problem na mniejsze i być może bardziej rozwiązywalne fragmenty. Prawdopodobnemu wydawcy swojej książki możesz zasu­gerować: „Co sądzisz o zredagowaniu pierwszych dwóch rozdziałów za 120 dolarów, a później zobaczymy, jakie to jest?" Porozumienia mogą być częściowe, zawarte między nie wszystkimi stronami rozmów, mogą obejmować jedynie wybrane kwestie, mieć zastosowanie jedynie do wybranych obszarów geograficznych lub obowiązywać tylko przez pewien czas.

Pobudzająco działa również pytanie, jak można powięk­szyć obszar problemowy, aby „osłodzić potrawę" i uczynić porozumienie atrakcyjniejszym. Łatwiej było rozwiązać spór o wody Indusu między Indiami a Pakistanem, gdy do dyskusji włączył się Bank Światowy. Strony stanęły,przed wyzwaniem opracowania nowego systemu irygacyjnego, nowych tam i innych prac inżynieryjnych przynoszących korzyść obu krajom, a finansowanych z pomocą Banku Światowego.

Poszukuj wspólnych korzyści

Trzecia zasadnicza przeszkoda w kreatywnym rozwiązywa­niu problemu to założenie istnienia „ciastka" niezmiennej wielkości. Mniej dla ciebie to więcej dla mnie. Bardzo rzadko założenie to jest prawdziwe. Po pierwsze, obie strony mogą znaleźć się w jeszcze gorszej sytuacji, niż są obecnie. Szachy wyglądają na grę o sumie zerowej - jeżeli jeden wygrywa, to drugi przegrywa - dopóki nie pojawi się pies, który wywróci stolik, wyleje piwo i zostawi was w sytuacji gorszej niż przed tym zdarzeniem.

Prawie zawsze istnieje szansa osiągnięcia wspólnych ko­rzyści nie polegających tylko na uniknięciu wspólnych strat. Korzyści te mogą przybrać postać wzajemnie satysfakcjo­nujących stosunków czy zrealizowania interesów każdej ze stron dzięki kreatywnemu rozwiązaniu.

Zidentyfikuj wspólne interesy.

Teoretycznie oczywiste jest, że wspólne interesy ułatwiają osiągnięcie porozumienia. Z definicji znalezienie pomysłu, dzięki któremu można zaspokoić wspólne interesy, jest dobre i dla ciebie, i dla nich. Jednak w praktyce wygląda to mniej różowo. W trakcie negocjacji wokół ceny wspólne interesy mogą nie wydawać się tak oczywiste lub istotne. W jaki sposób może więc pomóc poszukiwanie wspólnych interesów?

Posłużmy się przykładem i załóżmy, że jesteś dyrektorem rafinerii ropy naftowej Townsend Oil. Burmistrz Pageville, miasta, w którym znajduje się rafineria, powiedział ci, że chce podnieść podatki z miliona do dwóch milionów dolarów rocznie. Ty odparłeś, że twoim zdaniem milion to kwota wystarczająca. Rozmowy znajdują się w następującym pun­kcie: on chce, abyś płacił więcej, ty chcesz płacić tyle samo, ile dotychczas. Na czym w tych typowych w wielu aspektach negocjacjach polegać mogą wspólne interesy?

Przyjrzyjmy się bliżej temu, czego chce burmistrz. Chce pieniędzy niewątpliwie po to, aby więcej płacić służbom miejskim, być może sfinansować nowe centrum administra­cyjne miasta i ulżyć zwyczajnym podatnikom. Ale miasto, teraz i w przyszłości, nie może uzyskać wszystkich pieniędzy wyłącznie od Townsend Oil. Będzie ich poszukiwało także w zakładach petrochemicznych, znajdujących się po prze­ciwnej stronie ulicy, a dalej w już istniejących oraz nowych firmach. Burmistrz, sam będąc człowiekiem biznesu, chciał­by także popierać ekspansję przemysłu i zachęcić nowe firmy, które dadzą miejsca pracy i wzmocnią gospodarczo Pageville.

Jakie są interesy twojej firmy? W związku z szybkimi zmianami w technologii rafinacji ropy i przestarzałym wyposażeniem rafinerii rozważasz znaczną modernizację i rozwój zakładu. Uważasz, że miasto może w przyszłości podwyższyć swoją ocenę wartości rozbudowanej rafinerii, podnosząc dzięki temu podatki jeszcze bardziej. Weź rów­nież pod uwagę, że zachęcałeś przedsiębiorstwo przetwa­rzające tworzywa sztuczne, aby ulokowało swoje zakłady blisko twoich, dzięki czemu będzie mogło wygodnie korzy­stać z twoich produktów. Oczywiście martwisz się, że jeszcze raz przemyślą twoją propozycję, gdy dowiedzą się o pod­wyżce podatków.

Wspólne interesy twoje i burmistrza są teraz bardziej widoczne. Obaj zainteresowani jesteście rozwojem gospo­darczym i zachęceniem nowych firm. Jeżeli trochę pomyślisz, to możesz sformułować różne pomysły prowadzące do osiągnięcia tych wspólnych celów: siedmioletnie „wakacje" podatkowe dla nowych firm, kampania reklamowa dla zachęcenia nowych firm, realizowana wspólnie z Izbą Prze­mysłową, redukcja podatków dla rozwijających się przed­siębiorstw. Takie pomysły mogą zaoszczędzić pieniędzy tobie, zapełniając jednocześnie kasę miejską. Jeżeli jednak w wyniku negocjacji pogorszą się stosunki między firmą a miastem, to obaj stracicie. Ty możesz „obciąć" dotacje na działalność charytatywną i sport szkolny. Miasto może zacząć wyjątkowo rygorystycznie przestrzegać przepisów budowlanych i innych zarządzeń. Twoje osobiste stosunki z politykami miejskimi i liderami biznesu mogą stać się nieprzyjemne. Współistnienie stron, często traktowane jako dane i nie dostrzegane, jest niekiedy ważniejsze niż wynik negocjacji w jakiejkolwiek kwestii.

Prawie zawsze będziesz chciał jako negocjator poszuki­wać rozwiązań, które usatysfakcjonują również drugą stro­nę. Jeżeli klient czuje się oszukany po dokonaniu zakupu, oznacza to, że przegrał także sprzedawca, bo może stracić klienta i ucierpi jego reputacja. Gdy druga strona nie dostaje absolutnie nic, to rezultat ten jest gorszy dla ciebie, niż gdy czuje się ona ułagodzona. W każdym nieomal przypadku twoja satysfakcja zależy od tego, w jakim stopniu spowo­dowałeś, że druga strona czuje się wystarczająco zadowo­lona z porozumienia, aby z nim żyć.

Trzy kwestie dotyczące wspólnych interesów warte są zapamiętania. Po pierwsze, wspólne interesy są w każdych negocjacjach utajone. Nie muszą być zupełnie oczywiste. Zapytaj sam siebie: „Czy w naszym wspólnym interesie leży ochrona naszych wzajemnych stosunków? Jakie są szansę na współpracę i wzajemne korzyści? Jakie poniesiemy koszty, jeżeli negocjacje załamią się? Czy istnieją jakieś wspólne zasady, na przykład uczciwa cena, których oboje prze­strzegamy?"

Po drugie, wspólne interesy stanowią szansę, a nie dar boży. Aby można je było wykorzystać, trzeba do nich dojść. Pomocne jest określenie ich explicite i sformułowanie jako wspólnych celów. Mówiąc inaczej, określ je konkretnie i zorientuj na przyszłość. Na przykład jako dyrektor Town-send Oil możesz ustalić wspólnie z burmistrzem wspólny cel — przyciągnięcie do Pageville pięciu nowych branż w ciągu trzech lat. „Wakacje" podatkowe dla nowych firm nie będą w takiej sytuacji ustępstwem burmistrza wobec ciebie, ale elementem osiągania wspólnego celu.

Po trzecie, dzięki podkreślaniu waszych wspólnych inte­resów negocjacje będą łatwiejsze i prowadzone w lepszej atmosferze. Pasażerowie łodzi ratunkowej, dysponujący ograniczonymi zapasami żywności na środku oceanu, pod­porządkują spory wokół ich podziału realizacji wspólnego interesu — dotarcia do brzegu.

Łącz różne interesy.

Rozważmy jeszcze raz przypadek dwóch sióstr spierających się o pomarańczę. Każda z sióstr chciała pomarańczę, więc ją podzieliły. Nie dostrzegły, że jedna z nich chciała jedynie zjeść owoc, a druga potrzebo­wała tylko skórki do ciasta. Satysfakcjonujące strony po­rozumienie w tym przypadku, podobnie jak w wielu innych, możliwe jest dzięki temu, iż każda ze stron chce różnych rzeczy. Brzmi to dość zaskakująco. Ludzie zazwyczaj za­kładają, że to właśnie różnice między stronami są przyczyną problemu. Jednak różnice mogą także prowadzić do roz­wiązania.

Porozumienie jest często oparte na niezgodności. Absur­dem jest myśleć na przykład, że negocjacje między sprze­dającym a kupującym akcje powinny zawsze rozpoczynać się od osiągnięcia porozumienia co do faktów. Jeżeli zgo­dziliby się co do tego, że cena akcji wzrośnie, to sprzedający najprawdopodobniej zrezygnowałby ze sprzedaży. Tran­sakcja może dojść do skutku, ponieważ kupujący wierzy, że cena pójdzie w górę, a sprzedający — że spadnie. Różnice w przekonaniach są podstawą porozumienia.

Zasada osiągania porozumienia dzięki różnicom odzwier­ciedlona jest w wielu kreatywnych porozumieniach. Różnice w interesach i przekonaniach umożliwiają, że coś stano­wiącego niewielki koszt dla drugiej strony może przynosić znaczną korzyść tobie. Spójrz na dziecinny wierszyk:

Jack Sprat nie mógł jeść tłustego, A żona nic chudego,

I przez to razem oboje Wylizali talerz we dwoje.

Najlepiej nadają się do zazębienia różnice w interesach, przekonaniach, wartości, jaką przywiązuje się do czasu, przewidywaniach oraz niechęci do ryzyka.

Jakieś różnice interesów?

Poniższa krótka lista wskazuje na często występujące różnice interesów, których warto poszukiwać:

JEDNA STRONA PRZYWIĄZUJE WIĘKSZĄ WAGĘ DO:	DRUGA STRONA PRZYWIĄZUJE WIĘKSZĄ WAGĘ DO:
formy	meritum
ekonomii	polityki
kwestii wewnętrznych	kwestii zewnętrznych
symbolu	praktyki
jutra	dalszej przyszłości
natychmiastowych rezultatów	stosunków wzajemnych
konkretów	ideologii
postępu	respektowania tradycji
precedensu	tego przypadku
prestiżu, reputacji	rezultatów
zysków politycznych	dobrobytu grupy

Różnice przekonań?

Jeżeli każdy z nas przekonany jest, że ma rację, to możemy skorzystać na tej różnicy przekonań. Możemy obaj, wierząc w zwycięstwo, zgodzić się na bez­stronnego arbitra, który rozstrzygnie spór. Gdy dwie grupy przywódców związku nie mogą zgodzić się na określoną propozycję płacową, mogą uzgodnić poddanie sprawy pod głosowanie członków.

Różnice w ocenie wartości czasu?

Możesz przywiązywać większą wagę do teraźniejszości, podczas gdy druga strona do przyszłości. Mówiąc językiem biznesu, różnie dyskon­tujecie przyszłą wartość. Sprzedaż ratalna działa na tej zasadzie. Nabywca jest skłonny zgodzić się na wyższą cenę za samochód, jeżeli może zapłacić później, a sprzedający może zaakceptować późniejszą zapłatę, jeżeli otrzyma wyższą cenę.

Różnice w przewidywaniach?

W negocjacjach płacowych między starzejącym się gwiazdorem a znaną drużyną base­ballową gracz przewiduje, że wygra wiele gier, a właściciel drużyny sądzi przeciwnie. Korzystając z tych różnych prze­widywań, mogą zgodzić się na płacę podstawową w wyso­kości 100000 dolarów plus 50000 pod warunkiem, że gracz będzie rzucał na tyle dobrze, iż drużyna przeciwna zdobędzie nie więcej niż trzy pełne biegi w ciągu jednej gry.

Różnice w skłonności do unikania ryzyka?

Kolejna z kate­gorii różnic, jaką możesz wykorzystać, to niechęć do ryzyka. Weźmy na przykład kwestię wydobywania surowców z dna morza, rozważaną na Konferencji Prawa Morza. Ile powin­ny płacić 'korporacje społeczności międzynarodowej za prawo do eksploatacji? Korporacje przywiązują większą wagę do uniknięcia znacznych strat niż do uzyskania dużych zysków. Dla nich górnictwo głębinowe to znaczna inwes­tycja, chcą więc zmniejszyć ryzyko. Jednocześnie społecz­ność międzynarodowa zainteresowana jest dochodem. Jeżeli jakaś firma chce zarobić sporo pieniędzy na „wspólnym dziedzictwie ludzkości", to reszta świata chce mieć w tym istotny udział.

W tej różnicy tkwi potencjalna korzyść dla obu stron. Ryzyko może zostać wymienione na dochód. Wykorzystując różnice w chęci uniknięcia ryzyka, proponowany traktat przewiduje, że opłaty korporacji będą niskie aż do uzyskania zwrotu nakładów inwestycyjnych, tj. w czasie, gdy ryzyko jest wysokie, a znacznie wyższe później, gdy ryzyko jest niskie.

Pytaj o ich preferencje.

Jedną z metod zazębienia interesów jest opracowanie kilku wariantów równie akcep­towalnych dla ciebie i zapytanie drugiej strony, który z nich preferuje. Chcesz wiedzieć, co preferują, a niekoniecznie, co akceptują. Możesz następnie popracować nad tym rozwią­zaniem i ponownie przedstawić dwa lub więcej wariantów, pytając który z nich preferują. W ten sposób bez zmuszania kogokolwiek do podejmowania decyzji, poprawiasz rozwią­zanie aż do momentu, w którym nie da się znaleźć więcej wspólnych korzyści. Na przykład agent gwiazdora baseballu mógłby zapytać właściciela drużyny: „Które z rozwiązań byłoby korzystniejsze z punktu widzenia twoich interesów: wynagrodzenie w wysokości 175000 dolarów rocznie przez cztery lata czy 200000 rocznie przez trzy lata? To drugie? Dobrze, a co sądzisz na temat takiej możliwości: to ostatnie rozwiązanie czy 180 000 dolarów rocznie przez trzy lata plus 50000 premii rocznie, jeżeli Luis będzie rzucał lepiej niż 3 ERA?"

Gdyby podsumować w jednym zdaniu kwestię zazębiania interesów, brzmiałoby ono następująco: „Poszukuj kwestii, które ciebie kosztują niewiele, a mają dużą wartość dla nich i vice versa. Różnice w interesach, priorytetach, przekona­niach, przewidywaniach i podejściu do ryzyka — wszystko to powoduje, że zazębianie (wymiana) jest możliwe. Motto negocjatora może brzmieć: Niech żyją różnice!"

Ułatw im podjęcie decyzji

Ponieważ twój sukces w negocjacjach zależy od podjęcia przez drugą stronę oczekiwanej przez ciebie decyzji, powi­nieneś zrobić wszystko, co możliwe, aby im ją ułatwić. Zamiast tworzyć drugiej stronie trudną sytuację, doprowadź do tego, aby stanęli przed wyborem tak mało bolesnym, jak to tylko możliwe. Zazwyczaj ludzie przejęci swoją sprawą nie dostrzegają możliwości uzyskania tego, czego chcą dzięki wzięciu pod uwagę interesów drugiej strony. Aby przezwy­ciężyć krótkowzroczność wynikającą ze zbyt wąskiego patrzenia na własne interesy, powinieneś postawić się w ich sytuacji — „założyć ich buty". Bez jakiegoś rozwiązania, które im odpowiada, mało prawdopodobne jest jakiekol­wiek porozumienie.

W czyjej skórze?

Czy starasz się wpłynąć na pojedyn­czego negocjatora, nieobecnego przy stole szefa, a może jakąś komisję czy inne kolektywne ciało decyzyjne? Nie możesz liczyć, że uda ci się odnieść sukces negocjując z abstraktem typu „Houston" czy „Uniwersytet Kalifornij­ski". Zamiast starać się przekonać „firmę ubezpieczeniową" do podjęcia decyzji, lepiej jest skoncentrować wysiłki na przekonaniu jednego likwidatora szkód, aby przygotował odpowiednie zalecenia. Niezależnie od tego, jak skompli­kowany wydawałby się proces decyzyjny „wewnątrz" drugiej strony, zrozumiesz go lepiej, jeżeli wybierzesz jedną osobę — być może tę, z którą masz do czynienia — i zobaczysz, jak wygląda problem z jego czy jej punktu widzenia.

Koncentrując się na jednej osobie, nie ignorujesz złożo­ności. Raczej dajesz sobie z nią radę, rozumiejąc, w jaki sposób złożoność wpływa na osobę, z którą negocjujesz. Możesz docenić twoją rolę negocjatora widzianą w nowym świetle i postawić sobie nowe zadanie, na przykład dodanie sił negocjatorowi drugiej strony czy wyposażenie go w argu­menty, które będą mu niezbędne, aby przekonał innych. Jeden z brytyjskich ambasadorów opisał swoją pracę jako „pomaganie mojemu oponentowi w otrzymaniu nowych instrukcji". Jeżeli naprawdę postawisz się w sytuacji twojego oponenta, to zrozumiesz, na czym polega jego problem i jakie decyzje mogą go rozwiązać.

Jaka decyzja?

W rozdziale drugim dyskutowaliśmy, jak można zrozumieć interesy drugiej strony przez analizę jej aktualnie postrzeganego wyboru. Teraz starasz się przygo­tować warianty, które na tyle zmienią ich wybór, że być może podejmą satysfakcjonującą ciebie decyzję. Twoim zadaniem jest podsunięcie im nie problemu, ale rozwiązania, decyzji łatwej, a nie trudnej. Krytycznym elementem tego procesu jest określenie, czego naprawdę chcesz.

Często chciałbyś tak dużo, ile tylko możesz dostać, ale sam nie jesteś pewien, ile to jest. W rezultacie prawdopodobne jest, że powiesz: „Zaproponuj coś, a ja powiem, czy to wystarczy". Może to wydawać się rozsądne dla ciebie, ale jeżeli spojrzysz z punktu widzenia drugiej strony, to zro­zumiesz potrzebę opracowania atrakcyjniejszej propozycji. Niezależnie bowiem od tego, co powiedzą czy zrobią, uznasz zapewne, że to ledwo wyjściowa oferta i poprosisz o więcej. Zwrócenie się do drugiej strony, aby „bardziej wyszła naprzeciw", najprawdopodobniej nie doprowadzi do de­cyzji, której oczekujesz.

Wielu negocjatorów nie ma pewności, czy proszą o słowa czy o wyniki. Jest to jednak zasadnicza różnica. Jeżeli chcesz wyników, to nie dodawaj czegoś, aby „zachować miejsce do negocjacji". Gdy chcesz, aby koń przeskoczył przez przeszkodę, nie podwyższaj jej. Kiedy chcesz sprzedać napoje z saturatora po 35 centów, nie wypisuj ceny 50 centów, aby mieć pole do negocjacji.

Przede wszystkim będziesz chciał obietnicy — porozu­mienia, umowy. Weź papier i ołówek, spróbuj naszkicować kilka możliwych porozumień. W negocjacjach nigdy nie jest za wcześnie, aby rozpocząć taki szkic jako pomoc w precy­zyjnym myśleniu. Przygotuj różne wersje, rozpoczynając od najprostszej z możliwych. Na jakie warunki atrakcyjne zarówno dla ciebie, jak i dla nich może zgodzić się druga strona? Czy możesz zmniejszyć liczbę ludzi, którzy muszą wyrazić zgodę na porozumienie? Czy możesz przygotować porozumienie, które oni łatwo będą mogli wdrożyć? Druga strona weźmie pod uwagę trudności związane z wprowa­dzaniem porozumienia w życie i ty także powinieneś je wziąć pod uwagę.

Zazwyczaj łatwiej powstrzymać się od rozpoczęcia czegoś niż wstrzymać już podjęte działanie. I łatwiej przerwać jakieś działanie, niż rozpocząć zupełnie nowe. Jeżeli robotnicy chcą słuchać muzyki w czasie pracy, to firmie łatwiej będzie zgodzić się, by nie przeszkadzać w kilkutygodniowym eks­perymentalnym programie nadawania muzyki z płyt prowa­dzonym przez robotników, niż na to, aby samej nadawać taki program.

Poczucie legitymizacji bardzo silnie oddziałuje na więk­szość ludzi. Jedną ze skutecznych dróg przygotowania rozwiązań, łatwych do zaakceptowania przez drugą stronę, jest więc takie ich ukształtowanie, aby wydawały się uza­sadnione. Jest bardziej prawdopodobne, że druga strona zaakceptuje rozwiązanie, jeżeli wydaje się jej, iż należy tak zrobić, żeby być uczciwym, w zgodzie z prawem, honoro­wym itd.

Niewiele rzeczy tak ułatwia decyzję jak precedens. Szukaj go. Poszukuj decyzji czy oświadczenia, które druga strona złożyła w podobnej sytuacji. Spróbuj oprzeć na tym pro­ponowane porozumienie. Tworzy to obiektywne kryterium dla twojej propozycji i ułatwia im wyrażenie zgody. Uznanie, że oni chcą być zgodni w swoim działaniu, i myślenie o tym, co zrobili, pomoże ci opracować rozwiązanie akceptowane przez ciebie i biorące pod uwagę także ich punkt widzenia.

Straszenie nie wystarcza.

Poza zawartością decyzji, którą chciałbyś, aby oni podjęli, możesz rozważyć jej kon­sekwencje z ich punktu widzenia. Jeżeli znalazłbyś się na ich miejscu, jakich skutków obawiałbyś się najbardziej? Na co miałbyś nadzieję?

Często próbujemy wpływać na innych, grożąc i ostrze­gając, co będzie, jeżeli nie podejmą decyzji, jakiej chcemy. Oferty są zazwyczaj skuteczniejsze. Koncentruj się zarówno na uświadomieniu im skutków podjęcia przez nich ocze­kiwanej przez ciebie decyzji, jak również na polepszeniu tych skutków z ich punktu widzenia. Jak uwiarygodnić twoją ofertę? Czy są jakieś konkretne rzeczy, które mogą im odpowiadać? Czy będą chcieli mieć zaszczyt złożenia osta­tecznej propozycji porozumienia? Czy chcieliby złożyć oś­wiadczenie? Czy możesz wymyśleć coś, co będzie atrakcyjne dla nich, a mało kosztowne dla ciebie?

Aby ocenić rozwiązanie z punktu widzenia drugiej strony, rozważ, w jakim stopniu mogą być krytykowani, jeżeli je zaakceptują. Napisz jedno czy dwa zdania ilustrujące, co mógłby powiedzieć najważniejszy z krytyków drugiej strony na temat decyzji, o którą chcesz poprosić. Następnie napisz parę zdań odpowiedzi na taką krytykę. Takie ćwiczenie pomoże ci docenić ograniczenia, w ramach których nego­cjuje druga strona. Powinno ci także pomóc opracować warianty odpowiadające ich interesom, aby mogli podjąć decyzję, która odpowiada twoim.

Ostatecznym sprawdzianem projektu rozwiązania jest napisanie go w postaci propozycji, na którą można odpo­wiedzieć: TAK. Spróbuj naszkicować propozycję, na którą ich twierdząca odpowiedź byłaby wystarczająca, realistycz­na i możliwa do wdrożenia. Gdy jest to możliwe, znaczy że zmniejszyłeś ryzyko, iż krótkookresowe korzyści mogłyby przesłonić ci potrzebę spełnienia oczekiwań drugiej strony. Twórcze myślenie jest absolutną koniecznością w złożonej sytuacji. Zawsze może ono otworzyć wiele drzwi i dać wiele potencjalnych porozumień satysfakcjonujących obie strony. Przed dokonaniem wyboru opracuj więc wiele możliwości. Najpierw wymyśl, decyduj później. Poszukaj interesów i wspólnych, i różnych, które mogą być zazębione. I szukaj możliwości ułatwienia im decyzji.

5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów

Niezależnie od tego, jak dobrze rozumiesz interesy drugiej strony, jak świetne opracowałeś metody godzenia tych interesów, jak wielką wagę przywiązujesz do wzajemnych stosunków, nieomalże zawsze spotkasz się z brutalną rze­czywistością interesów konfliktowych. Żadne opowieści o strategiach „wygrany-wygrany" nie przesłonią tego faktu. Ty chcesz, aby czynsz był niski, a właściciel mieszkania chce, aby był wysoki. Ty chcesz, aby zamówienie zostało zreali­zowane jutro, dostawca wolałby przywieźć towar za tydzień. Zdecydowanie wolisz duży pokój z oknem, podobnie jak twój wspólnik. Te różnice nie mogą być po prostu schowane pod korcem.

Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne

Negocjatorzy próbują zazwyczaj rozwiązać takie konflikty za pomocą negocjacji pozycyjnych, czyli rozmawiają o tym, co chcą lub czego nie chcą zrobić. Negocjator może żądać istotnych ustępstw po prostu dlatego, że upiera się przy tym: „Cena wynosi 50 dolarów. I koniec". Inny może złożyć wspaniałomyślną ofertę, mając nadzieję, że uzyska dzięki temu aprobatę lub przyjaźń. Niezależnie od tego, czy sytuacja przybiera postać walki o to, kto jest bardziej twardy, czy współzawodnictwa o to, kto może być bardziej wspaniałomyślny, taki proces negocjacji skoncentrowany jest wokół tego, na co każda ze stron jest skłonna wyrazić zgodę. Wynik jest rezultatem interakcji woli dwojga ludzi — prawie jak gdyby negocjatorzy żyli na bezludnej wyspie bez historii, zwyczajów i kryteriów moralnych.

W rozdziale pierwszym wskazaliśmy, że próba godzenia interesów na podstawie walki woli wiąże się z poważnymi kosztami. Żadne negocjacje nie mogą być ani skuteczne, ani polubowne, jeżeli przeciwstawiasz im swoją wolę i albo ty, albo oni muszą się wycofać. I niezależnie od tego, czy wybierasz restaurację, organizujesz firmę czy negocjujesz prawo do opieki nad dzieckiem, niewiele masz szans na osiągnięcie mądrego porozumienia według obiektywnych kryteriów, jeżeli nie bierzesz ich pod uwagę.

Gdy próba likwidacji różnic interesów na podstawie woli wiąże się z tak znacznymi kosztami, to rozwiązaniem jest negocjowanie na jakiejś podstawie niezależnie od woli którejkolwiek ze stron, czyli na podstawie obiektywnych kryteriów.

Przypadek stosowania obiektywnych kryteriów

Wyobraź sobie, że zawarłeś umowę dotyczącą modernizacji twojego domu. Cena jest sztywna. Przedmiotem umowy jest wzmocnienie fundamentów. Umowa nie określa jednak, jak głębokie mają być fundamenty. Wykonawca sugeruje, że dwie stopy. Ty sądzisz, że w tym typie domów głębokość pięciu stóp jest bardziej pożądana.

Teraz wyobraź sobie, że wykonawca mówi: „Zgodziłem się z pana sugestią, aby dach miał stalową kratownicę. Teraz pana kolej — niech pan zgodzi się na płytsze fundamenty". Żaden rozsądny właściciel domu nie zgodzi się na to.

Zamiast bazarowego targowania się, będziesz upierał się przy rozstrzygnięciu kwestii na podstawie obiektywnych kryteriów: „Wie pan, może się mylę, może wystarczą dwie stopy. To, czego chcę, to porządny i wystarczająco głęboki fundament, aby budynek był bezpieczny. Czy istnieją prze­pisy państwowe dla tego typu gruntu? Jak głębokie są fundamenty innych domów w tej okolicy? Jakie jest tutaj ryzyko trzęsienia ziemi? Gdzie pana zdaniem powinniśmy poszukać kryteriów do odpowiedzi na te pytania?"

Równie trudno jest zbudować dobrą umowę, jak wyko­nać solidne fundamenty. Skoro obiektywne kryteria tak dobrze można stosować w negocjacjach między właścicie­lem domu a przedsiębiorcą budowlanym, dlaczego nie można by zastosować ich w umowach w interesach, prze­targu zbiorowym, uzgodnieniach prawnych czy negocja­cjach międzynarodowych? Dlaczego np. nie nalegać, aby wynegocjowana cena opierała się na jakichś kryteriach, jak cena rynkowa, koszty zastąpienia, amortyzacja czy ceny konkurencyjne, zamiast na tym, czego zażąda sprze­dawca?

Krótko mówiąc, proponowane podejście polega na tym, aby przyjąć na siebie zobowiązanie osiągnięcia rozwiązania opartego na zasadzie, a nie wymuszonego presją. Skoncen­truj się na meritum problemu, a nie na ambicjach stron. Bądź otwarty na argumenty, ale głuchy na groźby.

Negocjacje oparte na zasadach dają mądre porozu­mienie polubownie i efektywnie.

W im większym stopniu bierzesz pod uwagę kryteria uczciwości, efektywności czy naukowości, aby dać sobie radę z konkretnym problemem, tym bardziej prawdopodobne, że dojdziesz do mądrego i uczciwego porozumienia. Im bardziej ty i druga strona odwołujecie się do precedensu i praktyki społecznej, tym większa szansa wykorzystania doświadczeń. A porozumie­nie zgodne z precedensem jest bardziej odporne na ataki. Jeżeli umowa dzierżawy zawiera standardowe postanowie­nia, a umowa handlowa zgodna jest z praktyką w branży, to spada ryzyko, że któryś z negocjatorów uzna, iż potrakto­wany został podle lub że będzie próbował później zerwać porozumienie.

Ciągła walka o dominację zagraża wzajemnym stosun­kom, a negocjacje oparte na zasadach chronią je. Znacznie łatwiej współpracować, gdy obaj dyskutujecie na temat obiektywnych kryteriów rozwiązania problemu, a nie pró­bujecie zmusić jeden drugiego do ustąpienia.

Dochodzenie do porozumienia przez dyskusję nad obiek­tywnymi kryteriami zmniejsza także liczbę zobowiązań, które każda ze stron musi na siebie przyjąć, a następnie zrezygnować w miarę przybliżania się do porozumienia. W negocjacjach pozycyjnych negocjatorzy spędzają więk­szość czasu na bronieniu swoich stanowisk i atakowaniu stanowiska strony przeciwnej. Ludzie, stosujący obiektywne kryteria, wykorzystują zazwyczaj czas efektywniej, rozma­wiając o możliwych standardach i rozwiązaniach.

Obiektywne standardy stają się jeszcze ważniejsze z pun­ktu widzenia efektywności, gdy w negocjacjach uczestniczy wiele stron. W takich przypadkach negocjacje pozycyjne' są w najlepszym przypadku trudne. Wymagają koalicji między stronami, a im więcej stron, które uzgodniły stano­wisko, tym trudniej jest je zmienić. Podobnie, jeżeli nego­cjator zależy od swoich wyborców lub musi uzgodnić stanowisko z przełożonymi, to zadanie polegające na zaj­mowaniu, a następnie zmianie stanowisk staje się czaso­chłonne i trudne.

Znaczenie używania obiektywnych kryteriów ilustruje epizod w czasie Konferencji Prawa Morza. Indie, repre­zentujące państwa Trzeciego Świata, zaproponowały, aby wstępna opłata przedsiębiorstw poszukujących bogactw naturalnych na dnie morza wynosiła 60 milionów dolarów za działkę. USA odrzuciły propozycję, sugerując, aby nie było żadnej opłaty wstępnej. Obie strony okopały się na swoich stanowiskach, a kwestia ta przerodziła się w walkę woli.

Wtedy ktoś dowiedział się, że w Massachusetts Institute of Technology (MIT) opracowano model ekonomiczny wy­dobycia bogactw naturalnych z dna morza. Model ten, zaakceptowany przez strony jako obiektywny, był narzę­dziem oceny wpływu wysokości opłat na opłacalność wy­dobycia. Gdy delegat Indii zapytał o skutki swojej pro­pozycji, pokazano mu jak bardzo była ona nierealistyczna. Opłata wnoszona na pięć lat przed przyniesieniem przez kopalnię jakiegokolwiek dochodu spowodowałaby ,,że wy­dobycie byłoby dla przedsiębiorstwa właściwie niemożliwe. Przejęty tym przedstawiciel Indii oświadczył, że ponownie rozważy swą propozycję. Jednocześnie model MIT był narzędziem edukacji przedstawicieli USA, których infor­macje pochodziły prawie wyłącznie z firm górniczych. Z mo­delu wynikało, że pewne wstępne opłaty są z ekonomicznego punktu widzenia możliwe. W rezultacie USA także zmieniły swoje stanowisko.

Nikt nie ustąpił, nikt nie okazał się słaby, a po prostu rozsądny. Po długich negocjacjach strony osiągnęły satys­fakcjonujące je tymczasowe porozumienie.

Model MIT zwiększył szansę porozumienia i ograniczył konieczność kosztownego zajmowania stanowisk. Dopro­wadził do lepszego porozumienia, które zarówno zachęci przedsiębiorstwa do prowadzenia prac górniczych, jak rów­nież da istotne dochody narodom świata. Istnienie obiek­tywnego modelu, dzięki któremu można było przewidzieć konsekwencje każdej propozycji, pomogło przekonać stro­ny, że osiągnięte tymczasowe porozumienie było uczciwe. To z kolei umocniło stosunki między negocjatorami i zwięk­szyło szansę trwałości porozumienia.

Przygotowywanie obiektywnych kryteriów

Prowadzenie negocjacji na podstawie obiektywnych kryte­riów wiąże się z dwoma pytaniami: Jak przygotowywać obiektywne kryteria? Jak je stosować w negocjacjach?

Niezależnie od tego, jaką metodę stosujesz w negocja­cjach, twoja sytuacja będzie korzystniejsza, jeżeli przygotu­jesz się. To podstawowa prawda negocjacji opartych na zasadach. Tak więc, przygotuj jakieś alternatywne kryteria przed rozpoczęciem negocjacji i przemyśl ich zastosowanie.

Uczciwe kryteria.

Zazwyczaj znajdziesz więcej niż jedno obiektywne kryterium, które może być podstawą porozu­mienia. Wyobraź sobie na przykład, że twój samochód został zniszczony i przygotowujesz wniosek do firmy ubezpiecze­niowej. Rozmawiając z agentem, możesz wziąć pod uwagę następujące podstawy określenia wartości samochodu: cenę zakupu minus zużycie; cenę, za jaką można by sprzedać samochód; standardową wartość samochodu tego modelu i rocznika według katalogu samochodów używanych; koszt zastąpienia samochodu podobnym; wartość samochodu, jaką prawdopodobnie określiłby sąd.

W innych przypadkach możesz proponować, aby poro­zumienie oparte było na: cenie rynkowej, precedensie, oce­nach naukowych, tradycji, efektywności, kosztach, prawdo­podobnej decyzji sądu, kryteriach moralnych, równym trak­towaniu, standardach profesjonalnych, wzajemności itd.

Obiektywne kryterium powinno być przede wszystkim niezależne od woli stron. W idealnej sytuacji — aby zapewnić mądre porozumienie — kryterium obiektywne powinno być nie tylko niezależne od woli stron, ale także uzasadnione i praktyczne. Na przykład łatwiej zgodzisz się w sporze granicznym na granicę naturalną typu rzeka niż na linię leżącą trzy jardy na wschód od jej brzegu.

Kryterium obiektywne powinno być możliwe do zasto­sowania, przynajmniej teoretycznie, w stosunku do obu stron. Możesz więc użyć testu wzajemności, aby sprawdzić, czy proponowane kryterium jest uczciwe i niezależne od woli którejkolwiek ze stron. Jeżeli firma handlu nieruchomoś­ciami sprzedając ci dom proponuje standardową umowę, dobrze jest zapytać, czy tę samą standardową umowę stosują wtedy, gdy oni kupują dom. W stosunkach międzynarodowych zasada samookreślenia jest oczywista dla wielu ludzi, którzy podkreślają, że jest to fundamentalne prawo. Odmawiają go jednak tym, którzy są po drugiej strome. Zastanów się nad Bliskim Wschodem, Północną Irlandią czy Cyprem. To tylko trzy przypadki.

Uczciwe procedury.

Aby osiągnąć rezultat niezależny od woli, możesz zastosować albo uczciwe standardy odnoszące się do problemów merytorycznych, albo uczciwe procedury dla rozstrzygnięcia konfliktowych interesów. Zastanów się np. nad starym sposobem podziału kawałka ciasta między dwoje dzieci: jedno tnie, drugie wybiera. Żadne z nich nie może skarżyć się na nieuczciwy podział.

Ta prosta procedura stosowana była w jednych z naj­bardziej skomplikowanych negocjacji, jakie kiedykolwiek miały miejsce, tj. podczas Konferencji Prawa Morza. W pe­wnym momencie kwestia sposobu podziału działek gór­niczych na dnie morza doprowadziła do impasu w rozmo­wach. Zgodnie z projektem porozumienia połowa działek miała być eksploatowana przez firmy prywatne, a druga połowa przez przedsiębiorstwo — organizację górniczą, której właścicielem byłaby Organizacja Narodów Zjedno­czonych. Ponieważ prywatne firmy z bogatych krajów dysponowały technologią i wiedzą pozwalającą na wybór najlepszych działek, biedniejsze kraje obawiały się, że przed­siębiorstwo otrzyma tereny gorsze.

Przyjęto rozwiązanie, zgodnie z którym prywatna firma, chcąca wydobywać bogactwa naturalne z dna morza, przed­stawi przedsiębiorstwu dwie propozycje działek. Przedsię­biorstwo wybierze dla siebie jedną i udzieli firmie licencji na drugą. Firma nie będzie wiedziała, którą z nich otrzyma. Będzie więc to dla niej bodziec do zaproponowania równie obiecujących działek. Ta prosta procedura zaprzęga eks­percką wiedzę firmy do pracy dla wspólnego celu.

Wybór jakiejś odmiany procedury „jeden tnie, drugi wybiera", uznanej przez strony za uczciwą, powinien być wynegocjowany zanim określą one swoje role w tej procedurze. Na przykład w sprawie rozwodowej zanim podjęta zostanie decyzja, przy kim zostają dzieci, rodzice mogą uzgodnić prawo do spotkań z dziećmi każdego z nich. Daje to każdemu z nich bodziec do takiego ustalenia praw odwiedzin, które oboje uznają za uczciwe.

Gdy rozważasz rozwiązania proceduralne, pamiętaj o in­nych podstawowych sposobach rozstrzygania różnic: zmia­nie kolejności decydowania, losowaniu, oddaniu decyzji komuś innemu itd.

Zmiana kolejności może być najlepszym sposobem po­działu spadku między wielu spadkobierców. Później, jeżeli chcą, mogą dokonać wymiany. Mogą również przed osta­tecznym zaakceptowaniem podziału dokonać podziału tym­czasowego, aby przekonać się, jak może on wyglądać. Ciągnięcie losów, rzut monetą czy inne formy losowania są z zasady uczciwe. Wynik może być nierówny dla wszystkich, ale każda ze stron miała równe szansę.

Oddanie komuś innemu podstawowej roli we wspólnej decyzji to dobrze znana procedura, mająca nieomal nie­ograniczoną liczbę odmian. Strony mogą uzgodnić prze­kazanie określonego pytania ekspertowi, aby uzyskać po­radę lub decyzję. Mogą zwrócić się do mediatora z prośbą o pomoc. Mogą również przedstawić sprawę arbitrowi, który samodzielnie podejmie decyzję obowiązującą strony.

W baseballu stosowany jest w sporach płacowych „arbi­traż ostatniej najlepszej oferty". Arbiter musi wybrać między ostatnimi ofertami obu stron. Procedura ta, zgodnie z jej założeniem, jest sposobem wywierania presji, aby strony formułowały rozsądniejsze propozycje. W baseballu oraz w tych stanach USA, w których ta forma arbitrażu jest przymusowa w sporach płacowych pracowników sektora publicznego, daje ona więcej porozumień niż stosowanie tradycyjnego arbitrażu. Jednak strony, które nie mogą osiągnąć porozumienia, stawiają czasami arbitra przed bardzo nieprzyjemnym wyborem między dwiema ekstre­malnymi ofertami.

Negocjuj, stosując obiektywne kryteria

Jak zastosować w rozmowach z drugą stroną zidentyfiko­wane już obiektywne kryteria i procedury?

Trzy podstawowe zasady warte są zapamiętania: Przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów.

Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia, które kryteria są najbardziej odpowiednie i jak powinny być stosowane.

3. Nigdy nie poddawaj się presji, a jedynie regułom. Krótko mówiąc, koncentruj się na obiektywnych kryte­riach zdecydowanie, lecz elastycznie.

Przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów.

Jeżeli negocjujesz zakup domu, to mógłbyś rozpocząć mówiąc: „Spójrz, ty chcesz osiągnąć wysoką cenę, a ja niską. Określmy, jaka będzie uczciwa cena. Jakie obiektywne kryteria byłyby najtrafniejsze?" Ty i druga strona możecie mieć konfliktowe interesy, ale teraz obaj stoicie przed wspólnym celem: określeniem uczciwej ceny. Możesz rozpocząć, sugerując jeden czy kilka kryteriów — koszt domu uwzględniając jego zużycie oraz inflację, ceny podobnych domów osiągnięte niedawno w sąsiedztwie czy ocenę niezależnego eksperta — a następnie poprosić o propozycje sprzedającego.

Pytaj: „Jaka jest podstawa?"

Jeżeli sprzedający zaczyna od zajęcia stanowiska typu: „Cena wynosi 55 000 dolarów", to zapytaj, jaka jest podstawa ustalenia takiej ceny: „Jak pan do tego doszedł?" Traktuj problem, jak gdyby sprzedający również poszukiwał uczciwej ceny, bazującej na obiektyw­nych kryteriach.

Najpierw uzgodnijcie reguly.

Zanim w ogóle zaczniesz rozważać możliwe warunki, możesz chcieć uzgodnić kry­terium lub kryteria, które mogą być zastosowane.

Każde z kryteriów, jakie proponuje druga strona, staje się dla ciebie narzędziem, które możesz zastosować do przekonania ich. Twoje argumenty są tym bardziej przekonujące, w im większym stopniu przedstawiane są za pomocą ich kryteriów. Jednocześnie tym trudniej będzie im odrzucić stosowanie tych kryteriów w stosunku do danego problemu. „Powiedział pan, że pan Jones sprzedał dom obok za 60 000 dolarów. Uważa pan, że ten dom powinien być sprzedany za tyle, za ile podobne domy w sąsiedztwie, prawda? W takim razie sprawdźmy, za ile sprzedano domy na rogu Ellsworth i Oxford oraz Broadway i Dana". Ustępowanie jest szcze­gólnie trudne, wymaga bowiem akceptacji czyjejś propo­zycji. Jeżeli oni zaproponowali kryterium, to trzymanie się go nie jest dowodem słabości, ale dowodem siły, dotrzy­mywania słowa.

Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia.

Negocjacje są wspólnym wysiłkiem, ponieważ niezależnie od tego, jak dobrze przygotowałeś różne obiektywne kryteria, przycho­dzisz do stołu z „otwartą" głową. W większości negocjacji ludzie używają precedensu i innych obiektywnych standar­dów po prostu jako argumentów podtrzymujących ich stanowisko. Związek zawodowy policjantów może na przy­kład upierać się przy podwyżce płac o określoną kwotę, a następnie uzasadniać swoje stanowisko tym, ile zarabia policja w innych miastach. Taki sposób stosowania kryte­riów prowadzi zazwyczaj tylko do jeszcze głębszego oko-pania się na swoich stanowiskach.

Niektórzy ludzie, idąc krok dalej, rozpoczynają od ogło­szenia, że ich stanowisko to kwestia zasad i odmawiają nawet rozważenia argumentów drugiej strony. Powiedzenie: „To jest kwestia zasad" staje się okrzykiem wojennym w świętej wojnie o ideologie. Różnice praktyczne przekształcają się w różnice zasad, jeszcze głębiej zamykając negocjatorów zamiast ich wyzwalać.

To na pewno nie jest to, co rozumiemy przez negocjacje oparte na zasadach. Domaganie się, aby porozumienie oparte było na obiektywnych kryteriach, nie oznacza upie­rania się, aby było ono oparte wyłącznie na kryterium, które ty proponujesz. Istnienie jednego standardu nie wyklucza istnienia innych. To, co druga strona uważa za uczciwe, nie musi być takie w twoich oczach. Powinieneś zachowywać się jak sędzia. Chociaż możesz być nastawiony przychylniej do jednej ze stron (w tym przypadku do siebie samego), winieneś odpowiedzieć na uzasadnienie stosowania innego standardu lub stosowania go w inny sposób. Gdy każda ze stron proponuje inne standardy, poszukaj obiektywnej podstawy dokonania wyboru między nimi — na przykład, który ze standardów stosowany był przez strony w przeszłości lub który stosowany jest częściej. Kwestia, które z kryteriów jest najbardziej odpowiednie, podobnie jak sprawy merytorycz­ne, nie powinna być rozstrzygana na podstawie woli.

W konkretnej sytuacji mogą istnieć dwa kryteria, co do których strony zgadzają się, że są równie uzasadnione (np. wartość rynkowa i koszty zużycia), dające różne rezultaty. W takim przypadku podzielenie różnicy czy inny kompro­mis między rezultatami wynikającymi z dwóch kryteriów są doskonale uzasadnione. Wynik nadal nie zależy od woli stron.

Jeżeli jednak po wyczerpującej dyskusji nad meritum nadal nie możesz zaakceptować proponowanego przez nich kryterium jako najbardziej odpowiedniego, to możesz za­sugerować im pewien test sprawdzający. Razem wybierzcie uczciwą waszym zdaniem osobę i dajcie jej listę propono­wanych kryteriów. Poproście o opinię, które z nich jest najbardziej słuszne lub najlepiej odpowiada waszej sytuacji. Ponieważ obiektywne kryteria powinny mieć legitymizację, a ta oznacza akceptację przez wielu ludzi, można to zrobić. Nie prosicie trzeciej strony o rozstrzygnięcie waszego me­rytorycznego sporu, a tylko o radę, które z kryteriów można zastosować, aby go rozstrzygnąć.

Różnica między poszukiwaniem porozumienia dotyczą­cego odpowiednich dla danego przypadku zasad, na pod­stawie których rozstrzygnąć można spór, a stosowaniem zasad po prostu jako uzasadnienia zajmowanych pozycji jest niekiedy subtelna, ale zawsze bardzo istotna. Negocjator opierający swą działalność na zasadach jest w przeciwień­stwie do negocjatora pozycyjnego zawsze otwarty na me­rytoryczną argumentację. To właśnie połączenie bycia ot­wartym na argumenty z naleganiem na to, aby rozwiązanie bazowało na obiektywnych kryteriach powoduje, że nego­cjacje oparte na zasadach są tak przekonujące.

Nigdy nie poddawaj się presji.

Rozważmy jeszcze raz negocjacje z przedsiębiorcą budowlanym. Co zrobić, gdy zaproponuje zatrudnienie twojego szwagra pod warunkiem, że poddasz się w kwestii głębokości fundamentów? Praw­dopodobnie odpowiesz: „Praca dla mojego szwagra nie ma nic wspólnego z kwestią, czy mój dom będzie bezpieczny na fundamencie określonej głębokości". A co, jeżeli przedsię­biorca zagrozi, że zażąda wyższej ceny? Prawdopodobnie odpowiesz podobnie: „Dojdziemy do porozumienia w tej sprawie również opierając się na meritum. Zobaczmy, ile żądają za podobne prace inni przedsiębiorcy" lub „Niech pan pokaże mi dane dotyczące pana kosztów i dojdziemy do uczciwego narzutu zysku". Jeżeli przedsiębiorca odpowie: „Daj pan spokój, nie wierzy mi pan?", odpowiesz: „Zaufanie jest zupełnie oddzielną kwestią. Problem polega na tym, jak głębokie muszą być fundamenty, aby dom był bezpieczny".

Presja może przybrać wiele form: łapówki, groźby, ma­nipulującego apelu do zaufania czy po prostu odmowy zmiany stanowiska. We wszystkich tych przypadkach za­sadnicza odpowiedź jest taka sama: poproś ich o określenie argumentów, zasugeruj obiektywne kryteria, które mogą twoim zdaniem pasować do danej sytuacji i zgadzaj się ustąpić tylko na takiej podstawie. Nigdy nie poddawaj się presji, a tylko zasadom, argumentom.

Kto wygra? Nie da się tego określić z góry dla każego przypadku, ale generalnie będziesz miał przewagę. Poza siłą twojej woli, będziesz miał siłę wynikającą z legitymizacji i siłę przekonywania płynącą z pozostania otwartym na argu­menty. Łatwiej tobie będzie odrzucić żądanie ustępstwa niż im odmówić zastosowania obiektywnego kryterium. Od­mowa ustąpienia, z wyjątkiem ustąpienia w odpowiedzi na rozsądne argumenty, jest pozycją łatwą do obrony — pu­blicznie i w ciszy gabinetu — łatwiejszą niż odmowa ustąpienia połączona z odmową wzięcia pod uwagę roz­sądnych argumentów.

I wreszcie, będziesz miał na ogół przewagę podczas rozmów. Zazwyczaj możesz przesunąć rozmowy z prze­targu pozycyjnego na poszukiwanie obiektywnych kryte­riów. W tym sensie negocjacje oparte na zasadach są strategią dominującą w porównaniu z przetargiem pozycyj­nym. Ktoś, kto domaga się, aby negocjacje oparte były na kwestiach merytorycznych, może skłonić innych od udziału w tej grze, ponieważ staje się to jedyną metodą realizacji ich interesów.

Także co do meritum rozmów powinieneś mieć przewagę. Odnosi się to szczególnie do tych, którzy w innym przy­padku mogliby zostać zastraszeni przez pozycyjnego nego­cjatora. Negocjacje oparte na zasadach pozwalają nie pod­dawać się i jednocześnie być uczciwym. Zasady są jak bezlitosny partner, który nie pozwoli ci poddać się presji. Jest to odmiana stwierdzenia, że „prawo znaczy potęga".

Jeżeli druga strona naprawdę nie zgodzi się na ustępstwa i nie pozwoli na zastosowanie przekonujących kryteriów w stosunku do ich stanowiska, to nie ma dalszych negocjacji. Twój wybór w takiej sytuacji podobny jest do wyboru, jaki masz wchodząc do sklepu, w którym wszystkie ceny są ustalone i nie są przedmiotem negocjacji. Możesz zgodzić się albo wyjść, niczego nie kupując. Zanim wyjdziesz, powi­nieneś zastanowić się, czy nie przeoczyłeś jakiegoś obiek­tywnego kryterium, które powoduje, że ich oferta jest uczciwa. Jeżeli znajdziesz je i wolałbyś raczej osiągnąć porozumienie na jego podstawie niż nie osiągnąć żadnego, to kup. Dostępność odpowiedniego kryterium umożliwia unik­nięcie kosztów poddania się arbitralnie przyjętemu sta­nowisku.

Jeżeli oni nie chcą poddać swoich pozycji i nie dostrzegasz żadnej obiektywnej podstawy, aby je zaakceptować, to powinieneś ocenić, co możesz uzyskać przez akceptację ich nie uzasadnionej pozycji, nie realizując twojej najlepszej alternatywy w stosunku do porozumienia. Powinieneś roz­ważyć korzyści merytoryczne w porównaniu z korzyściami dla twojej reputacji, jakie możesz uzyskać odchodząc od stołu jako negocjator opierający się na zasadach.

Przeniesienie dyskusji z pytania, co druga strona chce zrobić, na pytanie, w jaki sposób powinna być rozstrzygnięta dana kwestia, nie kończy argumentacji ani nie gwarantuje korzystnego wyniku. Daje jednak strategię, z której możesz śmiało korzystać, nie ponosząc wysokich kosztów negocjacji pozycyjnych.

„To polityka firmy"

Spójrzmy na autentyczny przypadek, w którym jedna ze stron stosowała negocjacje pozycyjne, a druga negocjacje oparte na zasadach. Jednemu z naszych kolegów — Tomowi — śmieciarka całkowicie zniszczyła zaparkowany samo­chód. Samochód był ubezpieczony, jednak wielkość wypłaty musiała zostać ustalona wspólnie przez Toma i pracownika firmy ubezpieczeniowej.

LIKWIDATOR SZKÓD	TOM
Zbadaliśmy pana przypadek i doszliśmy do wniosku, że po­lisa obejmuje go. Oznacza to, że otrzyma pan odszkodowanie w wysokości 3300 dolarów.
	Rozumiem. A skąd ta suma?
Na tyle oceniliśmy wartość samochodu.
	Rozumiem, ale interesuje mnie, jakich użyliście kryteriów, dochodząc do takiej sumy. Czy wiecie, gdzie mogę kupić po­dobny samochód za te pienią­dze?
O jaką sumę pan występuje?
	O taką, jaka wynika z mojej polisy. Znalazłem używany sa­mochód podobny do mojego za 3850. Dodając podatki, cena wyniesie około 4000 dolarów.
4000! To za dużo!
	Ja nie proszę o 4000, 3000 czy 5000, ale o uczciwe odszkodo­wanie. Czy zgadza się pan, że powinienem otrzymać tyle, aby wymienić samochód?
Dobra, dam panu 3500. To wszystko, co mogę zrobić. Poli­tyka firmy.
	Jak firma to skalkulowała?
Proszę pana, 3500 to wszystko, co pan dostanie. Zgadza się pan czy nie?
	3500 dolarów to być może uczciwe odszkodowanie. Nie wiem. Doskonale rozumiem pana stanowisko, jeżeli ograni­cza pana polityka firmy. Ale jeśli nie określi pan obiektyw­nie, dlaczego to jest właśnie su­ma, która mi się należy, to chy­ba zrobię dobrze, oddając spra­wę do sądu. Może zbadamy sprawę lepiej i spotkamy się jeszcze raz? Czy środa o 11.00 odpowiada panu?
Dobra, panie Griflith. Mam przed sobą ofertę z dzisiejszej gazety: fiesta rocznik '78 za 3400 dolarów.
	Dobrze. Czy w ogłoszeniu jest coś na temat przebiegu?
49000 mil. A dlaczego pan pyta?
	Bo mój samochód miał tylko 25 000. O ile powiększa to war­tość samochodu zgodnie z za­sadami przyjętymi przez pana firmę?
Niech spojrzę... o 150 dolarów.
	Zakładając, że 3400 to jedna z możliwości, daje nam to 3550 dolarów. Czy jest coś na temat radia?
Nie.
	Ile dodatkowo za to u pana?
125 dolarów.
	Ile za klimatyzację?

Pół godziny później Tom otrzymał czek na 4012 dolarów.

1. Tak, ale...

6. Co zrobić, gdy oni są silniejsi?

(Opracuj swoją BATNA — najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia)

Jaki ma sens rozmawianie o interesach, możliwościach i kryteriach, gdy druga strona ma silniejszą pozycję negocja­cyjną? Co możesz zrobić, gdy druga strona jest bogatsza, lepiej ustosunkowana lub ma większy personel czy dyspo­nuje silniejszą bronią?

Żadna metoda nie może gwarantować powodzenia, jeżeli wszystkie atuty są w posiadaniu drugiej strony. Żaden podręcznik ogrodnictwa nie nauczy cię uprawy lilii na pustyni lub kaktusa na bagnach. Jeżeli wejdziesz do sklepu z antykami, aby kupić srebrny komplet do herbaty wart tysiące dolarów, a wszystko co masz to banknot studola-rowy, to nie oczekuj, że wytrawny negocjator zdoła prze­zwyciężyć tę różnicę. W każdych negocjacjach istnieją fakty, które trudno zmienić. Wszystko, co można uzyskać za pomocą jakiejkolwiek metody negocjacji w obliczu prze­ważającej siły, to osiągnięcie dwóch celów. Po pierwsze, uchronienie przed zawarciem porozumienia, które powi­nieneś odrzucić. Po drugie, pomoc w wykorzystaniu wszyst­kich zasobów, jakie posiadasz, aby ewentualne porozumie­nie zaspokajało twoje interesy na tyle dobrze, na ile jest to możliwe. Rozpatrzmy kolejno oba cele.

Ochrona samego siebie

Gdy próbujesz „złapać" samolot, twój cel może wydawać ci się niesamowicie ważny. Patrząc wstecz, możesz dojść do wniosku, że mogłeś „złapać" następny. Negocjacje często podobne są do takiej sytuacji. Martwisz się na przykład, że nie osiągniesz porozumienia co do ważnej transakcji han­dlowej, w którą bardzo się zaangażowałeś. Niebezpieczeń­stwo polega na tym, że za bardzo i zbyt szybko będziesz dostosowywał się do wizji drugiej strony. Syreni śpiew w stylu: „Pogódźmy się i skończmy tę kłótnię" staje się przekonujący. Możesz skończyć porozumieniem, które po­winieneś był odrzucić.

Koszty stosowania dolnej linii.

Negocjatorzy starają się na ogół ochronić się przed tego typu wynikiem z góry określając najgorszy z możliwych wyników — dolną linię. Gdy kupujesz coś, dolna linia to najwyższa cena, jaką jesteś skłonny zapłacić. Jeżeli sprzedajesz, dolna linia to najniższa oferta, jaką zaakceptujesz. Ty i twój partner czy partnerka możecie na przykład zażądać za dom 100000 dolarów i uzgodnić między sobą, że nie zaakceptujecie oferty niższej niż 80000.

Posiadanie doklej linii ułatwia niepoddawanie się presji i pokusie chwili. Kupujący dom może nie być w stanie zapłacić więcej niż 72000 dolarów, wszyscy zainteresowani mogą wiedzieć, że w zeszłym roku kupiłeś dom za 50000. Gdy tylko od ciebie zależy osiągniecie porozumienia, pośrednik czy ktokolwiek inny może zwrócić się właśnie do ciebie. Ustalona wcześniej dolna linia może uchronić cię przed podjęciem decyzji, której będziesz później żałował.

Jeżeli po twojej stronie jest więcej niż jedna osoba, to wspólne przyjęcie dolnej linii stwarza gwarancje, że nikt z was nie ujawni drugiej stronie, iż możecie zgodzić się na mniej. Ogranicza to pełnomocnictwo prawnika, pośrednika czy innego agenta. Możesz powiedzieć: „Spróbuj dostać jak najwięcej, ale nie wolno ci sprzedać za mniej niż 80000 dolarów". Jeżeli jesteś członkiem luźnej koalicji związków zawodowych pracowników prasy i negocjujesz ze stowarzy­szeniem wydawców, to porozumienie co do dolnej linii zmniejsza ryzyko, że jeden ze związków zostanie wyłamany z koalicji.

Ale ochrona, jaką daje przyjęcie dolnej linii, jest kosz­towna. Ogranicza możliwości wykorzystania tego, czego uczysz się w czasie negocjacji. Dolna linia to stanowisko, które z definicji nie może ulec zmianie. Do tego stopnia jesteś „głuchy", podjąłeś bowiem wcześniej decyzję, że nic, co może powiedzieć druga strona, nie wpłynie na podwyższenie lub obniżenie dolnej linii.

Dolna linia ogranicza także wyobraźnię. Zmniejsza mo­tywację do opracowania rozwiązania „na miarę", które pogodzi różne interesy w sposób korzystniejszy zarówno dla ciebie, jak i dla nich. Prawie każde negocjacje dotyczą więcej niż jednej zmiennej. Zamiast po prostu sprzedać swoją działkę za 80 000 dolarów, korzystniejsza może być z punktu widzenia twoich interesów zgoda na cenę 67500 wraz z klauzulami ograniczającymi prawa odsprzedaży, dłuższym czasem na wyprowadzenie się, prawem użytkowania szopy przez dwa lata i opcją na ponowny zakup dwóch akrów łąki. Jeżeli będziesz obstawał przy dolnej linii, to mało prawdo­podobne jest, abyś opracował twórcze rozwiązania podobne do powyższego. Najczęściej bowiem dolna linia — wskutek swego naturalnego usztywnienia — będzie zbyt sztywna.

Prawdopodobne jest również, że dolna linia została ustalona zbyt wysoko. Załóżmy, iż razem z rodziną siedzisz przy śniadaniu, próbując określić najniższą cenę, jaką za­akceptujecie za wasz dom. Jedno z was proponuje 50000 dolarów. Drugie odpowiada: „Powinniśmy dostać przynaj­mniej 75000". Trzecie dodaje: 70000 za nasz dom? To byłaby kradzież. Jest wart co najmniej 100000". Czy ktoś z siedzących przy stole zaoponuje, wiedząc, że odniesiecie korzyść z wyższej ceny? Gdy podejmiecie decyzję co do dol­nej linii, bardzo trudno będzie ją zmienić. Może to spowo­dować, że nie sprzedasz domu, choć powinieneś. W innym przypadku dolna linia może być zbyt niska i zamiast sprzedawać za taką cenę, lepiej byłoby dom wynająć.

Podsumowując, powiedzieć można, że przyjęcie dolnej linii może ochronić cię przed akceptacją bardzo niekorzyst­nego porozumienia. Może jednak spowodować, że nie przygotujesz i nie zaakceptujesz rozwiązania, które warto byłoby przyjąć. Arbitralnie przyjęta wielkość nie powinna być kryterium oceny tego, co powinieneś zaakceptować. Czy istnieje alternatywa dla dolnej linii? Czy istnieje kryterium wyboru, chroniące cię zarówno przed akceptacją porozumienia, które powinieneś odrzucić, jak i odrzuceniem porozumienia, które powinieneś zaakceptować? Tak, istnieje kryterium.

Poznaj swoją BATNA.

Gdy rodzina podejmuje decyzję co do minimalnej ceny domu, pytanie, jakie powinno zostać zadane, nie brzmi, ile „powinni" dostać, ale co zrobią, jeżeli w ciągu określonego czasu nie sprzedadzą domu. Czy będą go wystawiali na sprzedaż w nieskończoność? Czy wynajmą go, rozbiorą, zamieniając działkę w parking, pozwolą, by ktoś zamieszkał za darmo pod warunkiem, że pomaluje dom, a może jeszcze coś innego? Która z tych możliwości jest najbardziej atrakcyjna, biorąc pod uwagę wszystkie elemen­ty? I jak wypada porównanie między nią a najlepszą z otrzymanych ofert? Może zdarzyć się, że któraś z tych możliwości jest atrakcyjniejsza niż sprzedaż domu za 80000. Jednocześnie sprzedaż domu zaledwie za 62000 może być korzystniejsza niż trzymanie go nie wiadomo jak długo. Tak czy inaczej najbardziej nieprawdopodobne jest jednak to, że jakakolwiek arbitralnie wybrana dolna linia naprawdę służy interesom rodziny.

Przyczyna, dla której negocjujesz, polega na tym, że chcesz doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzystniejszego niż ten, który osiągnąć możesz bez negocjacji. Jaki jest ten rezultat? Jakie masz możliwości działania? Jaka jest twoja BATNA — najlepsza alternatywa negocjowanego porozu­mienia? To jest kryterium, w stosunku do którego należy oceniać każdy z proponowanych warunków porozumienia. Jest to jedyne kryterium, chroniące cię zarówno przed akceptacją warunków, które są zbyt niekorzystne, jak i przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w twoim interesie.

Twoja BATNA to nie tylko lepsze kryterium. Jest ona także wystarczająco elastyczna, aby umożliwić ci poszuki­wanie innowacyjnych rozwiązań. Zamiast wykluczać roz­wiązanie, które jest poniżej dolnej linii, możesz porównać je z BATNA, aby sprawdzić, co lepiej służy twoim interesom.

Niebezpieczeństwo nieznajomości BATNA.

Jeżeli nie przemyślałeś starannie, co zrobisz, gdy nie uda ci się osiągnąć porozumienia, to negocjujesz z zamkniętymi oczami. Mo­żesz być na przykład nadmiernym optymistą i zakładać, że masz wiele innych możliwości: inne domy na sprzedaż, inni nabywcy używanego samochodu, inni hydraulicy, inne miej­sca pracy, inni hurtownicy itd. Jeżeli nawet określiłeś swoją alternatywę, to możesz zbyt różowo patrzeć na konsekwen­cje nie zawarcia porozumienia. Możesz nie zdawać sobie w pełni sprawy z katuszy procesu sądowego, sprawy rozwo­dowej, strajku, wyścigu zbrojeń czy wojny.

Jednym z częstych błędów jest psychologiczne widzenie wszystkich twoich alternatyw równocześnie. Możesz wmó­wić sobie, że jeżeli nie osiągniesz porozumienia co do wynagrodzenia w danym miejscu pracy, możesz zawsze przenieść się do Kalifornii albo na Południe, albo wrócić do szkoły, albo pisać, albo pracować w gospodarstwie rolnym, albo żyć w Paryżu, albo robić jeszcze coś innego. Suma tych wszystkich możliwości może wydawać ci się atrakcyjniejsza niż praca w zamian za określone wynagrodzenie w kon­kretnym miejscu. Problem polega jednak na tym, że nie możesz mieć wszystkiego na raz. Jeżeli nie uda ci się osiągnąć porozumienia, to będziesz musiał wybrać tylko jedną z moż­liwości.

Jednak na ogół znacznie większe niebezpieczeństwo po­lega na tym, że jesteś zbyt zdecydowany, aby osiągnąć porozumienie. Nie mając przygotowanej żadnej alternatywy negocjowanego porozumienia, jesteś nadmiernym pesymistą w sprawie tego, co stanie się, jeżeli negocjacje załamią się.

Niezależnie od tego, jak wartościowa jest znajomość twojej BATNA, możesz wahać się przed rozpoznawaniem alternatyw. Masz nadzieję, że ten lub następny kupiec złoży atrakcyjną ofertę kupna domu. Możesz unikać postawienia się przed pytaniem, co zrobisz, jeżeli nie osiągniesz żadnego porozumienia. Możesz myśleć sobie: „Najpierw spróbuję negocjować, potem okaże się, co będzie. Jeżeli się nie uda, to pomyślę, co zrobić". Ale posiadanie przynajmniej tymcza­sowej odpowiedzi na to pytanie jest absolutnie podstawo­wym warunkiem mądrego prowadzenia negocjacji. Odpo­wiedź na pytanie, czy powinieneś zgodzić się na coś w ne­gocjacjach czy też nie, zależy wyłącznie od atrakcyjności najlepszej z twoich alternatyw.

Przygotuj bezpiecznik.

Chociaż to właśnie BATNA jest najlepszym kryterium, w stosunku do którego powi­nieneś oceniać proponowane warunki porozumienia, mo­żesz chcieć również mieć inny test. Określenie jakiegoś porozumienia, dalekiego od doskonałości, ale lepszego niż BATNA, może służyć ci jako wczesne ostrzeżenie, że wa­runki możliwego porozumienia stają się niezbyt atrakcyjne. Zanim zaakceptujesz porozumienie gorsze niż ten bez­piecznik, powinieneś zastanowić się i przeanalizować całą sytuację. Bezpiecznik, podobnie jak dolna linia, może ograniczać prerogatywy agenta: „Nie sprzedawaj za mniej niż 79 000 dolarów — cenę, jaką zapłaciłem plus procent — bez uzgodnienia ze mną".

Bezpiecznik powinien dać ci pole manewru. Jeżeli po dojściu do porozumienia bliskiego bezpiecznikowi zdecy­dujesz zwrócić się do mediatora, to zostawisz mu coś, nad czym może pracować. Nadal masz przestrzeń, w której możesz się poruszać.

Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów

Zabezpieczenie się przed złym porozumieniem to jedno. Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów do osiągnięcia dobrego porozumienia to drugie. Jak możesz to zrobić? Odpowiedź ponownie tkwi w twojej BATNA.

Im lepsza BATNA, tym większa siła.

Ludzie myślą na ogół, że siła negocjacyjna determinowana jest przez zasoby, jak bogactwo, koneksje polityczne, siła fizyczna, przyjaciele, możliwości militarne. W rzeczywistości relatywna siła nego­cjacyjna stron zależy przede wszystkim od tego, na ile atrakcyjne jest dla każdej z nich nie osiągniecie porozu­mienia.

Rozważmy przypadek bogatego turysty, który chce kupić mały wazonik z brązu za umiarkowaną cenę od kupca na stacji kolejowej w Bombaju. Kupiec może być biedny, ale najprawdopodobniej zna rynek. Jeżeli nie sprzeda wazonika temu turyście, może sprzedać go innemu. Opierając się na swoim doświadczeniu, kupiec może ocenić, kiedy i za ile może sprzedać wazonik komuś innemu. Turysta może być bogaty i „silny", ale w tych negocjacjach będzie naprawdę słaby, chyba że przynajmniej z grubsza wie, ile będzie kosztował i jak trudno będzie znaleźć podobny wazonik gdzie indziej. Najczęściej jest tak, że albo straci szansę kupna wazonika, albo przepłaci. Zamożność turysty w żadnym stopniu nie zwiększa jego siły negocjacyjnej. Przeciwnie nawet — jeżeli zamożność jest widoczna — zmniejsza możliwość taniego zakupu. Aby zamienić bogactwo w siłę negocjacyjną, turysta musiałby użyć go do uzyskania informacji o cenie podobnego lub atrakcyjniejszego wazonika gdzie indziej.

Pomyśl przez chwilę o tym, jak czułbyś się, przychodząc na rozmowę na temat nowej pracy, nie mając żadnej innej oferty, a jedynie jakieś niepewne wskazówki. Pomyśl, jak przebiegałyby rozmowy na temat płacy. A teraz porównaj to z sytuacją, gdy miałbyś dwie oferty. Jak przebiegałyby negocjacje płacowe? Różnica tkwi w twojej sile.

To, co jest prawdą w odniesieniu do negocjacji między osobami, jest równie prawdziwe w odniesieniu do negocjacji między organizacjami. Relatywna siła negocjacyjna wielkiej firmy i małego miasta próbującego podnieść podatki pła­cone przez fabrykę określana jest nie przez wielkość budże­tów obu partnerów czy ich powiązania polityczne, ale przez najlepszą z alternatyw każdej ze stron. W jednym z przy­padków małe miasto wynegocjowało z firmą, mającą zakład blisko granic miasta, wzrost „dobrowolnej" opłaty z 300 000 do 2300000 dolarów rocznie. W jaki sposób?

Otóż miasto dokładnie wiedziało, co zrobi, jeżeli poro­zumienie nie zostanie zawarte, a mianowicie rozszerzy granice tak, aby objąć nimi fabrykę i obłoży ją pełnym podatkiem wynoszącym około 2500000 dolarów rocznie. Korporacja zdecydowana była nadal utrzymać fabrykę, nie miała alternatywy w stosunku do porozumienia. Na pier­wszy rzut oka korporacja dysponowała ogromną siłą. Da­wała miastu, które miało kłopoty ekonomiczne, większość miejsc pracy. Zamknięcie lub przeniesienie fabryki byłoby więc fatalne w skutkach. Podatki płacone przez korporację były źródłem środków na wynagrodzenia dla administracji miejskiej, której pracownicy żądali więcej. Jednak ta siła nie została przekształcona w dobrą BATNA, nie na wiele więc się zdała. Mając atrakcyjną BATNA małe miasto miało większą możliwość wpływu na wynik negocjacji niż jedna z największych światowych korporacji.

Opracuj swoją BATNA.

Staranne opracowanie możliwości działania, w przypadku gdy nie dojdziesz do poro­zumienia, może znacznie zwiększyć twoją siłę. Atrakcyjne alternatywy nie leżą, czekając na ciebie, ale na ogół musisz je przygotować. Opracowanie ich wymaga wykonania trzech odrębnych zadań: 1) określenia wszystkich możliwych do wymyślenia działań, jakie możesz podjąć, jeżeli porozumie­nie nie zostanie osiągnięte; 2) udoskonalenia kilku najbar­dziej obiecujących pomysłów i przekształcenia ich w prak­tyczne możliwości działania; 3) dokonania tymczasowego wyboru jednej z możliwości — tej, która wydaje się naj­lepsza.

Pierwszym z zadań jest wymyślanie. Jeżeli do końca 7 miesiąca firma X nie zaproponuje ci satysfakcjonującej oferty pracy, to co możesz zrobić? Zacząć pracować w firmie F? Poszukać w innym mieście? Zacząć prowadzić własny interes? Co jeszcze? Alternatywy negocjowanego porozu­mienia dla związku zawodowego obejmą zapewne wezwanie do strajku, pracę bez umowy zbiorowej, wręczenie sześćdzie- sięciodniowego ostrzeżenia o strajku, zwrócenie się do mediatora oraz wezwanie pracowników do „włoskiego" strajku, czyli wykonywania pracy ściśle według wszystkich istniejących przepisów.

Druga faza polega na udoskonaleniu niektórych pomysłów i przekształceniu najlepszych z nich w realne możliwości. Jeżeli myślisz o pracy w Chicago, to spróbuj prze­kształcić ten pomysł w przynajmniej jedną ofertę pracy. Mając ofertę z Chicago (albo nawet odkrywszy, że nie jesteś w stanie takiej znaleźć) jesteś znacznie lepiej przygotowany do oceny oferty z Nowego Jorku. Związek zawodowy, wciąż negocjując, powinien przekształcić pomysły zaproszenia mediatora czy wezwania do strajku w szkice szczegółowych decyzji, gotowych do wykonania. Związek mógłby na przy­ kład przeprowadzić głosowanie wśród członków zatwier­dzające strajk, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte przed datą wygaśnięcia umowy zbiorowej.

Ostatnim krokiem przygotowania BATNA jest wybór,. najlepszej spośród możliwości. Jeżeli nie osiągniesz poro­zumienia w negocjacjach, to który z realistycznych warian­tów będziesz próbował zrealizować?

Po przejściu przez tę procedurę znasz swoją BATNA. Oceń na jej podstawie każdą z ofert. Im lepsza jest twoja BATNA, tym większe masz możliwości wpłynięcia na wa­runki negocjowanego porozumienia. Wiedza na temat tego, co zrobisz, jeżeli negocjacje nie doprowadzą do porozu­mienia, doda ci pewności w procesie negocjacji. Łatwiej jest zerwać rozmowy, jeżeli wiesz, dokąd idziesz. Im większą masz wolę zerwania rozmów, tym silniej możesz prezen­tować twoje interesy i podstawę, na której twoim zdaniem powinno być oparte porozumienie.

Celowość ujawnienia drugiej stronie twojej BATNA za­leży od tego, jak oceniasz ich sposób myślenia. Jeżeli twoja BATNA jest wyjątkowo atrakcyjna — jeżeli masz innego klienta czekającego w drugim pokoju — to w twoim interesie leży, aby druga strona dowiedziała się o tym. Jeżeli sądzą, że nie masz dobrej alternatywy, gdy ty w rzeczywistości masz taką, to na pewno powinieneś im ją uświadomić. Jeżeli jednak twoja najlepsza alternatywa jest dla ciebie gorsza niż sądzą, ujawnienie jej osłabi raczej niż wzmocni twoją pozycję.

Zastanów się nad BATNA drugiej strony.

Powinieneś także pomyśleć o alternatywach negocjowanego porozu­mienia drugiej strony. Mogą przesadnie optymistycznie oceniać, co mogą zrobić, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte. Być może mają jedynie nieokreślone poczucie posiadania bardzo wielu możliwości i są pod wrażeniem tych wszystkich możliwości naraz.

Im więcej wiesz na temat ich możliwości, tym lepiej jesteś przygotowany do negocjacji. Znając ich alternatywy, możesz realistycznie ocenić, czego oczekiwać od negocjacji. Jeżeli sądzisz, że przeceniają swoją BATNA, to będziesz chciał obniżyć ich oczekiwania.

Ich BATNA może być lepsza niż jakiekolwiek sprawiedliwe rozwiązanie, jakie możesz sobie wyobrazić. Załóżmy, że jesteś jednym z mieszkańców obawiających się poten­cjalnie szkodliwych gazów, które emitowane będą przez budującą się właśnie elektrownię. BATNA firmy energe­tycznej polega na ignorowaniu waszych protestów i koń­czeniu budowy. Skłonienie ich, żeby zaczęli traktować was poważnie, być może wymagać będzie skierowania przeciw nim pozwu do sądu, żądającego unieważnienia zezwolenia na budowę. Inaczej mówiąc, jeżeli ich BATNA jest tak dobra, że nie widzą potrzeby negocjowania, rozważ, co możesz zrobić, aby ją zmienić.

.Jeżeli obie strony mają atrakcyjne BATNA, to najlepszym wynikiem negocjacji dla obu stron może być nieosiągnięcie porozumienia. W takich przypadkach udane negocjacje polegają na polubownym i efektywnym odkryciu, że naj­lepszym sposobem realizacji interesów obu stron jest zwró­cenie się w innym kierunku bez podejmowania wysiłków w celu osiągnięcia porozumienia.

Gdy druga strona jest silna

Gdy druga strona ma „wielkie pistolety", nie chcesz, aby negocjacje zamieniły się w „strzelaninę". Im są oni silniejsi w sensie fizycznym czy ekonomicznym, tym więcej możesz skorzystać, negocjując sprawy merytoryczne. Jeżeli oni mają muskuły, a ty rację (argumenty), to im bardziej uda ci się rozegrać sytuację na podstawie argumentów, tym lepiej dla ciebie.

Posiadanie dobrej BATNA może pomóc ci negocjować kwestie merytoryczne. Możesz przekształcić posiadane za­soby w efektywną siłę negocjacyjną dzięki przygotowaniu i poprawie swojej BATNA. Wykorzystaj wiedzę, czas, pie­niądze, ludzi, powiązania i olej w głowie, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależne od akceptacji drugiej strony. Im łatwiej i chętniej możesz odejść od negocjacji, tym większe masz możliwości wpływu na ich rezultat.

Przygotowanie BATNA pozwala ci więc nie tylko okreś­lić minimalnie akceptowalne porozumienie, ale prawdopo­dobnie spowoduje podniesienie tego minimum. Przygoto­wanie BATNA jest chyba najefektywniejszym sposobem działania w obliczu wyraźnie silniejszego negocjatora.

2. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać? (Zastosuj negocjacyjne jujitsu)

Rozmawianie o interesach, możliwościach i kryteriach może być grą skuteczną, mądrą i przyjazną, ale co zrobić, gdy druga strona nie chce grać? Gdy ty próbujesz dyskutować o interesach, oni mogą jasno i wyraźnie oznajmiać swoje stanowisko. Tobie może zależeć na opracowaniu warunków porozumienia, które maksymalizować będzie korzyści dla obu stron, a oni mogą atakować twoje propozycje, zainte­resowani wyłącznie maksymalizacją swoich korzyści. Ty możesz atakować merytoryczną stronę problemu, a oni mogą atakować ciebie. Co możesz zrobić, aby odciągnąć ich od stanowisk w stronę meritum?

Istnieją trzy zasadnicze podejścia, by skierować ich uwagę na meritum. Po pierwsze, ty możesz coś zrobić. Możesz sam koncentrować się raczej na meritum niż na stanowiskach. Metoda, którą przedstawiamy w książce, jest zaraźliwa, otwiera perspektywę sukcesu dla tych, którzy będą mówić o interesach, możliwościach i kryteriach. Dzięki temu mo­żesz zmienić grę po prostu rozpoczynając nową.

Jeżeli to nic nie daje i oni nadal stosują negocjacje pozycyjne, to możesz odwołać się do drugiej strategii, która dotyczy tego, co oni mogą zrobić. Odparowuje ona pod- stawowe pchnięcia negocjacji pozycyjnych w sposób kie- rujący ich uwagę na meritum. Strategię tę nazywamy j negocjacyjnym jujitsu.

e podejście dotyczy tego, co może zrobić trzecia strona. Jeżeli ani negocjacje oparte na zasadach, ani nego­cjacyjne jujitsu nie wciąga ich do gry, rozważ włączenie trzeciej strony, umiejącej koncentrować dyskusję na intere­sach, możliwościach i kryteriach. Najbardziej chyba efek­tywną procedurą, jaką może zastosować trzecia strona, podejmując taki wysiłek, jest mediacyjna procedura jednego tekstu.

Pierwsze z podejść — negocjacje oparte na zasadach - już przedyskutowaliśmy. Negocjacyjne jujitsu i procedura jed­nego tekstu omówione są w tym rozdziale. Rozdział kończy się dialogiem, którego podstawą są autentyczne negocjacje między najemcą a właścicielem. Są one ilustracją, jak mógłbyś nakłonić stronę, która nie chce grać w nową grę, stosując kombinację negocjacji opartych na zasadach i ne­gocjacyjnego jujitsu.

Negocjacyjne jujitsu

Jeżeli druga strona ogłasza twarde stanowisko, może cię to skusić, aby je skrytykować i odrzucić. Jeżeli oni krytykują twoją propozycję, to kuszące może być okopanie się i obro­na. Jeżeli oni atakują ciebie, to kusząca może być obrona i kontratak. Krótko mówiąc, jeżeli twardo naciskają, bę­dziesz skłonny naciskać na nich.

Jednak jeżeli tak zrobisz, to skończysz grając w negocjacje pozycyjne. Odrzucenie ich stanowiska zamyka jedynie drugą stronę w nim. Obrona twojej propozycji zamyka jedynie ciebie. A obrona siebie samego kieruje negocjacje na ślepy tor starcia osobowości. Znajdziesz się w błędnym kole ataku i obrony, zmarnujesz mnóstwo czasu i energii w bezuży­tecznej przepychance.

Jeżeli przepychanka nic nie daje, to co może działać skutecznie? Jak możesz zapobiec powstaniu błędnego koła akcji i reakcji? Nie odpowiadaj przepychanka. Gdy doma­gają się uznania swoich stanowisk, nie odrzucaj ich. Gdy oni atakują twoje pomysły, nie broń ich. Gdy oni atakują ciebie, nie kontratakuj. Przerwij błędne koło, odmawiając reakcji. Zamiast odepchnąć, usuń się z kierunku ich ataku i skieruj go na problem. Podobnie jak we wschodnich sztukach walki — judo i jujitsu — unikaj przeciwstawiania własnej siły bezpośrednio ich sile. Zamiast tego użyj swoich umiejętności, aby zrobić unik i skieruj ich siłę w pożądanym przez ciebie kierunku. Zamiast przeciwstawiać się ich sile, skieruj ją na poszukiwanie interesów, opracowywanie obustronnie ko­rzystnych możliwości i poszukiwanie obiektywnych kryte­riów.

Jak działa w praktyce negocjacyjne jujitsu? Jak możesz usunąć się z kierunku ataku i skierować go na problem?

Zazwyczaj ich atak składać się będzie z trzech manewrów: gwałtownego domagania się uznania ich stanowiska, ata­kowania twoich pomysłów i atakowania twojej osoby. Spójrzmy, jak negocjator opierający się na zasadach może radzić sobie z każdym z nich.

Nie atakuj ich stanowiska, ale patrz, co jest za nim.

Gdy druga strona określa swoje stanowisko, nie akceptuj go ani nie odrzucaj. Traktuj je jako jeden z możliwych warian­tów. Szukaj interesów, leżących u jego podstaw, określ zasady, które odzwierciedla. Pomyśl, jak można by je udoskonalić.

Załóżmy, że reprezentujesz strajkujący związek zawodo­wy nauczycieli. Chcecie uzyskać podwyżkę wynagrodzeń i przyjęcie zasady, że jedynym kryterium decydującym o zwolnieniach będzie staż pracy. Rada szkolna zapropono­wała po 1000 dolarów i utrzymanie w swoich rękach decyzji o zwolnieniach. Rozważ ich propozycję z punktu widzenia interesów, leżących u jej podstaw: „Jakie pozycje budżetu muszą ulec zmianie, jeżeli podwyżka wyniosłaby więcej niż po 1000 dolarów? Dlaczego odczuwacie potrzebę zacho­wania całkowitej kontroli nad zwolnieniami?"

Załóż, że każde zajmowane przez nich stanowisko jest naprawdę próbą odzwierciedlenia ważnych dla nich kwestii. Traktuj ich stanowisko jako jedną z możliwości i postaraj się obiektywnie sprawdzić, w jakim stopniu służy ono interesom każdej ze stron lub jak może być udoskonalone, aby służyło tym interesom: „W jakim stopniu podwyżka ta doprowadzi do tego, iż pensje nauczycieli porównywalne będą z innymi wynagrodzeniami w okolicy, co zapewni, że uczniowie będą mieli wysoko kwalifikowanych nauczycieli? W jaki sposób możesz zapewnić nauczycielom, że procedura oceny przy zwolnieniach będzie uczciwa i sprawiedliwa? Wierzymy, że ty osobiście będziesz sprawiedliwy, ale co będzie, jeżeli odejdziesz? Jak możemy pozostawić kwestie naszego utrzy­mania i losu naszych rodzin potencjalnie arbitralnym de­cyzjom?"

Wyszukaj i przedyskutuj zasady leżące u podstaw sta­nowiska drugiej strony: „Dlaczego waszym zdaniem 1000 dolarów to uczciwa podwyżka? Czy oparta jest ona na tym, ile płacą inne szkoły albo ile zarabiają ludzie o podobnych kwalifikacjach? Którzy nauczyciele powinni być waszym zdaniem zwalniani pierwsi — ci o najmniejszym doświad­czeniu czy ci o największym, którzy mają oczywiście naj­wyższe zarobki?"

Aby skierować ich uwagę na udoskonalenie dyskutowa­nego wariantu, rozważ razem z nimi konsekwencje hipote­tycznej możliwości przyjęcia ich stanowiska. W roku 1970 prawnik amerykański przeprowadzał wywiad z prezyden­tem Egiptu Naserem na temat konfliktu arabsko-izrael-skiego. Zapytał Nasera:

• Co ma według was zrobić Golda Meir?

• Wycofać się! — odpowiedział Naser.

• Wycofać się? — zapytał prawnik.

• Wycofać się z każdego cala arabskiego terytorium!

• Bez umowy? Nie otrzymując nic w zamian? — zapytał niedowierzająco Amerykanin.

• Nic. To nasza ziemia. Ona musi przyrzec, że wycofa się. — odpowiedział Naser.

• A co stałoby się z Goldą Meir, gdyby jutro rano pojawiła się w izraelskim radiu i telewizji i powiedziała:

„W imieniu narodu izraelskiego obiecuję wycofać się z każ­dego cala terytorium okupowanego od 1967 r. — Synaju, strefy Gazy, Zachodniego Brzegu, Jerozolimy, Wzgórz Go-lan. I chciałabym, abyście wiedzieli, że Arabowie nie złożyli nam w związku z tym jakiegokolwiek zobowiązania." — za­pytał Amerykanin.

— O tak, ona miałaby kłopoty u siebie! — odrzekł Naser, wybuchając śmiechem.

Zrozumienie, jak nierealistyczną propozycję Egipt składał Izraelowi, być może przyczyniło się do tego, że Naser tego samego dnia oświadczył, że skłonny jest zaakceptować przerwanie ognia w wojnie na wyczerpanie.

Nie broń swoich pomysłów, zaproś do krytyki i rady.

W negocjacjach często sporo czasu spędza się na krytyko­waniu. Zamiast opierać się krytyce drugiej strony, poproś o nią. Zamiast prosić ich o akceptację lub odrzucenie pomysłu, zapytaj, co jest w nim złego: „Jakie ważne dla was kwestie nie zostały wzięte pod uwagę w tej propozycji podwyżki płac?" Rozważ ich negatywne oceny, aby znaleźć leżące u ich podstaw interesy i ulepszyć twoje pomysły z ich punktu widzenia. Przepracuj pomysły w świetle tego, czego się od nich nauczyłeś. Dzięki temu możesz zmienić krytykę z przeszkody w procesie dochodzenia do porozumienia w zasadniczy składnik tego procesu: „Jeżeli dobrze was rozumiem, stwierdziliście, że nie możecie pozwolić sobie na to, aby dać 750 nauczycielom więcej niż po 1000 dolarów podwyżki. A gdybyśmy uzgodnili, że pieniądze zaoszczę­dzone na zatrudnieniu mniej niż 750 nauczycieli na pełnych etatach zostaną wypłacone jako premia miesięczna pracu­jących nauczycielom?"

Innym sposobem skierowania krytycyzmu w konstruk­tywnym kierunku jest odwrócenie sytuacji i poproszenie ich o radę. Zapytaj ich, co zrobiliby, gdyby byli na twoim miejscu: „Jeżeli chodziłoby o wasze miejsca pracy, to co zrobilibyście! Nasi członkowie czują się tak niepewni swoich miejsc pracy i są tak sfrustrowani spadającymi zarobkami, że zaczynają mówić o wyborze jakiegoś bardziej wojowniczego związku zawodowego, aby ich reprezentował. Gdybyście kie­rowali tym związkiem, co zrobilibyście?" W ten sposób prowadzisz do postawienia ich wobec twojej połowy problemu. Dzięki temu być może potrafią znaleźć rozwiązanie, czyniące zadość temu, co ważne dla ciebie. „Przynajmniej część proble­mu polega chyba na tym, że nauczyciele czują się lekceważeni. Czy regularne sesje, na których nauczyciele mogliby spotykać się z radą szkolną, pomogłyby go rozwiązać?"

Zamień atak na ciebie w atak na problem.

Gdy druga strona atakuje cię personalnie — jak zdarza się często — powstrzymaj się od obrony swojej osoby lub atakowania ich. Poczekaj, pozwól im „wypuścić parę". Słuchaj ich i pokaż, że rozumiesz, co mówią, a kiedy skończą, przekuj ich atak na ciebie w atak na problem. „Mówicie, że strajk to dowód, że nie dbamy o dzieci. Rozumiem więc, że edukacja dzieci jest dla was ważna. Chciałbym, żebyście wiedzieli, iż podzielamy waszą troskę — to są nasze dzieci i nasi uczniowie. Chcemy zakończyć strajk i uczyć. Co razem możemy zrobić, aby osiągnąć porozumienie tak szybko, jak to możliwe?"

Zadawaj pytania i czekaj.

Zaangażowani w negocjacyj­ne jujitsu używają dwóch podstawowych narzędzi. Pierwsze z nich to stosowanie pytań zamiast stwierdzeń. Stwierdzenia (oświadczenia) wywołują opór, podczas gdy pytania gene­rują odpowiedzi. Pytania pozwalają drugiej stronie wprost określić ich problemy, a tobie zrozumieć je. Pytania są wyzwaniem i mogą być stosowane, aby druga strona stanęła wprost wobec problemu. Pytania nie podsuwają celu do uderzenia ani pozycji do ataku. Pytania nie krytykują, ale edukują. „Co waszym zdaniem byłoby lepsze: współpraca nauczycieli w czymś, czego czują się uczestnikami czy też aktywny opór przeciwko czemuś, co uważają za narzucone bez wzięcia pod uwagę ważnych dla nich kwestii?"

Cisza jest jedną z najlepszych broni, jaką masz. Wyko­rzystaj ją. Jeżeli złożyli niedorzeczną propozycję lub zaatakowali w sposób, który uważasz za nieuzasadniony, najlepsze co możesz zrobić, to siedzieć bez słowa, Jeżeli zadałeś uczciwe pytanie, na które nie udzielili wystarczającej odpowiedzi, po prostu czekaj. Ludzie za­zwyczaj czują się niewyraźnie w takiej sytuacji, zwłaszcza gdy mają wątpliwości co do swojej wypowiedzi. Na przy­kład, jeżeli reprezentant nauczycieli pyta: „Dlaczego nau­czyciele nie powinni mieć głosu w kwestii polityki wypo­wiedzeń?", to przewodniczący rady szkolnej może znaleźć się w kłopotliwej sytuacji: „Zwolnienia są kwestią wyłącznie administracyjną... No, tak, wiecie, oczywiście nauczyciele zainteresowani są polityką zwolnień, ale tak prawdę mówiąc nie mają najlepszych kwalifikacji, aby stwierdzić, kto jest dobrym nauczycielem... Znaczy to, co powiedziałem, że..." Cisza tworzy często wrażenie pata. Druga strona czuje się zmuszona do przerwania go, odpowiadając na twoje pytanie lub wychodząc z nową sugestią. Gdy zadajesz pytanie, zrób pauzę. Nie zdejmuj ich z „haczyka", przechodząc do kolej­nego pytania czy dodając jakiś własny komentarz. Naj­bardziej efektywne negocjacje, jakie możesz prowadzić, polegają czasami na tym, że nic nie mówisz.

Rozważ zastosowanie procedury jednego tekstu

Prawdopodobnie zwrócisz się do trzeciej strony dopiero, gdy twoje wysiłki zmiany gry z negocjacji pozycyjnych na negocjacje oparte na zasadach spełzną na niczym. Problem, przed którym stajesz, zilustrować można krótką historią negocjacji między mężem a żoną, którzy planują budowę nowego domu.

Żona myśli o jednopiętrowym domu z kominkiem i oknem we wnęce. Mąż myśli o nowoczesnym domu w stylu ranczerskim ze swoistą graciarnią i obszernym garażem. W czasie negocjacji zadają sobie wiele pytań typu: „Jak powinien twoim zdaniem wyglądać living room? Czy nadal upierasz się przy swoim zdaniu?" Odpowiedzi na takie pytania powodują, że dwa oddzielne plany stają się coraz bardziej zamknięte. Każde z małżonków prosi architekta o przygotowanie najpierw szkicu, a później szczegółowych planów, jeszcze bardziej okopując się na swoich stanowis­kach. W odpowiedzi na żądanie żony o trochę miejsca mąż zgadza się zmniejszyć długość garażu o jedną stopę. Żona zgadza się, w odpowiedzi na żądanie ustępstw, zrezygnować z tylnej werandy. Co prawda mówi, że zawsze chciała taką mieć, ale werandy nie było nawet na jej planie. Każde z nich argumentuje za swoim planem i przeciwko planowi dru­giego. W rozmowach ranione są wzajemne uczucia, a ko­munikowanie się jest coraz trudniejsze. Żadna ze stron nie chce ustąpić, ponieważ najprawdopodobniej doprowadzi to jedynie do żądania kolejnych ustępstw.

Jest to klasyczny przypadek negocjacji pozycyjnych. Jeżeli nie uda ci się zmienić tego procesu w poszukiwanie roz­wiązania opartego na meritum sporu, to być może uda się to trzeciej stronie. Mediator, łatwiej niz jedna z osób bezpośrednio zaangażowanych, może oddzielić, ludzi od pro-skusje na interesy i możliwości. Ponadto często może on (lub ona) zasugerować jakąś neutralną bazę rozstrzygnięcia sporu. Trzecia strona może także oddzielić poszukiwanie rozwiązań od podejmowania decy­zji, ograniczyć liczbę decyzji niezbędnych do osiągnięcia porozumienia i pomóc stronom zrozumieć, co otrzymają, kiedy podejmą decyzję. Jeden ze sposobów, dzięki któremu trzecia strona może to wszystko uczynić, nazywa się proce-durą jednego tekstu.

Do negogacji dotyczących projektowania domu zapro­szony zostaje niezależny architekt. Otrzymuje plany od­zwierciedlające obecne stanowiska małżonków. Trzecia strona nie zawsze zachowa się mądrze. Architekt może na przykład poprosić strony o jasne określenie swoich sta­nowisk, naciskać na długą serię ustępstw. Spowoduje w ten sposób, że oboje jeszcze bardziej emocjonalnie przy wiążą się do swoich szczegółowych rozwiązań. Ale architekt używa­jący procedury jednego tekstu zachowa się inaczej. Zamiast pytać o ich stanowiska, pyta o ich interesy — nie o to, jak dużego okna z wykuszem chce żona, ale dlaczego chce takiego okna: „Aby mieć słońce rano czy po południu? Czy po to, aby wyglądać na zewnątrz czy patrzeć do mieszka­nia?" Architekt zapyta męża: „Po co potrzebny panu garaż? Jakie rzeczy zamierza pan w nim przechowywać? Co chce pan robić w graciarni? Czytać? Oglądać telewizję? Przyj­mować przyjaciół? Kiedy będzie jej pan używał? W ciągu dnia? W czasie weekendów? Wieczorami?" I tak dalej.

Architekt jasno stwierdza, że nie prosi żadnego z mał­żonków o rezygnację z zajmowanego stanowiska. Zamiast tego bada możliwość, czy będzie w stanie przygotować rekomendacje dla obojga, ale nawet to nie jest pewne. W tej fazie architekt stara się po prostu dowiedzieć jak najwięcej o ich potrzebach i interesach.

Następnie architekt przygotowuje listę interesów i potrzeb obojga małżonków („poranne słońce, otwarty ogień na kominku, wygodne miejsce do czytania, miejsce na skład różnych szpargałów, maszynę do odśnieżania i średniej wielkości samochód" itd.). Prosi każdego z małżonków

0 krytykę listy i sugestie jej udoskonalenia. Trudno jest
ustępować, ale łatwo krytykować.

Kilka dni później architekt wraca ze schematycznym planem domu. „Osobiście nie jestem z niego zadowolony, ale zanim dalej będę nad nim pracował, myślę, że przydadzą mi się wasze uwagi krytyczne". Mąż może powiedzieć: „Co złego jest w tym planie? Hm, łazienka jest zbyt daleko od sypialni. Sądzę, że zbyt mało jest miejsca na moje książki.

I gdzie mają spać goście, którzy zostaną na noc?" Architekt prosi także żonę o krytykę szkicu.

Wkrótce potem architekt przynosi drugi szkic, ponownie prosząc o krytykę. „Próbowałem zrobić coś z problemem łazienki, książek, a także z pomysłem wykorzystania gra­ciarni jako zapasowej sypialni. Co państwo o tym sądzą?"

W miarę jak plan nabiera kształtów, każdy z małżonków zwraca uwagę na te kwestie, które są dla niego (lub dla niej) najważniejsze, a nie na jakieś drobne szczegóły. Żona będzie chciała zdobyć pewność, że bez poddawania się w żadnej kwestii architekt w pełni zrozumie jej podstawowe potrzeby. Nikt, nawet architekt, nie przyjmuje na siebie żadnych zobowiązań co do któregokolwiek szkicu. Proces poszu­kiwania najlepszego sposobu pogodzenia interesów mał­żonków, przy istniejących ograniczeniach finansowych, od­dzielony jest od podejmowania decyzji i wolny od obaw o zbyt pospieszne zobowiązanie się do czegoś. Nikt nie musi rezygnować ze swojego stanowiska. Przeciwnie — mąż i żona siedzą teraz ramię przy ramieniu, przynajmniej w przenośni, wspólnie krytykując nabierające kształtów plany domu oraz pomagając architektowi przygotować nowe propozycje.

I tak to idzie przez trzeci, czwarty i piąty plan. Wreszcie, gdy architekt dochodzi do wniosku, że już nic nie może poprawić, mówi: „To najlepsza rzecz, jaką mogłem zrobić. Próbowałem pogodzić państwa interesy najlepiej jak mo­głem. Wiele z kwestii rozstrzygnąłem, stosując standardowe rozwiązania architektoniczne i inżynierskie, precedensy i najlepszą ocenę profesjonalną, na jaką było mnie stać. Oto on. Proponuję, aby państwo zaakceptowali ten projekt".

Każdy z małżonków może podjąć teraz tylko jedną z decyzji: tak albo nie. Podejmując decyzję, doskonale wiedzą, co otrzymają. Decyzja akceptująca może być pod­jęta warunkowo, jeżeli druga strona również powie: tak. Procedura jednego tekstu nie tylko przesuwa grę daleko od negocjacji pozycyjnych, ale też znacznie upraszcza zarówno proces poszukiwania rozwiązań, jak i wspólnego podej­mowania decyzji.

Kto może pełnić rolę architekta w innych negocjacjach? Możesz zaprosić trzecią stronę do mediacji lub — w nego­cjacjach, w których biorą udział więcej niż dwie strony — naturalną trzecią stroną będzie ten z uczestników, którego interes polega bardziej na osiągnięciu porozumienia niż na osiągnięciu konkretnych zapisów w nim.

W wielu negocjacjach tym kimś możesz być ty sam. Możesz być na przykład pracownikiem działu zbytu w fa­bryce plastiku, negocjującym duże zamówienie z klientem —firmą produkującą plastikowe butelki. Klient może chcieć plastiku, produkowanego specjalnie dla niego. Przedsiębior­stwo, które reprezentujesz, może nie być skłonne do prze-zbrojenia, niezbędnego do realizacji zamówienia. Twoja prowizja zależy bardziej od osiągnięcia porozumienia mię­dzy klientem a ludźmi z produkcji niż od samych warunków porozumienia. Możesz być także asystentem prawnym se­natora, któremu bardziej zależy na uchwaleniu ustawy kredytowej niż na tym, czy kredyt wynosił będzie 10 czy 11 milionów dolarów. Możesz być też kierownikiem, który musi podjąć decyzję w kwestii, co do której każdy z dwóch twoich podwładnych preferuje inny kierunek działania. Bardziej interesuje cię podjęcie decyzji, z którą obaj będą mogli żyć, niż to, który z kierunków działania zostanie wybrany. W każdym z tych przypadków, nawet jeżeli jesteś aktywnym ich uczestnikiem, mediacja i zastosowanie pro­cedury jednego tekstu będzie leżało w twoim interesie. Bądź mediatorem we własnych sporach.

Najsławniejszy chyba przypadek zastosowania procedury jednego tekstu miał miejsce w Camp David w 1978 r. podczas mediacji w sporze między Egiptem a Izraelem, podjętej przez USA. Amerykanie, słuchając obu stron, przygotowali szkic, nie zobowiązujący dla żadnej z nich. Szkic był wielokrotnie krytykowany i poprawiany aż do momentu, gdy mediatorzy uznali, że nie da się go już bardziej udoskonalić. Po upływie trzynastu dni i przygotowaniu dwudziestu trzech szkiców USA miały tekst, który zaproponowano do akceptacji. Gdy prezydent Carter zarekomendował go, Izrael i Egipt za­akceptowały porozumienie. Procedura sprawdziła się nad­zwyczaj dobrze jako metoda ograniczenia liczby decyzji, zmniejszenia niepewności związanej z każdą z nich i zapobiegania zamykaniu się każdej ze stron i trwaniu przy swoich stanowiskach.

Procedura jednego tekstu jest ogromną pomocą w ne­gocjacjach dwustronnych z udziałem mediatora. Jest nie­omal niezbędna w negocjacjach wielostronnych. Na przy­kład sto pięćdziesiąt państw nie może konstruktywnie dyskutować nad stu pięćdziesięcioma różnymi propozy­cjami. Nie mogą one również czynić ustępstw pod warun­kiem ustępstw wszystkich innych partnerów. Potrzebują jakiegoś sposobu uproszczenia procesu podejmowania de­cyzji. Procedura jednego tekstu służy temu celowi.

Nie potrzebujesz niczyjej zgody na rozpoczęcie stoso­wania procedury jednego tekstu. Po prostu przygotuj szkic i poproś o krytyczne uwagi. Ponownie możesz zmienić grę, po prostu rozpoczynając nową. Nawet jeżeli druga strona nie chce rozmawiać z tobą bezpośrednio (czy vice versa), to taki szkic może przedstawić im trzecia strona.

Skłanianie ich do gry — przypadek firmy Jones Realty i Franka Turnbulla

Przedstawiony poniżej autentyczny przypadek negocjacji między właścicielem a najemcą mieszkania powinien dać ci możliwość wczucia się, jak możesz postępować ze stroną, która nie chce zaangażować się w negocjacje oparte na zasadach. Ilustruje on, co to znaczy zmienić grę, rozpoczy­nając nową.

Omówienie sytuacji.

Frank Turnbull wynajął w marcu mieszkanie od firmy Jones Realty za 300 dolarów miesięcz­nie. Mieszkał razem z Paulem. W lipcu, gdy chcieli się wyprowadzić, Frank dowiedział się, że mieszkanie podlegało kontroli czynszów. Maksymalny czynsz, zgodnie z prawem, wynosił 233 dolary miesięcznie, tj. o 67 mniej niż płacił Frank.

Zdenerwowany, że płacił za dużo, Turnbull zaprosił panią Jones z firmy Jones Realty, aby omówić problem. Początkowo pan Jones była „głucha" i wrogo nastawiona. Oś­wiadczyła, że miała rację i oskarżyła Turnbulla o niew­dzięczność i próbę szantażu. Jednakże po kilku długich spotkaniach zgodziła się zwrócić nadpłatę. Jej ton przy końcu stał się przyjazny i przepraszający.

Przez cały czas Turnbull stosował metodę negocjacji opartych na zasadach. Poniżej przedstawiony jest fragment wymiany zdań w toku negocjacji. Każda z nich poprzedzona jest typowym zwrotem, którego może użyć negocjator, opierający się na zasadach w podobnej sytuacji. Po wymia­nie zdań przedstawiona jest analiza leżących u jej podstaw założeń oraz jej wpływ na sytuację.

„Proszę poprawić mnie, jeśli się mylę"

Turnbull: Pani Jones, właśnie dowiedziałem się — proszę poprawić mnie, jeżeli się mylę — że nasze mieszkanie objęte jest administracyjną kontrolą czynszów. Powiedziano nam, że naj­wyższy dozwolony czynsz wynosi 233 dolary miesięcznie. Czy udzielono nam fałszywych informacji?

Analiza. Otwartość na perswazję za pomocą obiektyw­nych faktów i zasad jest podstawą negocjacji opartych na zasadach. Traktując obiektywne fakty ostrożnie —jako być może nieprawdziwe i prosząc panią Jones o ewentualne skorygowanie ich — Turnbull opiera dialog na racjach. Zaprasza ją do udziału — do potwierdzenia przedstawio­nych faktów albo podania prawdziwych. Taka gra czyni z nich partnerów próbujących ustalić fakty, a konfrontacja jest wyciszona. Gdyby Turnbull po prostu domagał się uznania jako prawdy znanych sobie faktów, pani Jones poczułaby się zagrożona i zepchnięta do obrony. Mogłaby zaprzeczyć faktom. Negocjacje nie rozpoczęłyby się kon­struktywnie.

Jeżeli Turnbull myli się, to rozpoczęcie od prośby o skorygowanie ułatwia ewentualną akceptację. Oświadczenie pani Jones, że fakty są prawdziwe, po to tylko, aby dowie­dzieć się, że nie ma racji, mogłoby oznaczać utratę twarzy. Co gorsza, ona mogłaby wątpić we wszystko, co powiedziałby później. Utrudniłoby to negocjacje.

Otwarcie się na zastrzeżenia i perswazję to podstawa strategii negocjacji opartych na zasadach. Tylko wtedy możesz przekonać drugą stronę, że jesteś otwarty na zasady i obiektywne fakty przez ciebie przedstawiane, jeżeli okażesz otwartość na te, które oni przedstawiają.

„Doceniamy, co pani dla nas zrobiła"

Turnbull: Paul i ja rozumiemy, że zrobiła nam pani osobistą przysługę, wynajmując to mieszkanie. Poświęciła nam pani wiele czasu i wysiłku, i jesteśmy za to wdzięczni.

Analiza. Krytycznym elementem oddzielenia ludzi od problemu — oddzielenia kwestii stosunków wzajemnych od kwestii merytorycznych jest wyrażenie osobistego poparcia dla osoby po drugiej stronie. Wyrażając uznanie dla dzia­łania pani Jones, Turnbull mówi: „Nie mamy nic przeciwko pani osobiście. Uważamy, że jest pani osobą wspaniało­myślną". Stawia w ten sposób siebie po jej stronie. Rozwiewa wszelkie obawy, jakie ona może mieć co do swojej samo­oceny.

Pochwała i poparcie oznacza ponadto, że osoba nadal zasługiwać będzie na szacunek. Dla pani Jones pochwała Turnbulla jest inwestycją emocjonalną — on aprobuje ją. Ma coś do stracenia i w związku z tym może zachowywać się bardziej pojednawczo.

„Dla nas ważna jest uczciwość"

Turnbull: Chcemy być pewni, że nie zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy. Jeżeli zostaniemy przekonani, że czynsz odpowiada okresowi wynajmu, to uznamy, że jesteśmy skwitowani i wypro­wadzimy się.

Analiza. Turnbull oznajmia stanowisko co do zasady i intencję trzymania się jej. Musi zostać przekonanym też na podstawie zasady. Równocześnie potwierdza, że jest otwarty na perswazję zgodną z tą zasadą. Pani Jones nie ma wielkiego wyboru poza przekonywaniem Turnbulla, po-szukująb możliwości realizacji swoich interesów.

Turnbull nie zajmuje słusznego stanowiska co do zasady z całą posiadaną siłą. Na zasadach opierają się nie tylko cele, ale i środki, jakie zamierza podjąć. Stwierdza, że jego celem jest osiągnięcie uczciwej równowagi między zapłaconym czynszem a czasem wynajmu. Jeżeli zostanie przekonany, że czynsz odpowiada okresowi wynajmu, to wyprowadzi się. Jeżeli zapłacił zbyt wiele, to uczciwe jest pozostanie w miesz­kaniu aż wysokość czynszu i okres wynajmu będą zrówno­ważone.

„Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na podstawie zasady, a nie samolubnych interesów i siły"

Pani Jones: Zabawne, że wspomniał pan o uczciwości, bo tak naprawdę powiedział pan, że chcecie pieniędzy i zamierzacie wykorzystać to, że nadal zajmujecie mieszkanie, aby je dostać. To naprawdę mnie zdenerwowało. Gdyby ode mnie zależało, pan i Paul już dziś nie mieszkalibyście tutaj.

Turnbull (ledwo hamując gniew): Wydaje mi się, że nie wyraziłem się jasno. Oczywiście byłoby miło, gdybyśmy z Paulem dostali trochę pieniędzy. Oczywiście moglibyśmy spróbować zostać w mie­szkaniu aż nas pani wyrzuci. Ale nie o to chodzi pani Jones.

Poczucie, że jesteśmy traktowani uczciwie, jest dla nas istotniejsze niż zarobienie paru dolarów. Nikt nie lubi czuć się oszukanym. A jeżeli potraktujemy tę sprawę w kategoriach, kto jest silniejszy, i odmówimy wyprowadzenia się, będziemy musieli iść do sądu, zmarnujemy wiele czasu i pieniędzy i skończy się to ogromnym bólem głowy. Pani też. Któż by tego chciał? Nie, pani Jones, chcemy rozwiązać ten problem uczciwie, na podstawie jakiegoś uczciwego kryterium, a nie na podstawie siły i egoistycznych interesów.

Analiza. Pani Jones kwestionuje ideę negocjowania opar­tą na zasadach, traktując ją jako wybieg. Negocjacje są kwestią walki woli i ona chciałaby wyrzucić Turnbulla i jego przyjaciela już dzisiaj.

W tym momencie Turnbull nieomal traci opanowanie i równocześnie kontrolę nad procesem negocjacji. Czuje się jak w sytuacji kontrataku: „Chciałbym zobaczyć, jak próbu­jesz nas wyrzucić. Pójdziemy do sądu. Doprowadzimy do tego, że stracisz licencję". Negocjacje mogłyby zostać przer­wane w tym miejscu, a Turnbull straciłby wiele czasu, wysiłku i spokoju. Ale zamiast tak zareagować, Turnbull powstrzymuje swoje nerwy i ponownie kieruje negocjacje na kwestie merytoryczne. Jest do dobry przykład negocjacyj­nego jujitsu. „Odchyla" atak, biorąc na siebie odpowie­dzialność za to, że ona postrzega sytuację nieprawidłowo. Stara się wytłumaczyć, że naprawdę zainteresowany jest przestrzeganiem zasad. Nie ukrywa swoich indywidualnych interesów ani swojej przewagi nad nią. Przeciwnie — obie sprawy stawia jasno i wyraźnie. Gdy są jasno wyrażone, Turnbull może oddzielić je od meritum i mogą one przestać być istotną kwestią.

Turnbull próbuje także wzmocnić wagę negocjacji opar­tych na zasadach, mówiąc pani Jones, że jest to kwestia jego kodeksu postępowania, że zawsze postępuje w ten sposób. Uzasadnia to nie jakimiś górnolotnymi motywami, które zawsze są podejrzane, ale po prostu pilnowaniem własnych interesów.

„Zaufanie to osobna kwestia"

Pani Jones: Nie ufacie mi? Po tym wszystkim, co dla was zrobiłam?

Turnbull: Pani Jones, doceniamy to. Ale zaufanie nie jest ważne w tej sprawie. Ważna jest zasada: Czy zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy? Co powinniśmy pani zdaniem wziąć pod uwagę rozstrzygając tę kwestię?

Analiza. Pani Jones stara się zapędzić Turnbulla do narożnika. Albo nadal będzie próbował dojść swego i okaże się, że nie wierzy jej, albo uwierzy i podda się. Turnbull jednak wymyka się ponownie, wyrażając swoją wdzięczność i jasno stwierdzając, że kwestia zaufania nie ma nic wspólne­go ze sprawą. Turnbull natychmiast potwierdza uznanie dla pani Jones, pozostając twardym co do zasad. Więcej nawet, Turnbull nie tylko odsuwa kwestię zaufania, ale świadomie ponownie kieruje dyskusję na zasady, pytając panią Jones o elementy — jej zdaniem — istotne w całej sprawie.

Turnbull trzyma się zasady nieobwiniahia pani Jones. Nigdy nie nazywa jej nieuczciwą. Nie pyta: „Czy pani nas wykorzystała?" Ale zadaje bardziej bezosobowe pytanie: „Czy zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy?" Nawet jeżeli nie wierzyłby, to powiedzenie jej tego byłoby marną strategią. Prawdopodobnie doprowadziłoby ją do gniewu i obrony, powodując albo usztywnienie stanowisk, albo całkowite zerwanie rozmów.

Dobrze jest używać wyrażenia typu: „To nie jest kwestia zaufania", aby odeprzeć wymówki i usprawiedliwienia po­dobne do użytych przez panią Jones.

„Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić, czy posiadane przeze mnie informacje są prawdziwe? "

Turnbull: Czy mogę zadać kilka pytań, aby przekonać się, czy informacje, jakie mi przekazano, są prawdziwe? Czy mieszkanie naprawdę podlega kontroli czynszu? Czy maksymalny dozwolony czynsz wynosi naprawdę 233 dolary? Paul zapytał mnie, czy na podstawie tych faktów można stwierdzić, że naruszyliśmy prawo. Czy ktoś poinformował mnie w momencie podpisywania umowy najmu, że mieszkanie podlega kontroli czynszów i że maksymalny dozwolony czynsz jest o 67 dolarów niższy od tego, który został uzgodniony?

Analiza. Przedstawienie faktów może być zagrożeniem. Zawsze, gdy możesz, zamiast oświadczeń zadawaj pytania.

Turnbull mógłby oznajmić: „Legalny czynsz wynosi 233 dolary. Złamała pani prawo. Co gorsza wciągnęła nas pani w łamanie prawa, nie informując nas o tym". Prawdopo­dobnie pani Jones gwałtownie zareagowałaby na takie stwierdzenia, odrzucając je jako atak słowny obliczony na uzyskanie przewagi.

Przedstawienie każdej z informacji w formie pytania pozwala pani Jones na uczestnictwo, wysłuchanie infor­macji, ocenienie jej i albo zaakceptowanie, albo skorygo­wanie. Turnbull przekazuje te same informacje, ale w mniej zagrażający sposób. Dodatkowo zmniejsza groźbę, przypi-ując szczególnie dosadne pytanie nieobecnemu koledze.

W rezultacie Turnbull skłania panią Jones do pomocy w zbudowaniu fundamentu, składającego się z uzgodnio­nych faktów, na których można zbudować rozwiązanie oparte na zasadach.

„Jaka zasada leży u podstaw twoich działań?"

Turnbull: Nie jestem pewien, dlaczego obciążyła nas pani czynszem w wysokości 300 dolarów. Jakie były przyczyny tak wysokiego czynszu?

Analiza. Negocjator opierający się na zasadach nigdy ani nie akceptuje, ani nie odrzuca stanowiska drugiej strony. Turnbull pyta panią Jones o podstawę jej stanowiska, aby dyskusja nadal koncentrowała się na kwestiach meryto­rycznych. Nie pyta, czy były jakieś powody. Zakłada, że istnieją istotne przyczyny. To schlebiające założenie pro­wadzi drugą stronę do poszukiwania przyczyn, nawet jeżeli ich nie było, pozwalając na prowadzenie negocjacji opartych na zasadach.

„Pozwól mi przekonać się, czy rozumiem, co powiedziałeś"

Turnbull: Pozwoli pani, że sprawdzę, czy zrozumiałem panią. Jeżeli dobrze zrozumiałem, to powiedziała pani, że wysokość czynszu była prawidłowa, ponieważ od ostatniej kontroli czynszu wykonaliście w mieszkaniu wiele napraw i usprawnień. Nie warto było.zwracać się do Rady Kontroli Czynszów o podwyżkę na tych kilka miesięcy, na które wynajęliście nam mieszkanie. Tak na­prawdę, to wynajmując mieszkanie, zrobiła pani uprzejmość Pau-lowi. A teraz chodzi pani o to, że możemy nieuczciwie to wyko­rzystać i próbować wyciągnąć od pani pieniądze, jako cenę wyprowadzenia się. Czy czegoś nie zrozumiałem albo przekręciłem?

Analiza. Negocjacje oparte na zasadach wymagają do­brego komunikowania się. Zanim odpowie na argumenty pani Jones, Turnbull przedstawia jej własne słowa w po­zytywny sposób, aby upewnić się, że dobrze ją zrozumiał.

Gdy jest pewna, że została zrozumiana, może spokojnie i konstruktywnie dyskutować nad problemem. Nie może odrzucić jego argumentów, ponieważ nie biorą pod uwagę tego, co powiedziała. Prawdopodobnie będzie teraz słuchać i będzie bardziej podatna na argumenty. Próbując podsu­mować jej punkt widzenia, Turnbull rozpoczyna koopera­cyjną grę, w której oboje mogą być pewni, że rozumieją fakty.

„Pozwól mi wrócić do rozmowy później"

Turnbull: Teraz, gdy rozumiem pani punkt widzenia, proszę pozwolić mi porozmawiać z Paulem i przedstawić mu go. Czy mogę przyjść do pani jutro?

Analiza. Dobry negocjator rzadko podejmuje decyzję natychmiast. Psychologiczna presja, aby być miłym i poddać się, jest zbyt duża. Trochę czasu i pewien dystans pomagają oddzielić ludzi od problemu.

Dobry negocjator przychodzi do stołu z wiarygodnym uzasadnieniem odejścia od niego w momencie, który uzna za właściwy. Taki powód nie powinien wskazywać na pasyw­ność czy nieumiejętność podejmowania decyzji. Turnbull sprawia wrażenie, że dokładnie wie, co robi, i proponuje wrócić do negocjacji w określonym momencie. Pokazuje, iż nie tylko ma możliwość podejmowania decyzji, ale także że kontroluje przebieg negocjacji.

Już poza stołem negocjacji Turnbull może sprawdzić otrzymane informacje i skonsultować się ze swoją „klientelą" — Paulem. Może przemyśleć swoją decyzję i upewnić się, że nie utracił właściwej perspektywy.

Zbyt wiele czasu spędzonego przy stole negocjacji może zniechęcić do negocjacji opartych na zasadach. Wracając do stołu po przemyśleniu, Turnbull może być miękki w sto­sunku do ludzi, ale twardy w stosunku do problemu.

„Proszę pozwolić mi wyjaśnić problemy w zrozumieniu niektórych twoich argumentów"

Turnbull: Proszę pozwolić mi wyjaśnić, których argumentów, uzasadniających te dodatkowe 67 dolarów miesięcznie, nie rozu­miem. Jednym z nich są reperacje i udoskonalenia dokonane w mieszkaniu. Inspektor kontroli czynszu powiedział, że podwyżka czynszu o 67 dolarów miesięcznie wymagałaby dokonania uspraw­nień o wartości około 10 000 dolarów. Ile wydano na usprawnienia? Muszę powiedzieć, że nie wyglądają one dla mnie i Paula na 10000. Dziura w linoleum, którą obiecaliście naprawić, nigdy nie została załatana, podobnie jak dziura w podłodze w living roomie. Spłuczka w toalecie psuje się raz po raz. To tylko niektóre z braków i usterek, jakie dostrzegliśmy.

Analiza. W negocjacjach opartych na zasadach powinie­neś przedstawić wszystkie swoje argumenty, zanim przed­stawisz propozycje. Jeżeli zasady przedstawiane są później, to wyglądają na zwykłe uzasadnienie arbitralnego stano­wiska, a nie na obiektywne kryteria, które powinny być podstawą jakiejkolwiek propozycji.

Przedstawiając argumenty na początku, Turnbull wska­zuje, że otwarty jest na perswazję i świadomy potrzeby przekonania pani Jones. Gdyby na początku zgłosił swoją propozycję, ona prawdopodobnie nie zawracałaby sobie głowy słuchaniem tego. co nastąpiłoby dalej. Byłaby myś­lami gdzie indziej, rozważając, jakie obiekcje i kontrpropo­zycje może przedstawić.

„Jedno ze sprawiedliwych rozwiązań mogłoby polegać na..."

Turnbull: Biorąc pod uwagę wszystkie elementy, o których dyskutowaliśmy, jedno ze sprawiedliwych rozwiązań — zdaniem Paula i moim — polegałoby na zwrocie nam kwoty nadpłaty ponad legalne maksimum. Czy to brzmi dla pani uczciwie?

Analiza. Turnbull przedstawia jedną z uczciwych możli­wości, zasługującą na wspólne rozważenie, a nie swoją propozycję. Nie twierdzi, że jest to jedyne uczciwe rozwią­zanie, a tylko jedno z możliwych. Jest konkretny, nie okopuje się jednocześnie na swoim stanowisku, skłaniając tym sa­mym do odrzucenia go.

„Jeżeli dojdziemy do porozumienia... Jeżeli nie dojdziemy..."

Turnbull: Jeżeli moglibyśmy teraz dojść do porozumienia, Paul i ja wyprowadzimy się natychmiast. Jeżeli nie, inspektor śledczy z Rady Kontroli Czynszu zasugerował nam pozostanie w mieszka­niu, odmowę płacenia czyszu i (lub) pozwanie pani do sądu o zwrot pieniędzy w potrójnej wysokości strat oraz zwrot kosztów sądo­wych. Paul i ja wyjątkowo niechętnie podejmiemy którekolwiek z tych działań. Wierzymy, że możemy razem rozstrzygnąć nasz spór uczciwie, w sposób satysfakcjonujący zarówno panią, jak i nas.

Analiza. Turnbull próbuje ułatwić pani Jones akceptację propozycji. Rozpoczyna więc od tego, że jej zgoda wystarcza do rozwiązania problemu.

Najtrudniejszą i najdelikatniejszą częścią komunikatu jest alternatywa osiągniętego porozumienia. W jaki sposób Turnbull może znaleźć zrozumienie — chce, aby podejmując decyzję, wzięła ją pod uwagę — bez popsucia całych negocjacji? Opiera on alternatywę na obiektywnej zasadzie, przypisując ją władzy — inspektorowi śledczemu. Dystan­suje się osobiście od tej sugestii. Nie mówi także, że na pewno podejmie takie działanie. Zamiast tego deklaruje jedynie możliwość i podkreśla swoją niechęć do zrobienia czego­kolwiek drastycznego. Ponadto kończy, wyrażając przekonanie, że satysfakcjonujące obie strony porozumienie zo­stanie osiągnięte.

BATNA Turnbulla — jego najlepsza alternatywa nego­cjowanego porozumienia — to prawdopodobnie ani pozo­stanie w mieszkaniu, ani pójście do sądu. Razem z Paulem wynajęli już inne mieszkanie i woleliby wyprowadzić się z obecnego. Proces sądowy byłby trudny, biorąc pod uwagę ich codzienne obowiązki, a nawet gdyby wygrali, mogliby nigdy nie otrzymać pieniędzy. BATNA Turnbulla to praw­dopodobnie po prostu wyprowadzić się i zapomnieć o 335 dolarach nadpłaty. Ponieważ jego BATNA jest prawdopo­dobnie mniej atrakcyjna, niż sądzi pani Jones, Turnbull nie ujawnia jej.

„Będziemy bardzo zadowoleni, mogąc wyprowadzić się, gdy będzie to najwygodniejsze dla pani"

Pani Jones: Kiedy planujecie wyprowadzić się?

Turnbull: Jak tylko uzgodnimy odpowiedni czynsz za okres wynajmu mieszkania, będziemy bardzo zadowoleni, mogąc wy­prowadzić się, gdy będzie to najwygodniejsze dla pani. Kiedy pani proponuje?

Analiza. Wyczuwając szansę na wspólne korzyści Turn­bull wskazuje na chęć dyskusji, w jaki sposób może zreali­zować interesy pani Jones. Jak się okazuje, Turnbull i pani Jones mają wspólny interes polegający na możliwie szybkim wyprowadzeniu się.

Włączając interesy pani Jones w porozumienie nie tylko zwiększa jej motywację wynikającą z kwestii merytorycz­nych, ale także pozwala jej zachować twarz. Z jednej bowiem strony może się czuć dobrze przystając na uczciwe rozwią­zanie, nawet jeżeli jest ono dla niej kosztowne. Z drugiej zaś może powiedzieć, że doprowadziła do tego, iż lokator szybko opuścił mieszkanie.

„Przyjemnie było mieć z panią do czynienia"

Turnbull: Paul i ja doceniamy, co zrobiła pani dla nas, pani Jones. Bardzo mi miło, że rozwiązaliśmy nasz ostatni problem uczciwie i polubownie.

Pani Jones: Dziękuję panu, panie Turnbull. Życzę miłych wakacji.

Analiza. Turnbull kończy negocjacje pojednawczym zwróceniem się do pani Jones. Dali sobie radę z problemem niezależnie od stosunków między nimi. Żadna ze stron nie czuje się więc oszukana czy zła, żadna też nie będzie chyba próbować sabotować czy ignorować porozumienia. Utrzy­mane zostały dobre stosunki na przyszłość.

Niezależnie od tego, czy stosujesz negocjacje oparte na zasadach i negocjacyjnym jujitsu, jak Frank Turnbull, czy zaprosiłeś trzecią stronę z procedurą jednego tekstu, kon­kluzja jest identyczna: zazwyczaj możesz doprowadzić, aby druga strona grała z tobą w negocjacje oparte na zasadach, nawet jeżeli początkowo wydaje się, że nie chce tego.

3. Co zrobić, gdy stosują chwyty poniżej pasa? (Poskrom twardego negocjatora)

Negocjacje oparte na zasadach są bardzo fajne, ale co zrobić, gdy negocjator drugiej strony oszukuje lub stara się wypro­wadzić cię z równowagi? Albo jeżeli eskaluje żądania właśnie wtedy, gdy jesteś u progu porozumienia?

Wiele jest taktyk i tricków, za pomocą których ludzie mogą próbować wykorzystać cię. Każdy zna niektóre z nich. Rozciągają się one od kłamstwa i lżenia aż do różnych taktyk wywierania presji. Mogą być niezgodne z prawem, nieetyczne lub po prostu nieprzyjemne. Ich celem jest pomoc w „wygraniu" pewnych korzyści w walce woli. Takie taktyki nazwać można podstępnym przetargiem.

Gdy ludzie orientują się, że używane są przeciwko nim taktyki podstępnego przetargu, najczęściej reagują dwojako. Pierwszą standardową odpowiedzią jest pogodzenie się. Nieprzyjemnie jest kołysać łodzią. Możesz ustąpić drugiej stronie w wątpliwych kwestiach lub zdenerwować się i przy­rzec sobie, że nigdy więcej nie będziesz miał z nimi do czynienia, a na razie jesteś dobrej myśli i siedzisz cicho. Większość ludzi reaguje w ten sposób. Mają nadzieję, że jeżeli poddadzą się tym razem, druga strona zadowoli się tym i nie zażąda więcej. Czasami tak jest, znacznie częściej jednak nie. W taki sposób Neville Chamberlain, premier Wielkiej Brytanii, zareagował na taktykę Hitlera w 1938 r. Gdy Chamberlain sądził, że osiągnął porozumienie, Hitler zwięk­szył żądania. W Monachium Chamberlain, mając nadzieję uniknąć wojny, poddał się. Rok później rozpoczęła się II wojna światowa.

Drugą typową odpowiedzią jest identyczne zachowanie. Jeżeli oni rozpoczynają skandalicznie wysoko, to ty rozpo­czynasz skandalicznie nisko. Jeżeli oni zwodzą cię, to ty ich też. Jeżeli grożą, to ty stosujesz kontrgroźby. Jeżeli oni obstają przy swoim stanowisku, to ty tym bardziej obstajesz przy swoim. W rezultacie jedna ze stron poddaje się lub znacznie częściej negocjacje załamują się.

Podstępne taktyki są niesłuszne, ponieważ nie spełniają warunku wzajemności. Zaprojektowane są tylko dla jednej ze stron. Druga strona nie powinna ich znać lub znając je powinna tolerować ich stosowanie. Wcześniej argumento­waliśmy, że skuteczną odpowiedzią na jednostronną pro­pozycję dotyczącą kwestii merytorycznych jest zbadanie legitymacji, uzasadnienia zasady, która odzwierciedlona jest w takiej propozycji. Taktyki podstępnego przetargu są w rzeczywistości jednostronnymi propozycjami procedury negocjacji — dotyczą sposobu rozgrywania gry negocjacyjnej. Aby odpowiedzieć, będziesz chciał zaangażować się w oparte na zasadach negocjacje na temat procesu nego­cjowania.

Jak negocjujesz reguły gry?

Można wyróżnić trzy kroki negocjowania reguł gry nego­cjacyjnej, gdy druga strona zdaje się stosować podstępne taktyki:rozpoznanie taktyki, jasne postawienie tej kwestii oraz zakwestionowanie słuszności i użyteczności taktyki, czyli negocjowanie jej.

Musisz wiedzieć, co się dzieje, aby być w stanie coś z tym zrobić. Naucz się dostrzegać konkretne posunięcia, wska­zujące na oszustwo, mające spowodować, abyś czuł się niewygodnie, „zamykające" drugą stronę na jej stanowisku. Często tylko rozpoznanie jakiejś taktyki wystarcza, aby ją zneutralizować. Zdanie sobie na przykład sprawy z tego, że druga strona przeprowadza personalny atak, aby nadwątlić twoją zdolność oceny, może świetnie udaremnić ich wysiłek.

Po rozpoznaniu jakiejś taktyki przedyskutuj to z drugą stroną: „Słuchaj Joe, mogę całkowicie się mylić, ale wydaje mi się, że ty i Ted gracie tutaj w dobrego i złego policjanta. Jeżeli chcecie zrobić przerwę i uporządkować różnice między wami, to po prostu powiedzcie o tym". Dyskusja o taktyce powoduje nie tylko spadek jej skuteczności. Może także spowodować, że druga strona zacznie martwić się, iż całko­wicie cię zrazi. Samo postawienie pytania na temat taktyki może wystarczyć, aby przestali ją stosować.

Najistotniejszy jednak powód jasnego postawienia kwestii taktyki polega na daniu ci szansy negocjowania reguł gry. Jest to trzeci krok. Negocjacje te skoncentrowane są wokół procedury, a nie meritum, ale celem pozostaje osiągniecie mądrego porozumienia — dotyczącego tym razem proce­ dury — skutecznie i polubownie. Nic więc dziwnego, że metoda pozostaje ta sama.

Oddziel ludzi od problemu.

Nie atakuj osób za stosowanie taktyki, którą uważasz za niesłuszną. Jeżeli przyjmą postawę defensywną, trudniej będzie im zrezygnować z takiej taktyki. Ponadto mogą w dalszym ciągu być zdenerwowani, co może utrudnić dyskusję wokół innych kwestii. Podważaj taktykę, a nie ich uczciwość. Nie mów: „Celowo posadziliście mnie twarzą do słońca". Zaatakuj problem: „Słońce świecące mi prosto w oczy doprowadza mnie do szału. Jeżeli nie uda nam się rozwiązać tego problemu, będę musiał wcześniej wyjść, żeby trochę odpocząć. Czy mamy zmienić porządek dzienny?" Łatwiej jest zmienić proces negocjacji niż zmienić tych, z którymi masz do czynienia. Nie odwracaj swojej uwagi od negocjacji, aby dać im lekcję.

Koncentruj się na interesach, a nie stanowiskach.

„Dlaczego zobowiązujecie się w prasie do tak ekstremalnego stanowiska? Czy staracie się uchronić przed krytyką? Czy może chronicie się przed zmianą stanowiska? Czy w naszym interesie leży, abyśmy obaj stosowali taką taktykę?"

Opracuj warianty dające korzyści obu stronom.

Za­sugeruj, że można grać inaczej: „Co sądzisz o tym, abyśmy zobowiązali się nie przekazywać prasie oświadczeń do chwili osiągnięcia porozumienia lub zerwania rozmów?"

Domagaj się stosowania obiektywnych kryteriów.

Przede wszystkim twardo obstawaj przy zasadzie: „Co leży u podstaw posadzenia mnie na tym niskim krześle plecami do otwartych drzwi?" Spróbuj zastosować zasadę wzajem­ności wobec nich: „Zakładam, że jutro rano ty będziesz siedział na tym krześle?" Sformułuj zasadę leżącą u podstaw każdej z taktyk jako proponowaną „regułę" gry: „Czy będziemy oblewać się kawą kolejno co drugi dzień?"

Jako broni ostatecznej użyj swojej BATNA (najlepszej z alternatyw negocjowanego porozumienia) i odejdź od stołu: „Wydaje mi się, że nie jesteście zainteresowani nego­cjacjami prowadzonymi w sposób, jaki naszym zdaniem może doprowadzić do rezultatów. To jest mój numer telefonu. Jeżeli mylę się, to jestem gotów do rozmów w każdej chwili, gdy wy będziecie gotowi. Póki co, spróbuję drogi sądowej". Jeżeli odchodzisz na jasnych i uzasadnionych warunkach, gdy oni celowo oszukiwali cię co do faktów lub swoich prerogatyw, a naprawdę zainteresowani są poro­zumieniem, to najprawdopodobniej zadzwonią do ciebie, zapraszając do stołu.

Kilka typowych podstępnych taktyk

Podstępne taktyki podzielić można na trzy kategorie: roz­myślne oszustwo, wojnę psychologiczną oraz taktyki presji pozycyjnej. Powinieneś być przygotowany na danie sobie rady z wszystkimi. Poniżej podajemy kilka przykładów. Dla każdego z nich pokazujemy, jak mogą być zastosowane negocjacje oparte na zasadach, aby się im przeciwstawić.

Rozmyślne oszustwo

Najczęściej chyba stosowaną formą chwytów poniżej pasa jest przekręcenie faktów, prerogatyw albo intencji.

Fałszywe fakty.

Najstarszą formą podstępnego negocjo­wariia jest świadome składanie fałszywych oświadczeń: „Ten samochód ma tylko 5000 mil przebiegu. Jeździła nim starsza pani z Pasadeny, nigdy nie przekraczając 35 mil na godzinę". Ogromne jest niebezpieczeństwo oszukania cię fałszywymi oświadczeniami. Co możesz zrobić?

Oddziel ludzi od problemu. Jeżeli nie masz dobrych podstaw, aby komuś wierzyć, to nie ufaj mu. Nie oznacza to nazywania go kłamcą, ale raczej negocjowanie niezależnie od zaufania. Nie pozwól, aby ktoś potraktował twoje wątpliwości jako atak personalny. Żaden sprzedawca nie da ci zegarka lub samochodu w zamian za oświadczenie, że masz pieniądze w banku. Podobnie jak sprzedawca ruty­nowo sprawdza twój kredyt bankowy („ponieważ tak wielu ludziom nie można ufać"), możesz zrobić to samo z oświad­czeniami drugiej strony. Praktyka weryfikacji danych do­tyczących faktów zmniejsza skłonność do kłamstwa, a więc i ryzyko, że zostaniesz oszukany.

Niejasny mandat.

Druga strona może pozwolić ci, abyś uwierzył, że oni, podobnie jak i ty, mają mandat pozwalający na kompromis, podczas gdy w rzeczywistości tak nie jest. Po tym, jak naciskali na ciebie tak twardo, jak tylko mogli, a ty wypracowałeś coś, co uważasz za uczciwe porozu­mienie, oświadczają, że muszą zanieść je do kogoś, aby uzyskać zgodę. Technika ta służy daniu im „drugiego gryzą jabłka".

Jest to fatalna sytuacja. Jeżeli tylko ty masz mandat do ustępstw, tylko ty będziesz ustępował.

Nie zakładaj, że druga strona ma pełny mandat do prowadzenia rozmów po prostu dlatego, że to oni siedzą i negocjują z tobą. Likwidator szkód, prawnik czy sprze­dawca mogą pozwolić, abyś myślał, że twojej elastyczności odpowiada elastyczność po ich stronie. Później możesz zorientować się, że to, co ty traktowałeś jako porozumienie, będzie dla drugiej strony po prostu bazą do dalszych negocjacji.

Zanim zaczniesz jakąkolwiek wymianę, dowiedz się, jaki mandat ma druga strona. Całkowicie uzasadnione jest pytanie: „Jaki mandat macie w tych konkretnych negocja­cjach?" Jeżeli odpowiedź jest niejasna, to możesz chcieć rozmawiać z kimś, kto naprawdę ma władzę, lub jasno oświadczyć, że ty również zastrzegasz sobie prawo do ponownego rozważenia każdego z punktów. Jeżeli oświadczą niespodziewanie, że to, co traktowałeś jako porozumienie, jest dla nich bazą do dalszych negocjacji, domagaj się wzajemności: „W porządku. Będziemy trakto-\ wali to jako wspólny szkic, do którego żadna ze stron nie jest zobowiązana. Wy uzgodnicie to z szefem, ja się z tym l <prześpię» i zastanowię, czy jutro zaproponuję jakieś zmia­ny". Możesz też powiedzieć: .Jeżeli wasz szef zaaprobuje ten szkic jutro, ja będę się go trzymał. W przeciwnym przypadku każdy z nas będzie mógł zaproponować zmiany".

Wątpliwe intencje.

Gdy masz wątpliwości co do prze­strzegania przez nich ewentualnego porozumienia, często możliwe jest wbudowanie w samo porozumienie postano­wień co do jego przestrzegania.

Załóżmy, że jesteś prawnikiem reprezentującym żonę w negocjacjach rozwodowych. Twoja klientka nie wierzy, że mąż będzie płacił alimenty na dzieci, nawet jeżeli się na to zgodzi w trakcie rozmów. Czas i energia tracone co miesiąc w sądzie mogą skłonić ją do rezygnacji. Co możesz zrobić? Postaw jasno ten problem i użyj uroczystego zapewnienia do uzyskania gwarancji. Możesz powiedzieć prawnikowi męża: — Słuchaj, moja klientka obawia się, że alimenty na dzieci po prostu nie będą płacone. Może zamiast miesięcznych spłat otrzyma ich równowartość w postaci domu? Prawnik męża może odpowiedzieć: — Mojemu klientowi można całkowicie ufać. Możemy złożyć pisemne oświadczenie, że alimenty będą płacone regularnie. Na to ty z kolei możesz odpowie­dzieć: — To nie jest kwestia zaufania. Czy jesteś pewien, że twój klient będzie płacić?

• Oczywiście.

• Pewien w stu procentach?

• Tak, jestem pewien w stu procentach.

• W takim razie nie będziesz miał nic przeciwko warun­kowemu porozumieniu. Twój klient wyrazi zgodę na pła­cenie alimentów. Jednocześnie dodamy zastrzeżenie, że jeżeli z jakiegoś nie wyjaśnionego powodu, którego prawdopo­dobieństwo oceniacie na zero procent, twój klient dwa razy nie zapłaci, moja klientka otrzyma równowartość alimentów w postaci domu (oczywiście po odjęciu już zapłaconej sumy), a twój klient nie będzie już zobowiązany do płacenia.

Niełatwo jest adwokatowi męża odrzucić taką formułę.

Niepełne odkrycie się nie jest oszustwem.

Celowe oszukiwanie co do faktów lub intencji to co innego niż niepełne odkrycie czyichś myśli. Negocjowanie w dobrej wierze nie wymaga pełnego odkrycia. Najlepszą chyba odpowiedzią na pytanie typu: „Jaką maksymalną sumę skłonny byłbyś zapłacić, gdybyś musiał to zrobić?" jest coś podobnego do: „Nie stawiajmy się w sytuacji, skłaniającej do wprowadzania w błąd. Jeżeli sądzisz, że możliwe jest nie-osiągnięcie porozumienia i strata czasu, to może mogli­byśmy ujawnić nasze zdanie komuś godnemu zaufania, kto mógłby nam następnie powiedzieć, czy istnieje strefa moż­liwego porozumienia". W ten sposób — jak się wydaje — można zachować pełną otwartość co do informacji, która nie zostaje ujawniona.

Wojna psychologiczna

Taktyki wojny psychologicznej mają spowodować, abyś czuł się nieprzyjemnie po to, byś podświadomie chciał zakończyć negocjacje tak szybko, jak jest to możliwe.

Sytuacje stresujące.

Wiele napisano o fizycznym otocze­niu negocjacji. Powinieneś zwracać uwagę na proste pytania, np. czy negocjacje odbywać się będą u ciebie, u nich czy może w jakimś neutralnym miejscu. Przeciwnie do powszechnie akceptowanego poglądu, czasami korzystnie jest przyjąć ofertę spotkania na terenie drugiej strony. Może to ich rozluźnić i spowodować, że będą bardziej otwarci na twoje sugestie. Jeżeli będzie to konieczne, łatwiej będzie ci przer­wać rozmowy. Jeżeli jednak pozwolisz drugiej stronie wy­brać otoczenie, to bądź świadom, jaki jest ten wybór i jakie może mieć skutki.

Zapytaj siebie, czy czujesz się zestresowany, a jeżeli tak, to dlaczego. Jeżeli w pokoju jest zbyt głośno, zbyt gorąco lub zimno, jeżeli brakuje miejsca na krótką naradę z kolegami, to zdaj sobie sprawę, że miejsce mogło zostać celowo zapro­jektowane, aby skłonić cię do ustępstw dla szybkiego zakończenia negocjacji.

Jeżeli uważasz, że otoczenie stawia cię w niekorzystnej sytuacji, nie wahaj się tego powiedzieć. Możesz zapropono­wać zmianę miejsc, przerwę, przeniesienie się gdzie indziej lub przełożenie rozmów. W każdym przypadku twoje zada­nie polega na określeniu problemu, byciu zdecydowanym na postawienie go w rozmowie z drugą stroną, a następnie na negocjowaniu lepszych warunków w sposób obiektywny i oparty na zasadach.

Ataki personalne.

Poza manipulowaniem otoczeniem fizycznym, druga strona może stosować komunikaty werbal­ne i niewerbalne, abyś czuł się nieprzyjemnie. Mogą komen­tować twoje ubranie lub wygląd: „Wyglądasz, jakbyś nie spał całą noc. Coś niedobrze w pracy?" Mogą atakować twój status, każąc ci czekać na siebie lub przerywając negocjacje, aby przyjąć innych. Mogą dawać do zrozumienia, że jesteś ignorantem. Mogą odmówić słuchania i zmuszać cię do powtarzania. Mogą celowo unikać patrzenia ci w oczy. (Proste eksperymenty ze studentami potwierdziły, że wielu z nich czuło się źle w takiej sytuacji i nie umiało ziden­tyfikować źródła problemu.) W każdym przypadku rozpo­znanie taktyki pomoże zredukować jej skutki, a jasne postawienie sprawy prawdopodobnie zapobiegnie powtó­rzeniu stosowania tej taktyki.

Procedura dobry-zły facet.

Jedną z form presji psycho­logicznej, obejmującej również wprowadzenie w błąd, jest procedura dobry-zły facet. Technika ta występuje w naj­czystszej formie w starych filmach o policjantach. Zły policjant straszy podejrzanego sprawami sądowymi za po­pełnienie wielu przestępstw, świeci mu jaskrawym światłem w oczy, popycha go. Wreszcie robi przerwę i wychodzi. Dobry policjant gasi światło, proponuje podejrzanemu papierosa, przeprasza za zachowanie twardego policjanta. Mówi, że chciałby powstrzymać tego złego faceta, ale nie może, chyba że podejrzany zacznie współpracować. Wynik — podejrzany mówi wszystko, co wie.

Podobnie w negocjacjach — dwoje ludzi po tej samej stronie reżyseruje spór. Jeden będzie grał twardziela: „Te książki kosztują 4000 dolarów i nie zaakceptuję nawet centa mniej". Jego partner wygląda na zasmuconego i trochę zaaferowanego, w końcu wtrąca: „Frank, zachowujesz się nierozsądnie. Ostatecznie, te książki mają dwa lata, nawet jeżeli nie były zbytnio używane". Zwracając się do drugiej strony, mówi rozsądnie: „Czy mógłbyś zapłacić 3800?" Ustępstwo nie jest zbyt wielkie, ale wygląda prawie na uprzejmość.

Procedura dobry facet — zły facet jest formą manipulacji psychologicznej. Jeżeli ją rozpoznasz, nie zostaniesz nabra­ny. Gdy dobry facet wykonuje swój ruch, po prostu zadaj mu to samo pytanie, które zadałeś złemu facetowi: „Doceniam, że starasz się być umiarkowany, ale nadal chciałbym wie­dzieć, dlaczego sądzisz, że jest to uczciwa cena? Na jakiej podstawie opierasz swój sąd? Jestem skłonny zaakceptować 4000 dolarów, jeżeli przekonasz mnie, że to jest uczciwa cena".

Groźby.

Groźby są jedną z najbardziej nadużywanych taktyk w negocjacjach. Groźba wydaje się łatwa do zasto­sowania — znacznie łatwiejsza niż oferta. Wszystko, czego trzeba, to parę słów. Jeżeli podziałają, to nigdy nie musisz jej spełnić. Ale groźby mogą prowadzić do kontrgróźb w spirali eskalacji, która spowoduje destabilizację negocjacji, a nawet zniszczy wzajemne stosunki.

Groźba to presja. Presja prowadzi często do efektu dokładnie przeciwnego niż zamierzony — tworzy presję po drugiej stronie. Zamiast ułatwiać drugiej stronie decyzję, często ją utrudnia. W odpowiedzi na zewnętrzną presję związek, komitet, firma czy rząd może zewrzeć szeregi. Gołębie i jastrzębie połączą się razem, aby odeprzeć to, co mogą uważać za bezprawną i pozbawioną racji próbę wymuszenia. Pytanie: „Czy powinniśmy podjąć tę decyzję?" zmienia się w pytanie: „Czy powinniśmy poddać się zew­nętrznej presji?"

Dobrzy negocjatorzy rzadko odwołują się do gróźb. Nie muszą, istnieją bowiem inne sposoby przekazania tych samych informacji. Jeżeli uważasz, że należy określić kon­sekwencje działań drugiej strony, to określ je raczej jako występujące niezależnie od twojej woli niż jako wybrane przez ciebie działanie. Ostrzeżenia są znacznie bardziej usprawiedliwione niż groźby i nie wywołują kontrgróźb:

„Sądzę, że jeżeli nie uda się nam osiągnąć porozumienia, to prawdopodobnie środki masowego przekazu będą naciskały na publikację całej tej nikczemnej historii. Biorąc pod uwagę interes publiczny, nie widzę możliwości legalnego zatuszo­wania sprawy. A ty?"

Aby groźba była skuteczna, musi zostać wiarygodnie zakomunikowana. Czasami możesz utrudniać proces ko­munikowania się, ignorować groźby, traktować je jako nie uzasadnione, wypowiedziane nierozważnie czy po prostu nieistotne. Możesz także spowodować, że zakomunikowanie groźby będzie ryzykowne. Kopalnia węgla kamiennego, w której jeden z autorów był niedawno mediatorem, otrzy­mywała wiele fałszywych, ale kosztownych gróźb o podło­żeniu bomb. Liczba tych gróźb gwałtownie spadła, gdy telefonistka odbierając telefon zaczęła mówić: „Pański głos jest nagrywany. Z jakiego numeru pan dzwoni?"

Czasami groźby mogą dać ci przewagę polityczną. Zwią­zek zawodowy może ogłosić w prasie: „Kierownictwo ma tak niewiele argumentów, że odwołuje się do gróźb". Być może najlepszą jednak odpowiedzią na groźbę jest oparcie się na zasadzie: „Przygotowaliśmy serię kontrposunięć na każdą ze standardowych gróźb kierownictwa. Odłożyliśmy jednak podjęcie działań, aż nie przekonamy się, czy możemy uzgodnić, że grożenie nie jest najbardziej konstruktywnym działaniem, jakie kierownictwo może teraz podjąć" lub: „Negocjuję wyłącznie na podstawie meritum. Moja repu­tacja oparta jest na nieodpowiadaniu na groźby".

Taktyki presji pozycyjnej

Ten rodzaj taktyk przetargowych ma na celu takie uporządkowanie sytuacji, że tylko jedna ze stron może ustępować.

Odmowa negocjowania.

Gdy amerykańscy dyplomaci i personel ambasady zostali wzięci jako zakładnicy w Tehe­ranie w listopadzie 1979 r., rząd irański ogłosił swoje żądania i odmówił negocjacji. Prawnik zrobi często to samo, mówiąc po prostu przedstawicielowi strony przeciwnej: „Zobaczymy się w sądzie". Co możesz zrobić, gdy druga strona całkowicie odmawia negocjacji?

Po pierwsze, zastanów się, czy ta taktyka nie jest za­grywką, próbą użycia kwestii rozpoczęcia negocjacji, jako podstawy do uzyskania jakichś ustępstw merytorycznych. Odmianą tej zagrywki jest formułowanie warunków wstęp­nych.

Po drugie, rozmawiaj o ich odmowie negocjowania. Komunikuj się bezpośrednio lub przez trzecie strony. Nie atakuj ich za odmowę negocjowania, lecz staraj się określić, dlaczego to robią. Czy obawiają się, że przez sam fakt rozmowy twoja pozycja wzrośnie? Czy zostaną skrytyko­wani za to, że są „miękcy"? Czy uważają, że negocjacje zniszczą ich wątpliwą jedność wewnętrzną? Czy po prostu nie wierzą, że porozumienie jest możliwe?

Zaproponuj jakieś rozwiązania, np. negocjowanie z po­mocą trzeciej strony, przesyłania listów czy zachęcenia pry­watnych osób, jak dziennikarze, aby przedyskutowali pro­blemy (jak stało się w Iranie).

Wreszcie, domagaj się stosowania zasad. Czy chcieliby, abyś ty zachowywał się w ten sam sposób? Czy chcą, abyś ty również sformułował warunki wstępne? Czy chcieliby, aby inni odmawiali negocjowania z nimi? Jakie zasady powinny ich zdaniem mieć zastosowanie do takiej sytuacji?

Radykalne żądania.

Negocjatorzy często rozpoczynają od skrajnych propozycji, typu oferta 25 000 dolarów za dom, który wyraźnie wart jest 100000. Celem jest obniżenie twoich oczekiwań. Uważają także, że ekstremalne stano­wisko wyjściowe da im lepszy rezultat końcowy, ponieważ strony podzielą w końcu na pół dystans między stano­wiskami. Podejście to obarczone jest jednak wadami i to nawet z punktu widzenia podstępnego negocjatora. Posta­wienie ekstremalnego żądania, o którym zarówno ty, jak i oni wiecie, że z niego zrezygnują, zmniejsza ich wiarygod­ność. Takie otwarcie może także zabić negocjacje. Jeżeli oferują zbyt mało, możesz pomyśleć, że nie warto zawracać sobie nimi głowy.

Przypomnienie im o taktyce bardzo dobrze działa w takiej sytuacji. Poproś ich o uzasadnienie stanowiska — oparte na zasadach — i to również wtedy, gdy wygląda to komicznie nawet dla nich.

Eskalacja żądań.

Negocjator może podwyższać jedno ze swoich żądań za każdym razem, gdy czyni ustępstwo w jakiejś innej kwestii. Może także ponownie powracać do kwestii, które wydawały ci się rozstrzygnięte. Korzyści ze stosowania takiej taktyki polegają na zmniejszeniu ogólnej sumy ustępstw oraz na psychologicznym oddziaływaniu na ciebie. Będziesz chciał szybko się zgodzić, zanim on zażąda jeszcze więcej.

Premier Malty stosował tę taktykę w 1971 r. podczas negocjacji z Wielką Brytanią ceny użytkowania bazy mor­skiej i lotniczej. Za każdym razem, gdy Brytyjczycy myśleli, że już osiągnięto porozumienie, mówił: „Tak, zgodziliśmy się, ale jest jeszcze jeden drobny problem". A ten mały problem okazywał się być 10 milionami funtów w gotówce albo gwarancją zatrudnienia dla dokerów i pracowników bazy na cały okres obowiązywania umowy.

Gdy zorientujesz się, że stosowana jest taka taktyka, wyraźnie im o tym powiedz, a następnie przerwij na chwilę rozmowy i rozważ, czy i na jakiej podstawie chcesz kon­tynuować negocjacje. Pozwala to uniknąć impulsywnej reakcji, wskazując jednocześnie na ważność ich zachowania. I znowu, domagaj się przestrzegania zasady. Gdy wrócisz, ktokolwiek zainteresowany jest porozumieniem, będzie za­chowywał się poważniej.

Taktyki zamykania się.

Taktyka ta jest zilustrowana przez dobrze znany przykład podany przez Thomasa Schellinga. Oto dwie ciężarówki wypełnione dynamitem pędzą naprzeciw siebie po jednopasmowej drodze. Która z ciężarówek zjechać ma z drogi, aby uniknąć zderzenia? Gdy ciężarówki zbliżają się do siebie, jeden z kierowców, doskonale widoczny przez drugiego, wyrywa kierownicę i wyrzuca ją przez okno. Widząc to, drugi może wybrać między zderzeniem a zjechaniem do rowu. Jest to przykład taktyki o wyjątkowym stopniu zaangażowania (zobowią­zania), uniemożliwiającego poddanie się. Polepszasz swoją pozycję w negocjacjach dzięki osłabieniu kontroli nad sytuacją.

Taktyka ta jest powszechnie wykorzystywana w nego­cjacjach między związkami zawodowymi a pracodawcami oraz w negocjacjach międzynarodowych. Szef związku wy­głasza porywające członków przemówienie, przysięgając, że nigdy nie zaakceptuje podwyżki płac niższej niż 15%. Ponieważ ryzykuje utratą twarzy i wiarygodności, jeżeli zgodzi się na cokolwiek innego, może bardziej wiarygodnie nakłaniać kierownictwo firmy, że związek musi uzyskać 15%.

Ale taktyki zamykania się to hazard. Możesz odczytać blef drugiej strony i zmusić ją do ustępstwa, które potem będzie musiała wytłumaczyć swoim wyborcom.

Podobnie jak groźby, taktyki zamykania się zależą od komunikowania się. Jeżeli drugi z kierowców nie widzi kierownicy wylatującej przez okno albo jeżeli wierzy, że ciężarówka ma zapasowy mechanizm kierowania, to wyrzu­cenie kierownicy nie odniesie pożądanego skutku. Presja na uniknięcie zderzenia będzie dla obu kierowców identyczna.

W odpowiedzi na taktykę zobowiązania możesz więc spróbować przerwać wymianę informacji. Możesz także tak interpretować zobowiązanie, aby go osłabić: „Aha, rozu­miem. Powiedzieliście prasie, że waszym celem jest ugoda na poziomie 200 000 dolarów. No cóż, jak sądzę, wszyscy mamy aspiracje. Czy chcecie znać moje?" Możesz także zażartować i nie brać poważnie pod uwagę ich zamknięcia się.

Możesz także odeprzeć zamknięcie się, opierając się na zasadzie: „Dobra Bob, rozumiem, że złożyłeś to oświad­czenie publicznie. Ale moja zasada polega na tym, aby nigdy nie ulegać presji, a jedynie argumentom. Teraz porozmawiajmy o meritum problemu". Cokolwiek zrobisz, unikaj przekształcenia zobowiązania w główne pytanie. Pomniej­szaj jego znaczenie, tak żeby druga strona mogła łatwiej z niego wyjść.

Bezlitosny partner.

Chyba najbardziej powszechną tak­tyką, stosowaną do usprawiedliwienia niepoddawania się twoim prośbom, jest stwierdzenie negocjatora, że on oso­biście nie miałby nic przeciwko temu, ale jego bezlitosny partner nie pozwoli mu na to: „Zgadzam się, że to doskonale uzasadniona prośba. Niestety moja żona absolutnie nie zgadza się ze mną w tej sprawie".

Rozpoznaj tę taktykę. Zamiast dyskutować z negocja­torem, być może będziesz chciał uzyskać jego potwierdzenie co do zasady — być może nawet na piśmie — a następnie, o ile to możliwe, rozmawiać bezpośrednio z bezlitosnym partnerem.

Wykalkulowane opóźnienie.

Często jedna ze stron będzie próbować przełożyć decyzję aż do momentu, który uważa za korzystny. Negocjatorzy związkowi będą opóź­niali rozmowy aż do ostatniej chwili przed nieprzekraczal­nym terminem strajku. Termin ten wywiera presję psycho­logiczną na kierownictwo, skłania do ustępstw. Niestety, związkowcy często przeliczają się i termin ogłoszenia strajku mija. Kiedy strajk już się zacznie, z kolei kierownictwo może zdecydować, że poczeka na lepszy moment, na przykład gdy związkowy fundusz strajkowy wyczerpie się. Oczekiwanie na dogodny moment jest kosztowną grą.

Jasno postaw kwestie taktyk opóźniania i negocjuj je. Ponadto zastanów się nad stworzeniem drugiej stronie gasnącej szansy. Jeżeli reprezentujesz firmę negocjującą połączenie się z inną, to rozpocznij rozmowy z jeszcze jed­ną firmą, badając możliwości połączenia się z nią. Poszu­kaj obiektywnych warunków, które mogą być podstawą określenia ostatecznego terminu, jak data obliczania po­datków, doroczne spotkanie akcjonariuszy, wygaśnięcie terminu umowy, zakończenie sesji legislacyjnej.

„Zgadzasz się albo nie".

Postawienie drugiej strony przed twardym wyborem nie jest złem samym w sobie. W rzeczywistości większość interesów w Ameryce robi się w ten właśnie sposób. Jeżeli wchodzisz do supermarketu i widzisz puszkę fasoli za 59 centów, nie próbujesz negocjo­wać ceny z kierownikiem sklepu. Jest to sprawna metoda prowadzenia interesów, ale to nie są negocjacje. To nie jest podejmowanie decyzji oparte na wzajemnym oddziaływa­niu. Nie ma również nic złego, kiedy po długich negocjacjach kończysz je, gdy tego chcesz, mówiąc: „Zgadzasz się albo nie"

— poza tym, że być może powinieneś powiedzieć to nieco
milej.

Zanim otwarcie postawisz kwestię taktyki „zgadzasz się albo nie" i zaczniesz negocjować ją, zastanów się najpierw, czy jej nie zignorować. Rozmawiaj, jak gdybyś nie słyszał tego lub zmień przedmiot dyskusji, wprowadzając na przy­kład inne rozwiązania. Jeżeli poruszyłeś wprost kwestię tej taktyki, powiedz, co mają do stracenia, gdy porozumienie nie zostanie osiągnięte i poszukaj jakiegoś sposobu zachowania twarzy, np. przez zmianę warunków, aby mogli wydostać się z tej sytuacji. Po ogłoszeniu przez kierownictwo ostatecznej oferty, związek może powiedzieć: „Podwyżka o 1,69 dolara była waszą ostateczną ofertą, nim wspólnie znaleźliśmy możliwości wzrostu produktywności fabryki".

Nie bądź ofiarą

Często trudno jest określić, co to znaczy negocjować „w dobrej wierze". Pomocne jest zadanie sobie kilku pytań: Czy zastosowałbym takie podejście w stosunkach z bliskim przyjacielem albo członkiem rodziny? Czy, gdyby w prasie ukazała się pełna informacja o tym, co powiedziałem i zro­biłem, poczułbym się zakłopotany? Dla jakiego wzorca literackiego takie postępowanie byłoby bardziej typowe — dla bohatera czy łajdaka? Pytania te nie mają na celu zastosowania jakichś zewnętrznych opinii, aby rzucić światło na twoje wewnętrzne wartości. Musisz sam zdecy­dować, czy chcesz stosować taktyki, które uznałbyś za niewłaściwe i stosowane w złej wierze, gdyby zostały użyte przeciwko tobie.

Warto być może powiedzieć na początku negocjacji: „Słuchajcie, zdaje sobie sprawę, że może to być niezwykłe, ale chciałbym znać reguły gry, w którą mamy grać. Czy obaj spróbujemy osiągnąć mądre porozumienie tak szybko i przy tak minimalnym wysiłku, jak jest to możliwe? Czy też będziemy grać w »twardego negocjatora«, gdzie zwycięża bardziej uparty?" Cokolwiek zrobisz, bądź przygotowany do walki z niegodziwymi taktykami. Możesz być równie twardy jak oni, a nawet twardszy. Łatwiej jest obronić zasadę niż niesłuszną taktykę. Nie bądź ofiarą.

ERA (earned run average), .jednostka" stosowana do oceny podstawowych graczy baseballu rzucających piłkę, określa przeciętną liczbę punktów, jaką uzyskuje rzucający (pitcher).

BATNA jest akronimem angielskiego skrótu Best Alternative To a Negotiated Agreement. Skrót ten jest samodzielnie używany w literaturze przedmiotu, dlatego nie będzie tłumaczony na jeżyk polski (przyp. tłumacza).

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---