Nurty przeciwne zarządzaniu zasobami ludzkimi:

Technokratyczny - „zarządzać można tym, co jest wymierne, inaczej nie znamy skutków naszego zarządzania i ma ono charakter iluzoryczny, fikcyjny itd.”

Humanistyczny - „zarządzać można tylko tym, co posiadamy, naszą własnością, jak wobec tego możemy mówić o „zarządzaniu ludźmi.”

Kierowanie jest to relacja międzyludzka, interpersonalna, między przełożonym a podwładnym; zarządzanie zaś, chociaż również kształtuje losy ludzi, nie jest jednak stosunkiem międzyludzkim.

Zarządzanie to działanie w celu uzyskania optymalnych efektów z dysponowanych zasobów materialnych, finansowych jak też ludzkich.

Kierowanie ludźmi to „działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.”

„Przez zasoby ludzkie organizacji rozumiemy zdolność fizyczną i umysłową ludzi zatrudnionych do realizacji celów organizacji a konkretnie chodzi tu o kondycję fizyczną pracowników, ich kwalifikacje, postawy i motywacje nakierowane na osiąganie celów organizacji.”

„Warto zauważyć, że zasoby ludzkie są cechą organizacji, a nie ludzi w niej zatrudnionych.”

Czynniki współokreślające zasoby ludzki:

*„organizacyjne (sposób zorganizowania ludzi w zespołach, w komórkach organizacyjnych, na stanowiskach pracy);

*prawne (prawa i obowiązki pracowników i pracodawców, rodzaj zatrudnienia i stosunku pracy);

*ekonomiczne (struktura zawodowa zatrudnionych, system wynagradzania i premii);

*socjopsychologiczne (indywidualne i grupowe zachowanie się ludzi, stosunki międzyludzkie, postawy, motywacje);

*ergonomiczne (warunki pracy, w tym warunki bhp., materialne środowisko pracy, układ człowiek — maszyna lub człowiek praca).”

Mówiąc o zasobach ludzkich mamy w istocie na myśli nie ludzi jako osoby fizyczne, lecz to, co organizacja od nich pobiera, czyli ich energię fizyczną i umysłową. Rozdzielenie zasobów ludzkich od ludzi jako osoby uzasadnia posługiwanie się nazwą zarządzanie zasobami ludzkimi.

Zarządzanie kadrami

„Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników.”

Zarządzanie kadrami odnosi się do ludzi jako obiektu (przedmiotu) oddziaływania, ale również jako podmiotów sprawczych, kształtujących zespoły pracownicze pod względem liczebnym, cech jakościowych, ich zaangażowania i uzyskanych wyników.

Cel zarządzania kadrami

Przyczynienie się do uzyskania przez firmę przewagi konkurencyjnej, umożliwienie jej powodzenia (sukcesu) dzięki zatrudnionym w niej pracownikom.

Zarządzanie personelem (Personnel Management)

Zarządzanie personelem służy „zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie”

Podstawowe funkcje zarządzania personelem:

-pozyskanie;

-rozwój;

-utrzymanie pracowników.

Funkcja personalna

Oznacza jedną z podstawowych funkcji zakładu pracy obok funkcji produkcyjnej, handlowej, finansowej itp.

W węższym znaczeniu funkcja personalna jest równoznaczna z zarządzaniem personelem (kadrami).

Polityka personalna (strategia personalna) - określana przez kierownictwo organizacji

Określona koncepcja realizacji funkcji personalnej.

Stanowi ona zbiór założeń, świadomie sformułowanych celów i preferencji w zakresie zarządzania personelem.

Modele polityki personalnej

1)Model sita - polityka stosowania częstych zmian personalnych.

Założenia modelu sita: *człowiek jest istotą gotową oraz w pełni ukształtowaną i właściwie nie można go już zmienić.; *pracownicy zmuszeni do rywalizacji dają z siebie wszystko

2)Model kapitału ludzkiego - założeniem tego modelu jest uznanie iż pracownik uczy się i zmienia przez całe życie.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - rys historyczny

Okres historyczny trwający do XX wieku

Metody oddziaływania na ludzi:

1)Przymus - pracownicy byli zobowiązani do całkowitego posłuszeństwa wobec przełożonych;

Przymus przyjmował 3 formy: fizyczny; ekonomiczny; moralny.

2)Filantropia - objawiała się litością okazywaną w stosunku do ciężko pracujących; Działalność filantropijną charakteryzuje paternalizm.

3)Manipulacja - to kierowanie ludźmi bez przymusu, w taki sposób by pracownicy wykonywali (często nieświadomie) określone zadania czy realizowali cele, założone przez kierującego.

Manipulacja opiera się na dwóch założeniach:

*człowiek jest z natury zły i leniwy - i dlatego nie może być wolny

*oddzielenie władzy (polityki) od etyki - w myśl zasady „ człowiek kierujący się zasadami moralności często nie jest skuteczny”

Początek XX wieku

Okres dominacji tayloryzmu

Podstawowy problem - racjonalizacja wykorzystania czynnika ludzkiego osiągnięta przy pomocy innych metod niż przymus, filantropia czy manipulacja.

Nowe zasady gospodarki czynnikiem ludzkim:

a) wąska specjalizacja zawodowa pracowników;

b) wynagrodzenie powiązane z systemem akordowym opartym na analizie czynności pracy, chronometrażu itp.;

c) wąskie, ściśle wyspecjalizowane szkolenie zawodowe polegające na treningu najlepszego sposobu wykonania pracy;

d) racjonalny dobór ludzi do pracy oparty na badaniach psychofizycznych możliwości i uzdolnień pracowników;

e) zastosowanie okresowych ocen pracowników w trakcie zatrudnienia;

f) działalność socjalna mająca na celu utrzymanie fizycznej kondycji pracownika.

g) utrzymanie rygorystycznej dyscypliny pracy za pomocą taśmowej organizacji pracy

Human Relations - nowy rodzaj zarządzania personelem

Kluczowe czynniki zainteresowania teoretyków i praktyków zarządzania to:

-czynnik psychologiczny - samopoczucie pracownika, jego komfort psychiczny, itp.;

-czynnik społeczny - stosunki międzyludzkie i układy nieformalne w organizacji itp.;

Zarządzanie personelem zostało wzbogacone o nowe zagadnienia takie jak:

- kształtowanie dobrych stosunków międzyludzkich,

- doskonalenie stylów kierowania,

- budowanie zaufania robotników,

- budowanie i integracja zespołów roboczych,

- doradztwo personalne,

- dbałość o zadowolenie pracowników jako warunek wysokiej wydajności pracy.

Nowe techniki stosowane w zarządzaniu personelem:

- szerokie stosowanie wywiadów z pracownikami o ich trudnościach, problemach i zadowoleniu z pracy,
- selekcję psychologiczną do tworzenia zespołów roboczych;

- szkolenie kadry kierowniczej w dziedzinie kształtowania dobrej atmosfery pracy i stosunków międzyludzkich. Na tych kursach kierownicy począwszy od mistrza uczyli się technik obchodzenia się z ludźmi, oddziaływania na nich, zdobywania ich zaufania i konsultowania się z podwładnymi.

Planowanie zasobów ludzkich, nazywane także planowaniem zatrudnienia lub personelu, polega na określaniu przyszłych potrzeb kadrowych firmy.

Celem planowania zasobów ludzkich jest:

-optymalizacja przyszłego zatrudnienia, tj. dostosowanie jego stanu do potrzeb;

-wprowadzenie porządku w działaniach kadrowych;

-ukierunkowanie przyszłych poczynań w tej dziedzinie;

-przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych;

-ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat i marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich;

-przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania ubytków, braków czy nadmiaru zasobów ludzkich.

Proces planowania strategicznego składa się:

1) zdefiniowania filozofii firmy i określenia jej misji — ta ostatnia powinna dotyczyć przede wszystkim celów organizacji oraz jej systemu wartości;

2) przeglądu warunków otoczenia — wymaga to podjęcia szeregu działań, umożliwiających analizę systemu społecznego, politycznego, prawnego, technologicznego i ekonomicznego w kontekście ich wpływu na funkcjonowanie firmy;

3) oceny mocnych i słabych stron firmy — powinna obejmować głównie wewnętrzne zasoby firmy;

4) sformułowania celów — działanie to odbywa się w oparciu o wcześniejszą analizę uwarunkowań zewnętrznych oraz słabych i silnych stron organizacji;

5) opracowania strategii — ten etap wymaga określenia, jakie konkretne kroki powinno podjąć przedsiębiorstwo i w jakim kierunku, aby zrealizować zakładane cele.

Podstawowe funkcje planowania kadr:

1) redukcja kosztów personalnych i społecznych poprzez optymalizację zatrudnienia i eliminację niedoboru lub nadmiaru pracowników;

2) optymalizacja zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji poprzez identyfikację potrzeb i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału;

3) określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości;

4) równoważenie popytu i podaży na pracowników o określonych kwalifikacjach, przeciwdziałanie masowym przyjęciom, grupowym zwolnieniom i znacznej fluktuacji;

5) opracowywanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności polityki kadrowej i narzędzi pomiaru.

Prognoza popytu i podaży zasobów ludzkich

-analiza ruchliwości pracowniczej;

-prognozowanie o bazie zerowej;

-ocena menedżerska;

-analizy statystyczne

-prognozowanie scenariuszowe: *ustalenie scenariuszy dla otoczenia firmy oraz celów i planów strategicznych, *ustalenie scenariuszy dla poszczególnych obszarów działania firmy,
określenie zadań, które muszą być wykonywane w przyszłości w poszczególnych obszarach aktywności firmy, *ustalenie wymogów kwalifikacyjnych i wzorów zachowań na podstawie analizy zakresów zadaniowych, *wykreślenie profilów wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy (lub grup stanowisk), *oszacowanie potrzeb ilościowych w zakresie zatrudnienia na poszczególne stanowiska pracy, *kontrola założeń planowania.

DOBÓR PRACOWNIKÓW to ogół działań podejmowanych w celu obsadzania stanowisk pracy właściwymi ludźmi.

Rozróżniamy dwa podejścia do doboru pracowników:

-oparty na przesłankach subiektywnych;

-oparty na przesłankach obiektywnych.

Kwalifikacje to zdolności do wykonywania określonej pracy potwierdzone stosownymi dokumentami, np. dyplomami ukończenia szkół, certyfikatami z odbytych szkoleń, itp.

Kompetencje oznaczają zarówno zdolności do pracy potwierdzone dokumentami, jak i zdolności faktyczne, które kandydat może potwierdzić, prawidłowo wykonując powierzone zadania

Ze względu na kwalifikacje i faktyczne zdolności można by wyróżnić cztery przypadki kandydatów do pracy:

1)kandydat niewykwalifikowany i niezdolny do wykonywania zadań;

2)kandydat wykwalifikowany, ale niezdolny do wykonywania zadań;

3)kandydat niewykwalifikowany, ale zdolny do wykonywania zadań;

4)kandydat wykwalifikowany i zdolny do wykonywania zadań (kompetentny).

REKRUTACJA to proces pozyskania kandydatów do pracy, zwany również naborem lub werbunkiem.

Kandydat do pracy to osoba, która deklaruje zainteresowanie zatrudnienia się w firmie na określonym stanowisku.

Cel rekrutacji to znalezienie grupy kandydatów, spośród których w drodze selekcji zostanie wyłoniony najlepszy kandydat.

I podział rekrutacji (ze względu na sposób poszukiwania kandydatów do pracy): a)rekrutacja aktywna; b)rekrutacja bierna.

II podział rekrutacji (ze względu na podmiot szukający kandydatów do pracy): a)rekrutacja bezpośrednia; b)rekrutacja pośrednia.

III podział rekrutacji (ze względu na źródło pozyskania kandydatów do pracy): a)rekrutacja otwarta (źródło zewnętrzne i wewnętrzne); b)rekrutacja zamknięta (źródło wewnętrzne).

ETAPY REKRUTACJI ZE ŹRÓDŁA WEWNĘTRZNEGO:

1)przygotowanie oferty pracy dla potencjalnych kandydatów;

2)przeprowadzenie wstępnej analizy wewnętrznego rynku pracy;

3)skierowanie oferty pracy do potencjalnych kandydatów;

4)przyjmowanie zgłoszeń od zainteresowanych kandydatów.

METODY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ:

-Rekomendacje wewnętrzne;

-ogłoszenia wewnętrzne;

-korzystanie z rezerwy kadrowej;

-korzystanie z list sukcesów.

ZALETY I WADY REKRUTACJI Z WEWNĄTRZ

ZALETY

-zapewnia mniejsze ryzyko błędu niż rekrutacja zewnętrzna; -skraca do minimum czas adaptacji pracowniczej; -Kandydat z wewnątrz zna firmę, ludzi, procedury, panujące zwyczaje, a niekiedy również i zadania na danym stanowisku. umacnia integrację ludzi z firmą; Pracownicy są gotowi wiązać swe losy na dłużej z firmą, która stwarza im możliwości awansu czy zdobycia nowych kwalifikacji. jest tania; podnosi poziom stabilności kadr. Obniża płynność zatrudnienia.

WADY

-ryzyko stagnacji, skostnienia; W firmie zaczynają królować utarte schematy (rutyna), odczuwa się brak nowych rozwiązań. -ryzyko wejścia człowieka na szczebel niekompetencji (zasada Petera); -„efekt domina”; -ryzyko konfliktów i napięć; -trudności z uzyskaniem autorytetu Jeżeli na szefa awansuje pracownik będący członkiem zespołu (kolegą), może mieć trudności w podporządkowaniu sobie ludzi, dlatego często stosuje się tzw. awans ukośny, tj. awans na kierownika, ale w innym dziale.

Główne argumenty przemawiające za zastosowaniem rekrutacji zewnętrznej:

1)konieczność uzupełnienia ubytków personelu;

2)konieczność pozyskania kwalifikacji, jakich nie ma personel;

3)konieczność pozyskania ludzi do nowo utworzonych stanowisk pracy czy rozpoczynanych przedsięwzięć.

Etapy rekrutacji zewnętrznej:

1)opracowanie oferty pracy;

2)podjęcie decyzji o zasięgu penetracji rynku pracy (szeroka, wąska);

3)plasowanie oferty na rynku pracy: rekrutacja z listy;rekrutacja nieograniczona.

Metody rekrutacji zewnętrznej:

*ogłoszenia prasowe;

*komunikaty i ogłoszenia radiowe i telewizyjne;

*Internet;

*Rekomendacje;

*Własny bank danych o potencjalnych kandydatach;

*Współpraca z urzędami pracy;

*Współpraca z firmami doradczymi;

*Targi pracy (giełdy pracy);

*Dni otwarte;

*Współpraca ze szkołami (szczególnie wyższymi);

*Kandydaci z ulicy.

Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej

-możliwość pozyskania kwalifikacji, jakich brak w firmie; -uzyskanie zewnętrznego, bardziej obiektywnego punktu widzenia na różne sprawy; -zwiększenie podatności firmy na zmiany; rozbijanie niezdrowych związków nieformalnych przez wprowadzanie ludzi spoza układów.

WADY -większe ryzyko popełnienia błędu w ocenie człowieka; -preferowanie obcych grozi wywołaniem konfliktów; -możliwość wystąpienia zjawiska tzw. „komety kadrowej”; -koszt szkolenia; konieczność przejścia nowego pracownika przez fazę adaptacji pracowniczej.

SELEKCJA to proces oceny przydatności kandydatów do pracy na wolnym stanowisku.

Celem selekcji jest wybór najlepszego z kandydatów.

SELEKCJA może być dokonywana przez wybór najlepszych spośród kandydatów (selekcja pozytywna) lub odrzucanie najgorszych (selekcja negatywna).

Najczęściej wykorzystuje się dwa etapy selekcji: selekcję wstępną, selekcję właściwą

Selekcja składa się z następujących etapów:

1)ocena kandydatów na podstawie przyjętych kryteriów, za pomocą wybranych metod;

2)porównanie wyników przeprowadzonej oceny;

3)podjęcie decyzji, czyli dokonanie wyboru najlepszego kandydata.

Kryteria badania i oceny kandydatów:

kryteria sformalizowane i niesformalizowane;

kryteria mierzalne i kryteria niemierzalne;

kryteria pozytywne i kryteria negatywne;

kryteria podstawowe i kryteria uboczne;

kryteria obiektywne i kryteria subiektywne;

kryteria ogólne i kryteria specyficzne;

kryteria legalne i nielegalne.

Metody badania i oceny kandydatów:

1)analiza przedłożonych dokumentów;

2)ankieta;

3)wywiad:

-wywiad bezpośredni i telefoniczny;

-wywiad indywidualny i grupowy;

-wywiad panelowy;

-wywiad swobodny;

-wywiad kwestionariuszowy;

-wywiad prosty i pogłębiony;

-wywiad informacyjny

-wywiad stresujący.

4)obserwacja;

5)testy (psychologiczne, wiedzy, umiejętności);

6)metoda centrum oceny (assessment center)

7)konkursy na stanowiska;

8)wybór komputerowy;

9)niekonwencjonalne metody selekcji:

-poligraf (wariograf);

-analiza biorytmów;

-astrologia, numerologia;

Adaptacja pracownicza to proces przystosowawczy pracownika do pracy.

Cztery płaszczyzny adaptacji pracowniczej:

1)przystosowanie do powierzonych zadań;

2)przystosowanie do warunków techniczno-organizacyjnych pracy;

3)przystosowanie do warunków ekonomicznych pracy;

4)przystosowanie do warunków społecznych pracy.

Wyróżnia się cztery rodzaje adaptacji pracowniczej:

1)adaptację pełną;

2)adaptację zewnętrzną;

3)adaptację wewnętrzną;

4)brak adaptacji.

Rekonwersja zawodowa - to proces ciągłego dostosowywania się ludzi do zmieniających się warunków pracy.

Ocenianie pracowników - to badanie (rozpoznawanie) własności człowieka, jego zachowań i pracy.

Najczęściej pojawiające się trudności w ocenie pracowników związane są z :

-pracochłonnością i czasochłonnością oceny;

-naturalną niechęcią do oceny ludzi podlegających ocenie;

-niechęcią do oceny ze strony oceniających.

Wyróżnia się następujące elementy procesu oceny pracowniczej:

-cel (funkcje) oceny;

-podmiot oceniany;

-podmiot oceniający;

-kryteria oceny;

-metody oceny;

-narzędzia oceny.

Cele (funkcje) oceny:

Proces oceniania pracowników pełni w organizacji następujące funkcje:

-informacyjną;

-decyzyjną;

-korekcyjną;

-motywacyjno-wychowawczą;

-rozwojową.

Kryteria oceny:

W ocenianiu pracowników wykorzystuje się następujące kryteria:

-kwalifikacyjne - odzwierciedlają przydatność formalną człowieka na określone stanowisko;

-efektywnościowe - to wskaźniki charakteryzujące wyniki pracy ocenianego pracownika;

-behawioralne - to cechy charakteryzujące postawy i zachowania pracowników;

-osobowościowe - to cechy intelektu i charakteru pracowników.

Metody oceny:

Metoda oceniania - to sposób w jaki dokonywana jest ocena pracownika.

Ocena może następować poprzez identyfikację i pomiar natężenia cech pracownika lub poprzez relatywizację jego cech do innych obiektów odniesienia.

Dwa rodzaje metod oceniania:

1)Metody oceny absolutnej - to identyfikowanie (badanie) stopnia natężenia cech pracownika bez odnoszenia uzyskanych wyników do innych obiektów. Pomiarowi natężenia cech służy narzędzie pomocnicze jakim jest skala ocen.

Natężenie cechy można mierzyć według: skali naturalnej; specjalnie skonstruowanej skali sztucznej;

2)Metody oceny relatywnej (względnej) - polegają na porównywaniu cech pracownika z jakimś obiektem odniesienia, wzorem (standardem) lub innymi pracownikami.

Oceny bieżące - nie mają planowanego charakteru, ale są związane z kierowaniem ludźmi i wpływają na podejmowanie decyzji kadrowych.

Oceny okresowe - dokonywane są systematycznie najczęściej raz w roku. Najczęściej związane są z analizą i programowaniem rozwoju pracowników.

Funkcje ocen okresowych:

-zbadanie przydatności pracownika do pracy na zajmowanym stanowisku;

-określenie indywidualnych potrzeb szkoleniowych pracownika i na tej podstawie planu szkoleń dla całej organizacji;

-ustalenie indywidualnego planu rozwoju pracownika na najbliższe lata (zbudowanie ścieżki kariery);

-tworzenie rezerwy kadrowej w organizacji;

-udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej o jego wynikach, postawach i zachowaniu, a w efekcie pobudzenie go do lepszej pracy oraz podnoszenia poziomu kompetencji;

-zebranie informacji o funkcjonowaniu pracowników w firmie, które można wykorzystać do podejmowania przyszłych decyzji kadrowych.

Ocenianie pracowników powinno opierać się na następujących zasadach:

-powszechność ocen;

-znajomość kryteriów i zasad oceniania;

-prawidłowa konstrukcja systemu ocen;

-testowanie systemu ocen;

-formalizacja ocen;

-przygotowanie oceniających;

-znajomość ocenianego przez oceniającego;

-jednoznaczność kryteriów;

-adekwatność kryteriów;

-akceptacja kryteriów przez pracowników;

-zakaz stosowania kryteriów dyskryminujących;

-stabilność kryteriów;

-sprawiedliwość oceny;

-obiektywizm oceny;

-wielostronność oceny;

-sprzężenie zwrotne;

-prawo odwołania się od wyniku oceny;

-poufność wyników oceny.

Komunikacja jest procesem transmitowania (przesyłania) zakodowanych informacji (wiadomości, komunikatu) od nadawcy do odbiorcy.

Odbiorca po uzyskaniu i odkodowaniu (przetworzeniu) informacji, sam automatycznie staje się nadawcą.

Funkcje komunikacji:

1)Służy kontroli;

2)Służy motywacji;

3)Służy wyrażaniu emocji;

4)Służy przekazywaniu informacji.

Elementy procesu komunikacji:

1)Źródło komunikacji;

2)Przekaz;

3)Kodowanie;

4)Kanał;

5)Dekodowanie;

6)Odbiorca;

7)Informacja zwrotna.

Rodzaje komunikacji:

1)Komunikacja pozioma;

2)Komunikacja pionowa: a)Odgórna; b)Oddolna.

Najważniejsze sposoby komunikacji:

1)Komunikacja werbalna: *komunikacja ustna; *komunikacja pisemna;

2)Komunikacja niewerbalna - to sposób porozumiewania się ludzi bez używania kodu językowego (Tkaczyk, 1998).

Wzór odzwierciedlający proporcje między komunikacją werbalną i niewerbalną w sytuacji wyrażania własnych stanów emocjonalnych:

Ekspresja emocjonalna = 7% słowa + 38% gesty + 55% mimika

Cztery typy ekspresji niewerbalnej:

1.Mimika twarzy — posiada swoisty język, obejmujący: oczy, nos, usta, broda, uszy, czoło, skóra, włosy, głowa.

2.Kinezjetyka — zajmuje się pozycjami ciała, postawą, gestami i innymi ruchami ciała. Za pomocą tej formy można przekazać praktycznie wszystkie myśli i stany emocjonalne, o czym świadczą teatry pantomimiczne.

3.Proksemika — zajmuje się przestrzenną odległością między ludźmi (kontakt dotykowy i wzrokowy), którzy wchodzą ze sobą w interakcje i wynikającymi z tego konsekwencjami psychologicznymi, wyrażającymi się subiektywnym dyskomfortem.

Wyróżniamy cztery możliwe konfiguracje (bardziej lub mniej korzystne) przestrzenne usadowienia partnerów negocjacji:

-„Przyjacielsko w rogu”

-„Po jego stronie”

- „Oko w oko”

- „Brak zainteresowania”

4. Parajęzyk obejmuje wprawdzie głosowe, lecz niewerbalne aspekty porozumiewania się i obejmuje takie formy, jak: cechy głosu, tempo mówienia, błędy językowe, wahania i różne zakłócenia płynności mowy, paradźwięki.

Struktury komunikacji:

1)formalne struktury w małych grupach:

-łańcuch;

-koło;

-splot.

2)nieformalne struktury komunikacji grupowej.

Przeszkody w skutecznej komunikacji:

-filtrowanie;

-wybiórcza percepcja;

-style w zależności od płci;

-emocje;

-język;

-sygnały niewerbalne.

Definicja konfliktu

Spór - to sytuacja między dwoma osobami dążącymi do tego samego celu, która prowadzi do próby zranienia kogoś.”

Dylemat - „to problem jednej osoby, która dąży do dwóch sprzecznych ze sobą celów.”

Sprzeczność - „to sytuacja, w której wybrany cel nie jest możliwy do zrealizowania w określonym systemie społecznym.”

Konflikt - „proces wzajemnego oddziaływania na siebie podmiotów (osób, grup, instytucji), w którym występuje świadomość rzeczywistej lub wyobrażonej rozbieżności celów, dążeń i potrzeb.”

Konflikt - to „proces, w którym A podejmuje celowy wysiłek, aby powstrzymać działania B poprzez jakąś formę blokady, która przeszkodzi B w osiągnięciu celów lub realizacji interesów.”

Znane poglądy na konflikt:

-pogląd tradycyjny - konfliktów należy unikać jako zaburzeń w funkcjonowaniu grupy;

-perspektywa stosunków międzyludzkich - konflikt jest naturalnym i nieuchronnym zjawiskiem w każdej grupie;

-perspektywa interakcyjna - konflikt jest absolutnie konieczny, żeby grupa mogła działać skutecznie.

Rodzaje konfliktów:

Podział I - ze względu na skutki konfliktu wyróżniamy: a)konflikt funkcjonalny; b)konflikt dysfunkcjonalny.

Podział II - ze względu na aktywność przejawianą wobec siebie przez strony będące w konflikcie wyróżniamy: a) konflikt bierny; b)konflikt aktywny.

Podział III - ze względu na świadomość uczestników konfliktu: a)konflikty sprawców; b)konflikty strukturalne: horyzontalny; wertykalny.

Podział IV - ze względu na ilość stron konfliktu oraz ilość celów będących przedmiotami konfliktu

Podstawowe przyczyny konfliktu

1)Cechy osobowości: -dogmatyzm; -neurotyzm; -nasilony pragmatyzm; -autorytaryzm; -makiawelizm.

2)Pełnione role zawodowe: *skrzywienie zawodowe; *niejasność przepisów pełnionej roli.

3)Praktyka organizacyjna: *niewłaściwy podział kompetencji; *niesprawiedliwe zasady np. nagradzania.

4)Cykl życia organizacji

5)Zmiany kulturowe

c (konflikt) = m + n — 2 lub

c (konflikt) = m * n — 1

Na podstawie powyższego wzoru wyróżniamy następujące sytuacje:

1. c < 0: konflikt strukturalny (0,0);

2. c = 0: jeden uczestnik, jeden niezrealizowany cel: frustracja (1.1);

3. c =1: konflikt podstawowy: dylemat (1,2) lub spór (2,1);

4. c > 1: konflikty złożone (m,n).

Frustracja - to sytuacja, gdy jeden sprawca ma jeden cel, który jest niemożliwy do osiągnięcia.

Konflikty podstawowe - to typowe sytuacje występujące w codziennym życiu człowieka i społeczeństwa.

Konflikty strukturalne - to konflikty poza świadomością jednostki.

Konflikty złożone :

1)Realne życie jest zazwyczaj bardzo złożone;

2)Im bardziej złożony konflikt tym większe szanse pokojowego rozwiązania konfliktu;

3)W konfliktach w których między uczestnikami istnieją bardzo napięte stosunki, pierwszą „ofiarą” jest złożoność samego konfliktu, a więc szansa na znalezienie otwartego, twórczego rozwiązania.

Zasady pomagające skutecznie zarządzać konfliktami w organizacji

1. każdy członek grupy ma prawo wyrazić swój punkt widzenia na dany pogląd

2- członkowie grupy mogą się nie zgadzać z innymi opiniami ale nie powinni atakować oponentów wprost

3- pytaj tak długo aż zrozumiesz wszystko

4- każdy w podejmowaniu decyzji jest partnerem

5- każdy wyartykułowany sposób rozwiązania zagadnienia wymaga oceny z punktu widzenia dobra organizacji.

Główne typy zdarzeń poprzedzających konflikt:

-Wzajemna zależność;

-Asymetrie związane z zadaniem;

-Nagrody;

-Zróżnicowanie w organizacji;

-Niezadowolenie z roli;

-Niepewność, jakie środki prowadzą do osiągnięcia celów;

-Wspólne zasoby;

-Przeszkody w porozumiewaniu się;

-Umiejętności i cechy osobowości.

1

---