1. Triada nauk administracyjnych.

Na przełomie XIX i XX wieku ukształtował się model nauk administracyjnych, w skład których wchodziła nauka administracji, nauka prawa administracyjnego oraz nauka polityki administracyjnej. Razem tworzyły klasyczną triadę nauk administracyjnych,

Nauka administracji - miała zajmować się opisem stanu administracji publicznej. Odróżniano ją od nauki prawa administracyjnego oraz nauki polityki administracyjnej.

Nauka prawa administracyjnego - bada przepisy prawa administracyjnego; tj. takie normy prawne, które określają status organów administracji publicznej, ich strukturę, kompetencje, zadania, formy działania; a także takie, które określają prawa i obowiązki obywateli w relacji z administracją publiczną. Bada ich treść, dokonuje

ich wykładni, ocenia pod kątem zasad konstytucyjnych, interpretuje, porządkuje i ustala zasady ich stosowania w praktyce. Nauka polityki administracyjnej - ma przygotowywać programy działania administracji, formułować postulaty, przewidywać społeczne skutki wprowadzania ich w życie. Powinna integrować wyniki różnych nauk (zwłaszcza ekonomicznych, medycznych, psychologicznych i socjologicznych) dla oceny posunięć organów administracji.

2. Różnice pomiędzy nauką prawa administracyjnego i nauką administracji.

1) Inny punkt obserwacji administracji. Nauka administracji bada jak administracja funkcjonuje w rzeczywistości a nauka prawa administracyjnego zajmuje się normami.

2) Inne metody badawcze. Dla nauki prawa administracyjnego główną metodą badawczą jest analiza norm prawnych (metodą instytucjonalno-prawną). Metoda empiryczna – główna metoda.

3. Interdyscyplinarny charakter nauki administracji. Interdyscyplinarność nauki to nauka złożona z dwóch lub więcej dyscyplin naukowych, która korzysta z

dorobku naukowego kilku odrębnych dziedzin. Pozostałe nauki przyjmujące za swój przedmiot badań problematykę AP:

Socjologia- stosuje się jako „narzędzia poznania” wyniki badań socjologicznych, które pomagają w realizacji nałożonych na urzędników zadań w zakresie oddziaływania na różne grupy społeczne.

Organizacja- sprawność i skuteczność działania, racjonalna organizacja pracy w administracji.

Psychologia, statystyka, nauki polityczne, ekonomia, kryminologia, teoria organizacji.

4. Cechy nauki o administracji w poszczególnych państwach europejskich i Stanach Zjednoczonych.

Stany Zjednoczone

W Stanach Zjednoczonych nauka administracyjna ujmowana jest jako nauka o zarządzaniu, sprowadza się do problemów naukowej organizacji pracy w różnych jednostkach organizacyjnych wyrosła na gruncie zarządzania prywatnym przedsiębiorstwem, następnie została zastosowana w dziedzinie administracji

publicznej. Początek tej nauce dała wiedza ekonomiczna i doświadczenie praktyki w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem. Nie jest to zatem dyscyplina zajmująca się wyłącznie administracją publiczną lecz nauką o zarządzaniu. Na gruncie amerykańskim brak było tradycji w zakresie prawniczego podejścia do kształcenia

funkcjonariuszy adm. Problem administracji zawodowej wypłynął tu dopiero na przełomie XIX i XX wieku (uprzednio byli wybierani funkcjonariusze bez specjalnego wykształcenia w ramach wpływów panującej partii politycznych). Charakterystycznym rysem nauki administracyjnej USA było, iż powstała ona w izolacji od

europejskich doświadczeń i teoretycznych rozważań. Badania na potrzeby administracji publicznej były tu wynikiem przede wszystkim wysiłkiem nad reformami administracji publicznej. W powstaniu wiedzy na użytek adm publ szczególną rolę odegrali liderzy administracji. Kierownictwo przedsiębiorstw stawiało się jako

wzór do adm publ. Nauka adm osiągnęła znaczny rozwój. Świadczą o tym nie tylko liczne publikacje lecz również rozwój szkolnictwa administracyjnego i towarzystw zajmujących się problematyką administracji. Duże znaczenie miała założona w 1933r. Służba Administracji Publicznej, Amerykańskie Stowarzyszenie Nauk

Politycznych, Amerykańskie Stowarzyszenie Publicznej Administracji.

5. Teorie przywództwa.

1. Teorie cech • Przywódcą trzeba się urodzić

• Cech i atrybutów przywódczych nie można się ani nauczyć, ani wypracować

• Przywódcę wyróżniają cechy osobowościowe

Cechy wspólne, powtarzające się w licznych zestawieniach cech wyróżniających przywódców: inteligencja, wyniki w nauce, gotowość ponoszenia odpowiedzialności, aktywność i zaangażowanie społeczne, status społeczno-ekonomiczny. Dysponowanie odpowiednimi cechami jedynie zwiększa prawdopodobieństwo, że

dana osoba będzie skutecznym przywódcą Przywódca musi podejmować odpowiednie działania, a to zależy od jego zachowania

2 . Teorie zachowa ń – Przywództwo jako efekt wyuczonych zachowań, nabytych umiejętności

• Badania w Michigan zidentyfikowały funkcje przywódcze:

1) zorientowanie na zadania

2) zorientowanie na pracowników

• Badania w Ohio wskazały postawy przywódcze:

1) inicjowanie struktury: realizacja zadań

2) postawa „uważająca”: dostrzeganie potrzeb podwładnych

• Siatka kierownicza R. Blake i J. Mouton

graficzna prezentacja dwuwymiarowej natury przywództwa, zachowania zorientowane na:

– zadania i rozwiązywanie problemów

– pracowników i podtrzymywanie trwałości grupy

3. Sytuacyjne przywództwo: – jak kontekst sytuacji wpływa na skuteczność przywództwa

– jakie czynniki sytuacji uwzględniać przy wyborze określonego zachowania

6. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej przykłady.

Według R. Krupski – Struktura organizacyjna to zbiór różnych elementów organizacji, czyli pojedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych oraz powiązań miedzy nimi

Powiązania między elementami struktury organizacyjnej nazywa się więziami organizacyjnymi i najogólniej mówiąc, mogą mieć charakter materialny lub informacyjny. Zatem w każdej organizacji wyróżnia się następujące więzi organizacyjne: służbowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne.

Najczęściej struktury organizacyjne klasyfikuje się według następujących kryteriów:

1) Rozpiętości kierowania

- płaskie - można w nich zauważyć małe spiętrzenie kierowania, małą liczbę szczebli kierowania przy stosunkowo dużej liczbie rozpiętości kierowania

- smukłe - zauważmy duże spiętrzenie kierowania, dużą liczbą szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania.

2) przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych

- liniowe, dominują więzi służbowe, a wszystkie pozostałe powiązania są do nich dostosowane. W tym typie struktury najlepiej realizowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności. Zgodnie z tą

zasadą kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego i tylko przez niego jest kontrolowany i rozliczany. Struktury tego typu przeważnie charakteryzują się również dużym stopniem centralizacji.

- funkcjonalne, występuje przewaga więzi funkcjonalnych nad służbowymi, przy czym powiązania służbowe nie pokrywają się z funkcjonalnymi. W strukturze funkcjonalnej personel kierowniczy specjalizuje się w realizacji określonych funkcji, dlatego też podwładni podlegają zarówno przełożonemu służbowemu –

decydującemu o tym, co ma być wykonane – jak też przełożonym funkcjonalnym, którzy wydają dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji.

- sztabowe powstała z połączenia struktury liniowej z funkcjonalną. Charakterystyczną cechą struktury sztabowej jest występowanie – obok komórek liniowych – pomocniczych organów funkcjonalnych, tzw. sztabów. Zadaniem sztabów jest – poprzez dostarczenie informacji i porad – wspomaganie organów, którym

służbowo bezpośrednio podlegają, jak również organów funkcjonalnych na niższych szczeblach hierarchii. Komórki sztabowe nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i wydawania poleceń niższym szczeblom. Jednak podstawą efektywnego funkcjonowania takiej struktury organizacyjnej jest zatrudnianie w sztabach

pracowników o bardzo wysokich kwalifikacjach.

3) dominujących podstawowych układów organizacyjnych,

4) stopnia zmienności (płynności) warunków otoczenia oraz celów i zadań.

7. Formalizacja struktur administracyjnych.

Formalizacja struktur administracyjnych to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy

szereg przepisów, które określają: misję i cele systemu, zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych, podstawowe zależności organizacyjne, zakresy uprawnień i odpowiedzialności, wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)

10. Departamentalizacja struktur administracyjnych.

Departamentalizacja – jeden z elementów struktury polegający na takim grupowaniu zadań, aby możliwa była koordynacja działań. W organizacji można wyróżnić grupowanie względem:

- funkcji – wówczas w organizacji powstają działy funkcjonalne,

- produktu – wyodrębnione działy wykonują inne produkty,

- klienta – jest to grupowanie ze względu na typ klientów, wyodrębnione komórki zajmują się wyłącznie danym typem klienta,

- procesu – wyodrębnione działy zajmują się pewna fazą wykonania celu organizacji,

- grupowanie terytorialne – tworzenie sieci jednostek organizacyjnych w terenie co umożliwia np. szybsze dotarcie do rozproszonych klientów.

11. Pojęcie biura.

To właściwie przystosowane i wyposażone pomieszczenie, w którym wykonywane są czynności administracyjno-biurowe czyli gromadzenie, przetwarzanie, wytwarzanie, dystrybucja i przechowywanie informacji.

12. Pojęcie i rodzaje (formalna, rzeczywista, potencjalna) rozpiętości kierowania.

Struktury organizacyjne można analizować i oceniać ze względu na różnorodne kryteria. Jednym z podstawowych kryteriów jest rozpiętość kierowania czyli liczba komórek organizacyjnych bezpośrednio podległych wyższemu szczeblu hierarchicznemu. Realizacja tej zasady spowodowała pojawienie się problemu

rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. Kwestia rozpiętości kierowania łączy się tzw. delegowaniem władzy (uprawnień). Wyróżniamy:

formalną rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu na mocy organizacyjnych przepisów;

rzeczywistą rozpiętość kierowania, czyli liczbę podwładnych, którymi przełożony kieruje bezpośrednio ( może być oczywiście różna od rozpiętości formalnej ) ;

potencjalna rozpiętość kierowania, a więc taka, która jest teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania.

13. Zalety i wady struktury płaskiej i sztabowej.

Struktura płaska:

ZALETY

• Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym .

• Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji.

• Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych.

• Lepsze warunki do wyzwalania inicjatyw oddolnej.

• Pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej.

• Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.

• Łatwiejsza koordynacja pionowa.

• Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.

• Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej.

WADY

• Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ranach jednej komórki organizacyjnej)

• Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie

kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych

i terminów ich realizacji.

• Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.

• Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.

Struktura sztabowa

WADY

-Powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, wynikające ze stopniowego delegowania władzy przez kierowników liniowych na rzecz komórek sztabowych

-bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych

- nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych

- autonomizacja komórek funkcjonalnych

- nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach

- zniekształcenia i opóźnienia informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek sztabowych

ZALETY

- jednoosobowe kierownictwo

- jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności

- prostota i przejrzystość konstrukcji

- szybkość decyzji

- zachowanie autorytetu kierownika

- specjalizacja i korzystanie przez kierowników z opinii wysoko kwalifikowanych doradców

14. Jedność rozkazodawstwa.

Jedność rozkazodawstwa – jedna z czternastu zasad zarządzania zarządzania Fayola, zdefiniowanych przez "ojca" klasycznej szkoły zarządzania, Henriego Fayola, polegająca na bezpośredniej podległości służbowej pracownika wobec tylko jednego przełożonego – w myśl tej zasady pracownik odpowiada za swoją pracę tylko

przed jednym przełożonym. Henri Fayol był zdania, iż pracownik będzie działał najbardziej efektywnie wówczas, gdy otrzymywać będzie polecenia wyłącznie od jednej osoby - inaczej prowadzić to może do sprzecznych poleceń, konfliktu interesów, podważania autorytetu, zakłóceń komunikacji, jak też może powodować rosnące poczucie niepewności i niezadowolenia pracowników.

Przełożony może również podlegać innemu przełożonemu, zatem zasada jedności rozkazodawstwa winna obejmować także ewentualne inne szczeble zarządzania w organizacji. Postępowanie zgodne z tą zasadą wymaga od przełożonego wysokich kwalifikacji, stąd propozycja H Fayola, by tworzyć zarówno stanowiska liniowe, jak też niezależne stanowiska sztabowe. O ile te pierwsze winny działać na bezpośredniej linii podporządkowania i pracownicy na nich zatrudnieni winni realizować wyznaczone cele w ramach celów organizacji, o tyle na tych drugich stanowiskach winni być zatrudniani specjaliści i eksperci, których nadrzędnym zadaniem jest służyć swoim doświadczeniem, radą oraz wsparciem osobom zatrudnionym na stanowiskach liniowych.

15. 14 zasad zarządzania H. Fayola.

1. PODZIAŁ PRACY: - im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykorzystać swoją pracę

2. AUTORYTET: - kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane

- autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie towarzyszy mu autorytet osobisty

3. DYSCYPLINA: - członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją

- dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia, ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia

4. JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA: - każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji od tylko jednej osoby (inaczej sprzeczność poleceń i zakłócenia autorytetu)

5. JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA: - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem

6. PODPORZĄDKOWANIE Interesu Osobistego Interesowi Ogółu: - w żadnym przedsięwzięciu interesy

pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości

7. WYNAGRODZENIE: - powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców

8. CENTRALIZACJA: - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację,

zwiększenie zaś ich roli oznacza decentralizację

- zapewnienie podwładnym dostatecznych uprawnień, przy zachowaniu ostatecznej odpowiedzi kierownictwu.

9. HIERARCHIA: - linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie

10. ŁAD: - każdy człowiek i każda rzecz powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie(logistyka)

- ludzie powinni być na stanowiskach dla nich najodpowiedniejszych

11. ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU: - kierownicy powinni odnosić się do personelu w sposób przychylny i sprawiedliwy

12. STABILNOŚĆ PERSONELU: - duża fluktuacja pracowników źle wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji

13. INICJATYWA: - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów nawet, jeśli mogą wynikać pewne pomyłki

14. ESPRIT DE CORPS: - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu, zapewnia organizację ducha jedności (najlepiej porozumiewać się ustnie).

16. Pojęcie kładki H. Fayola (mostu H. Fayola).

Kładka Fayola (most Fayola) to sposób kontaktu w hierarchicznej strukturze organizacyjnej zaproponowany przez Henri Fayola, polegający na upoważnieniu pracowników różnych części organizacji (działów) do komunikowania się między sobą w sprawach mniejszej wagi. Kontakty tego typu wymagają wcześniejszej

ogólnej zgody bezpośrednich przełożonych komunikujących się osób, pozwalają jednak na bieżące porozumiewanie się i działanie bez dalszego pytania o każdorazową zgodę. Kładka Fayola została zaproponowana w celu skrócenia czasu komunikowania się w obrębie organizacji, jako wyjątek od zasady hierarchii sformułowanej przez Fayola w "14 zasadach administracji", polegającej na

komunikacji wyłącznie "w pionie".

17. Funkcje przedsiębiorstwa wg H. Fayola.

funkcja techniczna zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do wytworzenia produktu funkcja handlowa prowadzenie zaopatrzenia oraz sprzedaży, utrzymywanie kontaktów z kontrahentami funkcja finansowa zapewnienie środków finansowych, nadzorowanie ich wydawania funkcja ubezpieczeniowa ochrona mienia i pracowników, zapobieganie problemom związanym z personelem i bezpieczeństwem funkcja rachunkowa księgowość podatkowa i zarządcza

funkcja administracyjna planowanie (przewidywanie), organizowanie, rozkazywanie, koordynacja, kontrola

18. Funkcje administracyjne wg H. Fayola.

1. Planowania (obmyślanie kierunku działania umożliwiającego organizacji realizowanie celów),

2. Organizowania (mobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie),

3. Rozkazywania (wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzanie, aby wykonywali swoje zadania),

4. Koordynowania (zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów,

5. Kontrolowania (sprawdzenia przebiegu realizacji planów dla zapewnienia właściwego ich wykonania.

19. Piramida uzdolnień.

Piramida uzdolnień Fayola - Określa, jakie kwalifikacje powinien mieć menedżer na każdym szczeblu hierarchii organizacyjnej, w organizacjach różnej wielkości, by móc efektywnie zarządzać. Każdej z grup funkcji odpowiadają uzdolnienia:

1. fizyczne (zdrowie, siła)

2. umysłowe (zdolność do pojmowania i uczenia się, trafność sądu, giętkość umysłu)

3. moralne (energia, stałość, odwaga, odpowiedzialność, inicjatywa, takt, poczucie godności)

4. wykształcenie ogólne (różne wiadomości nie należące do zawodu)

5. umiejętności specjalne odpowiadające danej czynności

6. doświadczenie

Im większa organizacja i wyższe stanowisko zajmowane przez menedżera, tym mniejsze znaczenie mają jego zdolności techniczne, a relatywnie większe administracyjne. Dążąc do rozwiązania problemu kompetentnego zarządzania przy zachowaniu zasady jedności rozkazodawstwa i jedności kierownictwa, Fayol wzmacniał szefów liniowych wiedzą ekspertów (sztabowców), którzy im podpowiadali, ale nie mogli samodzielnie podejmować żadnych decyzji.

20. Zalety i wady struktury funkcjonalnej.

Zalety

+ zdolność szybkiego reagowania na zmiany,

+ łatwy nadzór,

+ możliwość konsultacji kierowniczych,

+ specjalizacja na poziomie funkcjonalnym i hierarchicznym,

+ krótkie drogi przepływu informacji,

+ kompetentna porada doradców,

+ większa elastyczność, koncentracja na zadaniach.

Wady

- naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa,

- problem z rozgraniczeniem zakresu odpowiedzialności i kompetencji kierowników,

- możliwość wydania sprzecznych poleceń,

- zbyt rozbudowany aparat kierowniczy,

- łatwość automatyzacji komórek funkcjonalnych,

- trudności koordynacji czynności kierowniczych.

Zastosowanie Znajduje zastosowanie w firmach o niedużych rozmiarach z ograniczoną liczbą zadań.

21. Struktura organizacji wirtualnej.

Organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziem zarządzania, wykorzystującym możliwości nowoczesnych systemów komunikacji w procesach tworzenia produktów wirtualnych, powstających jako efekt współpracy z klientem w celu zaspokojenia jego specyficznych potrzeb. (Grajewski)

Zasady działania organizacji wirtualnej

• orientacja na klienta dzięki budowaniu procesów zadaniowych, ukierunkowanych na realizacje jego potrzeb

• wysoka zdolność dostrzegania szans rynkowych bez długotrwałego przebiegu procesów administracyjnych; tworzenie nowych konfiguracji realizacyjnych jako reakcja na nowe, pojawiające się okazje

• szybka reakcja decyzyjna na nadchodzące szanse rynkowe; podział zlecenia wśród różnych partnerów zwiększa elastyczność i zdolność dostosowawcza

• kombinacja głównych uprawnień członków organizacji daje możliwość wykorzystania całego potencjału posiadanych zdolności

• zaufanie jako podstawa budowania więzi między członkami organizacji wirtualnej; dzięki temu minimalizuje się wpływ barier prawnych i koszty z tym związane

Zalety: • wysoki poziom elastyczności i reaktywności jednostek organizacyjnych na sygnały i impulsy otoczenia • optymalizacja łańcucha wartości • silna motywacja do rozwoju i uczenia się nowych kompetencji

Zagrożenia: • ryzyko utraty wiarygodności i prestiżu w wyniku współpracy z partnerami niekompetentnymi lub nieuczciwymi

22. Struktura dywizjonalna w organizacji.

Dywizjonalna (oddziałowa) Charakteryzuje się tym, że podstawowe jednostki organizacyjne zwane dywizjami lub oddziałami wyodrębnione są na podstawie przedmiotowego kryterium podziału pracy (podział pracy wg wyrobów, klientów, regionów geograficznych) i cechą daleko idącej autonomii działalności

Zalety:

- brak konfliktów kompetencyjnych (zasada jedności rozkazodawstwa)

- decyzje są podejmowane szybko ze względu na proces decentralizacji

Wady:

- duże koszty

- zmniejszenie efektu synergii, kanibalizm organizacyjny

23. Znaczenie grup nieformalnych w administracji.

Grupa nieformalna – typ grupy społecznej charakteryzujący się płynną, elastyczną strukturą, przewagą więzi osobowych, brakiem formalnie wytyczonych zadań do zrealizowania, nieformalną kontrolą społeczną. W obrębie dużych grup formalnych grupy nieformalne pojawiają się zazwyczaj jako kliki i są najczęściej

dysfunkcyjne wobec tych dużych grup, np. w zakładach pracy. Mają jednak funkcje pozytywne dla grupy,ponieważ spajają więzi.

27. Piramida potrzeb Maslowa

Model hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa, porządkuje je od najbardziej podstawowych (wynikających z funkcji życiowych), do potrzeb wyższego poziomu, które aktywizują się dopiero po zaspokojeniu niższych.

Potrzeby warunkują nasze życie. Poprzez potrzeby kształtujemy sposób naszego życia, systemy wartości, relacje z innymi ludźmi. Na ogół potrzebę ludzką określa się jako - wynikające ze stanu braku – pożądanie czegoś niezbędnego do zapewnienia warunków rozwoju i funkcjonowania człowieka To pożądanie może dotyczyć przedmiotów materialnych, pewnych stanów emocjonalnych, wyników jakiegoś działania oraz określonych stosunków między ludźmi. Można stwierdzić, że potrzeba oznacza uświadomiony brak czegoś. A.H. Maslow przyjął założenie, że potrzeba niższa w hierarchii (i jednocześnie ważniejsza) to ta, której całkowite lub częściowe zaspokojenie jest koniecznym warunkiem pojawienia się innej potrzeby, wyższej w

hierarchii i o stosunkowo mniejszym znaczeniu dla człowieka. Maslow wyróżnia kilka grup potrzeb, które ustawić możemy w tzw. piramidę.

5. Potrzeby samorealizacji (posiadania celów, spełniania swojego potencjału, estetyczne, poznawcze)

4. Potrzeby uznania (poczucie własnej wartości, kompetencja, poważanie)

3. Potrzeby przynależności (rodzina, związek, zespół pracowniczy)

2. Potrzeby bezpieczeństwa (zależność, opieka i oparcie, protekcja)

1. Potrzeby fizjologiczne (pożywienie, mieszkanie, odzież)

28. Centralizacja i decentralizacja.

Centralizacja Organizacja skrajnie scentralizowana to organizacja, w której uprawnienia do podejmowania decyzji są w całości skupione na najwyższym szczeblu hierarchicznym jej struktury. Uprawnienia te mogą być przypisane jednej osobie lub grupie osób.

Zalety:

- podejmowanie decyzji na podstawie kryteriów wyprowadzanych z celów i interesów organizacji jako całości

- możliwość ściślejszej koordynacji funkcjonowania

- możliwość zapewnienie jednolitości działania podsystemów

Wady:

- oderwanie miejsce podejmowania decyzji od miejsca ich realizacji

- w strukturach wieloszczeblowych centralizacja wydłuża czas podejmowania decyzji rozstrzygających dany problem

- zubożenie treści pracy kierowników niższych szczebli i wykonawców

Czynniki sprzyjające centralizacji:

- małe rozmiary organizacji

- zwartość terytorialna

- względna stabilność i mało złożone otoczenie

- funkcjonalny podział pracy i duża zależność między elementami składowymi organizacji

- długie łańcuchy technologiczne (produkcja masowa)

- niskie poziom kwalifikacji uczestników organizacji

- dobry system informacyjny wewnątrz organizacji (zwłaszcza w pionie)

Decentralizacja Organizacja skrajnie zdecentralizowana to taka, w której całość uprawnień do decydowania

skupiona jest na najniższym szczeblu jej struktury.

Zalety:

- pozwala lepiej wykorzystać potencjał, jaki stanowią kwalifikacje, inicjatywa i aktywne uczestnictwo w rozwiązywaniu problemów ludzi na niższych szczeblach hierarchii.

- wzbogaca treść pracy uczestników organizacji (zwiększa motywację i satysfakcję)

- obniża koszty podejmowania decyzji

- podnosi trafność podejmowanych decyzji

Wady

- dezintegracja organizacji (interesy grupy ludzi)

- utrudniona koordynacja i unifikacja działań różnych podsystemów

Czynniki sprzyjające decentralizacji:

- duże rozmiary organizacji

- działanie na dużym obszarze geograficznym i rozproszenie terytorialne

- złożoność i zmienność otoczenia wymagajże zróżnicowanej struktury i szybkich reakcji

- przedmiotowy (produktowy) podział pracy

- technologia nierutynowa (zmienność zadań)

- wysokie kwalifikacje pracowników

- dobry system informacyjny umożliwiający bezpośredni dostęp do informacji z różnych poziomów hierarchii i stanowisk

29. Koncentracja a dekoncentracja.

Koncentracja - z koncentracją mamy do czynienia, gdy kompetencje przyznane administracji państwowej mają być spełniane przez szczeble wyższe, zwłaszcza przez szczebel centralny. następuje wówczas skupienie decyzji z reguły w jednych rękach ( np.: ministra, wojewody itp.).

Dekoncentracja - polega na powierzeniu kompetencji także organom terenowym, zwłaszcza szczebla podstawowego, co prowadzi do rozłożenia prawa decyzji i odpowiedzialności pomiędzy różne czynniki. Najczęściej obie te zasady wzajemnie się przenikają i w praktyce o koncentracji i dekoncentracji w organizacji

administracji mówimy wówczas, gdy mamy do czynienia z przewagą jednego z tych elementów. Zdecentralizowany układ organizacyjny administracji państwowej związany jest ściśle z dekoncentracją.

Koncentracja natomiast występuje wyłącznie w powiązaniu z zasadą centralizacji.

30. Pojęcie urzędu.

Urząd administracyjny – w znaczeniu ścisłym – oznacza zorganizowany zespół osób i środków materialnych powierzonych organowi do pomocy w wykonywaniu jego zadań i kompetencji. Urząd administracyjny jest aparatem pracy organu administracyjnego: - nie posiadającym własnych kompetencji - działa w zakresie zadań i kompetencji organu, któremu jest podporządkowany.

Np. urząd wojewódzki, urząd gminy, a także jednostki organizacyjne występujące pod innymi nazwami, np. biuro (np. biuro pełnomocnika Rządu), kancelaria (np. Kancelaria Sejmu, Prezydenta).Różnica pomiędzy organem administracyjnym a urzędem polega na tym, że organ posiada własne kompetencje, a urząd ich nie

posiada a jedynie służy do realizacji tych kompetencji.

8. Misja a wizja przedsiębiorstwa a administracji publicznej.

9. Trojakie znaczenie departamentu.

24. EKDA jako wzór dla struktur administracyjnych.

25. Kodeks etyczny w administracji rzeszowskiej.

26. Międzynarodowe i krajowe regulacje etyczne pracowników administracji publicznej.