1. Scharakteryzuj szkoły myślenia strategicznego.

PARADYGMAT RACJONALNOŚCI STRATEGICZNEJ

Szkoła harwardzka:

• kojarzona z początkami zarządzania strategicznego i inspirującą rolą Harvard Business School,

• charakteryzuje ją dążenie do analizowania przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na tle otoczenia, zwłaszcza przemysłowego, a także do szukania zarówno pozytywnych,
  jak i negatywnych czynników (szans i zagrożeń) związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na różnych rynkach oraz jego wewnętrznymi słabymi i mocnymi stronami.

• Do najbardziej znanych modeli analizy strategicznej powstałych w ramach szkoły harwardzkiej należą:

  1. Model LCAG – (opracowany przez E.P. Learneda, H.K. Christensena, K.R. Andrewsa
     i W.D. Gutha) najbardziej ogólny i zarazem uniwersalny model analizy, której przedmiotem jest zarówno etap formułowania, jak i etap realizacji strategii. Analiza polega tu na wyszukiwaniu i badaniu wpływu na wybory strategiczne mocnych
     i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń związanych z istnieniem otoczenia konkurencyjnego,

  2. Model kontygencyjny – uwaga jest w nim skoncentrowana na fazie realizacji strategii (struktura, organizacja pracy, integracja zespołów), w modelu tym dopuszcza się różnorodność rozwiązań problemów strategicznych zależnie od sytuacji przedsiębiorstwa i układu w otoczeniu,

  3. Model analizy przemysłu – (opracowany przez M.E. Portera), proponuje się w nim ocenę sytuacji przedsiębiorstwa skoncentrowaną na otoczeniu konkurencyjnym
     i zmierzającą do określenia stopnia atrakcyjności sektora, w którym działa lub zamierza działać przedsiębiorstwo.

• Wspólne cechy modeli sz. Harwardzkiej:

  1. silne osadzenie ich w wiedzy praktycznej,

  2. opieranie się w postępowaniu analitycznym na doświadczeniach konkretnych przedsiębiorstw,

  3. próba wskazania racjonalnych zasad i metod postępowania w procesie formułowania i realizacji strategii.

Szkoła planowania strategicznego:

• reprezentowana przez H.I. Ansoffa, C.W. Hofera i D. Schendela,

• jest rozwinięciem modelu LCAG w kierunku bardziej precyzyjnego planowania i realizacji strategii.

• Największy walor – rozwijanie myślenia strategicznego,

• Nie dostarcza jednak modeli i metod analizy strategicznej przydatnych w praktycznym zarządzaniu.

Szkoła pozycjonowania macierzowego:

• Zainicjowana modelami analizy portfelowej Boston Consulting Group w połowie lat 60’,

• Najstarsza i najwyżej ceniona szkoła analizy strategicznej.

• Modele te powstały jako próba rozwinięcia i udoskonalenia modelu LCAG, osiągając zupełnie nową jakość i obszar zastosowań.

• Najbardziej znane modele tej szkoły należą macierze – BCG, McKinseya i A.D. Little’a.

• Przedstawiciele korzystają z ilościowych i jakościowych narzędzi analizy, oferując precyzyjne techniki pomiaru pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

• Jej ambicja – dostarczenie narzędzi optymalizacji portfela działalności przedsiębiorstwa
  z uwzględnieniem wielu zmiennych podlegających analizie.

Szkoła ilościowa:

• Grupuje metody i techniki mające ścisły związek z analizą statystyczną i wielokryterialną,
  nie stanowi jednak odrębnej metodyki w odniesieniu do analizy strategicznej.

• Wybrane metody ilościowe są stosowane w różnym wymiarze przez prawie każdą opisanych szkół.

PARADYGMAT ZACHOWAŃ STRATEGICZNYCH

Szkoła behawioralna:

• Reprezentowana przez H.A. Simona, J.G. Marcha, R.M. Cyerta, H. Mintzberga,

• Wykreowała teorię ograniczonej racjonalności, podważającej sens optymalizacji procesów decyzyjnych w organizacji,

• Przedmiotem zainteresowania są rzeczywiste procesy formułowania i realizacji strategii
  w przedsiębiorstwie bez ambicji dawania wytycznych, jak należy podejmować decyzje strategiczne.

Szkoła systemowa:

• Twórcami – D. Katz, R. L. Kahn, M. Crozier

• Koncentruje się na roli człowieka w procesie formułowania strategii, na badaniu relacji między uczestnikami tego procesu i naświetlaniu społecznego tła organizacji.

Szkoła inkremantalistów:

• Reprezentanci – C.E. Lindblom, T.J. Peter, R.H. Waterman,

• Pozostaje w najsilniejszej opozycji w stosunku do szkół opartych na paradygmacie racjonalności strategicznej,

• Preferuje wąskie, pragmatyczne podejście do zarządzania,

• Możliwości poprawy jakości zarządzania szuka w doświadczeniu i wdrażaniu do praktyki wypróbowanych i udoskonalonych wzorców postępowania,

• Podstawowe znaczenie w zarządzaniu ma silna pozytywna motywacja uczestników procesu zarządzania i dobry przykład przedsiębiorstw, które odniosły sukces.

2. Wyjaśnij pojęcie – myślenie strategiczne

Myślenie strategiczne to podstawa zarządzania strategicznego. Jest oparte na analizie i doświadczeniu, uznające zarówno dziedzictwo przeszłości, jak i tempo zmian i koncepcję przyszłości. Elementem myślenia strategicznego jest koncepcja pola i systemu strategicznego przedsiębiorstwa rozpatrywanego w świetle dążenia do maksymalizacji jego wartości ekonomicznej dzięki dynamice kosztów i efektów oraz rynkom i konkurencji. Uwzględnia również aspekty socjologiczne i psychologiczne, a także potrzeby i oczekiwania klientów. W ramach koncepcji myślenia strategicznego opcje i wybory strategiczne dotyczą rozwoju nowych kompetencji i zastosowań zasobów przedsiębiorstwa zgodnie z wyłaniającymi się sposobnościami rynkowymi.

3.

W paradygmacie racjonalności strategicznej eksponuje się wymiar techniczno-ekonomiczny strategii i podejście normatywne, kreujące racjonalne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania. Oparcie sie na paradygmacie racjonalności cechuje 4 szkoły myślenia: harwardzka, planowania strat, pozycjonowania macierzowego i szkołę ilościową.

4.

W paradygmacie zachowań strategicznych eksponuje sie socjopolityczny wymiar strategii i analizy strategicznej. Pod wpływem tego paradygmatu wykształciły sie 3 szkoły: behawioralna, systemowa i inkrementalistów.

5.

Przyporządkuj szkoły myślenia strategicznego do paradygmatu racjonalności strategicznej i zachowań strategicznych.

Szkoły oparte na paradygmacie racjonalności strategicznej:

-szkoła harwardzka,

-szkoła planowania strategicznego,

-szkoła pozycjonowania macierzowego,

-szkoła ilościowa.

Szkoły oparte na paradygmacie zachowań strategicznych:

-szkoła behawioralna,

-szkoła systemowa,

-szkoła inkrementalistów.

6.

Przedstaw definicję analizy strategicznej w ujęciu czynnościowym i narzędziowym.

W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.

W sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

7. Wymień użytkowników analizy strategicznej

Użytkownikami analizy strategicznej mogą być:

• kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw

• banki finansujące przedsiębiorstwo

• udziałowcy przedsiębiorstwa

• istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębiorstwa

• konkurenci z sektora lub grupy strategicznej

• potencjalni inwestorzy

• inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa, np. agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe.

8. Wymień i scharakteryzuj poziomy zarządzania przedsiębiorstwem

zarządzanie strategiczne – kreuje rozwój przedsiębiorstwa w długim okresie, długość okresu zależy jednak w dominującej mierze od stabilności otoczenia zewnętrznego, działania w zakresie zarządzania strategicznego podejmowane są na wyższych szczeblach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, a dotyczą zwłaszcza efektywnego (racjonalnego) wykorzystania zasobów, w zakresie tych decyzji mieści się min. określanie wizji i misji, jej perspektyw rozwojowych (nowe rynki zbytu, nowe produkty, wejście na rynki zagraniczne itp.), formułowanie wariantów strategicznych, jak również przedsięwzięć prowadzących do ich realizacji.

zarządzanie taktyczne – dotyczy funkcjonowania przedsiębiorstwa od strony technicznej, organizacyjnej, pracowniczej i finansowej w średnim i krótkim okresie, decyzje podejmuje się zwłaszcza na średnim szczeblu zarządzania i dotyczą przełożenia celów strategicznych na metody i techniki ich realizacji, przykłady decyzji: lepsze wykorzystanie maszyn i urządzeń, surowców, obsady stanowisk, określanie różnego rodzaju norm itp.

zarządzanie operacyjne – związane z działaniem przedsiębiorstwa w krótkich okresach, dotyczy realizacji zadań obsługowych lub usługowych, wymagających wykonania operacji technologicznych, transportowych, kontrolnych, magazynowych, manipulacyjnych itp.

9.

W otoczeniu turbulentnym przedsiębiorstwa często przeżywają zaskoczenie strategiczne, czyli sytuację, kiedy zmiany następują nieoczekiwanie, są gwałtowne, ważne, nie ma gotowych algorytmów postępowania.

Szerzej: W warunkach turbulentnego otoczenia zarządzanie przedsiębiorstwem staje się menedżerską sztuką radzenia sobie z niepewnością. Kluczowym czynnikiem sukcesu współczesnych przedsiębiorstw jest elastyczność, obejmująca także aspekt strategii organizacyjnej. Zapewnie elastyczności strategicznej przedsiębiorstwa wymaga przedefiniowania tradycyjnej koncepcji zarządzania strategicznego. W nowej koncepcji akceptowana jest ranga planowania wielowariantowego i strategii wyłaniającej się. Metodą, która służy poprawie elastyczności strategicznej przedsiębiorstwa i która została pozytywnie zweryfikowana w praktyce, jest planowanie scenariuszowe. Opracowanie scenariuszy wymaga prowadzenia konwersacji strategicznych na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej i w różnych komórkach funkcjonalnych. Sprzyja to przełamaniu barier komunikacyjnych oraz stereotypów myślowych i orientuje przedsiębiorstwo na uczenie się.

10.

otwartość na świat, orientacja na przyszłość, wyróżniające zdolności, przedsiębiorczość i innowacyjność, kreatywność i zdolność do uczenia się, kontakty i kontrakty oraz współdziałanie, społeczna odpowiedzialność

11.

Planowanie strategiczne to długofalowy proces planowania ukierunkowany na określanie i realizację celów organizacji. PS dotyczy całokształtu działalności przedsiębiorstwa. W ramach koncepcji planowania strategicznego wprowadzono podział przedsiębiorstw na jednostki strategiczne, zastosowano nowe metody planowania, m.in.: analizę portfelową, krzywą doświadczenia, metody scenariuszowe, prognozowanie społeczne oraz ocenę ryzyka politycznego.

12.

PLAN STRATEGICZNY to formalnie zapisany, długoterminowy plan zawierający:

1. sformułowanie misji przedsiębiorstwa:

• identyfikacja firmy w otoczeniu wew. i zewn.

• sformalizowanie wartości ważnych dla firmy

1. sformułowanie celi strategicznych korporacji (jakie przedsięwzięcia, gdzie, jaki udział w rynku, cele inwestycyjne)

2. sformułowanie strategii biznesu: określenie głównych czynników sukcesu (przewagi konkurencyjnej)

• pozycja (udział) na atrakcyjnym rynku (rozmiar, potencjał rozwojowy, konkurencja)

• ⇑ oferta rynkowa: jakość, obsługa klienta, intensywna reklama, niskie ceny

• ⇑ zasoby: fizyczne, nie fizyczne, możliwości

1. określenie i wybór działań pozwalających osiągnąć cele - strategia implementacji celi

2. sformułowanie procedur kontroli i modyfikacji

13. Wymień zadania zarządzania strategicznego:

1. Analiza strategiczna (daje odpowiedz "W jakich warunkach działa i będzie funkcjonować przedsiębiorstw oraz jakie ma możliwości dostosowania się do nich?" )

-Diagnozę organizacji (pozycja firmy na rynku, kluczowe obszary działania, mocne i słabe strony)

-Ocenę otoczenia organizacji (makrootoczenie, siły konkurencyjne, szanse i zagrożenia)

-Określenie i ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

2. Planowanie strategiczne (rozważenie opcji dotyczących)

-tempa i kierunku wzrostu firmy,

-sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej,

-podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia, produkty, rynki itp.

3. Realizacja strategii (ciąg decyzji operacyjnych dotyczących)

-inwestycji
-marketingu
-struktury organizacyjnej

-procedur wewnętrznych

-finansów

14. Wymień korzyści wynikające z zarządzania strategicznego:

-zapewnia ukierunkowanie działalności organizacji

-zapewnia jasność zadań i metod

-ułatwia przewidywanie problemów zanim powstaną

-ułatwia dostrzeżenie sytuacji ryzykownych i pewnych i wybór miedzy nimi

-dostarcza informacji

-minimalizuje szanse popełnienia błędów

15. Przedstaw dwie wybrane definicje strategii.

Russell L. Ackoff - ,,Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, wpływających na system jako całość”.

Alfred Chandler - ,,Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcia takich kierunków działania oraz takiej alokacji zasobów, które są konieczne do realizowania jej celów”.

16. Scharakteryzuj strategię korporacji, strategię biznesu i strategie funkcjonalne.

Strategia korporacji – określa jaki rodzaj lub rodzaje działalności muszą być prowadzone by osiągnąć przewagę strategiczną

Strategia biznesu – precyzuje działalności, które prowadzą do osiągnięcia założonych celów

Strategia funkcjonalna – działania na każdym poziomie funkcjonalnym firmy, które mają zapewnić realizację strategii biznesu przy wykorzystaniu strategii firmy.

17. Scharakteryzuj strategie zamierzone oraz strategie wyłaniające się

MODEL STRATEGII ZAMIERZONEJ – zakłada, że budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym polegającym na zdefiniowaniu misji i celów przedsiębiorstwa, analizie otoczenia i uwarunkowań wewnętrznych firmy i wyborze strategii – w praktyce jest to trudny do przeprowadzenia proces

Proces tworzenia strategii zamierzonej:

MODEL STRATEGII WYŁANIAJĄCEJ SIĘ – zakłada, że strategia wyłania się na skutek realizacji bieżących działań przy niejasnych celach strategicznych, które wyłaniają się na skutek intuicyjnych wyborów strategicznych – jest to model stosowany przez małe przedsiębiorstwa oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia

Proces tworzenia strategii wyłaniającej się:

18. Przedstaw definicję strategii „5P” Mintzberga

Wg Mintzberga strategia to 5P:

1.Plan – świadome, zamierzone działanie dostosowane do sytuacji

2. Ploy/sterowanie – oddziaływanie na elementy organizacji i jej otoczenie w taki sposób, by osiągnąć cel

3.Pattern/wzór – działanie sformalizowane i strukturalizowane, poparte doświadczeniem (np. benchmarking)

4. Position/pozycja – dążenie do sprostowanie konkurencji

5. Perspective/perspektywa – postrzeganie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych organizacji w przyszłości

19. Scharakteryzuj model strategii wg K Obłója

• Strategia polega na tworzeniu i egzekucji planu działania.

• Strategia sprowadzona jest do pozycji organizacji względem otoczenia.

• Strategia jest względnie trwałym wzorcem działania organizacji, zbiorem pewnych trwałych reguł, sposobów, reakcji, wspieranym kulturą or­ganizacyjną.

• Strategia to proces samoidentyfikacji organizacji, odkrywanie i kształ­towanie jej tożsamości, własnego ,ja"..

20. Wymień specyficzne cechy strategii

• opracowuje się ją przed działaniem, do którego się odnosi,

• jest opracowywana świadomie i celowo

• horyzont czasu i układ decyzji (zróżnicowany od 5-...lat)

• zapewnienie zasobów

• skupienie wysiłków

• wszechobecność (dot. całej firmy dana strategia, ale są też strategie funkcjonalne, np. strategia marketingu)

• efekty

21. Scharakteryzuj rodzaje strategii według układu produkt-rynek wg. H.I. Ansoffa.

Rynek	Produkt
	Dotychczasowy
Dotychczasowy	Strategie penetracji rynku (zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach)
Nowy	Strategie rozwoju rynku (znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży dotychczasowych produktów)

22. wymień cele dywersyfikacji i scharakteryzuj jej rodzaje

Cele:
- zmniejszenie ryzyka strat działalności gospodarczej przez jego rozproszenie,
- możliwość skompensowania spadków wpływów z jednego źródła wpływami z innych źródeł,
- uniknięcie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym działało dotychczas,
- Stworzenie firmie szans na długofalowy rozwój, wykorzystując w sposób efektywny jej potencjał,
- Zapewnienie stabilności dochodów firmy i jej bezpieczeństwo finansowe,
- Wymuszenie rozwoju i postępu przedsiębiorstwa w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

dywersyfikacja branżowa - polega na rozszerzaniu i różnicowaniu rodzajów działalności; jest to wchodzenie przedsiębiorstwa w nowe obszary działania rozumiane jako nowe sektory gospodarki.
dywersyfikacja produktowa - polegająca na rozszerzaniu i różnicowaniu asortymentu wyrobów.
dywersyfikacja pokrewna - polega na wchodzeniu firmy do sektorów w jakiś sposób powiązanych z dotychczas prowadzoną przez nią działalnością.
dywersyfikacja niepokrewna - polega na podjęciu działalności całkowicie odmiennej do dotychczasowej. Jest najtrudniejszym sposobem, ponieważ wymaga rozwinięcia nowych umiejętności i pozyskania nowych zasobów. Wiąże się z jednoczesnym podejmowaniem czynności w kliku segmentach rynku na raz, a to znacząco przyczynia się do wzrostu ryzyka produkcyjnego i marketingowego przedsiębiorstwa.
dywersyfikacja inwestycyjna - może być stosowana tylko przez przedsiębiorstwa mające dobrą pozycję konkurencyjna na rynku. Jeżeli dotychczasowy program produkcji jest atrakcyjny, stosuje się dalsze inwestycje w celu zachowania na rynku pozycji lidera. Przedsiębiorstwo poszukuje również takiego obszaru przyszłej działalności, który przy danych możliwościach inwestycyjnych najszybciej zapewni największy zysk.
dywersyfikacja schodzenia z branży - może być stosowana przez przedsiębiorstwa, których produkty znajdują się w fazie dojrzałości i powoli są wycofywane z rynku. Dywersyfikacja w tym przypadku ma zastąpić wzrost gospodarczy, ponieważ dotychczasowa działalność kurczy się. Należy więc wcześniej zaplanować i podjąć nową działalność.
dywersyfikacja podtrzymująca - ma na celu ochronę dotychczasowej działalności. Dodanie nowego obszaru działania ma zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa. Wybór tego obszaru dokonywany jest pod kątem możliwości osiągnięcia efektu synergicznego z dotychczasowej i planowanej działalności. Z tego względu szczególnie korzystna jest dywersyfikacja pionowa.
dywersyfikacja zabezpieczająca przeżycie - umożliwia przetrwanie przedsiębiorstwu mającemu złą pozycję konkurencyjną. Przy stosowaniu tej strategii należy zachować szczególną ostrożność. Ze względu na złą sytuację finansową firmy rozmiary nowej działalności nie powinny być duże. Ponadto, angażując się w tę działalność, trzeba starać się jak najlepiej wykorzystać posiadane już zasoby i kompetencje.

23. KRYTERIA WYBORU STRATEGII:

-stopa zysku w długim czasie

- rozwój innowacji we wszystkich strefach działalności

-właściwe rozmieszczenie zasobów wewnątrz organizacji

–zapewnienie rezerw na wypadek wystąpienia w przyszłości nieprzewidywalnych szans rozwoju lub potencjalnych zagrożeń

- wzrost sprawności działań kierowniczych

- doskonalenia form aktywizacji pracowników

24. SPOSOBY OPRACOWANIA STRATEGII wg MINTZBERG’A

-sposób przedsiębiorczy silny przywódca zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje mniej lub bardziej intuicyjnie odważne ryzykowne decyzje opiera się na własnym sądzie ukształtowanym przez doświadczenia

-sposób dostosowawczy- przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować, kierownik reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się, organizacja ta posuwa się powoli drobnymi kroczkami

-sposób planowy- strategia Mintzberga, zapewnia on ramy i silne dążenia do wytyczenia kierunku, którego brak pozostałym sposobom

25 Proces budowy strategii