GÓRNOŚLĄSKA WYŻSZA SZKOŁA HANDLOWA

im. Wojciecha Korfantego

w Katowicach

Tomasz Giełdoń

„BADANIE OPINII PRACOWNICZYCH”

Praca napisana

w Katedrze Zarządzania

pod kierunkiem naukowym

Mgr Renata. Brańka

Katowice 2013

Spis treści

Wstęp …………………………………………………………………… s. 3

Opinie pracownicze – pojęcie i charakterystyka ich znaczenia dla organizacji ………………………………………………………………….	s. 3
2. Metody badania opinii pracowniczych ..…….……………………………...	s. 4
3. Wykorzystanie opinii pracowniczych w organizacji ………………………..	s. 7
4. Kształtowanie lojalności pracowników dzięki badaniom ich opinii .…………………………………………………………………………….	s. 8
5. Jakie czynniki wpływają na lojalność pracowników (co wynika z badań opinii pracowników) ………………………………………………………..	s. 8
6. Przykłady ………………………………………………………………….	s. 11
Zakończenie ……………………………………………………………………………	s. 14
Bibliografia …………………………………………………………………………….	s. 15

Wstęp

Rozwinięte organizacje, posiadające już zaawansowany poziom w zarządzaniu zasobami ludzkimi, stosują systematyczne, powszechne i powtarzalne badania opinii pracowników, jako metodę pozyskiwania informacji zwrotnej o stanie funkcjonowania organizacji, nastrojach, oczekiwaniach i problemach zawodowych swoich pracowników. Badania te przydatne są szczególnie w dużych przedsiębiorstwach, w których bezpośrednia komunikacja kierownictwa wyższego szczebla, z szeregowymi pracownikami jest w codziennej praktyce utrudniona.

1. Opinie pracownicze – pojęcie i charakterystyka ich znaczenia dla organizacji

Profesjonalne badanie opinii pracowniczej jest swego rodzaju „lustrem” organizacji. Jest ono skoncentrowane na wsparciu i rozwoju najważniejszego zasobu w firmie, czyli ludzi. Pozwala na ocenę poziomu zadowolenia z pracy oraz poznanie opinii pracowników w zakresie wybranych, strategicznych obszarów funkcjonowania firmy. Kluczowym aspektem tego badania jest poufność.

Podstawową korzyścią z przeprowadzenia badania jest informacja zwrotna od pracowników na temat procesów przebiegających na różnych szczeblach organizacji i dotyczyć może takich aspektów jak:

• atmosfera w pracy;

• komunikacja oraz przepływ informacji w firmie;

• współpraca z przełożonymi;

• współpraca w ramach zespołu;

• możliwość rozwoju zawodowego oraz awansu;

• poczucie stabilizacji;

• lojalność i identyfikacja z organizacją;

• system ocen pracowniczych;

• dostępność szkoleń;

• wynagrodzenia i dodatkowe świadczenia socjalne;

Wyniki badania pozwalają na przeanalizowanie kluczowych procesów w organizacji, a następnie zaplanowanie działań, dzięki którym proces zarządzania będzie bardziej efektywny – dotyczy to zwłaszcza obszarów, w których wyniki są negatywne lub uległy pogorszeniu.
Badanie satysfakcji pracowników z pracy warto przeprowadzać cyklicznie (np. co rok lub 2 lata), by móc zweryfikować skuteczność wprowadzanych działań i sprawdzić czy poziom zadowolenia w poszczególnych obszarach się zmienia.

Świadomy pracodawca będzie postrzegać takie badanie jako swoisty rachunek sumienia organizacji, ale przede wszystkim jako szansę na to, by usprawnić jej działanie i zapewnić pracownikom atrakcyjne miejsce pracy, z którym będą chcieli związać się w dłuższej perspektywie.

Badanie opinii jest techniką dobrze znaną i powszechnie stosowaną w większości organizacji. Pozwala zbadać ogóle (np. rozwój przedsiębiorstwa, zmiana kultury) oraz szczegółowe (np. opinie, postawy, komunikację, poziom bezpieczeństwa, efektywność szkoleń, przywództwo, morale) aspekty funkcjonowania organizacji.

2. Metody badania opinii pracowniczych

Badanie opinii przeprowadza się najczęściej za pomocą standardowego kwestionariusza zawierającego pytania otwarte oraz pytania, na które odpowiedzi zaznacza się na skali punktowej, choć można także skorzystać inne metody, jak wywiady indywidualne, czy grupy tematyczne. Aby się jednak nimi posłużyć, trzeba dysponować „próbą”, czyli grupą pracowników, którzy podczas bezpośredniej rozmowy podzielą się swoimi poglądami i podadzą przykłady tego, z czego są zadowoleni, oraz wskażą to, co jest dla nich dokuczliwe.

Kryterium	Badanie opinii pracowników	Testy zdolności	Inwentarze osobowości	Ocena efektów pracy	Ośrodki rozwoju	Sprzężenie zwrotne 360 stopni
Powszechność użycia	Technika dobrze znana i powszechnie stosowana we wszystkich organizacjach.	Narzędzie badawcze powszechnie stosowane w średnich i dużych organizacjach.	Narzędzie badawcze dobrze znane i powszechnie stosowane w dużych i średnich organizacjach.	Prawdopodobnie najczęściej stoso- -wana metoda oceny. Niemal wszystkie organizacje przeprowadzają tą ocenę.	Technika powszechnie stosowana w dużych i średnich organizacjach.	Narzędzie badawcze stosunkowo nowe w Europie.
Cel zastosowania	W diagnozowaniu różnych aspektów środowiska wewnątrz organizacji oraz w realizacji bardziej swoistych działań.	W procesie selekcji lub awansowania pracownika.	W procesie selekcji i rozwoju oraz w doradztwie.	Do poprawy efektywności, nagradzania, motywacji, komunikacji, planowania następstw, oceny potencjału.	W procesie selekcji, awansowania pracownika i rozwoju.	Wiele możliwych zastosowań, (prócz procesu selekcji) – zarówno w stosunku do jednostki, jak i zespołów.
Zakres badania	Technika może być stosowana właściwie w każdych okolicznościach (poznanie opinii, badanie postaw, zapewnienie jakości, określenie wartości).	Narzędzie wykorzystywane do badania konkretnych obszarów umiejętności (zdolności werbalnych lub liczbowych, zdolności rozumowania dedukcyjnego, sprawności manualnej i intelektualnej).	Narzędzie wykorzystywane do badania osobowości lub stylu poznawczego.	Technika wykorzystywana do oceny efektów pracy na podstawie wyników skuteczności osiągania celów, oraz do oceny efektów pracy na podstawie kompetencji.	Technika wykorzystywana do oceny kompetencji behawioralnych uważanych za niezbędne do wykonywania określonej pracy lub na danym poziomie organizacji.	Narzędzie wykorzystywane do badania kompetencji rozłożonych na poszczególne zachowania.
Metoda pomiaru	Kwestionariusze, czasami dodatkowo wywiady indywidualne i grupy tematyczne.	Kwestionariusze lub zadania, które umożliwiają uczestnikom zaprezentowanie określonych umiejętności.	Kwestionariusze, dzięki którym uczestnicy mogą określić swoje oczekiwania i uczucia lub wyrazić typowy sposób postępowania.	Rozmowa zwierzchnika z osobą ocenianą, prowadzona na podstawie dokumentacji oceny pracownika.	Wywiady, testy psychometryczne, informacje z oceny efektów pracy, symulacje i zadania do wykonania.	Kwestionariusze w formie papierowej lub elektronicznej.
Respondenci zaangażowani w badanie	Odpowiedzi udzielają wszyscy pracownicy lub badanie przeprowadza się na próbie.	Uczestnicy badania sami wypowiadają się na swój temat.	Uczestnicy badania sami wypowiadają się na swój temat.	W badaniu zazwyczaj bierze udział osoba oceniana i jej przełożony.	Badanie przeprowadzają specjalnie dobrane i przeszkolone osoby oceniające, którymi są głównie menedżerowie liniowi, pracownicy personalni lub eksperci spoza organizacji.	W badanie są zaangażowani: uczestnik, jego zwierzchnik oraz inne grupy osób (np. pracownicy podlegli uczestnikowi, współpracownicy na równorzędnych stanowiskach w innych częściach organizacji, klienci, członkowie zespołu i rodziny).
Sposób przeprowadzenia badania	Kwestionariusze listem wyjaśniającym, rozprowadzane za pośrednictwem poczty. Odpowiedzi respondentów traktowane są jako poufne.	Badanie przeprowadzają przeszkoleni pracownicy w ściśle kontrolowanych warunkach.	Czasem uczestnicy samodzielnie wypełniają kwestionariusze, czasem badanie przeprowadza się w kontrolowanych warunkach.	Badanie zazwyczaj organizują służby zajmujące się zarządzaniem zasobami ludzkimi.	Przeprowadzenie badania to złożony proces, który polega na korzystaniu z wielu metod przed realizacja projektu i w trakcie ośrodka rozwoju.	Kwestionariusze zazwyczaj rozdawane przez uczestnika, zbierane albo poza organizacją, albo wewnątrz niej, w wyznaczonym do tego celu punkcie.
Odpowiedzi i wyniki	W kwestionariuszach do wyrażania spostrzeżeń i opinii używa się skali punktowej.	Pytania kwestionariuszowe mają dobre i złe odpowiedzi, mogą być także określone granice punktacji wymaganej do zaliczenia testu.	Na pytania kwestionariuszowe nie ma dobrych i złych odpowiedzi.	Oceny są wystawione zgodnie z opiniami i obserwacjami przełożonego oraz osoby poddanej ocenie. Często stosuje się skale punktowe do oceny efektów pracy.	W zależności od zastosowanej metody.	Wykorzystywane są skale punktowe do określenia skuteczności zachowań uczestnika lub częstotliwości ich przejawiania. Stosuje się również pytania otwarte.
Informacje zwrotne	Informacje zwrotne otrzymują przede wszystkim ci, którzy zlecili badanie, czasami także inni zainteresowani.	Informacje zwrotne są przekazywane do działu personalnego lub menedżerom liniowym. Uczestnik nie zawsze je otrzymuje.	Zazwyczaj informacje zwrotne przekazuje uczestnikowi facylitator podczas indywidualnej rozmowy.	Informacji zwrotnych udziela osobie ocenianej jej przełożony.	Dawniej informacje zwrotne otrzymywali ci, którzy zlecili badanie. Obecnie coraz częściej przekazuje się uczestnikowi informacje zwrotne dotyczące jego rozwoju.	Sporządza się indywidualny raport, który jest przekazywany uczestnikowi i omawiany z nim podczas indywidualnego spotkania z odpowiednio przeszkolonym facylitatorem.

1. Źródło: Ward P.: Ocena pracownicza 360 stopni. Metoda sprzężenia zwrotnego (360 – Degree feedback, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 53-55.

3. Wykorzystanie opinii pracowniczych w organizacji

Badanie opinii pracowników pozwala zaobserwować, jaki wpływ ma strategia personalna firmy na samych pracowników oraz na sposób, w jaki wykonują swoje obowiązki. Daje również obraz tego, które dziedziny swojej pracy pracownicy uznają za kluczowe i wymagające ewentualnej korekty. Badanie opinii pracowników pozwala nie tylko zdiagnozować nastroje panujące w firmie, ale również przyczyny pojawiających się niekiedy problemów i niepowodzeń. Dotyczy ono najważniejszych obszarów funkcjonowania organizacji, w tym komunikacji i relacji interpersonalnych. Jest źródłem cennych informacji zwrotnych, które stanowią punkt wyjścia do planowanych przez kierownictwo firmy zmian w organizacji pracy oraz optymalizacji podejmowanych działań.

Wyniki badania stanowią cenne źródło informacji i pomysłów, które można skutecznie wykorzystać wprowadzając zmiany w firmie. Wiedza w ten sposób zdobyta pozwala:

• ocenić funkcjonowanie firmy, istniejące procedury organizacyjne, współpracę między działami;

• rozpoznać najważniejsze problemy organizacyjne oraz interpersonalne;

• poznać nastroje panujące wśród pracowników;

• zidentyfikować istniejące, a także potencjalne konflikty oraz ich przyczyny;

• zdefiniować czynniki motywujące i demotywujące pracowników;

• ocenić poziom lojalności  i utożsamiania się pracowników z firmą, jej celami i misją;

• określić silne i słabe strony organizacji.

Dopiero znajomość źródeł problemów pozwala na stworzenie hierarchii koniecznych zmian, jakie należy wprowadzić w przyszłości. Dzięki badaniu opinii pracowników nie będzie to działanie po omacku, metodą prób i błędów, co przyczyni się również do zminimalizowania ryzyka nieskutecznych zmian w firmie. Ponadto, angażując pracowników i prowokując ich do wyrażenia własnej opinii redukuje się często pojawiający się sprzeciw wobec zmian, co więcej – wytwarza się poczucie współtworzenia zmian oraz zwiększa się poczucie przynależności i identyfikacji z firmą.

W zależności od tego, jak daleko idące zmiany kierownictwo firmy jest skłonne podjąć, działania po zakończeniu badań mogą przybierać zatem formę od zmian polegających na dokonywaniu drobnych udoskonaleń w funkcjonowaniu niektórych obszarów po najdalej idące zmiany, które dotyczą całej firmy.

4. Kształtowanie lojalności pracowników dzięki badaniom ich opinii

5. Jakie czynniki wpływają na lojalność pracowników (co wynika z badań opinii pracowników)

Sukcesu każdego Badania Opinii Pracowników zależy przede wszystkim od prawidłowej komunikacji - rozpoczynając od kampanii informacyjnej przed badaniem na temat jego celów, kończąc na przekazaniu informacji zwrotnej po analizie finalnych wyników. Niedostateczna komunikacja rodzi przekonanie pracowników o tym, że ”następna ankieta i tak niczego nie zmieni”. Skutkuje to niską frekwencją oraz niechęcią do udziału w kolejnych edycjach badania. Dlatego, jeśli już zdołało się przekonać pracowników do szczerego udziału w badaniu, poinformować należy wszystkich o jego wynikach i zaangażować w proces wypracowywania i wdrażania rozwiązań budujących efektywną organizację.

PRZEKAZYWANIE WYNIKI BADAŃ PRACOWNIKOM

Dzielenie się informacjami o wynikach badania z menedżerami i pracownikami jest bardzo istotne z kilku względów:

• przekonanie uczestników, że czas pracowników poświęcony na wypełnienie ankiety nie był czasem straconym, co podniesie ich zaangażowanie w wypracowywanie i wdrażanie rozwiązań, jak i zachęci do udziału w podobnych inicjatywach w przyszłości;

• otwarta komunikacja buduje zaufanie pracowników do kierownictwa oraz pozwala uniknąć bezpodstawnych domysłów - zakomunikowanie nawet najmniej korzystnych dla organizacji wyników jest lepszym rozwiązaniem niż nie podejmowanie żadnego działania;

• świadomość słabych i mocnych stron organizacji umożliwi menedżerom i pracownikom pełny udział w procesie generowania kreatywnych rozwiązań, mających na celu ciągłe doskonalenie funkcjonowania organizacji oraz dopasowania narzędzi zarządzania ludźmi do potrzeb pracowników.

Należy pamiętać, by dopasować zakres prezentowanych wyników do odpowiednich grup pracowników. Przygotować odpowiednie raporty przedstawiające wyniki w podziale na poszczególne jednostki organizacyjne, prezentowane również na tle wyników całej organizacji. Przeanalizować wyniki przed ich zaprezentowaniem. Przewidzieć należy, że pojawią się przeróżne pytania ze strony pracowników, na które trzeba być przygotowanym.

Planując proces komunikacji wyników, należy wykorzystać kanały, które zapewnią dotarcie do jak największej ilości osób. Z reguły najefektywniejszą metodą jest zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli w ten proces. Podczas specjalnie zorganizowanych spotkań lub warsztatów pracownicy będą mieli możliwość zapoznania się z wynikami badania oraz uzyskania wszelkich odpowiedzi na pytania od swojego bezpośredniego przełożonego. Z kolei dla menedżera jest to doskonała okazja do poszerzenia pola interpretacji wyników - pracownicy często posiadają wiedzę na temat nieformalnych procesów oraz prezentują zupełnie inną perspektywę niż kadra zarządzająca. Dodatkowo, warsztaty to idealne miejsce na urządzenie „burzy mózgów” i zebrania wstępnych pomysłów pracowników na niwelowanie słabych stron organizacji oraz dalsze umacnianie jej atutów.

JAK WYKORZYSTAĆ WYNIKI BADAŃ?

Kluczowym działaniem podejmowanym po dokładnej analizie wyników Badania Opinii Pracowników jest opracowanie planu działań naprawczych. Proces ten, w zależności od specyfiki działania organizacji, może przebiegać w dwóch kierunkach:

• „dół-góra” (bottom-up), gdzie finalne działania naprawcze są tworzone przez menedżerów, na podstawie pomysłów zebranych od wybranych pracowników firmy zaproszonych na warsztaty, mające na celu wygenerowanie rozwiązań i nadanie priorytetów działania poszczególnym problemom wskazanym w Badaniu Opinii Pracowników;

• „góra-dół” (top-down), gdzie zarówno priorytety, jak i pomysły na usprawnienia, są generowane przez kadrę menedżerską, która angażuje pracowników na etapie wdrażania wypracowanych rozwiązań.

W obu przypadkach dobrą praktyką jest powoływanie specjalnych zespołów projektowych dedykowanych rozwijaniu oraz wdrażaniu określonych działań doskonalących organizację. Zespoły projektowe zazwyczaj składają się z pracowników różnych szczebli, pracujących w różnych obszarach działania organizacji, co pozwala na analizę poszczególnych kwestii z różnych perspektyw oraz tworzenie bardziej kompleksowych rozwiązań. Ważne jest jednak, aby prace każdego zespołu projektowego nadzorował menedżer monitorujący jakość osiąganych wyników oraz zapewniający spójność wdrażanych rozwiązań ze strategią działania organizacji oraz jej priorytetami biznesowymi.

Tworzenie planu działań naprawczych wymaga podjęcia następujących kroków:

1. Identyfikacja obszarów czy procesów przebiegających w firmie, które wymagają natychmiastowego usprawnienia, gdyż mają krytyczne znaczenie dla satysfakcji i zaangażowania pracowników;

2. Wygenerowanie rozwiązań dla określonych priorytetowych problemów oraz zaplanowanie ich wdrożenia w czasie.

Planując proces wdrażania określonych rozwiązań warto rozważyć, w jakim stopniu będą one wspierały realizację długofalowych planów strategicznych organizacji oraz jakiego zaangażowania zasobów będą wymagały.

Bardzo ważne jest, by na bieżąco informować wszystkich pracowników o losach wyników badania oraz podejmowanych inicjatywach. Należy przeprowadzić następne Badanie Opinii Pracowników w kolejnym roku - ocenia się bowiem, że rok czasu jest okresem, w którym w firmie może zajść widoczna zmiana wpływająca na zadowolenie pracowników. Dzięki kolejnym edycjom badania nie tylko uzyskamy informację zwrotną na temat efektywności podjętych działań naprawczych, ale także zwiększymy zaangażowanie pracowników w doskonalenie organizacji poprzez pokazanie im, że ich opinia jest ważna i ma faktyczny wpływ na procesy zachodzące w firmie.

Brak informacji zwrotnej badania jest dla pracowników wyraźnym komunikatem, że albo kierownictwo nie traktuje ich pozwanie, albo wyniki były tak złe, że boją się o nich mówić. Nie wolno tworzyć takiego wyobrażenia.

6. Przykłady

ANKIETA

Podstawową korzyścią z przeprowadzenia badania jest informacja zwrotna od pracowników na temat procesów przebiegających na różnych szczeblach organizacji i dotyczyć może takich aspektów jak:

1. Jaka atmosfera budowana jest w Pani/Pana miejscu pracy?

1. bardzo dobra

2. dobra

3. zła

4. bardzo zła

5. nie mam zdania

1. W skali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najmniejszą ocenę, a 5 najwyższą) proszę przedstawić jak ocenia Pani/Pan komunikację oraz przepływ informacji w firmie.

Ocena	Wybór
1.
2.
3.
4.
5.

1. Jak układa się Pani/Pana współpraca z przełożonymi?

1. bardzo dobrze

2. raczej dobrze

3. raczej źle

4. zdecydowanie źle

5. nie mam zdania

1. Jak układa się Pani/Pana współpraca w ramach zespołu?

1. bardzo dobrze

2. raczej dobrze

3. raczej źle

4. zdecydowanie źle

5. nie mam zdania

1. Jakie są Pani/Pana możliwość rozwoju zawodowego oraz awansu?

1. bardzo wysokie

2. wysokie

3. raczej niewielkie

4. niewielkie

5. praktycznie zerowe

6. trudno powiedzieć

1. Jakie obecnie jest Pani/Pana poczucie stabilizacji zawodowej?

1. bardzo wysokie

2. wysokie

3. raczej niewielkie

4. niewielkie

5. nie mam poczucia stabilizacji (czuję się niepewnie)

6. trudno powiedzieć

1. Jaka jest Pani/Pana lojalność wobec organizacji i identyfikacja z nią?

1. ogromna

2. wysoka

3. niewielka

4. praktycznie zerowa

5. nie mam zdania

1. W skali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najmniejszą ocenę, a 5 najwyższą) proszę ocenić system ocen pracowniczych w Pani/Pana miejscu pracy.

Ocena	Wybór
1.
2.
3.
4.
5.

1. W skali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najmniejszą ocenę, a 5 najwyższą) proszę ocenić dostępność oraz poziom szkoleń w Pani/Pana miejscu pracy.

Ocena	Wybór
1.
2.
3.
4.
5.

1. Jak ocenia Pani/Pan wynagrodzenia i dodatkowe świadczenia socjalne w miejscu pracy?

1. bardzo dobrze

2. dobrze

3. raczej źle

4. źle

5. nie mam zdania

Zakończenie

Termin “zaangażowanie pracowników” to nowe głośne hasło dla zarządzania personelem w świecie po kryzysie finansowym. Po okresie licznych zwolnień ze względu na „chude” lata, firmy uświadamiają sobie, że muszą zaangażować pracowników, aby zatrzymać ich w momencie, kiedy gospodarka zaczęła się podnosić.

Żeby zapewnić bardziej atrakcyjne środowisko pracy, wiele firm wprowadza badania opinii pracowników, zadając pytania typu: czy masz dostęp do materiałów i zasobów, niezbędnych do wykonywania swojej pracy, czy spotykasz się z uznaniem za wykonaną pracę, czy masz poczucie, że twoja opinia ma znaczenie, czy otrzymujesz wsparcie w rozwoju swojej kariery.

Podstawowym celem takich badań jest odnalezienie obszarów, w których występują problemy, wskazanie, gdzie znajdują się możliwości doskonalenia i jakie kroki w związku z tym powinny zostać podjęte.

Badania opinii pracowników, w zależności od celów, które im się postawi, pomagają ocenić:

1. W skali indywidualnej:

- poziom motywacji pracowników;

- poziom zadowolenia z warunków i wykonywanej pracy;

2. W skali organizacji:

- jakość zarządzania personelem przez kadrę menedżerską;

- jakość współpracy i komunikacji.

Rezultaty tych badań, jeśli zostaną dobrze wykorzystane, z powodzeniem przełożą się na jakość i rzetelność realizacji zadań/celów, poziom retencji pracowniczej i lojalności wobec Pracodawcy oraz jakości obsługi szeroko rozumianego Klienta, zarówno tego zewnętrznego, jak i wewnętrznego.

Bibliografia

Pozycje książkowe:

1. Ward P.: Ocena pracownicza 360 stopni. Metoda sprzężenia zwrotnego (360 – Degree feedback, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

Pozycje artykułowe:

1. Kurda W.: Badania opinii pracowników, GFMP management focus, nr 13, str. 19-21

Pozycje internetowe:

1. http://www.gfmp.com.pl/servlet/upload?path=Baza_wiedzy/GFMP_BW_HRM_Badania_opinii_pracownikow_co_po_badaniu.pdf

2. http://www.haygroup.com/pl/services/index.aspx?id=5482

3. http://www.hrk.pl/pl/home/slowniki/slownik_hr/badanie_opinii_pracowniczych.aspx

4. http://www.fpl.pl/pl/rozwoj/9/Badania_Opinii_Pracownikow.html

5. http://www.haygroup.com/pl/services/index.aspx?id=5482

6. http://www.mindoorctg.pl/coaching-kariery/badanie-opinii-pracowniczej-satysfakcji/

7. http://www.rcs-hr.pl/index.html?id=100

8. http://www.securitas.com/PageFiles/10457/Patrol_3_2011.pdf