wyklad3 Konfiguracja lancuchow dostaw

Konfiguracja łańcuchów dostaw

Bez względu na podejście do identyfikacji łańcucha dostaw należy pamiętać, że dominującą rolę w łańcuchu dostaw pełni klient i to właśnie klient stanowi nadrzędne ogniwo w łańcuchu dostaw. M. Christopher uważa, że głównym kryterium, które należy spełnić jest pełna zgodność z oczekiwaniami klienta jednakże zwraca on również uwagę na szereg dodatkowych aspektów o które należy zadbać. Do kryteriów dodatkowych zaliczono między innymi:

czas cyklu uzupełnienia zapasu (zamówienia),
dostępność towarów (zapasów),
ograniczenia wielkości zamówienia,
wygodę składania zamówienia,
częstotliwość dostawy,
niezawodność dostawy,
jakość dokumentacji,
procedury dotyczące reklamacji,
kompletność zamówienia,
wsparcie techniczne
informacje na temat stanu realizacji zamówienia¹

Te dodatkowe aspekty determinują koszty ponoszone przez organizacje w trakcie realizacji swojej działalności operacyjnej. Osiągnięcie optymalnego poziomu kosztów w tym zakresie może pozwolić przetransferować część środków finansowych w celu zwiększenia poziomu obsługi klienta.

Konfigurowanie łańcuchów dostaw polega na dokładnym określeniu podziału ról pomiędzy podmiotami w nich występującymi. Konfiguracja odbywa się poprzez symulację kilku scenariuszy dla produkcji i dystrybucji określonego produktu do klienta ostatecznego. Symulacja zawiera w sobie dokładnie określony punkt rozdzielający, który określa główne

miejsce zapasów produktu w łańcuchu dostaw. Wybranie odpowiedniego modelu pozwala na zoptymalizowanie podstawowych wskaźników w przedsiębiorstwie:

kosztów,
terminowości dostaw,
poziomu zapasów – zarówno produktów gotowych jak i produktów w toku
czasu realizacji zamówień.

Umiejscowienie zapasów w łańcuchu dostaw nazywa się punktem rozdzielającym. Znacznik ten rozumiany jest jako miejsce w przepływie strumienia materiałowego, w którym gromadzone są główne zapasy w systemie (jako zapasy buforowe na pokrycie zapotrzebowania niezależnego) Punkt ten jednocześnie dzieli strumień przepływu materiału na obszar zapotrzebowania niezależnego i obszar zapotrzebowania zależnego. Zapotrzebowanie niezależne definiuje się jako zapotrzebowanie nie pozostające w związku z innymi zapotrzebowaniami na dany element, np. zapotrzebowanie elementów przeznaczonych na sprzedaż lub wynikające z potrzeb serwisu. Zapotrzebowanie to jest na ogół prognozowane. Niezależność zapotrzebowania rozumiemy także jako wynikającą z faktu, że zapotrzebowanie to powstaje poza przedsiębiorstwem (na rynku). Zapotrzebowanie zależne to zapotrzebowanie wynikające z zapotrzebowania na wyroby wyższej złożoności. Umiejscowienie punktu rozdzielającego zależy od rodzaju rynku, na którym działa przedsiębiorstwo, rodzaju wytwarzanego produktu oraz charakterystyki procesu produkcyjnego. Wyróżnia się pięć typowych lokalizacji punktu rozdzielającego:

Punkt pierwszy – Produkcja Na Magazyn (PNM). Punkt charakteryzuje się produkcją i wysyłką na magazyn, a produkty rozprowadzane są z zapasu ulokowanego możliwie blisko klienta (na przykład poprzez sieć dystrybucji).
Punkt drugi – Wyroby Na Zamówienie (WNZ). Tutaj również jest aspekt produkcji na magazyn ale wyroby gotowe składowane są na magazynie w miejscu produkcji. Następnie są dystrybuowane do klientów.
Kolejnym punktem jest Montaż Na Zamówienie (MNZ). Producent w sposób ciągły utrzymuje określony poziom zapasu, co pozwala na szybki montaż zamówionego produktu.
Punkt czwarty określa Produkcję Na Zamówienie (PNZ). Producent utrzymuje stale utrzymuje w zapasie materiały do produkcji, a montaż produktu odbywa się jedynie na zamówienie.
Konstrukcja Na Zamówienie (KNZ) stanowi ostatnią lokalizację punktu rozdzielającego. W tym przypadku Producent rozpoczyna proces produkcyjny dopiero na zamówienie klienta. Wszelkie materiały oraz części sprowadzane są w ilościach wynikających bezpośrednio z zamówienia.

Położenie punktu rozdzielającego wpływa na sposób sterowania przepływem strumienia materiałów. Umiejscowienie punktu rozdzielającego w sferze fizycznej dystrybucji lub na granicy strefy dystrybucji (punkt 1 i 2) powoduje, że przepływ materiałów w sferze produkcji odbywa się wyłącznie na podstawie prognoz przyszłego zapotrzebowania, a sterowanie tym procesem oparte jest na zasadzie "tłoczenia" (ang. push).

Położenie punktu rozdzielającego w położeniu punkcie piątym powoduje, że przepływ strumienia materiałów w sferze produkcji odbywa się wyłącznie na potrzeby realizacji konkretnego zamówienia, a sterowanie tym procesem odbywa się według zasady "ssania" (ang. pull). Pozostałe dwa szczegółowe przypadki lokalizacji punktu rozdziału na lewo od granicy zarządzania przepływem materiałów są niezwykle interesujące z praktycznego punktu widzenia. Dopuszczają one możliwość sterowania przepływem materiałów według obu wyżej omówionych zasad².

Różne warianty umiejscowienia punktu rozdzielającego w łańcuchu dostaw przedstawia rysunek 1.

Suppliers – dostawcy, Consignees – konsumenci, TPP – techniczne przygotowanie produkcji

Procurement – dostawa, Manufacturing – produkcja, Distribution - dystrybucja

Rysunek 1. Pięć typowych punktów rozdziału w łańcuchu zaopatrzenia

Źródło: Fechner I., Service level modeling In the supply chain with the usage of solutions based on decoupling point concept, „LogForum”, Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu 2006, Zeszyt 3, Artykuł 1

Rysunek opracowany przez I. Fechnera przedstawia umiejscowienie punktu rozdzielającego w zależności od zapotrzebowania – zapotrzebowanie nie zależne i zależne. Analizując powyższy rysunek można łatwo odnaleźć umiejscowienie każdego z wcześniej opisanych punktów w odniesieniu do zapotrzebowania.

Partnerstwo między ogniwami łańcuchów dostaw oraz jego przyczyny

Partner zgodnie z definicją Słownika PWN jest to:

współuczestnik gry, rozmowy, zabawy lub jakiegoś przedsięwzięcia
osoba, którą traktuje się jak równą sobie³

Odnosząc powyższe definicje do analizowanego zagadnienia można łatwo wywnioskować na czym polega partnerstwo w łańcuchach dostaw. Zgodnie z twierdzeniem opracowanym przez T. Kotarbińskiego partnerstwo oznacza zorganizowaną współpracę, w której wszystkich uczestników łączy wspólny cel nadrzędny w stosunku do różnych celów indywidualnych⁴.

Zgodnie z przedstawioną charakterystyką można zauważyć, że wspólne działania podmiotów w obrębie łańcuchów dostaw wywodzą się z określonych zachowań. Niewątpliwie najważniejszą przyczyną zawiązywania relacji partnerskich jest zredukowanie kosztów wymiany rynkowej wynikające z realizowania wspólnego celu, którym jest dostarczenie dla klientowi najwyższej jakości produktu przy kosztach najniższych z punktu widzenia łańcucha dostaw jako całości. Zawiązanie stosunków partnerskich pozwala między innymi na:

zapewnienie wysokiego standardu przepływu informacji
wspólne obserwacje otoczenia oraz wszystkich ogniw łańcucha dostaw
działania związane z identyfikacją oraz wykluczaniem barier w przepływie informacji

produktów oraz środków finansowych wewnątrz łańcucha dostaw

ustalanie wspólnej strategii
wspólne zaspokajanie potrzeb konsumenta oraz zoptymalizowanie kosztów koordynacji łańcucha dostaw⁵.

Sytuacja związana z zoptymalizowaniem kosztów koordynacji łańcucha dostaw została dokładnie scharakteryzowana oraz przedstawiona w sposób graficzny przez U.Koppelmanna. Ciągła potrzeba redukcji kosztów związanych z dostarczeniem produktu do klienta ostatecznego skłoniła Koppelmanna do przeprowadzenia analizy powstawania tych kosztów. Charakterystykę zbadanych elementów, spostrzeżenia, formy działania oraz relacje pomiędzy kosztami a sposobem organizowania wymiany towarów zostały przedstawione na rysunku 2.

Rysunek 2. Teoria powstawania sieci i łańcuchów dostaw

Źródło: Koppelmann U., s. 70.

Jak widać na wykresie 2., koszt wymiany rynkowej jest silnie zależny od sposobu organizowania wymiany towarów. Wolnorynkowa wymiana towarów obarczona jest dużą marżą w związku z brakiem nawiązanej współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi. Forma hierarchiczna charakteryzuje działanie wewnątrz grupy gdzie przepływ towarów odbywa się przy małych wzrostach narzutów cenowych. Natomiast porównując obie sytuacje do formy przy nawiązaniu współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi i ustanowieniu wspólnego łańcucha dostaw można zauważyć, że wartość kosztów transakcyjnych jest wyższa. Potwierdza się zatem wcześniej przedstawiona przyczyna powstawania łańcuchów dostaw.

Według podziału spotykanego w literaturze, można wyróżnić rodzaje partnerstwa według zakresu współpracy. I tak, współpraca krótkotrwała i ograniczona w zakresie koordynacji działań i planowania ma miejsce tylko w obrębie jednego zakładu pracy lub obszaru funkcjonowania partnerów.

Kolejnym rodzajem współpracy jest przejście od koordynacji działań do ich integracji między wieloma zakładami i obszarami funkcjonowania partnerów w długim, ale ściśle wyznaczonym okresie. Ostatni model współpracy polega na znaczącym poziomie integracji operacyjnej, która prowadzi do postrzegania partnera jako „przedłużenia” własnej organizacji, bez jasno określonych terminów zakończenia współdziałania.

Krótkotrwała i ograniczona współpraca partnerska określa współpracę transakcyjną w ściśle wyznaczonym zakresie. Zakres ten określany jest zwyczajowo umową lub innym wiążącym porozumieniem. Ten rodzaj partnerstwa zauważalny jest głównie w trakcie nawiązywania okazjonalnych kontaktów przez firmy nie charakteryzujące się lojalnością do jednego dostawcy. Głównym czynnikiem warunkującym nawiązanie partnerstwa przez te podmioty jest cena towaru.

Kolejny rodzaj partnerstwa charakteryzuje współpracę podmiotów na podstawie podpisanego kontraktu. Kontrakt określa zakres współpracy oraz okres na jaki przedsiębiorstwa zintegrują swoje działania. Rodzaj tego partnerstwa jest popularny wśród firm świadczących operacje magazynowe. Zleceniodawca wynajmując firmę zleca jej szereg obowiązków z zakresu logistyki magazynowej. Nawiązana współpraca stanowi doskonały przykład partnerstwa, gdyż z reguły po wygaśnięciu kontraktu zleceniodawca nawiązuje współpracę z dotychczasowym zleceniobiorcą. Ten rodzaj współpracy partnerskiej określa współpracę procesową.

Ostatni model współpracy partnerskiej opisuje strategiczne działanie w ramach obu przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa wspólnie organizują długookresową strategię działania. Ten rodzaj partnerstwa cechuje się dużym zaufaniem przedsiębiorstw wobec siebie nawzajem. Czas trwania współpracy jest długookresowy z dużą aktywnością przepływu towarów, informacji oraz środków finansowych. Dodatkową cechą tego rodzaju partnerstwa jest możliwie małe utrzymanie zapasów w obrębie łańcucha dostaw, a dostawy towarów są małe, częste i organizowane zgodnie z zasadą JiT. Liczba dostawców w obrębie tego typu współpracy partnerskiej jest niewielka, a ich umiejscowienie jest możliwie bliskie odbiorcy⁶.

Rozwój współpracy między przedsiębiorstwami można przedstawić graficznie za pomocą rysunku 3. Rysunek ten przedstawia stopień powiązań wynikających z prowadzonej współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi. Określa on również typowy rodzaj współpracy dla danego stopnia powiązania. Pomimo, że podmioty współpracują ze sobą, zauważalna jest ich ciągła odrębność w niektórych działaniach. Odrębność ta wynika między innymi z różnych celów organizacji oraz pełnej odrębności finansowej przedsiębiorstw.

Rysunek 3. Rozwój współpracy między przedsiębiorstwami

Źródło: Burnes B. New S., Profiting from Partnership, „Logistics Focus”, December 1995

Aby można było mówić o udanym partnerstwie logistycznym, należy uwzględnić szereg cech charakterystycznych dla tego typu relacji. D.J. Bowersox⁷ wymienia pięć podstawowych czynników, niezbędnych do osiągnięcia przez partnerstwo logistyczne sukcesu. Do czynników tych zalicza się: Selektywne dopasowanie - partnerzy posiadają kompatybilne, korporacyjne kultury i wartości; Dzielenie się informacjami - partnerzy otwarcie dzielą się informacjami strategicznymi/operacyjnymi; Specyfika zadań - każda ze stron wie dokładnie, jaka jest jej rola w związku; Podstawowe zasady - procedury i polityki są wyraźnie nakreślone; Zasady wyjścia - sposób zerwania współpracy jest ściśle określony⁸.

Christopher M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, strategie obniżki kosztów i poprawy poziomu

usług, wydanie II, PCDL 2000, s 46↩
Cyplik P., Zastosowanie klasycznych metod zarządzania zapasami do optymalizacji zapasów magazynowych, LogForum, Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu 2005, Zeszyt 3, Artykuł 4.↩
http://sjp.pwn.pl/szukaj/partner (04.05.2011)↩
Kotarbiński T. Abecadło praktyczności, PWN, Warszawa 1972, s 69↩
Koppelmann U.: Beschaffungsmarketing, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2000, s. 70.↩
Lambert D. M., Emmelhainz M. E., Gardner J. T., Developing and Implementing Supply Chain Partnerships, „The International Journal of Logistics Management” 1996, Vol. 7, No 2, s. 2-3.↩
D.J. Bowersox Logistical Management, the Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill,New York. M.L. Brandeau, 1996↩
Żebrucki Z., Wybrane aspekty partnerstwa logistycznego, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie nr 23/2004, s. 113. za D.J. Bowersox Logistical Management, the Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill,New York. M.L. Brandeau, 1996↩